Управление портфелем – Управление инвестиционным портфелем — это… Что такое Управление инвестиционным портфелем?

Содержание

Портфельное управление | Журнал «Системы управления бизнес-процессами»

Аннотация

В работе освещен процесс внедрения портфельного управления в ИТ-компании. Показаны основные фазы процесса портфельного управления, важность оптимизации и балансировки портфеля, в том числе с применением методик математической статистики.

Abstract

The process of portfolio management implementation is described in the article. The main phases of the portfolio management process, the importance of optimization and balancing with mathematical statistics methods are shown.

Актуальность проблемы

Современной компании необходимо непрерывно развиваться, чтобы не проиграть в конкурентной борьбе. Это касается всех аспектов деятельности предприятия, в том числе и ИТ. В подавляющем большинстве случаев внедрение информационных систем осуществляется путем реализации проектов. Таких проектов на предприятии может выполняться несколько, поэтому для достижения синергетического эффекта эти проекты необходимо объединять в портфель. Это означает, что наличие портфельного управления в компании является одним из важнейших условий ее развития.

Портфель – это совокупность слабосвязанных между собой проектов, направленных на достижение определенных бизнес-целей компании. Портфельное управление проектами – это интегрированный процесс оптимального выбора и выполнения инициатив, приносящих наибольшую отдачу для бизнеса в контексте внутренних и внешних обстоятельств.

Управление портфелем проектов – следующий этап в искусстве управления проектами. Портфельное управление дополняет систему проектного управления механизмами, которые позволяют своевременно и обоснованно определить необходимость в запуске, остановке или трансформации проектов для оптимального и максимально возможного приближения результатов проектной деятельности к целям бизнеса. Основное отличие портфельного управления от управления проектами заключается в цели управления. Если цель управления проектом – своевременная поставка продукта проекта в рамках бюджета, то цель управления портфелем – получение наибольшей отдачи от реализации всей совокупности проектов (относительно их стоимости и других потенциальных проектных инвестиций). Управление портфелем фокусируется на том, чтобы был успешно реализован весь набор проектов.

Типовой жизненный цикл управления портфелем проектов можно изобразить следующим образом:

Рисунок 1. Типовой жизненный цикл портфеля проектов

В отличие от отдельных проектов, где субъектами являются в первую очередь их руководители, управление портфелем ориентировано на руководителей высшего и среднего звена, т.е. на тех, кто принимает решения: быть или не быть инвестициям в тот или иной проект.

Вопрос оптимизации инвестиций в ИТ является вопросом эффективности бизнеса в целом, и все больше компаний начинают применять к ИТ-проектам принципы портфельного управления.

Решение задач управления портфелем ИТ-проектов на научной основе обусловлено следующими причинами.

Во-первых, зачастую без проведения дополнительной экспертизы бывает сложно понять, какие технологические инвестиции являются хорошими (полезными), а какие – нет.

Во-вторых, при выборе направлений для инвестирования в ИТ необходимо учитывать много разноплановых параметров, важных для принятия решения. Например, помимо стоимости самих проектов по внедрению информационных систем необходимо учитывать и стоимость владения продуктом: сопровождение, поддержку, интеграцию с другими продуктами и модернизацию в будущем.

Таким образом, при принятии решений об инвестициях в ИТ-проекты факторы, определяющие риск, стоимость и ценность для бизнеса, должны быть заранее идентифицированы, оценены, ранжированы по приоритетам и сбалансированы в портфеле ИТ-проектов. Указанные факторы в пределах одного или нескольких проектов могут конфликтовать. Следовательно, основная задача управления портфелем ИТ-проектов в компании – обеспечение сбалансированности проектов в портфеле – требует привлечения существенного научного потенциала из теории оптимального управления, теории вероятности, математической статистики.

Для того, чтобы управлять ИТ портфелем, в организации первую очередь необходимо разработать ИТ стратегию. Важнейшим условием эффективности этой стратегии является отражение в ней реальных потребностей бизнеса в информационных технологиях и актуальных задач ИТ-подразделения.

Каждый проект ИТ портфеля должен быть направлен на достижение целей и задач, определенных в ИТ стратегии. По существу, именно в ИТ стратегии определяются правила и приоритеты, по которым производится набор ИТ проектов в ИТ портфель.

Создание портфеля проектов

Основной целью фазы создания портфеля проектов является формирование пула проектов, которые потенциально затем могут быть инициированы и приняты к реализации. То есть на данной фазе осуществляется сбор проектных (инвестиционных) инициатив и заявок без учета финансовых и иных ограничений компании.

Стандартно процесс формирования портфеля проектов выглядит следующим образом:

  1. Сначала утверждаются стратегические цели компании/подразделения.
  2. Далее формулируются задачи, которые необходимо решить, чтобы достичь целей.
  3. Затем формируется портфель проектов, позволяющий решить поставленные задачи.

Однако зачастую на этапе внедрения портфельного управления складывается ситуация, когда в компании реализуется определенное количество проектов, при этом отсутствует связь этих проектов с целями и задачами предприятия.

Вследствие этого существует необходимость решения обратной задачи – исходя из пула проектов определить, какие задачи они решают, и сформулировать требуемые для достижения цели.

Предположим, что в настоящее время в ИТ-департаменте некой телекоммуникационной компании реализуются следующие проекты:
1. Консолидация баз данных
2. Поддержка оборудования по регламенту ЗИП
3. Архивация почты
4. Виртуализация серверов Wintel
5. Миграция на оборудование класса HiEnd
6. Замена HiEnd серверов Intel на LowEnd серверы
7. Миграция с архитектуры Sun sparc на архитектуру х86
8. Архивация файлового хранилища
9. Модернизация ПО рабочих мест
10. Внедрение системы end-to-end мониторинга
11. Внедрение системы учета серверных помещений
12. Миграция оборудования приобретенных компаний в ЦОД

Определим задачи, которые призваны решить данные проекты:
1. Стандартизация оборудования
2. Консолидация оборудования
3. Стандартизация рабочей среды

4. Повышение качества услуг

На рисунке 2 показана связь задач и проектов.

Рисунок 2. Связь задач и проектов

Следующим шагом необходимо определить цели, который будут достигнуты с помощью решения указанных задач и сравнить их с целями, зафиксированными в утвержденной стратегии развития компании.

Цели можно сформулировать следующим образом:
1. Уменьшение операционных расходов на поддержку ИТ-инфраструктуры
2. Сокращение количества инцидентов в ИТ-инфраструктуре
3. Повышение лояльности клиентов

На рисунке 3 показана связь целей и задач.

Рисунок 3. Связь целей и задач

При взгляде на схему становится очевидным неполное покрытие целей задачами. Чтобы достичь цели сокращения количества инцидентов в ИТ-инфраструктуре недостаточно решить задачу стандартизации оборудования. Необходимо провести анализ инцидентов и выявить функциональные области, в которых инциденты появляются наиболее часто. Указанный анализ был проведен и областью с максимальным количеством инцидентов оказалась сетевая инфраструктура.

Таким образом, была зафиксирована новая задача «Модернизация сетевой инфраструктуры», связанная с целью «Сокращение количества инцидентов в ИТ-инфраструктуре».

Одновременно с этим было выполнено сравнение зафиксированных нами целей с целями, утвержденными в стратегии развития компании. Уменьшение операционных расходов и сокращение количества инцидентов нашли свое отражение в стратегии, однако повышения лояльности клиентов в стратегии не оказалось. Поскольку портфель – это совокупность слабосвязанных между собой проектов, направленных на достижение определенных бизнес-целей компании, а портфельное управление проектами – это интегрированный процесс оптимального выбора и выполнения инициатив, приносящих наибольшую отдачу для бизнеса в контексте внутренних и внешних обстоятельств, то становится очевидным, что поскольку цель «Повышение лояльности клиентов» не нашла своего отражения в утвержденной стратегии развития компании, ее необходимо исключить. Это послужило основанием снятия задачи повышения качества услуг и, как следствие, закрытие связанных с ней проектов:

1. Архивация почты
2. Архивация файлового хранилища
3. Внедрение системы end-to-end мониторинга

Таким образом, после проведенных изменений связь между целями и задачами будет иметь следующий вид:

Рисунок 4. Связь целей и задач после трансформации

Задача по модернизации сетевой инфраструктуры будет решаться выполнением двух проектов:
1. Сетевое резервирование серверов
2. Модернизация сетевой инфраструктуры

Также необходимо обратить внимание на противоречие в целях проектов, связанных с задачей стандартизации оборудования. Противоречие заключается в том, что один проект подразумевает эксплуатацию оборудования класса HiEnd и вывод из эксплуатации оборудования LowEnd, а другие – обратную задачу: вывод из эксплуатации HiEnd и миграцию на LowEnd. Для разрешения данного противоречия была создана рабочая группа экспертов, задачей которых являлось произвести расчет совокупной стоимости владения (TCO, Total cost of ownership) оборудованием обоих классов. В ходе сравнения результатов расчетов было установлено, что использование оборудования класса LowEnd на данном этапе предпочтительнее HiEnd.

С учетом изложенного, после трансформации пул проектов выглядит следующим образом:

1. Поддержка оборудования по регламенту ЗИП
2. Виртуализация серверов Wintel
3. Замена HiEnd серверов Intel на LowEnd серверы
4. Миграция с архитектуры Sun sparc на архитектуру х86
5. Модернизация ПО рабочих мест
6. Внедрение системы учета серверных помещений
7. Миграция оборудования приобретенных компаний в ЦОД
8. Сетевое резервирование серверов
9. Модернизация сетевой инфраструктуры

После трансформации соответствующая представленному пулу связь задач и проектов имеет следующий вид:

Рисунок 5. Связь задач и проектов

Как правило, для повышения наглядности структуры проектов разрабатывается дерево целей, показывающее связи и переходы от целей к задачам и проектам. В рассматриваемом случае дерево целей выглядит, как представлено на рисунке 6.

Рисунок 6. Дерево целей

Отбор портфеля проектов

Целью второй фазы является отбор проектов в портфель с учетом финансовых и иных ограничений портфеля. Т.е. на данной фазе из полученного на фазе создания пула потенциальных проектов создается тот портфель, который будет принят к реализации.

Типичный процесс на данной фазе также состоит из двух этапов, которые могут модифицироваться в зависимости от специфики бизнеса и организационной структуры компании:

  1. Ранжирование проектов.

    Так как в условиях ограниченности финансовых ресурсов для компании крайне важно реализовывать наиболее эффективные и стратегически значимые проекты, то на первом этапе необходимо выстроить проекты в порядке убывания их значимости для того, чтобы на следующем этапе производить отбор.

    На данном этапе наиболее силен субъективный фактор – включаются лоббистские силы, которые пытаются доказать руководству, что их проекты самые эффективные и нужные для компании.

    Для того чтобы максимально уйти от данного субъективного фактора, необходимо разрабатывать соответствующие методики, в которых были бы прописаны показатели и принципы, на основании которых осуществляется ранжирование.

  2. Отбор проектов.

    После того как проекты проранжированы, начинается этап отбора – какие принять к реализации, а какие нет. Наиболее приоритетные отбираются в первую очередь, наименее приоритетные – в последнюю.

Для ранжирования проектов будем использовать следующие критерии:

  • Важность проекта, или степень соответствия ожидаемых результатов проекта целевым задачам, с которыми ассоциирован проект по шкале 1-5, где 1 – слабое соответствие, 5 – полное соответствие. Данный фактор является субъективным, и для уменьшения субъективности в компании разработана методика, содержащая показатели и принципы, по которым осуществляется ранжирование. В данной работе приводятся только окончательные результаты ранжирования по данному критерию.
  • Ценность ожидаемых результатов (или примерный NPV) по качественной шкале 1-5, где 1-2 – это отрицательные NPV, 2-4 – NPV около нуля или небольшие положительные значения, 4-5 – положительные NPV. При расчете NPV рассматривались факторы окупаемости и сроков возврата инвестиций, а также внутренняя ставка финансирования – IRR. В работе приводятся только окончательные результаты ранжирования по данному критерию.
  • Уровень совокупных рисков проекта (технологических и организационных) с учетом их влияния и вероятности возникновения по шкале 1-5, где 5 – несущественные риски, 1 – критические риски.
  • Степень безотлагательности проекта – срочность решаемых задач или влияние на ряд других проектов по шкале 1-5, где 1 – низкая срочность, 5 – безотлагательный проект.
  • Размер совокупных затрат проекта. Чем больше бюджет проекта, тем больше его «вес» при вычислении показателей портфеля.

Полученные результаты сведены в таблицу 1.

Таблица 1. Результаты ранжирования

Далее необходимо провести отбор проектов. Для этого введем два понятия – управляемость проекта и привлекательность проекта.

Высокой управляемостью обладают проекты, имеющие низкий уровень совокупных рисков и высокую срочность. Комплексный показатель «управляемость» определяют показатели «риски» и «срочность».

Высокой привлекательностью обладают проекты, соответствующие высокоприоритетным задачам бизнеса (важные проекты), имеющие выраженного «сильного» спонсора и характеризующиеся высокой ценностью. Комплексный показатель «привлекательность» определяют показатели «важность» и «ценность». Результаты вычислений показателей управляемости и привлекательности проектов приведены в таблице 2.

Таблица 2. Показатели управляемости и привлекательности

На основе полученных данных строится пузырьковая диаграмма портфеля, где проект – это кружок, диаметр которого пропорционален бюджету проекта, а координаты центра кружка – это управляемость (ось абсцисс) и привлекательность (ось ординат). Номер в каждом кружке обозначает номер проекта в списке.

Рисунок 7. Диаграмма портфеля проектов

Данная диаграмма разделена на 4 квадранта.

В квадрант I попадают проекты с низкой управляемостью и привлекательностью. Для таких проектов необходимо оценить экономическую эффективность. По результатам оценки такие проекты необходимо либо закрыть, либо реструктурировать таким образом, чтобы повысить их управляемость и привлекательность и, таким образом, передвинуть их в другие квадранты.

Проекты в квадранте II обладают низкой управляемостью, но высокой привлекательностью. Другими словами, такие проекты имеют большое значение для бизнеса, но при этом обладают высокими рисками. Для этих проектов необходимо минимизировать риски путем улучшения проектного управления, провести модификацию или перепланирование.

Проекты в квадранте III обладают высокой привлекательностью и высокой управляемостью, вносить в них изменения не требуется.

Квадрант IV указывает нам, что проекты обладают высокой управляемостью, но низкой привлекательностью для бизнеса. Для таких проектов необходимо оценить экономическую эффективность, по результатам которой проекты необходимо либо приостановить, либо назначить им иные бизнес-цели.

Рисунок 8. Выявление проблемных проектов

Оптимизация портфеля

Следующим шагом необходимо сбалансировать портфель таким образом, чтобы проекты максимально концентрировались в квадранте III. Для этого необходимо подробно рассмотреть каждый из проблемных проектов и выработать такие рекомендации по изменениям в этих проектах, которые улучшат картину портфеля в целом.

Исходя из диаграммы, показанной на рисунке 8, проблемными проектами являются:
1. Поддержка оборудования по регламенту ЗИП
2. Замена HiEnd серверов Intel на LowEnd серверы
3. Миграция с архитектуры Sun sparc на архитектуру x86
4. Внедрение системы учета серверных помещений
5. Модернизация сетевой инфраструктуры
6. Миграция оборудования приобретенных компаний в ЦОД

После анализа и трансформации показатели управляемости и привлекательности стали выглядеть следующим образом:

Таблица 3. Показатели управляемости и привлекательности

Проведенные в проектах изменения обеспечивает их новое отображение на пузырьковой диаграмме, что представлено на рисунке 9.

Рисунок 9. Трансформация портфеля проектов

В результате сформирован оптимизированный портфель проектов, пузырьковая диаграмма которого представлена на рисунке 10.

Рисунок 10. Оптимизированный портфель проектов

Сравнительный анализ состояния портфелей до и после оптимизации

Как следует из предыдущего раздела, оптимизация портфеля направлена на улучшение характеристик привлекательности и управляемости входящих в него проектов. Естественно предположить, что лучшим является портфель, проекты которого располагаются в третьем квадранте пузырьковой диаграммы и обладают более высокими показателями привлекательности и управляемости. Кроме того, из портфелей, обладающих равными показателями привлекательности и управляемости лучшим является тот, для которого входящие в него проекты расположены более компактно на пузырьковой диаграмме.

Для количественной оценки привлекательности и управляемости портфеля в целом будем использовать математические ожидания указанных параметров входящих в портфель проектов, а для оценки компактности – дисперсии этих же параметров.

На рисунках 11 и 12 приведены примеры двух портфелей, имеющих близкие математические ожидания привлекательности и управляемости.

Рисунок 11. Несбалансированный портфель

При этом очевидно, что портфель, представленный на рисунке 11, не сбалансирован. Дисперсия этого портфеля существенно выше, чем дисперсия портфеля, представленного на рисунке 12. Таким образом, дисперсия портфеля может служить количественной оценкой его сбалансированности.

Рисунок 12. Сбалансированный портфель

В таблице 4 представлены оценки математического ожидания и дисперсии каждого из параметров (привлекательность и управляемость) для двух портфелей проектов: до оптимизации и после оптимизации.

Таблица 4. Сравнительная оценка портфелей проектов

Очевидно, что показатели портфеля после оптимизации определяют его как существенно более качественный с точки зрения обеспечения управляемости и привлекательности, а также свидетельствуют о его сбалансированности.

Заключение

В работе показано, что оптимизированный портфель проектов в отличие от исходного обеспечивает решение поставленных задач и достижение поставленных перед департаментом целей. При этом привлекательность портфеля возросла на ~30%, управляемость возросла более чем на 10%. Если в качестве критерия сбалансированности, как указывалось выше, использовать дисперсию, то сбалансированность портфеля улучшилась в ~2,5 раза. Суммарный бюджет портфеля после оптимизации уменьшился более чем на 20%.

Таким образом показано, что предложенная методика позволяет департаменту ИТ сосредоточить усилия на выполнении именно тех проектов, которые непосредственно определяют достижение стратегических целей компании.

Список использованных источников

  1. Organization Project Management Maturity Model (OPM3). Knowledge Foundation. Project Management Institute, Newtown Square, PA 19073-3299 USA / США
  2. Чернов А.В., Цикл статей по портфельному управлению. Управление проектами, 2009.
  3. The Standard for Portfolio Management. Project Management Institute, Newtown Square, PA 19073-3299 USA / США, 2006.
  4. Матвеев, А.А. Модели и методы управления портфелями проектов / А.А. Матвеев, Д.А. Новиков, А.В. Цветков. – М.: ПМСОФТ, 2005. –206 с.
  5. Кендалл И., Роллинз К. Современные методы управления портфелями проектов и офис управления проектами: максимизация ROI. М.: ПМСОФТ, 2004. — 576 с.

Copyright © 2010 Тихонов К.К.

journal.itmane.ru

Управление портфелем проектов — Википедия (с комментариями)

Материал из Википедии — свободной энциклопедии

Управление портфелем проектов (англ. project portfolio management) — это механизм, предназначенный для трансляции стратегии в портфель проектов для последующей реализации, планирования, анализа и переоценки портфеля с целью эффективного достижения стратегических целей организации.

Цели

Цели управления портфелем проектов проистекают напрямую из тех проблем, которые возникают в мульти проектной среде. К основным целям относятся:

  • Селекция проектов и формирование портфеля, который способен обеспечить достижение как тактических, так и стратегических целей организации.
  • Балансирование портфеля, то есть достижение равновесия между краткосрочными и долгосрочными проектами, между рисками проектов и возможными доходами от их реализации, разработка новых товаров и улучшение старых и так далее.
  • Мониторинг процессов планирования и выполнения выбранных проектов. В частности, принятие решений относительно выделения ограниченных ресурсов, обеспечение всех проектов необходимыми ресурсами в адекватном количестве при одновременном обеспечении выгодного и эффективного использования ресурсов.
  • Анализ эффективности портфеля проектов и поиск путей её повышения. Принятие решений о введение в портфель новых проектов или о закрытии убыточных или мало эффективных проектов.
  • Сравнение возможностей новых проектов между собой и по отношению к проектам, уже включенным в портфель, а также оценка их взаимовлияния.
  • Согласование требований этих проектов с другой деятельностью, не имеющей отношения к проектам как таковым (например, производство готовой продукции и т. д.). Тесное взаимодействие с различными функциональными подразделениями.
  • Обеспечение стабильного и эффективного механизма управления проектами. Например, разработка организационных схем и систем управления для удовлетворения постоянно меняющихся потребностей проектов или поиск путей закрепления знаний, полученных сотрудниками в ходе выполнения различных проектов.
  • Предоставление информации и рекомендаций руководителям всех уровней для принятия ими решений

Задачи портфельного управления проектами

  • Обеспечение инновационной деятельности компании;
  • Обеспечение развития компании;
  • Обеспечение операционной деятельности компании;
  • Повышение эффективности работы компании;
  • Повышение эффективности распределения бюджетов по группам проектов.

Преимущества УПП

  • Определение наиболее выгодных для компании путей развития, с учетом финансовых ограничений, принятых политик и правил;
  • Четкость в реализации стратегических планов и достижении стратегических целей;
  • Сокращение расхода ресурсов компании на ненужные проекты;
  • Повышение эффективности использования ресурсов на имеющихся проектах.

Виды портфелей проектов

Комби (Combe) и Гитенс (Gitens) выделяют три основных вида портфелей проектов:

  • создающие ценности: стратегические проекты или проекты в масштабе предприятия;
  • операционные проекты: приводят к повышению эффективности организации и соответствуют основным нуждам функциональных подразделений;
  • обеспечивающие соответствие: обязательные проекты, необходимые для поддержания внутренних нормативов и стандартов.

В организациях, достигших зрелого возраста в управлении проектами за решения по входящим в портфели программам и проектам, несет ответственность специально сформированная, состоящая из руководителей высшего звена Группа управления портфелем проектов

Стандарт по управлению портфелем проектов

Принципы портфельного управления (ППУ)

Принципы портфельного управления — это универсальные правила формирования портфеля.

Цель ПУ – оптимальное достижение бизнес-целей компании за счет реализации проектов, входящих в портфель.

Для портфелей по основной деятельности компании возможно прямое соотнесение с бизнес-целями, а для проектов обеспечивающей деятельности компании такое соотнесение затруднительно, так как проекты не направлены на достижение бизнес-целей.

В ППУ закрепляются правила формирования портфеля, которые зависят от внешних и внутренних факторов. Они должны строиться на понимании стратегических целей и задач бизнеса с учетом влияющих факторов, определять допущения и ограничения в части выполнения проектов с разными характеристиками для обеспечения сбалансированности инвестиций. Также важно определить какие факторы и в какой степени влияют на привлекательность и управляемость проектов.

ППУ – набор базовых ориентиров для ответа на вопросы:

-где допустимы сложноуправляемые, но важные для бизнеса проекты и где – непривлекательные для бизнеса, но нужные?

-может компания выполнять несколько параллельных безотлагательных проектов одновременно?

— возможно ли выполнение проектов, не обеспечивающих скорый возврат инвестиции, но приносящих качественные выгоды?

-стоит ли фокусироваться на инновациях или нужно расширять и модернизировать имеющиеся технологии?

-факторы, определяющие привлекательность и управляемость проектов.

Инструменты портфельного управления

Инструменты портфельного управления — это средство улучшения комплексных показателей портфеля, для приближения финансовых показателей к зафиксированным в принципах портфельного управления. Может выполняться как при создании нового, так и при актуализации существующего портфеля. Необходимость процессов определяется на основе визуального представления портфеля проектов и вычисления комплексных показателей. Визуализация представляется квадратом «привлекательность/управляемость» проект в форме круга, размер которого соответствует бюджету проекта. Также необходимо анализировать долевое распределение инвестиций по различным группам проектов с помощью круговой диаграммы, что позволит сравнить фактическое распределение денежных средств по проектам с ранее утвержденным.

Оптимизация портфеля

Цель оптимизации портфеля – это повышение управляемости и привлекательности проектов и портфеля в целом за счет изменения параметров проектов, входящих в портфель. Для достижения цели необходимо разработать управленческие рекомендации по трансформации проектов. Это делается путём объединения всех «релевантных» (с общностью целей, тесной взаимосвязью и взаимозависимостью, смежность проектов по признаку одного заказчика, по признаку общности ресурсов и управления) проектов в группы и сопоставлением их в группах. Для каждой группы разрабатываются вопросы: -проекты и условия их включения в целевой портфель -какие характеристики и параметры проектов группы будут влиять на параметры проектов целевого портфеля? -как изменятся оценки проектов и какими управленческими действиями изменения будут достигнуты?

Примеры решений по трансформации проектов

Выполнять проект без изменений (проект, не нуждающийся в изменении, выполняется согласно ожиданиям и в согласовании с другими проектами)

Сконцентрировать проект на более узких целях (оздоровление, снижение рисков, повышение управляемости)

Переориентировать проект на новые или дополнительные цели (повышение привлекательности проекта, улучшение балансировки портфеля)

Изменить набор результатов, отвечающих первоначальным целям (трансформация ожидаемых результатов – на более продуктивные и экономичные решения)

Реорганизовать команду проекта и операционное управление (снижение рисков, рост управляемости)

Приостановка/завершение проекта при достижении определенных результатов (снижение рисков, рост реализации)

Досрочно завершить проект, заархивировать его результаты (результаты не могут быть трансформированы и не нужны бизнесу – экономия финансирования при досрочном завершении)

На основании решении часть проектов исключается, у остальных увеличиваются комплексные показатели привлекательности и управляемости. Полученные проекты = целевой портфель. Если портфель формируется впервые, то группы составляются следующим образом:

-описание «идеальных» проектов, которые надо выполнить для более комплексного решения задач портфеля, аналогично текущим проектам «идеальные» описываются паспортами проектов.

-формируется логическая группа «1 идеальный проект + релевантные ему реальные проекты», если для «идеального» проекта не находится релевантных значит он закрывает определенные задачи, не покрываемые другими проектами – следовательно, требуется включение его в целевой портфель.

-сопоставление в каждой группе и разработка решений по трансформации проектов и переоценка трансформируемых проектов.

Балансировка портфеля проектов

Балансировка портфеля проектов – это приближение фактического распределения инвестиций к рекомендованным в ППУ (выработка таких решений по трансформации, чтобы распределение бюджетов по группам изменилось должным образом). Как правило выполняется вместе с оптимизацией.

Для определения необходимости в балансировке строится круговая диаграмма фактического распределения инвестиций и накладывается на диаграмму ожидаемых инвестиции в ППУ. Определяются отклонения и высчитывается показатель сбалансированности портфеля.

Задача изменить распределение бюджетов там, где расхождения достаточно велики. Нужно выделить проекты, которые дают наибольшие отклонения по распределению бюджетов и сформировать предложения по их трансформации. Например, если много средств инвестируется в высокорисковые проекты, а акцент был сделан на низкорисковых, то стоит решить как уменьшить риск и снизить долю высокорисковых проектов распределении бюджетов.

Балансировка портфеля может изменить параметры оценки по привлекательности и управляемости, что не всегда может повлиять положительно на оптимизацию портфеля. Для контроля процесса корректировки проектов целевого портфеля стоит повторно выполнять визуализацию в квадранте «привлекательность/управляемость». На практике обычно не удается достичь полностью оптимизированного и сбалансированного портфеля, т.к. ППУ устанавливают ограничения и допускают только частичную трансформацию проектов.

Результаты оптимизации и балансировки выводятся на пузырьковую диаграмму с осями «привлекательность/управляемость»

Напишите отзыв о статье «Управление портфелем проектов»

Литература

  • Кендалл, Д. И., Роллинз, С. К. Современные методы: управления портфелями проектов и офис управления проектами.. — Питер, 2004.
  • Арчибальд Р. Управление высокотехнологичными программами и проектами/Рассел Д. Арчибальд. Пер. с англ. Мамонтова Е.В.; Под ред. Баженова А.Д., Арефьева А.О. – 3-е издание, перераб. и доп. – М.: Компания АйТи; LVR Пресс, 2004
  • Матвеев А.А., Новиков Д.А., Цветков А.В. Модели и методы управления портфелями проектов. — М.: ПМСОФТ, 2005. — С. 206.
  • Журнал Управление Проектами. Чернов. Методы и инструменты портфельного управления, — №1, 2008
  • Project Management Institute. Standard for Portfolio Management, The. — PMI, 2006. — С. 79. — ISBN 978-19-30-6-999-08.

Отрывок, характеризующий Управление портфелем проектов

«Один шаг за эту черту, напоминающую черту, отделяющую живых от мертвых, и – неизвестность страдания и смерть. И что там? кто там? там, за этим полем, и деревом, и крышей, освещенной солнцем? Никто не знает, и хочется знать; и страшно перейти эту черту, и хочется перейти ее; и знаешь, что рано или поздно придется перейти ее и узнать, что там, по той стороне черты, как и неизбежно узнать, что там, по ту сторону смерти. А сам силен, здоров, весел и раздражен и окружен такими здоровыми и раздраженно оживленными людьми». Так ежели и не думает, то чувствует всякий человек, находящийся в виду неприятеля, и чувство это придает особенный блеск и радостную резкость впечатлений всему происходящему в эти минуты.
На бугре у неприятеля показался дымок выстрела, и ядро, свистя, пролетело над головами гусарского эскадрона. Офицеры, стоявшие вместе, разъехались по местам. Гусары старательно стали выравнивать лошадей. В эскадроне всё замолкло. Все поглядывали вперед на неприятеля и на эскадронного командира, ожидая команды. Пролетело другое, третье ядро. Очевидно, что стреляли по гусарам; но ядро, равномерно быстро свистя, пролетало над головами гусар и ударялось где то сзади. Гусары не оглядывались, но при каждом звуке пролетающего ядра, будто по команде, весь эскадрон с своими однообразно разнообразными лицами, сдерживая дыханье, пока летело ядро, приподнимался на стременах и снова опускался. Солдаты, не поворачивая головы, косились друг на друга, с любопытством высматривая впечатление товарища. На каждом лице, от Денисова до горниста, показалась около губ и подбородка одна общая черта борьбы, раздраженности и волнения. Вахмистр хмурился, оглядывая солдат, как будто угрожая наказанием. Юнкер Миронов нагибался при каждом пролете ядра. Ростов, стоя на левом фланге на своем тронутом ногами, но видном Грачике, имел счастливый вид ученика, вызванного перед большою публикой к экзамену, в котором он уверен, что отличится. Он ясно и светло оглядывался на всех, как бы прося обратить внимание на то, как он спокойно стоит под ядрами. Но и в его лице та же черта чего то нового и строгого, против его воли, показывалась около рта.
– Кто там кланяется? Юнкег’ Миг’онов! Hexoг’oшo, на меня смотг’ите! – закричал Денисов, которому не стоялось на месте и который вертелся на лошади перед эскадроном.
Курносое и черноволосатое лицо Васьки Денисова и вся его маленькая сбитая фигурка с его жилистою (с короткими пальцами, покрытыми волосами) кистью руки, в которой он держал ефес вынутой наголо сабли, было точно такое же, как и всегда, особенно к вечеру, после выпитых двух бутылок. Он был только более обыкновенного красен и, задрав свою мохнатую голову кверху, как птицы, когда они пьют, безжалостно вдавив своими маленькими ногами шпоры в бока доброго Бедуина, он, будто падая назад, поскакал к другому флангу эскадрона и хриплым голосом закричал, чтоб осмотрели пистолеты. Он подъехал к Кирстену. Штаб ротмистр, на широкой и степенной кобыле, шагом ехал навстречу Денисову. Штаб ротмистр, с своими длинными усами, был серьезен, как и всегда, только глаза его блестели больше обыкновенного.
– Да что? – сказал он Денисову, – не дойдет дело до драки. Вот увидишь, назад уйдем.
– Чог’т их знает, что делают – проворчал Денисов. – А! Г’остов! – крикнул он юнкеру, заметив его веселое лицо. – Ну, дождался.
И он улыбнулся одобрительно, видимо радуясь на юнкера.
Ростов почувствовал себя совершенно счастливым. В это время начальник показался на мосту. Денисов поскакал к нему.
– Ваше пг’евосходительство! позвольте атаковать! я их опг’окину.
– Какие тут атаки, – сказал начальник скучливым голосом, морщась, как от докучливой мухи. – И зачем вы тут стоите? Видите, фланкеры отступают. Ведите назад эскадрон.
Эскадрон перешел мост и вышел из под выстрелов, не потеряв ни одного человека. Вслед за ним перешел и второй эскадрон, бывший в цепи, и последние казаки очистили ту сторону.
Два эскадрона павлоградцев, перейдя мост, один за другим, пошли назад на гору. Полковой командир Карл Богданович Шуберт подъехал к эскадрону Денисова и ехал шагом недалеко от Ростова, не обращая на него никакого внимания, несмотря на то, что после бывшего столкновения за Телянина, они виделись теперь в первый раз. Ростов, чувствуя себя во фронте во власти человека, перед которым он теперь считал себя виноватым, не спускал глаз с атлетической спины, белокурого затылка и красной шеи полкового командира. Ростову то казалось, что Богданыч только притворяется невнимательным, и что вся цель его теперь состоит в том, чтоб испытать храбрость юнкера, и он выпрямлялся и весело оглядывался; то ему казалось, что Богданыч нарочно едет близко, чтобы показать Ростову свою храбрость. То ему думалось, что враг его теперь нарочно пошлет эскадрон в отчаянную атаку, чтобы наказать его, Ростова. То думалось, что после атаки он подойдет к нему и великодушно протянет ему, раненому, руку примирения.
Знакомая павлоградцам, с высокоподнятыми плечами, фигура Жеркова (он недавно выбыл из их полка) подъехала к полковому командиру. Жерков, после своего изгнания из главного штаба, не остался в полку, говоря, что он не дурак во фронте лямку тянуть, когда он при штабе, ничего не делая, получит наград больше, и умел пристроиться ординарцем к князю Багратиону. Он приехал к своему бывшему начальнику с приказанием от начальника ариергарда.
– Полковник, – сказал он с своею мрачною серьезностью, обращаясь ко врагу Ростова и оглядывая товарищей, – велено остановиться, мост зажечь.
– Кто велено? – угрюмо спросил полковник.
– Уж я и не знаю, полковник, кто велено , – серьезно отвечал корнет, – но только мне князь приказал: «Поезжай и скажи полковнику, чтобы гусары вернулись скорей и зажгли бы мост».
Вслед за Жерковым к гусарскому полковнику подъехал свитский офицер с тем же приказанием. Вслед за свитским офицером на казачьей лошади, которая насилу несла его галопом, подъехал толстый Несвицкий.
– Как же, полковник, – кричал он еще на езде, – я вам говорил мост зажечь, а теперь кто то переврал; там все с ума сходят, ничего не разберешь.
Полковник неторопливо остановил полк и обратился к Несвицкому:
– Вы мне говорили про горючие вещества, – сказал он, – а про то, чтобы зажигать, вы мне ничего не говорили.
– Да как же, батюшка, – заговорил, остановившись, Несвицкий, снимая фуражку и расправляя пухлой рукой мокрые от пота волосы, – как же не говорил, что мост зажечь, когда горючие вещества положили?
– Я вам не «батюшка», господин штаб офицер, а вы мне не говорили, чтоб мост зажигайт! Я служба знаю, и мне в привычка приказание строго исполняйт. Вы сказали, мост зажгут, а кто зажгут, я святым духом не могу знайт…
– Ну, вот всегда так, – махнув рукой, сказал Несвицкий. – Ты как здесь? – обратился он к Жеркову.
– Да за тем же. Однако ты отсырел, дай я тебя выжму.
– Вы сказали, господин штаб офицер, – продолжал полковник обиженным тоном…
– Полковник, – перебил свитский офицер, – надо торопиться, а то неприятель пододвинет орудия на картечный выстрел.
Полковник молча посмотрел на свитского офицера, на толстого штаб офицера, на Жеркова и нахмурился.
– Я буду мост зажигайт, – сказал он торжественным тоном, как будто бы выражал этим, что, несмотря на все делаемые ему неприятности, он всё таки сделает то, что должно.
Ударив своими длинными мускулистыми ногами лошадь, как будто она была во всем виновата, полковник выдвинулся вперед к 2 му эскадрону, тому самому, в котором служил Ростов под командою Денисова, скомандовал вернуться назад к мосту.
«Ну, так и есть, – подумал Ростов, – он хочет испытать меня! – Сердце его сжалось, и кровь бросилась к лицу. – Пускай посмотрит, трус ли я» – подумал он.
Опять на всех веселых лицах людей эскадрона появилась та серьезная черта, которая была на них в то время, как они стояли под ядрами. Ростов, не спуская глаз, смотрел на своего врага, полкового командира, желая найти на его лице подтверждение своих догадок; но полковник ни разу не взглянул на Ростова, а смотрел, как всегда во фронте, строго и торжественно. Послышалась команда.
– Живо! Живо! – проговорило около него несколько голосов.
Цепляясь саблями за поводья, гремя шпорами и торопясь, слезали гусары, сами не зная, что они будут делать. Гусары крестились. Ростов уже не смотрел на полкового командира, – ему некогда было. Он боялся, с замиранием сердца боялся, как бы ему не отстать от гусар. Рука его дрожала, когда он передавал лошадь коноводу, и он чувствовал, как со стуком приливает кровь к его сердцу. Денисов, заваливаясь назад и крича что то, проехал мимо него. Ростов ничего не видел, кроме бежавших вокруг него гусар, цеплявшихся шпорами и бренчавших саблями.
– Носилки! – крикнул чей то голос сзади.
Ростов не подумал о том, что значит требование носилок: он бежал, стараясь только быть впереди всех; но у самого моста он, не смотря под ноги, попал в вязкую, растоптанную грязь и, споткнувшись, упал на руки. Его обежали другие.
– По обоий сторона, ротмистр, – послышался ему голос полкового командира, который, заехав вперед, стал верхом недалеко от моста с торжествующим и веселым лицом.
Ростов, обтирая испачканные руки о рейтузы, оглянулся на своего врага и хотел бежать дальше, полагая, что чем он дальше уйдет вперед, тем будет лучше. Но Богданыч, хотя и не глядел и не узнал Ростова, крикнул на него:
– Кто по средине моста бежит? На права сторона! Юнкер, назад! – сердито закричал он и обратился к Денисову, который, щеголяя храбростью, въехал верхом на доски моста.
– Зачем рисковайт, ротмистр! Вы бы слезали, – сказал полковник.
– Э! виноватого найдет, – отвечал Васька Денисов, поворачиваясь на седле.

Между тем Несвицкий, Жерков и свитский офицер стояли вместе вне выстрелов и смотрели то на эту небольшую кучку людей в желтых киверах, темнозеленых куртках, расшитых снурками, и синих рейтузах, копошившихся у моста, то на ту сторону, на приближавшиеся вдалеке синие капоты и группы с лошадьми, которые легко можно было признать за орудия.
«Зажгут или не зажгут мост? Кто прежде? Они добегут и зажгут мост, или французы подъедут на картечный выстрел и перебьют их?» Эти вопросы с замиранием сердца невольно задавал себе каждый из того большого количества войск, которые стояли над мостом и при ярком вечернем свете смотрели на мост и гусаров и на ту сторону, на подвигавшиеся синие капоты со штыками и орудиями.

wiki-org.ru

Управление портфелем проектов — это… Что такое Управление портфелем проектов?

Управление портфелем проектов (англ. project portfolio management) — это механизм, предназначенный для трансляции стратегии в портфель проектов для последующей реализации, планирования, анализа и переоценки портфеля с целью эффективного достижения стратегических целей организации.

Цели

Цели управления портфелем проектов проистекают напрямую из тех проблем, которые возникают в мультипроектной среде. К основным целям относятся:

  • Селекция проектов и формирование портфеля, который способен обеспечить достижение как тактических, так и стратегических целей организации.
  • Балансирование портфеля, то есть достижение равновесия между краткосрочными и долгосрочными проектами, между рисками проектов и возможными доходами от их реализации, разработка новых товаров и улучшение старых и так далее.
  • Мониторинг процессов планирования и выполнения выбранных проектов. В частности, принятие решений относительно выделения ограниченных ресурсов, обеспечение всех проектов необходимыми ресурсами в адекватном количестве при одновременном обеспечении выгодного и эффективного использования ресурсов.
  • Анализ эффективности портфеля проектов и поиск путей ее повышения. Принятие решений о введение в портфель новых проектов или о закрытии убыточных или мало эффективных проектов.
  • Сравнение возможностей новых проектов между собой и по отношению к проектам, уже включенным в портфель, а также оценка их взаимовлияния.
  • Согласование требований этих проектов с другой деятельностью, не имеющей отношения к проектам как таковым (например, производство готовой продукции и т. д.). Тесное взаимодействие с различными функциональными подразделениями.
  • Обеспечение стабильного и эффективного механизма управления проектами. Например, разработка организационных схем и систем управления для удовлетворения постоянно меняющихся потребностей проектов или поиск путей закрепления знаний, полученных сотрудниками в ходе выполнения различных проектов.
  • Предоставление информации и рекомендаций руководителям всех уровней для принятия ими решений

Задачи портфельного управления проектами

Обеспечение инновационной деятельности компании; Обеспечение развития компании; Обеспечение операционной деятельности компании; Повышение эффективности работы компании; Повышение эффективности распределения бюджетов по группам проектов;

Преимущества УПП

— определение наиболее выгодных для компании путей развития, с учетом финансовых ограничений, принятых политик и правил; — четкость в реализации стратегических планов и достижении стратегических целей; — сокращение расхода ресурсов компании на ненужные проекты; — повышение эффективности использования ресурсов на имеющихся проектах

Виды портфелей проектов

Комби (Combe) и Гитенс (Gitens) выделяют три основных вида портфелей проектов:

  • создающие ценности: стратегические проекты или проекты в масштабе предприятия;
  • операционные проекты: приводят к повышению эффективности организации и соответствуют основным нуждам функциональных подразделений;
  • обеспечивающие соответствие: обязательные проекты, необходимые для поддержания внутренних нормативов и стандартов.

В организациях, достигших зрелого возраста в управлении проектами за решения по входящим в портфели программам и проектам, несет ответственность специально сформированная, состоящая из руководителей высшего звена Группа управления портфелем проектов

Стандарт по управлению портфелем проектов

Принципы портфельного управления (ППУ)

Принципы портфельного управления — это универсальные правила формирования портфеля.

Цель ПУ – оптимальное достижение бизнес-целей компании за счет реализации проектов, входящих в портфель.

Для портфелей по основной деятельности компании возможно прямое соотнесение с бизнес-целями, а для проектов обеспечивающей деятельности компании такое соотнесение затруднительно, так как проекты не направлены на достижение бизнес-целей.

В ППУ закрепляются правила формирования портфеля, которые зависят от внешних и внутренних факторов. Они должны строиться на понимании стратегических целей и задач бизнеса с учетом влияющих факторов, определять допущения и ограничения в части выполнения проектов с разными характеристиками для обеспечения сбалансированности инвестиций. Также важно определить какие факторы и в какой степени влияют на привлекательность и управляемость проектов.

ППУ – набор базовых ориентиров для ответа на вопросы:

-где допустимы сложноуправляемые, но важные для бизнеса проекты и где – непривлекательные для бизнеса, но нужные?

-может компания выполнять несколько параллельных безотлагательных проектов одновременно?

— возможно ли выполнение проектов, не обеспечивающих скорый возврат инвестиции, но приносящих качественные выгоды?

-стоит ли фокусироваться на инновациях или нужно расширять и модернизировать имеющиеся технологии?

-факторы, определяющие привлекательность и управляемость проектов.

Инструменты портфельного управления

Инструменты портфельного управления — это средство улучшения комплексных показателей портфеля, для приближения финансовых показателей к зафиксированным в принципах портфельного управления. Может выполняться как при создании нового, так и при актуализации существующего портфеля. Необходимость процессов определяется на основе визуального представления портфеля проектов и вычисления комплексных показателей. Визуализация представляется квадратом «привлекательность/управляемость» проект в форме круга, размер которого соответствует бюджету проекта. Также необходимо анализировать долевое распределение инвестиций по различным группам проектов с помощью круговой диаграммы, что позволить сравнить фактическое распределение денежных средств по проектам с ранее утвержденным.

Оптимизация портфеля

Цель оптимизации портфеля – это повышение управляемости и привлекательности проектов и портфеля в целом за счет изменения параметров проектов, входящих в портфель. Для достижения цели необходимо разработать управленческие рекомендации по трансформации проектов. Это делается путем объединения всех «релевантных» (с общностью целей, тесной взаимосвязью и взаимозависимостью, смежность проектов по признаку одного заказчика, по признаку общности ресурсов и управления) проектов в группы и сопоставлением их в группах. Для каждой группы разрабатываются вопросы: -проекты и условия их включения в целевой портфель -какие характеристики и параметры проектов группы будут влиять на параметры проектов целевого портфеля? -как изменятся оценки проектов и какими управленческими действиями изменения будут достигнуты?

Примеры решений по трансформации проектов

Выполнять проект без изменений (проект, не нуждающийся в изменении, выполняется согласно ожиданиям и в согласовании с другими проектами)

Сконцентрировать проект на более узких целях (оздоровление, снижение рисков, повышение управляемости)

Переориентировать проект на новые или дополнительные цели (повышение привлекательности проекта, улучшение балансировки портфеля)

Изменить набор результатов, отвечающих первоначальным целям (трансформация ожидаемых результатов – на более продуктивные и экономичные решения)

Реорганизовать команду проекта и операционное управление (снижение рисков, рост управляемости)

Приостановка/завершение проекта при достижении определенных результатов (снижение рисков, рост реализации)

Досрочно завершить проект, заархивировать его результаты (результаты не могут быть трансформированы и не нужны бизнесу – экономия финансирования при досрочном завершении)

На основании решении часть проектов исключается, у остальных увеличиваются комплексные показатели привлекательности и управляемости. Полученные проекты = целевой портфель. Если портфель формируется впервые, то группы составляются следующим образом:

-описание «идеальных» проектов, которые надо выполнить для более комплексного решения задач портфеля, аналогично текущим проектам «идеальные» описываются паспортами проектов.

-формируется логическая группа «1 идеальный проект + релевантные ему реальные проекты», если для «идеального» проекта не находится релевантных значит он закрывает определенные задачи, не покрываемые другими проектами – следовательно, требуется включение его в целевой портфель.

-сопоставление в каждой группе и разработка решений по трансформации проектов и переоценка трансформируемых проектов.

Балансировка портфеля проектов

Балансировка портфеля проектов – это приближение фактического распределения инвестиций к рекомендованным в ППУ (выработка таких решений по трансформации, чтобы распределение бюджетов по группам изменилось должным образом). Как правило выполняется вместе с оптимизацией.

Для определения необходимости в балансировке строится круговая диаграмма фактического распределения инвестиций и накладывается на диаграмму ожидаемых инвестиции в ППУ. Определяются отклонения и высчитывается показатель сбалансированности портфеля.

Задача изменить распределение бюджетов там, где расхождения достаточно велики. Нужно выделить проекты, которые дают наибольшие отклонения по распределению бюджетов и сформировать предложения по их трансформации. Например, если много средств инвестируется в высокорисковые проекты, а акцент был сделан на низкорисковых, то стоит решить как уменьшить риск и снизить долю высокорисковых проектов распределении бюджетов.

Балансировка портфеля может изменить параметры оценки по привлекательности и управляемости, что не всегда может повлиять положительно на оптимизацию портфеля. Для контроля процесса корректировки проектов целевого портфеля стоит повторно выполнять визуализацию в квадранте «привлекательность/управляемость». На практике обычно не удается достичь полностью оптимизированного и сбалансированного портфеля, т.к. ППУ устанавливают ограничения и допускают только частичную трансформацию проектов.

Результаты оптимизации и балансировки выводятся на пузырьковую диаграмму с осями «привлекательность/управляемость»

Литература

  • Кендалл, Д. И., Роллинз, С. К. Современные методы: управления портфелями проектов и офис управления проектами.. — Питер, 2004.
  • Арчибальд Р. Управление высокотехнологичными программами и проектами/Рассел Д. Арчибальд. Пер. с англ. Мамонтова Е.В.; Под ред. Баженова А.Д., Арефьева А.О. – 3-е издание, перераб. и доп. – М.: Компания АйТи; LVR Пресс, 2004
  • Матвеев А.А., Новиков Д.А., Цветков А.В. Модели и методы управления портфелями проектов. — М.: ПМСОФТ, 2005. — С. 206.
  • Журнал Управление Проектами. Чернов. Методы и инструменты портфельного управления, — №1, 2008
  • Project Management Institute. Standard for Portfolio Management, The. — PMI, 2006. — С. 79. — ISBN 978-19-30-6-999-08

dic.academic.ru

Управление портфелем проектов: гид для топ-менеджеров

25 Апр 2016

Большинство директоров и владельцев бизнесов не очень понимают, что такое управление портфелем проектов и зачем оно нужно. Чаще всего, их представление сводится к управлению инвестиционным портфелем. Данный материал – небольшое руководство по тому, как в объяснить управление портфелем проекта в терминах бизнеса.

Начнём с небольшого кейса. Автор материала работал в крупном европейском банке до, вовремя и после финансового кризиса 2008 года. Банк серьёзно пострадал от воздействий кризиса и буквально выживал. Портфель банка насчитывал более 150 крупных проектов, с бюджетом более 500 000€, но никто точно не знал, каков их статус и ценность, которую должен принести каждый из них. Было решено применить инструмент из правой верхней части «квадрата Gartner», но отсутствие дисциплины в предоставлении данных и использовании свели все усилия и затраты на нет.

Запуском проекта руководило наличие свободных ресурсов и возможность реализации, а не стратегия. То есть, если эксперты и другие ресурсы были доступны – проект запускался. Если нет – отклонялся. И только во время кризиса руководство задалось вопросом качественного отбора проектов в портфель.

Большинство директоров не имеют чёткого представления об управлении портфелем проектов. И первой задачей команды автора статьи стало донести это знание до топ-менеджмента компании. Для этого и было написано краткое руководство, которое мы приведём ниже.

Какие проекты нужно включить в портфель для получения максимальной ценности? Каково наилучшее использование настоящих и будущих финансовых и прочих ресурсов компании? Или, наоборот, какие проекты нужно заморозить или вовсе прекратить? На все эти вопросы отвечает методология управления портфелем проектов. Самые важные аспекты управления портфелем проектов:

  1. Стандартизированный и структурированный процесс сбора всех идей проектов и потребностей. Процесс, распространяющийся на всю организацию, должен выполняться последовательно, иначе следующий этап – сравнение идей – будет трудным и малоэффективным. Каждой идее нужно бизнес обоснование (бизнес-кейс или Технико-экономическое обоснование) и качественный показатель для оценки и отбора. Например: соотнесение со стратегией, уровень риска, взаимосвязь с другими проектами. Идеи для самих стратегических проектов, таких, как поглощения или слияния, как правило исходят от самого топ-менеджмента. Но даже в этом случае, должен соблюдаться единый процесс. Также важно помнить, что речь не только о стратегических, исследовательских или бизнес-идеях. Идеи внутренних преобразований, сокращений затрат и прочие внутренние проекты также должны попадать в сито отбора.
  2. Процедура приоритизации и отбора идей новых проектов. Также должны быть приоритизированы уже реализующиеся проекты, сразу после внедрения самого процесса, и получившие низкий приоритет проекты должны быть остановлены. Процесс оценки должен быть прозрачным и честным. Консультанты и гуру часто рекомендуют разработать формулы для автоматизации данного процесса. При наличии большого количества однотипных проектов это может пригодиться, однако не для всех компаний такое решение применимо. Сконцентрируйтесь на нескольких важных критериях, например: соотнесение со стратегией, риск, сложность и т.п. В конце концов, решения принимают исходя из своих знаний и опыта, а эта оценка призвана им помочь.
  3. Стратегическая дорожная карта, в которой зафиксированы стратегические проекты на ближайшие 2-3 года. Эта карта должна отражать основные стратегические цели компании, а список проектов тщательно оценён и приоритизирован. Самые важные с точки зрения проекты, как правило, не меняются и не приостанавливаются без весомой причины и на них сфокусировано внимание руководства. Дорожная карта доводится до сведения всех сотрудников организации.
  4. Создание управляющего органа, который будет решать, в какие проекты инвестировать, а в какие – нет. Также этот орган утверждает разработанную дорожную карту. Состав комитета может быть разный, но полномочия и доступ к информации у членов должен быть весьма широк. Автор рекомендует председателем комитета назначить генерального директора или одного из вице-президентов, а в сам комитет пригласить директоров и руководителей направлений. При создании важно понимать ограничения этого комитета. Чаще всего в компаниях такой комитет создаётся в рамках одного бизнес направления, например, ИТ-департамента, или R&D-департамента. В примере, приведённом в начале, цель была создать именно комитет для всей компании, чтобы разрушить барьеры между подразделениями и побудить сотрудников из разных отделов работать вместе над общим делом.
  5. Применение гейтового подхода позволяет более эффективно контролировать финансирование проектов. Смысл подхода в установлении нескольких конкретных фаз жизненного цикла проекта – например, «подготовительный этап», «разработка», «внедрение», «тестирование» и тому подобное. В конце каждой фазы проекта оценивается его реализуемость и принимается решение, выделять ли проекту средства на следующую фазу. Если проект не показывает необходимых результатов, изменилась окружающая среда проекта и приоритеты компании, то финансирование проекта прекращается.
  6. Мониторинг реализации дорожной карты. Построение месячных и квартальных отчётов по проекту с использованием таких инструментов как вехи проекта, оценка рисков, проблем.
  7. Процесс извлечения и управления выгодами. Одна из основных проблем проектов состоит в том, что очень сложно извлечь из них ценность и выгоду. Это происходит из-за недостатка спонсорства, трудности в измерении ценности, и длительности цикла получении выгоды от большинства проектов. Например, некоторые проекты начинают приносить выгоду только через 5 лет после завершения.

Смотрите также:

 

Источник: http://www.cio.com/article/3039732/project-management/a-business-guide-to-portfolio-management.html


www.pmservices.ru

10 правил вовлечения в управление портфелем проектов

Организации всех типов как государственные, так и частные все чаще выбирают управление портфелем проектов для получения максимальных преимуществ от проектов. Количество таких организаций значительно увеличилось бы, если бы все понимали, насколько просты и практичны принципы и процессы проектного управления. Ниже перечислены 10 ключевых пунктов, при помощи которых можно уменьшить опасения, а также ускорить и упростить принятие проектного управления.

  • Не спешите с процессами и инструментами.

    Не ставьте телегу впереди лошади. Да, процессы и инструменты важны. В определенный момент вы захотите решать данные вопросы. Но главная ошибка заключается в решении этих вопросов в обратном направлении: выбор инструмента, определение процессов и покупка. Такого следует избегать.
    Как это ни парадоксально, попытки внедрить методы проектного управления часто терпят неудачу, поскольку компанию пугают трудности определения процессов и выбора инструментов. Я рекомендую, сначала решать задачи, изложенные в пунктах 2-5 для подготовки к внедрению управления портфелем проектов. А затем решать вопросы, связанные с процессами и инструментами.

  • Поймите термин «управление портфелем проектов»

    Определите, что такое управление портфелем проектов и чем оно не является. Поймите, что управление портфелем проектов – это не «продвинутая» стадия управления проектами, хотя проектное управление часть управления портфелями проектов. Вы должны понимать, что управление портфелем проектов охватывает значительно большую часть и больший сегмент компании.
    Что представляет собой управление портфелем проектов? По большей мере, это понятие расширяет фокус с «правильной реализации проектов» до «реализации правильных проектов». Также можно говорить о выгодах, ожидаемых от реализации проектов и гарантиях того, что эти выгоды соответствуют стратегии компании. Речь идет об отсеве предлагаемых инициатив, которые не соответствуют стратегии. Это формирование сбалансированного портфеля из проектов, которые помогают:

    • Держать корабль на плаву. К ним относятся техническое обслуживание и управляющие проекты, необходимые для поддержки текущих продуктов и услуг.
    • Расти и крепнуть. Это проекты, которые поддерживают стратегические инициативы и обеспечивают рост прибыли. Такие проекты необходимы, чтобы держать компанию в надежных и конкурентных позициях.
    • Преобразовывать. Такие проекты дают возможность продвинуть компанию на новый уровень или представить новые продукты или сервисы, которые будут доминировать на рынке.
  • Примите философию

    Вы ничего не достигните, если высшее руководство не будет поддерживать идею о том, что проекты будут выбираться на основе их преимуществ, а не политики. Должна быть поддержка высшего руководства процесса, которая позволит сформировать портфель с максимальной эффективностью и использованием ресурсом. Высшее руководство должно поддерживать изменения ключевых ролей и процессов для выбора проектов.

  • Сформируйте управляющую команду

    Это ключевая идея для управления портфелем проектов. Высшее руководство ожидает, что проекты будут реализованы в соответствии со стратегией, ресурсы будут использоваться эффективно и по окончанию проекта будут получены преимущества. Управляющий комитет, состоящий из группы руководителей или их официальных представителей, будет нести ответственность за выполнение этих ожиданий. Проектный офис будет оказывать широкую поддержку управляющему комитету.
    Взаимодействие Проектного офиса и Управляющего комитета будет способствовать разработке и реализации процессов управления портфелем проектов. Проектный офис сохранит ответственность за практики управления проектами, расширит свою роль в обеспечении процессов, предоставлении данных и рекомендаций для принятия решений по выбору или приостановке проектов. Однако, ключевые решения останутся за управляющим комитетом.

  • Создайте структуру для управления портфелем проектов

    От управления портфелем проектов мы получаем структурированную, циклическую методологию отбора проектов. Опубликованные и используемые методологии, как правило, саморегулируемы. То есть управление портфелем проектов позволит значительно сократить количество предложений о реализации «слабых проектов», поскольку спонсоры таких проектов будут быстро понимать, в чем такие проекты не смогут соответствовать стратегии, целям по достижению преимуществ или ресурсным ограничениям.
    Структура должна быть открытой и достаточно гибкой для упрощения практического процесса отбора проектов и не слишком сдерживать инициативы. С другой стороны, структура должна способствовать формированию портфеля значимых проектов,  препятствовать реализации проектов- «любимчиков» и отбору проектов возле кулера в офисе или на поле для гольфа. Если процесс утвержден, то выход за его рамки должен пресекаться.

  • Не бойтесь менять курс

    Во многом, понятия, касающиеся проектных портфелей, похожи на те, которые применяются в инвестиционных портфелях. Для вас это не должно стать сюрпризом, так как наши проекты действительно представляют собой инвестиции. Таким образом, можно считать, что многие испытанные и надежные правила для инвестиционных портфелей можно применять и в управлении портфелем проектов.
    Например, стратегии, экономика, ресурсы, рынок и технологии могут изменяться. В таких случаях разве не имеет смысла периодически оценивать портфель и вносить коррективы? Можно пересматривать критерии отбора для изменения баланса проектов, изменять параметры риска, и даже исключать проекты из портфеля. Просто убедитесь, в том, что это не поспешная реакция на краткосрочные события, что изменения озвучиваются и что они имеют полную поддержку со стороны управляющего комитета и топ-менеджмента.

  • Имейте смелость для выбора новых решений, но принимайте его на основании знаний

    Не позволяйте структурному подходу к выбору проектов быть сдерживающим фактором для творчества и инициатив. Не должно быть структур, препятствующих изменению привычной модели проектов. Скорее, структуры должны способствовать таким инициативам, требуя структурированного и последовательного анализа вклада предлагаемого проекта в достижение целей организации, а также структурированного рассмотрения всех рисков.
    Процессы управления портфелем проектов не блокируют инициативы. Тем не менее, управление портфелем проектом предусматривает, что такая возможность будет в полной мере исследована и, что решения будут приниматься на основе глубокого понимания и рассмотрения фактов. Следование данному процессу обеспечивает отслеживание изменений в решении и сопутствующих данных.

  • Не теряйте фокуса. Помните, для чего вы это делаете

    Проекты – это жизненная основа большинства организаций. Выбор правильных проектов так же важен, как и то, насколько хорошо эти проекты реализуются. В конце концов, мы всегда обеспокоены получением результатов. Проекты, которые не соответствуют стратегии, не учитывают риски, реализация которых затягивается из-за ограниченных ресурсов, в которых принимаются «политические» решения, будут иметь пагубные последствия для бизнеса.

  • Не волнуйтесь о невозвратных издержках

    Существует такая тенденция, что компании не хотят менять курс или завершать проект, потому что «мы уже вложили в него n долларов». С точки зрения инвестиций это полная чушь. Потраченные деньги – это потраченные деньги. Они не влияют на будущие инвестиции. Нет смысла продолжать делать невыгодные инвестиции только потому, что «мы уже вложили n долларов».
    Тем не менее, человеческая природа будет нас подталкивать поступать именно так. Используйте методологию управления портфелем проектов для регулярной оценки портфеля и ожидаемых выгод от каждого проекта на момент проводимой оценки. Пересчитайте ценность проекта, исходя из того, что потребуется сделать для того, чтобы он принес выгоды, а не тех денег, которые уже были на него потрачены.

  • Не нужно хранить плохие проекты

    Проекты, которые были отобраны в портфель необязательно должны быть в нем до того момента, как они будут завершены или потерпят неудачу. Конечно, когда мы одобряем проект, мы надеемся, что он будет завершен и принесет запланированную выгоду.
    Однако, если во время регулярной оценки, окажется, что проект больше не приносит экономических результатов, технология устарела, утрачены необходимые возможности или изменились требования, то зачем нам продолжать? Если проект больше не может реализовать необходимые выгоды, то имеет смысл завершить его, чтобы сохранить то, что может использоваться повторно и перераспределить ресурсы на более перспективный проект.
     

  • www.advanta-group.ru

    Управление портфелем проектов — WiKi

    Принципы портфельного управления — это универсальные правила формирования портфеля.

    Цель ПУ – оптимальное достижение бизнес-целей компании за счет реализации проектов, входящих в портфель.

    Для портфелей по основной деятельности компании возможно прямое соотнесение с бизнес-целями, а для проектов обеспечивающей деятельности компании такое соотнесение затруднительно, так как проекты не направлены на достижение бизнес-целей.

    В ППУ закрепляются правила формирования портфеля, которые зависят от внешних и внутренних факторов. Они должны строиться на понимании стратегических целей и задач бизнеса с учётом влияющих факторов, определять допущения и ограничения в части выполнения проектов с разными характеристиками для обеспечения сбалансированности инвестиций. Также важно определить какие факторы и в какой степени влияют на привлекательность и управляемость проектов.

    ППУ – набор базовых ориентиров для ответа на вопросы:

    -где допустимы сложноуправляемые, но важные для бизнеса проекты и где – непривлекательные для бизнеса, но нужные?

    -может компания выполнять несколько параллельных безотлагательных проектов одновременно?

    — возможно ли выполнение проектов, не обеспечивающих скорый возврат инвестиции, но приносящих качественные выгоды?

    -стоит ли фокусироваться на инновациях или нужно расширять и модернизировать имеющиеся технологии?

    -факторы, определяющие привлекательность и управляемость проектов.

    Инструменты портфельного управления — это средство улучшения комплексных показателей портфеля, для приближения финансовых показателей к зафиксированным в принципах портфельного управления. Может выполняться как при создании нового, так и при актуализации существующего портфеля. Необходимость процессов определяется на основе визуального представления портфеля проектов и вычисления комплексных показателей. Визуализация представляется квадратом «привлекательность/управляемость» проект в форме круга, размер которого соответствует бюджету проекта. Также необходимо анализировать долевое распределение инвестиций по различным группам проектов с помощью круговой диаграммы, что позволит сравнить фактическое распределение денежных средств по проектам с ранее утвержденным.

    Оптимизация портфеля

    Цель оптимизации портфеля – это повышение управляемости и привлекательности проектов и портфеля в целом за счет изменения параметров проектов, входящих в портфель. Для достижения цели необходимо разработать управленческие рекомендации по трансформации проектов. Это делается путём объединения всех «релевантных» (с общностью целей, тесной взаимосвязью и взаимозависимостью, смежность проектов по признаку одного заказчика, по признаку общности ресурсов и управления) проектов в группы и сопоставлением их в группах. Для каждой группы разрабатываются вопросы:

    — проекты и условия их включения в целевой портфель

    — какие характеристики и параметры проектов группы будут влиять на параметры проектов целевого портфеля?

    — как изменятся оценки проектов и какими управленческими действиями изменения будут достигнуты?

    Примеры решений по трансформации проектов

    Выполнять проект без изменений (проект, не нуждающийся в изменении, выполняется согласно ожиданиям и в согласовании с другими проектами)

    Сконцентрировать проект на более узких целях (оздоровление, снижение рисков, повышение управляемости)

    Переориентировать проект на новые или дополнительные цели (повышение привлекательности проекта, улучшение балансировки портфеля)

    Изменить набор результатов, отвечающих первоначальным целям (трансформация ожидаемых результатов – на более продуктивные и экономичные решения)

    Реорганизовать команду проекта и операционное управление (снижение рисков, рост управляемости)

    Приостановка/завершение проекта при достижении определенных результатов (снижение рисков, рост реализации)

    Досрочно завершить проект, заархивировать его результаты (результаты не могут быть трансформированы и не нужны бизнесу – экономия финансирования при досрочном завершении)

    На основании решении часть проектов исключается, у остальных увеличиваются комплексные показатели привлекательности и управляемости. Полученные проекты = целевой портфель. Если портфель формируется впервые, то группы составляются следующим образом:

    — описание «идеальных» проектов, которые надо выполнить для более комплексного решения задач портфеля, аналогично текущим проектам «идеальные» описываются паспортами проектов.

    — формируется логическая группа «1 идеальный проект + релевантные ему реальные проекты», если для «идеального» проекта не находится релевантных значит он закрывает определенные задачи, не покрываемые другими проектами – следовательно, требуется включение его в целевой портфель.

    — сопоставление в каждой группе и разработка решений по трансформации проектов и переоценка трансформируемых проектов.

    Балансировка портфеля проектов

    Балансировка портфеля проектов – это приближение фактического распределения инвестиций к рекомендованным в ППУ (выработка таких решений по трансформации, чтобы распределение бюджетов по группам изменилось должным образом). Как правило выполняется вместе с оптимизацией.

    Для определения необходимости в балансировке строится круговая диаграмма фактического распределения инвестиций и накладывается на диаграмму ожидаемых инвестиции в ППУ. Определяются отклонения и высчитывается показатель сбалансированности портфеля.

    Задача изменить распределение бюджетов там, где расхождения достаточно велики. Нужно выделить проекты, которые дают наибольшие отклонения по распределению бюджетов и сформировать предложения по их трансформации. Например, если много средств инвестируется в высокорисковые проекты, а акцент был сделан на низкорисковых, то стоит решить как уменьшить риск и снизить долю высокорисковых проектов распределении бюджетов.

    Балансировка портфеля может изменить параметры оценки по привлекательности и управляемости, что не всегда может повлиять положительно на оптимизацию портфеля. Для контроля процесса корректировки проектов целевого портфеля стоит повторно выполнять визуализацию в квадранте «привлекательность/управляемость». На практике обычно не удается достичь полностью оптимизированного и сбалансированного портфеля, т.к. ППУ устанавливают ограничения и допускают только частичную трансформацию проектов.

    Результаты оптимизации и балансировки выводятся на пузырьковую диаграмму с осями «привлекательность/управляемость»

    ru-wiki.org

    Управление портфелем ценных бумаг

    Рынок ценных бумаг и биржевое дело ► 4.3. Управление портфелем

    4.3. Управление портфелем

    Рассмотрим некоторые примеры портфельных стратегий.  Самой  распространенной  стратегией  пассивного управления при инвестировании в корпоративные акции является  стратегия «купил-и-держи».  Следует  иметь  в виду, что эффективность этой стратегии в значительной мере  зависит  от  уровня  недооцененности  акций  и  выбранного периода времени. Очевидно, что на медвежьей фазе  рынка  практически  любая  другая  стратегия  даст выигрыш  по сравнению  со стратегией «купил-и-держи».

     

    Наибольшая безопасность и доходность при использовании  стратегии «купил-и-держи»  достигается  при  длительных сроках инвестирования.

    В качестве другой разновидности стратегии пассивного  управления  выступает  стратегия  индексного фонда. Она  основана  на  том,  что  структура  портфеля должна  отражать  движение  выбранного  фондового  индекса, характеризующего состояние всего рынка ценных бумаг (или его наиболее важных сегментов). Виды ценных  бумаг  и  их  доля  определяются  таким  же  образом, как  при  подсчете  индекса.  Главной  задачей  инвестора становится воспроизведение в своем портфеле структуры рынка с периодической его корректировкой через полгода-год.  Управление  осуществляется  по  отклонениям структуры портфеля от структуры индекса.

    При  использовании  этой  стратегии  реальные  доходы,  как  правило,  обеспечиваются  при  сроках  вложения не менее года. Основная прибыль образуется в результате  роста  курсовой  стоимости  наиболее  недооцененных акций.  Например,  рост  фондового  индекса  Россия: CS First Boston ROS 30 в 1996 г. составил около 127%. Прирост  цен  акций  российских  компаний,  включенных  в расчет  глобальных  индексов  Международной  финансовой  корпорации (IFC Global Indices) в 1997 г.  составил 148,9%  годовых.  В  условиях  преобладания  на  национальном рынке корпоративных акций иностранных инвесторов  направление  игры  многих  операторов  определяется  не  только  индексами,  характеризующими  отечественный рынок, но и динамикой индекса Доу Джонса.

    Недостаток стратегии индексного фонда для отечественных  инвесторов  заключается  в  сложности  выбора индекса.  В  России  в  настоящее  время  рассчитываются более 40 индексов, методика их определения и перечень предприятий,  акции  которых  включаются  в  индекс,  существенно отличаются. Соответственно одна из проблем заключается в выборе индекса, адекватно отражающего поведение рынка или его сегментов. В российских условиях использование стратегии индексного фонда осложняется  также  тем,  что  рынок  корпоративных  акций  нестабилен даже для «голубых фишек». Даже если использовать индексы, в которых представлены наиболее крупные  и  надежные  эмитенты,  для  консервативного  инвестора  соответствующий  портфель  остается  достаточно рискованным.  Следует  также  отметить,  что  российский рынок корпоративных акций очень динамичен, и обновление портфеля один-два раз в год вряд ли приемлемо.

    Соответственно  не  реализуется  одно  из  основных  преимуществ  стратегии –  низкие  затраты,  связанные  с управлением  портфелем.  На  наш  взгляд,  особенности отечественного  рынка  делают  стратегию  индексного фонда  методом  скорее  активного,  нежели  пассивного управления.

     


     

    Более  перспективными,  с  нашей  точки  зрения,  являются  активные  стратегии  портфельного  инвестирования. Выделение этих стратегий можно осуществлять  по различным классификационным признакам. Классификация позволяет выявить наиболее полный спектр стратегий  и тем самым расширяет диапазон действий организации в условиях динамичного фондового рынка. Появляется возможность составить перечень типовых стратегий  для  использования  конкретной  компанией  в  тех или иных ситуациях в будущем.

    Специфика  деятельности  инвестора  заключается  в том, что участники фондового рынка имеют доступ и выбирают различные его сегменты: РТС, фондовые биржи, розничный  рынок (скупка  акций  у  населения),  крупнооптовый  рынок (например,  приобретение  акций  в  процессе приватизации), другие сектора внебиржевого рынка.  В  зависимости  от  нацеленности  на  определенный сегмент рынка можно выделить следующие виды стратегий:  аукционная,  спекулятивного  конкурсанта,  арбитражная, «пылесоса».

    Аукционные  стратегии  применяются  при  приобретении акций в момент их первичной продажи на чековых,  денежных,  залоговых  аукционах,  проводимых  в процессе  приватизации.  Разновидности  этих  стратегий определяются  условиями  проведения  аукционов.  Особенно успешно рассматриваемые стратегии применялись на  самых  ранних  стадиях  приватизации.  При  правильном выборе объектов инвестирования приобретаемые на аукционах акции обеспечивали доходность за счет роста курсовой стоимости в сотни и тысячи процентов годовых.

    Итоговая  аукционная  цена  в  большинстве  случаев  оказывалась существенно ниже рыночной. Данное правило подтвердилось  и  в  ходе  недавней  приватизации  нефтяных компаний «КомиТэк», «Славнефть», ВНК на специализированных денежных аукционах, когда цена аукциона оказалась на 20–50% ниже котировок AK&M. Таким образом,  основное  преимущество  данной  стратегии  заключается  в  том,  что  можно  достаточно  дешево  купить акции «нераскрученных»  предприятий,  которые  еще  не пользуются  спросом  на  рынке.  Риск,  характерный  для этой  стратегии,  заключается  в  том,  что  в  результате ажиотажного  спроса  на  наиболее «лакомые»  куски  гос-собственности  аукционная  цена  может  оказаться  слишком высокой. Другая опасность может состоять в том, что инвестор, желая подстраховаться от роста цен, не угадает  цену,  соответственно  ему  не  удастся  приобрести  акции, а вложенные им средства окажутся замороженными на полтора-два месяца. Ожидания инвестора, связанные с ростом курсовой стоимости в результате борьбы за установление  контроля  над  предприятием,  могут  не  оправдаться, если один из участников в ходе аукциона скупит контрольный  пакет (именно  такая  ситуация  сложилась после подведения итогов аукциона по ВНК). Наконец, в отечественных  условиях  всегда  присутствует  вероятность, что по каким-либо причинам сроки аукционов будут перенесены на неопределенное время (ТНК) или их итоги будут объявлены недействительными.

    Стратегия  спекулятивного  конкурсанта  наиболее часто  используется  на  инвестиционных  конкурсах  и  закрытых  денежных  аукционах,  проводимых  в  процессе приватизации. Она заключается в том, что интересы инвестора представляют несколько фирм, которые стремятся указать в заявках такие цены, чтобы войти в двойку победителей. С одной стороны, это позволяет подстраховаться на случай неправильного оформления заявок или неучастия других инвесторов. С другой стороны, если интересы одного инвестора защищают несколько аффилированных фирм, то больше шансов «угадать» цену. При удачном  стечении  обстоятельств  одна  из  компаний, представляющая интересы спекулятивного конкурсанта, занимает первое место и отказывается от своей заявки, а победителем  признается  другой  его  представитель,  занявший  второе  место.  Это  позволяет  получить  прибыль за  счет  перепродажи  акций  конечному  инвестору,  который «не угадал» цену. Одной из предпосылок успешной реализации этой стратегии на инвестиционных конкурсах  являются  тесные  связи  с  крупными  банками  и  возможность  установления  контактов  с  организаторами продаж и администрацией предприятия. Основные риски этой стратегии связаны с тем, что в случае отказа от заявки (подписания  протокола,  заключения  договора) залог не возвращается, поэтому, если сторонам не удается  договориться,  спекулянт  терпит  убытки.  Кроме  того, если  цена  или  дисконтированные  объемы  инвестиций, указанные  в  заявке,  были  определены  неправильно  и победителем  становился  другой  участник,  средства  спекулятивного  конкурсанта  оказывались «замороженными» на значительный период времени. В настоящее время в связи с ужесточением условий проведения аукционов, конкурсов и усилением контроля за их соблюдением реализация этой стратегии значительно осложняется либо становится невозможной.

    Арбитражная  стратегия  активно  использовалась как на начальном этапе приватизации (торговля ваучерами), так и в настоящее время. Она заключается в использовании того факта, что один и тот же актив может иметь разную цену на двух различных, в том числе географически  удаленных,  рынках.  Инвестор,  применяющий эту стратегию (арбитражер), извлекает прибыль за счет  практически  одновременной  купли-продажи  одних и тех же ценных бумаг на разных фондовых площадках.

     


     

     

    Стратегия позволяет получить прибыль с минимальным риском  и  при  высокой  скорости  осуществления  взаиморасчетов и не требует значительных инвестиций.

    Арбитражные  операции  активно  использовались крупными компаниями, которые в период недавнего финансового  кризиса  покупали  акции  российских  эмитентов на западном рынке и продавали на внутреннем. При этом разница цен за счет более сильного падения на западных рынках иногда достигала 8–10%.

    Наконец, эта стратегия наиболее часто используется отечественными  участниками  фондового  рынка  при скупке акций в регионах и продаже более крупных пакетов в Москве. За счет того, что покупка и продажа иногда значительно разнесены во времени, основные преимущества  чисто  арбитражной  стратегии (низкий  риск  и  вложение средств на короткое время) в этом случае нивелируются. Тем не менее в силу наличия объективного буфера,  обусловленного  разницей  между  ценами  покупки мелких и продажи крупных пакетов, риск, связанный с реализацией этой стратегии, достаточно низок.

    Стратегия «пылесоса»  применяется  наиболее крупными  инвестиционными  компаниями,  которые  по заказу (в  основном  иностранных)  инвесторов  осуществляют массовую скупку акций в регионах. Сила «наддува» и скорость перетекания денежных средств и ценных бумаг определяются целями конечного инвестора, объемами  финансовых  средств, уровнем  организации  процесса скупки и другими особенностями. Одна из основных проблем заключается в том, чтобы увеличение спроса и консолидация крупных пакетов не привели к значительному росту цен.

    Если в качестве системообразующего фактора при классификации  портфельных  стратегий  выбрать  метод  формирования  портфеля,  в  качестве  примеров можно привести такие виды стратегий, как оптимизационная, рейтинговая, гибкого  реагирования, рыночного опережения.

    Оптимизационные стратегии основаны на построении экономико-математических моделей портфеля. Выбор наилучшей структуры портфеля осуществляется путем варьирования критериев оптимизации и проведения многовариантных  имитационных  расчетов.  Использование  методов оптимизации  позволяет  определить  конфигурацию  портфеля,  наиболее  точно  отвечающую  индивидуальным  требованиям инвестора с точки зрения сбалансированного сочетания риска, доходности и ликвидности вложений. В качестве классических примеров обычно приводятся оптимизационные модели Марковитца, Шарпа, Тобина. Одна из проблем заключается в том, что процесс выбора инвестиционной  стратегии  далеко  не  всегда  можно  адекватно  формализовать, иногда более существенное значение имеют не количественные,  а  качественные  показатели.  Поэтому  в настоящее время  помимо  традиционных  методов оптимизации (например, линейного или динамического программирования)  менеджеры и аналитики используют методы, основанные на генетических алгоритмах, нечеткой логике, а также экспертные системы, нейронные сети.

    Рейтинговая  стратегия  заключается  в  том,  что формирование  и  обновление  портфеля  ценных  бумаг осуществляется  на  основе  результата  построения  рейтинговой  таблицы.  Расчет  рейтинга  осуществляется  по группам показателей, характеризующих основные инвестиционные предпочтения участника. В портфель включаются  акции  предприятий,  имеющих  наилучший  рейтинг. Соответственно бумаги, занимающие нижние строки в рейтинговой таблице, исключаются из портфеля. В зависимости  от  инвестиционных  целей  могут  использоваться  как  сводный  рейтинг,  так  и  частные  рейтинги, отражающие наиболее важные, с точки зрения инвестора, характеристики. Например, для консервативного или умеренно-агрессивного  инвестора  на  первом  этапе  из портфеля  исключаются  бумаги,  имеющие  наихудший рейтинг с точки зрения ликвидности. На следующей стадии в портфель могут включаться наиболее доходные из ликвидных  бумаг  либо  акции,  имеющие  наибольший рейтинг перспектив роста.

     


     

     

    Преимущество  этой  стратегии  заключается  в  том, что она позволяет осуществлять управление портфелем с учетом основных целей инвестирования. Недостатки связаны  с  необходимостью  выполнения  большого  объема информационно-аналитической  работы,  проводимой  в основном  самим  инвестором,  так  как  в  отечественной инфраструктуре фондового рынка рейтинговые агентства практически  отсутствуют.  Кроме  того,  использование рейтинговой стратегии позволяет определить только список ценных бумаг, которые должны присутствовать или выводиться  из  портфеля.  При  этом  открытым  остается вопрос, в каких пропорциях распределять объемы инвестиций между отдельными бумагами. Наконец, расчеты рейтинга проводятся не чаще одного раза в 3–4 месяца, поэтому применение данной стратегии в качестве основной  может  быть  рекомендовано  только  для  управления средне – и долгосрочными портфелями.

    Стратегия «гибкого реагирования» заключается в том, что профессиональный участник, получая рыночные сигналы,  свидетельствующие  об  интересе  крупных  иностранных  или  отечественных  инвесторов  к  акциям  того или  иного  эмитента,  использует  свои  возможности  для того,  чтобы  опередить  конкурентов  и  заблаговременно начать массированную скупку у мелких инвесторов.

    Эту  стратегию  достаточно  часто  выбирают  региональные фирмы, которые за счет тесной связи с центром получают  дополнительные  преимущества  на  местном рынке. Оперативное реагирование на рыночный интерес крупных  участников  позволяет  этим компаниям  быстрее мобилизовать  ресурсы  и  купить  крупные  пакеты  акций, повышает  вероятность «гарантированного»  сбыта.  Недостатки этой стратегии заключаются в том, что использующая  ее  организация  не  формирует  спрос,  а  оперативно отслеживает ситуацию. Она вынуждена идти вслед за лидером, который диктует свои условия и «снимает сливки».

    Стратегия «рыночного опережения» предполагает,  что  инвестор  пытается  самостоятельно  осуществить прогноз состояния рынка и использовать его для извлечения  прибыли.  Эта  стратегия  может  применяться  как на  медвежьей,  так  и  на  бычьей  фазе  рынка.  В  первом случае  фирма  определяет  наиболее  перспективные  акции, которые в ближайшее время должны пользоваться рыночным  спросом.  Выявив  набор  таких  акций,  компания постепенно, не «задирая» цен, осуществляет их скупку  на  биржевых  и  внебиржевых  торгах.  В  дальнейшем инвестор,  использующий  эту  стратегию,  принимает  активное  участие  в  формировании  спроса  и «раскрутке» акций.  К  моменту,  когда  другие  участники  выходят  на рынок и возникает ажиотажный спрос, он успевает приобрести достаточно крупный пакет и в какой-то мере может диктовать свои условия конечным инвесторам.

    Во  втором  случае  компания,  применяющая  стратегию «рыночного опережения», предугадав падение рынка успевает продать акции по достаточно высокой цене. Таким  образом,  основное  преимущество  данной  стратегии состоит в том, что за счет опережения конкурентов фирма может скупить большие объемы бумаг по низким ценам  или  продать  их  по  цене,  близкой  к  максимальной.

    Недостатки  этой  стратегии  связаны  с  высоким  уровнем риска  и  низкой  отдачей  вложенных  средств  и  возможными убытками, если прогноз оказался неправильным.

    Предпосылки успешной реализации данной стратегии  заключаются  не  только  в  наличии  финансовых  ресурсов и развитой сети для скупки акций, но и в способности осуществления высокопрофессиональной аналитической подготовки этого процесса. Аналитическая служба компании,  избравшей  эту  стратегию,  должна  вести  постоянный мониторинг рынка, использовать методы фундаментального  и  технического  анализа,  осуществлять выбор наиболее перспективных акций до того, как к ним проявят  интерес  другие  участники,  в  том  числе  рыночные лидеры.

    Одна из главных особенностей российского рынка корпоративных  акций  заключается  в  том,  что  это  развивающийся рынок (emerging market), поэтому к нему применимы стратегии, характерные для переходных процессов. В качестве  аналогов  могут  выступать  инновационные  стратегии, связанные с направлениями научно-технического развития и выходом  на новые рынки:  активно и  умеренно наступательная,  оборонительная (остаточная),  промежуточная (заимствования). Например, стратегия заимствования в упрощенном виде может быть охарактеризована тезисом «Вкладывай туда, куда инвестирует Сорос». Она предполагает, что профессиональные  участники  рынка  ценных  бумаг  занимают выжидательную позицию. Покупка акций (например, у населения) начинается не на основе самостоятельного выбора,  а  вследствие  обнаружения  спроса  со  стороны  других (прежде всего крупных) инвесторов. Например, если 30–50% и более крупных участников начинают покупать одну и ту же бумагу,  то для фирм,  использующих эту стратегию,  это один из основных сигналов для аналогичных действий.

    В зависимости от сроков возврата вложенного капитала можно выделить стратегии краткосрочных, среднесрочных  и  долгосрочных  инвестиций,  а  также  их  сочетания.

    Для отечественного рынка корпоративных акций в качестве  краткосрочного  периода  инвестирования  обычно  принимается срок от нескольких часов до 3–6 месяцев. Среднесрочное  инвестирование  предполагает  возможность  возврата вложенных средств через 6–12 месяцев, а долгосрочное  – через  год  и  более.  Стратегия  краткосрочного  инвестирования  может  быть  охарактеризована  как  стратегия «ловли  краткосрочных  колебаний».  Она  исходит  из  того, что курсы акций подвержены частым колебаниям, которые далеко не всегда адекватны реальным изменениям в делах компаний-эмитентов.  Следовательно,  на  рынке  всегда имеются  ценные  бумаги  с  устойчиво  завышенными  или заниженными  ценами.  Некоторые  участники  фондового рынка  пытаются  воспользоваться  такими  недолгими  ситуациями и «зафиксировать» краткосрочную прибыль.

     


     

     

    Компании,  использующие  эту  стратегию,  пытаются получить прибыль за счет колебания курса акций, происходящего как на протяжении недели, месяца, так и во время  одной  торговой  сессии.  В  основе  их  деятельности лежит  разработка  краткосрочных  макро-и  микроэкономических прогнозов, использование методов технического анализа. Основу портфеля составляют акции «голубых фишек», так как по ним имеется достаточно репрезентативная выборка исходных данных для прогнозирования динамики курса. С другой стороны, эти акции достаточно ликвидны,  что  позволяет  гибко  осуществлять  перевложения из одних бумаг в другие. Включение в портфель неликвидных  бумаг  может  сделать  быстрый  вывод средств  невозможным,  что  сводит  на  нет  преимущества данной  стратегии.  При  использовании  краткосрочной стратегии  инвестирования  необходимо  учитывать  даже незначительные  конъюнктурные  колебания  курсов  акций  и  вызывающих  их  событий.  Например,  ожидание повышения курса в связи с окончанием работ по выпуску ADR,  возможное  снижение  котировок  при  увеличении уставного  капитала  в  результате  объявления  открытой подписки  на  акции,  колебание  международных  фондовых индексов и т.д.

    Разновидностью  этой  стратегии  является  стратегия «скалпирования»,  которая  чаще  всего  применяется  в биржевой торговле и состоит в проведении сделок по одному и тому же эмитенту в течение одной торговой сессии. При этом одна из задач заключается в обеспечении гарантии  по  сделкам.  В  качестве  другой  предпосылки успешного использования этой стратегии выступает высокая скорость осуществления расчетов.

    Управление портфелем на основе краткосрочной стратегии основано на использовании даже небольших колебаний курса,  поэтому максимизация прибыли возможна при очень высоких оборотах. Соответственно при выборе ценных бумаг  необходимо  учитывать,  что  значительные  объемы сделок не должны оказывать существенного влияния на изменение их котировок. Основные опасности использования этой  стратегии  связаны  с  риском  неисполнения  сделок, ошибками в предсказании курса, а также с невозможностью быстрого  вывода  средств  при  особо  крупных  спекуляциях.

    Риск  использования  стратегии,  основанной  на  краткосрочных  колебаниях  курсов,  особенно  велик,  когда  продажа ценных бумаг осуществляется без покрытия (short sale).

    При  формулировании  и  выборе  стратегий  можно использовать  и  другие  классификационные  признаки.

    Например, если за основу классификации взято получение дохода, за рубежом традиционно выделяются стратегии, основанные на: росте капитала; получении регулярного текущего дохода; сочетании роста капитала и текущего дохода. К этой же группе можно отнести стратегии, связанные с манипулированием кривой доходности.

    Если в качестве классификационного признака при выделении  стратегий  использовать  возможность  снижения риска инвестирования, то для достижения этой цели могут  быть  выбраны  стратегии  диверсификации,  концентрации,  иммунизации  и  хеджирования.  Эти  стратегии подробно описаны в литературе.

    В  заключение  отметим,  что  для  того,  чтобы  удовлетворять запросам самых разных инвесторов, спектр инвестиционных стратегий должен быть достаточно широким.

    Рассмотренная  классификация,  несмотря  на  свою  условность,  помогает  выделить  некоторые  типовые  стратегии, на  основе  сочетания  которых  может  быть  разработана стратегическая  программа  действий  профессиональных участников в зависимости от ситуации на фондовом рынке и сценариев ее изменения. На практике один и тот же инвестор  по  отношению  к  различным  видам  ценных  бумаг может использовать различные субстратегии, а также их комбинации. Помимо типовых стратегий, для каждого инвестора может быть разработана индивидуальная стратегия, наиболее точно отражающая специфику его целей.

     

    pro-forexinform.ru