Стратегии отступления включают в себя следующие стратегии – Стратегия и планирование маркетинга | Всё по специальности Менеджмент

6.5. Стратегия отступления

В рамках стратегии сокращения может быть несколько альтернативных вариантов: ликвидация, продажа бизнеса, сокращение и переориентация, дезинтеграция.

Ликвидация — наиболее радикальный вариант сокращения, связанный с полной распродажей материальных запасов и активов фирмы. При этом следует учитывать, что стоимость распродаваемых по отдельности активов может оказаться значительно ниже стоимости самой организации. Это в основном связано с потерей при ликвидации нематериальных активов, составляющих в некоторых случаях наибольшую долю интегральных активов организации.

Наиболее привлекательным альтернативным вариантом данной стратегии может быть продажа организации фирме, для которой данная сфера бизнеса может представлять интерес, например, в части стратегических соответствий с ее основной деятельностью.

Сокращение и переориентация применяются, когда у фирмы есть необходимость в сокращении части своей деятельности (продуктовой номенклатуры, рыночного присутствия, объема производства и т. п.), в отказе от производства нерентабельной продукции и плохо работающих каналов распределения. Здесь также предусматривается поиск эффективных путей сохранения или увеличение прибыли через со­кращение количества операций.

Дезинтеграция как вариант стратегии сокращения предполагает отделение видов деятельности или отдельных операций, которые не доказали свою эффективность. Суть, образно выражаясь, в «отсечении лишнего». Дезинтеграция в рамках отраслевого индустриального цикла предусматривает отказ фирмы от определенных производственных цепочек и переход на внешние сделки с независимыми элементами маркетинговой системы отрасли. Эти действия оправданны, когда:

— данная деятельность не является критически важной для достижения конкурентных преимуществ (составляет небольшую часть в общей себестоимости конечной продукции) и не связана с ключевыми факторами успеха;

— определенные операции могут быть выполнены качественнее и экономически эффективнее независимыми организациями.

Сокращение производственной цепочки в определенных условиях позволяет фирме: повысить адаптивность к внешним изменениям; сократить расходы на координацию; сосредоточиться на основном бизнесе и делать то, что она делает лучше всех; сократить риск, связанный с изменением технологии и/или изменением предпочтений покупате­лей; ускорить процесс разработки товаров.

Возможные направления отступления можно рассмотреть, используя матрицу «продукт-рынок» (рис. 6.5). Это удобный инструмент выбора стратегии для фирм, чей товар/услуга находится в стадии спада жизненного цикла.

Поскольку на этой стадии объем продаж снижается, и ранее привлекательная сфера бизнеса перестает приносить требуемую прибыль, целесообразны следующие альтернативные варианты стратегии сокращения:

Рынок существующий	«Сбор урожая»	Сворачивание бизнеса
Рынок покидаемый	Сокращение рыночного присутствия	Сокращение продуктовой номенклатуры
	Продукт существующий	Продукт снимаемый

Рисунок 6.5 — Матрица направлений отступления «продукт—рынок»

— «сбор урожая» («рынок существующий — товар существующий») связан со значительным уменьшением инвестиций во все звенья цепочки ценностей, стремлением максимизировать прибыль или минимизировать издержки даже при уменьшении объема продаж. Если спад происходит постепенно, а реализация товара все еще покрывает постоянные расходы, некоторые фирмы пытаются специализироваться на остаточном рынке. Например, данная альтернатива часто используется при переходе на новую модель продукции;

— сокращение рыночного присутствия («рынок покидаемый — товар существующий»)

аналогично стратегии переориентации, когда фирма, не меняя номенклатуру выпускаемой продукции, покидает некоторые рынки (сегменты). Возможные причины: жесткая конкуренция, изменение законодательства, изменение профиля организации;

— сокращение номенклатуры продукции («рынок покидаемый — то­вар снимаемый») обычно связано с низкой-конкурентоспособностью определенного продукта на конкретном рынке;

— сворачивание бизнеса («рынок существующий — товар снимаемый») заключается в прекращении поставок на базовый рынок всех продуктов фирмы или прекращении всех операций. Кроме влияния технологии, это может быть связано с социальными, экономическими и политическими изменениями среды (такими как изменения норм и требований безопасности, гигиены, эколо­гической защиты, вследствие чего товары становятся устаревши­ми или запрещенными).

studfiles.net

1.2 Основные виды стратегий

Стратегии можно классифицировать по многим основаниям, поэтому рассмот­рим лишь главные.

По степени сложности

Простые — имеют в качестве объекта один хозяйственный процесс

Сложные — связаны с несколькими хозяйственными процессами

По направленности

Стратегии предпринимательского типа, ориенти­рованные на использование внешних возможностей Стратегии рационалистиче­ского типа, сконцентрированные на развитии внутреннего потенциала.

По сфере осуществления

Финансовые Кадровые Производственные Маркетинговые

По содержанию

Стратегии функционирования Стратегии развития

(конкурентные)

Конкурентные стратегии обусловливают действия организации на рынке с це­лью достижения конкурентных преимуществ. По мнению американского исследо­вателя М. Портера, можно выделить три основных варианта таких стратегий [8].

1. Стратегия лидерства в низких издержках встречается чаще всего. Она ориен­тирует фирму на получение дополнительной прибыли за счет экономии на посто­янных затратах. Такая экономия образуется в результате максимизации объемов продаж, отказа от дорогостоящих программ и проектов, использования дешевого сырья, простых технологий и проч.

2. Стратегия дифференциации связана с производством уникальных видов то­варов, что позволяет устанавливать высокую цену на них. Рост числа модификаций приводит к увеличению затрат, но одновременно и к объему реализации, а следова­тельно, прибыли, частью которой можно делиться с поставщиками, привязывая их к себе.

3. Стратегия фокусирования предполагает обслуживание узкого сегмента по­требителей с особыми запросами, где можно достичь конкурентных преимуществ путем реализации одной из описанных выше стратегий или обеих вместе.

Стратегия целесообразна, когда существуют лица с особыми запросами, четко выделяющиеся на фоне остальных (например, территориально), а ресурсы фирмы невелики и не позволяют обслуживать большие группы покупателей со стандарт­ными потребностями.

Считается, что для крупных фирм в целом предпочтительнее придерживаться стратегии дифференциации, для мелких — фокусирования.

Стратегия предполагает приобретение в новых отраслях объектов для инвести­рования свободных средств; заполнение пробелов в производственной цепочке и укрепление существующих позиций; выход из неперспективных отраслей; про­дажу неиспользуемого имущества и проч.

В настоящее время принято говорить о четырех видах таких стратегий: роста, умеренного роста, сокращения, комбинированной.

— стратегия роста присуща прежде всего молодым фирмам, стремящимся к лидер­ству в своей области либо принадлежащим к научно-производственной сфере.

— стратегия умеренного роста присуща организациям, твердо стоящим на ногах и действующим в традиционных отраслях, например в автомобилестроении. Тем­пы здесь существенно ниже — несколько процентов в год. Больше и не требуется, ибо рынки в достаточной мере насыщены, а быстрое кардинальное обновление ас­сортимента, поддерживающее высокий спрос, невозможно.

— стратегии сокращения масштабов деятельности ис­пользуют фирмы, производящие неконкурентоспособную продукцию. В рамках этой стратегии происходит их санация — ликвидация части подразделений и уход из неперспективных рыночных сегментов. Это позволяет избавиться от всего лишнего и обеспечить конкурентные преимущества па стажирующих рынках.

— комбинированная (селективная) страте­гия включает в себя в различном сочетании элементы предыдущих.

В итоге в зависимости от конкретного сочетания данных подходов будет им место общий рост, общая стабилизация или общее сокращение потенциала и ее рыночных позиций. Такая стратегия в наибольшей степени соответствует реальному многообразию хозяйственной жизни.

По характеру поведения на рынке можно выделить три вида стратегий: наступа­тельную, наступательно-оборонительную (стабилизационную) и оборонительную (стратегию выживания).

Подводя итог вышесказанному, можно сделать вывод, что стратегии можно классифицировать по многим основаниям: по степени сложности, по сфере осуществления, по содержанию и т.д. Если конкурентные стратегии в первую очередь связаны с текущей деятельно­стью фирмы, то стратегии развития в качестве объекта имеют ее потенциал и пози­ции на рынке, таким образом, выбор стратегии во многом зависит от многообразия хозяйственной жизни населения, рыночной позиции организации и других факторов, влияющих на ее выбор.

studfiles.net

Формирование стратегии

Формирование стратегии

Существует множество определений стратегии. В широком смысле, стратегия – это образ действия, которого придерживается организация, преследуя свои долгосрочные цели. Полезной для понимания сути стратегии может оказаться аналогия с военным делом, в котором принято различать стратегию и тактику:

Военная стратегия – это развертывание всех имеющихся ресурсов таким способом, который может обеспечить благоприятный исход войны.

Тактика – это маневры и действия, осуществляемые для того, чтобы выиграть сражение.

Для многих менеджеров, как и для генералов, за легкостью, с которой стратегия и тактика различаются в теории, скрываются огромные трудности, сопряженные с решением стратегических вопросов и принятием стратегических решений на практике.

Успешный стратег – тот, кто способен оценивать значимость событий сквозь завесу текущих проблем и противоречивых мнений, сопротивляться искушению отвлечься на решение тактических проблем, привлекательных своей относительной определенностью, и действовать стратегически в ответ на эти ключевые события.

Более подробное определение организационной стратегии, очерчивающее круг приоритетных задач стратега, может выглядеть следующим образом:

Стратегия связана с определением характера, направленности и масштабов деятельности организации и оценкой ее успеха. Устойчивый образ действий, составляющих стратегию, является результатом приобретения, распределения и использования организацией уникального набора ресурсов и способностей для эффективной реакции на вызовы своего окружения, а также результатом управления системой взаимоотношений с заинтересованными сторонами и между ними.

Стратегический выбор (Strategic choice)

Ключевым навыком стратегов является способность распознавать среди вопросов, которые приходится решать в повседневной практике, стратегические вопросы. Стратегические вопросы связаны с событиями или тенденциями внутри и вне организации, которые могут оказать существенное влияние на способность организации определять свои цели и достигать их. Как правило, стратегический выбор предполагает обсуждение основных категорий стратегических вопросов:

Каков бизнес, которым занимается организация, и в каком секторе она функционирует?

Какие товары и услуги предлагает и на каких рынках?

Какие навыки, способности и ресурсы она использует?

Насколько важно для организации отличаться от своих конкурентов?

Как организация определяет успех? Каковы наиболее адекватные критерии успеха-достижение конкурентных преимуществ, максимизация прибыли, результативность или эффективность?

На каких ценностях и убеждениях основывается определение успеха и его измерение?

Каковы временные горизонты достижения успеха?

Можно ли установить количественные критерии до достижения успеха?

Как быстро должны восполняться ограниченные ресурсы?

Если произойдет переход к новой стратегии, то какие новые ресурсы и способности потребуются?

Должны ли они приобретаться вне организации или создаваться в результате внутреннего развития?

Возможно ли восстановление ресурсов и новые применения существующих способностей?

В какой степени навыки и ресурсы организации отвечают требованиям ее окружения?

Способна ли организация влиять на свое окружение или изменять его? С какими организациями она конкурирует?

Похожа ли организация на своих конкурентов?

В какой степени организация полагается на навыки и ресурсы своих партнеров?

Какие цели преследуют собственники, кредиторы, сотрудники, менеджеры, поставщики, потребители и конкуренты в своих взаимоотношениях с организацией?

Существуют ли противоречия между этими целями?

Как распределяется власть между заинтересованными сторонами?

Насколько важны ресурсы, получаемые от каждой из этих сторон?

Ответив вместе с нами на эти вопросы, Вы получите сформированный стратегический выбор, далее возможно будет подобрать для Вашего бизнеса тип и вид стратегии.

Стихийная и преднамеренная стратегии.

Рис. Типы стратегий (Mintzberg and Waters, 1985) 

Стратегические намерения могут оказаться нереализованными на практике, а стратегия может возникнуть самопроизвольно как ясный и согласованный образ действий, отвечающий определенным стратегическим целям. Сравнение задуманной и реализованной стратегии позволяет нам отличить стратегию преднамеренную, т.е. реализованную в соответствии с намерениями и планами руководства, от стратегии стихийной, т.е. реализованной при отсутствии соответствующих намерений.

Стихийная стратегия – это образ действий, который предполагает наличие согласованности и последовательности в поведении организации, несмотря на отсутствие четко сформулированных до начала действий намерений относительно целей и/или методов их достижения (отсутствие согласованности и последовательности означало бы отсутствие стратегии).

Стихийная стратегия не означает отказа высшего руководства от контроля над деятельностью организации. Она должна быть результатом осознанного выбора высшего руководства, способного проявлять гибкость, чуткость, умение обучаться. Эта способность особенно важна, когда внешнее окружение невозможно понять полностью из-за его сложности и нестабильности и невозможно игнорировать из-за его сильного влияния на организацию.

Открытость стихийным стратегиям позволяет руководству действовать в условиях неопределенности, т.е. реагировать на изменяющуюся реальность, вместо того чтобы пребывать в плену неизменных иллюзий. Стихийная стратегия предполагает увеличение самостоятельности работников и способствует сплоченности организации, тогда как преднамеренная стратегия, предполагающая наличие жесткого централизованного контроля, может провоцировать иерархическую разобщенность.

Разумеется, преднамеренная стратегия не является абсолютным злом. В конце концов, никто не освобождал высшее руководство организации от обязанности управлять процессом формирования стратегии. Для выполнения этой обязанности высшее руководство должно контролировать стратегические аспекты деятельности подчиненных. В тех случаях, когда высшее руководство имеет доступ к необходимой информации, а внешнее окружение предсказуемо или контролируемо, может оказаться целесообразным отложить на время стратегическое обучение и добиваться исполнения изначальных стратегических намерений c максимальной решимостью.

Шесть уроков стихийных стратегий (Six lessons from emergent strategies)

Одни организации демонстрируют большую предрасположенность к преднамеренным стратегиям, нежели другие. Исследователи считают, что преднамеренные стратегии типичны для бюрократических организаций с жестким централизованным контролем, тогда как стихийные стратегии чаще встречаются в децентрализованных организациях.

Предрасположенность организации к стихийным стратегиям не означает, что менеджеры не оказывают влияния на стратегию. Она означает лишь изменение методов оказания влияния на стратегию. В частности, менеджеры должны уметь распознавать стихийно формирующиеся закономерности в образе действий организации и превращать их в подходящую стратегию.

Минцберг и МакХью (Mintzberg and McHugh, 1985), рассматривая способы наилучшего использования стихийных стратегий, провели аналогию с сорняками. Авторы вывели шесть уроков из этой аналогии:
Стратегии поначалу растут, подобно сорнякам на огороде, а не выращиваются, как помидоры в теплице.

Подобно сорнякам, способным пускать корни в самых неожиданных местах, стратегии могут формироваться всюду, где работники обладают способностью обучаться на собственном опыте и имеются ресурсы, необходимые для реализации этой способности.

Стратегии становятся организационными, когда они распространяются на всю организацию, т.е. отражаются в поведении организации как целого. Сорняки могут распространиться по всему огороду и вытеснить культурные растения. То же верно по отношению к стихийным стратегиям.

Процесс распространения стихийной стратегии не обязательно осознается и управляется менеджерами.

Организации переживают периоды конвергенции и дивергенции. Периоды эволюционных изменений стратегии могут прерываться скачкообразными изменениями, когда в результате экспериментирования и переосмысления основ возникают новые стратегические темы.

Управление стратегическим процессом означает не навязывание задуманной стратегии, а признание стихийного характера стратегии и своевременное вмешательство. Менеджеры должны способствовать формированию климата, в котором могут развиваться различные стратегии. Для этого они могут использовать гибкие структуры, идеологию сотрудничества и общие направляющие стратегии.

Стратегия напряжения (Strategy of stretch)

Базовый постулат теории стратегии заключается в том, что «приспособление» организации к ее окружению или «соответствие» организации ее окружению является важным условием ее успеха.
По мнению Хамела и Прахалада (Hamel & Prahalad) эта доминирующая в западных компаниях модель стратегии верна, но не сбалансирована. По их мнению концепция «соответствия» должна быть дополнена концепцией «напряжения». Стратегия напряжения применяется там, где имеется значительный разрыв между существующими ресурсами и способностями организации с одной стороны и ее амбициями и намерениями с другой.

Стратегия напряжения осуществляется в два этапа:

1. Создание разрыва между организационными ресурсами и способностями с одной стороны и ее амбициями – с другой.

2. Устранение этого разрыва посредством использования имеющихся ограниченных ресурсов и способностей по принципу рычага, т.е. увеличения отдачи от них.

Разрыв между амбициями и ресурсами порождает творческое напряжение и стимулирует активный поиск средств для восполнения этого разрыва, каковыми могут быть:

• освоение незащищенных ниш вместо лобовой конфронтации;
• ускорение разработки и производства новых товаров;
• создание сплоченных межфункциональных команд;
• уделение основного внимания развитию ключевых компетентностей;
• стратегические альянсы с поставщиками;
• привлечение работников к управлению компанией, достижение консенсуса.

 Перечисленные элементы типичны для так называемого «японского» менеджмента. Однако в принадлежности к Японии нет ничего магического. Для преуспевающих компаний по всему миру общим является амбициознность целей и изобретательность в поиске способов сделать из меньшего большее, а не национальное или культурное наследие.

Это может показаться банальным, но Хамел и Прахалад пропагандируют концепцию стремления к стратегическому лидерству. Описывая этот трудный и рискованный подход к стратегии, авторы подчеркивают два момента:

• Необходимо подвергать сомнению общепринятые или ортодоксальные методы ведения операций и конкуренции;
• Важно управлять возросшими рисками посредством досконального изучения конкурентов, потребителей и будущих возможностей доступа к важнейшим источникам ресурсов.

 Концепция рискованной стратегии напряжения напоминает о том, что согласование ресурсов и способностей организации с ее окружением является динамичным и интерактивным процессом.

Процесс стратегического планирования по Аргенти (Strategic planning process)

 

Рис. Модель процесса корпоративного планирования по Аргенти

Подход, связанный со стратегическим планированием, очень полезен при определении стадий стратегического процесса. Одна из моделей процесса стратегического планирования предложена Аргенти (Argenti, 1980).

Выделены пять этапов стратегического процесса. Организация должна установить целевые показатели деятельности, выявить разрывы между целевыми показателями деятельности и прогнозируемыми результатами следования нынешней стратегии, оценить внешнее окружение и внутреннюю среду организации, сформулировать новую стратегию на основании результатов анализа внешнего окружения и внутренней среды организации и реализовать стратегию в соответствии с планами действий и бюджетами.

По существу пять этапов предложенной Аргенти модели можно сгруппировать в три стадии, каковыми являются стратегический анализ (определение целевых показателей деятельности, анализ разрывов и стратегическая оценка), стратегический выбор (формулирование стратегии) и реализация стратегии. Аргенти, подобно другим сторонникам планового подхода, полагает, что стратегический анализ должен предшествовать стратегическому выбору, а стратегический выбор должен предшествовать реализации стратегии.

http://wiki.openlearning.ru/index.php/Введение_в_стратегию

Реалистичная модель стратегического процесса (Realistic model of strategic process)

 

Рис. Реалистичная модель стратегического процесса

На практике не всегда удается последовательно осуществлять стратегический анализ, стратегический выбор и реализацию выбранной стратегии.

В организациях, следующих классическому плановому подходу, анализ предшествует выбору, а выбор предшествует реализации, результатом чего является преднамеренная стратегия. В других организациях выбор может предшествовать анализу и реализации. Подобное может произойти в случае, когда группа менеджеров решает изменить организацию, чтобы обеспечить достижение своих целей, и приступает к тщательному стратегическому анализу после того, как стратегическое решение принято, а реализация новой стратегии началась исключительно для того, чтобы доказать правильность принятого решения остальным заинтересованным сторонам. Кроме того, реализация стихийной стратегии может приводить к анализу и выбору. Опираясь на практику различных организаций, Джонсон и Скоулс (Johnson and Scholes, 1993) предложили более реалистичную модель стратегического процесса.

Согласно этой модели, стратегический анализ включает в себя анализ внешнего окружения и оценку ресурсов и способностей организации. Стратегический выбор состоит из определения вариантов стратегии и выбора наилучшего варианта, при этом необходимо оценить ожидания различных заинтересованных сторон и заключить с ними соглашения. Реализация стратегии включает в себя распределение ресурсов, реструктуризацию организации и управление изменениями и культурой организации.

Анализ, выбор и реализация стратегии могут осуществляться одновременно, причем предварительные результаты оценки вариантов могут влиять на реализацию и анализ, а результаты реализации – на анализ и выбор. В этом случае организация практикует инкрементальный подход к стратегии, постепенно корректируя стратегию на основании новых результатов анализа, выбора и реализации.
Предпочтительная очередность прохождения этапов зависит от организационных структур и систем контроля, а также политики и культуры организации. Знание очередности этапов помогает нам понять и усовершенствовать стратегический процесс конкретной организации. Очередность этапов может также изменяться в зависимости от результатов, полученных на каждом очередном этапе.

Разновидности Стратегий интеграции:

Прогрессивная – подразумевает рост предприятия за счет приобретения и использования культур, которые находятся между производителем и конечным потребителем.

Регрессивная – предполагает рост предприятия, который будет осуществляться за счет приобретения новых сырьевых ресурсов и создания дочерних структур, производящих поставки.

Стратегии диверсификации:

Горизонтальная – поиск способов роста на имеющемся рынке за счет продвижения новой продукции, отличающейся от используемой. При этом новый товар должен предназначаться для прежних клиентов.

Конгломератная – расширение предприятия за счет производства продукции, которая технически не связана с прежней продукцией.

Концентрическая – поиск или использование уже существующих в бизнесе дополнительных средств и возможностей для выпуска новых продуктов, товаров и услуг, которые похожи на уже существующие продукты, товары и услуги предприятия.

Продолжая рассматривать виды стратегий, обратим внимание на следующие:

Стратегии по отношению к продукту:

Низких издержек – направляет руководство предприятия на массовое производство товаров, за счет которого можно снизить цены и минимизировать издержки.

Концентрации – направляет руководство на работу с уникальными или узкоспециализированными товарами, услугами, продуктами.

Дифференциации – заключается в выпуске предприятием привлекательного товара, который заинтересует потребителей. При этом товар выпускается в нескольких модификациях, т.е. отличается оформлением, качеством, упаковкой.

Стратегии деятельности малых предприятий

Оптимального размера – применяется в тех сферах бизнеса, которые приносят малую прибыль для крупных предприятий.

Копирования – направляет малые предприятия на выпуск продукции, которая будет являться недорогим аналогом высококачественной и дорогой продукции известных производителей.

Использования достоинств и преимуществ крупного производителя – примером может быть франчайзинг – договорные отношения между малым и крупным производителем, при которых малый производитель имеет право на протяжении определенного времени использовать торговую марку крупного производителя, пользовать его технологиями и оборудованием.

• Участие в продукте крупного производителя — суть в том, что крупные компании, занимаясь выпуском сложных изделий и проходя все производственные этапы самостоятельно, нуждаются в организации мелкого производства, что не всегда эффективно и окупаемо. Именно поэтому крупному производителю выгоднее прекратить мелкое производство и просто закупать продукцию у последнего.

Стратегия сокращения

• «Сбора урожая» — отказ от длительного участия в бизнесе для того, чтобы получить большие доходы в краткосрочной перспективе.
• Ликвидации – «союз» предприятий, когда одно из них ликвидируется для того, чтобы уменьшить издержки при совместной работе.
• Частичного сокращения расходов – временная краткосрочная мера, целью которой является снижение производственных затрат, сокращение персонала и найма, снижение производства товаров при появлении вероятной угрозы кризисных явлений.
• Частичного сокращения подразделений — продажа или закрытие предприятием неприбыльных, неперспективных подразделений. Главная цель – получить средства для развития более перспективного бизнеса, внедрения инноваций и т.п.

Таким образом, виды стратегий – это мощное орудие для развития любого, даже самого провального предприятия. Именно благодаря их разнообразию можно подобрать наиболее подходящую стратегию для выхода из той или иной ситуации. Виды стратегий позволяют предприятию вывести на рынок свою новую продукцию, успешно организовать продажу старой продукции, внедрять в производство новые технологии, словом, получать выгоду там, где ее до этого не получалось извлечь.

Типы стратегий

Существует множество типов и уровней стратегий: корпоративная, операционная, маркетинговая, продуктовая, дистрибутивная, маркетинговых коммуникаций, рекламная и т.д. Ниже приводятся объяснения некоторых из них.

• Корпоративная стратегия: долгосрочные действия, предпринимаемые для достижения корпоративных планов и целей. Она включает решения, принимаемые руководством на высшем уровне, например выбор вида деятельности.
• Операционная стратегия – может учитывать системы производства, например: стратегия McDonald’s состоит в том, чтобы систематизировать собственную франшизную систему для обеспечения по всему миру возможности предоставлять потребителям услуги на заданном уровне качества, чистоты и ценности.
• Маркетинговая стратегия – включает полный маркетинговый набор и выбор целевых рынков, использование конкурентного преимущества, например: изменение позиции продукта за счет перевода его в категорию более дорогих и современных, соответствующее ценообразование и дистрибьюцию по эксклюзивным магазинам розничной торговли и поддержку при помощи хорошо подготовленной и системно реализуемой кампании.
• Продуктовая стратегия – определяет решение о разработке продукции, например: расширить ассортимент или наоборот сузить его, сфокусироваться на оптимизации продукции, воспользоваться технологиями миниатюризации и так далее.
• Стратегия ценообразования – определяет цены и ценовые структуры, например: адаптирует стратегию ценообразования с надбавкой («снятие сливок» с рынка) вместо стратегии снижения цен (проникновение на рынок).
• Стратегия дистрибьюции – определяет пути дистрибьюции, например, распределять товары и услуги непосредственно через почтовые заказы, а не через точки продаж или разрабатывать многоуровневые каналы вместо каналов одного уровня.
• Стратегия маркетинговых коммуникаций – определяет сообщения или последовательность сообщений, которые должны быть доставлены конкретной целевой аудитории при помощи оптимального коммуникационного набора, например: решение, что предпочтительнее, реклама или прямые продажи.
• Рекламная стратегия – определяет сообщение или последовательность сообщений, которые должны быть доведены до целевой аудитории через оптимальный для нее набор медийных средств, например: реклама в печати или на телевидении. Обратите внимание, что в идеале рекламной стратегией должна управлять коммуникационная стратегия.

rbpspb.ru

Тема 3. Стратегия: понятие, содержание, структура

…Для того, чтобы знать, что делать,

надо знать, чего не должно делать.

Л. Н. Толстой

Установленные цели определяют, куда должна двигаться организация. Однако очень часто от выбора того, как идти к цели, зависит то, удастся ли организации благополучно добиться желаемых результатов. Правильное решение по стратегии движения к цели не менее важно, чем правильное решение по целям.

После того как стратегические цели предприятия или организации сформулированы, определяются пути их достижения, т.е. разрабатывается стратегия.

Стратегия — интегрированная модель действий, предназначенных для достижения целей предприятия.

Стратегия – образ действий в виде взаимосвязанного комплекса управленческих решений, обеспечивающих достижение поставленных целей.

Содержанием стратегии служит набор правил принятия решений, используемый для определения основных направлений деятельности.

Совершенно очевидно, что к одной и той же цели можно двигаться различными способами. Например, можно наращивать прибыль путем снижения издержек. Но можно добиться этого и путем увеличения полезности для потребителя производимого фирмой продукта. Разные фирмы, исходя из обстоятельств, из возможностей и их силы, примут различные решения по поводу того, как они будут решать эту задачу. Выбор способа достижения цели и будет являться решением по поводу стратегии фирмы. Как видно, если установление целей отвечает на вопрос, к чему фирма будет стремиться, если план действий по достижению цели отвечает на вопрос, что надо делать, чтобы достичь поставленной цели, то стратегия отвечает на вопрос, каким из возможных способов, как фирма будет идти к достижению цели. Выбор стратегии означает выбор средств, с помощью которых организация будет решать стоящие перед ней задачи.

Выбор стратегии и ее реализация составляют основное содержание стратегического управления.

В литературе существует два противоположных взгляда на понимание стратегии.

В первом случае стратегия – это конкретный долгосрочный план достижения некоторой цели, а выработка стратегии – это процесс нахождения некоторой цели и составление долгосрочного плана. Такой подход основывается на том, что все возникающие изменения предсказуемы, происходящие в среде процессы носят детерминированный характер и поддаются полному контролю и управлению.

Во втором случае под стратегией понимается долгосрочное качественно определенное направление развития предприятия, касающееся сферы, средств и формы ее деятельности, системы внутрипроизводственных отношений, а также позиций предприятия в окружающей среде. При таком понимании, стратегию можно охарактеризовать как выбранное направление деятельности, функционирование и рамках которого должно привести организацию к достижению стоящих перед ней целей.

В деловой жизни под стратегией понимается общая концепция того, как достигаются цели организации, решаются стоящие перед ней проблемы и распределяются необходимые для этого ограниченные ресурсы. Такая концепция (соответствует стратегии второго типа) включает в себя несколько элементов. Прежде всего, к ним относится система целей, включающая миссию, общеорганизационные и специфические цели. Другой элемент стратегии – политика, или совокупность конкретных правил организационных действий, направленных на достижение поставленных целей.

Обычно стратегия разрабатывается на несколько лет вперед, конкретизируется в различного рода проектах, программах, практических действиях и реализуется в процессе их выполнения. Значительные затраты труда и времени многих людей, необходимые для создания стратегии предприятия, не позволяют ее часто менять или серьезно корректировать. Поэтому она формулируется в достаточно общих выражениях. Это – предполагаемая стратегия.

Вместе с тем, как внутри организации, так и вне ее появляются новые непредвиденные обстоятельства, которые не укладываются в первоначальную концепцию стратегии. Они могут, например, открыть новые перспективы развития и возможности для улучшения существующего положения дел или, наоборот, заставить отказаться от предполагаемой политики и плана действий. В последнем случае первоначальная стратегия становится нереализуемой и предприятие переходит к рассмотрению и формулированию неотложных стратегических задач.

По своему существу, как считает И. Ансофф, стратегия есть набор правил для принятия решений, которыми организации руководствуются в своей деятельности. И. Ансофф классифицирует эти правила по четырем группам:

1. Правила, используемые при оценке результатов деятельности фирмы в настоящем и в перспективе. Качественную сторону критериев оценки обычно показывают ориентиром, а количественное содержание  заданием.

2. Правила, по которым складываются отношения фирмы с ее внешней средой, определяющие: какие виды продукции и технологии она будет разрабатывать, куда и кому сбывать свои изделия, каким образом добиваться превосходства над конкурентами. Этот набор правил называется продуктово-рыночной стратегией или стратегией бизнеса.

3. Правила, по которым, устанавливаются отношения и процедуры внутри фирмы. Их нередко называют организационной концепцией.

4. Правила, по которым фирма ведет свою повседневную деятельность, называемые основными, оперативными приемами».

Стратегию можно рассматривать как основное связующее звено между тем, что фирма хочет достичь — ее целями и линией поведения, выбранной для достижения этих целей.

Бытует мнение, что «прописать» стратегию фирмы — это лучший способ ее провалить. Именно поэтому известный теоретик стратегического управления Г. Минцберг разделяет пять понятий стратегии:

1) стратегия как план — система последовательных действий. К примеру, в немецкой авиакомпании «Люфтганза» ежегодно разрабатывается «скользящий пятилетний план» развития всей компании и ее основных подразделений, содержащий показатели уровня эффективности деятельности подразделений и список конкретных мероприятий по достижению плановых показателей;

2) стратегия как позиция — определение положения организации во внешней среде и относительно своих главных конкурентов. Например, компания «Газпром» контролирует не только основные российские месторождения природного газа, но и сеть магистральных газопроводов. Сохранение подобной позиции позволяет компании избегать конкуренции при экспорте газа;

3) стратегия как «ловкий прием». К примеру, фирма объявляет о крупномасштабной программе выхода на новый, крайне перспективный рынок. Проводятся многочисленные презентации, пресс-конференции, демонстрируются образцы новых товаров, предназначенных для данного рынка. Все это вызывает заинтересованность у конкурентов, которые вкладывают средства в развитие аналогичных товаров и рекламу для опережающего выхода на данный «привлекательный рынок». На самом деле фирма может действительно стремиться «потихоньку» укрепить свои позиции на совсем ином рынке, а активная «общественная кампания» — лишь «отвлекающий маневр», призванный заставить конкурентов потратить время и средства;

4) стратегия как принцип поведения. К примеру, компания «Эппл» длительное время придерживалась принципа уникальности периферийного оборудования — принтеры, сканнеры и другие устройства могли работать только с компьютерами «Макинтош»;

5) стратегия как перспектива. К примеру, основатель сети отелей «Мариотт» сформулировал принципы «пути Мариотт» — предоставление любому потребителю чувства домашнего уюта по доступной ему цене.

В большинстве случаев стратегию отождествляют с долгосрочным планом развития организации, однако в современной литературе между стратегией и планом выделяют несколько отличий:

план является строгим документом, требующим строгого выполнения	стратегия представляет набор ориентиров и принципов, которым необходимо следовать и является гибкой
планирование не предполагает изменений своего содержания при выполнении	стратегия может корректироваться при существенных изменениях среды
план детализируется по рассматриваемым элементам	стратегия представляет собой набор общих принципов и решений
срок реализации плана небольшой	срок актуальности стратегии больше, чем у плана

Стратегия в компании разрабатывается и реализуется на всех уровнях управления:

«Первый уровень – корпоративный – присутствует в компаниях, действующих в нескольких сферах бизнеса.» Здесь принимаются решения о закупках, продажах, ликвидациях, перепрофилировании тех или иных сфер бизнеса, рассчитываются стратегические соответствия между отдельными сферами бизнеса, разрабатываются планы диверсификации, осуществляется глобальное управление финансовыми ресурсами.

Второй уровень – сферы бизнеса – уровень первых руководителей недиверсифицированных организаций, или совершенно независимых, отвечающих за разработку и реализацию стратегии сферы бизнеса. На этом уровне разрабатывается и реализуется стратегия, базирующаяся на корпоративном стратегическом плане, основной целью которой является повышение конкурентоспособности организации и ее конкурентного потенциала.

Третий – функциональный – уровень руководителей функциональных сфер: финансов, маркетинга, НИОКР, производства, управления персоналом и т.д.

Четвертый – линейный – уровень руководителей подразделений организации или ее географически удаленных частей, например, представительств, филиалов.

Согласно большинству взглядов исследований (Томсон – Стрикланд), структура стратегии имеет следующий вид:

1

2

3

4

1. Корпоративная стратегия

Охватывает деятельность организаций (компании, корпорации) в целом, устанавливает общие приоритеты развития, распределение ресурсов, определяет структуру видов бизнеса.

2. Бизнес – стратегия (деловая стратегия)

Охватывает отдельный вид бизнеса, устанавливает ключевые ориентиры, определяет конкурентные преимущества и способы конкурентной борьбы, если п/п осуществляет 1 вид бизнеса – 1 и 2 уровень совпадают.

3. Функциональные стратегии.

Охватывают отдельную функциональную область деятельности бизнеса (производство, маркетинг, финансы)

4. Операционная стратегия (линейная, оперативная инструментальная, полевая)

Охватывает выполнение отдельных ключевых задач (работу отдельных ключевых подразделений) – стратегия цеха, рекламная стратегия

Недиверсифицированная организация имеет, соответственно, три уровня стратегий.

Выбор стратегии предполагает изучение альтернативных направлений развития организации, их оценку и выбор лучшей стратегической альтернативы для реализации. При этом используется специальный инструментарий, включающий количественные методы прогнозирования, разработку сценариев будущего развития, портфельный анализ.

Факторы, влияющие на выбор стратегии представлены на рисунке 3.1.

Реализация стратегии осуществляется через разработку программ, бюджетов и процедур, которые можно рассматривать как среднесрочные и краткосрочные планы реализации стратегии. В процессе реализации стратегии каждый уровень руководства решает свои определенные задачи и осуществляет закрепленные за ним функции. Решающая роль принадлежит высшему руководству. Его деятельность на стадии реализации стратегии может быть представлена в виде пяти последовательных этапов.

Первый этап: углубленное изучение состояния среды, целей и разработанных стратегий. На данном этапе решаются следующие основные задачи:

— уяснение сущности выдвинутых целей, выработанных стратегией, их корректности и соответствия друг другу, а также состоянию среды;

— доведение идей стратегического плана и смысла целей до сотрудников предприятия с целью подготовки условий для их вовлечения в процесс реализации стратегий.

Второй этап: разработка комплекса решений по эффективному использованию имеющихся у предприятия ресурсов. На этом этапе проводится оценка ресурсов, их распределение и приведение в соответствие с реализуемыми стратегиями. Для этого составляются специальные программы, выполнение которых должно способствовать развитию ресурсов. Например, это могут быть программы повышения квалификаций сотрудников.

На третьем этапе высшее руководство принимает решения о внесении изменений в действующую организационную структуру.

Четвертый этап состоит в проведении тех необходимых изменений на предприятии, без которых невозможно приступить к реализации стратегии. Для этого составляется сценарий возможного сопротивления изменениям, разрабатываются мероприятия по устранению или уменьшению до минимума реального сопротивления и закреплению проведенных изменений.

Пятый этап: корректировка стратегического плана в том случае, если этого настоятельно требуют вновь возникшие обстоятельства.

Результаты реализации стратегии оцениваются, и с помощью системы обратной связи осуществляется контроль деятельности организации, в ходе которого может происходить корректировка предыдущих этапов.

В современной литературе выделяется 2 подхода к разработке стратегии:

1. Генерический (шаблонный). Представляет собой выбор определенных решений среди заранее известного набора.

2. Индивидуальный (уникальный). Каждая стратегия представляет собой неповторимый набор управленческих решений.

Чем сложнее сканировать стратегию, тем она успешней. Согласно Минцбергу стратегия является не застывшей, а постоянно развивающейся.

Основная идея Минцберга состоит в том, что стратегия представляет собой, как заранее продуманный образ действий, а также возникающих по ходу реализации стратегий новых инициатив, озарений, решений.

Основные отличительные особенности стратегии выделил И. Ансофф в своей книге «Стратегическое управление», 1989 г.:

1. Процесс выработки стратегии не завершается каким-либо немедленным действием. Обычно он заканчивается установлением общих направлений, продвижение по которым обеспечит рост и укрепление позиций фирмы.

2. Сформулированная стратегия должна быть использована для разработки стратегических проектов методом поиска. Роль стратегии в поиске состоит в том, чтобы, во-первых, помочь сосредоточить внимание на определенных участках и возможностях; во-вторых, отбросить все остальные возможности как несовместимые со стратегией.

3. Необходимость в стратегии отпадает, как только реальный ход развития выведет организацию на желательные события.

4. В ходе формулирования стратегии нельзя предвидеть все возможности, которые откроются при составлении проекта конкретных мероприятий. Поэтому приходится пользоваться сильно обобщенной, неполной и неточной информацией о различных альтернативах.

5. Как только в процессе поиска открываются конкретные альтернативы, появляется и более точная информация. Однако она может поставить под сомнение обоснованность первоначального стратегического выбора. Поэтому успешное использование стратегии невозможно без обратной связи.

6. Поскольку для отбора проектов применяются как стратегии, так и ориентиры, может показаться, что это одно и то же. Но это разные вещи. Ориентир представляет собой цель, которую стремится достичь фирма, а стратегия – средство для достижения цели. Ориентиры – это более высокий уровень принятия решений. Стратегия, оправданная при одном наборе ориентиров, не будет таковой, если ориентиры организации изменятся.

7. Наконец, стратегия и ориентиры взаимозаменяемы как в отдельные моменты, так и на различных уровнях организации. Некоторые параметры эффективности (например, доля рынка) в один момент могут служить фирме ориентирами, а в другой – станут ее стратегией. Далее, поскольку ориентиры и стратегии вырабатываются внутри организации, возникает типичная иерархия: то, что на верхних уровнях управления является элементами стратегии, на нижних превращается в ориентиры.

Таким образом, стратегия является переходным звеном между миссией и конкретным планом. Она вырабатывается исходя из целей фирмы с учетом результатов анализа внешней и внутренней среды. Она отличается от миссии тем, что ориентирована на достижение конкретных целей. Построение плана осуществляется на базе сформулированных стратегий.

Разработка стратегии должна основываться на глубоком понимании рынка, оценке позиции фирмы на рынке, осознании своих конкурентных преимуществ.

Критерии потенциальной эффективности стратегии.

1. Ментальная правильность (продуманность).

2. Ситуационность (соответствие среде)

3. Уникальность (неповторимость)

4. Гибкая адекватность (возможность корректировки)

5. Будущая неопределенность, как стратегическая возможность (способность увидеть в происходящих изменениях полезное и использовать это)

На практике стратегия не имеет смысла:

1. когда абсолютно нельзя предопределить будущего

2. когда изменения среды интенсивны и не могут быть прогнозируемы

studfiles.net

Стратегия отступления при антикризисном управлении

Стратегия отступления при антикризисном управлении

Как ни странно, но бизнес-литература и курсы бизнес-школ наполнены рекомендациями как развивать свой бренд, открывать новые рынки, находить новые возможности? — иными словами вкладывать деньги. Точнее, странного ничего в этом нет, ведь успех манит, а неудачи отталкивают, бизнес исключением не является.

С одной стороны это классно: все хотят быть успешными, быть номер 1, как сейчас модно говорить, но к сожалению в жизни все не так и Правило Паретто (20/80) один из оптимистических прогнозов распределения успеха, дохода, эффективности — подставляйте то слово, которое вам понравится и действуйте. Разумеется, большинство всегда олицетворяет себя с успехом, считая что именно они станут миллиардерами,  выведут на рынок успешные бренды, будут вечно молодыми и здоровыми, но надеюсь, вы понимаете, что это далеко не так.

Корпоративный Тренинг — Управление в Кризис, Антикризисное Управление

Бизнесмены и бизнес-тренеры так увлечены различными методологиями успеха, что забывают:  умение применять методы отступления очень важны при любом управлении и при реализации любых проектов.

Армия, которая не умеет отступать — обречена на поражение!

Но как правильно отступать?

Убирать с рынка свой бренд? Сворачивать новые рынки? Игнорировать возможности? — четких практический рекомендаций нет, считается что неудачный бренд сам уйдет с рынка, то что все возможности надо использовать и так далее. Но на самом деле это далеко не так! Отступать надо уметь. На своих бизнес-семинаров, я часто привожу примеры успешного отступления в бизнесе; а на корпоративных тренингах, вместе с руководителями компаний мы проводим стратегические сессии по работе в различных ситуациях, рассматривая отступление как возможный сценарий развития событий.

Стратегия отступления в менеджменте

Навык отступления очень важный при принятии управленческий решений, про отступление хорошо написано у Лермонтова в «Бородино»: — Мы долго молча отступали, Досадно было, боя ждали. 

Любой кадровый военный вам расскажет про необходимость применения навыка отступления для достижения победы.

Отступление это не бегство, это организованный маневр, в задачи которого может входить довольно много управленческих решений:

• ввести в заблуждение,
• освободить ресурсы,
• обеспечить возможности на другом направлении и многое другое.

К сожалению, современный руководитель не приучен отступать: компаниям довольно тяжело признавать нерентабельность управления, непрофессионализм сотрудников, неправильно принятые ранее решения.

Почему?

Отступление подразумевает под собой ответственность, ответственность за дальнейшие действия: за разъяснительную работу  с сотрудниками, за защиту своих действий перед собственником или советом директоров, за прогнозирование других сценариев. А ответственность, реальную ответственность у нас не любят и это факт.

Игнорирования возможности вовремя отступить, признать временное поражение приводит к довольно серьезным последствиям, вплоть до банкротства компании, но понимание этого приходит довольно поздно, когда действовать уже необходимо совершенно по другим принципам.

Стратегия отступления при антикризисном управлении

Стратегия отступления в принятии управленческого решения руководителем занимает важное место:

Умение оценить изменение текущей ситуации и принять решение отступать, сворачивать направление или какую-либо деятельность  и сделать это правильно, требует не только управленческих навыков, но и мужества.

К сожалению считается, что отступление — это предательство:

• предательство себе,
• своим целям,
• своему видению,
• выбранной стратегии и так далее, но это не так: отступление это досконально просчитанный и продуманный маневр.

При управлении в кризис, я рекомендую собственникам и руководителям очень хорошо думать и просчитывать все решения, прежде чем приступать к действиям, ведь последствия могут быть довольно критичными.

При управлении в кризис, люди очень часто хватаются за возможности прошлого, пытаются решить все обязательства, взятые на себя; при этом под обязательствами я понимаю не сколько финансовые и партнерские соглашения, сколько обязательства перед собой в реализации тех или иных проектов, которые очень быстро из перспективных и прибыльных превратились в нерентабельные и утопические.

Коллеги, я надеюсь вы задумались про важность отступления в вашей работе. Если у вас есть проекты, которые вас перестали устраивать не стоит доводить их до посредственного результата, затрачивая самый ценный ресурс это время, просто откажитесь от них, это позволит вам сосредоточиться на действительно важных направлениях. Успехов вам Дамы и Господа!

Актуальные статьи про бизнес и жизнь:

Стратегия отступления в менеджменте

www.savkinks.ru

Стратегия отступления

Стратегия отступления 
 

—  Стратегия отступления является, как правило, вынужденной, а не сознательно выбираемой.

При разработке альтернативных маркетинговых стратегий  применяется также модель конкуренции  М.Портера. Она выделяет два типа конкурентных преимуществ: более низкие издержки и специализацию. Правда, смысл, вкладываемый в эти термины, иной, чем можно предположить первоначально.

Под более  низкими издержками понимается не просто меньшая, чем у конкурентов, сумма  затрат на производство и сбыт продукта, а способность фирмы разрабатывать  и реализовывать товар более  эффективно, чем конкуренты. Другими  словами, чтобы достичь этого  типа конкурентного преимущества, туристское предприятие должно быть в состоянии  организовать с меньшими затратами  и в более короткие сроки весь цикл операций с продуктом.

Не так  однозначно, как могло бы показаться на первый взгляд, и понимание сути того типа конкурентного преимущества, которое обозначается словом «специализация». Это вовсе не сосредоточение на определенных услугах, как можно было бы подумать, а способность удовлетворять  особые потребности клиентов и получать за это премиальную цену, т.е. цену в среднем более высокую, чем  у конкурентов. Иными словами, для  обеспечения такого типа конкурентных преимуществ фирма должна научиться  искусству выделяться в толпе  конкурентов, предлагая покупателям  продукт, заметно отличающийся либо высоким уровнем качества при  стандартном наборе параметров, определяющих это качество, либо нестандартным  набором свойств, реально интересующих покупателя.

Имея  в виду такое толкование конкурентных преимуществ и с целью их получения  выделяются следующие стратегии:

 массового  маркетинга;

S дифференцированного маркетинга;

S концентрированного маркетинга. 
 

—  Стратегия отступления (abandonment strategy) — обычно связана с сокращением рыночной доли в возможно короткий срок в целях увеличения прибыли. Фирма может оказаться в ситуации, когда ей срочно необходимы денежные средства, и она идет на то, чтобы «продать» часть своей рыночной доли конкурентам. Это, как правило, вынужденная, а не выбираемая стратегия. Эта стратегия предполагает постепенное сворачивание операций либо ликвидацию бизнеса. 

Оборонительная  стратегия 

Оборонительная  или удерживающая стратегия предполагает сохранение фирмой имеющейся рыночной доли и удержание своих позиций  на рынке. Она может быть использована:

 при  удовлетворительной позиции фирмы;

 в  случае недостатка средств для  проведения атакующей стратегии;

 в  ситуации, когда фирма опасается  осуществлять атакующую стратегию  из за возможных сильных ответных мер со стороны конкурентов.

Оборонительную  стратегию часто применяют крупные  фирмы на известных для них  рынках. В то же время подобный вид  стратегии таит в себе опасность. Она требует самого пристального внимания со стороны проводящего  ее предприятия к действиям фирмконкурентов. 
 
 

Основная  цель оборонительной стратегии –  защита конкурентного преимущества и укрепление позиций компаний

Любая компания может стать объектом атаки  со стороны конкурентов, со стороны  как новичков, желающих выйти на рынок, так и действующих игроков, стремящихся усилить свои позиции. Назначение оборонительной стратегии  – снизить риск атаки со стороны  конкурентов, выдержать атаку с  минимальными потерями, вынудить атакующих  переключиться на борьбу с другими  конкурентами. Оборонительная стратегия  не усиливает конкурентного преимущества компании, но позволяет сохранить его и защитить конкурентную позицию. Существует два основных типа оборонительной стратегии – перекрытие возможных путей атаки и демонстрация способности к ответным действиям.

В первом случае весьма распространен тип  оборонительной стратегии, предотвращающий  наступательные действия со стороны  конкурентов. Для этого на пути потенциального агрессора воздвигаются разнообразные препятствия. Например, компания разрабатывает альтернативные технологии, чтобы ее не застигло врасплох появление на рынке конкурента с более совершенной технологией. Разработка новых моделей товаров и расширение ассортимента уменьшают вероятность проникновения на рынок конкурента, проводящего стратегию дифференциации. Включение в ассортимент недорогих моделей снижает риск атаки на основе снижения цен. Можно улучшить кадровую политику, пригласить талантливых специалистов, способных расширить ключевую компетенцию или возможности компании, – это даст преимущество над соперниками, пытающимися использовать в качестве инструмента конкуренции свои знания и опыт. Повышению приверженности потребителей способствует увеличение сроков гарантийного обслуживания, предложение бесплатной технической поддержки, ускорение доставки запчастей, предоставление скидок или бесплатных образцов товаров потребителям с низким уровнем приверженности торговой марке, оповещение о намерении снизить цены, предложение новой модели товара. Можно на официальном уровне потребовать проверки качества и безопасности продукции конкурентов – это излюбленная тактика фармацевтических компаний, стремящихся замедлить распространение на рынке новых видов лекарств. Можно предоставлять дилерам и дистрибьюторам дополнительные скидки за большой объем заказов или лучшие условия оплаты, чтобы удержать их от попыток заключения договоров с другими поставщиками. Если компания добьется эксклюзивного использования определенных каналов распространения, то конкурентам придется искать альтернативные каналы. Эти и другие действия не только укрепляют конкурентные позиции компании, но и заставляют конкурентов «стрелять по движущейся мишени». 

Но одного сохранения существующего положения  мало. Хорошая оборонительная стратегия  предполагает быстрое реагирование на изменение ситуации в отрасли  и упреждающие действия по отношению  к потенциальным агрессорам. Активная оборона всегда предпочтительнее пассивной. 

Во втором случае цель такой демонстрации –  воспрепятствовать активным действиям  конкурентов, вселив в них сомнения в результативности атаки, и показать, что возможный успех не стоит  понесенных затрат, а также переориентировать  их на менее защищенные цели. Компания извещает конкурентов о возможных  ответных действиях разными способами. 

Еще один способ противостоять активным действиям  конкурентов – заставить их усомниться в перспективах прибыльности. Высокая  прибыльность компании или отрасли  служит приманкой для большого количества конкурентов и стимулирует наступательные действия, даже если входные барьеры  на рынок высоки. В этой ситуации компания может защититься от конкурентов, в особенности от новичков, отказавшись  от краткосрочной прибыли и используя  методы финансовой отчетности, позволяющие  занизить реальные показатели прибыльности.

stud24.ru

Основные типы стратегий фирмы

1. Области выработки стратегии. Общие конкурентные стратегии

Одной из ключевых составляющих стратегического управления является стратегия. В стратегическом управлении стратегия рассматривается как долгосрочное качественно определенное направление развития организации, касающееся сферы, средств и форм ее деятельности, системы взаимоотношений внутри организации, а также позиции организации в окружающей среде. Если цели организации определяют то, к чему стремится организация, что она хочет получить в результате своей деятельности, то стратегия дает ответ на вопрос, каким способом, с помощью каких действий организация сумеет достичь своих целей в условиях изменяющегося и конкурентного окружения. Такое понимание стратегии исключает определенность в поведении организации, так как стратегия, помогая продвигаться в сторону конечного состояния, оставляет свободу выбора в изменяющейся ситуации.

Определение стратегии для фирмы принципиально зависит от конкретной ситуации, в которой находится фирма. Однако существуют некоторые общие подходы к формулированию стратегии и некоторые общие рамки, в которые вписываются стратегии

В самом общем виде стратегия — это генеральное направление действия организации, следование которому в долгосрочной перспективе должно привести ее к цели.

При определении стратегии фирмы руководство сталкивается с тремя основными вопросами, связанными с положением фирмы на рынке:

• какой бизнес прекратить;

• какой бизнес продолжить;

• в какой бизнес перейти.

Это значит, что стратегия концентрирует внимание и связана с тем:

• что организация делает и чего не делает;

• что более важно и что менее важно в осуществляемой организацией деятельности.

Как считает один из ведущих теоретиков и специалистов в области стратегического управления М. Портер, существуют три основные области выработки стратегии поведения фирмы на рынке.

Первая область связана с лидерством в минимизации издержек производства.

Данный тип стратегий связан с тем, что компания добивается самых низких издержек производства и реализации своей продукции. В результате этого она может за счет более низких цен на аналогичную продукцию добиться завоевания большей доли рынка. Фирмы, реализующие такой тип стратегии, должны иметь хорошую организацию производства и снабжения, хорошую технологию и инженерно-конструкторскую базу, а также хорошую систему распределения продукции, т.е., чтобы добиваться наименьших издержек, на высоком уровне должно осуществляться все то, что связано с себестоимостью продукции. Маркетинг же при данной стратегии не развит.

Вторая область выработки стратегии связана со специализацией в производстве продукции. В этом случае фирма должна осуществлять высокоспециализированные производство и маркетинг для того, чтобы становиться лидером в области производства своей продукции. Это приводит к тому, что покупатели выбирают данную марку, даже если цена и достаточно высокая. Фирмы, реализующие этот тип стратегии, должны иметь высокий потенциал для проведения НИОКР, иметь прекрасных дизайнеров, прекрасную систему обеспечения высокого качества продукции, а также развитую систему маркетинга.

Третья область определения стратегии относится к фиксации определенного сегмента рынка и концентрации усилий фирмы на выбранном рыночном сегменте. В этом случае фирма не стремится работать на всем рынке, а работает на его четко определенном сегменте, досконально выясняя потребности рынка в определенного типа продукции. В данном случае фирма может стремиться к снижению издержек либо же проводить политику специализации в производстве продукта. Возможно и совмещение этих двух подходов. Однако совершенно обязательным для проведения стратегии третьего вида является то, что фирма должна строить свою деятельность прежде всего на анализе потребностей клиентов определенного сегмента рынка, т.е. должна в своих намерениях исходить не из потребностей рынка вообще, а из потребностей вполне определенных или даже конкретных клиентов.

2. Стратегические альтернативы. Типы стратегий

Наиболее распространенные, выверенные практикой стратегии называются базисными, Они отражают четыре различных подхода к росту фирмы и связаны с изменением состояния одного или нескольких следующих элементов: продукт, рынок, отрасль, положение фирмы внутри отрасли, технология. Каждый из Данных пяти элементов может находиться в одном из двух состояний: существующее состояние или новое состояние.

Первую группу стратегий составляют так называемые стратегии концентрированного роста. Сюда попадают те стратегии, которые связаны с изменением продукта и (или) рынка и не затрагивают три других элемента. В случае следования этим стратегиям фирма пытается улучшить свой продукт или начать производить новый, не меняя при этом отрасли. Что касается рынка, то фирма ведет поиск возможностей улучшения своего положения на существующем рынке либо же перехода на новый рынок.

Конкретными типами стратегий первой группы являются следующие:

• стратегия усиления позиции на рынке, при которой фирма делает все, чтобы с данным продуктом на данном рынке завоевать лучшие позиции. Для реализации этой стратегии требуются большие маркетинговые усилия. Реализация этой стратегии допускает также осуществление так называемой «горизонтальной интеграции», при которой фирма пытается установить контроль над своими конкурентами;

• стратегия развития рынка, заключающаяся в поиске новых рынков для уже производимого продукта;

• стратегия развития продукта, предполагающая решение задачи роста за счет производства нового продукта и его реализации на уже освоенном фирмой рынке.

Вторую группу стратегий составляют стратегии бизнеса, которые предполагают расширение фирмы путем добавления новых структур. Эти стратегии называются стратегиями интегрированного роста. Обычно фирма может прибегать к осуществлению таких стратегий, если она находится в сильном бизнесе, не может осуществлять стратегии концентрированного роста и в то же время интегрированный рост не противоречит ее долгосрочным целям. Фирма может осуществлять интегрированный рост как путем приобретения собственности, так и путем расширения изнутри. При этом в обоих случаях происходит изменение положения фирмы внутри отрасли.

Выделяются два основных типа стратегий интегрированного роста:

• стратегия обратной вертикальной интеграции, направленная на рост фирмы за счет приобретения либо же усиления контроля над поставщиками, а также за счет создания дочерних структур, осуществляющих снабжение.

• стратегия вперед идущей вертикальной интеграции, выражающаяся в росте фирмы за счет приобретения либо же усиления контроля над структурами, находящимися между фирмой и конечным потребителем, т.е. над системами распределения и продажи. Данный тип интеграции выгоден в тех случаях, когда посреднические услуги очень расширяются или когда фирма не может найти посредников с качественным уровнем работы. Третьей группой стратегий развития бизнеса являются стратегии диверсифицированного роста. Эти стратегии реализуются в том случае, если фирмы дальше не могут развиваться на данном рынке с данным продуктом в рамках данной отрасли. Стратегиями данного типа являются следующие:

* стратегия центрированной диверсификации, базирующаяся на поиске и использовании заключенных в существующем бизнесе дополнительных возможностей для производства новых продуктов. При этом существующее производство остается в центре бизнеса, а новое возникает, исходя из тех возможностей, которые заключены в освоенном рынке, используемой технологии либо же в других сильных сторонах функционирования фирмы;

* стратегия горизонтальной диверсификации, предполагающая поиск возможностей роста на существующем рынке за счет новой продукции, требующей новой технологии, отличной от используемой. При данной стратегии фирма должна ориентироваться на производство таких технологически не связанных продуктов, которые бы использовали уже имеющиеся возможности фирмы, например в области поставок. Так как новый продукт должен быть ориентирован на потребителя основного продукта, то по своим качествам он должен быть сопутствующим уже производимому продукту. Важным условием реализации данной стратегии является предварительная оценка фирмой собственной компетентности в производстве нового продукта;

* стратегия конгломеративной диверсификации, состоящая в том, что фирма расширяется за счет производства технологически не связанных с уже производимыми новых продуктов, которые реализуются на новых рынках. Это одна из самых сложных для реализации стратегий развития, так как ее успешное осуществление зависит от многих факторов, в частности, от компетентности имеющегося персонала, и в особенности менеджеров, сезонности в жизни рынка, наличия необходимых сумм денег и т.п.

Четвертым типом стратегий развития бизнеса являются стратегии сокращения. Данные стратегии реализуются тогда когда фирма нуждается в перегруппировке сил после длительного периода роста или в связи с необходимостью повышения эффективности, когда наблюдаются спады и кардинальные изменения в экономике, такие, как, например, структурная перестройка и т.п. В этих случаях фирмы прибегают к использованию стратегий целенаправленного и спланированного сокращения. Реализация данных стратегий зачастую проходит не безболезненно для фирмы. Однако необходимо четко осознавать, что это такие же стратегии развития фирмы, как и рассмотренные стратегии роста, и при определенных обстоятельствах их невозможно избежать. Более того, в определенных обстоятельствах это единственно возможные стратегии обновления бизнеса, так как в подавляющем большинстве случаев обновление и всеобщее ускорение — взаимоисключающие процессы развития бизнеса.

Выделяются четыре типа стратегий целенаправленного сокращения бизнеса:

• стратегия ликвидации, представляющая собой предельный случай стратегии сокращения и осуществляющаяся тогда, когда фирма не может вести дальнейший бизнес;

• стратегия «сбора урожая», предполагающая отказ от долгосрочного взгляда на бизнес в пользу максимального получения доходов в краткосрочной перспективе. Эта стратегия применяется по отношению к бесперспективному бизнесу, который не может быть прибыльно продан, но может принести доходы во время «сбора урожая». Данная стратегия предполагает сокращение затрат на закупки, на рабочую силу и максимальное получение дохода от распродажи имеющегося продукта и продолжающего сокращаться производства. Стратегия «сбора урожая» рассчитана на то, чтобы при постепенном сокращении данного бизнеса до нуля добиться за период сокращения получения максимального совокупного дохода;

• стратегия сокращения, заключающаяся в том, что фирма закрывает или продает одно из своих подразделений или бизнесов для того, чтобы осуществить долгосрочное изменение границ ведения бизнеса. Часто эта стратегия реализуется диверсифицированными фирмами тогда, когда одно из производств плохо сочетается с другими. Реализуется данная стратегия и тогда, когда нужно получить средства для развития более перспективных либо же начала новых, более соответствующих долгосрочным целям фирмы бизнесов;

стратегия сокращения расходов, основной идеей которой является поиск возможностей уменьшения издержек и проведение соответствующих мероприятий по сокращению затрат. Данная стратегия обладает определенными отличительными особенностями, которые состоят в том, что она больше ориентирована на устранение достаточно небольших источников затрат, а также в том, что ее реализация носит характер временных или краткосрочных мер. Реализация данной стратегии связана со снижением производственных затрат, повышением производительности, сокращением найма и даже увольнением персонала, прекращением производства прибыльных товаров и закрытием прибыльных мощностей.

В практике фирма может одновременно реализовывать несколько стратегий. Особенно это распространено у многоотраслевых компаний. Может производиться фирмой и определенная последовательность в реализации стратегий. По поводу первого и второго случаев говорят, что фирма осуществляет комбинированную стратегию.

Таким образом существует несколько групп базовых стратегии развития бизнеса. К первой группе относятся стратегии концентрированного роста, ко второй — стратегии интегрированного роста, к третьей — стратегии диверсифицированного роста и, наконец, к четвертой — стратегии сокращения.

Библиографический список

1. Виханский О.С. Стратегическое управление. — М.: Изд-во МГУ. 1995.-252

2. Карлоф Б. Деловая стратегия./ Пер, с англ. — М.: Экономика. 1991.-239 с.

3. Портер М. Международная конкуренция./ Пер с англ. — М.:Международные отношения. 1993. — 896с.

4. Томпсон А.А., Стрикленд А.Дж. стратегический менеджмент. Учебник для пер с англ. Под ред. Л.Г.Зайцева, MИ.Соколовой. — М.: Банки и биржи. ЮНИТИ, 1998. -576с.

5. Мескон М.Х. и др. Основы менеджмента пер с англ. М. Дело 1992 701 с.

Предыдущая страница
Главная страница

referaty2010.narod.ru