Стратегия наступательная это – Наступательная стратегия — специфика, типы и результаты

Наступательная стратегия — специфика, типы и результаты

Динамичный мир требует быстрых и точных решений. Успех бизнеса целиком зависит от эффективности применяемой стратегии. Грамотная разработка и внедрение способны увеличить окупаемость и конкурентоспособность предприятия. Стратегии представляют собой план управления, который составляет прочную основу настоящего и будущего компании. Для стабильно развивающегося предприятия необходима профессионально разработанная схема продвижения бизнеса.

От правильности выбора зависит успех фирмы. Ошибки при определении оптимальной схемы продвижения на начальном этапе могут нанести огромный вред и затормозить развитие предприятия на продолжительное время. Среди существующих стратегий можно выделить две наиболее распространенные — наступательную и оборонительную. Они отличаются методами освоения рынка и работы с конкурентами. Наступательная стратегия — оптимальный инструмент для развивающихся компаний, недавно начавших путь освоения рынка, и для тех, которые представлены на нем на протяжении длительного времени.

Оборона или наступление?

Оборонительная стратегия отличается размеренным подходом, главной целью которого является сохранение текущей позиции. Компании, выбирающие подобную стратегию, рискуют быть смещенными конкурентами, которые ведут более активные и передовые разработки. К оборонительному виду, как правило, склоняются предприятия, не имеющие достаточного финансового обеспечения для наступления. Выбирается тактика создания конкурента «из самого себя», то есть выпускаются товары или услуги, которые превосходят по качествам предыдущие. В жертву приносится сиюминутная прибыль, но наградой становится защищенная доля рынка.

Для наступательных характерно динамичное движение, принятие активных решений, которые мобилизуют конкурентную борьбу. Создание преимущества в интересующем сегменте рынка путем изучения слабых и сильных сторон участников процесса — основные черты данного вида. Применяются активные действия, вкладываются значительные денежные средства в разработку и внедрение новых продуктов и методов. Отдается предпочтение «точечным ударам». Действия направлены на поиск узких лазеек для постепенного «свержения» лидера — запуск одного, но тщательно проработанного продукта; направленные атаки, дающие возможность добиться превосходства в конкретных местах.

Для кого подойдет стратегия наступления?

Молодые фирмы уделяют особое внимание своему положению на рынке и степени конкурентоспособности. Отсутствие опыта, впечатляющей истории и доверия со стороны потребителей делает продвижение трудоемким. Наступательная стратегия для фирмы подобного рода — оптимальное решение. Дерзкие разработки и «точечные атаки» на лидеров рыночного сектора постепенно продвигают компанию к цели, маркетинговая война обеспечивает «новичка» недостающими качествами и выводит на топовые позиции. Для лучшего понимания механизма работы стратегии рассмотрим основные типы и их особенности.

Типология наступательных стратегий

Отличительной чертой данного вида является нацеленность на завоевание лидирующих позиций в новых отраслях или значительной доли рынка. Главное место занимают инновации и современные технологии. Ее принцип — «Все или ничего». Очень затратный способ продвижения компании с большой степенью риска. Положительным моментом можно считать высокую окупаемость в случае успеха внедренной стратегии. В наступлении выделяют шесть основополагающих типов:

1. Баланс и превосходство.
2. Эксплуатация слабых сторон конкурента.
3. Активное наступление по нескольким разным направлениям.
4. Создание или поиск новых пространств с последующим захватом.
5. «Партизанская» война.
6. Упреждающие удары.

Каждый из представленных типов уместен и эффективен в определенных ситуациях. Для грамотного использование необходимо понимание структуры маркетинговой стратегии. Борьба за покупателя требует не только качественной продукции, но и грамотного подхода к продвижению компании. Неумелое использование стратегий выкинет предприятие за границы активно функционирующего рынка. По этой причине важно доверять свой бизнес только профессионалам. Тщательно проработанный план управления компанией необходим в условиях перенасыщенности рынка.

Специфика типов наступательной стратегии

Применение той или иной стратегии зависит от обстоятельств и преследуемых целей. Определим основные сильные стороны каждой из них. Для этого необходимо понять принципы действия стратегий и условия их применения.

Тип 1. Баланс и превосходство

Наступательная стратегия фирмы, направленная на подавление конкурентов. Данный тип относят к силовым стратегиям. Предполагается вступать в открытое противостояние с конкурентами. Для успешной борьбы необходимо определиться с основным принципом дальнейших действий. Предлагается использовать стратегии «изматывания» или «подавления».

Для захвата значительного сегмента рынка у более слабых конкурентов удобнее применить «подавление». В результате удастся достичь не только финансового, но и морального превосходства. При «изматывании» предполагается применить ряд действий, которые направлены на уравнивание возможностей своих и конкурентов. Победой считается отсутствие сопротивления со стороны «противника», а тихое отступление.

Силовые наступательные стратегии рассчитаны на краткосрочное использование. Большие затраты (как материальные, так и моральные) могут истощить не только конкурентов, но и саму компанию, применяющую данный способ. На ослабевшую фирму накинутся новые претенденты на место лидера. В ситуации жесткой конкуренции необходимо тщательно планировать долгосрочный курс компании и грамотно рассчитывать имеющиеся ресурсы.

Тип 2. Эксплуатация слабых сторон конкурентов

Наступательная стратегия данного типа используется чаще, чем силового типа. Основу составляет мониторинг деятельности компаний-конкурентов. При поиске слабых мест проводится детальный разбор действий и стратегических решений. На основе полученной информации происходит разработка плана дальнейшего наступления. Готовятся «точечные удары» на уязвимые места. Среди примеров подобных действий можно выделить:

• повышение качества обслуживания имеющихся клиентов по сравнению с конкурентами,
• поиск и формирование новых идей (услуг или товаров), которые остались незамеченными прямыми конкурентами, но потребители оценили их преимущества,
• повышение качества и предоставление дополнительных гарантий по сравнению с прямыми (основными) конкурентами,
• активная рекламная компания, в результате действия которой у потребителей должно создастся впечатление о нерациональности использования продукции или услуг конкурентов (неоправданная дороговизна, несопоставимое с ценой качество и т.п.),
• освоение новых рыночных сегментов с минимальным присутствием прямого конкурента,
• разработка сегментов рынка по тем или иным причинам недоступным для конкурента.

Использование слабых сторон представляет собой более тонкое манипулирование рыночными массами по сравнению с силовыми стратегиями. Применяется интеллектуальный подход к планированию бизнеса. Изучается поведение конкурентов, перенимается их опыт и прощупывается почва для дальнейших действий. Проводится масштабная работа по определению слабых сторон и разработке эффективных методов воздействия.

Тип 3. Активное наступление по нескольким разным направлениям

«Изучай и бей» — основной принцип данной стратегии. Она представляет собой что-то среднее между первым и вторым типами. Основой ее является анализ слабых сторон конкурента и одновременная атака позиций. Стратегия очень затратная в финансовом плане. Для ее осуществления также потребуется мобилизация производственных и людских ресурсов компании. В конечном итоге данный тип стратегии должен привести к потере конкурентом контроля над своими действиями, сделать невозможным контрудар.

Тип 4. Создание или поиск новых рынков

Очень рискованный тип стратегии. Для его осуществления потребуется вкладывать материальные и производственные ресурсы в недостаточно изученные сегменты рынка. В случае успеха результат, в том числе и финансовый потенциал, превысит показатель указанных выше стратегий. При неудаче будут безвозвратно потеряны время и ресурсы. Инновационные стратегии также можно отнести к данному типу.

Тип 5. «Партизанская война»

Наиболее приемлемый вариант для молодых компаний. Не имея достаточного опыта и ресурсов, они способны значительно продвинуться на рынке при использовании данного типа стратегии. Тактика заключается в нанесении точечных ударов с последующим отходом. У компании будет достаточно времени для извлечения максимальной выгоды из кратковременного преимущества. Среди распространенных способов действий можно отметить:

• разовое снижение цен,
• атака на сегмент, который не интересен для прямых конкурентов,
• стратегия «максимальной активности» — резкое повышение активности; цель — захват предположительных клиентов у конкурентов,
• атака на масштабные сегменты рынка с низкой концентрацией конкурентов.

Тип 6. Упреждающие удары и отвлечение

Для данного типа характерно применение комплекса мер по отвлечению внимания (основных сил) конкурентов от определенного сегмента рынка с целью дальнейшей атаки. Необходимо добиться перераспределения ресурсов противников и нанести неожиданный удар. Для подготовки подобной стратегии необходима обширная информационная база, которая поможет отслеживать их действия. Проведение аналитических исследований и других мероприятий, направленных на изучение принципа деятельности и возможных контрдействий.

Результаты проведения стратегий

При успешном завершении наступательной стратегии компания может заслуженно пользоваться приобретенными в ходе конкурентной борьбы «плодами». Для данного периода характерен значительный рост прибыли по сравнению с другими этапами существования фирмы. Не следует слишком расслабляться после выигранной схватки. Конкуренты не откажутся от возможности вернуть свои позиции. По этой причине после непродолжительного периода заслуженного отдыха нужно снова приниматься за разработку новой стратегии, которая поведет компанию к достижению новых целей.

Занимаясь составлением плана управления, необходимо учитывать множество нюансов, среди которых первое место занимают конкуренты. Именно от них зависит степень эффективности предполагаемого бизнеса. Компании, применяющие наступательные стратегии, находятся в постоянном движении. Они не только ищут новые пути для реализации собственной продукции или услуг, но и анализируют поведение лидеров данных отраслей. Это приводит к слиянию опыта и новаторства. В результате взаимодействия получаются свежие бизнес-идеи, влияющие на дальнейшее развитие рынка.

Оцените статью: Поделитесь с друзьями!

ipshnik.com

1.2. Наступательные стратегии

Компании недавно появившиеся на рынке стремятся занять позицию «повыше», поэтому им приходится выбирать наступательные стратегии. Преимущество новичка заключается в том, что у него есть конкретные цели, направленные на развитие своей фирмы, и он всеми усилиями стремится их достичь, а фирма-«старичок» уже достигла определенного уровня, успокоилась и в большинстве своем не предпринимает решительных действий.

Выделяют несколько стратегических целей фирмы, в соответствии с которыми вырабатываются определенные стратегии:

• наступление на позиции лидера рынка;

• атака на близкие по размерам компании-конкуренты;

• нападение на небольшие местные и региональные компании.

После того, как фирма определилась с целями, можно выбирать стратегию действий, а именно:

• действия, направленные на то, чтобы противостоять сильным сторонам конкурента или превзойти их;

• действия, направленные на использование слабостей конкурента;

• одновременное наступление на нескольких фронтах;

• захват незанятых пространств;

• партизанская война;

• упреждающие удары.

1) Действия, направленные на то, чтобы противостоять сильным сторонам конкурента или превзойти их.

Существуют две серьезные возможности не отстать от конкурентов (идти с ними нога в ногу).

Первой возможностью является попытка отобрать долю рынка у более слабых противников. Имеет смысл бросать вызов более слабым конкурентам в областях, где они являются сильнейшими, в тех случаях, когда фирма может предложить превосходный товар и обладает организационными возможностями для того, чтобы отобрать долю рынка у менее компетентного соперника, в меньшей степени обеспеченного ресурсами.

Вторая возможность заключается в сведении на нет конкурентного преимущества сильного противника. Здесь размер успеха определяется тем, насколько сужена «брешь», пробитая конкурентом, т. е. насколько сокращен разрыв в преимуществах. Достоинства наступления «сила против силы» определяются тем, насколько расходы на него сравнимы с получаемыми выгодами. Для успеха фирме требуется достаточно конкурентной силы и ресурсов, чтобы отобрать у своих соперников хотя бы часть рынка. При отсутствии хороших долгосрочных перспектив в отношении конкурентных преимуществ и увеличения прибыли предпринимать наступление неблагоразумно.

Наступление на сильные стороны противника может вестись по любому направлению (на любом фронте): снижение цены; осуществление аналогичной рекламной кампании; придание товару новых черт (характеристик), способных привлечь потребителей конкурента; создание новых мощностей на территории конкурентов; выпуск новых моделей товаров, которые могут заменить модели конкурентов, вытеснить их (модель против модели).

Другой путь усиления агрессивного вызова в области цен, бросаемого конкурентам, заключается в том, чтобы сначала добиться преимуществ по издержкам, а затем нанести удар противнику, используя низкие цены. Снижение цен, базирующееся на низких издержках, является самой прочной основой для нанесения удара и поддержания агрессивного ценового наступления. Без преимущества в области издержек снижение цен сработает только в том случае, если у фирмы-агрессора больше финансовых ресурсов и она сможет продержаться дольше, чем ее конкуренты в этой изнурительной войне.

2) Действия, направленные на использование слабостей конкурента

При данном наступательном подходе фирма старается завоевать победу на рынке, концентрируя внимание на слабостях конкурентов.

Существует несколько вариантов того, как можно добиться выигрыша в конкурентной борьбе за счет слабостей противника:

• Концентрироваться на географических районах, где конкурент контролирует незначительную долю рынка и не предпринимает серьезных усилий в конкурентной борьбе.

• Уделять особое внимание тем сегментам покупателей, которыми соперник пренебрегает или которые не имеет возможности обслуживать.

• Работать с потребителями тех конкурентов, чья продукция отличается недостаточно хорошим качеством, отсутствием ряда характеристик и невысокими показателями в эксплуатации.

• Осуществлять продажу товаров специально для потребителей тех конкурентов, которые плохо обслуживают своих клиентов.

• Стараться атаковать конкурентов, мало рекламирующих свою продукцию и не имеющих известных товарных марок.

• Осваивать новые модели или модификации продукции, заполняя таким образом бреши (пробелы) в параметрических рядах товаров основных конкурентов.

Как правило, действия, направленные на использование слабостей конкурента, имеют больший шанс на успех, чем попытки превзойти его сильные стороны, особенно если слабости характеризуют очень уязвимые места противника и его можно застать врасплох, не готового к защите.

3) Одновременное наступление на нескольких фронтах

Иногда компания может считать целесообразным предпринять масштабное наступление, включающее различные действия (снижение цен, усиление рекламы, вывод на рынок новых товаров, бесплатную раздачу образцов, купонов, скидки и т.д.) на широком фронте. Такая наступательная кампания может выбить соперника из колеи, нарушить его равновесие, рассеять его внимание сразу по многим направлениям и заставить одновременно защищать различные группы потребителей.

Фирма Hunt’s предприняла такое наступление несколько лет назад с целью отвоевать долю рынка у компании Heinz. Атака началась тогда, когда Hunt’s предложила два новых вида кетчупа с целью подорвать вкусовые предпочтения потребителей, создать новые сегменты и занять больше полок в магазинах розничной сети. Одновременно с этим Hunt’s снизила цену до 70% от уровня цен Heinz, предоставила значительные льготы розничным торговцам и увеличила размер рекламного бюджета, который более чем в 2 раза превысил бюджет компании Heinz. Атака провалилась, так как лишь незначительная часть потребителей Heinz попробовала новую продукцию Hunt’s, а многие их тех, кто попробовал, вернулись к кетчупам фирмы Heinz.

Широкомасштабное наступление имеет шанс на успех тогда, когда атакующий, предлагая привлекательный товар или услугу, обладает финансовыми ресурсами, достаточными для того, чтобы обогнать конкурентов в завоевании расположения покупателей. В этом случае фирма может осуществить массированную атаку на рынок, используя большой арсенал средств продвижения своих товаров, достаточный для того, чтобы уговорить значительную часть потребителей изменить их приверженность определенным товарным маркам.

4) Захват незанятых пространств

Данная стратегия имеет целью избежать открытого вызова сопернику,

т. е. агрессивного снижения цен, усиления рекламы или дорогостоящих попыток превзойти конкурента в области дифференциации. Вместо этого предлагается маневрировать вокруг противников и первым проложить себе дорогу на незанятую рыночную территорию. Примером данной стратегии являются: агрессивное движение на географические территории, где не работают ближайшие конкуренты либо их присутствие незначительно; попытки создать новые сегменты, предлагая товары с различными характеристиками и эксплуатационными возможностями, лучше удовлетворяющими нужды группы потребителей; переориентация на технологии следующего поколения и вытеснение существующих товаров и/или производственных процессов. Используя захват незанятых пространств, фирма может получить значительное преимущество в новой области и заставить конкурентов играть в догонялки.

5) Партизанская война

Партизанское наступление целесообразно осуществлять небольшим фирмам, у которых нет ни ресурсов, ни видения рынка, чтобы начать крупномасштабную атаку на лидеров отрасли. Партизанская война использует принцип «удар-отход», выбирая объект атаки там и тогда, когда побежденный может временно использовать ситуацию с выгодой для себя.

Существует несколько способов ведения партизанской войны.

• Атака направлена на группы покупателей, не представляющих интереса для основных конкурентов.

• Атака направлена на покупателей со слабой приверженностью к товарам противника.

• Атака направлена на сегменты рынка, которые слишком широки для конкурента и поэтому имеют наиболее низкую концентрацию ресурсов конкурента (возможные действия включают работу с потребителями в относительно более удаленных регионах; сокращение сроков поставки, когда сроки поставки конкурентов слишком затянуты; улучшение качества товара, когда конкурент испытывает трудности с контролем за качеством продукции; расширение объема технических консультаций при продаже товаров, если потребителям сложно сделать выбор из-за обилия различных моделей товара конкурентов).

• Осуществление небольших, отдельных, редких атак на позиции конкурентов с использованием тактики разового снижения цен (чтобы выиграть большой заказ или переманить перспективного клиента).

• Попытка ошеломить основных конкурентов единичными, но интенсивными всплесками активности по продвижению товаров на рынок с целью подобрать тех покупателей, которые в противном случае могли бы стать клиентами соперников.

• Осуществление официальных действий по недопущению нарушения конкурентами антимонопольного законодательства, патентных прав, проведения ими недобросовестной рекламы в случае, если противники используют нечестную тактику и неэтичные приемы борьбы, а ситуация позволяет противостоять им.

В настоящее время на всех ведущих каналах наблюдается появление огромного количества программ, показывающих изнаночную сторону производства основных продуктов питания, косметических средств и т.д. Если предположить, что это не совпадение, а спланированная маркетинговая акция, то в данном случае можно наблюдать ярчайший пример террористического маркетинга федерального масштаба. И, возможно, тогда стоит ожидать появления на рынке новых игроков, предлагающих линии экологически чистых продуктов и косметических средств.

6) Стратегия упреждающих ударов

Стратегии упреждающих ударов состоят в действиях по сохранению выгодной позиции на рынке, которые отбивают у конкурентов желание копировать стратегию компании. Существует несколько способов с помощью данной стратегии завоевать хорошую стратегическую позицию.

• Расширять производственные мощности в размерах, больших, чем требует рынок, в надежде отбить желание у конкурентов следовать вашему примеру и расширить свои собственные производственные мощности. Когда конкуренты, испугавшись расширять производственные мощности из-за возможного дисбаланса между спросом и предложением и, как следствие, работы в условиях низкоприбыльной экономики и недогрузки мощностей, останутся на прежних позициях, компания-первопроходец может завоевать большую рыночную долю и в случае увеличения спроса обеспечить выполнение дополнительных заказов.

• Устанавливать связи с самыми лучшими (или с большинством самых лучших) поставщиками сырья или комплектующих изделий, заключая с ними долгосрочные контракты и проводя вертикальную интеграцию «назад». Это заставит ваших конкурентов работать с поставщиками, менее известными в своем бизнесе.

• Сохранять самое хорошее географическое положение. Привлекательное преимущество первопроходца может быть часто закреплено возможностью занять наиболее удобные площади, расположенные вдоль оживленных автомагистралей, на перекрестке дорог, в новом торговом центре, в просто красивом месте или в непосредственной близости от источников сырья, подъездных путей, поставщиков, и т. д.

• Обеспечить себя престижной клиентурой.

• Создать у потребителя сильный психологический имидж компании, который трудно с чем-либо спутать или скопировать и который оказывал бы на них сильное эмоциональное воздействие.

• Сохранять эксклюзивное или преимущественное право на работу с лучшими дистрибьюторами региона. Подобная стратегия успешно использовалась целым рядом компаний. DeBeers стал крупнейшим мировым дистрибьютором алмазов путем скупки продукции большинства крупных алмазных копей. Значительное расширение мощностей по производству диоксида титана компанией DuPont хотя и не остановило всех конкурентов от подобных шагов, но затруднило их действия настолько, что этого хватило для обеспечения компании лидирующей позиции в этом бизнесе.

Шаги, предпринимаемые в соответствии со стратегией упреждающего удара, не обязательно должны полностью блокировать для конкурентов возможность их повторения. Эти шаги просто должны обеспечить первопроходцам лучшую стратегическую позицию. Такая позиция обеспечивает конкурентное преимущество перед другими компаниями, причем конкурентам очень сложно вытеснить первопроходца на вторые роли.

Как много времени потребуется успешной наступательной стратегии для создания преимущества, зависит от характеристики конкуренции в отрасли. Период создания может быть коротким, как например в сфере услуг, где потребность в оборудовании и системах распределения при осуществлении наступательных действий минимальна. Период создания может быть значительно более продолжительным в капиталоемких отраслях со сложными технологическими процессами изготовления продукции, так как в этом случае фирмам может потребоваться несколько лет на освоение новой технологии, ввод новых мощностей и завоевание товаром признания потребителей. В идеале наступательные действия быстро создают конкурентное преимущество; чем больше времени требуется для создания такого преимущества, тем более вероятно, что соперники разгадают намерения фирмы, оценят потенциальные возможности ее стратегии и предпримут ответные шаги.

Далее рассмотрим оборонительные стратегии.

studfiles.net

Наступательная стратегия

20 июля 2015

Просмотров: 1897

Управление бизнесом требует применения какой-либо стратегии. Одной из них является наступательная стратегия. Компания с таким принципом работы старается занять лидирующие позиции в своей отрасли или на всем рынке. Чтобы осуществить задачи по достижению лидерства, компании приходится делать большие вложения. Однако если бизнес имеет успех, то компания наблюдает высокие результаты.

Лидерство компаний

Стратегия наступлений способна создавать конкурентное преимущество. Иногда, чтобы создать конкуренцию, требуется много времени, а в некоторых случаях хватает и двух месяцев. Длительность зависит от вида деятельности компании.

Для сферы услуг, к примеру, добиться конкуренции проще, так как потребность в оборудовании и системах распределения при осуществлении наступательных действий минимальна.

В капиталоемких отраслях со сложными технологическими процессами создания продукции длительность появления конкуренции дольше, так как фирмам может понадобиться несколько лет на освоение технологии, ввод новых мощностей и завоевание товаром признания покупателей.

Если наступление проходит успешно, то компания получает большую выгоду и начинается период пользования полученными результатами.

Этот период заканчивается в тот момент, когда другая конкурирующая фирма берет верх над той, что сейчас лидирует. Поэтому, чтобы возобновить лидерство, необходимо предпринимать второе наступательное действие.

Таким образом, будет выигрывать та компания, у которой способы наступления эффективнее.

Виды наступательных стратегий

Наступательные стратегии делятся на несколько видов. Всего их шесть:

• Стратегия отвлечения.
• Стратегия по нескольким направлениям сразу (иногда именуется фронтальным наступлением).
• Стратегия, направленная на сбалансирование сильных качеств конкурирующей компании или на превосходство.
• Так называемая партизанская война.
• Поиск нового рынка, где мало компаний и, соответственно, конкуренция ниже.
• Принцип выявления слабых сторон соперников.

Стратегии отвлечения и фронтальное наступление

Чтобы воспользоваться первым принципом, необходимо узнать как можно больше информации о конкурирующей компании. Это необходимо для того, чтобы отвлечь все внимание и силы соперника на защиту какого-либо элемента рынка. Когда это происходит и конкурент отвлекается, фирма, использующая данный принцип наступления, наносит удар по другому элементу в совершенно неожиданный момент.

Кроме детальной информации о сопернике необходимо осуществить аналитический расчет возможных действий и продумать исполнение конечного удара.Второй вид стратегии заключается в следующем: одна компания собирает информацию о второй и ищет у нее слабые стороны. Затем она наносит удар по этим слабым направлениям. Цель такого принципа состоит в том, чтобы соперник начал тратить все свое внимание и силы одновременно по всем направлениям. Тем самым он теряет гибкость действий, сосредоточенность и способность в полной мере наносить ответные удары. Для реализации такого непростого плана требуются большие финансовые вложения. Более того, для исполнения цели необходимы производственные и людские ресурсы.

В этом случае конкурент рассеивает свое внимание и начинать защищать свои стороны. В тот самый момент первая компания усиливает свои позиции на рынке: повышает качество услуг или продукции, делает эффективную рекламу, узнает потребности покупателей на данной время и даже договаривается с другими поддерживаемыми компаниями о невмешательстве иных возможных конкурентов. Последняя модель поведения самая сложная, так как считается очень рискованной. Если интересы конкурентов будут затрагиваться, они могут объединиться и начать соперничать с первой компанией, прикладывая при этом больше усилий. Более того, есть вероятность, что те компании, с которыми договорились о невмешательстве, могут в последний момент подставить.

Стратегии превосходства и партизанская война

Такая стратегия наступления имеет второе название — силовая стратегия. Это открытый вид нападения. Компания противопоставляет свои сильные стороны сторонам соперника. В этом случае в ход идет либо изматывание конкурента, либо подавление. Если компания выбирает принцип изматывания, то ей необходимо уравнять возможности соперника. Победа происходит в том случае, если конкуренты не предпринимают никаких ответных действий. Используя принцип подавления, компания действует на выгодной территории рынка слабых конкурентных фирм. При такой ситуации победа предоставляет финансовое и моральное преимущество.

Что касается стратегии «партизанской войны», то она больше всего подходит для небольших компаний, которые недавно начали заниматься своей деятельностью. Этим фирмам необходимо действовать точечно и понемногу, а затем ненадолго уходить в тень. В тот момент, когда компания получает преимущество, хоть и небольшое, стоит извлекать из него всю выгоду.

В этой стратегии действуют несколько принципов. Одним из них является атака, действия которой направлены на потребителей, имеющих слабую приверженность к услугам соперников. Следующим принципом считается одноразовое снижение стоимости на товары или услуги. Третий принцип направлен на ту часть рынка, которая малоинтересна более серьезным противникам. Еще одной тактикой можно назвать неожиданный всплеск активности компании, во время которой подбираются потребители, у которых есть возможность стать покупателями соперников. Последним способом является направление деятельности на часть рынка, которая слишком огромная для конкурентов, из-за чего концентрация ресурсов соперников считается наиболее низкой.

Поиск нового рынка и выявление слабых сторон конкурента

Способ поиска нового рынка является очень рискованным. Это обусловлено тем, что компании, которая использует эту стратегию, придется вкладывать свои деньги и силы в сегмент рынка, который считается малоизученным и на данный момент непопулярным. Однако если фирма имеет успех, то выгода от таких действий будет намного больше, чем от всех остальных стратегий. Такой принцип ведения дел подходит для внедрения каких-либо инноваций.

Еще одним принципом завоевания лидерства на рынке является поиск слабых сторон у противников.

Когда компания их находит, она наносит удар именно по ним. В эту категорию можно отнести следующие способы деятельности:

1. Исследование той части рынка, где соперники не действуют по каким-либо причинам или же у них нет возможности осуществлять там свою деятельность.
2. Повышение качества своей продукции и услуг, а также улучшение гарантии по сравнению со своими потенциальными противниками.
3. Направление всех усилий на те области рынка, которые конкуренты не успели полностью охватить.
4. Разработка и исследование новых способов предоставления услуг или предложений, которые конкуренты не смогли заметить, но к которым покупатели проявляют большой интерес. Иногда этот способ помогает создать несуществующую до этого технологическую нишу.
5. Направление своих сил на улучшение обслуживания.
6. Продвижение своей компании при помощи активной рекламы. Здесь необходимо создать впечатление, что у компании имеется масса преимуществ, которых нет у других компаний.

Если все делать правильно и иметь успех, то компания сможет извлечь большую выгоду. Обычно фирмы получают самую большую прибыль именно в эти моменты. Поэтому, заняв лидирующую позицию, нужно направить все усилия на поддержание данного статуса, чтобы получить максимум выгоды из этого положения. Когда место лидирующей компании займет другая фирма, прибыль станет намного меньше, придется снова использовать наступательные действия.

Похожие статьи

Автор:

Иван Иванов

Поделись статьей:

Оцените статью:

Похожие статьи

vseobip.ru

Наступательные стратегии

Введение

Стратегия распадается на множество конкурентоспособных действий и подходов к бизнесу, от которых зависит успешное управление фирмой. В общем смысле стратегия – это план управления фирмой, направленный на укрепление ее позиций, удовлетворение потребителей и достижение поставленных целей.

В краткосрочной перспективе успех фирмы определяется прежде всего финансовой сбалансированностью различных направлений текущей деятельности. Выживание и развитие организации зависит от способности фирмы своевременно предвидеть изменения на рынке и соответствующим образом адаптировать свою организационную структуру. Нацеленность на организацию будущего становится необходимой составляющей активного стратегического мышления современных менеджеров. Их задача заключается в том, чтобы освоить «планирование» непредсказуемого и, осуществив стратегический выбор, последовательно воплотить его в программы действий фирмы, сделав их понятными для всех работников.

Целью работы: рассмотреть наступательные стратегии.

Задачи:

— изучить наступательные стратегии

— рассмотреть способы атакующих действий

1. Наступательная стратегия

Конкурентное преимущество почти всегда достигается за счет успешных наступательных стратегических действий; оборонительные стратегии могут защитить, сохранить конкурентное преимущество, но очень редко помогают создать его.

Как много времени потребуется успешной наступательной стратегии для создания преимущества, зависит от характеристики конкуренции в отрасли. Период создания может быть коротким, как например в сфере услуг, где потребность в оборудовании и системах распределения при осуществлении наступательных действий минимальна. Период создания может быть значительно более продолжительным в капиталоемких отраслях со сложными технологическими процессами изготовления продукции, так как в этом случае фирмам может потребоваться несколько лет на освоение новой технологии, ввод новых мощностей и завоевание товаром признания потребителей. В идеале наступательные действия быстро создают конкурентное преимущество; чем больше времени требуется для создания такого преимущества, тем более вероятно, что соперники разгадают намерения фирмы, оценят потенциальные возможности ее стратегии и предпримут ответные шаги.

За успешным наступлением следует период «пожинания плодов», когда фирма наслаждается выгодами конкурентного преимущества. Продолжительность этого периода зависит от того, сколько времени потребуется сопернику, чтобы перейти в контрнаступление с целью отвоевать утраченные позиции, сократить конкурентный разрыв. Продолжительный период «пожинания плодов» позволяет фирме в течение длительного времени получать прибыль выше, чем в среднем по отрасли, и возместить инвестиции, вложенные в создание преимущества. Лучшие стратегические наступательные действия порождают существенные конкурентные преимущества и обеспечивают продолжительные периоды «пожинания плодов».

Как только соперники предпринимают серьезное контрнаступление на созданное фирмой преимущество, начинается период его разрушения. Любое конкурентное преимущество, которым компания обладает в настоящее время, будет в конечном счете ликвидировано действиями компетентного противника, обладающего достаточными ресурсами. Таким образом, для сохранения достигнутого положения фирма должна предпринять второе стратегическое наступление, фундамент которого необходимо заложить в период «пожинания плодов» с тем, чтобы быть готовой броситься в атаку, когда конкуренты усилят борьбу за обладание преимуществом лидера. Для успешного поддержания конкурентного преимущества фирма должна на голову опережать соперников, предпринимая одно стратегическое наступление за другим для укрепления своей рыночной позиции и сохраняя благосклонность потребителей.

Выделяют шесть основных типов наступательных стратегий:

Стратегии, направленные на сбалансирование или превосходство сильных сторон конкурентов.

Стратегии, направленные на использование слабостей конкурентов.

Стратегии, предусматривающие наступление одновременно по нескольким направлениям (фронтальное наступление).

Стратегии, ориентированные на освоение незанятых и создание новых рынков.

Стратегия отвлечения.

Партизанская война.

Рассмотрим их суть, условия применения и некоторые разновидности:

1. Стратегии, направленные на сбалансирование или превосходство сильных сторон конкурентов

Стратегии этого типа называются силовыми. Их сущность заключается в том, чтобы бороться с противником, идя с ним нога в ногу, т. е. использовать качество против качества, цену против цены, модель предложения против модели предложения, способы продвижения услуг провайдера против способов продвижения услуг его соперника и т. п.

Силовые стратегии можно разбить на две группы:

стратегии подавления;

стратегии изматывания.

Первая группа стратегий применяется, когда появляется возможность отобрать часть рынка у более слабых соперников. Им бросается вызов в тех областях, в которых они считают себя сильнейшими. Для этого нападающей сервисной структуре необходимо иметь по всем характеристикам (структура, качество, цена…) хорошие модели предложений, обладать организационными возможностями и высоким внутренним потенциалом. Победа над не менее компетентным, но все же менее обеспеченным ресурсами противником надолго может отбить охоту мериться силами с провайдером у других его потенциальных конкурентов.

Вторая группа стратегий предполагает «сведение на нет» конкурентных преимуществ соперников, которые по силе не уступают провайдеру или даже превосходят его. В борьбе с примерно равным противником у продуцента деловых услуг могут быть «приличные» шансы не только нейтрализовать его преимущества, но и добиться определенного превосходства.

Если же борьба развернулась с более сильным конкурентом, то в этом случае победой сервисная структура может считать уже то, что она путем изматывания приведет соперника к решению приостановить активные контрдействия в отношении себя, смирившись с улучшением ее положения.

Использование силовых наступательных стратегий не может продолжаться долго. Соперники истощаются на радость другим членам корпоративного сообщества. Поэтому большинство провайдеров избегают данных стратегий и используют их только тогда, когда полностью уверены в своих силах или когда нет другого выхода.

2. Стратегии, направленные на использование слабостей конкурентов

Стратегии этого типа в сфере профессионального обслуживания используются чаще, чем силовые. Имеется множество примеров стратегических разработок того, как можно одержать победу, воспользовавшись слабыми сторонами противников. Перечислим некоторые из них.

Разрабатывать и выводить на рынок деловых услуг новые модели предложений, стараясь с их помощью заполнить ассортиментные пробелы конкурентов. Очень часто этот подход позволяет открыть новую нишу (технологическую). Данная стратегия наиболее эффективна в тех случаях, когда новые разработки удовлетворяют потребительские ожидания, не замеченные конкурентами.

Разрабатывать те сегменты потенциальных клиентов, которыми конкурент по каким-либо причинам пренебрегает или не имеет возможности обслуживать.

Предложить лучшие условия делового сервиса заказчикам тех конкурентов, которые плохо обслуживают своих целевых потребителей.

Повысить качество и гарантии профессионального обслуживания для важных (крупных, авторитетных, нужных) заказчиков своих противников, с помощью чего стимулировать отток клиентуры от конкурентов.

Попытаться «обложить» клиентов соперника активной рекламой и убедить их методами прямого (директ-) маркетинга. Создать впечатление, что они пользуются услугами второстепенных продуцентов, хотя могут за те же деньги получить обслуживание со стороны более солидной сервисной структуры.

Сфокусировать свои усилия и ресурсы на тех территориях, где конкурент не охватывает весь потенциальный рынок.

Практика показывает, что стратегии, направленные на использование слабостей конкурентов чаще приносят успех, чем силовые стратегии. Застать врасплох противника с неукрепленной стороны, задеть его уязвимые места — считается более разумной конкурентной политикой, чем лобовые столкновения с ним.

3. Стратегии, предусматривающие наступление одновременно по нескольким направлениям (фронтальное наступление)

Это стратегии, которые можно характеризовать как промежуточный вариант между силовыми и стратегиями использования слабостей конкурентов. Предполагается, что удары должны наноситься сразу по нескольким болевым точкам противника. Однако для овладения таким маркетинговым единоборством нужна хорошая подготовка. Для реализации этих стратегий потребуются значительные финансовые, производственные и иные ресурсы, которые позволят осуществить масштабное наступление по всей ширине фронта конкуренции (выведение на рынок новых моделей предложения, снижение цены, улучшение качества, усиление рекламы, применение оригинальных методов продвижения…).

Основной расчет в применении стратегий данного типа делается на то, чтобы рассеять внимание противника сразу по многим направлениям и заставить его распылить силы на одновременную защиту различных групп целевых клиентов. Как правило, это быстро выводит соперника из равновесия и выбивает его из колеи.

Провайдеру надо иметь в запасе несколько оригинальных моделей предложения, сделать рывок в повышении качества, подготовить убедительные аргументы для рекламы и прямого маркетинга, очень хорошо изучить потребности и желания целевых клиентов, а также, возможно, понадобится договориться о невмешательстве (идеальный случай заручиться поддержкой) других вероятных соперников.

mirznanii.com

Наступательные стратегии

Введение

Стратегия распадается на множество конкурентоспособных действий и подходов к бизнесу, от которых зависит успешное управление фирмой. В общем смысле стратегия – это план управления фирмой, направленный на укрепление ее позиций, удовлетворение потребителей и достижение поставленных целей.

В краткосрочной перспективе успех фирмы определяется прежде всего финансовой сбалансированностью различных направлений текущей деятельности. Выживание и развитие организации зависит от способности фирмы своевременно предвидеть изменения на рынке и соответствующим образом адаптировать свою организационную структуру. Нацеленность на организацию будущего становится необходимой составляющей активного стратегического мышления современных менеджеров. Их задача заключается в том, чтобы освоить «планирование» непредсказуемого и, осуществив стратегический выбор, последовательно воплотить его в программы действий фирмы, сделав их понятными для всех работников.

Целью работы: рассмотреть наступательные стратегии.

Задачи:

— изучить наступательные стратегии

— рассмотреть способы атакующих действий

1. Наступательная стратегия

Конкурентное преимущество почти всегда достигается за счет успешных наступательных стратегических действий; оборонительные стратегии могут защитить, сохранить конкурентное преимущество, но очень редко помогают создать его.

Как много времени потребуется успешной наступательной стратегии для создания преимущества, зависит от характеристики конкуренции в отрасли. Период создания может быть коротким, как например в сфере услуг, где потребность в оборудовании и системах распределения при осуществлении наступательных действий минимальна. Период создания может быть значительно более продолжительным в капиталоемких отраслях со сложными технологическими процессами изготовления продукции, так как в этом случае фирмам может потребоваться несколько лет на освоение новой технологии, ввод новых мощностей и завоевание товаром признания потребителей. В идеале наступательные действия быстро создают конкурентное преимущество; чем больше времени требуется для создания такого преимущества, тем более вероятно, что соперники разгадают намерения фирмы, оценят потенциальные возможности ее стратегии и предпримут ответные шаги.

За успешным наступлением следует период «пожинания плодов», когда фирма наслаждается выгодами конкурентного преимущества. Продолжительность этого периода зависит от того, сколько времени потребуется сопернику, чтобы перейти в контрнаступление с целью отвоевать утраченные позиции, сократить конкурентный разрыв. Продолжительный период «пожинания плодов» позволяет фирме в течение длительного времени получать прибыль выше, чем в среднем по отрасли, и возместить инвестиции, вложенные в создание преимущества. Лучшие стратегические наступательные действия порождают существенные конкурентные преимущества и обеспечивают продолжительные периоды «пожинания плодов».

Как только соперники предпринимают серьезное контрнаступление на созданное фирмой преимущество, начинается период его разрушения. Любое конкурентное преимущество, которым компания обладает в настоящее время, будет в конечном счете ликвидировано действиями компетентного противника, обладающего достаточными ресурсами. Таким образом, для сохранения достигнутого положения фирма должна предпринять второе стратегическое наступление, фундамент которого необходимо заложить в период «пожинания плодов» с тем, чтобы быть готовой броситься в атаку, когда конкуренты усилят борьбу за обладание преимуществом лидера. Для успешного поддержания конкурентного преимущества фирма должна на голову опережать соперников, предпринимая одно стратегическое наступление за другим для укрепления своей рыночной позиции и сохраняя благосклонность потребителей.

Выделяют шесть основных типов наступательных стратегий:

Стратегии, направленные на сбалансирование или превосходство сильных сторон конкурентов.

Стратегии, направленные на использование слабостей конкурентов.

Стратегии, предусматривающие наступление одновременно по нескольким направлениям (фронтальное наступление).

Стратегии, ориентированные на освоение незанятых и создание новых рынков.

Стратегия отвлечения.

Партизанская война.

Рассмотрим их суть, условия применения и некоторые разновидности:

1. Стратегии, направленные на сбалансирование или превосходство сильных сторон конкурентов

Стратегии этого типа называются силовыми. Их сущность заключается в том, чтобы бороться с противником, идя с ним нога в ногу, т. е. использовать качество против качества, цену против цены, модель предложения против модели предложения, способы продвижения услуг провайдера против способов продвижения услуг его соперника и т. п.

Силовые стратегии можно разбить на две группы:

стратегии подавления;

стратегии изматывания.

Первая группа стратегий применяется, когда появляется возможность отобрать часть рынка у более слабых соперников. Им бросается вызов в тех областях, в которых они считают себя сильнейшими. Для этого нападающей сервисной структуре необходимо иметь по всем характеристикам (структура, качество, цена…) хорошие модели предложений, обладать организационными возможностями и высоким внутренним потенциалом. Победа над не менее компетентным, но все же менее обеспеченным ресурсами противником надолго может отбить охоту мериться силами с провайдером у других его потенциальных конкурентов.

Вторая группа стратегий предполагает «сведение на нет» конкурентных преимуществ соперников, которые по силе не уступают провайдеру или даже превосходят его. В борьбе с примерно равным противником у продуцента деловых услуг могут быть «приличные» шансы не только нейтрализовать его преимущества, но и добиться определенного превосходства.

Если же борьба развернулась с более сильным конкурентом, то в этом случае победой сервисная структура может считать уже то, что она путем изматывания приведет соперника к решению приостановить активные контрдействия в отношении себя, смирившись с улучшением ее положения.

Использование силовых наступательных стратегий не может продолжаться долго. Соперники истощаются на радость другим членам корпоративного сообщества. Поэтому большинство провайдеров избегают данных стратегий и используют их только тогда, когда полностью уверены в своих силах или когда нет другого выхода.

2. Стратегии, направленные на использование слабостей конкурентов

Стратегии этого типа в сфере профессионального обслуживания используются чаще, чем силовые. Имеется множество примеров стратегических разработок того, как можно одержать победу, воспользовавшись слабыми сторонами противников. Перечислим некоторые из них.

Разрабатывать и выводить на рынок деловых услуг новые модели предложений, стараясь с их помощью заполнить ассортиментные пробелы конкурентов. Очень часто этот подход позволяет открыть новую нишу (технологическую). Данная стратегия наиболее эффективна в тех случаях, когда новые разработки удовлетворяют потребительские ожидания, не замеченные конкурентами.

Разрабатывать те сегменты потенциальных клиентов, которыми конкурент по каким-либо причинам пренебрегает или не имеет возможности обслуживать.

Предложить лучшие условия делового сервиса заказчикам тех конкурентов, которые плохо обслуживают своих целевых потребителей.

Повысить качество и гарантии профессионального обслуживания для важных (крупных, авторитетных, нужных) заказчиков своих противников, с помощью чего стимулировать отток клиентуры от конкурентов.

Попытаться «обложить» клиентов соперника активной рекламой и убедить их методами прямого (директ-) маркетинга. Создать впечатление, что они пользуются услугами второстепенных продуцентов, хотя могут за те же деньги получить обслуживание со стороны более солидной сервисной структуры.

Сфокусировать свои усилия и ресурсы на тех территориях, где конкурент не охватывает весь потенциальный рынок.

Практика показывает, что стратегии, направленные на использование слабостей конкурентов чаще приносят успех, чем силовые стратегии. Застать врасплох противника с неукрепленной стороны, задеть его уязвимые места — считается более разумной конкурентной политикой, чем лобовые столкновения с ним.

3. Стратегии, предусматривающие наступление одновременно по нескольким направлениям (фронтальное наступление)

Это стратегии, которые можно характеризовать как промежуточный вариант между силовыми и стратегиями использования слабостей конкурентов. Предполагается, что удары должны наноситься сразу по нескольким болевым точкам противника. Однако для овладения таким маркетинговым единоборством нужна хорошая подготовка. Для реализации этих стратегий потребуются значительные финансовые, производственные и иные ресурсы, которые позволят осуществить масштабное наступление по всей ширине фронта конкуренции (выведение на рынок новых моделей предложения, снижение цены, улучшение качества, усиление рекламы, применение оригинальных методов продвижения…).

Основной расчет в применении стратегий данного типа делается на то, чтобы рассеять внимание противника сразу по многим направлениям и заставить его распылить силы на одновременную защиту различных групп целевых клиентов. Как правило, это быстро выводит соперника из равновесия и выбивает его из колеи.

Провайдеру надо иметь в запасе несколько оригинальных моделей предложения, сделать рывок в повышении качества, подготовить убедительные аргументы для рекламы и прямого маркетинга, очень хорошо изучить потребности и желания целевых клиентов, а также, возможно, понадобится договориться о невмешательстве (идеальный случай заручиться поддержкой) других вероятных соперников.

Последнее считается самым трудным, но очень важным. Ведь, затронув интересы сразу нескольких потенциальных конкурентов, можно толкнуть их к объединению, что либо сильно осложнит борьбу, либо сделает ее невозможной. Чтобы обеспечить безопасность «тылов», надо, хотя бы на время, сделать врагов друзьями. Возможно, для этого потребуется уступить им часть прав на освоение некоторой доли рынка, отвоеванной у «врага № 1». При этом очень важно соблюсти ряд правил:

Нужно знать, с кем иметь дело, т. е. с кем заключать временные конкурентные соглашения, потому что «враги» тоже имеют друзей, а друзья «врагов» могут оказаться для фирмы еще большими «врагами».

Договариваться о невмешательстве (или поддержке) необходимо в последний момент перед наступлением, чтобы информация о готовящихся боевых действиях не стала известна противнику.

Не следует информировать «союзников» в полной мере о готовящемся плане нападения на конкурента.

Нужно быть готовым к «измене», т. е. не только предложить союзникам «лакомый кусок», но и принять меры предосторожности, сдерживающие их от нарушения конкурентных соглашений.

coolreferat.com

Наступательные и оборонительные стратегии: основные понятия и тактики

В любом бизнесе компаниям приходится бороться за свою долю рынка. Это неминуемо приводит к возникновению конкурентной борьбы. Правильно подобранная стратегия позволяет уверенно добиваться лидерства в своей отрасли. Способов получения конкурентного преимущества существует много. В статье рассмотрим один из них — наступательные и оборонительные стратегии. Для определения основных направлений и характеристик остановимся на каждой из них подробнее.

Наступательная стратегия — только вперёд!

Главная задача любой стратегии — добиться лидерства. Каждый шаг, сделанный по направлению вверх, или движение вперёд, будут раздражителями для других компаний. По этой причине чем стремительнее будет скорость в преодолении преграды к завоеванию первых строк рейтинга, тем меньше сил потребуется на борьбу с конкурентами. Важно сделать невозможным копирование успешных решений, а стремиться действовать непредсказуемо для «противников». Для этого необходимо держать в тайне весь комплекс технологий, применяемых для продвижения фирмы.

Методы наступательной стратегии могут быть различными:

• превзойти конкурентов по выбранным параметрам;
• найти слабые стороны и воспользоваться слабостью противника;
• наступать одновременно в нескольких направлениях;
• занимать свободные ниши;
• проводить упреждающие удары.

Выбор того или иного способа борьбы не исключает применение других. Чем сложнее будет выбранная схема, тем проще выбить конкурентов с дороги. Задача стратегии сводится к максимально продуктивным и эффективным действиям, направленным на улучшение позиций компании в определённом сегменте рынка.

Догоним и перегоним

Чтобы оставить конкурента далеко позади необходимо проявить агрессивные качества. Невозможно быть для всех положительным. В бизнесе редко встречаются случаи хороших отношений между конкурентами. Можно вести борьбу, предлагая низкую стоимость. Ломать установившееся ценовое равновесие. Применять демпинг, как основное оружие. Данный метод подходит компаниям, имеющим большой объем продаж и низкие издержки. Для успешной борьбы с помощью низких цен необходимо определить, сможет ли предприятие выдержать длительную войну при сложившимся финансовом положении.

Чья-то слабость — ваша сила!

Необходимо широко использовать негативную информацию о конкуренте. Это позволит переманить часть покупателей на свою сторону. Неважно, в какой сфере появляется негатив, главное — заявить о своём превосходстве. Можно предложить товар с более высоким качеством по одинаковой цене. Завоевать доверие клиентов конкурирующей фирмы, высоким уровнем сервиса.

В борьбе между фирмами могут сойтись в схватке наступательные и оборонительные маркетинговые стратегии. В этом случае компании с большим опытом будут иметь неоспоримые преимущества. Новички могут стать лидерами лишь в случае применения инновационных методов.

Можно воспользоваться отсутствием конкурента, на какой-либо территории. Перенести свое влияние на эти области и сместить географическое присутствии своего бренда. Этот путь применим в борьбе двух или нескольких марок с разным местонахождением относительно друг от друга. Надо учитывать местную специфику. Наверняка на этих территориях уже есть компании со своим влиянием. Поэтому существует опасность попасть в ситуацию, когда придётся вести несколько конкурентных войн одновременно. В этом случае пригодится способ наступательной стратегии в период многозадачности.

Ударим по всем фронтам!

Основной признак наступления в нескольких направлениях — широкое применение многочисленных средств и методов в процессе продвижения своего бренда. В этом случае обычно задействуется целый комплекс мероприятий: снижение цен, агрессивная рекламная компания, различные скидки и акции. Главное привлечь клиентов конкурирующих фирм более выгодными предложениями. Многопрофильным фирмам опыт проведения широкомасштабных маркетинговых мероприятий дает неоспоримые преимущества. Готовый план действий, подкреплённый прошлыми успехами, зачастую ждёт своего часа в запасе.

Занять свободные места

Такой путь выбирают компании инновационных направлений. Развитие рынка способствует созданию новых товаров с революционными характеристиками. Для таких фирм нет преград в виде конкурентов. Все, кто пойдёт за ними, окажутся в роли догоняющих. Наступательная стратегия будет решать внутренние противоречия и ликвидировать сдерживающие факторы.

Игра на опережение

Упреждающие удары в бизнесе не редкость. Их могут проводить большие компании с целью вытеснения более мелких фирм из зоны своего влияния. Также этим способом пользуются для прощупывания отдельных направлений рынка с целью определения сил и средств фирм, которые его формируют. Действия опережающего характера проводятся в рамках наступления по завоеванию свободных мест на рынке. Захватить более высокий статус позволит выигранный тендер у более мощной компании. Сделать неожиданный ход и поставить конкурента в неудобное положение — основная задача упреждающего удара.

Оборонительная стратегия

Каждая компания, которая ведет борьбу за лидерство, испытывает на себе большое противодействие конкурентов. Завоеванные достижения требуют защиты. По этой причине часто одновременно с наступательной применяется оборонительная стратегия. Оборонительная стратегия фирмы, которая ведёт конкурентную войну, заключается в блокировании путей возможных атак, а также демонстрация своей готовности к ответным действиям. Её можно разделить на два вида активную и пассивную.

Для активной оборонительной стратегии характерны некоторые черты, используемые при наступлении. Это связано с тем, что приходится предугадывать шаги соперников и наносить упреждающие удары в направлениях, наиболее подверженных нападкам со стороны противоборствующих организаций. Необходимо проводить постоянный мониторинг рынка целью своевременного определения потенциальных опасностей.

Пассивная оборонительная стратегия предприятия направлена на удержание достигнутых позиций за счет демонстрации своих возможностей. Основная цель — вселить в конкурентов сомнения и отвести от себя угрозу возможного нападения. Этого можно добиться, используя целенаправленные заявления в средствах массовой информации. Для компании важно создать такой имидж вокруг себя, который убедит всех в бесперспективности любых попыток сместить ее с занятых позиций.

Арсенал методов ведения конкурентной борьбы постоянно расширяется. Повышается их эффективность. Наступательные и оборонительные стратегии занимают достойное место среди других способов получить конкурентное преимущество. Они дают возможность наиболее приспособленным к условиям современного бизнеса компаниям быть в числе первых.

Оцените статью: Поделитесь с друзьями!

ipshnik.com

Наступательная стратегия — реферат

Оглавление

 

 

 

 

Введение.

Стратегия распадается на множество конкурентоспособных действий и подходов к бизнесу, от которых зависит успешное управление фирмой. В общем смысле стратегия – это план управления фирмой, направленный на укрепление ее позиций, удовлетворение потребителей и достижение поставленных целей.

В краткосрочной перспективе успех фирмы определяется прежде всего финансовой сбалансированностью различных направлений текущей деятельности. Выживание и развитие организации зависит от способности фирмы своевременно предвидеть изменения на рынке и соответствующим образом адаптировать свою организационную структуру. Нацеленность на организацию будущего становится необходимой составляющей активного стратегического мышления современных менеджеров. Их задача заключается в том, чтобы освоить «планирование» непредсказуемого и, осуществив стратегический выбор, последовательно воплотить его в программы действий фирмы, сделав их понятными для всех работников. Все вышеперечисленные факторы обуславливают актуальность выбранной темы.

Целью данной работы является рассмотрение наступательных стратегий.

Для достижения данной цели определены следующие задачи:

Во-первых, изучить наступательные стратегии, во-вторых, рассмотреть способы атакующих действий.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

ГЛАВА1. Наступательная стратегия.

1. Условия реализации и принципы наступательных стратегий

Конечное решение о выборе стратегии должно основываться на тщательном изучении ситуации внутри компании и вне ее. Выявление характерных особенностей внутренней и внешней среды компании с точки зрения процесса разработки стратегии является целью ситуативного анализа. С помощью ситуативного анализа можно получить ясную картину стратегической позиции компании и наметить альтернативные стратегические подходы.

Изучение методов стратегического ситуативного анализа начинают на примере разработки стратегий узкоспециализированных компаний.

В ходе стратегического анализа рассматриваются два крупных блока вопросов:

1. условия  производства и конкуренции (они  определяют характер внешней  среды компании),

2. ситуация  внутри компании и конкурентоспособность.

Характер последовательности указывает на то, что ситуативный анализ — исходный пункт процесса формирования стратегического плана узкоспециализированного предприятия. И, как мы увидим в дальнейшем, четкое понимание стратегических аспектов макро- и микросреды компании является непременным условием определения миссии, установки целей и формирования стратегии бизнеса. Отметим также критерии оценки стратегии:

1. соответствие  данной ситуации,

2. содействие  завоеванию преимущества среди  конкурентов,

3. повышение  эффективности деятельности компании.

Отрасли производства сильно отличаются по своим экономическим характеристикам, уровню конкуренции, перспективам развития. Темп технологических изменений может ранжироваться от высокого к низкому. Потребность в капитале может быть большой или низкой. Рынок может быть мировым или локальным. Продаваемые продукты могут быть стандартизированы или высоко дифференцированными. Условия производства могут настолько сильно отличаться, что возможны случаи, когда ведущие компании в непривлекательных отраслях с большим трудом зарабатывают более-менее приличную прибыль, тогда как даже слабые компании привлекательных отраслей могут вполне нормально функционировать.

В ходе анализа производства и конкуренции используется набор концепций и методов, которые позволяют уловить изменения условий производства и определить характер и мощь конкурентных сил. На основе анализа принимается решение о сложившейся в отрасли ситуации и выносится заключение о привлекательности отрасли для инвестирования фондов компании. Суть анализа производства и конкуренции сводится к решению семи основных вопросов:

1. Каковы главные экономические особенности данной отрасли производства?
2. Каковы главные движущие силы отрасли и какое влияние они будут оказывать в будущем?
3. Каковы силы конкуренции и каков уровень конкуренции в отрасли?
4. Какие компании имеют наибольшую/наименьшую конкурентноспособность?
5. Кто вероятнее всего, и какие конкурентные шаги предпримет?
6. Каковы главные факторы, которые будут определять успех или провал конкурентной борьбы?
7. Насколько привлекательна данная отрасль с точки зрения перспективы достижения уровня рентабельности выше среднего?

Получив ответы на данные вопросы, разрабатывающий стратегию бизнеса руководитель может сделать обоснованный вывод относительно наиболее реалистического стратегического выбора компании и, в конечном итоге, предложить стратегию, которая в наибольшей мере отвечает изменяющимся условиям и конкуренции.

 

 
1.2. Виды наступательных  стратегий

Конкурентное преимущество почти всегда достигается за счет успешных наступательных стратегических действий; оборонительные стратегии могут защитить, сохранить конкурентное преимущество, но очень редко помогают создать его.

Как много времени потребуется успешной наступательной стратегии для создания преимущества, зависит от характеристики конкуренции в отрасли. Период создания может быть коротким, как, например, в сфере услуг, где потребность в оборудовании и системах распределения при осуществлении наступательных действий минимальна. Период создания может быть значительно более продолжительным в капиталоемких отраслях со сложными технологическими процессами изготовления продукции, так как в этом случае фирмам может потребоваться несколько лет на освоение новой технологии, ввод новых мощностей и завоевание товаром признания потребителей. В идеале наступательные действия быстро создают конкурентное преимущество; чем больше времени требуется для создания такого преимущества, тем более вероятно, что соперники разгадают намерения фирмы, оценят потенциальные возможности ее стратегии и предпримут ответные шаги.

За успешным наступлением следует период «пожинания плодов», когда фирма наслаждается выгодами конкурентного преимущества. Продолжительность этого периода зависит от того, сколько времени потребуется сопернику, чтобы перейти в контрнаступление с целью отвоевать утраченные позиции, сократить конкурентный разрыв. Продолжительный период «пожинания плодов» позволяет фирме в течение длительного времени получать прибыль выше, чем в среднем по отрасли, и возместить инвестиции, вложенные в создание преимущества. Лучшие стратегические наступательные действия порождают существенные конкурентные преимущества и обеспечивают продолжительные периоды «пожинания плодов».

Как только соперники предпринимают серьезное контрнаступление на созданное фирмой преимущество, начинается период его разрушения. Любое конкурентное преимущество, которым компания обладает в настоящее время, будет в конечном счете ликвидировано действиями компетентного противника, обладающего достаточными ресурсами. Таким образом, для сохранения достигнутого положения фирма должна предпринять второе стратегическое наступление, фундамент которого необходимо заложить в период «пожинания плодов» с тем, чтобы быть готовой броситься в атаку, когда конкуренты усилят борьбу за обладание преимуществом лидера. Для успешного поддержания конкурентного преимущества фирма должна на голову опережать соперников, предпринимая одно стратегическое наступление за другим для укрепления своей рыночной позиции и сохраняя благосклонность потребителей.

Выделяют шесть основных типов наступательных стратегий:

1. Стратегии, направленные на сбалансирование или превосходство сильных сторон конкурентов.
2. Стратегии, направленные на использование слабостей конкурентов.
3. Стратегии, предусматривающие наступление одновременно по нескольким направлениям (фронтальное наступление).
4. Стратегии, ориентированные на освоение незанятых и создание новых рынков.
5. Стратегия отвлечения.
6. Партизанская война.

Рассмотрим их суть, условия применения и некоторые разновидности:

1. Стратегии, направленные  на сбалансирование или превосходство  сильных сторон конкурентов.

Стратегии этого типа называются силовыми. Их сущность заключается в том, чтобы бороться с противником идя с ним нога в ногу, т. е. использовать качество против качества, цену против цены, модель предложения против модели предложения, способы продвижения услуг провайдера против способов продвижения услуг его соперника и т. п.

Силовые стратегии можно разбить на две группы:

• стратегии подавления;
• стратегии изматывания.

Первая группа стратегий применяется, когда появляется возможность отобрать часть рынка у более слабых соперников. Им бросается вызов в тех областях, в которых они считают себя сильнейшими. Для этого нападающей сервисной структуре необходимо иметь по всем характеристикам (структура, качество, цена…) хорошие модели предложений, обладать организационными возможностями и высоким внутренним потенциалом. Победа над не менее компетентным, но все же менее обеспеченным ресурсами противником надолго может отбить охоту мериться силами с провайдером у других его потенциальных конкурентов.

Вторая группа стратегий предполагает «сведение на нет» конкурентных преимуществ соперников, которые по силе не уступают провайдеру или даже превосходят его. В борьбе с примерно равным противником у продуцента деловых услуг могут быть «приличные» шансы не только нейтрализовать его преимущества, но и добиться определенного превосходства.

Если же борьба развернулась с более сильным конкурентом, то в этом случае победой сервисная структура может считать уже то, что она путем изматывания приведет соперника к решению приостановить активные контрдействия в отношении себя, смирившись с улучшением ее положения.

Использование силовых наступательных стратегий не может продолжаться долго. Соперники истощаются на радость другим членам корпоративного сообщества. Поэтому большинство провайдеров избегают данных стратегий и используют их только тогда, когда полностью уверены в своих силах или когда нет другого выхода.

2. Стратегии, направленные  на использование слабостей конкурентов.

Стратегии этого типа в сфере профессионального обслуживания используются чаще, чем силовые. Имеется множество примеров стратегических разработок того, как можно одержать победу, воспользовавшись слабыми сторонами противников. Перечислим некоторые из них.

Разрабатывать и выводить на рынок деловых услуг новые модели предложений, стараясь с их помощью заполнить ассортиментные пробелы конкурентов. Очень часто этот подход позволяет открыть новую нишу (технологическую). Данная стратегия наиболее эффективна в тех случаях, когда новые разработки удовлетворяют потребительские ожидания, не замеченные конкурентами.

Разрабатывать те сегменты потенциальных клиентов, которыми конкурент по каким-либо причинам пренебрегает или не имеет возможности обслуживать.

Предложить лучшие условия делового сервиса заказчикам тех конкурентов, которые плохо обслуживают своих целевых потребителей.

Повысить качество и гарантии профессионального обслуживания для важных (крупных, авторитетных, нужных) заказчиков своих противников, с помощью чего стимулировать отток клиентуры от конкурентов.

Попытаться «обложить» клиентов соперника активной рекламой и убедить их методами прямого (директ-) маркетинга. Создать впечатление, что они пользуются услугами второстепенных продуцентов, хотя могут за те же деньги получить обслуживание со стороны более солидной сервисной структуры.

Сфокусировать свои усилия и ресурсы на тех территориях, где конкурент не охватывает весь потенциальный рынок.

Практика показывает, что стратегии, направленные на использование слабостей конкурентов чаще приносят успех, чем силовые стратегии. Застать врасплох противника с неукрепленной стороны, задеть его уязвимые места — считается более разумной конкурентной политикой, чем лобовые столкновения с ним.

3. Стратегии, предусматривающие наступление одновременно по нескольким направлениям (фронтальное наступление.

Это стратегии, которые можно характеризовать как промежуточный вариант между силовыми и стратегиями использования слабостей конкурентов. Предполагается, что удары должны наноситься сразу по нескольким болевым точкам противника. Однако для овладения таким маркетинговым единоборством нужна хорошая подготовка. Для реализации этих стратегий потребуются значительные финансовые, производственные и иные ресурсы, которые позволят осуществить масштабное наступление по всей ширине фронта конкуренции (выведение на рынок новых моделей предложения, снижение цены, улучшение качества, усиление рекламы, применение оригинальных методов продвижения…).

Основной расчет в применении стратегий данного типа делается на то, чтобы рассеять внимание противника сразу по многим направлениям и заставить его распылить силы на одновременную защиту различных групп целевых клиентов. Как правило, это быстро выводит соперника из равновесия и выбивает его из колеи.

Провайдеру надо иметь в запасе несколько оригинальных моделей предложения, сделать рывок в повышении качества, подготовить убедительные аргументы для рекламы и прямого маркетинга, очень хорошо изучить потребности и желания целевых клиентов, а также, возможно, понадобится договориться о невмешательстве (идеальный случай заручиться поддержкой) других вероятных соперников.

Последнее считается самым трудным, но очень важным. Ведь, затронув интересы сразу нескольких потенциальных конкурентов, можно толкнуть их к объединению, что либо сильно осложнит борьбу, либо сделает ее невозможной. Чтобы обеспечить безопасность «тылов», надо, хотя бы на время, сделать врагов друзьями. Возможно, для этого потребуется уступить им часть прав на освоение некоторой доли рынка, отвоеванной у «врага № 1». При этом очень важно соблюсти ряд правил:

myunivercity.ru