Управления правила – Дистанционное управление персоналом: правила общения, коммуникации

3. Система мотивации сотрудников в вопросе, как управлять коллективом, имеет огромное значение. Но даже поощрять сотрудников нужно уметь правильно.

Материальная мотивация персонала должна выражаться в поощрении за успешно проделанную роботу сразу после ее окончания. Эффективность конкретного незамедлительного поощрения намного выше, чем ожидание премии к концу месяца. Нематериальная мотивация сотрудников может нести большую ценность, чем материальная. К примеру, если руководитель публично похвалит сотрудника в присутствии коллег, уважение которых для него важно. Признание успеха подчиненного вовремя с правильно подобранными словами – отличная мотивация. Раньше часто практиковались в организациях вручение грамот, доски почета. Сейчас в некоторых государственных организациях такие методы управления коллективом остались, но новое поколение их уже не воспринимает всерьез.

4. В обязанности руководителя входит и увольнение сотрудников. Это достаточно болезненная процедура. Руководитель не должен извиняться, чтобы не давать лишнюю надежду подчиненному. Не стоит увольнять перед выходными или праздниками. Беседа должна занимать не более 20 минут, так как сотрудник, находясь в стрессовом состоянии, просто не сможет услышать подробные объяснения и причины его увольнения.

Отношение руководителя к подчиненным должно быть уважительным в любой ситуации. Лучше всего обращаться к сотрудникам на «Вы». Во время разговора с подчиненным, руководитель должен больше слушать, чем говорить. Задавать вопросы по поводу того, что думает сотрудник о качестве своей работы, что бы он улучшил, что он считает своими сильными сторонами. В процессе диалога с подчиненными, руководитель, умеющий слушать, может извлечь много полезной информации. В частности, как улучшить менеджмент персонала организации.

До недавнего времени функции менеджеров по персоналу выполняли линейные руководители. Достаточно было просто оформлять приказы об увольнении, зачислении на работу и повышении. Сейчас этого недостаточно. Менеджеры по персоналу должны заниматься подбором кадров, развитием сотрудников, мотивацией и стимулированием труда.

Менеджмент персонала помогает использовать все потенциальные возможности сотрудников для достижения целей организации. Но при этом обеспечивать нормальную психологически здоровую атмосферу в коллективе, следить за условиями труда.

Основные задачи менеджмента персонала организации:

1. Определять потребности сотрудников;
2. Помогать адаптироваться в новом коллективе;
3. Подбирать кадры;
4. Стимулировать заинтересованность в карьерном росте;
5. Разрабатывать правильную систему мотивации;
6. Способствовать развитию, как личностному, так и профессиональному;
7. Улаживать конфликты.

Принципы эффективного управления

Руководитель должен анализировать ситуацию, прогнозировать стратегию и управлять ее реализацией. Подчиненный должен реализовывать решение руководителя. Поэтому, основными принципами эффективного управления являются определенные качества руководителя – профессионализм, организованность и порядочность. Так как ему приходится решать проблемы из любой сферы организации.

Подчиненный, в свою очередь, должен быть исполнительным, инициативным, честным, порядочным и стремящийся к продвижению по службе.

Стили управления коллективом: как управлять персоналом? Какой стиль управления лучше?

Можно выделить 6 основных стилей управления персоналом, каждый из которых имеет как свои плюсы, так и минусы:

1. Командный стиль – незамедлительное подчинение сотрудников в основном в приказном тоне. Этот стиль помогает держать сотрудников под контролем, мотивировать их дисциплиной и санкциями. Он целесообразен в критических ситуациях, когда риски очень велики при малейшей ошибке. Но при этом сотрудники не развиваются, ничему не учатся, в коллективе царит недовольство, что приведет к фрустации.
   2. Авторитарный стиль подразумевает выстраивание стратегии развития и создание перспектив для подчиненных. Руководитель ведет себя строго, но справедливо и четко направляет сотрудников, в каком направлении развиваться, показывая на своем примере чего можно достичь. Минусом такого стиля является то, если сотрудники не доверяют руководителю, они просто не пойдут за ним. Кроме того, подчиненные работают только по пошаговым инструкциям, поэтому имеют низкую квалификацию.
   3. Партнерский стиль управления работой сотрудников подразумевает создание гармоничных отношений, отсутствие конфликтов и мотивация хорошего настроения. Такой стиль отлично работает, если его комбинировать с другими стилями. Так как партнерство не повышает производительность труда. Этот стиль хорош только в тех случаях, когда нужна помощь или совет, при разрешении конфликтов.
   4. Демократический стиль призван вовлекать сотрудников в процесс работы и поддерживать взаимопонимание в коллективе. Этот стиль эффективен, когда сотрудники работают в команде, стремятся вместе к одной цели и имеют достаточно опыта, чтобы каждому можно было доверить определенную задачу. Единственный минус такой организации управления персоналом заключается в том, что подчиненных постоянно нужно организовывать, направлять, курировать и проводить достаточно часто совещания.
   5. Стиль руководства под названием «задающий ритм» — выполнение работы так же хорошо, как ее выполняет сам руководитель. Этот стиль подразумевает самоорганизацию сотрудников и желание выполнять работу на высочайшем уровне по примеру руководителя. Неэффективен в тех случаях, если нужна помощь третьей стороны или дополнительное обучение и координация.
   6. Стиль «коуча» — постоянное профессиональное развитие сотрудников, вдохновение, поиск и развитие сильных сторон. Это мотивирует сотрудников, но в то же время такой стиль управления будет бесполезен, если подчиненные ленивы. Не каждый имеет желание и силы работать над собой ежедневно.

Как управлять коллективом и какой стиль выбрать? Скорее всего, эффективность управления персоналом зависит не только от стиля и методов управления, но и от личных качеств подчиненных. Поэтому, в зависимости от разных ситуаций, нужно комбинировать разные стили управления.
Система управления сотрудниками включает в себя не только стили, но и методы управления.

Методы управления коллективом

Методы управления – способы воздействия на коллектив. Они бывают административные, экономические и социально-психологические.

• Административные методы влияют на осознанность коллектива, понимание того, что необходимо соблюдать дисциплину, иметь чувство долга, стремиться работать в этой организации, соблюдать правила и нормы, установленные в организации.
• Экономические методы – материальное стимулирование сотрудников.
  Социально-психологические – учет социальных потребностей сотрудников, поддержание здоровой атмосферы в коллективе.

Все методы взаимосвязаны между собой и осуществление их в управлении коллективом понятно. Но есть и инновационные методы управления персоналом. К примеру, постановка целей сотрудника и руководителя на ближайшие полгода или год. Сотрудник ставит перед собой конкретную цель на благо организации. В случае ее достижения, руководитель, к примеру, повышает его в должности или повышает зарплату.

• Эффективно работает метод квартальных отчетов. Так сотрудник сам устанавливает цели, учится правильно распоряжаться временем. В итоге, работает более плодотворно и проявляет инициативу. К тому же, необходимость отчета перед начальником каждый квартал мотивирует показать себя с наилучшей стороны. Никто из сотрудников не остается незамеченным. Каждый получает вознаграждение за свои труды.
• Чудесным методом управления персоналом является структурированное планирование. Каждый отдел ставит перед собой определенную цель, которая дополняет цели других отделов на благо развитию организации. Чтобы организовать работу в отделах, применяют «командный менеджмент». В группы объединяются те сотрудники, которые имеют похожий взгляд на достижение цели организации.
• Метод ситуационного управления применяется лишь по мере возникновения проблем. Функциональное управление – каждый руководитель своего отдела несет ответственность за определенные функции.
• Отлично работает метод сравнений, когда система управления данной организации сравнивается с более передовой организацией и по ее примеру воссоздается система управления.
• Экспертно-аналитический метод подразумевает привлечение специалистов по управлению персоналом. Эксперт изучают проблемы организации и дают заключение, какими методами лучше всего управлять в этой организации.
• На практике часто применяется метод функционально-стоимостного анализа. Когда экспертами определяется, какие функции не выполняются и почему, убираются лишние функции управления, степень централизации управления персоналом.
• Отличный результат дает метод творческих совещаний. Специалисты и руководители высказывают свои предположения, как улучшить систему управления персоналом, что порождает множество креативных идей.

Каждый руководитель задается вопросом, как эффективно управлять персоналом? Для этого необходимо применять все методы и стили управления комплексно. Кроме того, не забывать о том, что нужно четко соблюдать правила этика при общении с сотрудниками. Правильная система управления, мотивации, наказания и поощрения поможет создать процветающую компанию. Сам руководитель не сможет ничего достичь, если его сотрудники не будут подходить к работе творчески и с инициативой. Руководителю главное уметь заинтересовать, замотивировать и поддержать сотрудников.

Так же вам может быть интересно:

zazama.ru

3 правила управления командой в стиле Стива Джобса

Прочитав эту статью, вы сможете отсеять сотрудников, которые могут заразить негативом весь коллектив компании, применить правило Стива Джобса и получить инициативных продавцов, использовать три принципа, чтобы повысить самоотдачу менеджеров.

Руководители компаний считают: сотрудники хорошо работают, если их постоянно мотивировать. Это дает желаемый результат, но на практике большинство менеджеров мечтают как можно быстрее уйти домой после рабочего дня (рисунки 1, 2). Чтобы изменить эту ситуацию, необходимо не только думать о возможных стимулах для продавцов, но и улучшать психологический настрой персонала. Тогда менеджеры не будут лениться и объединятся, чтобы выполнить поставленный план и увеличить продажи компании. Какие принципы управления от Стива Джобса следует учесть руководителю организации, чтобы управлять сотрудниками с эмоциональной и психологической точек зрения?

Подбирайте сотрудников с «искрой в глазах»

Если у менеджера нет внутренней мотивации, вы не сможете его стимулировать и не заставите работать лучше. Сотрудник должен изначально быть амбициозным, показывать, что хочет развиваться, а не просто отсиживаться на работе. Без этих качеств продавцу справиться с обязанностями не поможет даже супермотивация в стиле Стива Джобса. Поэтому важно еще на собеседовании определить, как кандидат проявит себя в компании. Чтобы полностью оценить личность, придется провести много разносторонних тестов или держать в штате профессионального психолога. Я определяю мотивацию человека по двум критериям.

Смотрите на желание учиться. Выясняю, повышает ли человек свою квалификацию, и наблюдаю, с какими эмоциями он об этом говорит. Например, если кандидат с энтузиазмом рассказывает, как проходил тренинги на предыдущей работе, значит, ему нравится развиваться. Такой сотрудник будет постоянно совершенствовать свои навыки, чтобы продвинуться по карьерной лестнице.

Выбирайте оптимистов. Второй критерий при выборе — энергетика человека. Оптимистичный, артистичный, обладающий чувством юмора сотрудник продает лучше. Если на собеседование придут два кандидата: один — новичок в профессии, но улыбчивый и позитивный, а другой — опытный и с хорошими рекомендациями, но поникший и уставший, я выберу первого. С точки зрения нейропсихологии человек с негативным настроем по отношению к жизни и работе через несколько минут автоматически заразит своим состоянием еще троих коллег. Если на работу придет недовольный сотрудник, через какое‑то время все продавцы станут такими же.

ТОП-5 самых нужных статей для коммерсанта:

Ищите людей, которые покажут, что вам делать

Успех компании начинается с руководителя организации. Какой настрой и подход к корпоративной культуре у топ-менеджера, такой коллектив и сформируется (рисунок 3). При позитивном и конструктивном настрое вы получите бойкую команду. Если подчиненные безынициативны, всегда ждут поручений начальства, а потом неохотно их выполняют, вы быстро выгорите эмоционально и не решите поставленных задач.

Воспитывайте в продавцах инициативность. Мы повесили в комнате переговоров плакат с правилом управления от Стива Джобса: «Не имеет смысла нанимать толковых людей, а затем указывать, что им делать. Мы нанимаем толковых людей, чтобы они говорили, что делать нам». По этому принципу руководство компании и общается с персоналом. Сотрудники знают: отсидеться на работе не получится, от них ждут решения задач.

Хороший способ воспитать самостоятельность — не пытаться уладить за подчиненных их проблемы. Я добиваюсь, чтобы человек, который столкнулся с трудностью, сам придумал решение. Первый вопрос, который я задаю такому менеджеру: «Какие предложения?». Сначала это выбивает работника из колеи, ведь он рассчитывает получить от меня помощь. Но со временем он привыкает к такому подходу и знает: прежде чем идти к руководителю с проблемой, нужно самому подумать, как с ней справиться. После мы совместно обсуждаем, какой из возможных вариантов следует выбрать. Такой метод дает результат: я знаю, что могу поручить менеджеру любое задание. Сотрудник будет готов сам принять решение, если вдруг не сможет ни с кем вовремя посоветоваться.

Используйте три принципа управления Стива Джобса, чтобы сотрудники работали с полной отдачей

Требуйте приверженности делу. Если человек не готов пожертвовать личным временем или приложить дополнительные усилия для решения задачи, на него нельзя надеяться, какими бы знаниями и опытом он ни обладал. Часто продавцы, когда не справляются с задачами, находят множество объяснений, ищут виноватых. Это плохой признак: менеджер по продажам должен не оправдывать себя в глазах начальства, а постоянно думать, что еще он может сделать, чтобы исправить ситуацию.

Я повторяю сотрудникам: «Как бы ты ни вымотался, главное, что ты не выполнил поставленную задачу. Собственнику все равно, что ты старался, если ты не принес прибыль. Заказчику все равно, что ты старался, если машина с товаром опоздала. Помни: людям важен результат, а не твои старания и страдания. Поэтому всегда думай: «Сделал ли я все необходимое, чтобы выполнить задачу?». Такое управление мотивацией в стиле Стива Джобса работает: менеджеры со временем отвыкают жаловаться на возникшие трудности, а их результативность увеличивается.

Проявляйте социальную чуткость. Сотрудник, которого беспокоят собственные проблемы, будет работать менее эффективно. Если я вижу, что менеджер подавлен, интересуюсь, что случилось, что его волнует. В нашей компании мы позволяем продавцам отвлечься на время от работы и решить личные вопросы, чтобы потом они могли продолжить трудиться с высокой самоотдачей. Проверено: сотрудник после такого внимательного отношения готов работать вдвое усерднее.

Учите договариваться с клиентами фирмы. Конкурентную борьбу выиграет та компания, которая внимательно относится к покупателям. Тогда при прочих равных условиях клиент выберет вашего менеджера. Мы доносим до продавцов основные принципы общения с заказчиками: как можно быстрее реагировать на запросы, никогда не врать, вовремя сообщать о нештатных ситуациях, поднимать настроение, уметь вовремя замолчать и выслушать клиента и пр.

www.kom-dir.ru

«Золотые правила» менеджмента новой эпохи |

Если руководитель соберет у себя в команде талантливых менеджеров, это еще не значит, что компании гарантирован успех. Именно так считает Рэймонд Белбин, доктор психологических наук, почетный профессор университетов в Бристоле и Экстере, советник ООН и комиссии Европейского Сообщества. Впервые в России на конференции, организованной Представительством фирмы Kievits Ltd в России, он лично представил свою знаменитую теорию командных ролей.

Хорошо известно, что состав руководства и стиль управления компанией напрямую влияет на ее успех. Еще 50 лет назад во всем мире теория управления понималась исключительно с позиции иерархии » во главе стоял исполнительный директор, который давал поручения менеджерам, а те распределяли задания подчиненным. Но со временем такая модель стала неэффективной. В первую очередь потому, что порождала бюрократию, неоперативное принятие решений, а это, в конечном итоге, негативно сказывалось на бизнесе. Сейчас же, особенно на Западе, активно используют преимущества командной работы. Главное — правильно определить роль каждого члена команды.

• Очень часто талантливые люди, поставленные в определенные рамки, не могут себя реализовать, отчего и не достигают хороших результатов, — рассказал доктор Белбин. — В тоже время совсем заурядный работник может сделать головокружительную карьеру. Секрет прост — необходимо применять ту роль, которая типична для того или иного человека.

Теория командных ролей Рэймонда Белбина в 80-годы прошлого века произвела революционный переворот в подходе к управлению персоналом. Она построена на том, что любая, даже самая маленькая компания, должна использовать преимущества командной работы, где каждый играет только свою роль. По теории г-на Белбина таких ролей девять. Для их определения он разработал специальную программу. Мы в свою очередь публикуем таблицу, которая на начальном этапе позволит распознать роль по ее характеристике (см. таблицу «1).

Каждая роль имеет преимущества и недостатки. Причем абсолютно не страшно, если слабости допустимые. Но, если в процессе работы они трансформируются в недопустимые, то с таким сотрудником лучше расстаться.

У каждого менеджера своя роль

Чтобы набрать успешную команду, необходимо сбалансировать роли. Причем, выбор позиции каждого сотрудника напрямую зависит от поставленной задачи и конкретной ситуации.

По словам г-на Белбина, существуют три категории ролей в команде.

• «Люди действий» — шйпер, реализатор, педант.
• «Социально-направленные» — координатор, исследователь ресурсов, душа команды.
• «Интеллектуальные роли» — генератор идей, аналитик-стратег, специалист.

Возникает вопрос » когда и какие роли следует привлекать» Вот простой пример. Если вам необходимо придумать принципиально новый продукт, то для этого, лучше подобрать «Интеллектуальные роли» » генератора идей, специалиста и аналитика-стратега. А чтобы вывести этот продукт на рынок, необходимы «люди действий» (шейпер, педант, реализатор).

Как читает выступившая на конференции Елена Завьялова, доктор психологических наук, профессор кафедры управления персоналом факультета менеджмента СпбГУ, роли дополняются конкретным содержанием в зависимости от организационной среды, в которой работают люди. Ролевой потенциал предопределен не фатально, а формируется в течение жизни и зависит от условий организационной среды. Например, в российских компаниях преобладают ролей исполнительского плана.

Как утверждает г-н Белбин, для создания успешной команды не обязательно сочетать все роли. Главное, чтобы они были совместимы (см. таблицу «2).

Следует иметь в виду, что эмоционально люди могут быть разными. Зачастую наиболее успешное партнерство возникает у тех, кто испытывает антипатию, но профессионально дополняет друг друга.

Иногда тот или иной сотрудник может не подходить компании. Но стоит его «дополнить» другой ролью, как ситуация в корне изменится. Например, ваш менеджер постоянно выдает идеи, которые вам кажутся нереальными, и поэтому ценность его как работника очень низка. Но как только в команде появится человек, умеющий воплотить задуманное в жизнь, рейтинг менеджера резко возрастет.

Главное — чтобы команда была

Итак, вы определились с ролями и теперь нужно тщательно подобрать хорошую команду. По словам г-на Белбина, в этом вопросе очень важно понять различие между командой и группой:

Во-первых, команда имеет ограниченный размер. Она не может состоять из 60, 100,200 человек. По мнению Белбина, оптимальный состав » 4-6 работников. Причем четное число не случайно » оно связано с ролевыми парами:

• Если в компании много талантливых и сильных менеджеров, то лучше всего разделить их на 2-3 команды и поставить перед ними одну цель. Что это даст» Это позволит найти несколько способов решения задачи и в конечном итоге приведет к успешному результату.

Во-вторых, в команде больше шансов выявить роли сотрудников, они способны на взаимопонимание и поддержку. В то время как в группе каждый сосредоточен на себе, не терпит конкуренции и чаще идет на конфронтацию.

И не менее важное отличие — сплоченная работа команды позволяет реализовать совместное руководство или же делегировать полномочия. В группе сохраняется единоличное управление. Например, большинству российских фирм до сих пор присущ авторитарный способ руководства, где решения принимаются одним человеком и не учитываются мнения других. «Культ личности» препятствует полноценному раскрытию талантов команды и эффективному развитию бизнеса.

Таким образом, чтобы добиться успеха, необходимо использовать менеджмент «новой эпохи», где доминирует не лидер, а хорошо сбалансированная и креативная команда.

Таблица 1. Характеристика ролей в команде по Белбину

Таблица 2. Совместимость ролей.

Источник: Материал предоставлен журналом «Консультант» (» 9, 2005)
Автор: М.Маслюкова

iteam.ru

Управление через правила. Две истории и приложение

Обычно управление понимается так. Я говорю другому человеку, что ему надо делать, он делает, я проверяю. Такое управление называется командованием, руководством. Проблема здесь в том, что я могу недостаточно учитывать возможности другого человека, его видение ситуации, степень готовности выполнять мои команды. Диапазон его реакций может быть очень широким: от полного принятия до полного неприятия – как в открытой форме, так и в закрытой – например, в форме «итальянской забастовки».

Чем более творческой работой занят человек, тем менее эффективно командование им. Здесь становится более уместным другой подход: управление через правила. Начальник и подчиненный в рамках общей цели деятельности договариваются о правилах работы и взаимодействия. И далее подчиненный действует самостоятельно в контексте общей цели и согласованных правил.

Я стал наблюдателем и участником двух случаев, которые произвели на меня большое впечатление. Оба они имеют прямое отношение к рассматриваемой теме. Обе истории связаны с моей преподавательской работой в Высшей школе бизнеса МГУ в образовательных программах МВА.

История первая

Группа руководителей выполнила учебное задание и одна из участниц представляет перед аудиторией результаты, изображенные на флип-чарте. Преподаватель стоит сбоку рядом. Она увлеченно рассказывает, глядя в глаза преподавателю. Он, как настоящий педагог, выразительно показал ей руками и глазами, что смотреть надо не на него, а в аудиторию, в глаза сидящих в зале.

Она ловит сигнал, начинает смотреть на коллег, но, увлеченная рассказом, через полминуты снова говорит, глядя только на преподавателя. Что он делает? Он, продолжая смотреть на нее и внимательно слушать, начинает пятиться и бочком-бочком двигаться назад, за спины сидящих в комнате, заходит за последний ряд и смещается к центру! И выступающая, провожая его взглядом, начинает видеть в поле зрения много лиц и уже продолжает говорить для всех.

Что сделал преподаватель? Он не стал командовать дальше: «смотри в аудиторию, когда выступаешь». Он изменил правило: пространственное расположение преподавателя относительно аудитории. И без малейшего давления добился нужного результата.

История вторая

Группа руководителей выполнила учебное задание и я веду обсуждение результатов. Предполагается, что каждому будет дано слово. Участник   высказывается, короткое обсуждение, и переходим к следующему участнику. Где-то в середине процесса я понимаю, что мы не уложимся в отведенное время. И начинаю управлять процессом: кого-то приостанавливаю; чей-то монолог перехватываю и быстренько сам резюмирую; говорю, что не успеваем и следующим участникам следует быть более краткими. В общем, торопливо и скомкано завершаем обсуждение.

На другой день мой коллега, тоже преподаватель, присутствовавший на обсуждении, говорит мне:

— Евгений, можно дать Вам обратную связь по вчерашнему занятию?

— Да, конечно, Вячеслав.

— Вот смотрите. Когда Вы попали в цейтнот, Вы перешли на «ручное управление» и начали фактически управлять активностью каждого участника. Вы сами принимали решение, кому сколько говорить. Возможно, были участники, которые считали свой комментарий очень важным, но Вы их прерывали. Я бы в этой ситуации поступил по-другому. Когда я бы понял, что времени не хватит, я бы приостановил обсуждение, чтобы договориться, как нам действовать в оставшееся время. Вариантов может быть много: ограничить время выступления, ограничить время обсуждения выступления, уменьшить количество выступающих (возможно, несколько человек добровольно откажутся) и так далее. Причем я бы предложил самим участникам выбрать какое-то правило для дальнейшего обсуждения задания. Когда появится правило – каждый из оставшихся участников сам определит содержание своего выступления в соответствии с этим правилом. И никто не останется ущемленным Вашими руководящими действиями.

— Спасибо, коллега, принимается.

Вот такие две истории. Если идея управления через правила вам близка, то еще несколько примеров приводятся ниже в приложении.

Ах, да, чуть не забыл. У обоих историй одно главное действующее лицо. Это директор программ МВА-Производственные системы Высшей школы бизнеса МГУ Вячеслав Болтрукевич.

Приложение

Управление через правила. Фрагмент главы 9 «Организация как система» книги «Системное мышление».

Традиционно управление ассоциируется с указаниями, что делать подчиненным, с диспетчированием, с выдачей приказов, поручений, команд, с контролем их исполнения. Классическая «болезнь роста» организаций – когда директор бывшей маленькой фирмы, несмотря на появление отделов, департаментов, филиалов, своих заместителей, продолжает заниматься оперативным управлением и «держать все под контролем». Чем же должен заниматься руководитель, с точки зрения специалистов по управлению? Попытка ответа на этот вопрос приведена в табл. 2.7.

Как видно, большинство авторов сходится на том, что основная функция управления – создание условий для раскрытия и поддержки активности сотрудников. Эти условия могут быть созданы единственным способом: разработкой соответствующих правил и законов функционирования организации и контролем их соблюдения. На смену управлению через команды, давление и насилие приходит управление через правила.  Какими же должны быть правила? Если мы считаем, что «системная» модель организации больше приближена к реальности, чем механистическая, то правила должны учитывать и поддерживать это системное понимание.

Так или иначе, в основе подобных правил лежит признание того, что собственная активность свободных (насколько это возможно) субъектов вносит решающий вклад в результат работы организации. Правила должны создавать необходимые условия для проявления активности и ограничивать ее, направляя в нужное русло.   Вот примеры таких правил.

1. Учет мнений всех компетентных и причастных к проблеме сотрудников, поддержка групповых методов принятия решений.
2. Свободное распространение информации для улучшения качества принимаемых решений, генерации новых идей.
3. Установление прямых связей между взаимодействующими людьми и подразделениями, переход от вертикальных к горизонтальным, «плоским» организационным структурам.
4. Принятие решений на возможно более низких уровнях управления.
5. Отказ от надзора и контроля «сверху», стимулирование самостоятельности и самоконтроля.
6. Сменяемость, ротация руководителей.
7. Создание культуры, поощряющей постоянное обучение сотрудников и организации в целом.

Управление с помощью правил подробно описывают К. Мейер и С. Дэвис: «Адаптивные системы возникают в результате взаимодействия агентов по принципу “снизу вверх”. Агент, которому мы уделяем больше всего внимания в бизнес-системах, — не молекула, не код, а отдельный человек. Это значит, что нужно разложить корпоративное поведение на специфические правила, которым подчиняются сотрудники. Решения человека станут управлять способностями предприятия… Чтобы управлять “снизу вверх”, необходимо сдвинуть акцент с контроля действий людей к влиянию на их решения. В компании, следующей принципам самоорганизации, лидеры прекращают управлять людьми и начинают управлять правилами» [47].    Авторы приводят много примеров такого подхода к управлению. Вот два из них. Как ни странно, но оба примера – из опыта армии США. Они разрушают наше представление о том, что армия – организация с неизбежно «вертикальным» построением управления, где приказы командира не обсуждаются («копать от забора до обеда»).

М. Кете да Врис

Американский воинский контингент в Афганистане для сбора разведданных с воздуха использует беспилотные самолеты-разведчики. Объекты для разведки определяются со спутников. Проблема в том, как лучше позиционировать самолеты над контролируемой территорией, чтобы оперативно собирать ценную информацию при условии, что новые цели возникают постоянно и велика вероятность, что тот или иной самолет может быть сбит. Управлять всеми самолетами из одного центра не получилось: слишком сложная задача с большим числом переменных. Военные с помощью компании Bios-Group решили задачу по-другому. Каждый самолет был оснащен небольшим процессором, который обрабатывал информацию со спутников о целях для съемки, о собственном окружении, о параметрах полета (количество топлива в баках, расстояние до аэродрома) и сам принимал решение о своих действиях (куда лететь и что снимать) на основе двух правил: «жадность» и «отталкивание». Правило «жадность» предписывало ему собирать как можно больше разведданных, т.е. двигаться к ближайшему из указанных спутником объектов. Правило «отталкивание» запрещало подходить близко к другим самолетам-разведчикам, чтобы не дублировать данные. Этих двух правил оказалось достаточно, чтобы без всяких команд из центра организовать эффективную работу многих агентов – в данном случае беспилотных самолетов-разведчиков.

Второй пример еще более показателен. Он касается правил действия морских пехотинцев во время боя. Исходная мысль — бой ведется двумя сторонами, и предвидеть ход военных действий практически невозможно. Авторы в связи с этим цитируют высказывание германского фельдмаршала Хельмута фон Мольтке: «Ни один план не в состоянии жить дольше первого столкновения с врагом».   Отталкиваясь от такого понимания боя, американский генерал Пол Ван Рипер выработал новую, «адаптивную» стратегию пехотных войск. В современных условиях быстротечного столкновения с непредсказуемой динамикой принцип безусловного выполнения приказа командира уступает место принципу принятия решений каждым звеном подразделения на месте в рамках общего замысла. Это позволяет более эффективно приспособляться к непрерывно меняющимся условиям. Такая доктрина ведения войны вошла в Устав морской пехоты США: «Устранить неопределенность невозможно. Поэтому нужно научиться эффективно сражаться вопреки ей. Добиться этого можно, создавая простые и гибкие планы, учитывая при планировании непредвиденные обстоятельства, вырабатывая стандартные процедуры действий и поощряя инициативу подчиненных» [47]. В результате морская пехота рассматривает командование как определение общего видения и стратегии, а оперативное управление – как обратную связь от командира пехотинцам о результатах предпринятых ими действий.

А.А. Фетисов показывает, как через изменение правил, касающихся внешнего вида и одежды, Петр I решил важную государственную задачу. Ему было необходимо уменьшить роль и влияние бояр, олицетворявших патриархальную Русь. Он запретил им носить бороды и приказал перейти на практичную немецкую одежду: «Он знал, что у боярства ничего положительного за душой нет; кроме как длинной и лохматой бороды, кроме длинной до пят шубы, высокой собольей шапки и красных с загнутыми носами сапог — именно на этих атрибутах держится и этими атрибутами прикрывается весь авторитет боярства. Если отнять у боярина перечисленные атрибуты — он останется голым, а если одеть его к тому же в непривычное немецкое платье — он станет смешным. Петр I отлично разбирался в психологии. Боярин без бороды и без шубы — это не боярин; он терял всякое уважение не только в глазах окружающих, но и в собственных глазах» [74]. Глядя на безбородого боярина, смеялись подчиненные дьяки в приказах, прохожие, родные дети и холопы, и даже смеялась всегда покорная жена; только сам боярин не смеялся: без бороды и шубы боярин как таковой переставал существовать – заключает автор.

Необходимо, конечно, отличать продекларированные руководством компании правила, закрепленные в соответствующих документах (кодексы корпоративного поведения и т.п.), от фактических отношений между руководством и персоналом, которые отражаются в корпоративной культуре компании. Когда правила компании принимаются персоналом как на рациональном, так и на эмоциональном уровне, можно говорить о совпадении ценностей сотрудников с ценностями компании. Такая идея положена в основу ценностного управления [13, 77].

Если на уровне предприятия директивному управлению можно противопоставить управление через правила, то на уровне государства альтернативой авторитаризму, «вертикальному», «ручному» управлению является институционализм.  В этом случае государство в значительной степени перестает быть субъектом управления. Его задачей становится создание и поддержание среды, в которой функционируют институты, образующие основу общества. Общество становится эмерджентным эффектом разнообразной деятельности отдельных людей, свободно реализующих собственную активность в рамках институтов. К таким институтам, например, относятся: частная собственность, свободы личности, конкуренция, разделение властей, а также законодательство и организации, обеспечивающие их реализацию и функционирование.

К. Поппер

Важнейшим условием институционального построения общества является верховенство закона. Здесь уместно привести высказывание Е. Ясина: «Я хочу процитировать замечательного человека, которого зовут Ли Куан Ю и который основал современный Сингапур. Он говорил так: “Свобода менее важна, чем закон и порядок”. Собственно, все страны, которые были успешными, будь то Англия XVI в. или Сингапур середины XX в., ставили закон и порядок сначала, а свободу потом. Свобода является производной от закона и порядка» [84].

Поделиться с друзьями:

Подписывайтесь на Leaninfo.ru в соцсетях: Facebook или ВКонтакте.
Или следите за новостями бережливого производства по email.

Смотрите также:

www.leaninfo.ru

определение, правила и примеры :: SYL.ru

Данная статья посвящена теме «Что такое управление в русском языке?». Люди, чья работа связана с постоянным использованием текстовых редакторов, наверняка сталкивались с ситуацией, когда программа подчеркивает словосочетание.

При этом компьютер отмечает, что в нем присутствует ошибка в управлении. Как избежать подобных ситуаций и не допускать недочетов? Об этом будет рассказано в этом материале.

Синтаксис

Этот раздел грамматики, как известно, посвящен предложениям и словосочетаниям. Правила, которые он содержит, помогают грамотно и точно выражать мысли при письме. Синтаксис, в свою очередь, тесно связан с морфологией (разделом, изучающим состав слов, мельчайшие языковые единицы – морфемы).

Такое взаимодействие этих двух отраслей можно объяснить тем, что один из элементов словосочетания часто требует от другого определенного падежа, числа и так далее. Эти явления, как известно, относятся к разделу морфологических.

Структура

Словосочетания могут состоять из двух или нескольких слов, одно из которых обычно является главным, а остальные — второстепенными. Между ними бывают три вида связи в русском языке: управление, примыкание и согласование.

Согласование

При таком взаимоотношении все слова имеют одинаковую форму, то есть число, падеж и род. При изменении главного или зависимого элемента то же происходит и с другим членом словосочетания.

Для большей наглядности следует рассмотреть пример.

В словосочетании «красный пиджак» существительное и прилагательное имеют форму мужского рода, единственного лица, именительного падежа. Если же изменить число на множественное (красные пиджаки), то в этом случае оба компонента приобретают новые окончания.

Чаще всего такая связь присутствует в словосочетаниях «прилагательное плюс существительное».

В подобных случаях трудностей с правописанием обычно не возникает.

Примыкание

Еще один вид связи в словосочетаниях носит название «примыкание». Он подразумевает постановку главного слова в определенные число, род и падеж, в зависимости от второстепенного элемента. В данном случае второстепенный член всегда останется неизменным, даже если главное слово будет принимать другую форму.

В качестве неизменного элемента здесь могут выступать наречия или деепричастия.

Сильно смеяться, слушать молча и так далее.

Глагольное управление в русском языке

Многие эксперты в области русского языка называет этот вид связи в словосочетаниях самым сложным, поскольку именно в нем допускается больше всего ошибок.

Что такое управление в русском языке? Название типа связи говорит само за себя. Здесь главное слово «руководит» второстепенным, требуя от него определенной формы.

При этом оно само может изменяться, а подчиненный элемент всегда остается неизменным. Главным словом обычно является существительное или слово, его заменяющее. Подчиненным может быть любая часть речи, но чаще всего эту функцию выполняет глагол.

Например: посмотреть на небо.

Вопросы управления в русском языке

В случаи со связью типа управление сложности возникают при выборе правильного падежа для существительного. Например, в словосочетании «ждать понедельника» может быть допущена типичная ошибка: «ждать понедельник». Такая оплошность, обычно, возникает из-за незнания правила употребления глагола, присутствующего в данном словосочетании. А оно гласит, что эта часть речи в данном случае должна стоять только в винительном падеже.

Не меньше затруднений обычно возникает при использовании предлога. Употребление этой части речи регламентируется правилами управления русского языка. Если заглянуть в словарь управления, который размещен на многих сайтах в интернете, то можно обнаружить, что в статьях, посвященных многим глаголам, указаны предлоги, с которыми те применяются.

Немного о предлогах

Следует отметить, что в словосочетаниях типа «глагол плюс существительное» предлоги могут как присутствовать, так и отсутствовать. Поэтому все глаголы делятся на два типа:

Те, что требуют после себя предлога, и те, которые не нуждаются в нем.

Чаще всего слова, обозначающие действие, связанное с работой органов зрения, употребляются с предлогами: смотреть на, взглянуть на, глядеть на и так далее.

Распространенные ошибки

В пособиях по грамматике русского языка часто упоминается о двух видах ошибок, которые возникают при употреблении словосочетаний со связью типа управление:

• Неточности при употреблении предлогов.
• Ошибки в падежах.

Часто эти два вида погрешностей присутствуют одновременно.

Например, словосочетание «любоваться на море» содержит ошибки обоих видов одновременно. Здесь существительное употреблено в неверном падеже. Вместе с этой ошибкой присутствует и другая: употреблен предлог, тогда как в данном словосочетании он не нужен.

Причины ошибок

Текстовые редакторы часто указывают не только на наличие ошибки в тексте, но и на возможные варианты ее исправления. В случае неточности в управлении нередко приводится и наиболее вероятная причина неправильного выбора слова.

Подмена понятий

В русском языке, как и во многих других, существует такое явление, как синоним. Если есть множество слов для обозначения одного и того же явления, – это, безусловно, благоприятно отражается на красоте текста, его читаемости и так далее. Однако по данной причине возникает и ряд трудностей, одна из которых связана с путаницей в правильном употреблении предлогов в синонимичных глаголах.

Вот подобный пример управления в русском языке. Между словом «смотреть» и существительным принято ставить предлог «на».

А после глагола «любоваться» он не нужен. Однако часто можно встретить в печати словосочетания «любоваться на горы», «любоваться на природу» и подобные им.

Такие ошибки допускаются, когда автор знает правило, касающееся глагола «смотреть» и действует аналогично в других ситуациях.

Разговорный вариант

Впрочем, использование некоторых «неправильных» форм глаголов при типе связи под названием управление все же допустимо.

Такие примеры управления в русском языке встречаются в разговорном стиле. Если автор хочет придать речи своего персонажа непринужденный характер, то он вполне может употребить вместо общепринятого «любуюсь природой» вариант «любуюсь на природу».

В соответствующих словарях такая форма иногда указывается с пометкой «просторечие» или «разговорное».

Однокоренные слова

Не меньше затруднений возникает при употреблении однокоренных слов. Поскольку глаголы заплатить и оплатить имеют значение «рассчитаться за товар или услугу», то они и воспринимаются некоторыми людьми как грамматически равнозначные. А между тем, первый из них употребляется только с предлогом «за», стоящим после него, а второй применяется без него. Поэтому, пользуясь общественным транспортом, люди платят за проезд и оплачивают его. Употребление других вариантов этого словосочетания является нарушением синтаксических норм русского языка.

Как избежать ошибки?

Прежде всего, нужно просто не забывать во время написания различных текстов, будь то письмо другу или официальное послание, о существовании такого явления русского языка, как связь в словосочетании. Особенно это касается употребления глаголов вместе с существительными. В таких случаях применяется тип управление, а он считается многими специалистами самым сложным.

Память – лучший консультант

Если человек целенаправленно следит за выполнением правил синтаксиса (имеет представление о том, что такое управление в русском языке), то, собираясь описать взволнованное состояние какого-либо персонажа, он скорее всего вспомнит о том, что беспокоиться можно о ком-то, о чем-то или за кого- или что-либо.

В данном случае существуют два варианта, каждый из которых является литературной нормой. Если же автор захочет употребить глагол «быть обеспокоенным», то ему не следует ставить после него никаких предлогов.

В большинстве случаев человек может восстановить в сознании правило управления, вспомнив один или несколько примеров из литературы. Если же написание словосочетания вызывает затруднение, можно обратиться к словарю управлений.

Кстати, в других европейских языках данный грамматический вопрос тоже вызывает определенные затруднения. Именно поэтому некоторые английские глаголы, как, например, listen to the, даны в словарях и заучиваются вместе с последующим предлогом.

Заключение

В данной статье была освящена тема «Что такое управление в русском языке?». Вкратце рассматривались и другие виды связи в словосочетаниях. Этот материал будет полезен широкому кругу читателей, в том числе выпускникам школ, готовящимся сдавать единый государственный экзамен, в котором обычно бывают задания на эту тему.

www.syl.ru