Суть делегирования состоит – Суть делегирования состоит:

Содержание

Преимущества делегирования — Сайт о кадрах и управлении

С точки зрения менеджмента делегирование задач – это передача руководителем определенного задания подчиненному, у которого достаточно знаний и квалификации для его выполнения.

Читайте в статье, что это такое и какие методы делегирования полномочий используются в этом управленческом процессе.

Содержание статьи:

Суть делегирования

В общем смысле суть делегирования состоит в постановке задачи и наделении полномочиями для ее решения. Такое перераспределение очень важно, так как руководитель видит процесс достижения нужного результата в целом, тогда как для некоторых задач необходимо иметь более детальные знания.

Управленческое делегирование базируется на полномочиях и ответственности. Под полномочиями понимаются закрепленные права лица, ограниченные должностной инструкцией или иными правилами. Ответственность – это обязательство выполнить поставленную задачу и быть в ответе за результат.

Таким образом, эффективное делегирование – это соответствие между ответственностью и полномочиями.

Руководитель должен делегировать (передавать) сотруднику полномочия, необходимые для выполнения всех задач, за которые он принял на себя ответственность. Это основной принцип, на котором построена система делегирования полномочий в бизнесе.

Процесс делегирования

Весь процесс делегирования полномочий включает в себя следующие шаги:

  1. Поручение сотруднику конкретной задачи.
  2. Предоставление нужных полномочий и ресурсов для выполнения задачи.
  3. Формулирование обязательств.

Это основные шаги делегирования, которые должны осуществляться в соответствии с определенными правилами. При эффективном делегировании основную часть работы по текущим задачам выполняют сотрудники, а руководитель осуществляет общее управление и контроль, а также берет на себя все риски, занимается стратегическим планированием и выполняет задачи более высокого уровня.

Правила делегирования полномочий

Можно выделить следующие правила делегирования:

  1. Указание конечного результата.
  2. Определение рамок и процесса выполнения задачи.
  3. Обсуждение вопросов с сотрудником на доверительной ноте.
  4. Распределение полномочий и ответственности.
  5. Поручение задачи тому, кто компетентен и знает все нюансы процесса.
  6. Оказание поддержки исполнителю.
  7. Уведомление коллег о том, какие полномочия были делегированы.
  8. Поручение интересной работы, наряду с рутинной.
  9. Пресечение попыток возврата полномочий.
  10. Мотивация сотрудника на выполнение задачи.

Система достаточно сложная, поэтому в процессе делегирования психологические проблемы возникают и у руководителя, и у подчиненного.

Недостатки и преимущества делегирования для руководителя и подчиненных

Основные преимущества делегирования:

  1. Руководитель освобождает время для важных функций управления.
  2. Применение знаний и навыков сотрудников на практике.
  3. Раскрытие способностей и компетенции сотрудников.
  4. Дополнительная мотивация.
  5. Экономия ресурсов.

Помимо преимуществ, к минусам делегирования для менеджера можно отнести:

  1. Есть вероятность, что сотрудник выберет бесперспективный способ решения задачи в виду недостаточности опыта.
  2. Потеря времени, если сотрудник примет неверное решение.
  3. Сотрудники могут действовать неправильно, что отрицательно повлияет на климат в коллективе и нанесет вред авторитету менеджера.

Следует учитывать, что при делегировании ответственность руководителя не уменьшается. По большому счету в глазах вышестоящего руководства ответственность не делегируется.

z-motiv.ru

1. Понятие и сущность делегирования полномочий.

      Делегирование
полномочий — это процесс передачи
части функций руководителя другим
управляющим или сотрудникам для
достижения конкретных целей организации.

      Делегирование
представляет собой средство, при помощи
которого руководство распределяет
среди сотрудников бесчисленные задачи,
которые должны быть выполнены для
достижения целей всей организации. Если
существенная задача не делегирована
другому человеку, руководитель вынужден
будет выполнять ее сам. Это, конечно, во
многих случаях просто невозможно, так
как время и способности руководителя
ограничены. Более важным является то,
что сущность управления заключается в
умении «добиться выполнения работы
другими». Поэтому, в подлинном смысле
слова, делегирование представляет собой
акт, который превращает человека в
руководителя.

      Делегирование
полномочий преследует следующие основные
цели               
[8]:

      1.
Разгрузить вышестоящих руководителей, 
освободить их от текущей рутинной 
работы и создать наилучшие 
условия для решения стратегических 
и перспективных задач управления;

      2.
Повысить дееспособность нижестоящих
звеньев;

      3.
Активизировать человеческий фактор,
как можно больше вовлечь и 
заинтересовать работников.

      При
этом необходим такой объем и 
масштаб делегируемых полномочий,
который  способствует
профессиональному росту  сотрудников,
мотивирует их, обеспечивает удовлетворенность
содержанием труда. Оптимальный объем
делегирования зависит от различных
факторов и, прежде всего, от возможностей
реализации делегируемых полномочий
данным работником, соответствия
передаваемых работнику полномочий
характеру принимаемых им задач.

      Существуют 
две основные концепции делегирования 
полномочий                
[9, с. 117]:

      —
классическая — передача полномочий 
сверху вниз. Полномочия считаются 
делегированными, когда они переданы 
руководителем подчиненному;

      —
современная — принятие полномочий.
Полномочия считаются делегированными, 
когда они приняты подчиненным. 
Исходя из этой концепции, подчиненный 
имеет право отклонить требования 
начальника.

      Процесс
делегирования полномочий состоит 
из следующих этапов             
[13, с. 407]:

      I
этап – поручение работникам 
индивидуальных конкретных заданий.

      II
этап – предоставление соответствующих 
полномочий и ресурсов подчиненным.

  III
этап – формулирование обязательств 
подчиненных выполнить порученные
им задания.

      Переходя
к методу делегирования полномочий,
руководитель не только определяет сроки
исполнения, качество и объемы работы,
но и конечные результаты, наделяя
работников ответственностью за полную
реализацию управленческого решения
[12, с. 240]. Они договариваются о том, как
оформить и представить результаты, а
также о том, как эти результаты будут
вознаграждаться. Работнику предоставляется
право на риск, а значит, и право на ошибку,
т.е. право самому выбирать наилучший
способ достижения результата.

      Также
работники в определенных пределах
наделяются правом планировать свою
работу и определять методы ее выполнения;
работникам разрешено принимать решения
о начале и конце работы, о перерывах и
о выборе приоритетов в работе; работники
поощряются за поиск собственных решений
проблем либо за решение проблем с помощью
советов других членов группы, а не путем
немедленного обращения к руководителю
за помощью для решения возникшей проблемы
[4, с. 297].

      К
числу основных принципов рационального 
делегирования в менеджменте 
относятся:

      —
единоначалие — сотрудник получает 
задания и отвечает за их 
выполнение перед одним начальником;

      —
соответствие — состав задач 
должен соответствовать характеру 
полномочий сотрудника;

      —
координация — состав полномочий 
должен динамично корректироваться
в соответствии с новыми заданиями
сотрудника;

      —
достаточность — масштабы ответственности 
не должны превышать индивидуальные 
возможности сотрудника;

      —
мотивированность — расширение 
ответственности должно мотивироваться 
повышением оплаты, влияния или 
лидерства.

      Делегирование
базируется на полномочиях и ответственности.

      Ответственность
– это обязательство работника 
выполнять делегируемые ему задачи
и отвечать за их удовлетворительное
решение              
[1, с. 96]. Поскольку ответственность
представляет собой обязательство,
которое отдельный работник берет на
себя, то он не может ее делегировать или
передавать своему подчиненному. Работник,
на которого возложена ответственность
за решение какой-либо задачи, не обязан
выполнять ее лично, но он останется
ответственным за удовлетворительное
(неудовлетворительное) завершение
работы. Под обязательством мы понимаем
то, что от индивида ожидается выполнение
конкретных рабочих требований, когда
он занимает определенную должность в
организации. Фактически, индивид
заключает контракт с организацией на
выполнение задач данной должности в
обмен на получение определенного
вознаграждения. Ответственность
означает, что работник отвечает за
результаты выполнения задачи перед
тем, кто передает ему полномочия

Полномочие
– это организационно закрепленное
ограниченное право использовать ресурсы
организации и направлять усилия ее
работников на выполнение делегируемых
задач [6, с. 390]. Полномочия являются именно
ограниченным правом, т.к. имеют пределы,
определяемые правилами, должностными
инструкциями. Работник, выходящий за
рамки этих правил, превышает свои
полномочия. Пределы полномочий расширяются
в направлении более высоких уровней
управления. Но даже полномочия высшего
руководства ограничены законами,
культурными ценностями общества.

      Полномочия 
бывают линейные и штабные [2, с. 361]:

      1).
Линейные полномочия — это полномочия,
передаваемые непосредственно от
начальника к подчиненному и далее
другому подчиненному. Делегирование
линейных полномочий (скалярный процесс)
создает иерархию уровней управления
организации, называемую цепью команд.

      2).
Штабные полномочия — это право
советовать или помогать руководителям,
наделенным линейными полномочиями, а
также штабному персоналу.

      Штабные
полномочия бывают четырех видов [14,
с. 51]:

      —
рекомендательные;

      —
обязательного согласования;

      —
параллельные;

      —
функциональные.

      Рекомендательные 
полномочия штабного аппарата являются
наиболее ограниченными и сводятся в
основном к консультированию линейного
руководства. Введение процедуры
обязательного согласования обеспечивает
расширение рекомендательных полномочий
и обязывает линейное руководство
согласовывать определенный круг решений
со штабным аппаратом.

      Параллельные 
полномочия представляют собой дальнейшее
расширение штабных полномочий и включают
право отклонять определенные решения
линейного руководства.

      Функциональные 
полномочия означают предоставление
штабному аппарату прав как предлагать,
так и запрещать определенные действия
в пределах своей компетенции.

      Необходимость
реализации штабных функций и полномочий
обусловила формирование специального
штабного (административного) аппарата
в организациях. В связи с различными
полномочиями выделяют следующие основные
разновидности административного
аппарата:

      —
консультативный;

      —
обслуживающий;

      —
личный.

      Консультативный
аппарат формируется на временной или
постоянной основе из специалистов
определенного профиля, в обязанности
которых входит консультирование
линейного руководства по проблемам,
требующим специальной подготовки
(правовые проблемы, новейшая или
специальная технология, обучение и
повышение квалификации персонала и
др.).

      Обслуживающий
аппарат наряду с консультативными
функциями выполняет обслуживающие
функции. К областям, в которых находит
применение обслуживающий аппарат,
относятся маркетинговые исследования,
финансирование, планирование,
материально-техническое снабжение и
др.

Личный 
аппарат — это разновидность обслуживающего
аппарата, формируемого из секретарей
и помощников руководителя. Хотя в
организациях сотрудники личного аппарата
не имеют формальных полномочий, они
могут обладать большой властью. 
 
 
 2.
Централизация и  децентрализация 
управления.

      Делегирование
полномочий тесно связано с понятиями
централизация и децентрализация.
Централизация означает концентрацию
задач управления, а децентрализация —
разделение задач по определенным
признакам [3, с. 198].

      Делегирование
полномочий является составной частью
децентрализации. Главная цель
делегирования  полномочий
— сделать возможной 
децентрализацию управления организацией
[10]. Это необходимо делать, когда масштабы
управления слишком велики и сам процесс
включает в себя передачу полномочий
нижестоящим руководителям на выполнение
специальных заданий. Передаются лишь
полномочия. Всю ответственность
продолжает нести старший руководитель.

      При
отсутствии делегирования полномочий
управление организацией становится
слишком централизованным. Уровень
централизации тем ниже, чем больше
решений принимается непосредственно
на рабочих местах, которые незамедлительно
выполняются и носят узкий, специальный
характер. Централизация характеризуется
отсутствием передачи полномочий и
известными пределами компетентности,
что ведет к снижению оперативности в
принятии решений. Излишняя централизация
ущемляет развитие инициативы представителей
низшего звена руководителей.

      Факторы,
определяющие степень децентрализации 
управления                 
[11, с. 392]:

      —
восприимчивость к новым идеям; 

      —
готовность передать решение 
незначительных вопросов низшему 
звену управления;

      —
готовность доверять низшему 
звену управления;

      —
стремление осуществлять лишь 
общий контроль, а не почасовой, 
ежедневный.

      Централизация
и децентрализация управления
могут  развиваться как вширь, так и
вглубь. В первом случае речь идет об
увеличении числа подконтрольных данному
субъекту проблем; во втором — об их
более обстоятельной и детализированной
проработке, которая в противном случае
могла бы осуществляться на нижних этажах
управленческой иерархии.

      Степень
централизации управленческих
полномочий определяется следующими
обстоятельствами:

      —
Издержками, связанными с принятием
решений. Чем выше цена принятия решений,
тем на более высоком уровне они должны
рассматриваться.

      —
Размеры организации. Чем крупнее 
фирма, тем сложнее координировать 
деятельность внутри нее, и 
здесь возникает преимущество
горизонтальных связей. В крупных фирмах
необходима максимальная децентрализация
полномочий и разбиение организации на
ряд крупных блоков, руководство которых
должно быть максимально приближено к
уровню, на котором принимаются решения.

      —
Особенности исторического развития и
традиции;

      —
Характер и мировоззрение высших 
руководителей; 

      —
Наличие необходимых кадров;

      —
Характер деятельности, которая 
сама по себе ограничивает 
возможности централизации полномочий;

      —
Динамику бизнеса — чем она 
выше, тем выше должна быть децентрализованность;

      —
Внешние силы в виде государственного 
регулирования, особенностей налогообложения,
действий профсоюзов.

      В
условиях существования гигантских
предприятий с массовым выпуском
однородной продукции тенденция 
к централизации управления была
преобладающей, поскольку условия
производства создавали для нее наиболее
благоприятную почву и давали возможность
реализовывать ее преимущества,
заключавшиеся в следующем [7, с. 61]:

      Во-первых,
в усилении стратегической направленности
управленческого процесса и обеспечении
при необходимости концентрации ресурсов
на ключевых направлениях деятельности
организации. Во-вторых, в устранении
неоправданного дублирования управленческих
функций, приводящем к экономии
соответствующих затрат (например, вместо
бухгалтерии в каждом подразделении в
фирме создается единая бухгалтерия с
меньшим штатом сотрудников). В-третьих,
в концентрации процесса принятия решений
в руках тех, кто лучше знает общую
ситуацию, имеет больший кругозор, знания,
опыт.

      Сегодня
в условиях значительного усложнения
производственных и информационных
процессов, увеличения числа и степени
хозяйственной самостоятельности
субъектов, входящих в организации, их
территориальной разбросанности, быстрого
изменения конъюнктуры, роста в
геометрической прогрессии числа
принимаемых решений и т.п. возникла
реальная потребность децентрализации
процесса управления.

      Она
позволяет, во-первых, быстро разрабатывать 
и принимать решения, в том 
числе при участии непосредственных
исполнителей; во-вторых, более определенно
отражать в этих решениях объективную
ситуацию; в-третьих, отказаться от
детальных инструкций из центра, снизив
этим самым его перегрузку второстепенными
проблемами и сократив информационные
потоки.

      Преимущества 
централизации и децентрализации [5, с.
480]:

      Преимущества 
централизации

      1.
Централизация улучшает контроль 
и координацию специализированных 
независимых функций, уменьшает
количество и масштабы ошибочных решений,
принимаемых менее опытными руководителями.

      2.
Сильное централизованное управление 
позволяет избежать ситуации, при 
которой одни отделы организации
растут и развиваются за счет других или
организации в целом.

      3.
Централизованное управление позволяет 
более экономно и легко использовать 
опыт и знания персонала центрального
административного органа.

      Преимущества 
децентрализации

      1.
Управлять особо крупными организациями 
централизованно невозможно из-за 
огромного количества требующейся
дли этого информации и, как следствие
этого, сложности процесса принятия
решений.

      2.
Децентрализация дает право принимать 
решения тому руководителю, который 
ближе всего стоит к возникшей
проблеме и, следовательно, лучше всех
ее знает.

      3.
Децентрализация стимулирует инициативу 
и позволяет личности отождествить 
себя с организацией. При
децентрализованном подходе самое
крупное подразделение организации
кажется его руководителю совсем
небольшим, и он может полностью понимать
его функционирование, полностью
контролировать его и ощущать себя частью
этого подразделения. Такой руководитель
может испытывать такой же энтузиазм в
своем подразделении, как независимый
предприниматель во всем своем бизнесе.

      4.
Децентрализация помогает подготовке 
молодого руководителя к более 
высоким должностям, предоставляя 
ему возможность принимать важные
решения в самом начале его карьеры. Это
обеспечивает приток в организацию
талантливых руководителей. При этом
предполагается, что талантливыми
руководителями не рождаются, а становятся
в процессе приобретения опыта. Поскольку
при этом сроки продвижения от рядовых
до высших должностей становятся короче,
децентрализация способствует тому, что
честолюбивый и напористый

молодой
руководитель остается в фирме и растет
вместе с ней. 

studfiles.net

Цели и принципы делегирования — Сайт о кадрах и управлении

Руководитель фирмы или отдела не может в одиночку заниматься всеми делами. Поэтому на него ложится важнейшая задача – сделать так, чтобы подчиненные качественно выполняли определенные задачи. Этого можно достигнуть путем делегирования полномочий. Об основных принципах делегирования полномочий читайте в данной статье.

Содержание статьи:

Что такое делегирование

Делегирование полномочий представляет собой процесс передачи управляющим компании своим определенных задач подчиненному с учетом уровня его квалификации и опыта.

Этот процесс предполагает не перекладывание своей ответственности и работы на подчиненных, а ее грамотное распределение между всеми работниками компании.

Это делается для повышения результативности деятельности всей компании в целом.

Цели делегирования

К основным целям делегирования можно отнести:

  • Разгрузка работников вышестоящих управленческих должностей, освобождение их от текучки и создание оптимальных условий для решения важнейших стратегических и перспективных задач управленческого характера;
  • Повышение дееспособности работников нижестоящих должностей;
  • Активизация «человеческого фактора», повышение вовлеченности сотрудников в трудовой процесс.

Принципы делегирования полномочий в менеджменте

Как и все в менеджменте, делегирование полномочий имеет свои принципы. Благодаря их соблюдению можно повысить результативность деятельности компании на 30-40%.

Основными принципами делегирования являются:

  1. Принцип единоначалия. Он является ключевым. Он означает, что у каждого сотрудника должен быть один единственный начальник, у которого он будет находиться в подчинении.
  2. Ограничения. За каждым работником управленческой должности должно быть закреплено конкретное число сотрудников. Он имеет право управлять только ими.
  3. Принцип обязанностей и прав. Он означает, что нельзя давать работнику больше полномочий, чем прописано в его должностных обязанностях.
  4. Закрепления ответственности. Процесс делегирования полномочий не снимает ответственности с управляющего фирмы.
  5. Принцип передачи ответственности. При делегировании полномочий управляющий должен знать, что все задачи будут исполнены.
  6. Принцип отчетности. Если произошли какие-либо отклонения от выполнения задач, необходимо составить отчет для директора компании.

Правила делегирования

Процесс делегирования полномочий должен осуществляться в соответствии с определенными правилами. К основным из них можно отнести:

  • Необходимо брать в учет занятость сотрудника. Загруженный сотрудник не сможет качественно справиться с доп. задачами, полученными от руководства.
  • Делегировать полномочия нужно с пользой для фирмы.
  • Власть не нужно концентрировать в одном месте.
  • Планы необходимо формировать с возможной вероятностью делегата на ошибку.
  • Ответственность за исполнение делегатом работы ложится на руководителя фирмы.

Этапы делегирования

Делегирование полномочий осуществляется в несколько этапов:

  1. Поручение подчиненным определенных индивидуальных заданий.
  2. Предоставление подчиненным ресурсов и полномочий, необходимых для исполнения полученных заданий.
  3. Формулирование обязательств подчиненных работников выполнить порученные им задачи.

Преимущества делегирования

Процесс делегирования обладает следующими преимуществами:

  • Директор компании освобождается от исполнения рутинных задач и получает время на решение важных стратегических вопросов;
  • Благодаря делегированию, работники могут повысить уровень своей квалификации.

z-motiv.ru

В чем заключается основные цели делегирования?

Руководитель
— не только лучший специалист, но и
организатор труда других. Он должен
уметь организовать работу сотрудников,
распределяя между ними конкретные
задания. Такую форму взаимоотношений
между начальником и подчиненным принято
называть делегированием. От того,
насколько руководитель владеет искусством
делегирования, зависит эффективность
работы его подразделения и, следовательно,
качество работы самого руководителя.

Один
наш знакомый менеджер так высказался
по этому поводу: «Если мне надо оценить
качество работы руководителя, то в
первую очередь меня интересуют не личные
особенности его характера и даже не его
профессиональная квалификация, а совсем
другое. Я хочу знать только одно — как
работают его подчиненные. Когда я вижу
перед собой рядовых сотрудников, качество
работы которых постоянно улучшается,
то я понимаю — они работают под началом
хорошего руководителя».

Руководство
и делегирование — синонимы. Руководитель,
не умеющий или не желающий пользоваться
методами делегирования, — не настоящий
руководитель. Пока он не научится делать
работу руками других, над ним будет
постоянно висеть угроза развала работы.

Основные
цели и ситуации делегирования

Подчиненный
может сделать данную работу лучше
начальника. Ничего парадоксального или
противоестественного в том, что
руководитель в каких-то узких областях
слабее специалиста, нет. Главная
квалификация руководителя, в которой
он должен быть на голову выше любого
подчиненного, заключается в умении
мобилизовать и координировать, применить
все имеющиеся у подчиненных способности,
навыки и знания. Зрелый руководитель
не боится делегирования.

Чрезмерная
занятость не позволяет руководителю
самому заняться данной проблемой.
Никакой, даже самый способный руководитель
не в состоянии выполнить всю работу
один. В этом смысле делегирование — это
средство борьбы с текучкой.

Делегирование
полномочий может быть методом обучения
подающих надежды сотрудников и
формирования из них кадрового резерва.

Делегирование
позволяет руководителю высвободить
время и силы для того, чтобы заняться
самыми важными, первостепенными и
перспективными задачами.

Делегирование
может использоваться как прием изучения
коллектива и отдельных подчиненных.
Поручая своим сотрудникам те или иные
управленческие работы, руководитель
дает им шанс проявить свои способности.
Кроме того, временные отношения подчинения
одних сотрудников другим позволяют
выявить наиболее работоспособные
группы, приязни и неприязни между членами
коллектива, т. е. неформальную структуру.
Применяя делегирование как психологический
инструмент, следует соблюдать большую
осторожность и осмотрительность.

Делегирование
при умелом поведении начальника
воспринимается подчиненными как особое
доверие. Это один из видов морального
поощрения.

Требуется
максимально улучшить качество принимаемых
решений. Это достигается за счет того,
что решения принимаются на более низких
уровнях, где концентрируется еще не
успевшая исказиться необходимая
информация, опыт и умение узких
специалистов.

Необходимо
мобилизовать скрытые резервы
производительности. В этом случае
срабатывает «эффект доверия начальника».
Человек, которому доверяют и на которого
надеется начальник, во многих случаях
готов на многое, лишь бы «не ударить в
грязь лицом».

Правила
делегирования

Передавайте
свои полномочия не из соображений
престижа, а исключительно для пользы
дела.

Используйте
делегирование как средство усиления
уверенности подчиненных в собственных
силах.

Будьте
готовы поддерживать своих делегатов.

Учитывайте
возможность принятия не самых точных
и просто ошибочных решений и включайте
эти поправки в планы. Есть круг задач,
которые должны решаться безошибочно.
Нужно уметь идентифицировать такие
задачи и не перепоручать их подчиненным.

Передавайте
функции и полномочия непосредственно,
чтобы избежать эффекта «испорченного
телефона».

Критикуйте
осторожно. При совершении ошибок в
выполнении делегированных функций
разбирайте объективное существо ошибки,
а не личные недостатки и просчеты
подчиненного. Требуйте не извинений, а
объяснений обстоятельств, приведших к
ошибке, и конструктивных предложений
по исправлению положения.

Передав
подчиненному определенные полномочия,
не вмешивайтесь в его распоряжения до
тех пор, пока не увидите возможности
серьезных осложнений.

Принимайте
на себя ответственность за все решения,
которые ваши подчиненные сделали в
соответствии с переданными им полномочиями.

Ошибки
делегирования

Неумение
объяснить. От того, как подчиненный
усвоил ваши первоначальные указания,
зависит, справится ли он с задачей,
ответственность за решение которой вы
ему делегировали. Вместо вопроса «Все
ли вы поняли?» лучше спросить: «Достаточно
ли ясно я вам все объяснил?».

Фиктивное
делегирование. Не пытайтесь делегировать
подчиненным те полномочия, которыми
они уже владеют по своей должности. Это
лишь дискредитирует и вас, и ваши
указания.

Ошибка
в выборе делегата.

Ворчливость.
Никогда не высказывайте своего
недовольства ходом дел, если у вас нет
ясных деловых предложений.

Несдержанность.
В таком деликатном деле, как делегирование,
излишнее проявление эмоций опасно.
Хладнокровие и ровное обращение с
коллегами необходимо на всех этапах
делегирования.

Делегирование
группе функций и полномочий без
определения индивидуальной ответственности:
«Семь поваров супа не сварят».

Боязнь
«уронить» авторитет. Если вы чего-то не
знаете — скажите об этом прямо. Правдивое
признание в том, что и вы не знаете, как
решить ту или иную задачу, не нанесет
столь сильного удара вашему авторитету,
как вы можете предполагать.

Важнейшая
и наиболее опасная ошибка заключается
в перепоручении подчиненным объединяющей
функции руководства. Верховным
координатором деятельности многих
людей является именно руководитель.
Делегировать этот род функций — весьма
опасный путь, который чреват крупными
нарушениями в ритмичности и согласованности
работы всего коллектива.

Инструкции
по процедуре делегирования

Прежде,
чем поставить какую-либо конкретную
задачу, запишите содержание передаваемых
полномочий. Сократите свою запись до
предела. Укажите лишь цель и срок.
Продумайте план выполнения предстоящей
работы. Составьте список того, что должен
знать подчиненный для успешного решения
поставленной перед ним задачи.

Определите
время, необходимое для решения задачи,
а также запишите все, что вам потребуется
знать, чтобы быть уверенным в действительном
выполнении работы.

Подготовьте
задание, включив в него отчетность как
обязательное требование. Задание должно
быть абсолютно четким и ясным для вашего
подчиненного. Дайте исчерпывающие
инструкции в письменной форме. Простейшие
поручения даются в устной форме.
Убедитесь, что инструкции поняты.
Установите, какие отчеты вам потребуются
и когда. Предельно четко определите
права и обязанности.

Дайте
подчиненным образец для подражания —
это должен быть ваш личный пример.
Покажите, каким образом результаты их
работы повлияют на общую работу.

Следите
за тем, как младший персонал реагирует
на передачу части ваших полномочий. Нет
ли признаков трений и увиливания от
выполнения порученной работы? При
появлении первых же подобных признаков
подтвердите передачу полномочий и
сохраните доверие к тому, кому вы их
передали.

Будьте
готовы предложить любую помощь, какая
требуется делегату, но не вмешивайтесь
в его дела до тех пор, пока он не попросит
вас об этом. Когда же возникнет потребность
проверить работу делегата, не делайте
это слишком явно. Предлагайте свою
помощь только тогда, когда она действительно
нужна, не обижая своего подчиненного.
Развивайте у подчиненных чувство
законной гордости за хорошо выполненную
работу.

Оцените
итоги работы каждого и продолжайте
передавать свои полномочия дальше, пока
не добьетесь полного использования
личных способностей каждого работника.
Используйте похвалу и конструктивную
доброжелательную критику, когда для
этого есть основания.

Как
быстро нужны результаты законченной
работы? Если результаты нужны немедленно,
вряд ли стоит делегировать. Чем больше
есть времени, тем более вероятно
делегирование.

Насколько
хороша система коммуникаций в вашей
организации? Чем четче работает
информационная система и определены
должностные обязанности, тем легче
делегировать.

studfiles.net

особенности, принципы и требования :: BusinessMan.ru

Руководителям организаций важно так организовать работу сотрудников, чтобы она приносила наибольшую отдачу и полностью раскрывала их потенциал. Для этого необходимо знать, как практически осуществлять делегирование полномочий, применяемое для улучшения результативности работы компании без нанесения вреда текущему положению дел.

Определение

Делегирование проявляется как равномерное разделение прав и обязательств между субъектами системы. Его принципы были сформулированы в начале ХХ века П. М. Керженцевым.

Делегирование — это предоставление полномочий на выполнение заданий подотчетному лицу с одновременным возложением на него ответственности за полученный результат. Делегирование позволяет правильно рассредоточить задания между сотрудниками и используется при достижении конечных целей организации.

Ответственность заключается в обязательстве работника качественно сделать порученную работу и привести ее к удовлетворительному завершению. Сотрудники несут ответственность в сфере своей деятельности перед вышестоящим начальством.

Полномочия (правомочия) выступают как ограниченные права применения ресурсов, привлекаемых для выполнения определенных заданий. Каждая должность в организации сопровождается конкретными полномочиями. Смена поста приводит и к замене правомочий работника.

Применение

Делегирование — это передача определенных правомочий и ответственности работникам компании и равномерное распределение различных функций между ними. Совершается акт, который и определяет должностное лицо, делегирующее задания, как руководителя, способного оперативно решать все текущие вопросы и умело использовать сотрудников, лучше всех справляющихся с каждым конкретным типом задач.

Цели

Делегирование полномочий применяется для достижения организацией определенных целей, таких как:

  • подключение «человеческого фактора» — повышение активности и заинтересованности сотрудников низшего звена;
  • увеличение КПД (коэффициента полезного действия) работников вследствие повышения их квалификации и приобретения новых умений и навыков;
  • разгрузка вышестоящего руководства с высвобождением времени для решения стратегических, оперативных и управленческих вопросов.

Делегирование задач

Для делегирования пригодны следующие виды заданий:

  • рутина;
  • маловажные вопросы;
  • подготовительный труд;
  • специализированная работа.

Но не все задачи можно передавать рядовым сотрудникам. Долг каждого руководителя заключается в урегулировании тех задач, которые способны повлиять на дальнейшую деятельность организации.

Это и вопросы доверительного характера, и нестандартные стратегические проблемы, и неожиданные ситуации, требующие оперативного разрешения.

Таким образом, не делегируются:

  • определение целей;
  • руководство подчиненными;
  • рискованные задания;
  • необычная работа;
  • принятие стратегических и управленческих решений;
  • выполнение конфиденциальных задач;
  • разработка организационной политики.

Требования к субъектам делегирования

В процессе передачи поручений и начальники, и сотрудники могут столкнуться с рядом затруднений. Результативное управление делегированием полномочий возможно лишь при анализе всех существующих и вероятных помех, влияющих на администрирование и контроль текущей деятельности.

Проблемы, возникающие иногда у директора или начальника отдела и мешающие делегированию:

  • страх потери имеющейся должности и сопутствующей власти;
  • сомнение в подготовленности других работников, низкая оценочная характеристика их деятельности;
  • завышенная самооценка, излишняя амбициозность;
  • неуверенность в собственных силах, боязнь, что его поступки будут неправильно поняты.

Проблемы, выявляемые иногда у сотрудников при выполнении поручаемых задач:

  • сомнение в правильности используемых решений;
  • отсутствие опыта;
  • принципиальные разногласия с начальником;
  • нежелание руководить другими исполнителями, особенно в части наложения взысканий.

Компетентный руководитель при возникновении затруднений сначала должен разобраться с личными помехами, препятствующими эффективному регулированию работы, а затем уже внимательно изучить проблемы подчиненного. Анализ ситуации укажет на возможные ошибки управления и позволит принять взвешенные и обоснованные решения, например, в части замены исполнителя или снятия с него лишней нагрузки, или в части проработки трудностей психологического характера, как своих, так и исполнителя.

Процесс делегирования полномочий

Каждый руководитель должен стремиться к тому, чтобы при организации рабочего процесса равномерно распланировать трудовые обязанности по всему коллективу, применяя при этом власть и не отказываясь от ответственности за процесс выполнения заданий.

Делегирование в организации подразделяется на несколько этапов:

I этап – передача поручения исполнителю;

II этап – предоставление исполнителю правомочий и ресурсов;

III этап – формулировка обязательств работника с указанием на необходимый результат выполнения.

Во время контроля за деятельностью подчиненных важна золотая середина. Чрезмерная опека может привести к застою в работе и безынициативности сотрудника. Если же не контролировать процесс, результат будет критично далек от желаемого из-за нескоординированного вовремя течения работы. Необходимо заранее наладить обратную связь и добиться уважения и высокого авторитета среди работников.

Зачастую администраторы грешат перекладыванием нежеланной и неинтересной работы на своих подчиненных, особенно если сами только поверхностно ознакомлены с данной темой. Но это не всегда правильно, так как начальник все равно несет ответственность за протекание работы. Если же сам руководитель не имеет понятия, каких результатов следует ожидать на выходе, как он сможет контролировать деятельность подчиненного? Ответ очевиден.

Опытное начальство предпочитает поручать сотрудникам задачи чуть более сложные, чем выполняемые ими раньше. Такие задания помогают наиболее полно раскрывать потенциал подчиненных. Однако в таком случае лучше оформлять распоряжения на бумаге для повышения мотивации работника.

При распределении правомочий в организационной системе крайне важно учитывать следующие аспекты:

  • полномочия должны полностью соответствовать поставленному плану выполнения задачи, именно цель определяет объем правомочий, а не наоборот;
  • полномочия всех сотрудников должны грамотно увязываться в единый комплекс без возникновения противоречий и обеспечивать сбалансированность всей структуры;
  • все полномочия должны иметь четкое и конкретное значение, чтобы сотрудники всегда могли уяснить, что от них требуется, и какие ресурсы предоставляются в их распоряжение.

Правильное оперирование полномочиями повышает эффективность работы всей организации. Сотрудники приобретают четкое осознание вменяемой в обязанности работы и поставленных перед ними целей и благодаря этому достигают наилучших результатов.

Преимущества

В целом процесс делегирования характеризуется наличием двух положительных моментов:

  1. Высвобождается время руководителя на решение проблем, нуждающихся в личном участии. Появляется возможность сконцентрироваться на планировании перспектив роста компании и стратегии администрирования.
  2. Делегирование – это один из лучших способов мотивирования творчески развитых и активных сотрудников, желающих развиваться и обучаться. Может использоваться для подготовки кадров перед получением более высокой должности. Помогает выработать в сотрудниках новые знания, навыки и умения, применяемые для более успешной деятельности.

Принципы делегирования

Для структурированного подхода при передаче полномочий желательно придерживаться приведенных ниже принципов. В противном итоге их невыполнение может привести к трудностям в управлении и, соответственно, к неудовлетворительной работе системы в целом.

Принцип функциональной дефиниции

Базируется на полном и четком осознании каждым руководителем структурной целостности организации: какими правами и обязанностями наделен каждый субъект системы, какие между ними проведены информационные и служебные связи, направление и итоги их рабочей деятельности. Иными словами, опытный администратор всегда знает, чего ожидать и от кого именно.

Скалярный принцип

Зиждется на четком разделении должностных обязанностей. Каждый исполнитель должен знать, перед кем непосредственно ему следует отчитываться за результаты своей работы, а чью деятельность он должен самостоятельно регулировать. Этот принцип указывает на цепочку служебных взаимоотношений подчиненных и руководителей всей организационной системы. Чем выразительнее эта линия, тем результативнее управление и коммуникации между работниками. Для любого подчиненного необходимо точное понимание, кто ему делегирует полномочия и кому передавать вопросы, не входящие в границы его компетентности.

Принцип уровня полномочий

Объединяет в себе два вышеперечисленных принципа. Каждый работник должен четко осознавать делегируемый ему объем полномочий и собственными силами решать проблемы, соответствующие его уровню власти, а не передавать эти вопросы на рассмотрение вышестоящего руководства.

Иначе может возникнуть патовая ситуация, когда руководители будут вынуждены вновь сталкиваться с вопросами, которые уже были делегированы подчиненным. При использовании этого правила должна происходить не только передача правомочий, но и делегирование ответственности.

Принцип на основе ожидаемых результатов

Показывает, что вся деятельность организации нуждается в тщательном планировании. Все задания должны иметь четко обозначенные цели и конкретные ожидаемые итоги на выходе. Иначе руководитель просто не сможет грамотно распределить задачи между сотрудниками, не имея полного представления о том, хватает ли у подчиненных полномочий для делегированной им работы.

Принцип единоначалия

Основывается на тесноте взаимоотношений исполнителя и руководителя. Чем выше уровень сотрудничества, тем сильнее чувство личной ответственности подчиненного и меньше вероятность получения противоречивых распоряжений. Важно, чтобы задача сотруднику делегировалась только одним начальником во избежание путаницы и ситуации, когда «левая рука не ведает, что творит правая».

Принцип безусловной ответственности

Хотя при делегировании поручения подчиненному одновременно передаются правомочия и ответственность за итоги проделанной работы, это не повод снимать с руководителя наложенные на него обязательства. Именно начальник решает делегировать задачу, поэтому он по-прежнему ответственен за трудовую деятельность подчиненных и выполнение задания. Исполнители отвечают за проделанную работу, а руководители – за действия подчиненных. Данный принцип имеет особое значение, когда осуществляется делегирование государственных полномочий и прочих с высоким уровнем власти.

Принцип соотнесения полномочий и ответственности

Указывает на то, что передаваемые полномочия должны соответствовать возлагаемым на подчиненного обязательствам. Если объем полномочий меньше ответственности, то исполнитель не сможет в полной мере выполнить переданную ему работу, если же он выше, то может возникнуть ситуация бесполезности налагаемых правомочий или злоупотребления служебным положением.

Каждый администратор должен грамотно организовать делегирование полномочий и ответственности. Принципы, рассмотренные выше, помогут ему в этом.

Виды полномочий

В системе организации в соответствии с текущими целями и предъявляемыми требованиями могут выделяться различные виды полномочий. Они обуславливаются деятельностью отделов и их общей функциональностью.

Линейные

Эти полномочия прямо пересылаются от руководителя к исполнителю и далее по схеме. Начальник, имеющий линейные полномочия, способен принимать решения в границах своей компетентности без предварительного согласования с другими начальниками. Последовательная схема этих полномочий образует иерархию уровней администрирования.

При этом делегирование полномочий и ответственности происходит только при учете принципа единоначалия и, одновременно, нормы управляемости. Что касается принципа единоначалия, то он был рассмотрен выше.

Этот принцип показывает, что над каждым сотрудником главенствует только один руководитель, и отчитывается сотрудник только перед своим непосредственным начальником. А норма управляемости – это численность сотрудников, подчиняющихся конкретному руководителю.

Однако при значительном увеличении количества цепей в схеме руководства наблюдается сильное замедление оперативного обмена информацией. Из-за этого и возникает потребность во введении в организационную структуру других полномочий.

Штабные

Чтобы определить, какие существуют категории штабных полномочий, нужно сначала разобрать виды штабных аппаратов, из которых выделяются следующие:

  1. Консультативный аппарат используется для решения специализированных задач. Может работать как временно, так и постоянно.
  2. Обслуживающий — используется для выполнения специфицированных услуг (в качестве примера можно привести отдел кадров).
  3. Личный — подкатегория обслуживающего аппарата. Формируется при найме начальником помощника или секретаря. Все члены здесь обладают высокой формальной властью.

Соответственно разделяются полномочия, которые могут передаваться любому из аппаратов:

  1. Рекомендательные – применяются консультативным штабом, права которого ограничиваются профрекомендациями.
  2. Обязательные согласования – расширяются до рассмотрения руководителями своих решений совместно с аппаратом.
  3. Параллельные – применяются в тех случаях, когда аппарат может отменять решения руководства, используются для предотвращения грубых нарушений. Например, использование параллельных полномочий оправдано при совершении покупок на крупные суммы, когда требуется две подписи.
  4. Функциональные – стоят на самом высоком уровне, могут как разрешить определенные действия, так и отменить. Их использование получило широкое распространение, особенно в таких сферах, как контроль занятости и методы бухучета.

Использование дополнительных аппаратов помогает значительно упростить структуру управления в компаниях с высокой численностью сотрудников. Благодаря тесному и правильно структурированному взаимодействию всех субъектов компании повышается результативность деятельности организации в целом. Для результативного руководства необходимо учитывать и другие стороны: принципы делегирования полномочий, требования, особенности, виды и т. д.

Использование делегирования важно для любого руководителя. Оно помогает грамотно организовать рабочий процесс, четко разделяя права и обязанности всех сотрудников. Исполнителям намного проще работать, когда они знают, что от них требуется и каких результатов они должны достичь. Кроме того, делегирование – это немаловажный фактор, который применяется для повышения КПД каждого работника и высвобождения дополнительного времени для решения руководителем стратегически важных задач, что, соответственно, ведет к увеличению отдачи и производительности всей системы.

businessman.ru

Делегирование полномочий — Сайт о кадрах и управлении

Чтобы понять, что такое делегирование и чем оно отличается от постановки задач, необходимо обратиться к определению этого понятия. Об этом и пойдет речь далее.

Содержание статьи:

Делегирование – что это значит?

Исконно значение слова «делегирование» происходит из латинского «delegare» — посылать, назначать. В современном языке делегированием называется передача полномочий, поручение задач. Это понятие очень распространено в менеджменте, юриспруденции и политике.

Делегирование (определение с точки зрения менеджмента) – это передача задач и полномочий поручителю, который принимает на себя также и ответственность за выполнение этих задач. Это своеобразное средство, которое помогает руководителю распределять задачи, от выполнения которых достигаются цели всей компании. При отсутствии делегирования руководитель вынужден выполнять все задачи самостоятельно.

Впервые термин «делегирование» сформулировал Майкл Мэскон как передачу задач и полномочий лицу, которое принимает на себя ответственность за их выполнение.

Говоря простым языком, суть делегирования состоит в том, чтобы добиться выполнения работы другими. Фактически делегированием является действие, которое превращает обычного сотрудника в руководителя.

Что такое делегирование полномочий руководителем?

Сегодня с термином «делегирование» знаком каждый руководитель. В чем заключается делегирование для управленца? В первую очередь, делегирование не только освобождает время для стратегического планирования, но и мотивирует сотрудников компании.

Делегирование – это обоюдный процесс. Он полезен как для сотрудника, так и для руководителя. Менеджеру делегирование позволяет достичь возможности для поиска решения более сложных задач и помогает находить компетентных и талантливых сотрудников.

Однако стоит учитывать, что делегировать рекомендуется не все.

Менеджеру не стоит перепоручать сотрудникам:

  • генеральное планирование деятельности компании;
  • наиболее важные и срочные задачи, которые требуют непосредственного участия руководителя для успешного выполнения;
  • кадровые вопросы, связанные с увольнением, приемом на работу, премированием и т.д.
  • вопрос вынесения благодарностей или критики сотрудников.

Эффективное делегирование способствует развитию сотрудников и менеджеров. Руководитель делегирует подчиненному сложную нетипичную задачу, объясняя методику работы.

Посредством этого сотрудник обучается, повышает профессионализм, а вместе с ним самооценку и мотивацию к дальнейшему развитию в компании. Менеджер использует освободившееся время для решения более сложных и стратегически важных задач.

Чем делегирование отличается от постановки задач?

Многие считают, что делегирование – синоним постановке задач. Однако делегированием принято называть передачу не только заданий и проектов, но и ответственности. Важно различать эти понятия.

Постановка задачи – это единичное действие, которое руководитель поручает совершить подчиненному. При этом человек получает четкое указание, касающееся конкретных действий, а также определяющее методы решения этой задачи.

Суть делегирования состоит не только в постановке задачи, но и в передаче другому человеку ответственности за целый проект или вопрос, требующий высокой трудоемкости и состоящий из ряда задач и подзадач. В этом случае исполнитель получает ряд полномочий в рамках поставленной задачи и свободу действий. Он самостоятельно принимает решения и участвует в процессах постановки целей.

z-motiv.ru

Процесс передачи полномочий от руководителя подчиненному называется, суть делегирования состоит

Сущность делегирования.

2.1. Делегирование полномочий и ответственности.

Идеи личной ответственности и делегирования полномочий, конечно же, не новы. Концепции соучастия в управлении и самоуправления появились более 30-ти лет назад. Чем же делегирование полномочий отличается от этих более ранних концепций? Почему столь многие организации сегодня пытаются внедрить этот подход?

Различие, как это часто бывает, не в самих концепциях, а в их обосновании. Сегодня целью делегирования полномочий не является стремление к наибольшей удовлетворенности служащих, как средству повышения производительности их труда. Так считали в 1960-х годах, когда была популярной теория Y и идеи самоуправления (теории X и Y разработаны и описаны Дугласом Мак-Грегором: теория X в менеджменте – стимулирование работников через тотальный контроль и наказания; теория Y в менеджменте – стимулирование работников через вовлечение, участие и вклад).

Сегодня к делегированию полномочий подталкивают потребности компаний. Ключом к успеху являются: быстрая реакция на требования клиентов, надежные межуровневые и межфункциональные связи в компаниях, а также необходимость использовать местные, мгновенно возникающие и исчезающие возможности, что требует решительной децентрализации процессов принятия решений.

Степень децентрализации управления определяется степенью предоставления полномочий или прав принятия самостоятельных решений управляющим отделениями, т.е. имеет место делегирование полномочий.

Делегирование, как термин, используемый в теории управления, означает передачу задач и полномочий лицу, которое принимает на себя ответственность за их выполнение.

Суть делегирования состоит в том, что руководитель предоставляет подчиненным свободу действий в решении тех или иных вопросов, специальных заданий, т.е. передает им часть своих полномочий, при этом всю ответственность, как правило, продолжает нести этот руководитель.

Рис. 1Цели делегирования

Цели делегирования

Разгрузить вышестоящих руководителей, освободить их от текучки и создать наилучшие условия для решения стратегических и перспективных задач управления.

Повысить дееспособность нижестоящих звеньев.

Активизировать «человеческий фактор», увеличить вовлеченность и заинтересованность работников.

Обычно делегируются: специализированная деятельность, рутинная работа, частные вопросы деятельности, подготовительные работы (проекты и т.п.).

Не подлежат делегированию: постановка целей, принятие решений по выработке политики предприятия, контроль результатов и т.п., задачи особой важности, задачи высокой степени риска, необычные, исключительные дела, актуальные, срочные дела, не оставляющие времени для объяснения и перепроверки.

Достоинство делегирования полномочий заключается, прежде всего, в том, что оно способствует формированию в коллективе атмосферы творческого труда. Работник, которому делегированы определенные полномочия, получает самостоятельный участок и отвечает перед своим руководителем за него (т.е. на него возлагается определенная ответственность), что само по себе является мобилизующим фактором.

Делегирование представляет собой средство, при помощи которого руководство распределяет среди сотрудников бесчисленные задачи, которые должны быть выполнены для достижения целей всей организации. Если существенная задача не делегирована другому человеку, руководитель вынужден будет выполнять ее сам. Это, конечно, во многих случаях просто невозможно, так как время и способности руководителя ограничены. Более важным является то, что сущность управления заключается в умении «добиться выполнения работы другими». Поэтому, в подлинном смысле слова, делегирование представляет собой акт, который превращает человека в руководителя.

Рис. 2 Процесс делегирования полномочий.

Процесс делегирования полномочий.

I этап —

Поручение работникам индивидуальных конкретных заданий

II этап —

Предоставление соответствующих полномочий и ресурсов подчиненным.

III этап —

Формулирование обязательств подчиненных выполнить порученные им задания.

Делегирование полномочий имеет ряд положительных моментов:

а) Руководитель освобождается от выполнения рутинной работы и получает время для решения творческих вопросов.

б) Делегирование полномочий является своеобразной формой повышения квалификации сотрудников и способствует максимальному использованию их знаний и опыта.

в) Делегирование является большим стимулом в работе подчиненных, которые начинают чувствовать себя хозяевами на участках работы, поощряет инициативу, приучает к самостоятельности и готовит людей к перемещению на более высокие должности. Делегирование полномочий — это тот случай, когда убивают сразу несколько зайцев.

Делегирование, несмотря на свое фундаментальное значение, является од-ной из наиболее непонятых и неправильно применяемых концепций управле-ния. Не понимая полностью необходимости делегирования или того, что тре-буется для роста его эффективности, многие блестящие предприниматели тер-пели неудачу именно в то время, когда их организации становились большими. Чтобы только приблизиться к пониманию того, как эффективно осуществлять делегирование — необходимо понять связанные с этим концепции ответствен-ности и организационных полномочий.

Делегирование базируется наполномочиях и ответственности.

Ответственностьпредставляет собой обязательство выполнять имеющиеся задачи и отвечать за их удовлетворительное разрешение. Ответственность означает,что работник отвечает за результаты выполнения задачи перед тем, кто передает ему полномочия.

Поскольку ответственность представляет собой обязательство, которое отдельный работник берет на себя, то он не может ее делегировать или передавать своему подчиненному.

Работник, на которого возложена ответственность за решение какой-либо задачи, не обязан выполнять ее лично, но он останется ответственным за удовлетворительное (неудовлетворительное) завершение работы.

Под обязательством мы понимаемто, что от индивида ожидается выполне-ние конкретных рабочих требований, когда он занимает определенную долж-ность в организации. Фактически, индивид заключает контракт с организацией на выполнение задач данной должности в обмен на получение определенного вознаграждения. Ответственность означает, что работник отвечает за резуль-таты выполнения задачи перед тем, кто передает ему полномочия. Например, при оформлении на работу в качестве рабочего на линии сборки фирмы «Сони» поступающему назначается (делегируется) задача монтажа печатных плат в телевизорах. Принимая эту работу и вознаграждение за нее, рабочий косвен-ным образом соглашается выполнять ее способом, удовлетворительным для фирмы «Сони». Беря на себя эту ответственность, работай должен разобрать и заново собрать телевизор в случае своей ошибки. Поскольку рабочий считается ответственным за точное исполнение задачи, начальник имеет право требовать, объяснений или исправления плохо сделанной работы.

Важно осознать, что делегирование реализуется только в случае принятия полномочия, и собственно ответственность не может быть делегирована. Руководитель не может размывать ответственность, передавая ее подчиненно-му. Хотя лицо, на которое возложена ответственность за решение какой-либо задачи, не обязано выполнять ее лично, оно остается ответственным за удовлет-ворительное завершение работы. Например, руководитель хирургической бри-гады делегирует многие важные обязанности медицинским сестрам. Но, если пациент умрет из-за того, что сестра выбрала неправильную группу крови для переливания, ответственным за это будет оперирующий хирург и его привлекут к суду за преступную небрежность. Аналогичным образом, если торговый агент не выполнит своих плановых заданий на год и в результате отдел сбыта также не выполнит свой план, руководитель отдела сбыта, а не тортовый агент, дол-жен держать ответ перед коммерческим директором.

В крупных организациях руководителя высшего звена редко общаются с подчиненными на низших уровнях, которые фактически выполняют боль-шинство конкретных задач. Тем не менее, они несут ответственность за дела фирмы и своих подчиненных.

Бывший президент США Гарри С. Трумэн, ныне всем известней надписью на своем столе, которая гласила: «Больше ответст-венность сваливать не на кого», продемонстрировал понимание своей конеч-ной ответственности за деятельность правительства.

Полномочие — это организационно закрепленное ограниченное право использовать ресурсы организации и направлять усилия ее работников на выполнение делегируемых задач.

Полномочия не следует смешивать с властью, под которой понимают реальную способность действовать или возможность влиять на ситуацию.

Полномочия определяют, что лицо, занимающее определенную должность, имеет право делать. Власть определяет, что оно действительно может делать. Можно иметь власть, не имея полномочий.

Централизация и децентрализация управления.

Делегирование полномочий является составной частью децентрализации. Главная цель делегирования полномочий — сделать возможной децентрализа-цию управления организацией. Это необходимо делать, когда масштабы управ-ления слишком велики и сам процесс включает в себя передачу полномочий нижестоящим руководителям на выполнение специальных заданий. Передают-ся лишь полномочия. Всю ответственность продолжает нести старший руково-дитель.

От масштаба полномочий зависит степень централизации и децентрализации. Централизация означает концентрацию задач управления, а децентрализация — разделение задач по определенным признакам.

При отсутствии делегирования полномочий управление организацией становится слишком централизованным. Уровень централизации тем ниже, чем больше решений принимается непосредственно на рабочих местах, которые незамедлительно выполняются и носят узкий, специальный характер. Централизация характеризуется отсутствием передачи полномочий и известными пределами компетентности, что ведет к снижению оперативности в принятии решений. Излишняя централизация ущемляет развитие инициативы представителей низшего звена руководителей.

Факторы, определяющие степень децентрализации управления включает в себя следующее:

fibradecor.ru