Управление персоналом и управление человеческими ресурсами – сходство и различия | ГЛАВА 1. ОСНОВЫ УПРАВЛЕНИЯ ЧЕЛОВЕЧЕСКИМИ РЕСУРСАМИ – РЕТРОСПЕКТИВНЫЙ АНАЛИЗ  |  Читать онлайн, без регистрации

Чем отличается управление персоналом от управления человеческими ресурсами

В российском бизнесе сейчас можно встретить оба термина, однако, более распространенным термином является управление персоналом. Основное отличие между этими двумя понятиями понять очень просто – достаточно просто задуматься над названием терминов. Очевидно, управление персоналом признает, что у организации есть персонал и подразумевает, что этим самым персоналом нужно управлять. Управление человеческими ресурсами идет немного дальше и видит в людях не просто персонал, а важный организационный ресурс и концентрируется на управлении этим ресурсом с точки зрения максимизации пользы для компании.

Ну а теперь рассмотрим более детально отличия между управлением персоналом и управлением человеческими ресурсами.

  • Управление человеческими ресурсами возникло вместе с становлением стратегического подхода к менеджменту, а поэтому имеет стратегический уклон, предполагает более активную кадровую политику, в отличие от более пассивной традиционной.
  • Кадровый менеджмент в рамках управления человеческими ресурсами больше не лежит сугубо в компетенции отдела кадров, он подразумевает значительную вовлеченность в процесс линейных менеджеров
  • Традиционно, управление персоналом рассматривало персонал как единый коллектив и работало с этим коллективом. Управление человеческими ресурсами же подразумевает индивидуалистский подход. Отсюда вытекает следующее отличие.
  • Управление человеческими ресурсами акцентирует внимание на менеджерах, а не на рядовых работниках, как это делает управление персоналом.
  • Если раньше задачей менеджера по управлению персоналом было сэкономить на рабочей силе, то теперь компании, внедряющие эффективное управление человеческими ресурсами, стараются максимально грамотно инвестировать в человеческие ресурсы, развивать, мотивировать – и, как следствие, достигать максимальной эффективности использования человеческих ресурсов.
  • Управление человеческими ресурсами предполагает взаимную ответственность сотрудников друг перед другом и перед компанией, открытое обсуждение проблем, инициативу на всех организационных уровнях.
  • В рамках традиционной структуры, функции управления персоналом замыкаются в отделе управления персоналом. В некоторых компаниях даже отдела не существует, а один или два специалиста подчиняются непосредственно генеральному директору. В рамках современной структуры и подхода к стратегическому управлению человеческими ресурсами, руководитель, отвечающий за управление человеческими ресурсами, имеет большое влияние и входит в правление компании, курирует непосредственно свое подразделение и функции линейных менеджеров, связанные с управлением человеческими ресурсами.
  • Как несложно догадаться, управление человеческими ресурсами часто критикуется за свой чрезмерно идеализированный подход. Многие сомневаются в том, что возможно добиться высокой мотивации, взаимной ответственности и проявления инициативы на всех уровнях компании. В то же время, это не мешает таким компаниям, как Google, уделять огромное внимание персоналу и лидировать на рынке.

Выводы TheDifference.ru

  1. Управление человеческими ресурсами относится к персоналу как к важному ресурсу организации.
  2. Управление человеческими ресурсами подразумевает стратегический подход, управление персоналом – тактический.
  3. Кадровый менеджмент в управлении персоналом – это ответственность непосредственно отдела персонала. В управлении человеческими ресурсами значительная часть функций переложена на линейных менеджеров.
  4. Управление персоналом – коллективистский подход, управление человеческими ресурсами – индивидуалистский подход.
  5. Управление персоналом концентрирует внимание на рядовых работниках, управление человеческими ресурсами – на управленцах.
  6. Задача управления персоналом – экономия на работниках. Задача управления человеческими ресурсами – инвестиции в развитие работников.
  7. Управление персоналом концентрируется в отделе управления персоналом, который возглавляет линейный менеджер. Управление человеческим ресурсами курируется высшим руководителем, входящим в правление компании, имеющим большое влияние и возможность определения стратегических перспектив.
  8. Управление человеческими ресурсами часто критикуется за чересчур идеалистический подход.

thedifference.ru

УЧР И УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ. Практика управления человеческими ресурсами

УЧР И УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ

Споры по поводу того, существуют ли какие-либо различия между УЧР и управлением персоналом, продолжались достаточно долго. Они прекратились совсем недавно, поскольку термины УЧР и ЧР в настоящее время стали широко использоваться и сами по себе, и как синонимы управления персоналом. Но пониманию концепции УЧР способствует анализ существующих различий, а также того, каким образом традиционные методы управления персоналом превратились в современную практику УЧР.

Некоторые исследователи (рассмотренные ранее) настаивали на революционной природе УЧР. Другие же отрицали существование каких-либо различий между понятиями управления персоналом и УЧР. Д. Торрингтон (1989) считает, что «управление персоналом развивалось, впитывая ряд дополнительных идей, чтобы дать более богатое сочетание опыта… УЧР является не революцией, а еще одним измерением его многогранной роли».

После проведения интервью с директорами по персоналу и ЧР Геннард и Келли (1994) пришли по этому вопросу к следующему заключению: «Шесть и полдюжины – это одно и то же, и споры на эту тему совершенно бесплодны». Еще раньше по этому поводу высказался Армстронг (1987):

Многие менеджеры по персоналу считают УЧР просто сокращенными инициалами или старым вином, налитым в новые бутылки. Действительно, это может быть всего лишь другое название управления персоналом. Но, как правило, обычно чувствуют, что УЧР обладает как минимум одним достоинством – оно делает акцент на отношении к людям как основному ресурсу, управление которым является предметом заботы руководителей высшего звена и частью процесса стратегического планирования предприятия. Хотя в этой идее нет ничего нового, во многих организациях ей уделялось недостаточно внимания.

Сходство и различия между УЧР и управлением персоналом обобщены в табл. 1.1.

Различия между управлением персоналом и управлением человеческими ресурсами можно рассматривать скорее как вопрос расстановки акцентов и разницы подходов, чем различия по существу. Хендри и Петтигрю (1990) сформулировали это так: «УЧР можно воспринимать как взгляд на управление персоналом, но не как само управление персоналом».

Таблица 1.1. Сходство и различия между УЧР и управлением персоналом

Поделитесь на страничке

Следующая глава >

econ.wikireading.ru

сходство и различия | ГЛАВА 1. ОСНОВЫ УПРАВЛЕНИЯ ЧЕЛОВЕЧЕСКИМИ РЕСУРСАМИ – РЕТРОСПЕКТИВНЫЙ АНАЛИЗ  |  Читать онлайн, без регистрации

1.6. УЧР и управление персоналом: сходство и различия

Дэвид Гест (David Guest, 1986b) писал: «Персонал и УЧР: вы можете объяснить разницу?» Одним из первых ответ на этот вопрос дал Армстронг (Armstrong, 1987):

Многие менеджеры по персоналу считают УЧР просто набором заглавных букв или старым вином, разлитым в новые бутылки. Действительно, это может быть не больше и не меньше, чем другое название управления персоналом. Но, как правило, ощущается, что оно имеет по крайней мере, то преимущество, что подчеркивает достоинства восприятия людей в качестве ключевого ресурса, управление которым является прямым делом руководителей высшего звена и частью процесса стратегического планирования предприятия. Хотя в этой идее нет ничего нового, во многих организациях ей уделялось недостаточно внимания. Новая бутылка или новая этикетка может помочь преодолеть этот недостаток.

Сходство

Можно утверждать, что у управления персоналом и УЧР существуют следующие сходные черты:

Стратегии управления персоналом, подобно стратегиям УЧР, вытекают из стратегии бизнеса.

Управление персоналом, так же как УЧР, признает, что менеджеры подразделений отвечают за руководство людьми.

Ценности управления персоналом и, по крайней мере, «мягкого» варианта УЧР идентичны: мы говорим об «уважении к личности», необходимости уравновешивать потребности работника и организации, о развитии людей с целью достижения максимального уровня компетентности как для собственного удовлетворения, так и для содействия достижению организационных целей.

Как управление персоналом, так и УЧР признает, что одна из их основных функций – это подбирать людей под постоянно меняющиеся требования организации: размещать и развивать соответствующих людей на соответствующих рабочих местах.

Одни и те же методы отбора, анализа компетентности, управления показателями деятельности, обучения, развития руководителей и управления вознаграждениями используются как в УЧР, так и в управлении персоналом.

Управление персоналом, так же как мягкий вариант УЧР, придает значение процессам коммуникации и участия в системах отношений работников.

Различия

Различия между управлением персоналом и управлением человеческими ресурсами можно рассматривать скорее как вопрос расстановки акцентов и разицы подходов, чем различия по-существу. Хендри и Петтигрю (Hendry and Pettigrew, 1990) сформулировали это так: «УЧР можно воспринимать как взгляд на управление персоналом, но не как само управление персоналом».

В результате обзора литературы Легге (Karen Legge, 1989) выявила три особенности, которые, похоже, отличают УЧР от управления персоналом:

1. Управление персоналом – это вид деятельности, направленный, прежде всего, на работников, не являющихся руководителями, УЧР ориентировано менее четко, но оно определенно больше нацелено на руководящих работников.

2. УЧР – это гораздо более сложная деятельность самих руководителей подразделений, в то время как руководство персоналом стремится оказать воздействие на них.

3. УЧР подчеркивает важность того, чтобы высшие руководители были вовлечены в управление культурой, в то время как управление персоналом всегда с подозрением относилось к развитию организации и связанным с этим унитарным, социально и психологически ориентированным идеям.

Стратегическая природа УЧР – другое отличие, отмеченное рядом авторов, которые, по-существу, отвергали идею того, что традиционное управление персоналом когда-либо на самом деле было связано со стратегическими сферами бизнеса. Хендри и Петтигрю (Hendry and Pettigrew, 1990), например, считали, что стратегический характер УЧР является его отличительной чертой.

Возможно, наиболее значительным отличием является то, что концепция УЧР основывается на философии, ориентированной на бизнес и менеджмент. УЧР претендует на то, чтобы быть стратегическим видом деятельности руководителей высшего звена, который разрабатывается и проводится в жизнь всеми руководителями для продвижения интересов организации. Оно рассматривается как целостный подход, затрагивающий общие интересы организации: интересы ее членов признаются, но подчиняются интересам предприятия. Отсюда то значение, которое придается стратегической интеграции и сильной культуре, которые вытекают из видения менеджеров высшего звена и требуют, чтобы люди были приверженны такой стратегии, могли бы адаптироваться к переменам и соответствовали бы разработанной корпоративной культуре. По сути, как говорит Гест (David Guest, 1991): «УЧР слишком важно, чтобы оставить его менеджерам по персоналу».

УЧР можно описать скорее как подход к традиционному управлению персоналом, чем как альтернативу ему. При сравнении УЧР с управлением персоналом выявляется больше сходства, чем различий. Однако такие понятия, как стратегическая интеграция, управление культурой, приверженность, совокупное качество, инвестирование в человеческий капитал, совместно с философией объединения (совпадения интересов руководства и работников) являются основными составными частями модели УЧР.

И такая модель соответствует тому, как организации ведут бизнес и управляют своими ресурсами в существующем сегодня окружении. Вот почему, несмотря на сомнения, высказанные научными работниками по поводу УЧР, термин ЧР все шире используется на предприятиях в качестве альтернативы «управления персоналом». Это происходит благодаря тому, что все больше и больше людей ощущают, что это согласуется с реалиями жизни организаций.

Управление человеческими ресурсами было описано как «высшая точка управления персоналом» (Armstrong, 1996). Некоторые авторы (Legge, 1989, 1995; Keenoy, 1990a; Sisson, 1990; Storey, 1993; Hope-Hailey et al, 1998) подчеркивали революционный характер УЧР. Последние говорят о «краснобайстве» специалистов-практиков по ЧР, но точнее будет отнести это на счет ораторского искусства теоретиков ЧР, которые бесконечно и безрезультатно ведут дебаты по поводу того, что означает УЧР, в чем его отличие от других форм управления, хорошо оно или плохо, существует ли оно на самом деле и т. п. Специалисты-практики справедливо полагают, что все, что написано теоретиками, имеет очень слабое отношение к их повседневному существованию, когда они день за днем сражаются с реалиями жизни организации. Они вдруг перестали видеть свет в конце тоннеля в 1980-х гг. и сменили путь.

Истинные профессионалы в сфере персонала или ЧР просто продолжали делать то, что они всегда делали, но старались делать это лучше. Они принимали к сведению широкий диапазон публикаций по поводу методов работы с персоналом и сведения о так называемых «лучших методах», которые им предоставляли консультанты по менеджменту и организаторы конференций, и они учились на практических случаях, опираясь на исследования, которые вели быстро растущие академические институты. Они также осознавали, что для того, чтобы преуспеть во все более конкурентном мире, они должны были стать более профессиональными, и такие учреждения, как Институт управления персоналом, поощряли их к этому. Они обращали внимание на новые идеи и применяли новые практические методы, поскольку были убеждены, что эти методы подходят, а не потому, что они приспосабливались к философии ЧР.

Как указал Армстронг (Armstrong, 2000в), «УЧР нельзя обвинять в изменениях или признавать ответственным за изменения, которые бы произошли в любом случае». Например, часто утверждается, что УЧР подтолкнуло к переходу от плюрализма к объединению взглядов в сфере трудовых отношений. Но производство газет перенесено Р. Мердоком (Murdoch) с Флит-стрит к Уоппингу не потому, что он прочитал книгу об УЧР, а как средство устранения контроля со стороны профсоюзов печатников.

Выводы

Ряд авторов отрицает существование сколько-нибудь значительной разницы между концепциями управления персоналом и УЧР. Д. Торрингтон (Torrington, 1989) считает, что «управление персоналом развивалось, впитывая ряд дополнительных идей, чтобы дать более богатое сочетание опыта… УЧР является не революцией, а еще одним измерением его многогранной роли».

После проведения интервью с директорами по персоналу и ЧР Геннард и Келли (Gennard and Kelly, 1994) пришли по этому вопросу к такому заключению, что «это одно и то же, и споры совершенно бесплодны». Похоже, что все, что было выявлено в результате этих споров, это некоторые особенности, а не различия. Как заметил Лори (Lowry, 1990), в ту пору, когда он занимал должность президента Института управления персоналом:

Работа с персоналом всегда включала в себя стратегические вопросы, и современный акцент на стратегических аспектах просто представляет еще одну перемену в окружении, к которой приспосабливается менеджер по персоналу, повышая уровень своей компетентности, необходимый в новой ситуации. Управление человеческими ресурсами является продолжением управления персоналом – это не нечто отличное.

Точка зрения Лори важна. Изменяется именно окружение, в котором нужно руководить людьми, и управление персоналом изменило свою позицию в постоянно изменяющейся среде глобальной конкуренции, новых технологий и новых методов работы и организации труда. В частном секторе заклинаниями являются такие слова, как удержание конкурентного преимущества, добавленная стоимость, ключевые навыки и стратегические возможности. В государственном секторе движущей силой является «наивысшая ценность», в то время как в секторе добровольного труда, благотворительные организации заявляют: «Мы не можем заниматься бизнесом, но мы должны быть похожи на бизнес». В такой ситуации управление персоналом должно было стать более направленным на стратегические цели, но основано оно на том, что уже делали квалифицированные директора по персоналу в 1970-х и 1980-х годах. Как сказал Дон Битти (Don Beattie) в 1998 году, когда он был директором по персоналу STC plc (цит. по Armstrong, 1989): «Директорам по персоналу платят за то, чтобы они знали, каким бизнесом они занимаются, куда он движется, и обеспечивали наличие входных ресурсов для достижения поставленных целей с точки зрения человеческой составляющей и организационных возможностей».

velib.com

Сущность понятий «управление человеческими ресурсами» и «управление персоналом». Цели управления человеческими ресурсами.


Стр 1 из 13Следующая ⇒

Сущность понятий «управление человеческими ресурсами» и «управление персоналом». Цели управления человеческими ресурсами.

Управление человеческими ресурсами (УЧР, или HRM — от англ. human resources management. — Прим. пер.) представляет собой че­ловеческий аспект управления предприятием и отношений работ­ников со своими компаниями. Цель HRM — обеспечить использо­вание сотрудников компании, т.е. ее человеческие ресурсы таким образом, чтобы наниматель мог получить максимально возможную выгоду от их умений и навыков, а работники — максимально воз­можное материальное и психологическое удовлетворение от своего труда. Управление человеческими ресурсами основывается на дос­тижениях психологии труда и использует технологии и процедуры, совокупно называемые «управление персоналом», т.е. касающиеся комплектования штата предприятия, выявления и удовлетворения потребностей работников и практических правил и процедур, кото­рые управляют взаимоотношениями между организацией и ее ра­ботником. Далее мы рассмотрим различия между управлением пер­соналом и управлением человеческими ресурсами.

Каждый, у кого есть подчиненные, связан с управлением чело­веческими ресурсами; ни один менеджер не может избежать испол­нения этой функции и переложить ее на плечи специалистов. Чело­веческими ресурсами управлять гораздо труднее, чем материальны­ми, частично из-за возможности нередкого возникновения кон­фликтов интересов работника и нанимателя, а частично потому, что работники все больше стремятся участвовать в принятии реше­ний, касающихся их рабочих мест (среды их деятельности).

История HRM

Управление человеческими ресурсами берет свое начало в управле­нии персоналом, развитию которого в Великобритании во второй половине XIX в. способствовала деятельность движения за улучше­ние условий труда промышленных рабочих. Однако на протяжении всей истории становления HRM преобладал единственный фактор — это потребности людей в процессе работы. На первом этапе горстка предпринимателей и филантропов, движимых стремлением улуч­шить условия работы, создавали различные программы улучшения условий физического труда, среды трудовой деятельности и качест­ва жизни рабочих. Второй этап HRM приходится на период Первой мировой войны, когда воюющие страны Европы и США столкну­лись с острой нехваткой человеческих ресурсов и не менее острой необходимостью в короткие сроки существенно увеличить произво­дительность труда. В это время правительства США и европейских стран активно поощряли систематические исследования в области трудовых отношений работодатель—работник и человеческого фак­тора в промышленности. Это привело к новому пониманию про­блем управления человеческими ресурсами, а отсюда — к более грамотному и изощренному подходу к роли менеджера по персона­лу. Третий этап развития HRM характеризуется появлением в 30— 40-х гг. XX в. различных академических теорий управления и инте­грацией менеджмента в общий круг так называемых социальных наук. К началу 1960-х гг. в пределах общей функции управления персоналом стали выделяться отдельные отрасли специализации, которые оформлялись как отдельные науки со своим предметом и сферой изучения, приложимые практически ко всем формам и раз­мерам бизнеса и любым ситуациям с участием человеческих ресур­сов. Сейчас кадровая политика и соответствующие общепринятые процедуры применяются при привлечении, отборе и подготовке персонала, в процессе трудовых отношений, при планировании труда, управлении системой заработной платы и оценке эффектив­ности работы каждого сотрудника,

 

 

Управление знаниями, миссия и организационная культура.

Менеджмент знаний (МЗ) — управление интеллектуальным капиталом. Его задачи:

• достижение поставленных целей организации за счет роста интеллектуального капитала и его использования;
•повышение эффективности принимаемых решений;
•создание предпосьшок для появления инноваций;
•обучение и мотивация сотрудников;
Система менеджмента знаний (СМЗ) — совокупность взаимодействующих и взаимозависимых элементов, относящихся к управлению знаниями, обеспечивающая достижение поставленных целей.
Функции управления знаниями.
Для того чтобы постоянно сокращать дефицит знаний, организации должны решать такие важнейшие задачи, как:
• приобретение знаний — использование уже имеющихся в мире знаний и их приспособление для нужд организации, а также получение новых знаний путем ведения научно-исследовательских и опытно-конструкторских работ;
• усвоение знаний; к
• передача знаний — использование новых информационных и телекоммуникационных технологий, обеспечение доступа к информационным ресурсам.
Функция УЗ охватывает использование различных методов в зависимости от особенностей того или иного этапа организации приобретения и освоения новых знаний. Виды знаний.
Знания, которые используются в организациях, бывают специалъными (ноу-хау, исследования рынка конкретной продукции, особая корпоративная культура, специфические методы управления, оригинальные способы мотивации персонала и ир.) и общими (универсальные принципы, знания о фундаментальньгх законах и пр.). Общее знание необходимо любому бизнесу, но сложно создать конкурентное преимуществб на базе этого знания.
В зависимости от области знаний можно выделить технологические знания (знания о технологиях создания продукта), маркетинговые знания (о группах потребителей, ценовой политике, способах продвижения товара и пр.), макроэкономические знания (о тенденциях изменения курса валют, внешнеэкономических тенденциях и пр.).
С точки зрения носителей знания существуют индивидуальные и групповые знания.
Научные знания, прикладные знания, например специальные знания мастерового..
Управление знаниями — это организация управленческих действий на базе всей совокупности интеллектуальных, информационных и программных ресурсов.
УЗ может рассматриваться как мощное конкурентное преимущество только в фирме, ориентированной на постоянное развитие бизнеса и бизнес-процессов.
Как известно, наиболее характерной чертой современного управления организацией стали постоянные изменения, обусловленные, в свою очередь, изменениями внешней среды, которая стала чрезвычайно динамичной. УЗ обеспечивает адаптацию, выживание и сохранение компетенций на фоне постоянно растущих глобальных изменений
Однако важность для предприятия задач управления знаниями определяется уровнем его управленческой зрелости и уровнем конкуренции на тех рынках на которых оно собирается работать.
«Менеджмент знаний» (или, точнее, менеджмент на основе знаний) — это целенаправленная организация деятельности всей компании, где «знания» рассматриваются, как главный стратегический фактор успеха. «УЗ», в узком смысле этого термина, является лишь составной частью этой глобальной задачи.

 

Основные понятия стратегического менеджмента (предмет, объект, принципы, функции, модель и процесс).

Под стратегическим понимается управление процессом реализации стратегии фирмы по управлению ее бизнесом, выбор которой был осуществлен с помощью стратегического планирования. Термин «стратегическое управление» был введен в оборот в конце 1960-х годов, чтобы подчеркнуть различия между руководством фирмой и руководством текущей деятельностью предприятий, подразделений, входящих в нее (производственными, снабженческо-сбытовыми, кадровыми процессами). Как самостоятельное направление экономической науки стратегическое управление начинает постепенно формироваться с начала ХХ века. В 1911 году выходит книга Х. Эмерсона «Двенадцать принципов производительности», где впервые указаны принципы стратегического менеджмента: — приоритет долгосрочных интересов фирмы над немедленной выгодой; — вовлечение в процесс разработки стратегии менеджеров среднего звена и ключевых специалистов; — составление банка инноваций, идей стратегического характера. По существу, первый этап научной истории развития стратегического управления начинается в 50-х годах ХХ века. В это время стратегическое управление связывается с долгосрочным прогнозированием и планированием (10–20 лет), практика которого была тщательно отработана в экономике СССР. Второй этап начинается в 60-е годы, когда окружающая среда становится недостаточно стабильной, возрастает конкуренция. С этого времени и появляется понятие «стратегическое планирование». На данном этапе выходят в свет труды А. Чандлера, К. Эндрюса и И. Ансоффа, которых принято считать «отцами» стратегического планирования. И. Ансоффу удалось разработать схему процедуры стратегического планирования в крупных компаниях. В 70-х гг. стали планировать стратегический переход с одного бизнеса на другой, развивается диверсификация бизнеса и дивизионные структуры управления корпорациями, что положило начало третьему этапу развития теории стратегического менеджмента. Как академическая дисциплина стратегический менеджмент начал формироваться после выхода в 1974 году книги Ричарда Румелта «Стратегия, структура и результаты». В 1980 году американец Майкл Портер выпускает работу под названием «Конкурентные стратегии», которая подтолкнула дальнейшие разработки в сфере определения и выбора стратегий развития бизнеса в условиях обострения конкурентной борьбы. Получают распространение новые, нетрадиционные подходы к определению стратегий и процедуре стратегического планирования, временные рамки которого сокращаются до пяти лет. В начале 90-х гг. начинается следующий этап стратегического управления, связанный с именем Генри Минцберга, предложившего отказаться от традиционных методов стратегического менеджмента из-за высокой стратегической изменчивости рынка и его технологичности. На этом развитие теории стратегического управления не только не заканчивается, а наоборот, появляется все больше и больше новых исследований, необычных взглядов на процесс и процедурные моменты выбора стратегий развития организации. В этой связи обращаем ваше внимание на таких зарубежных и отечественных авторов, как Г. Хамел, М. Трейси, Д. Мур, И. Гурков, А. Петров и др. Поскольку данная дисциплина молода и охватывает очень сложные процессы современного управления в бизнесе, то не существует однозначного и достаточно четкого ее определения. Различные авторы дают разные определения, выделяя те или иные аспекты стратегического менеджмента. Обобщив все эти трактовки можно дать наиболее полное определение стратегического менеджмента:

1.2. Определение стратегии Термин стратегия (от греч. strategos – «искусство полководца») очевидно, имеет военное происхождение. Стратегия представляет собой детальный всесторонний комплексный план, предназначенный для того, чтобы обеспечить осуществление миссии организации и достижение ее целей. Единого определения стратегии также не существует. Особенности формирования стратегии: §Стратегия обычно связана с долгосрочной направленностью организации. §Стратегические решения связаны с областями функционирования организации. §Стратегические решения предназначены для эффективного позиционирования организации по отношению к конкурентам и достижения преимущества над ними. Стратегия может рассматриваться как приведение в соответствие (адаптация) ресурсов и действий организации по отношению к среде, в которой она работает. Стратегия может рассматриваться как построение или развитие организационных ресурсов и компетенций для обеспечения конкурентного преимущества и/или получения новых возможностей. На стратегию организации влияют не только виды окружения и доступность ресурсов, но также ценности и ожидания тех, кто имеет власть внутри и вокруг организации, кто «сделал ставку (stake)» на эту организацию — «заинтересованные стороны» (stakeholders). К ним относятся в первую очередь держатели акций (stockholders, shareholders), но, кроме того, это финансовые институты, работники, покупатели и, может быть, поставщики и местное сообщество. Таким образом, стратегия – это направленность и компетенция организации в долгосрочном периоде, доставляющие организации преимущества посредством конфигурирования ее ресурсов в изменяющейся среде и удовлетворяющие ожидания заинтересованных групп Выделяют три вида объектов стратегического менеджмента 1. Организации. В качестве объекта стратегического управления организация рассматривается как открытая комплексная социально- экономическая система, представляющая совокупность структурных подразделений (стратегических хозяйственных подразделений). 2. Стратегические хозяйственные подразделения (СХП), или бизнес- единицы – это направление или ряд смежных направлений деятельности организации, самостоятельное рыночно ориентированное хозяйственное подразделение, которое может выступать полноценным конкурентом на своем сегменте рынка, имеет свой круг поставщиков, потребителей и конкурентов. Оно возглавляется директором, который несет полную ответственность за стратегическое развитие и текущую деятельность СХП. 3. Функциональная зона организации – это сфера деятельности, организационно представленная функциональными структурными подразделениями, которые специализируются на выполнении определенных функций и обеспечивают эффективную деятельность как отдельных СХП, так и организации в целом (к примеру, маркетинг, управление человеческими ресурсами и т.п.) Выделим предметы стратегического планирования и управления. 1. Проблемы, прямо связанные с генеральными целями организации. Генеральные цели ориентированы в будущее и, как правило, направлены на повышение эффективности деятельности организации путем обеспечения взаимосвязи целей, ресурсов и результатов. Поэтому решения о создании новых или ликвидации старых производств, освоении новой продукции, технологии или новых рынков носят стратегический характер. Решения, относящиеся к экономии материальных, энергетических или трудовых ресурсов, имеют частный характер и не относятся к стратегическим. 2. Проблемы и решения, связанные с каким-либо элементом организации, если этот элемент необходим для достижения целей, но в настоящий момент отсутствует или имеется в недостаточном объеме. В практике стратегического управления решение относится к стратегическим проблемам, если планируется разработка и выпуск новой продукции, приобретение нового для организации технологического оборудования, приглашение нового персонала (новых специалистов) и т. п. 3. Проблемы, связанные с неконтролируемыми внешними факторами. Проблемы стратегического управления чаще всего возникают в результате воздействия многочисленных внешних факторов. Поэтому, чтобы не ошибиться в выборе стратегии и направлении развития, важно определить, какие экономические, политические, научно-технические, социальные и другие факторы оказывают влияние на будущее организации. Принципы стратегического менеджмента – это основные правила деятельности организации для достижения следующих поставленных целей. 1) Единство направления. 2) Научность. 3) Выделение доминанты развития 4) Экономичность и эффективность. 5) Подчиненность личных интересов общим. 6) Оптимальные пропорции между централизацией и децентрализацией. 7) Мотивация персонала. 8) Разделение труда. 9) Корпоративность. 10) Приоритетность. 11) Реализуемость 12) Итеративность (поэтапность). 13) Комплексность. В функции стратегического менеджмента входят: 1) планирование; 2) организация; 3) мотивация; 4) контроль. Функция планирования предполагает решение о том, какими должны быть цели организации, что должны делать члены организации, чтобы их достичь, и отвечает на три основных вопроса: 1) Где мы находимся в настоящее время? 2) Куда мы хотим двигаться? 3) Как мы собираемся сделать это? Функция организации состоит в создании некоторой структуры, структурировании большого количества элементов. Функция мотивации заключается в выявлении побудительных мотивов деятельности каждого члена организации с целью адресного делегирования конкретных заданий. Функция контроля – это процесс, обеспечивающий организации действительного достижения своих целей. Для реализации всех четырех функций стратегического менеджмента требуется наличие коммуникаций (обмен информацией). Чтобы организация могла четко работать, руководитель должен сделать серию правильных решений, выбрав оптимальный вариант из нескольких возможностей. Выбор одной из альтернатив и есть решение. Пять задач стратегического менеджмента Модель стратегического менеджмента, представленная на рис.1, является синтезом известных подходов, подтвердивших на практике свою эффективность. Модель наглядно показывает, что стратегический менеджмент представляет собой замкнутый управленческий процесс с обязательной и существенно значимой обратной связью. Модель также показывает, что стратегическое управление является циклической профессиональной деятельностью, имеющей свою собственную достаточно сложную структуру и несколько направлений внутренней специализации. В целом модель отражает 8 основных этапов стратегического менеджмента. Эти этапы представляют следующую пошаговую процедуру действий универсального замкнутого стратегического цикла. 1. Проведение диагностики внешней среды организации, а также диагностики ее внутренней среды (системного анализа ресурсных возможностей организации). 2. Системный стратегический анализ конкретной ситуации по конкретной организации. 3. Установление миссии организации, дерева стратегических целей и системы стратегических целевых приоритетов. Рис.2. Модель стратегического менеджмента 4. Разработка стратегий основных подсистем организации (бизнесов, структурных подразделений, функциональных подсистем и т.д.). 5. Установление полной системы стратегических приоритетов (целевых, по ключевым материальным ресурсам, временных, финансовых и т.д.). Миссия, цели, целевые приоритеты Диагностика внутренней среды Стратегический анализ Диагностика внешней среды Формирование концепции общей (корпоративной) стратегии Стратегическая программа действий Реализация стратегии Стратегический контроллинг 6. Сведения всех стратегий в единую общую стратегию. Формирование целостной и всесторонней программы конкретных действий на заданную стратегическую перспективу. 7. Реализация общей стратегии через систему стратегических указаний, а также посредством общей тактической программы организации (т.е. системы тактических бизнес-планов и оперативных управленческих решений). 8. Стратегический контроллинг в качестве комплексной координации как всех процессов, так и всех элементов системы стратегического управления организации. В рамках данной модели стратегический менеджмент представляется в качестве непрерывного и динамичного процесса. Для реализации его высокопрофессиональная и рационально специализированная управленческая деятельность оптимальным образом распределяется по всей структуре организации. В представленном контексте весь стратегический менеджмент сводится к процессу управления стратегическими изменениями, а эффективность стратегического менеджмента – к эффективности и особому качеству соответствующих стратегических преобразований.

 

Сущность понятий «управление человеческими ресурсами» и «управление персоналом». Цели управления человеческими ресурсами.

Управление человеческими ресурсами (УЧР, или HRM — от англ. human resources management. — Прим. пер.) представляет собой че­ловеческий аспект управления предприятием и отношений работ­ников со своими компаниями. Цель HRM — обеспечить использо­вание сотрудников компании, т.е. ее человеческие ресурсы таким образом, чтобы наниматель мог получить максимально возможную выгоду от их умений и навыков, а работники — максимально воз­можное материальное и психологическое удовлетворение от своего труда. Управление человеческими ресурсами основывается на дос­тижениях психологии труда и использует технологии и процедуры, совокупно называемые «управление персоналом», т.е. касающиеся комплектования штата предприятия, выявления и удовлетворения потребностей работников и практических правил и процедур, кото­рые управляют взаимоотношениями между организацией и ее ра­ботником. Далее мы рассмотрим различия между управлением пер­соналом и управлением человеческими ресурсами.

Каждый, у кого есть подчиненные, связан с управлением чело­веческими ресурсами; ни один менеджер не может избежать испол­нения этой функции и переложить ее на плечи специалистов. Чело­веческими ресурсами управлять гораздо труднее, чем материальны­ми, частично из-за возможности нередкого возникновения кон­фликтов интересов работника и нанимателя, а частично потому, что работники все больше стремятся участвовать в принятии реше­ний, касающихся их рабочих мест (среды их деятельности).

История HRM

Управление человеческими ресурсами берет свое начало в управле­нии персоналом, развитию которого в Великобритании во второй половине XIX в. способствовала деятельность движения за улучше­ние условий труда промышленных рабочих. Однако на протяжении всей истории становления HRM преобладал единственный фактор — это потребности людей в процессе работы. На первом этапе горстка предпринимателей и филантропов, движимых стремлением улуч­шить условия работы, создавали различные программы улучшения условий физического труда, среды трудовой деятельности и качест­ва жизни рабочих. Второй этап HRM приходится на период Первой мировой войны, когда воюющие страны Европы и США столкну­лись с острой нехваткой человеческих ресурсов и не менее острой необходимостью в короткие сроки существенно увеличить произво­дительность труда. В это время правительства США и европейских стран активно поощряли систематические исследования в области трудовых отношений работодатель—работник и человеческого фак­тора в промышленности. Это привело к новому пониманию про­блем управления человеческими ресурсами, а отсюда — к более грамотному и изощренному подходу к роли менеджера по персона­лу. Третий этап развития HRM характеризуется появлением в 30— 40-х гг. XX в. различных академических теорий управления и инте­грацией менеджмента в общий круг так называемых социальных наук. К началу 1960-х гг. в пределах общей функции управления персоналом стали выделяться отдельные отрасли специализации, которые оформлялись как отдельные науки со своим предметом и сферой изучения, приложимые практически ко всем формам и раз­мерам бизнеса и любым ситуациям с участием человеческих ресур­сов. Сейчас кадровая политика и соответствующие общепринятые процедуры применяются при привлечении, отборе и подготовке персонала, в процессе трудовых отношений, при планировании труда, управлении системой заработной платы и оценке эффектив­ности работы каждого сотрудника,

 

 


Рекомендуемые страницы:

lektsia.com

Понятие управления человеческими ресурсами (УЧР)

Понятие управления человеческими ресурсами (УЧР)

Основные понятия теории УЧР

Развитие теории УЧР

Новая парадигма управления персоналом

Управление людьми

Управление персоналом

Управление человеческим капиталом

Система человеческих ресурсов

Модели УЧР

Цели и задачи УЧР

Характеристики УЧР

УЧР и управление персоналом

Принципы концепции УЧР

Основные направления деятельности и особенности УЧР

Основные функции подразделения по УЧР

Место и роль УЧР в системе управления организацией

 

Понятие управления человеческими ресурсами (УЧР)

Управление человеческими ресурсами (УЧР, или HRM — от англ. human resources management.) представляет собой че­ловеческий аспект управления предприятием и отношений работ­ников со своими компаниями.

Цель HRM — обеспечить использо­вание сотрудников компании, т.е. её человеческие ресурсы таким образом, чтобы наниматель мог получить максимально возможную выгоду от их умений и навыков, а работники — максимально воз­можное материальное и психологическое удовлетворение от своего труда.

Управление человеческими ресурсами основывается на дос­тижениях психологии труда и использует технологии и процедуры, совокупно называемые «управление персоналом», т.е. касающиеся комплектования штата предприятия, выявления и удовлетворения потребностей работников и практических правил и процедур, кото­рые управляют взаимоотношениями между организацией и её ра­ботником. Далее мы рассмотрим различия между управлением пер­соналом и управлением человеческими ресурсами.

Каждый, у кого есть подчиненные, связан с управлением человеческими ресурсами; ни один менеджер не может избежать испол­нения этой функции и переложить её на плечи специалистов. Чело­веческими ресурсами управлять гораздо труднее, чем материальны­ми, частично из-за возможности нередкого возникновения кон­фликтов интересов работника и нанимателя, а частично потому, что работники все больше стремятся участвовать в принятии реше­ний, касающихся их рабочих мест (среды их деятельности).

Управление человеческими ресурсами берет свое начало в управле­нии персоналом, развитию которого в Великобритании во второй половине XIX в. способствовала деятельность движения за улучше­ние условий труда промышленных рабочих. Однако на протяжении всей истории становления HRM преобладал единственный фактор — это потребности людей в процессе работы.

На первом этапе горстка предпринимателей и филантропов, движимых стремлением улуч­шить условия работы, создавали различные программы улучшения условий физического труда, среды трудовой деятельности и качест­ва жизни рабочих.

Второй этап HRM приходится на период Первой мировой войны, когда воюющие страны Европы и США столкну­лись с острой нехваткой человеческих ресурсов и не менее острой необходимостью в короткие сроки существенно увеличить произво­дительность труда. В это время правительства США и европейских стран активно поощряли систематические исследования в области трудовых отношений работодатель — работник и человеческого фак­тора в промышленности. Это привело к новому пониманию про­блем управления человеческими ресурсами, а отсюда — к более грамотному и изощренному подходу к роли менеджера по персона­лу.

Третий этап развития HRM характеризуется появлением в 30 — 40-х гг. XX в. различных академических теорий управления и интеграцией менеджмента в общий круг так называемых социальных наук.

К началу 1960-х гг. в пределах общей функции управления персоналом стали выделяться отдельные отрасли специализации, которые оформлялись как отдельные науки со своим предметом и сферой изучения, приложимые практически ко всем формам и раз­мерам бизнеса и любым ситуациям с участием человече­ских ресур­сов. Сейчас кадровая политика и соответствующие общепринятые процедуры применяются при привлечении, отборе и подготовке персонала, в процессе трудовых отношений, при планировании труда, управлении системой заработной платы и оценке эффектив­ности работы каждого сотрудника,

Интенсивная конкуренция в сфере бизнеса в 1980 — 1990-х гг., разработка и внедрение новейших промышленных технологий, ко­торые во многом зависят от наличия высококвалифицированных работников, гибкой рабочей практики (часто связанной с работой в команде) и необходимости изменения культуры как на общенацио­нальном уровне, так и на уровне отдельно взятого предприятия, — все это энергично выдвинуло управление персоналом на первый план в бизнес-организации.

Работа с персоналом стала постепенно связываться со все более широким кругом функций бизнес-организации, а также со стратегией бизнеса. Таким образом, ме­неджеры по персоналу неизбежно все больше и больше вовлекались в процесс общего управления бизнесом и стали касаться таких мак­симизирующих прибыль сторон деятельности компании, как мотивация персонала, управление эффективностью деятельности персо­нала, наделение рабочих полномочиями, всеобщий ме­неджмент качества (TQM — total quality management), организаци­онные изменения и т.д. Решения по человеческим ресурсам стали приниматься на самых высоких уровнях управления компаниями.

Основные понятия теории УЧР

 

Представление о том, что к сотрудникам надо относиться как к активам компании, а не как к источнику издержек, или, другими словами, обращаться с ними как с человеческим капиталом, впервые было сформулировано М. Биером и др. (1984). Философия УЧР, как утверждает К. Легге (1995), говорит о том, что «человеческие ресурсы обладают ценностью и представляют собой источник конкурентного преимущества». М. Армстронг и Барон (2002) заявляют следующее: «В настоящее время считается, что люди и их коллективные навыки, способности и опыт в сочетании с умением применять все вышеперечисленное в интересах организации-работодателя вносят существенный вклад в успех организации и составляют важный источник конкурентного преимущества».

Итак, человек со всеми его качествами — важнейший элемент в модели УП и УЧР. И здесь выделяются следующие показатели:

способности:более разумно направлять людей с определенными задатками на работу, требующую именно этих задатков.

эмоции:программы УП и УЧР направлены на обеспечение положитель­ной позиции работника в отношении той работы, которая на него воз­ложена.

мотивы:менеджер, используя ситуацию, наблюдение за пове­дением сотрудников, выясняет мотивы каждого работника и старается повысить их заинтересованность, чтобы появилось внутреннее побуж­дение достичь определенных целей. Эта часть модели наиболее гиб­кая. В этот блок могут быть включены такие характеристики, как: ум­ственные способности, интересы, личностные качества: пол, возраст, семейное положение, черты характера и др.

Приступая к рассмотрению основной темы, уточним содержание используемых нами в дальнейшем таких понятий, как «кадры» и «управление кадрами», «персонал» и «управление персоналом», «человеческий ресурс» и «управление человеческими ре­сурсами».

За последние годы сфера кадрового менеджмента в рос­сийских организациях заметно преобразилась. На смену традици­онным отделам кадров пришли службы по управлению персона­лом, НR-департаменты. Однако нередки случаи, когда вчерашние инспектора по кадрам и менеджеры по персоналу вдруг просят на­зывать их по-новому — «менеджер-ЧР» (менеджер по человеческим ресурсам), не представляя, что же стоит за этой аббревиатурой.

Действительно, в XX в. произошла смена трех основных кон­цепций кадрового менеджмента, что было обусловлено изменения­ми в экономическом, социальном, техническом развитии общества (см. таблицу 2.1).

 

Таблица 2.1. Эволюция кадрового менеджмента в XX в.

 

20-40-е Управление кадрами Носитель трудовой функции, «живой придаток машины»
50~70-е Управление персоналом Субъект трудовых отношений, личность
80-90-е Управление человеческими ресурсами Ключевой, стратегический ресурс организации

В начале прошедшего столетия получила развитие концепция управления кадрами, которая вместо человека как личности рассмат­ривала его трудовую функцию. Другими словами, категория «кад­ры» характеризует не только способность к труду отдельно взятого индивида, а сово­купность работников, объединенных для достижения поставлен­ных организационных целей. Кадровые службы выполняли в основном учетно-контрольные и административно — распорядитель­ные функции.

После Второй мировой войны научно-технический прогресс, вызвавший усложнение производственного процесса, обусловил необходимость внедрения новых механизмов мотивации труда работников, повышения их квалификации, регулирования трудо­вых отношений на основе партнерства и сотрудничества, активно­го вовлечения персонала в управление, участия его в прибыли. Имен­но с 50-60-х гг., когда технократический подход в управлении ус­тупает свои позиции, на смену концепции управления кадрами приходит концепция управления персоналом. Теперь работник рас­сматривается уже не только как субъект трудовых отношений, но и как личность со всеми его способностями, особенностями, потребностями и интересами. Изменяется роль и место кадровых служб в организационной структуре управления предприятий.

Система управления персоналом охватывает широкий круг управленческих проблем: пла­нирование потребностей в персонале, подбор и профессиональная адаптация новых работников, разработка компенсационных про­грамм, корпоративное обучение сотрудников и др. Однако службы по управлению персоналом, как правило, выполняли еще обслужи­вающую роль, являясь функциональными подразделениями, а пер­сонал рассматривался как издержки, которые надо оптимизиро­вать.

В 70-80-е гг. прошлого столетия, когда экономику развитых стран охватили структурные изменения под воздействием научно- технического прогресса, появляется новое понятие — «человеческий капитал».

Развитие теории человеческого капитала отражено в работах лауреатов Нобелевской премии С. Кузнеца, Т. Шульца, Г. Беккера и многих других экономистов. Гарри Беккер в классическом произ­ведении в этой области «Человеческий капитал: теоретический и эмпирический анализ» определяет человеческий капитал как «ком­плекс приобретенных и унаследованных качеств, как образование, знания, полученные на рабочем месте, здоровье и другие, которые могут быть использованы в течение определенного времени для про­изводства товаров и услуг».

В теории человеческого капитала затраты — это своего рода капитальные вложения, позволяющие индивиду, фирме, обществу в целом достигать определенных экономических результатов, произ­водить в больших объемах и лучшего качества товары и услуги, получать более высокие денежные доходы и т.п. Эти затраты носят название «инвестиции в человеческий капитал».

В самом общем виде сугь теории человеческого капитала можно определить следующим образом: она исследует взаимосвязь между инвестициями в человеческий фактор и доходами, которые получаются от этих инвестиций.

Для выражения нового взгляда на роль человека в современном производстве с середины 80-х гг. используется термин «человеческие ресурсы».

Таким образом, в самом общем видесовокупность всех людских ресурсов, которыми обла­дает организация — её главный ресурс, называют персоналом организации.

Следует здесь оговорить, что обычно тер­мин «человеческие ресурсы» применяют в отношении потенци­ального состава работников организации, термины «кадры», «пер­сонал» — в отношении её фактического состава, при этом тер­мину «персонал» отдается предпочтение по сравнению с терми­ном «кадры», поскольку последний учитывает в основном лишь способность человека к труду и не учитывает в достаточной мере личностные качества работника.

Итак, сформулируем основные понятия УП и УЧР.

Кадры — фактический состав работников организации, учитывающий их способность к труду, выполнению формальных ролей (должностей) в соответствии с их должностным статусом.

Персонал — фактический состав работников организации, учитывающий не только способность к труду, но и их личностные качества (потребности, интересы, мотивы, ценностные ориентации, характер, способности, чувства, настроения и т.д.).

Человеческие ресурсы — это потенциальный состав работников организации, учитывающий все потенциальные возможности персонала с учетом их дальнейшего развития и эффективного использования.

Развитие человеческого ресурса — это деятельность, направленная на развитие потенциальных способностей работников с целью их постоянного профессионального роста и развития.

Развитие теории УЧР

 

Управление персоналом, или кадровый менеджмент, является час­тью управления всей организацией — менеджмента. По мнению Макаровой И.К. целесо­образно рассмотреть историю управления персоналом в рамках более широких — в рамках истории организации труда.

И здесь можно выделить доиндустриальную фазу, которая в связи с первой научно-технической революцией XIX века переходит в пер­вую индустриальную фазу, которая, в свою очередь, в связи с так назы­ваемой второй научно-технической революцией переходит во вторую индустриальную фазу. Доиндустриальной фазе предшествует ранняя фаза (табл. 1.1).

Таб. 1.1 Фазы развития организации работы

 

Фазы
Ранняя, недифференцированная
Доиндустриальная /первичная дифференциация
Первая индустриальная/вторичная дифференциация
Вторая индустриальная/вторичная недифференцированная

 

Ранняя фаза.На ранней фазе развития, на заре человеческой истории, каждый должен был делать всё сам. Не существовало разделения обязаннос­тей, не были определены профессиональные разграничения. Поэтому назвали эту фазу недифференцированной.

Доиндустриальная фаза.С ростом сложности общества стало развиваться множество деятельностей, осуществляемых специалистами: фермерами, солдатами, рыбаками, священниками и др. Наступила фаза первичной дифферен­циации. Появлялось все больше и больше профессий: мельники, пека­ри, сапожники, портные, кузнецы, парикмахеры и сотни других. Неко­торые профессии были очень хорошо защищены, и организовывали они эту защиту в гильдиях.

Анализ этой фазы развития организации работы показывает, что независимо от рода деятельности, от профессии, в организации труда есть общие аспекты: будь то парикмахер, пекарь или кузнец, каждый из них самостоятельно решал все вопросы, связанные со снабжением, производством и сбытом. Только от него зависело качество продукции и, соответственно, возможность получения прибыли от ее реализации.

Таким образом, ответственность на этой фазе тоже была высокой. Со­ответственно, и мотивация была также высокой. На этой фазе работни­ку была необходима достаточно высокая квалификация для того, чтобы производить продукцию и продавать её. Каждый работник выполнял довольно широкий, разнообразный набор операций, требующих раз­ных навыков и умений.

Первая индустриальная фаза.Ситуация для многих людей изменилась с началом так называемой первой научно-технической, или индустриальной, революции XIX века (после изобретения парового двигателя и машин). Гильдии потеряли свою силу, а на больших фабриках работа стала разделяться на малень­кие части, которые выполнялись разными людьми. Поэтому данную фазу можно назвать фазой вторичной дифференциации работы.

Такой подход нашел свое кульминационное проявление в сбороч­ной линии — конвейере — Генри Форда: работа была разделена на наи­мельчайшие элементы. Рабочие должны были выполнять только эти маленькие кусочки работы.

Возникли новые профессии: те, кто отвечает за закупку сырых мате­риалов, и те, кто занимается продажей конечной продукции. Появились специалисты, которые должны были организовать процесс производства, и специалисты, координирующие разные части производственного про­цесса, а также те, кто проверял качество.

Анализ организации работы на первой индустриальной фазе выяв­ляет следующие моменты.

1. Не было необходимости в хорошем образовании или высокой квалификации рабочих.

2.Они обучались только небольшому кусочку работы. При необхо­димости перейти на работу в другой отдел фабрики они проходили крат­косрочное обучение и после него могли выполнять другой маленький кусочек производственного процесса. Таким образом, с одной сторо­ны, сокращались расходы организации на подготовку, переподготовку кадров, увеличивалась производительность труда за счет доведения работы до простейших операций; с другой стороны, выполнение этих мельчайших операций требовало низкой квалификации и узкого набора требуемых навыков и умений, применяемых для выполнения заданий.

3. У отдельного рабочего не было ответственности ни за производ­ственный процесс, ни, тем более, за реализацию конечной продукции (в отличие, например, от пекаря или портного). У него была ответствен­ность только за свой маленький кусочек работы, за свои операции.

Таким образом, можно говорить о низком уровне ответственнос­ти у рабочих на этой фазе. Рабочий той эпохи мог не знать, откуда к нему поступает продукция, куда она направляется потом, что представ­ляет собой конечная продукция и кто является ее потребителем.

Работа, доведенная до отдельных, часто повторяемых в течение ра­бочего дня операций, требующая лишь нескольких навыков, т. е. одно­образная по сути, не могла не вызывать состояния монотонии, психоло­гической усталости, скуки. Если прибавить к этому тяжелые условия груда, низкую зарплату, весьма сложные отношения с начальниками, то с уверенностью можно сказать, что удовлетворенность трудом и трудовая мотивация были низкими.

Таким образом, если в доиндустриальную фазу у людей, выполня­ющих работу, были: высокая квалификация, высокая ответственность и, соответственно, высокая мотивация, то первая научно-техническая революция и определенная организация труда в организациях (которая опиралась на теории «научного менеджмента» Ф. Тейлора и А. Файоля) привели к низкому уровню квалификации, ответственности и моти­вации к труду у рабочих, т. е. было утрачено то ценное, что было на предшествующей фазе.

Вторая индустриальная фаза.Следующая фаза — попытка вернуть утраченное, но на новом вит­ке спирали, так как выпускаемая продукция существенно усложнилась: один человек не может полностью изготовить компьютер, автомобиль и т. п. Поэтому речь идет о рабочей команде, по размеру являющейся малой группой. Именно команда как самоуправляемая рабочая группа в соответствии с новой формой организации работы самостоятельно ре­шает вопросы, связанные со снабжением, производством и сбытом, выполняя достаточно большой целостный идентифицируемый объем работ. Эту фазу можно назвать вторичной недифференцированной.

Для достижения поставленных перед ними целей члены команды должны иметь высокую разностороннюю квалификацию, разнообраз­ные навыки и умения, которые они используют для выполнения своей работы.

Ответственность членов команды высокая. Они сами отвечают за многие вопросы: снабжение, производство, сбыт, распределение при­были, прием на работу и т. д. Соответственно, и мотивация очень высо­кая (табл. 1.2).

Таблица 1.2.Особенности персонала на разных фазах развития организации

 

Фазы Особенности персонала
  квалификация разброс навыков ответственность мотивация
Доиндустриальная высокая большой высокая высокая
Первая индустри­альная низкая небольшой низкая низкая
Вторая индустри­альная высокая большой высокая высокая

 

Как известно, высокая ответственность позитивно влияет на каче­ство исполнения: чем выше ответственность, тем качественнее выпус­каемая продукция.

Переход на эту фазу обусловлен, с одной стороны, теорией «чело­веческих отношений» Э. Мейо и его последователей (Д. Мак-Грегор и др.). Идеи этой теории не были услышаны в 1920-30-е гг., так как силь­но еще было увлечение идеями Ф. Тейлора, и они давали результат.

Лишь в 1960-е годы стало наблюдаться падение производительнос­ти труда в результате чрезмерного и излишнего внедрения идей о раз­делении труда и повышения недовольства своим трудом у рабочих. Вот тогда идеи теории «человеческих отношений» стали распространяться среди руководителей. Возможно, повлиял рост эконо­мики во всех странах, переход в так называемое информационное обще­ство, компьютеризация и др. Во всяком случае, считается, что большин­ство стран находится в середине этой фазы.

Управление людьми

 

По мнению М.Армстронга термин «управление людьми» включает в себя две взаимосвязанные концепции – управление человеческими ресурсами (УЧР) и управление человеческим капиталом (УЧК). Эти понятия практически полностью вытеснили термин «управление персоналом», хотя философия и практика управления персоналом все еще является основополагающей для философии и практики УЧР и УЧК. Взаимосвязь между этими аспектами представлена на рис.

 

 

Рис. 1.1. Взаимосвязь между аспектами управления людьми

 

При описании процессов, охватывающих управление сотрудниками организации, термин «управление персоналом» все чаще заменяется терминами «управление человеческими ресурсами» (УЧР) и «человеческие ресурсы» (ЧР).

Концепция УЧР включает в себя все виды деятельности, описанные в данном курсе лекций.

Управление человеческими ресурсами (УЧР)можно определить как стратегический и логически последовательный подход к управлению наиболее ценным активом предприятия: работающими там людьми, которые коллективно и индивидуально вносят вклад в решение задач предприятия.

М.Армстронг утверждает, что УЧР можно рассматривать как «совокупность политических стратегий, опирающихся на идеологический и философский фундамент». Он предлагает четыре аспекта, характеризующих осмысленнуюверсию УЧР:

1) определенный набор убеждений и предположений;

2) решения об управлении персоналом опираются на стратегические потребности;

3) ведущая роль линейных руководителей;

4) акцент на систему «рычагов» при формировании рабочих отношений.

Системный подход в зарубежной практике менеджмента в последние десятилетия привел к возникновению принципиально новой технологии кадрового управления — управлению че­ловеческими ресурсами. Эта технология стала частью страте­гического менеджмента, а функция управления персоналом — обязательной составляющей компетенции высших должностных лиц организации. Изменился и характер кадровой политики — она стала более активной, целенаправленной.

Подуправлением человеческими ресурсамипонимается стра­тегическое и оперативное управление деятельностью, направ­ленное на повышение эффективности использования человечес­ких ресурсов организации.

В отличие от управления персоналом управление челове­ческими ресурсами переориентировано с нужд персонала на потребности самой организации в рабочей силе, и приоритеты кадрового управления определяются в первую очередь не существу­ющим кадровым потенциалом организации, а результатами функционального анализа имеющихся и проектируемых рабочих мест.

Управление человеческими ресурсами делает кадровую по­литику более активной, в отличие от пассивной и реактивной политики, характерной для традиционной системы управления персоналом. При этом кадровая работа руководителей всех уров­ней управления интегрируется в систему управления персона­лом, что способствует эффективной реализации этой работы.

В системе управления человеческими ресурсами происхо­дит переориентация управления на индивидуальную работу с персоналом, а, следовательно, переориентация с коллективист­ских ценностей — на индивидуалистические.

Управленческий персонал кадровых служб в системе управ­ления человеческими ресурсами нацелен на повышение эффек­тивности долговременных инвестиций в человеческий капитал, вместо стремления к экономии на издержках, связанных с вос­производством рабочей силы. Технология управления челове­ческими ресурсами предусматривает обеспечение постоянного профессионального роста работников и улучшение условий тру­да.

В отличие от управления персоналом, где все внимание со­средоточивалось на рядовых работниках, в управлении челове­ческими ресурсами акцент переносится на управленческий штат, поскольку компетентность руководителей называется, в конеч­ном счете, ключевым элементом кадрового потенциала совре­менной организации.

Система управления человеческими ресурсами стимулиру­ет атмосферу взаимной ответственности наемного работника и работодателя, стремление всего персонала организации сделать её лучшей среди конкурентов за счет поддержки инициативы на всех уровнях организации, постоянных технических и организа­ционных нововведений, открытого обсуждения проблем. Технология управления человеческими ресурсами дает зна­чительный экономический и социальный эффект.

Управление человеческими ресурсами организации предпо­лагает целый комплекс взаимоувязанных видов деятельности:

• определение потребности в персонале, исходя из страте­гии организации;

• маркетинг персонала;

• отбор, прием и адаптация персонала;

• планирование карьеры работников организации, их профессионального и должностного роста;

• обеспечение оптимальных условий труда на каждом ра­бочем месте;

• формирование благоприятного социально-психологичес­кого климата в коллективе;

• управление эффективностью труда;

• разработка системы трудовой мотивации;

• проектирование системы оплаты труда;

• участие в проведении тарифных переговоров между работодателем и работниками совместно с выборным проф­союзным органом;

• стимулирование рационализаторской и изобретательской деятельности;

• профилактика и ликвидация конфликтов;

• разработка и осуществление социальной политики орга­низации;

• организационное, правовое и нормативное обеспечение охраны труда как системы обеспечения безопасности жизни и здоровья работников в процессе трудовой деятельности;

• социально-экономическая и психологическая поддержка персонала.

Управление персоналом

 

Авторы известного английского учебника по УЧР Х.Т.Грэхем и Р.Беннет дают следующее определение:

«Управление персоналом — это часть менеджмента, касающаяся работающих сотрудников и их взаимоотношений в рамках предпри­ятия. Его цель состоит в том, чтобы объединять и развивать усилия мужчин и женщин, составляющих предприятие, в рамках эффектив­ной организации труда и, принимая во внимание благосостояние каждого работника и рабочих групп, добиваться, чтобы они наиболее эффективно работали на благо компании.

Управление персоналом связано с организацией и развитием сле­дующихфункций управления.

— Планирование человеческих ресурсов, привлечение, набор, комплектование штата, увольнение.

— Обучение и подготовка, профессиональный рост.

— Условия найма, методы и нормы поощрения.

— Условия труда и предоставление услуг работникам.

— Формальные и неформальные коммуникации в пределах ор­ганизации и консультации между представителями нанимате­ля и работниками на всех уровнях организации.

— Переговоры и применение соглашений по заработной плате и условиям труда, процедуры разрешения или предотвращения споров.

Управление персоналом связано также с гуманитарными и социальными аспектами изменений внутренней организации и методов работы, а также с экономическими и социальными переменами в обществе».

В функции управления персоналом входят также:

-постоянное отслеживание размера заработной платы, установ­ленной в других компаниях в данном регионе, чтобы поддерживать систему вознаграждения, принятую в компании, на том же уровне;

-мотивирование к работе, т.е. разработка системы вознаграждения, стимулирующей работников работать более эффективно;

-администрирование схем пенсионных выплат по старости (со­вместно с финансовыми подразделениями), предоставление работникам консультаций по размеру пенсий и других социальных вы­плат, на которые они могут претендовать;

-учет профессиональных достижений работников и ведение специальных баз данных;

-подготовка детальных описаний должностных обязанностей и прочих материалов для работы с персоналом;

-применение правил охраны здоровья и техники безопасности, предотвращение несчастных случаев на производстве и обеспечение всего необходимого для оказания первой неотложной помощи;

-обеспечение подготовки руководства, развития и последова­тельного планирования;

-поддержание коммуникаций с персоналом, налаживание систе­мы распространения информации, представляющей интерес для работников, через бюллетени новостей, доски объявлений, органи­зацию брифингов и т.д.

Другой вариант определения управления персоналом — это расценивать его как совокупность направлений политики, институтов и процедур, которые позволяют на практике применять принципы психологии труда.

Его цель состоит в том, чтобы не только с наи­большей эффективностью использовать труд работника и устано­вить нормальные взаимоотношения между работниками в процессе труда, но и мотивировать работников как предоставлением такой работы, которая приносила бы им удовлетворение (если это воз­можно), так и предложением финансового и других видов возна­граждения за труд.

Поэтому управление персоналом можно рассматривать как часть менеджмента, которая имеет дело с работниками на рабочих местах и занимается:

а) привлечением, отбором, переводом, продвижением, разделением, оценкой, подготовкой и развитием кадров;

б) мотивированием — разработкой основных должностных обязанно­стей, системой вознаграждения, построением системы дополни­тельных льгот, консультациями, участием работников в управлении, переговорами с работниками, соблюдением справедливости;

в) социальной защитой — созданием безопасных условий труда, обеспечением соблюдения законодательства.

Эти три направления не изолированы и не являются самодостаточными. Например, работник, который тщательно подобран и хорошо обучен, будет значительно более мотивированным, чем тот, кого выбрали случайно и подготовили кое-как. Использование кон­сультаций и привлечение работников к управлению часто не только способствуют повышению их мотивированности, но и могут под­сказать, как использовать работника наилучшим образом. Тщатель­но разработанные и безопасные условия труда всегда позволят наи­лучшим образом использовать возможности работников и во мно­гих случаях помогут лучше обеспечить потребности человека.

Модели УЧР

 

По словам М.Армстронга, одно из первых недвусмысленных заявлений о концепции УЧР было сделано Мичиганской школой (Фомбран, 1984). Они считали, что системы ЧР и структура организации должны регулироваться так, чтобы соответствовать организационной стратегии (отсюда название «модель соответствия»). Далее они объясняли, что существует цикл человеческих ресурсов (рис. 1.3), состоящий из четырех основных процессов, или функций, выполняемых в любой организации. Это:

отбор — соответствие имеющихся в наличии человеческих ресурсов рабочим местам;

аттестация – управление показателями деятельности;

вознаграждение – «система вознаграждений является тем инструментом управления, который применяется для стимулирования организационных показателей работы зачастую в недостаточной степени и неверно»; она обязана поощрять как краткосрочные, так и долгосрочные достижения, имея в виду, что «предприятие должно работать сегодня, чтобы преуспеть в будущем»;

развитие – стремление к наличию высококвалифицированных работников.

 

 

Рис. 1.3. Цикл человеческих ресурсов

Другими отцами-основателями УЧР были представители гарвардской школы — М. Биер и др. (1984), которые разработали схему, впоследствии названную П. Бокселлом (1992) Гарвардской.

Гарвардская школа считала, что УЧР обладает двумя характерными особенностями:

1) бо́льшая часть ответственности за обеспечение конкурентноспособной стратегии и политики в отношении персонала лежит на руководителях среднего звена;

2) работники должны вырабатывать правила, которые направляют развитие деятельности персонала и применяются таким образом, чтобы взаимно усилить оба уровня.

Гарвардская схема в том виде, в котором она была смоделирована Биером и др., показана на рис. 1.4. П. Бокселл (1992) считал, что преимуществами этой модели является то, что она:

• принимает во внимание интересы всех групп влияния;

• признает важность компромисса, выраженного или скрытого, между интересами владельцев и работников, а также между различными группами интересов;

• расширяет контекст УЧР, включая влияние работников, организацию работы и связанный с этим вопрос стиля руководства на нижнем уровне;

• признает широкий диапазон влияния окружения на выбор руководством стратегии, предполагая объединение как аспектов, связанных с рынком и продукцией, так и социально-культурных аспектов;

• делает акцент на стратегическом выборе — эта модель не руководствуется ситуационным или связанным с окружением детерминизмом.

Гарвардская схема оказала значительное влияние на теорию и практику УЧР, в частности на то положение, что УЧР — это дело руководителей в целом, а не частная функция отдела персонала.

 

 

 

Рис. 1.4 Гарвардская схема управления человеческими ресурсами

Цели и задачи УЧР

 

Во времена развития кибернетики, бихевиоризма в философии и пси­хологии часто пользовались образом черного ящика: есть входящие и выходящие данные, а что происходит в «черном ящике» — неизвестно, и обходились без этого знания. Известная формула «стимул — реакция» по­зволяла выйти из этого затруднительного положения и при воздействии на человека.

В последнее время, видимо, ввиду накопления некоторых знаний (к ним можно отнести и теоретические воззрения 3. Фрейда) стали исполь­зовать образ айсберга. По крайней мере, известно то, что наверху, и это составляет 20% всей информации. А о том, что скрыто, можно догады­ваться. Если вспомнить теоретические воззрения 3. Фрейда, можно опре­делить верхнюю часть как осознаваемую, а нижнюю как неосознаваемую. Теперь, если применить образ айсберга для понимания процессов, проис­ходящих в организации, получим следующее (рис. 1.




infopedia.su

Персональный сайт — ВВЕДЕНИЕ В УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ (ЧЕЛОВЕЧЕСКИМИ РЕСУРСАМИ)

ВВЕДЕНИЕ В УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ / ЧЕЛОВЕЧЕСКИМИ РЕСУРСАМИ

  1. Что такое управление персоналом
  2. Линейные и кадровые аспекты управления
  3. Эволюция концепций управления человеческими ресурсами
  4. Значение и развитие философии управления человеческими ресурсами.

 

1. Что такое управление персоналом

Деятельность по управлению персоналом — целенаправленное воздействие на человеческую составляющую организации, ориентированное на приведение в соответствие возможностей персонала и целей, стратегий, условий развития организации. 

Существует пять основных функций, которые выполняют менеджеры: планирование, организация, подбор персонала, руководство, контроль. Вместе эти функции представляют собой то, что обычно мы называем процессом управления. Каждая из вышеперечисленных функций включает в себя:

  • планирование: постановка целей и стандартов, разработка правил и последовательности действий, разработка планов и прогнозирование некоторых возможностей в будущем;
  • организация: постановка определенных задач перед каждым подчиненным, разделение на отделы, делегирование части полномочий подчиненным, разработка каналов управления и передачи информации, координация работы подчиненных;
  • управление персоналом: решение вопроса об определении стандарта для подходящих кандидатов, подбор подходящих работников, отбор работников, установка стандартов работы, компенсации работникам, оценка выполнения работ, консультирование работников, обучение и развитие работников;
  • руководство: решение вопроса, как заставить работников выполнять свою работу, оказание моральной поддержки, мотивация подчиненных;
  • контроль: установление таких стандартов, как квота продаж, качество, уровень продуктивности; проверка соответствия выполнения работ этим стандартам; их корректировка при необходимости.

Управление человеческими ресурсами отвечает концепциям и методам, которые управляющему необходимо использовать при работе с персоналом. К ним относятся:

  • анализ работы (определение характера работы каждого сотрудника),
  • планирование потребности в персонале и найм кандидатов на работу,
  • отбор кандидатов,
  • ориентация и обучение новых работников,
  • управление оплатой труда,
  • обеспечение мотивации и льгот,
  • оценка исполнения,
  • общение,
  • обучение и развитие,
  • создание у работников чувства ответственности,
  • здоровье и безопасность работников,
  • работа с жалобами и трудовые отношения.

Интенсивная глобальная конкуренция, дерегуляция, технический прогресс вызвали лавину изменений, в условиях которых некоторые фирмы не выжили. В этой ситуации будущее принадлежит тем менеджерам, которые лучше могут управлять в условиях перемен, и при этом они должны уметь добиваться преданности служащих, которые делают свою работу так, как будто это их собственная компания.

 

2. Линейные и кадровые аспекты управления

Управление персоналом — неотъемлемая часть работы каждого менеджера.  Все менеджеры в определенном смысле менеджеры по персоналу, ведь все они так или иначе вовлечены в такие процессы, как вербовка, интервьюирование, отбор и обучение. Многие фирмы имеют отдел кадров с его собственными менеджерам по персоналу.

Линейный менеджер в управлении человеческими ресурсами отвечает за:

1. Размещение необходимых людей на соответствующих рабочих местах

2. Привлечение в организацию новых работников;

3. Обучение работников новой для них работе;

4. Улучшение качества работы каждого работника;

5. Создание обстановки творческого сотрудничества и развитие добрых взаимоотношений между работниками;

6. Интерпретирование политики и последовательности действий компании;

7. Контроль трудовых затрат;

8. Развитие способностей каждого человека;

9. Создание и поддержание морального климата отдела;

10. Забота о здоровье и физическом состоянии работников.

В маленьких организациях линейные менеджеры могут выполнять все обязанности, связанные с персоналом, без какой либо помощи. Но с ростом организации они нуждаются в помощи, специальных знаниях и советах менеджеров по персоналу, занимающихся человеческими ресурсами.

Штат отдела кадров,  менеджер по персоналу отвечает за:

Отдел кадров (или человеческих ресурсов) обеспечивает особую помощь. Менеджер по персоналу выполняет три следующие функции:

1. Линейная функция — направление действия людей отдела и работников сферы обслуживания (типа заводского кафетерия). Другими словами, они имеют линейные полномочия внутри отдела персонала. Линейные менеджеры знают, что директор по персоналу имеет доступ к высшему руководству по всем вопросам, связанным с персоналом. В результате «предложение» директора по персоналу очень часто рассматривается как приказ сверху. Эти полномочия часто имеют большой вес при преодолении трудностей, с которыми начальники сталкиваются при решении проблем, связанных с персоналом.

2. Координационная функция — координирование действий персонала, которое часто называется функциональным контролем.

3. Кадровые (сервисные) функции — обслуживание линейных менеджеров. Эти функции являются «хлебом насущным» менеджера по персоналу и заключаются, например, в помощи при найме, обучении, оценке, вознаграждении, обсуждении, продвижении и увольнении работников. Это также контроль выполнения различных программ льгот (страхование здоровья и от несчастных случаев, увольнение, отпуска и т. д.), помощь линейным менеджерам в их по пытках следовать законам о равной занятости и профессиональной безопасности. Менеджер по персоналу также играет важную роль в осуществлении процедур, связанных с жалобами и трудовыми отношениями.

Объединив все эти функции, Вы сможете представить большой отдел по человеческим ресурсам. В него входят менеджеры по льготам и компенсациям, наблюдатели за занятостью и вербовкой, специалисты по обучению и исполнители по отношениям со служащими, наблюдатели за безопасностью и ответственных за производство.

Сотрудничество линейного менеджера и менеджера по управлению персоналом.

Вообще говоря, не существует какого-либо четкого разделения ответственности между ними, которое было бы установлено во всех организациях.

Обратимся к определению кадрового менеджмента, сформулированному Институтом кадрового менеджмента (IPM): «кадровый менеджмент — это сфера ответственности всех тех, кто имеет отношение к руководству людьми, а также профессиональных специалистов по кадрам. Это часть менеджмента, занимающаяся людьми в трудовой деятельности и взаимоотношениями людей на предприятии. Управление кадрами направлено на обеспечение эффективности работы и справедливости, и ни одна из этих целей не может быть успешно достигнута без учета другой. Управление кадрами пытается объединить и мужчин и женщин, составляющих коллектив предприятия, в эффективно работающую организацию. Обеспечивая каждому наилучшие возможности для успешной работы, как персонально. Так и в качестве члена рабочего коллектива. Оно старается обеспечить справедливые правила и условия для сотрудников и их удовлетворение работой».

Несмотря на профессиональную подготовку, специалисты по кадрам не могут без посторонней помощи решать проблемы вашего коллектива, поскольку не обладают необходимой информацией. Руководитель группы знает гораздо больше о выполняемой работе, требованиях к ней, нуждах и возможностях группы. Не возможно рассчитывать на специалистов при выполнении функций непосредственнго рукводителя по управлению персоналом. Представление о деятельности специалистов по кадрам, как людей, ответственных за все проблемы управления персоналом организации, привело к распространенной ситуации, когда на них стали рассчитывать и при решении мелких, локальных вопросов, которые на самом деле входят в обязанности менеджеров. Сейчас ситуация меняется. Организации понимают, что линейные менеджеры должны участвовать в кадровом комплектовании коллектива, что они ответственны за дисциплину и решение проблем. С которыми сталкиваются их сотрудники.

Специалисты по кадрам ни в коей мере не стремятся выполнять функции линейных менеджеров при управлении персоналом.

Специалисты по кадрам не стремятся выполнять функции линейных менеджеров при управлении персоналом. Пытаясь оценить эффективность и результативность деятельности отдела кадров, Алан Фаулер[1] предложил считать, что «хорошим» отделом кадров является отдел, который:

  • служит «кладовой знаний» организации по внутренним и внешним вопросам, касающимся кадров (законодательство о труде, коллективные соглашения, местный рынок труда и зарплаты), не считая данных о текучести кадров, распределении сотрудников по возрастным категориям, предполагаемой естественной убыли, укомплектованности кадрами и сверхурочных работах в организации;
  • играет положительную, стимулирующе — консультативную роль и является, таким образом, инициатором в обеспечении новой информацией и проведении обсуждений интересных идей и методов управления, способных изменить кадровую политику и средства ее реализации;
  • понимает и поддерживает общие стратегические или тактические цели организации;
  • постоянно контролирует все вопросы кадровой политики с помощью периодических проверок и регулярного сбора информации о рабочей силе с целью выявления тенденций, предотвращения кризисов и анализа итого, адекватна ли кадровая политика ситуации или ее следует пересмотреть;
  • адресует массу конкретных подробностей о вопросам кадров руководителям подразделений, стимулируя их к выполнению своих задач путем принятия решений, соответствующих этой (в целом согласованной) кадровой политике.

В идеале разделение обязанностей должно отражать различные уровни сосредоточения внимания. Если рассматривать вопросы, важные для организации в целом (установление уровней оплаты или внедрение методов поддержания дисциплины), или вопросы, требующие большого опыта (учет тонких моментов законов о труде или интерпретация результатов тестирования), специалист сможет сделать более существенный вклад. Если суть рассматриваемых вопросов соответствует уровню коллектива (отбор кадров, начальное ознакомление новых сотрудников с обязанностями, профессиональное обучение, мотивация), то основной вклад будет за менеджером.

 

Кадровые вопросы

Реализация кадровой политики

В основном делает линейный менеджер

Совместно

В основном делают специалисты по кадрам

Планирование рабочей силы

 

 

 

Набор кадров

 

 

 

Отбор кадров

 

 

 

Введение в должность

 

 

 

Обучение

 

 

 

Оценка деятельности, аттестация

 

 

 

Развитие персонала

 

 

 

Оплата труда и поощрения

 

 

 

Дисциплина

 

 

 

Охрана здоровья и техника безопасности

 

 

 

Другие виды взаимоотношений сотрудников (консультации, переговоры)

 

 

 

Комментарии по результатам обсуждения со специалистом по кадрам:

 

3. Эволюция концепций управления человеческими ресурсами

Насколько важно, каким персонал был в прошлом, настолько же важно как персонал будет прогрессировать в будущем. Это происходит потому, что сегодня в окружении управления персоналом, происходят изменения, которые требуют, чтобы персонал играл еще более критическую роль в организациях.

Управление людьми, как главная задача менеджмента в организациях, всегда основывается на совокупности основополагающих исходных теоретических и эмпирических предпосылок, формирующих парадигму, на базе которой строится система управления человеком в организации. Люди дела и даже исследователи часто не задумываются о том, что свои конкретные задачи они решают, опираясь на ту или иную парадигму. В теории и практике управления произошла радикальная смена парадигм и, как представляется, наметились признаки нового революционного поворота в этой области.

Можно выделить четыре концепции кадровой функции в организациях, которые развивались в рамках трех парадигм (и, соответственно, систем). Эти концепции таковы:

1) использование трудовых ресурсов;

2) управление персоналом;

3) управление человеческими ресурсами;

4) управление человеком.

 

Таблица 1. Система управления человеком в организации.

 

Cистема 1 

Cистема 2 

Cистема 3 

Парадигма

Экономическая

Организационная

Гуманистическая

 

Административная

Социальная

 

Роль человека

Фактор производства

Ресурс организации

Главный субъект организации

Место человека

Элемент процесса труда

Элемент формальной структуры

Элемент социальной организации

Член организации — семьи

Функция менеджмента

Использование трудовых ресурсов

Управление персоналом

Управление человеческими ресурсами

Управление человеческим существом

Содержание управления

Организация труда и зарплаты

Частичное управление «жизненным циклом» человека

Комплексное управление человеческими ресурсами

Самоуправление

Подразде-ление

Отдел ОТиЗ

Кадровая служба

Служба управления человеческими ресурсами

Вся организация

Главный рычаг

Зарплата

Полномочия и ответственность

Мотивация

Организационная культура

Стимулирование

Оплата рабочего времени

Принцип «заслуг»

 

Качество трудовой жизни

Теоретическая основа

Экономическая теория Тейлоризма

Бюрократическая теория организаций

Постбюрократическая теория организаций

Социальная психология и философия японского менеджмента

Обучение

Первичная подготовка

Подготовка и повышение квалификации

Развитие управляющий

Обучение на рабочем месте

Современные примеры применения

Массовое производство, рутинная технология

Средние и крупные фирмы обычных отраслей

Средние и крупные фирмы высокотехнологичных отраслей

Малое предпринимательство, фундаментальная наука







Кардинальная смена парадигм от экономической к организационной произошла на Западе в начале нынешнего века. В советской России в явном виде это случилось лишь в конце 60-х гг., хотя неявно бюрократическая разновидность организационной парадигмы (при категорическом отрицании собственно «теорий бюрократии») присутствовала и достаточно успешно применялась в административно-командной системе в течении века в 30-60-е гг. До сих пор бюрократическое организационное мышление, по-видимому, доминирует в обыденном сознании менеджеров, хотя на практике происходит его эрозия как в негативном (из-за ослабления государственных структур), так и в позитивном (из-за развития демократии и предпринимательства) планах.

Последнее свидетельствует о постепенном проникновении в наше сознание социальных концепций организации в рамках системы II, а теперь уже и новой гуманистической парадигмы (система III), что в наших условиях является, с одной стороны, спонтанной и причудливой реакцией на освобождение от оков тоталитаризма, с другой — возвращением к гуманистической традиции коллективизма, христианства, сострадания. На Западе умеренное распространение системы III выглядит эволюционным продолжением теорий пост-бюрократических организаций (60-е гг.), которое получило новый импульс развития на рубеже 80-х гг. в связи с пристальным изучением японского опыта управления.

В основе гуманистической парадигмы заложена предпосылка о том, что человек — это главный субъект организации и особый объект управления, который не может рассматриваться как «ресурс». Эта философия официально провозглашается (хотя не всегда и не во всем реализуется) лидерами японского менеджмента.

В этом случае человек, в принципе, рассматривается как член «организации — семьи», а функция менеджмента состоит в «управлении человеческим существом».

Согласно этому подходу, не человек существует для организации, а организация для человека, сообразно желаниям и способностям которого строятся ее стратегии, структуры, системы и внутриорганизационные отношения. В центре координации совместных усилий находится самоуправление членов организации, в котором в той или иной степени участвуют все, приобретение квалификации ведется прежде всего посредством опыта (обучения на рабочем месте), главным рычагом воздействия на людей является «жесткая» организационная культура. В это понятие вкладывается, по меткому определению одного из европейских экспертов, как бы «запрограммированный коллективный разум» членов организации в отношении понимания ее миссии и целей, доминирующих ценностей (что хорошо, что плохо), согласия по поводу отношения к трудовым обязанностям, принятым в коллективе стереотипам поведения, сложившимся шаблонам отношений между начальниками и подчиненными, коллегами, всеми людьми в организации и в отношении других подобных социальных аспектов организации. Суть и состояние организационной культуры как раз и отличает одну организацию от другой. Именно этот аспект, тесно примыкающий к психологическому климату (чувству удовлетворенности членов организации), выходит на первое место в совокупности факторов, которые, в конечном счете, определяют «качество трудовой жизни».

Такого рода парадигму можно было бы отнести к «организационному идеализму» — феномену, существующему лишь в теории, а не на практике (разве что воплощаемому в некоторых творческих организациях). Однако серьезно относиться к ней заставляют не только работы теоретиков организации гуманистического толка, но и всем известные успехи, с одной стороны, японского (и вообще восточного) менеджмента, концептуально воспринимающего эту парадигму, с другой — жизнеспособность малого (в частности, семейного, весьма гуманизированного) бизнеса, значение которого в странах с рыночной экономикой все более возрастает по всему миру.

Сравнительная оценка подходов  

Подход

Метафора

Концепция управления персоналом

Основные задачи управления персоналом

Экономический

Механизм

Использование человеческих ресурсов

Отбор способных работников, стимулирование, нормирование труда

Органический

Личность

Управление персоналом

Изучение специфики потребностей, разработка различных программ, ориентированных на разные уровни потребностей (физио-логический, потребность в безопасности, потребность в общении, потребности в получении профессио-нального признания, потребность в самореализации)

 

Мозг

Управление человеческими ресурсами

Обучение персонала — углубление как специализации, так и универсализации, создание условий для максимальной самоорганизации сотрудников

Гумани-стический

Культура

Управление человеком

Адаптация, развитие культуры организации — задание ценностей, формирование правил и норм, символизация.

 

4. Значение и развитие философии управления человеческими ресурсами. 

Главным элементом организации являются ее сотрудники. Они составляют основную статью капиталовложений с точки зрения затрат по их найму и обучению. Поддержание деятельности персонала также требует больших затрат. Еще более важно подчеркнуть, что именно персонал в наибольшей степени определяет различие между организациями. Производительность труда в организации, которая эффективно использует своих сотрудников, может превышать в десятки и более раз производительность труда в организации, не уделяющей внимание эффективности использования человеческих ресурсов.

Необходимо отметить разницу в понятиях «результативность» и «эффективность»:

  • результативность связана с определение того, добились Вы или нет поставленных целей,
  • эффективность обусловлена тем, как Вы используете имеющиеся ресурсы (в данном случае человеческие) для достижения этих целей.

В исследовании наиболее преуспевающих американских компаниях, проведенном Питерсом и Уотерменом, одним из восьми факторов, общих для всех компаний, была идея «повышения производительности через заботу о людях». Эти компании не рассматривают капиталовложения в производство как основной источник повышения эффективности. Они считают собственных сотрудников наиболее важным фактором, несмотря на то, что люди не могут быть приобретены, списаны со счета или приумножены столь же быстро и просто, как другие активы.

Одним из необходимых условий претворения подобного отношения к персоналу и гарантии того, что с людьми обращаются в соответствии с декларируемыми организацией ценностями, является четкая формулировка кадровой политики организации. Она образует базис для формирования системы работы с людьми при рассмотрении различных аспектов управления человеческими ресурсами и служит отправной точкой для менеджеров при принятии конкретных решений в отношении сотрудников.

Центр исследований в области кадровой политики Хенли разработал рабочее определение хорошей кадровой политики как «общей кадровой стратегии, объединяющей различные аспекты политики организации в отношении персонала и планы и пользования рабочей силы. Она должна повышать способность организации адаптироваться к изменению технологий и требований рынка, которые можно предвидеть в обозримом будущем»[2].

Имеется в виду письменный документ, в котором описывается кадровая политика, подписанный всеми высшими руководителями. Кадровая политика проистекает из основных коммерческих или функциональных целей организации и отражает их.

Кадровая политика или ее аспекты относится к одной из двух широких категорий: связанной с вознаграждением (оплата, оценка труда, системы поощрения, оплата отпусков, премирование и т.д.) и условиями труда (гибкий график, физические условия труда) и связанной с использованием рабочей силы (обучение, набор, карьера, проведение реорганизаций и т. д.).

Одним из аспектов кадровой политики является техника безопасности и обеспечение здоровья персонала. Обязательность этих мер диктуется законодательством.

Если организация особенно продвинулась в вопросах отношения к персоналу, также могут существовать политика или специальные мероприятия по обеспечению вовлеченности сотрудников в дела организации: участие в разработке ближайших ланов организации и/или предоставление им необходимой информации о решениях, принимаемых руководством и др.

Действия людей всегда частично основаны на предположениях, которые они делают, и это особенно касается управления человеческими ресурсами. Самые важные предположения, которые мы делаем (можно ли доверять этим людям, любят ли они работу, могут ли они быть творческими, почему они ведут себя так, а не иначе и как с ними необходимо обращаться), составляют философию управления человеческими ресурсами. Любые связанные с персоналом решения, которые принимаются (о людях, которых нанимать, об обеспечении обучения, о предлагаемых льготах), отражают (плохо или хорошо) основы этой философии.

Каждый человек базирует свою теорию на своем опыте, образовании и подготовке. Но эта философия постоянно развивается и будет развиваться с приобретением человеком новых знаний и опыта.

Факторы, влияющие на развитие философии менеджера:

1. Влияние философии высшего руководства

2. Собственное отношение менеджера к людям

Например, Дуглас Мак Грегор различает два возможных отношения, классифицируя их как Теорию Х и Теорию У. Он говорит:

Теория Х предполагает:

1. Средний человек изначально не любит работать и старается избежать работы любым способом.

2. Из-за того, что люди не любят работать, большинство из них нужно контролировать, корректировать, направлять и пугать наказаниями для чтобы они прилагали к работе все усилия.

3. Средний человек предпочитает, чтобы его направляли и старается избегать ответственности.

Другие менеджеры предпочитают строить свои действия, основываясь на теории У, которая предполагает:

1. Средний человек изначально любит работать.

2. Постоянный контроль и припугивание наказаниями не является единственно возможным способом направить все усилия работников на достижение целей организации.

3. Людей больше стимулируют удовлетворение их первоочередных потребностей, уважение и самореализация.

4. Средний человек, обученный в соответствующих условиях, не только не избегает, а старается нести какую-либо ответственность.

5. Исполнение работы зависит от высокой степени воображения, изобретательности и творческого подхода к решению проблемы.

Рэнсис Ликерт сказал, что подобное отношение делит организации на два типа, которые имеют Систему 1 и Систему 2. Он говорит, что организация, имеющая Систему 1, обладает такими особенностями:

1. Управление видится как не имеющее никакого уважения или доверия со стороны подчиненных.

2. Основные решения и цели принимаются наверху.

3. Подчиненных заставляют работать при помощи страха, угроз и наказаний.

4. Управление сосредоточено наверху.

Далее Ликерт проповедует Систему II для организации, построенной по теории У. Эта система организации имеет такую характеристику:

1. Управление всецело пользуется доверием и уважением со стороны подчиненных.

2. Все решения принимаются широким кругом и децентрализованно.

3. Работники стимулируются участием в процессе принятия решений и вовлечением в него.

4. Имеют место широкие, дружественные отношения между руководством и подчиненными.

5. Существует развитая система ответственности, в которую вовлечены также сотрудники низших уровней.

3. Необходимость в преданности

Увеличение глобальной конкуренции, дерегуляция и технический прогресс обрушили на менеджеров целую лавину различных изменений. В этих условиях успех приходит к тем менеджерам, которые лучше умеют приспосабливаться к переменам, что обычно требует наличия преданных работников.

В преуспевающих фирмах роль производственных рабочих изменилась от пассивного исполнения определенной работы до активного сотрудничества в работе. Эти фирмы культивируют участие, коллективную работу, равную иерархию и большую ответственность каждого работника. В результате лучшие фирмы поняли, что качество и гибкость требуют определенного уровня преданности, ответственности и знаний, которые не могут быть обеспечены за счет вынужденных или косметических улучшений в политике управления человеческими ресурсами.

Потребность в преданности неуклонно увеличивается, а преданность работников растет все более неуловимо. Несколько факторов влияет на это, но, прежде всего, наиболее серьезный состоит в том, что стремительное уменьшение размеров компаний и переструктурирование привели к увольнению десятков тысяч людей в последние несколько лет. По данным исполнительных руководителей, если фирме не приходится увольнять своих менеджеров и уменьшаться в размере, можно ожидать соответствующего уровня преданности. Фирмы сегодня нуждаются в преданности, как никогда раньше, но завоевание ее — все еще трудная задача.

И система управления человеческими ресурсами фирмы может играть центральную роль в завоевании преданности работников.



[1]  А. Фаулер. «Доказательство того, что отделы кадров зарабатывают свой хлеб». — Управление кадрами, май 1983

 

[2] Ротвелл Ш. Объединение элементов кадровой политики компании. — Управление кадрами, ноябрь 1984

volkofff-1990.narod.ru