Структура группы компаний примеры – Как описать структуру предприятия 🚩 Охарактеризовать организационную структуру предприятия 🚩 Наука 🚩 Другое
Организационная структура: характеристика и основные группы
Организационная структура представляет собой систему управления, при которой учитывается состав, подчиненность и взаимодействие основных элементов. Как показывает практика, между ними имеются связи, которые подразделяются на несколько групп. Рассмотрим их более подробно.
Линейные связи необходимы в том случае, если между отделами разных уровней в управлении существует прямое подчинение. В данном случае, управленец низшего звена подчиняется только непосредственному руководителю.
Функциональные связи характеризуются наличием взаимодействия руководителей, которые выполняют ряд функций на всех уровнях. Между ними отсутствует административное подчинение.
Межфункциональные же связи имеются между отделениями одного уровня в управлении.
Организационная структура имеет особую типологию. Остановимся на ее характеристике более подробно.
Линейная организационная структура является наиболее упрощенной системой, в рамках которой имеется только одноканальное взаимодействие. У каждого подчиненного есть только один руководитель, который отдает единолично распоряжения, контролируя и руководя действиями сотрудника.
Анализ организационной структуры предприятия, оформленной на основании линейных связей, позволяет выделить следующие ее преимущества:
- четкость взаимоотношений;
- оперативность;
- высокая степень ответственности отдельных руководителей;
- невысокие расходы на содержание штата управленцев.
Линейное управление является идеальным для малых предприятий.
Линейно-штабная организационная структура используется при управлении отделами и цехами. В таком случае сохраняется единоначалие, когда руководитель решение, задания и приказы подготавливает для исполнителей. Но это осуществляется при помощи специалистов-аналитиков, которые осуществляют сбор, анализ и синтез информации. Именно такие отделы разрабатывают проекты распорядительных актов и документов.
Функциональная организационная структура предусматривает наличие разделения функций в управлении между подразделениями и отделами. Это позволит рассредоточивать и поручать административно-управленческую работу более квалифицированным кадрам. Для того чтобы подобная система была эффективной, необходимо сложное согласование между службами для подготовки важного документа. В таком случае снижается оперативность всей работы, и удлиняются сроки в принятии решений.
Дивизиональная организационная структура подразумевает наличие стратегических и общекорпоративных функций управления. Речь идет о финансовой деятельности, о разработке стратегии фирмы и прочем. Управление обычно сосредотачивается в высшем звене администрации, происходит децентрализация оперативных функций, которые передают производственным подразделениям. В результате происходит гибкое реагирование на внешние изменения, быстрое принятие управленческих решений и повышение их качества. Среди основных недостатков можно выделить то, что происходит увеличение численности аппарата начальников и затрат на содержание.
Матричная организационная структура подразумевает формирование предметно-специализированных звеньев, проектных групп. Они формируются из самых опытных и компетентных сотрудников, которые подчиняются данному руководителю только временно. После завершения работы все возвращаются в свое функциональное подразделение.
В завершении нужно отметить следующее. В хозяйственной практике любая система, будь то организационная структура ресторана, банка или крупного предприятия использует сочетание выделенных типов.
fb.ru
Виды орг.структур
Существуют различные подходы к классификации организационных структур управления.
В зависимости от типа взаимосвязей между участниками процесса управления можно выделить следующие разновидности структур управления:
Линейная организационная структура управления
Это одна из наиболее простых структур. В ней используются принципы централизма и единоначалия. Во главе каждого коллектива стоит руководитель, который подотчетен вышестоящему руководителю.
Руководитель несет ответственность за результаты работы коллектива. Подчиненные выполняют распоряжения только своего непосредственного руководителя. Вышестоящий руководитель не может отдавать распоряжения работникам, минуя их непосредственного начальника. В процессе управления предприятием формируется иерархия руководителей (например, генеральный директор — директор по производству — начальник — мастер — бригадир).
К положительным сторонам линейной структуры относятся следующие:- оперативность принятия и реализации управленческих решений;
- относительная простота управления;
- обеспечение единства распорядительства сверху вниз;
- согласованность действий исполнителей.
Недостатком данной структуры является то, что руководитель должен быть осведомлен во многих областях управления, а это приводит к его перегрузке и недостаточной компетенции при принятии решений. Наряду с этим происходит разобщенность горизонтальных связей,а при наличии большого числа уровней управления затягивается принятие управленческих решений.
Функциональная структура управления
В этой структуре специалисты одного профиля объединяются в специализированные структурные подразделения. Например, специалисты по планированию работают в плановом отделе, специалисты по финансам — в финансовом отделе, специалисты по маркетингу — в отделе маркетинга. Управление, начиная со среднего звена, строится по функциональному признаку.
Достоинства функциональной структуры управления:
- специализация руководителей и специалистов повышает качество принимаемых управленческих решений;
- освобождение линейных руководителей от несвойственных им функций.
К недостаткам функциональной структуры относится отсутствие тесных взаимосвязей на горизонтальном уровне управления. Кроме того, перестает действовать принцип единоначалия, поскольку исполнитель может получать указания от нескольких функциональных руководителей.
К недостаткам относится и нечеткая ответственность, так как тот, кто готовит решение, обычно не участвует в его реализации.
Линейно-функциональная структура управления
Особенностью данной структуры является то, что управление осуществляется линейными и функциональными руководителями. У линейного руководителя появляется особый штат (штаб), состоящий из управленческих подразделений (отделов, служб, групп, отдельных специалистов), которые специализируются на выполнении какой-то одной функции управления. При этом линейный руководитель имеет полноту власти по всем объектам и функциям управления.
Функциональные руководители бывают двух типов: реализующие одну или несколько функций управления.
В данной структуре объединяются преимущества линейной и функциональной структур.
К недостаткам структуры относится то, что происходит расширение аппарата управления, его бюрократизация, увеличивается время принятия решений из-за необходимости согласований, сохраняется проблема координации функциональных служб.
Линейно-функциональные структуры управления в настоящее время являются наиболее распространенными типами структур. Линейно-функциональный тип структур особенно эффективен там, где аппарат управления выполняет повторяющиеся стандартные процедуры. Он создает благоприятную почву для формализации полномочий и ответственности, но не всегда обладает необходимой гибкостью при возникновении новых задач.
Матричная структура управления
Данная структура позволяет быстро реагировать на изменения рынка благодаря своей гибкости.
Она образуется путем совмещения двух типов структур: линейной и программно-целевой. В соответствии с линейной структурой управление строится по вертикали: создаются подразделения, которые осуществляют управление отдельными сферами деятельности — производством, сбытом, снабжением и т.д. В соответствии с программно-целевой структурой осуществляется управление по горизонтали — управление программами и проектами, то есть основная задача состоит в разработке программ. Каждая программа может включать ряд проектов.
Для разработки программы (проекта) создается так называемая матричная группа, в которую направляются работники из различных подразделений. Члены матричной (проектной) группы имеют двойное подчинение. С одной стороны, они подчиняются руководителю программы, а с другой — функциональному руководителю того подразделения (отдела), в котором постоянно трудятся. Полномочия руководителю проекта (программы) делегирует высшее руководство, поэтому они могут меняться в зависимости от сложности, важности и срочности проекта.
В матричной структуре существует распределение обязанностей руководителей, связанных с программами. Руководитель программы отвечает за качество и сроки разработки программы. В обязанность функциональных руководителей входит создание необходимых условий для разработки программ.
Данная структура наиболее эффективна тогда, когда возникает необходимость в освоении и производстве наукоемкой продукции, внедрении технологических новшеств и быстрого реагирования на конъюнктурные колебания рынка.
К преимуществам матричной структуры относится то, что появляется возможность быстро перестраивать структуру коллектива при постановке и решении новых задач (гибкость и адаптивность). Руководители и специалисты всех уровней вовлекаются в активную творческую деятельность по совершенствованию производства. Повышается эффективность использования ресурсов и прежде всего кадрового потенциала.
Вместе с тем применение данной структуры сопряжено с рядом трудностей.
Основным недостатком является сложность, что связано с необходимостью установления и координации многочисленных связей.
К недостаткам также относится необходимость периодической переквалификации работников в связи с изменением программы.
Матричные группы не являются устойчивым образованием. При их использовании работники постоянно перемещаются с основного рабочего места в проектные группы и вся организация становится как бы временной.
Дивизиональная структура управления
В данной структуре используется демократический принцип управления. Централизация стратегических решений на высшем уровне управления сочетается с самостоятельной деятельностью низовых подразделений (дивизионов). Высшее руководство компании (президент, правление, совет директоров) определяет долговременные ориентиры и ответственность за получение прибыли.
Структура часто используется международными компаниями, имеющими отделения в различных странах.
Дивизиональная структура управления имеет ряд разновидностей. К основным из них относятся следующие типы:
- региональная;
- продуктовая;
- потребительская.
Региональная структура предполагает, что управление осуществляется по определенным видам продукции, производимой на разных территориях страны или за рубежом.
Структура позволяет максимально учитывать особенности местного законодательства, обычаи и нужды потребителей.
Особенность продуктовой структуры состоит в том, что полномочия по руководству производством и сбытом какой-либо продукции передаются одному руководителю, который является ответственным за данный тип продукции.
Такой тип управления характерен для компаний с широко дифференцированный ассортиментом продукции.
Применяя продуктовую структуру, крупная компания может уделять конкретной продукции столько же внимания, сколько ей уделяют фирмы, выпускающие один-два вида продукции.
Данная структура позволяет компании быстро реагировать на изменение конъюнктуры рынка.
Потребительская структура основным объектом управления рассматривает потребности покупателя. Подразделения компании создаются на основе удовлетворения запросов определенных групп потребителей.
Это позволяет лучше знать и удовлетворять потребности определенных групп клиентов. У потребителя, в свою очередь, создается впечатление, что эта группа работает только для него.
К недостаткам можно отнести следующее:
- многоступенчатость управления, что приводит к бюрократизации и росту управленческих расходов;
- дублирование ресурсов и функций в процессе управления.
Комбинированные структуры управления
В этом случае в рамках одной организации в зависимости от особенностей подразделений могут одновременно применяться линейные, функциональные, матричные и иные структуры управления.
Во многих случаях высший уровень управления имеет линейно-функциональную структуру, а средний уровень может иметь все многообразие структур управления. Это позволяет в большей мере учесть особенности компании и воспользоваться преимуществами различных структур управления.
plansys.ru
Пример функциональной структуры компании — Энциклопедия по экономике
О расширении горизонта глобального планирования бизнеса свидетельствует множество примеров, в частности увеличение числа международных слияний, развитие международных альянсов, стремительный рост партнерских отношений в сфере электронной коммерции, быстрое расширение организационных структур компаний в странах, удаленных от местонахождения головных офисов компаний. Более того, многие международные компании осознали важность глобального планирования как основы, создающей в мировом масштабе возможности для высших менеджеров разрабатывать стратегии производства, определять условия финансирования их реализации. Глобальные планы не только обеспечивают слаженность действий менеджеров фирм, расположенных по всему миру, но и создают условия для исполнителей оценивать функциональную деятельность фирмы с учетом ее географического положения. [c.366]Характерным примером неэффективности управления качеством может служить довольно часто повторяющаяся ситуация на предприятиях с линейно-функциональной структурой управления, когда ответственность за выявленный внешним потребителем брак возлагается на несколько смежных подразделений компании. [c.81]
Моделирование и изменение функциональной структуры управления компанией — наиболее простой пример применения техник бизнес-инжиниринга. [c.200]
При рассмотрении материала учебного элемента целесообразно дополнительно акцентировать внимание на следующих вопросах неоднозначность функционального описания компании, отсутствие фиксированных шаблонов описания функций закрепление практических навыков составления инжинирингового описания организационной структуры компании, выполнение и обсуждение упражнений по составлению перечня продуктов, перечня функций, перечня звеньев, матриц соответствия использование и анализ опорных примеров, приведенных в составе материала учебного элемента [c.242]
Хорошо знакомым примером региональных организационных структур могут служить сбытовые организации крупных фирм. Среди них зачастую можно встретить подразделения, деятельность которых охватывает весьма обширные географические зоны (например, Восточное побережье), которые, в свою очередь, делятся на более мелкие подразделения (например, Северо-Восток). Тс тоже поделены на еще более мелкие блоки (по штатам или как-то иначе). В некоторых фирмах региональная структуризация подразумевает наличие и очень мелких подразделений. Так, представитель фирмы Ксерокс в Нью-Йорке может обслуживать всего лишь один-два городских квартала или одно крупное здание (например, Всемирный торговым центр). Другие фирмы (в основном, фармацевтические фирмы и фирмы по производству упаковки для потребительских товаров) образуют в разных странах специальные дочерние компании с функциональными или какими-либо другими структурами. [c.339]
Ф.у. — функция, для осуществления которой создан объект управления (подразделение, организация). Основные Ф.у. — функции, необходимые для реализации главной функции управления. Вспомогательные функции — способствуют осуществлению основной Ф.у. Полезная функция — отражает сущность объекта, его назначение, определяет его работоспособность и направлена на обеспечение эффективного функционирования объекта. Бесполезная функция — излишнее звено, не отражает сущность объекта, не влияет на его работоспособность, ведет к увеличению затрат на содержание аппарата управлении. Вредная Ф.у. — отрицательно влияет на деятельность объекта, повышает управленческие затраты, снижает эффективность функционирования объекта. Несвойственная функция — не отражает сущность объекта, его назначение, подлежит передаче др. объекту — носителю функции. Дублируемая функция — излишняя функция, по сущности и назначению принадлежит одному из выполняющих ее объектов, ведет к увеличению затрат на содержание управленческого аппарата, т.к. выполняется несколькими подразделениями. ФУНКЦИОНАЛЬНАЯ ГИБКОСТЬ В ИСПОЛЬЗОВАНИИ ПЕРСОНАЛА — способность организаций вносить те или иные изменения в характер использования работников, а также в содержание их трудовой деятельности в соответствии с меняющимися условиями производства. Достигается путем расширения объема функций (горизонтальное или вертикальное объединение операций), смены профессии, овладения многопрофильными профессиями. Повышение Ф.г. в и.п. проявляется в уменьшении барьеров между профессиями и специальностями, сокращении категорий классификации рабочих мест, большей подвижности профессиональной структуры, сокращении сроков работы по одной профессии, их совмещении, повышении роли многопрофильных профессий. Характерный пример — совмещение функций оператора станков с числовым программным управлением с функциями программиста и наладчика. В Великобритании, напр., от 45 до 51% компаний сделали менее жесткими разграничения между специальностями, предоставили производственным рабочим возможность осуществлять рутинные ремонтные операции, а квалифицированным — функции др. квалифицированных рабо- [c.422]
Перечень всех функций по заданному направлению, закрепление их за организационными звеньями компании порождают Положение о функциональной области. Положение об организационной структуре в целом есть совокупность положений о функциональных областях. Это еще один типовой вариант декомпозиции компании. Пример построения Положения о функциональной области (конкретно — о маркетинге) приведен в 4.3.3. [c.97]
В какой-то степени элементы адаптивных структур вносятся при использовании наряду с функциональными подразделениями в аппарате управления компаний комитетов. Они представляют собой группу, изучающую определенную проблему и вырабатывающую коллективную позицию по ней. Групповое действие отличает комитет от других организационных форм. Численность комитета не более 15-16 человек, оптимальная- 5-6 человек. Комитеты могут быть постоянными и временными, совещательными (по подготовке решений) и управленческими («коллегиальный администратор»). Примеры комитетов в энергокомпании приведены в разделе Опыт. Комитеты в структуре компании «Атлантик Энерджи» (США) . [c.356]
Организационная структура компании ОАО СуперНГС на момент начала проекта представляла собой достаточно громоздкую функциональную структуру, в рамках которой невозможно было вычленить отдельные бизнес-единицы (рис. 6.1). Они находились в различных подразделениях, при этом не существовало однозначно определенных центров ответственности. Кроме этого, хотя компания и осуществляла свою деятельность путем подготовки и реализации проектов (или участия в проектах), но проектных организационных структур в ней не было. Четких организационных границ ни у бизнес-единиц, ни у проектов в рамках структуры тоже не было. В связи с тем, что компания представляла собой сложное организационно-правовое образование холдингового типа, юридические границы бизнес-единиц и проектов (некоторые проекты оформлялись как отдельные юридические лица) не соответствовали границам организационным (по организационной структуре) и хозяйственным (по структуре бизнес-единиц). В качестве примера можно привести ситуацию, когда [c.337]
Метафункция. Можно говорить и о том, что каждая функциональная структура в целом обеспечивает реализацию определенной метафункции. Так, на рис. 2.7 в качестве примера показано дерево основных частных функций, поддерживающих общую функцию (метафункцию) бюджетирования (см. также модуль Управление финансами ) в компании. [c.18]
Цели и критерии реорганизации обычно находятся далеко за рамками организационных моделей и определяются привходящими обстоятельствами. Так, например, в условиях финансового кризиса некоторые компании, чтобы сократить издержки, переходят от дивизиональной структуры на более экономную линейно-функциональную — этот сценарий называется реорганизацией (см. рис. 4. И). Именно о таком сценарии говорит президент петербургского холдинга Ланк господин Просихин (см. также 4.2.1). И если при дивизиональной структуре (состоящей, к примеру, из головной компании и двух подразделений) бюджетирование велось на двух уровнях управления в трех компаниях (соответственно было три финансовых службы), то при линейно-функциональной структуре бюджетирование осуществляется лишь функциональной службой. Лишние оргзвенья ликвидируются. [c.121]
Рассмотрим следующий пример из моего исследования о британских строительных компаниях. Корпорация, о которой идет речь, была основана в начале 1960-х для строительства нового городского района в старой промышленной зоне. Была создана функциональная структура из нескольких подразделений (отделы1 финансовый, юридический, административный, коммерческого развития, жилищного строительства, архитектуры и планирования, инженерных услуг), подотчетных главному управляющему, который, в свою очередь, отчитывался перед советом директоров. Через несколько лет председателем совета директоров стал о дин энергичны и предприниматель. Он назначил главного сотрудника по правовым вопросам главным управляющим, а из его освободившейся должности сделал две, создав должность секретаря корпорации и сузив рамки деятельности нового сотрудника по правовым вопросам. На должность секретаря корпорации был назначен кандидат председателя, который когда-то работал с ним в той же должности, но в другой организации. Председатель и секретарь начали тесно сотрудничать, и вскоре сове г согласился, что секретарю необходим непосредственный Доступ на совет, а не через главного уц- [c.202]
Furniture o может служить примером для других структур малого бизнеса, как надо уделять должное внимание деталям в конкуренции с точки зрения облика компании (ширина товарной серии, функциональность, характеристики, обслуживание, наличие продукции, имидж и репутация, продажи и отношения, цена). Так, Furniture o выбрала вариант формирования своего имиджа и репутации на основе сфокусированного портфеля продукции — [c.193]
Другая крупнейшая группа компаний, Exxon , представляет o6oi-пример структуры смешанного типа, сочетающей некоторые признаку функциональной организации на уровне корпоративного центра с дивизи-ональной организацией по региональным и секторным отделениям. Действительно, обладая чрезвычайно развитым функциональным центральны аппаратом, группа на операционном уровне включает восемь крупных меж дународных холдинговых компаний. [c.78]
Среди российских компаний особенности организации дивизионально-го управления легко проследить на примере крупнейшей из них — компании ЛУКОЙЛ . Компания, подобно Exxon , является структурой смешанного типа, наделенной сильно развитым центральным аппаратом и операци-онно-самостоятельными секторными подразделениями по разведке и добыче нефти, транспортировке, производству и сбыту нефтепродуктов, а также нефтехимии внутри России. Кроме того, в состав компании входит ее международное отделение, организованное на основе смешанной региональной и секторной дивизионализации управления. Развитость функционального аппарата ЛУКОЙЛа свидетельствует о высокой степени централизации его управления, что связано с политикой компании в области консолидации оборотных и инвестиционных ресурсов для более рационального распределения финансовых средств в рамках функционирования и развития действующих предприятий и новых перспективных проектов. [c.79]
economy-ru.info
Организационная структура компании
Приведем основные понятия, связанные с организационными структурами компаний.
Звено управления — обособленное подразделение со строго очерченными функциями. В качестве звена управления может выступать отдельное подразделение, выполняющее часть функции управления, всю функцию управления или совокупность функций управления. К понятию «звено» относят также и руководителей.
Ступень управления — это совокупность звеньев, находящихся на определенном уровне иерархии управления.
В последнее время в экономической литературе, посвященной организационным структурам управления, часто можно встретить понятие «департаментизация (департаментализация)», означающее процесс организационного обособления выполнения отдельных работ, т.е. процесс деления компании на отдельные блоки (отделы, сектора или отделения), имеющие четко определенные конкретные задачи и обязанности.
Отношения между звеньями управления (департаментами) поддерживаются благодаря связям (взаимоотношениям, коммуникациям), которые принято прежде всего подразделять на горизонтальные и вертикальные.
Горизонтальные связи (связи кооперации и координации равноправных звеньев управления) имеют характер согласования и являются, как правило, одноуровневыми. Их основное предназначение — способствовать наиболее эффективному взаимодействию подразделений компании при решении возникающих между ними проблем.
Вертикальные связи (субординационные, иерархические связи) — это связи руководства и подчинения, и необходимость невозникает при иерархичности управления, т.е. при наличии нескольких уровней управления. Эти связи служат каналами передачи распорядительной и отчетной информации.
Кроме того, связи в структуре управления могут быть линейного и функционального характера.
Линейные связи, т.е. связи подчинения по всему кругу вопросов; через такие связи осуществляется прямое руководство подчиненными.
Функциональные связи, т.е. связи подчинения в пределах реализации определенной функции управления, носят совещательный, рекомендательный характер. Они возникают по линии движения информации и управленческих решений по тем или иным функциям управления.
Важнейшие принципы, которым должны отвечать организационная структура и функции современных корпораций, следующие:
• соответствие генеральной цели развития корпорации. На рис. 4.2 показана последовательность перехода от целей организации к ее структуре;
• адаптивность структуры и функций, т.е. способность приспособления к новым задачам и условиям их решения в зависимости от условий деятельности и загрузки компании;
• возможность эффективного воздействия на конечные технико-экономические показатели корпорации (проекта) на всех фазах жизненного цикла;
• обеспечение оптимального уровня централизации руководства корпорацией, как правило, со снижением числа связей, замкнутых на первого руководителя, и четкого разделения функций вторых руководителей;
• создание системы персональной ответственности: за реализацию каждой функции устанавливается один ответственный — именно тот, кто ее осуществляет. С учетом этого общепринятого на Западе положения производится расчет численности работников компании. Такая система обеспечивает сочетание высокого уровня централизации руководства компанией с децентрализованной схемой принятия стандартных (рутинных) решений;
• структура должна обеспечивать стандартный уровень управляемости. Ниже приведены соответствующие рекомендуемые параметры.
Количество филиалов и структурных подразделений, замыкающихся на президента (генерального директора) — от 3 до 5; на вице-президента (заместителя генерального директора) — от 6 до N. число непосредственно подчиненных лиц у руководителя структурного подразделения — не более 10;
• обеспечение совмещения должностей по вертикали и по горизонтали на всех структурных уровнях. Этот принцип преследует цель обеспечения лучшей кооперации между функционально близкими подразделениями и подготовки дублеров в соответствующих случаях. В расчетах численности работников аппарата управления величину коэффициента совмещения рекомендуется принимать равной 0,80—0,85;
• для придания гибкости и экономичности организационной структуре возможно частичное вынесение за пределы корпорации ряда задач, требующих больших затрат и высококвалифицированных кадров, в том числе:
• маркетинговых исследований,
• трастового управления временно свободными ресурсами,
• мероприятий по налоговому планированию,
• управления имуществом,
• разработки бизнес-планов инвестиционных проектов.
Рассмотрим более подробно основные типы организационных структур.
„ В настоящее время классические линейно-функциональные структуры присущи лишь мелким и части средних компаний. Они редко используются на уровне транснациональных корпораций, чаще на уровне их подразделений за рубежом. Для крупных компаний доминирующим стал дивизиональный подход к построению организационных структур управления.
Дивизиональные (отделенческие) структуры управления (от англ. division — отделение, подразделение компании) — структуры, основанные на выделении крупных автономных производственно-хозяйственных подразделений (отделений, дивизионов) и соответствующих им уровней управления с предоставлением этим подразделениям оперативно-производственной самостоятельности и с перенесением на тот уровень ответственности за получение прибыли.
Под отделением (дивизионом) подразумевается организацион-оаи единица, имеющая необходимые собственные функциональные
Под отделением (дивизионом) подразумевается организационная единица, имеющая необходимые собственные функциональные подразделения. На отделение возлагается ответственность за производство и сбыт определенной продукции и получение прибыли, в результате чего управленческий персонал верхнего эшелона компании высвобождается для решения стратегических задач.
Дивизиональный подход обеспечивает более тесную связь производства с потребителями, существенно ускоряя его реакцию на изменения, происходящие во внешней среде. Дивизиональные структуры характеризуются полной ответственностью руководителей отделении за результаты деятельности возглавляемых ими подразделений. В связи с этим важнейшее место в управлении компаниями с дивизиональной структурой занимают не руководители функциональных подразделений, а руководители, возглавляющие производственные отделения.
Структуризация компании по отделениям (дивизионам) производится, как правило, по одному из трех принципов:
• по продуктовому с учетом особенностей выпускаемой продукции или предоставляемых услуг;
• в зависимости от ориентации на конкретного потребителя;
• по региональному (в зависимости от обслуживаемых территорий)
В связи с этим выделяется три типа дивизиональных структур
• дивизионально-продуктовые структуры;
• организационные структуры, ориентированные на потребителя,
• дивизионально-региональные структуры.
При дивизионально-продуктовой структуре полномочия по руководству производством и сбытом какого-либо продукта или услуги передаются одному руководителю, который является ответственным за данный вид продукции. Руководители функциональны, служб (производственной, снабженческой, технической, бухгалтерской, маркетинговой и т.д.) должны отчитываться перед управляющим по этому продукту.
Компании с такой структурой способны быстрее реагировать на изменения условий конкуренции, технологии и покупательского спроса. Деятельность по производству определенного вида продукции находится под руководством одного человека, улучшается координация работ.
Возможный недостаток продуктовой структуры — увеличение затрат вследствие дублирования одних и тех же видов работ для разных видов продукции. В каждом продуктовом отделении создаются свои функциональные подразделения.
При создании организационных структур, ориентированных на потребителя, подразделения группируются вокруг определенных групп потребителей (например, армия и гражданские отрасли, продукция производственно-технического и культурно-бытового назначения). Цель такой организационной структуры состоит в том, чтобы удовлетворять потребности конкретных потребителей так же хорошо, как это делает компания, которая обслуживает всего одну их группу В качестве примера организации, использующей организационные структуры управления, ориентированные на потребителя, можно при вести коммерческие банки. Основными группами потребителей услуги в данном случае будут индивидуальные клиенты, компании, другие банки, международные финансовые организации.
Если деятельность компании распространена на несколько регионов, в которых требуется использование различных стратегий, то целесообразно формировать дивизиональную структуру управления но территориальному принципу, т.е. применять дивизионально-региональную структуру. Вся деятельность компании в определенном регионе в этом случае должна подчиняться соответствующему руководителю, несущему за нее ответственность перед высшим руководящим органом фирмы. Дивизионально-региональная структура облегчает решение проблем, связанных с местными обычаями особенностями законодательства и социально-экономической среды региона. Территориальное деление создает условия для подготовки управленческого персонала отделений (дивизионов) непосредственно на месте.
По мере развития компаний, выхода их на международные рынки постепенного преобразования их из корпораций национальных « транснациональные и достижения транснациональными корпорации из высшего уровня их развития — создания глобальных корпораций — дивизиональные структуры преобразуются в международные дивизиональные, а затем в глобальные. В этом случае компания перестает делать основную ставку на деятельность внутри страны и перестраивает свою структуру таким образом, чтобы международные операции значили больше, чем операции на национальном рынке.
Следует отметить, что наиболее эффективно использование дивизиональных структур управления при следующих условиях:
• в компаниях крупных размеров при расширении производственно-хозяйственных операций;
• в компаниях с широкой номенклатурой выпускаемой продукции;
• в компаниях с сильно диверсифицированным производством;
• в компаниях, в которых производство слабо подвержено колебаниям;
• рыночной конъюнктуры и мало зависит от технологических нововведений;
• при интенсивном проникновении компаний на зарубежные рынки, т.е. в компаниях, осуществляющих свою деятельность в широких международных масштабах одновременно на нескольких рынках в странах с различными социально-экономическими системами и законодательством.
В качестве наиболее развитого вида дивизиональных структур управления можно назвать организационные структуры на базе стратегических единиц бизнеса (стратегических хозяйственных центров). Они эффективны в компаниях в случае наличия у них большого числа самостоятельных отделений близкого профиля деятельности. В этом случае для координации их работы создаются специальные промежуточные управленческие органы, располагаемые между отделениями и высшим руководителем. Данные органы Возглавляются заместителями высшего руководства организации (обычно это вице-президенты), и им придается статус стратегических единиц бизнеса.
Стратегические единицы бизнеса представляют собой организационные единицы компании, отвечающие за выработку ее стратегических позиций в одной или нескольких областях хозяйствования. На Них возлагается ответственность за выбор сферы деятельности, разработку конкурентоспособной продукции и сбытовых стратегий. Как Только номенклатура продукции разработана, ответственность за реанимацию программы ложится на подразделения текущей коммерческой деятельности, т.е. на дивизионы.
Адаптивные организационные структуры характеризуются отсутствием бюрократической регламентации деятельности органов управления, отсутствием детального разделения труда по видам работ, ицимытостью уровней управления и небольшим их количеством, гибкостью структуры управления, децентрализацией принятия решений, Индивидуальной ответственностью каждого работника за общие результаты деятельности. Кроме того, адаптивные организационные структуры, как правило, характеризуются следующими признаками:
• способностью сравнительно легко менять свою форму, приспосабливаться к изменяющимся условиям;
• ориентацией на ускоренную реализацию сложных проектов, комплексных программ, решение сложных проблем;
• ограниченным действием во времени, т.е. формированием на временной основе на период решения проблемы, выполнении проекта, программы;
• созданием временных органов управления.
psyera.ru