Стратегии фирмы – , —

Стратегия фирмы: понятие, типы, особенности разработки

Понятие»стратегия»этимологически происходит от греческого слова strategia (stratos — войско и ago-веду), с помощью которого описывали важнейшую часть военного искусства. Если же обратиться к эк кономичнои сферы деятельности, то под стратегией обычно понимают долгосрочные планы руководства фирмы, направленные на укрепление ее позиций, удовлетворение потребителей и достижение перспективных целей. Окр им этого, существует и такое понимание стратегии, как долгосрочные намерения руководителей предприятий по маркетингу, производству, финансам, коммерции, персонала и др.. Изменения определений термина»стратегия»происходит лись вместе с изменениями внешней среды фирмы. Проанализируем известные определения стратегии в хронологическом порядке (табл. 12) [7, 21, 41, 47, 49, 54, 790, 71, 104, 104].

Из приведенных определений видно, что фирма должна вырабатывать стратегии и управлять ими в следующих трех областях: внутренние ресурсы фирмы, бизнес-среда, в которой фирма функционирует, способность фирмы создавались ать добавленную стоимость.

Таблица 12

Определение понятия»стратегия»

определениюя Автор Основной подходовд
1 стратегии как метод установления долгосрочных целей организации, программы ее действий и приоритетных направлений размещения ресурсев А Чандлер, 1962 г. Долгосрочные цели разрабатываются и не подлежат пересмотру до изменения внешних или внутренних условий среды функционирования организацииї
2 Стратегия как метод определения конкурентных целей организацииї Гарвардская школа бизнеса, 1965 г.. Стратегия определяет основные сферы бизнеса, что компания будет продолжать и / или начнет осуществлятьи
3 Стратегия как способ установления целей для корпоративного, делового и функционального уровнев И Ансофф, 1965 г Д Штайнер, 1977 г и др.. При разработке стратегии необходимо выделить корпоративные, деловые и функциональные цели с точки зрения их различного воздействия на процессы управления в организацииї
4 Стратегия как способ реакции на внешние возможности и угрозы, внутренние сильные и слабые сторони М Портер, 1980-1985 гг. Основная задача стратегии заключается в достижении организацией долгосрочных конкурентных преимуществ над соперниками в каждой сфере бизнесу
5 Стратегия как последовательная, согласованная и интегрированная структура управленческих решеь М Минцберг, 1987 г. При разработке стратегии основное внимание уделяется формированию планов с целью контроля эффективности достижения стратегических ориентирев
6 Стратегия как способ развития ключевых конкурентных преимуществ организацииї М Хамель, 1989 г. Основу конкурентоспособности составляют особые способности фирмы и внутренние ресурси

Продолжение табл 12

определениюя Автор Основной подходовд
7 Стратегия представляет собой детальный всесторонний комплексный план, предназначенный для того, чтобы обеспечить осуществление миссии организации и достижения ее целоей М Мескон, М Альберт, Ф Хедоури, 1992 г.. Комплекс мероприятий, последовательное и параллельное выполнение которых позволяет достичь целей при отсутствии изменений во внешней и внутренней среді
8 Стратегия определяет направление, в котором движется компания, выполняя поставленные задачия П Дойль, 1993 г. В центре внимания стратегии-решений в области маркетинга и инноваций Наиболее важное решение — выбор рынкив
9 Стратегия как набор действий и подходов по достижению заданных показателей деятельностиі А Томпсон, 1995 г. Стратегия одновременно является пре-активной (предохранительной) и реактивной (адаптируемой)
10 Стратегия фирмы — это рассчитанная на перспективу система мер, обеспечивающая достижение конкретных намеченных компанией целоей И Гсрчикова, 1995 г. Сущность выработки и реализации стратегии состоит в выборе нужного направления развития из множества альтернативыв

Стратегия необходима любой фирме, претендующей на успех, чтобы определить, в каком направлении она будет развиваться. По сути, выбор стратегии означает, что из всех возможных путей развития и способов действия, щ открывающиеся перед компанией, она выбирает конкретное направление. Хорошо разработанная стратегия — основа повышения конкурентоспособности фирмы, сильной конкурентной позиции и формирование такой организац ее, которая с помощью совершенствования структуры управления и повышения организационной культуры могла бы успешно работать в жестких рыночных условиеах.

. Стратегия — это инструмент менеджеров разных уровней для достижения целей фирмы. Своеобразный подход, состоящий из пяти определений термина»стратегия», предложенный в работе. Г. Минцберга и др. [71]

1 стратегии — это план, руководство, ориентир или направление развития, путь из настоящего в будущее

2. Стратегия — это принцип поведения или следования некоторой модели поведения

Авторы утверждают, что оба определения совершенно равноправны, поэтому организации разрабатывают планы на будущее и выводят принципы поведения из своего прошлого. Первую стратегию называют накреслюваною (п. анованою, задуманной), а вторую — осуществляемой (реализованной). Как показывает опыт многих фирм, далеко не каждая планируемая стратегия осуществляется. Стратегии необходимо не только формулировать, но и формировать, т.е. в реальных условиях уместно умелое сочетание обоих видов стратегии, проиллюстрировано на рис 11 есть на практике реализуется некоторая комбинация продуманной и возникающей стратегииатегії.

3. Стратегия — это позиция, то есть расположение определенных товаров на конкурентных рынках. Здесь уместно определение

М. Портера:»Стратегия представляет собой создание — посредством разнообразных действий — уникальной и ценной позиции»

4. Стратегия — это перспектива, т.е. основной способ действия организации или, по выражению. П. Друкера,»теория бизнеса»данной организации

5. Стратегия — это удачный прием, особый»маневр», который внедряется с целью перехитрить соперника или конкурента

Резюмируя вышесказанное, можно утверждать, что одного простого определения стратегии не существует. Тем более, что любая стратегия определенное упрощение, искажает реальность. Но когда руководство уверенно в действиях, оговариваемых разработанной стратегией, то фирма может достичь высоких результатов. В этом и заключается основное назначение стратегии — направить усилия всех работников на решение конкретных с авдань для выполнения миссии и достижения целей организацииції.

Разрабатывая стратегию (бизнес-стратегию), необходимо определиться относительно таких аспектов бизнеса

-. Товарный рывок, на котором конкурирует или будет конкурировать фирма. Сфера бизнеса определяется товарами / услугами, которые фирма намерена предложить, рынками она стремится обслуживать, конкурентами, с которыми она будет соперничать, и уровнем вертикальной интеграцииї.

-. Уровень инвестиций. Имеющиеся инвестиции фирма может направить на рост (или вход на товарный рынок), укрепление занятых позиций, эксплуатацию бизнеса путем минимизации инвестиций

-. Функциональные стратегии. Выбранный фирмой способ конкуренции характеризуется определенным набором функциональных стратегий (например, товарно-маркетинговая стратегия, ценовая стратегия, финансовая стратегия производственная стратегия и др..).

-. Стратегические активы или компетенции, на которых базируется бизнес-стратегия. Стратегические активы — это ресурсы фирмы (высококвалифицированный персонал, торговая марка, положительный имидж, приверженные покупатели), что п превосходят аналогичные ресурсы конкурентныев.

. Стратегические компетенции — это стратегически важные для фирмы направления деятельности, в которых наиболее зримо проявляется преимущество фирмы. Стратегические активы и компетенции является объективной предпосылкой фирме конкурентных пер ревг.

Если фирма представляет собой диверсифицированную компанию, то в этом случае, кроме перечисленных аспектов бизнеса, необходимо учесть еще два: распределение ресурсов между отдельными стратегическими бизнес-единицами; виз значение и использование синергетических эффектов между компаниями / бизнес-единицам.

Профессор. Гарвардской школы бизнеса. Майкл. Портер в 1980 г выделил три обобщенных стратегических направления (или типы ориентации стратегии бизнеса): производство продукции с низкими издержками; дифференциацией ация, т.е. специализация в производстве продукции; ориентация (фокусировка) на определенные рыночные ниши и концентрация усилий фирмы в выбранном сегменте. Эти стратегические направления представляют собой три базовые казней егии, причем все эффективные бизнес-стратегии содержат один или два из этих направленийів.

Стратегия низких издержек направляет действия фирмы на достижение конкурентного преимущества в каком-то товаре / услуге или отдельном их элементе. Лидерство по затратам может быть достигнуто за счет владения значительной долей рынка, приоритетного доступа к источникам сырья, материалов, комплектующих или использование новых технологий. Практика зарубежных фирм показывает, что применение стратегии уменьшения расхо ат не всегда сопровождается снижением цен на товары, выпускаемые. Экономия, достигается фирмой, превращается в дополнительный доход и может быть использована для увеличения расходов на модернизации ю, рекламу и продвижение товарерів.

Стратегия дифференциации предполагает создание фирмой товарного предложения, что отличалась бы от предложений конкурентов и была бы для потребителей более высокой ценностью (например, посредством повышения эффективности експлуатацп, качества, престижности, сервисной поддержки, надежности.

Стратегия фокусирования направляет усилия фирмы на удовлетворение потребностей относительно небольшой группы людей или выпуск узкого ассортимента товаров. Фокусировка зачастую является основным источником конкурентных пер реваг фирмы, поэтому его называют движущей силой бизнес-стратегии даже в тех случаях, когда она строится на дифференциации или низких расходх.

В общем случае стратегия компании состоит из большого количества ответов на вопрос»как»: как организовать выпуск соответствующих товаров, как распределить чаще ограниченные ресурсы, как удовлетворить и потребности клиентов, как превзойти конкурентов, как учитывать изменения во внешней среде, как достичь целей фирмы? ния различных ситуационных факторов и должна отражать цели компании. Отдельная фирма может выбрать относительно большое количество различных стратегий. Одни фирмы могут диверсифицировать свою деятельность, другие принимают решение сконцентрироваться на одном виде деятельности, третьи выбирают обслуживание особых запросов узкого круга покупателей или следуют стратегии лидерства по затратам. Некоторые фирмы могут принять н а вооружение стратегии интегрированного роста, заключающиеся в распространении хозяйственной деятельности на новые сферы, двигаясь вверх (прямая интеграция) или вниз (обратная интеграция) по производственно-технологических ному цепочкижку.

Поэтому содержание описания стратегии должен быть таким, чтобы не только оставаться целостным в течение длительного времени, но и быть достаточно гибким, чтобы при изменениях в окружающем мире можно было осуществить его мод модификации и переориентаций.

uchebnikirus.com

1.4 Типы стратегий развития предприятия

Виды стратегий.

Определение стратегии для фирмы принципиально зависит от конкретной ситуации, в которой фирма находится. Однако существуют некоторые общие подходы к формулированию стратегии и некоторые общие рамки, в которые вписываются стратегии.

При определении стратегии фирмы руководство сталкивается с тремя основными вопросами, связанными с положением фирмы на рынке: какой бизнес прекратить; какой бизнес продолжить; в какой бизнес перейти. Это значит, что стратегия концентрирует внимание на том, что организация делает и чего не делает; что более и менее важно в деятельности, осуществляемой организацией. По мнению одного из ведущих теоретиков и специалистов в области стратегического управления М. Портера, существуют три основные области выработки стратегии поведения фирмы на рынке.

Первая область связана с лидерством в минимизации издержек производства. Данный тип стратегии предполагает, что компания добивается самых низких издержек производства и реали­зации своей продукции, в результате чего может за счет более низких цен на аналогичную продук­цию добиться завоевания большей доли рынка. Фирмы, реализующие такой тип стратегии, должны иметь хорошие: организацию производства и снабжения; технологию и инженерно-конструкторскую базу; систему распределения продукции. Таким образом, чтобы добиваться наименьших издержек, на высоком уровне должно осуществляться все то, что связано с себестоимостью продукции. Что касается маркетинга, то он при данной стратегии не должен быть высоко развит.

Эта базовая стратегия опирается на производительность и обычно связана с существованием эффекта опыта. Она подразумевает тщательный контроль за постоянными расходами, инвестиции в производство, направленные на реализацию эффекта опыта, тщательную проработку конструкции новых товаров, пониженные сбытовые и рекламные издержки. В центре внимания всей стратегии – низкие издержки по сравнению с конкурентами.

Преимущество в отношении издержек создает эффективную защиту против конкурентных сил:

• фирма способна противостоять своим прямым конкурентам даже в случае ценовой войны и в состоянии получать прибыль при цене, минимально допустимой для конкурентов;

• сильные клиенты не могут добиться снижения цены ниже уровня, приемлемого для наибо­лее сильного конкурента;

• низкие издержки обеспечивают защиту против сильных поставщиков, так как дают фирме большую гибкость в случае повышения цен на комплектующие и материалы;

• низкие издержки создают барьер для входа новых конкурентов и одновременно хорошую защиту против товаров-заменителей.

Таким образом, лидерство за счет экономии на издержках дает надежную защиту потому, что первыми действие конкурентной борьбы испытывают на себе наименее эффективные фирмы.

Вторая область выработки стратегии связана со специализацией в производстве продукции. В этом случае фирма должна осуществлять высокоспециализированное производство и маркетинг для того, чтобы становиться лидером в области производства своей продукции. Это приводит к тому, что покупатели выбирают данную марку даже при достаточно высокой цене. Фирмы, реали­зующие этот тип стратегии, должны иметь: высокий потенциал для проведения НИОКР; высоко­классных дизайнеров; прекрасную систему обеспечения высокого качества продукции, а также развитую систему маркетинга.

Цель данной стратегии состоит в лучшем удовлетворении потребностей выбранного целевого сегмента, чем у конкурентов. Такая стратегия может опираться как на дифференциацию, так и на лидерство по издержкам, либо на то и на другое, но только в рамках целевого сегмента.

Например, изготовитель красок решает иметь дело только с профессиональными художниками, отказавшись от рядовых покупателей, от строительной, автомобильной и других отраслей.

В автомобильной промышленности фирма «Мерседес» обращается только к узкому сегменту самых богатых покупателей, который она удовлетворяет лучше, чем другие фирмы.

Стратегия специализации позволяет добиться высокой доли рынка в целевом сегменте, но всегда ведет к малой доле рынка в целом.

Третья область определения стратегии относится к фиксации определенного сегмента рынка и концентрации усилий фирмы на выбранном рыночном сегменте. В этом случае фирма не стремится работать на всем рынке, а работает на его четко определенном сегменте, досконально выясняя потребности рынка в продукции определенного типа. Фирма может стремиться к снижению издер­жек либо проводить политику специализации в производстве продукта. Возможно и совмещение обоих подходов. Однако совершенно обязательным для проведения стратегии третьего вида является то, что фирма должна строить свою деятельность прежде всего на анализе потребностей клиентов определенного сегмента рынка, т.е. она должна в своих намерениях исходить не из потребностей рынка вообще, а из потребностей вполне определенных или даже конкретных клиентов.

Целью подобных стратегий является придание товару отличительных свойств, важных для покупателей, которые отличают товар данной фирмы от предложенного конкурентами. Фирма стре­мится создать ситуацию монополистической конкуренции, в которой она благодаря своим отли­чительным особенностям обладает значительной рыночной силой.

Как было показано ранее, дифференциация может принимать различные формы: имидж марки; признанное технологическое совершенство; внешний вид; послепродажный сервис. Дифференциация как лидерство по издержкам защищает фирму от пяти конкурентных сил, но совершенно иным способом:

• по отношению к прямым конкурентам дифференциация снижает заменяемость товара, уси­ли­вает приверженность марке, уменьшает чувствительность к цене и тем самым повышает рента­бельность;

• приверженность клиентов ослабляет их давление на фирму и затрудняет приход на рынок новых конкурентов;

• повышенная рентабельность увеличивает устойчивость к возможному росту издержек в резуль­тате действий сильного поставщика;

• отличительные свойства товара и завоеванная приверженность клиентов защищают фирму и от товаров-заменителей.

Несмотря на то, что наличие отличительных качеств требует, как правило, более высоких издер­жек, успешная дифференциация позволяет фирме добиться большей рентабельности за счет того, что рынок готов принять более высокую цену. Стратегия данного типа не всегда совместима с целью завоевания большой доли рынка, поскольку большинство покупателей может быть не склонно платить повышенную цену даже за превосходный товар.

Стратегии дифференциации обычно требуют значительных инвестиций в операционный мар­кетинг и особенно в рекламу с целью извещения рынка о заявляемых отличительных особенностях товара.

Рассмотрим наиболее распространенные, апробированные практикой и достаточно широко освещенные виды стратегий фирм, которые иногда называют базисными, или эталонными. Они отражают четыре различных подхода к росту фирмы и связаны с изменением состояния одного или нескольких элементов: продукт; рынок; отрасль; положение фирмы внутри отрасли; технология. Каждый из данных пяти элементов может находиться в одном из двух состояний – существующем или новом. Например, в отношении продукта это может быть решение производить тот же продукт либо переходить к производству нового продукта.

Первую группу эталонных стратегий составляют так называемые стратегии концентрирован­ного роста. Сюда попадают те стратегии, которые связаны с изменением продукта и (или) рынка и не затрагивают три других элемента. В случае следования этим стратегиям фирма пытается улучшить свой продукт или начать производить новый, не меняя при этом отрасли. Что касается рынка, то фирма ведет поиск возможностей улучшения своего положения на существующем рынке либо перехода на новый рынок.

Конкретными типами стратегий первой группы являются:

• стратегия усиления позиций на рынке, при которой фирма делает все, чтобы с данным про­дуктом на данном рынке завоевать лучшие позиции. Этот тип стратегии требует для реализации больших маркетинговых усилий. Возможны также попытки осуществления так называемой гори­зонтальной интеграции, при которой фирма пытается установить контроль над своими конкурентами;

• стратегия развития рынка, заключающаяся в поиске новых рынков для уже производимого продукта. Эта стратегия имеет целью рост объема продаж путем внедрения имеющихся товаров на новые рынки. Здесь также имеется ряд альтернатив:

– новые сегменты: адресоваться к новым сегментам на том же региональном рынке, например предложив товар промышленного назначения потребительскому рынку, изменив позиционирование товара, продавать его другой группе покупателей, предложив товар в другом секторе промышлен­ности;

– новые каналы сбыта: ввести товар в другую сеть, заметно отличающуюся от имеющихся, например сбывая напитки в местах работы (в конторах, на заводах, в школах), продавая мебель сетям отелей, используя каналы нулевого уровня, создавая сеть франшиз в дополнение к имеющейся сбытовой сети;

– территориальная экспансия: внедриться в другие регионы страны или в другие страны, например поставляя товары на другие рынки через местных агентов или торговые фирмы, создавая сбытовую сеть из эксклюзивных дистрибьюторов, приобретая иностранную фирму, действующую в том же секторе.

Стратегии развития рынков опираются в основном на систему сбыта и агрессивную политику в области маркетинга;

• стратегия развития продукта предполагает решение задачи роста за счет производства нового продукта, который будет реализовываться на рынке, освоенном фирмой. Она направлена на рост продаж за счет разработки улучшенных или новых товаров, ориентированных на рынки, где дей­ствует фирма. Имеются следующие возможности:

– добавление характеристик: увеличить число функций или характеристик товара и за счет этого расширить рынок. Например: повысить универсальность товара за счет новых функций; повы­сить социальную или эмоциональную ценность утилитарного товара; повысить безопасность или удобство пользования товаром;

– разработка новых моделей или вариантов товара с различным уровнем качества. Например: выпустить товар в новых расфасовках; увеличить набор вкусов, запахов, окраски; предложить тот же товар в различных формах и составах;

– обновление однородной группы товаров: восстановить конкурентоспособность устаревших товаров путем их замены на товары, улучшенные функционально или технологически. Например: внедрить новое поколение более мощных моделей; внедрить экологически чистые модификации товаров; улучшить эстетические свойства товаров;

– улучшение качества: улучшить выполнение товаром своих функций. Например: определить набор свойств, который устраивает различные группы покупателей; установить четкие нормы качества по каждому свойству; реализовать программу полного контроля качества;

– расширение гаммы товаров: дополнить или расширить существующую гамму товаров, исполь­зуя внешние средства. Например: приобрести фирму, выпускающую дополняющие товары; заключить контракт с поставщиками товаров и перепродавать их под своей маркой; создать совместное пред­приятие для разработки и производства нового товара;

– рационализация ассортимента товаров: модифицировать гамму товаров, чтобы снизить издержки производства или сбыта. Например: стандартизировать гамму товаров; не выпускать второстепенные или низкорентабельные товары; модифицировать концепцию товара.

Главным инструментом данной группы стратегий роста является товарная политика и анализ сегментации.

Ко второй группе эталонных стратегий относятся стратегии бизнеса, связанные с расширением фирмы путем добавления новых структур. Эти стратегии называются стратегиями интегрированного роста. Обычно фирма может прибегать к осуществлению таких стратегий, если она находится в сильном бизнесе, не может реализовать стратегии концентрированного роста и в то же время инте­грированный рост не противоречит ее долгосрочным целям. Фирма может осуществлять интегри­рованный рост как путем приобретения собственности, так и путем расширения изнутри. При этом в обоих случаях происходит изменение положения фирмы внутри отрасли.

Выделяются два основных типа стратегий интегрированного роста.

1. Стратегия обратной вертикальной интеграции, направленная на рост фирмы за счет приоб­ретения либо усиления контроля над поставщиками. Фирма может либо создавать дочерние струк­туры, осуществляющие снабжение, либо приобретать компании, уже осуществляющие снабжение. Реализация стратегии обратной вертикальной интеграции может дать фирме благоприятные резуль­таты, связанные с тем, что уменьшится зависимость от колебаний цен на комплектующие и запросов поставщиков. Более того, поставки как центр расходов для фирмы могут превратиться в случае обратной вертикальной интеграции в центр доходов. Данная стратегия используется для того, чтобы стабилизировать или защитить стратегически важный источник снабжения. Иногда такая интеграция необходима, поскольку поставщики не обладают ресурсами или ноу-хау, чтобы выпус­кать детали или материалы, требующиеся фирме. Еще одной целью может быть доступ к новой технологии, необходимой для успеха базовой деятельности. Многие производители компьютеров интегрировались с изготовителями полупроводниковых компонентов, чтобы овладеть базовой для них технологией.

2. Стратегия «вперед» идущей вертикальной интеграции выражается в росте фирмы за счет приобретения либо усиления контроля над структурами, находящимися между фирмой и конечным потребителем, а именно: системами распределения и продажи. Данный тип интеграции выгоден, когда посреднические услуги расширяются или когда фирма не может найти посредников с каче­ственным уровнем работы.

Мотивацией в этом случае является обеспечение контроля над выходными каналами. Для фирмы, выпускающей потребительские товары, речь может идти о контроле над сбытом через франшизную сеть, эксклюзивные контракты или о создании собственных магазинов типа сети фирм. На промышленных рынках главная цель заключается в контроле за развитием последующих звеньев промышленной цепочки, которые снабжаются фирмой. Вот почему некоторые базовые отрасли активно участвуют в развитии фирм, осуществляющих дальнейшее преобразование их продукции.

В некоторых случаях интеграция «вперед» осуществляется просто для того, чтобы лучше знать пользователей своей продукции. В этом случае фирма создает филиал, в задачу которого входит понимание проблем клиентов с целью более полного удовлетворения их потребностей.

Третьей группой эталонных стратегий бизнеса являются стратегии диверсифицированного роста, реализуемые в том случае, если фирмы дальше не могут развиваться на данном рынке с данным продуктом в рамках данной отрасли. Основные стратегии диверсифицированного роста.

1. Стратегия концентрической диверсификации базируется на поиске и использовании допол­нительных возможностей производства новых продуктов, которые заключены в существующем бизнесе, т.е. действующее производство остается в центре бизнеса, а новое возникает исходя из тех возможностей, которые заключены в освоенном рынке, используемой технологии либо в других сильных сторонах функционирования фирмы. Такими возможностями, например, могут быть воз­можности используемой специализированной системы распределения.

При реализации этой стратегии фирма выходит за рамки промышленной цепочки, внутри которой она действовала, и ищет новые виды деятельности, дополняющие существующие в плане техноло­гическом и/или коммерческом. Цель состоит в том, чтобы добиться эффекта синергии и расширить потенциальный рынок фирмы.

2. Стратегия горизонтальной диверсификации предполагает поиск возможностей развития фирмы на существующем рынке за счет новой продукции, требующей новой технологии, отличной от используемой. При данной стратегии фирма должна ориентироваться на производство таких техно­логически не связанных продуктов, которые бы использовали уже имеющиеся возможности фирмы, например в области поставок.

Поскольку новый продукт должен быть ориентирован на потребителя основного продукта, то по своим качествам он должен быть сопутствующим уже производимому продукту. Важным усло­вием реализации данной стратегии является предварительная оценка фирмой собственной компе­тентности в производстве нового продукта.

3. Стратегия конгломеративной диверсификации состоит в том, что фирма расширяется за счет производства новых продуктов, технологически не связанных с уже производимыми, которые реализуются на новых рынках. Это одна из самых сложных для реализации стратегий развития, так как ее успешное осуществление зависит от многих факторов, в частности от компетентности имеющегося персонала, особенно менеджеров, сезонности в жизни рынка, наличия необходимых сумм денег и т.п.

Несомненно, стратегии диверсификации наиболее сложны и рискованны, поскольку выводят фирму в новые для нее области. Для их успеха требуется привлечь значительные кадровые и финан­совые ресурсы. В качестве условия успеха подобной стратегии Дракер называет наличие хотя бы одной общей точки между новым и базовым видами деятельности, например в части рынка, техно­логии или производственного процесса. Другие специалисты в области структурного управления отмечают важность «фирменной культуры», или «стиля управления», который характеризует орга­низацию в целом и может быть эффективен для некоторых видов деятельности и неэффективен для других.

Четвертую группу эталонных стратегий развития бизнеса составляют стратегии целенаправ­ленного сокращения. Данные стратегии реализуются тогда, когда фирма нуждается в перегруппи­ровке сил после длительного периода роста или в связи с необходимостью повышения эффективности, когда наблюдаются спады и кардинальные изменения в экономике, например структурная пере­стройка и т.п. В этих случаях фирмы прибегают к использованию стратегий целенаправленного и спланированного сокращения производства. Реализация данных стратегий зачастую не проходит безболезненно для фирмы. Однако необходимо четко осознавать, что это такая же стратегия раз­ви­тия фирмы, как и рассмотренные стратегии роста, и при определенных обстоятельствах их невоз­можно избежать. Более того, в определенных обстоятельствах это единственно возможные стратегии обновления бизнеса, так как в подавляющем большинстве случаев обновление и всеобщее ускорение – взаимоисключающие процессы развития бизнеса.

Существуют четыре типа стратегий целенаправленного сокращения бизнеса

1. Стратегия ликвидации организации – предельный случай стратегии сокращения, осуще­ствляемый тогда, когда фирма не может вести дальнейший бизнес.

2. Стратегия «сбора урожая» – отказ от долгосрочного взгляда на бизнес в пользу макси­мального получения доходов в краткосрочной перспективе, применяется по отношению к беспер­спективному бизнесу, который не может быть прибыльно продан, но может принести доходы в краткосрочном периоде. Данная стратегия предполагает сокращение затрат на закупки, рабочую силу и максимальное получение дохода от распродажи имеющегося продукта и продолжающего сокращаться производства. Стратегия «сбора урожая» рассчитана на то, чтобы при постепенном сокращении бизнеса до нуля добиться за период сокращения получения максимального совокупного дохода.

3. Стратегия сокращения – это стратегия, при которой фирма закрывает или продает одно из своих подразделений для того, чтобы осуществить долгосрочное изменение границ ведения бизнеса. Часто эта стратегия реализуется диверсифицированными фирмами тогда, когда одно из производств плохо сочетается с другими. Реализуется данная стратегия и тогда, когда нужно получить средства для развития более перспективных либо для начала новых, более соответствующих долгосрочным целям фирмы бизнесов. Существуют и другие ситуации, требующие реализации стратегии сокра­щения.

4. Стратегия сокращения расходов – это стратегия, в основе которой находится идея поиска возможностей уменьшения издержек и проведение соответствующих мероприятий по сокращению затрат.

В реальной практике фирма может одновременно реализовывать несколько стратегий. В этом случае говорят, что фирма осуществляет комбинированную стратегию.

studfiles.net

Виды общих стратегий фирмы | Kak-Chto.Info

Проанализировав значительное количество предприятий Портер пришел к выводу, что предприятие должно работать рентабельно (на рынке должно занимать 60%).

В своей модели предприятия или их отдельные подразделения, которые работают на определенном сегменте рынка Портер располагает в трех позициях в зависимости от соотношения рыночной доли и дохода на капитал или рентабельность. Те предприятия, которые занимают левую верхнюю позицию модели охватывают узкий сегмент рынка и имеющие на нем большую рентабельность, поскольку их товары и деятельность специализированные. Предприятия, которые занимают верхнюю правую позицию обладают большой рыночной долей благодаря низкой цене и высокому уровню дифференциации товаров, такие предприятия имеют высокий уровень рентабельности. Фирмы или их подразделения, занимают среднюю позицию находятся в опасном состоянии, поскольку не имеют конкретного преимущества на рынке.

Крупные фирмы, которые контролируют большую рыночную долю и небольшие специализированные фирмы или отдельные подразделения могут достичь значительного уровня рентабельности.

Исходя из общей деятельности фирм Портер предлагает три разновидности стратегии, которые могут обеспечить предприятию успех на рынке:
— лидерство в издержках или ценовое лидерство;
— стратегия концентрации или рыночные ниши;
— стратегия дифференциации.

Стратегия ценового лидерства-предприятия ориентируются на снижение издержек производства и обращения для того чтобы достичь наименьшего уровня расходов по отрасли.
Этот вариант стратегически можно реализовать за счет повышения эффективности процесса производства или экономии на масштабах производства за счет упрощения дизайна изделий. Преимущества при реализации именно этого варианта стратегии.
— предприятия с наименьшими затратами получения прибыли даже, тогда когда усиленная конкуренция и конкуренты несут убытки.
— Низкие цены производителя обеспечивают ему преимущество в торговых посредников, которые заинтересованы в низких ценах.
— Низкие затраты создают высокие входные барьеры на рынке.
— В том случае, когда на рынке появляются товары заменители лидеры по затратам имеет больше возможности для переориентации своей деятельности

Риск при реализации этой стратегии:
— конкуренты могут достичь аналогичного уровня расходов.
— концентрация внимания на затратах может привести к несвоевременного реагирования на изменения в спросе и на другие изменения внешней среды.
-в настоящее время большинство фирм работает в условиях нестабильных технологий, поэтому эта стратегия является трудным для реализации на предприятии, которое изготавливает продукцию по сложных технологиях, поскольку требует много средств на внедрение новых технологий. Кроме того предприятия, предлагает такую стратегию может оказаться в нестабильной ситуации при ликвидации бизнеса.

Стратегия концентрации заключается в том, что предприятие специализируется на одном или немногих сегментах рынка и достигает на них успеха за счет низких цен или специализацией своей деятельности. Объектами концентрации могут быть: определенные группы потребителей или определенный вид товара, или определенный географический рынок. Главное условие реализации этой стратегии определенный сегмент рынка эффект между конкурентами, которые противостоят фирме на общем рынке.

Преимущества:
— для реализации этой стратегии требуется больших финансовых ресурсов, а также крупных соразмерил предприятия.
— контролируя незначительную долю рынка предприятие может получить большие прибыли.

Риск при реализации этой стратегии:
— возможность сужение сегмента рынка, на который ориентируется предприятие;
— конкуренты могут найти в пределах сегмента на котором работает фирма, под элементы тем самым подсистемы специализации;
— разница в ценах между товарами, которые предлагают специализированные предприятия и товарами которые предлагают на общем рынке может стать настолько большим, что клиенты откажутся от услуг этого предприятия.

Стратегия дифференциации заключается в достижении предприятием определенных конкурентных преимуществ при довольны определенных нужд потребителей, а именно и преимущества в качестве товара, сервисе обслуживания, имидже фирмы.

Необходимыми условиями для реализации этой стратегии:
— наличие результатов собственных исследований и разработки фирмы или наличие средств для приобретения таких разработок;
— наличие материалов, сырья высокого качества;
— интенсивная работа с потребителями;
— наличие в штате высококлассных дизайнеров.

Преимущества:
— создается определенный имидж товара или предприятия и тем самым снижается чувствительность потребителей к цене;
— приверженность потребителей, определенные неповторимые характеристики товаров создают высокие входные барьеры на рынке;
— реализуя эту стратегию фирма может получить защиту от товара-заменителя;
— используя эту стратегию фирма может устанавливать высокие цены, что дает возможность получать значительные прибыли.

Преимущества при реализации этой стратегии:
— характеристики товара на которых основывается дифференциация могут со временем потерять свое значение в связи с изменениями ценностей потребителей;
— увеличение цены и отрывание от ценового лидера на рынке может стать очень значительным и это приведет к потере определенного количества потребителей, кроме того всегда найдутся фирмы тем самым снижая эффект от реализации этой стратегии.

Ситуационные стратегии (связанные с определенным этапом развития фирмы):
— организация нового бизнеса;
— концентрация на одном направлены предпринимательской деятельности;
— вертикальная интеграция;
— диверсификация;
— перенос капитала в другие сферы бизнеса;
— принцип деятельности или реализации предприятия.

 

К эталонной стратегии относят:
· стратегии роста интегрального это стратегии бизнеса, которые связаны с тем, что фирма развивается за счет новых структур. Фирма может осуществить интегральный рост путем приобретения собственности, или путем расширения за счет собственных ресурсов. Варианты стратегий роста интегрального:
· интеграция вперед (от производства до потребителя), реализуя этот вариант стратегии фирма растет за счет приобретения либо усиления контроля подсистем находящимися между фирмой и конечным потребителем(распределение и продажа).

Этот вариант целесообразно реализовывать если:
а). фирма работает в расширенной области;
б). система распределения и доставки продукции не удовлетворяет фирму, является ненадежной, очень дорогой;
в). если количество хороших дестрибюторов ограничена;
г). если фирма имеет кадровые и финансовые ресурсы для создания системы сбыта своей продукции;
д). если производство имеет стабильный характер;
е). если фирма знает, что действующие дистрибьюторы получили на продукцию фирмы большой прибыль и фирма желает сделать этот прибыль своим.
· интеграция назад. В этом случае фирма растет за счет приобретения либо усиления контроля над поставщиками, то есть фирма создает или дочерние структуры, которые будут заниматься поставками или будет приобретать структуры осуществляющих поставки на рынке.

Этот вариант стратегии целесообразно реализовывать если:
а) поставка сырья, материалов, комплектующих, незадовільняють требования фирмы, ненадежны или предлагают очень высокие цены на поставки.
б) количество поставщиков имела, а конкурентов;
в) фирма работает в расширенной области, фирма имеет финансы, кадровые ресурсы, необходимые для реализации производства;
г) цены на продукцию отрасли стабильные;
д)существует необходимость в более оперативном поставке ресурсов;
· горизонтальная интеграция.

Этот вариант целесообразно рассматривать, если:
а) фирма работает в расширенной отрасли или сегменте;
б) в наличии финансовых ресурсов, компетентные менеджеры для управления организацией;
— стратегии концентрированного роста. К ней относят стратегии которые связаны с изменением продукта или рынка. В случае реализации этих стратегий предприятие пытается улучшить свой продукт или начать производить свой продукт не меняя при этом отрасли. Относительно рынке фирма ищет пути улучшения своего положения на существующем рынке либо переходит на новый. Первый вариант концентрированного роста — это стратегия глубокого проникновения на рынок и расширения рыночной доли. В этом случае фирма со старым товаром стремится завоевать лучшие позиции на старом рынке. Необходимы значительные маркетинговые усилия, как правило конкурентная фирма может достичь преимущества, если будет снижать издержки производства и предлагать продукцию по ценам, ниже цен конкурента.

Это вариант стратегии целесообразно рассматривать если:
— ненасыщенные рынки продукцией или услугами этой фирмы и существует потенциальный спрос потребителей;
— экономия на масштабах производства обеспечивает конкуренту преимущества;
— темпы роста объемов продаж превышают темпы роста расходов на маркетинг.

Второй вариант концентрации роста — это стратегия развития рынка (старый товарный рынок). Фирма ищет новые рынки или сегменты рынка для продукции, что производит. Эту стратегию целесообразно реализовывать, если появляются новые каналы сбыта товаров, которые обеспечат высокое качество, надежность и благоприятные цены. Организация имеет успех в своем бизнесе, в наличии ненасыщенные, неосвоенные рынки, фирма имеет финансовые и человеческие ресурсы для расширенного ведения операций, отрасль, в которой специализируется фирма находится на стадии глобализации.
Стратегия развития товара — новый товарный рынок. Рост фирмы за счет производства нового продукта, который будет реализовываться на освоенном фирмой рынке. Эта стратегия эффективна при наличии у фирмы ряда успешных торговых марок, которые пользуются успехом, но находятся на стадии зрелости жизненного цикла. Фирма образует новые модификации товара для существующих рынков. Фирма выбирает эту стратегию когда ведет конкурентную борьбу в отрасли, развивается интенсивно и имеет довольно значительный научно-исследовательский потенциал.

Стратегии диверсифицированного роста:
— концентрическая диверсификация базируется на поиске и использовании дополнительных возможностей производства новых продуктов, которые заключаются в существующем бизнесе (или рынка, который уже освоен, или в других сторонах фирмы). Это направление стратегического развития следует рассматривать если :
а) фирма действует в отрасли, которая преобладает застой.
б) выпуск новых, возможно побочных продуктов приведет к существенному расширению основного продукта и побочные продукты принесут прибыль.
с) новые побочные продукты помогут сбалансировать колебания сбыта основного продукта.
д) фирма имеет сильную управленческую команду, которая сможет разработать эти продукты, наладить производство, сбыт.
Конгломиративная диверсификация, фирма расширяется за счет производства новых продуктов, технологически не связанные с основным бизнесом фирмы и эти продукты реализуются на новых рынках.

Эта стратегия реализуется если:
a. основной отрасли в которой работает фирма наблюдатель снижение объемов продаж и прибыли;
b. фирма имеет капитал и управленческую команду, которая может управлять фирмой в новых отраслях;
c. фирма может купить высокоэффективное предприятие, которое не связано с основной сферой деятельности;
d. существующие рынки насыщены основной продукцией.
(Риск при реализации этой стратегии заключается в том, что она может противостоять законодательству).
— стратегии горизонтальной диверсификации. В этом случае фирма ориентируется на производство технологически не с вязаным с основным видом продукции, которые бы использовали имеющиеся возможности фирмы и продавались на существующем рынке. То есть в этом случае новый продукт должен ориентироваться на потребителей и является сопутствующим для основных товаров фирмы.

Этот вариант рекомендуется использовать, если:
a. фирма ведет конкурентную борьбу, работает в отрасли с низкими темпами развития. Имеет низкий уровень прибыльности и низкие доходы;
b. Фирма имеет определенные каналы распределения и сбыта продуктов могут быть использованы для продажи традиционных потребительских, новых видов товаров;
c. Если новые продукты могут уменьшить циклические колебания продаж основных продуктов.

Совместное предприятие. Условия при выборе этой стратегии:
1) Существует проект для реализации которого необходимы объемы ресурсов, которые превышают возможности фирмы, но этот проект может принести большую прибыль, но связан со значительным риском.
2) Фирма хочет образовать в другой фирме смежно с иностранными партнерами и иностранный партнер берет на себя продвижение продукции на местный рынок.
3) Вдвое больше мелких фирм ведут борьбу с другой компанией.
Стратегии сокращения. Это стратегии реализации тогда, когда фирма нуждается в перегруппировке после долгого периода роста или в связи с необходимым повышением эффективности, когда наблюдаются спады и другие кардинальные изменения в экономике.

Виды этих стратегий:
· Стратегия сокращения расходов, используется когда организация действует не эффективно, но еще не достигла крайней точки, заключается в устранении производства нерентабельных продуктов, отказ от избыточной рабочей силы. К этой стратегии фирмы обращаются, когда на протяжении достаточно длительного времени не достигают поставленных целей: фирма является одним из самых слабых конкурентов в определенной области, характерными чертами являются низкие доходы, постоянное давление со стороны акционеров; за короткий срок фирма достигла существенных размеров и необходимой реорганизации и сокращения определенных затрат.
· Стратегия изъятие капиталовложений, этот вариант стратегии используется когда:
a. Стратегия сокращения расходов не приводит к желаемым результатам.
b. Если в составе фирмы есть несколько структурных подразделений, деятельность которых является не эффективной и от них необходимо отказаться.
c. Развитие отдельных структурных подразделений идет в разрез с общим направлением развития фирмы.
d. Фирма экстренно нуждается в финансовых ресурсах и нет других вариантов.
· Стратегия сбора урожая, заключается в отказе фирмы от долгосрочного взгляда на свой бизнес, но она не может прибыльно продать этот бизнес постепенно выходит из него, скорчує производственные запасы, персонал, реализует запасы готовой продукции.
· Стратегия ликвидации. В случае достижения критической точки (банкротства) организация ликвидируется и ее активы продаются.Невозможно принимать решение о предстоящем вариант стратегии, если нет четкого представления о состоянии предприятия и его текущую стратегию. Существуют различные подходы к определению текущего варианта стратегии по мнению известных американских ученых Томпсона и Строкленда , существует пять внешних и пять внутренних факторов которые необходимо оценить для того чтобы выяснить стратегию, которая реализуется.

Внешние факторы:
· Степень дифференциации продукции и предприятия.
· Размах деятельности предприятия и продажу или приобретение части собственности.
· Возможности на которые ориентируется предприятие в последние годы.
· Структура и направления деятельности в последнее время.
· Отношение к внешним угрозам.

Внутренние факторы:
· Цели предприятия.
· Критерии распределения ресурсов и структуры капиталовложений.
· Отношение к финансовому риску.
· Уровень и активность в сфере научно-исследовательских разработок.
· Стратегии отдельных функциональных сфер.
Эти ученые предложили матрицу выбора стратегии в зависимости от динамики роста рынка и конкурентоспособности предприятия.

Процесс выбора стратегии включает следующие основные этапы:
— осознание текущей стратегии;
— выбор портфелей бизнесов;
— выбор стратегии предприятия.
Выбор варианта стратегии осуществляется на основе анализа факторов, характеризующим состояние предприятия и с учетом результатов анализа портфеля бизнеса.

При выборе варианта стратегий учитывают:
— состояние отрасли и положение в ней предприятия, если отрасль приходит в упадок делают выбор стратегии диверсификации, если отрасль развивается может быть выбрана стратегия интеграции или стратегия концентрации.
— Цели, к которым стремится предприятие, если интенсивное развитие не является его целью, то не будет выбрана стратегия роста.
— Интересы цели в отношении высшего руководства, руководство может хотеть рисковать, а может придерживаться спокойной позиции конкурентов.
— Финансовые ресурсы предприятия, любые изменения в поведении предприятия требует финансовых затрат.
— Квалификация персонала — это ограничивающий фактор.
— Обязательства предприятия по прошлых стратегиях.
— Степень зависимости от внешней среды.

Выбранная стратегия должна соответствовать потенциалу и возможностям предприятия, кроме того, выбрать вариант стратегии должен ответственной фазе жизненного цикла отрасли, предприятия, товаров, которые выпускает предприятие. Выбранная стратегия должна иметь приемлемый степень риска.

www.kak-chto.info

Основные типы стратегий фирмы

Основные типы стратегий фирмы

1. Области выработки стратегии. Общие конкурентные стратегии

Одной из ключевых составляющих стратегического управления яв­ляется стратегия. В стратегическом управлении стратегия рассматривается как долгосрочное качественно определенное направление развития орга­низации, касающееся сферы, средств и форм ее деятельности, систе­мы взаимоотношений внутри организации, а также позиции органи­зации в окружающей среде. Если цели организации определяют то, к чему стремится организация, что она хочет получить в результате своей деятельности, то стратегия дает ответ на вопрос, каким спосо­бом, с помощью каких действий организация сумеет достичь своих целей в условиях изменяющегося и конкурентного окружения. Такое понимание стратегии исключает определенность в поведении орга­низации, так как стратегия, помогая продвигаться в сторону конеч­ного состояния, оставляет свободу выбора в изменяющейся си­туации.

Определение стратегии для фирмы принципиально зависит от конкретной ситуации, в которой находится фирма. Однако сущест­вуют некоторые общие подходы к формулированию стратегии и некоторые общие рамки, в которые вписываются стратегии

В самом общем виде стратегия — это генеральное направление действия организации, следование которо­му в долгосрочной перспективе должно привести ее к цели.

При определении стратегии фирмы руководство сталкивается с тремя основными вопросами, связанными с положением фирмы на рынке:

• какой бизнес прекратить;

• какой бизнес продолжить;

• в какой бизнес перейти.

Это значит, что стратегия концентрирует внимание и связана с тем:

• что организация делает и чего не делает;

• что более важно и что менее важно в осуществляемой организа­цией деятельности.

Как считает один из ведущих теоретиков и специалистов в облас­ти стратегического управления М. Портер, существуют три основные области выработки стратегии поведения фирмы на рынке.

Первая область связана с лидерством в минимизации издержек производства.

Данный тип стратегий связан с тем, что компания добивается самых низких издержек производства и реализации своей продукции. В результате этого она может за счет более низких цен на аналогичную продукцию добиться завоевания большей доли рынка. Фирмы, реализующие такой тип стратегии, должны иметь хорошую организацию производства и снабжения, хорошую технологию и инженерно-конструкторскую базу, а также хорошую систему распре­деления продукции, т.е., чтобы добиваться наименьших издержек, на высоком уровне должно осуществляться все то, что связано с себесто­имостью продукции. Маркетинг же при данной стратегии не развит.

Вторая область выработки стратегии связана со специализацией в производстве продукции. В этом случае фирма должна осущест­влять высокоспециализированные производство и маркетинг для того, чтобы становиться лидером в области производства своей про­дукции. Это приводит к тому, что покупатели выбирают данную марку, даже если цена и достаточно высокая. Фирмы, реализующие этот тип стратегии, должны иметь высокий потенциал для проведе­ния НИОКР, иметь прекрасных дизайнеров, прекрасную систему обеспечения высокого качества продукции, а также развитую систе­му маркетинга.

Третья область определения стратегии относится к фиксации определенного сегмента рынка и концентрации усилий фирмы на выбранном рыночном сегменте. В этом случае фирма не стремится работать на всем рынке, а работает на его четко определенном сегмен­те, досконально выясняя потребности рынка в определенного типа продукции. В данном случае фирма может стремиться к снижению издержек либо же проводить политику специализации в производст­ве продукта. Возможно и совмещение этих двух подходов. Однако совершенно обязательным для проведения стратегии третьего вида является то, что фирма должна строить свою деятельность прежде всего на анализе потребностей клиентов определенного сегмента рынка, т.е. должна в своих намерениях исходить не из потребностей рынка вообще, а из потребностей вполне определенных или даже конкретных клиентов.

2. Стратегические альтернативы. Типы стратегий

Наиболее распространенные, выверенные практикой стратегии называются базисными, Они отражают четыре раз­личных подхода к росту фирмы и связаны с изменением состояния одного или нескольких следующих элементов: продукт, рынок, от­расль, положение фирмы внутри отрасли, технология. Каждый из Данных пяти элементов может находиться в одном из двух состояний: существующее состояние или новое состояние.

Первую группу стратегий составляют так называе­мые стратегии концентрированного роста. Сюда попадают те стра­тегии, которые связаны с изменением продукта и (или) рынка и не затрагивают три других элемента. В случае следования этим страте­гиям фирма пытается улучшить свой продукт или начать произво­дить новый, не меняя при этом отрасли. Что касается рынка, то фирма ведет поиск возможностей улучшения своего положения на существующем рынке либо же перехода на новый рынок.

Конкретными типами стратегий первой группы являются сле­дующие:

• стратегия усиления позиции на рынке, при которой фирма дела­ет все, чтобы с данным продуктом на данном рынке завоевать лучшие позиции. Для реализации этой стратегии требуются большие маркетинговые усилия. Реализация этой стратегии до­пускает также осуществление так называемой «горизонтальной интеграции», при которой фирма пытается установить кон­троль над своими конкурентами;

• стратегия развития рынка, заключающаяся в поиске новых рынков для уже производимого продукта;

• стратегия развития продукта, предполагающая решение зада­чи роста за счет производства нового продукта и его реализации на уже освоенном фирмой рынке.

Вторую группу стратегий составляют страте­гии бизнеса, которые предполагают расширение фирмы путем добав­ления новых структур. Эти стратегии называются стратегиями интег­рированного роста. Обычно фирма может прибегать к осуществле­нию таких стратегий, если она находится в сильном бизнесе, не может осуществлять стратегии концентрированного роста и в то же время интегрированный рост не противоречит ее долгосрочным целям. Фирма может осуществлять интегрированный рост как путем приоб­ретения собственности, так и путем расширения изнутри. При этом в обоих случаях происходит изменение положения фирмы внутри отрасли.

Выделяются два основных типа стратегий интегрированного роста:

• стратегия обратной вертикальной интеграции, направленная на рост фирмы за счет приобретения либо же усиления контро­ля над поставщиками, а также за счет создания дочерних струк­тур, осуществляющих снабжение.

• стратегия вперед идущей вертикальной интеграции, выражаю­щаяся в росте фирмы за счет приобретения либо же усиления контроля над структурами, находящимися между фирмой и конечным потребителем, т.е. над системами распределения и продажи. Данный тип интеграции выгоден в тех случаях, когда посреднические услуги очень расширяются или когда фирма не может найти посредников с качественным уровнем работы. Третьей группой стратегий развития бизнеса являют­ся стратегии диверсифицированного роста. Эти стратегии реализу­ются в том случае, если фирмы дальше не могут развиваться на данном рынке с данным продуктом в рамках данной отрасли. Стратегиями данного типа являются следующие:

* стратегия центрированной диверсификации, базирующаяся на поиске и использовании заключенных в существующем бизнесе дополнительных возможностей для производства новых про­дуктов. При этом существующее производство остается в цент­ре бизнеса, а новое возникает, исходя из тех возможностей, которые заключены в освоенном рынке, используемой техноло­гии либо же в других сильных сторонах функционирования фирмы;

* стратегия горизонтальной диверсификации, предполагающая поиск возможностей роста на существующем рынке за счет новой продукции, требующей новой технологии, отличной от используемой. При данной стратегии фирма должна ориенти­роваться на производство таких технологически не связанных продуктов, которые бы использовали уже имеющиеся возмож­ности фирмы, например в области поставок. Так как новый продукт должен быть ориентирован на потребителя основного продукта, то по своим качествам он должен быть сопутствую­щим уже производимому продукту. Важным условием реализа­ции данной стратегии является предварительная оценка фир­мой собственной компетентности в производстве нового про­дукта;

* стратегия конгломеративной диверсификации, состоящая в том, что фирма расширяется за счет производства технологи­чески не связанных с уже производимыми новых продуктов, которые реализуются на новых рынках. Это одна из самых слож­ных для реализации стратегий развития, так как ее успешное осуществление зависит от многих факторов, в частности, от компетентности имеющегося персонала, и в особенности менед­жеров, сезонности в жизни рынка, наличия необходимых сумм денег и т.п.

Четвертым типом стратегий развития бизнеса явля­ются стратегии сокращения. Данные стратегии реализуются тогда когда фирма нуждается в перегруппировке сил после длительного периода роста или в связи с необходимостью повышения эффектив­ности, когда наблюдаются спады и кардинальные изменения в эконо­мике, такие, как, например, структурная перестройка и т.п. В этих случаях фирмы прибегают к использованию стратегий целенаправ­ленного и спланированного сокращения. Реализация данных страте­гий зачастую проходит не безболезненно для фирмы. Однако необ­ходимо четко осознавать, что это такие же стратегии развития фирмы, как и рассмотренные стратегии роста, и при определенных обстоятельствах их невозможно избежать. Более того, в определен­ных обстоятельствах это единственно возможные стратегии обнов­ления бизнеса, так как в подавляющем большинстве случаев обнов­ление и всеобщее ускорение — взаимоисключающие процессы раз­вития бизнеса.

mirznanii.com

Разработка стратегии компании — Уровни стратегии

Страница 7 из 13

Уровни стратегии.

Существует две точки зрения относительно того, кто и на каком уровне должен разрабатывать стратегию. Первая точка зрения следующая: поскольку разработка стратегии предполагает целепо­лагание, то она проводится на верхнем уровне управления организацией. Вторая точка зрения связана с так называемой «стратегической пирамидой», отражающей распределение ответственности по разработке стратегии по нескольким уровням, число которых колеблется от трех до четырех. Несо­гласованность названных точек зрения кажущаяся, так как стратегия организации, корпорации действительно должна разрабатываться ее руководством, а стратегии более низкого уровня – уже на ее основе. Кроме того, если речь идет о небольшой или средней организации – эти позиции смы­каются, так как нет необходимости обсуждать разделение труда при разработке стратегии. В этом случае весь комплекс действий реально может быть выполнен руководством организации или под контролем руководства.

При рассмотрении стратегической пирамиды есть смысл рассматривать две ситуации: узкопро­фильная (недиверсифицированная) компания и диверсифицированная компания.

В диверсифицированной компании обычно выделяют четыре уровня стратегии: корпоративную, деловую, функциональную и операционную. В недиверсифицированной (узкопрофильной компании) – три уровня: деловую, функциональную и операционную. Корпоративная стратегия — это стратегия деятельности компании в целом по всем сферам ее деятельности. Деловая стратегия – это стратегия компании в отношении каждого вида ее деятельности. Функциональная стратегия – стратегия по каждому функциональному направлению определенного вида деятельности. Операционная стратегия – это стратегия, определяющая принципы управления звеньями организационной струк­туры, такими как заводы, отделы продаж, центры распространения и решения стратегически важных оперативных задач, таких как закупка, управление запасами, транспортировка, реклама и пр.

Формирование стратегии – процесс разработки корпоративной, деловой, функциональной и операционной стратегий компании.

Уровень разработки стратегии – уровень иерархии, отвечающий за разрешение стратегиче­ских проблем.

Если проблемы связаны с корпорацией в целом, то они соответственно адресуются на верх­ний уровень, а значит, речь идет о корпоративной стратегии.

Разработка корпоративной стратегии – действия по диверсификации, улучшению общих пока­зателей в сферах деятельности, поиск синергического эффекта, создание инвестиционных приоритетов.

Рассмотрим кратко названные составляющие.

1. Действия в области диверсификации. Прежде всего, это определение сферы деятельности, отраслей промышленности, в которых компания будет действовать, и характера диверсификации (открытие новых предприятий, приобретение существующих; узкая или широкая диверсификация; родственная или непрофильная диверсификация и т.д.).

2. Действия, связанные с улучшением общих показателей работы в тех отраслях, где уже дей­ствует компания. Это касается усиления конкурентных позиций и доходности в долгосрочной перспективе, оказание помощи дочерним структурам. Задача, как правило, включает быстрый рост большинства перспективных направлений, восстановление деловой активности низкоприбыльных, но перспективных направлений, отказ от тех направлений, которые непривлекательны или не соот­ветствуют долгосрочным планам.

3. Поиск путей получения синергетического эффекта среди родственных подразделений и исполь­зование его для создания конкурентных преимуществ. Если компания расширяет свою деятельность, стремясь обеспечить согласованность, преемственность технологий, каналов сбыта, покупателей и т.д., то тем самым она обеспечивает себе определенные конкурентные преимущества перед компаниями, переключающимися на абсолютно новые технологии, сегменты, так как в этом случае труднее пере­давать навыки, опыт, совместно использовать производственные мощности, снижать издержки.

Таким образом, синергический эффект – получение конкурентных преимуществ за счет объе­динения двух или большего числа предприятий или родственных хозяйственных подразделений. Синергизм – комбинированное воздействие двух или более факторов, характеризующееся тем, что их совместное действие значительно превышает эффект каждого компонента в отдельности.

4. Обеспечение инвестиционных приоритетов и перемещение ресурсов компании в наиболее перспективные отрасли. Сферы деятельности диверсифицированной компании различаются степенью прибыльности, привлекательности и рядом других параметров. Формирование инвестицион­ных приоритетов позволяет ограничивать средства, направляемые в непро­дуктивные производства, что обеспечивает возможность финансирования новых направлений, предприятий. Организация стра­тегического управления напрямую зависит от масштаба, структуры и положения на рынке той или иной компании. Так, в диверсифицированной корпорации стратегии разрабатываются на четырех организационных уровнях:

• корпоративная стратегия для компании в целом;

• деловая стратегия для каждого отдельного вида деятельности;

• операционная стратегия для основных структурных единиц – дочерних фирм, представительств, филиалов, отдельных предприятий и т.п.;

• функциональная стратегия для каждого направления определенной сферы деятельности.

Корпоративная стратегия является общим планом управления для диверсифицированной компании, распространяется на всю компанию, охватывая все направления ее деятельности. Она состоит из действий, предпринимаемых для утверждения своих позиций в различных отраслях деятельности, и подходов, используемых для управления делами компании.

Разработка корпоративной стратегии для диверсифицированной фирмы предусматривает ряд этапов.

1. Действия по достижению диверсификации. Первая проблема диверсификации – определение сферы деятельности, в частности, в каких отраслях будет действовать компания и каким образом – путем открытия новой компании или приобретения существующей (устойчивого лидера, вновь образованной компании, проблемной фирмы, но с хорошими потенциальными возможностями). Данный аспект корпоративной стратегии определяет, будет ли диверсификация ограничиваться несколькими отраслями или распространится на многие, что и будет определять позицию компании в каждой из целевых отраслей.

2. Шаги по улучшению общих показателей работы в отраслях, где уже действует фирма. По мере утверждения позиции компании в выбранных отраслях корпоративная стратегия концентри­руется на путях улучшения работы во всех сферах деятельности компании. Решения должны быть приняты в отношении усиления конкурентных позиций в долгосрочной перспективе и доходности предприятий, в которые вложены средства. Материнские компании могут помочь дочерним фирмам быть более успешными, финансируя дополнительные мощности и мероприятия по повышению эффективности производства, предоставляя недостающие управленческие технологии и ноу-хау, приобретая другую компанию, действующую в той же отрасли, и объединяя два направления в одно, более эффективное, и/или приобретая компанию, которая уже имеет сильные позиции на рынке.

Общий план управления диверсифицированной компании обычно включает ориентацию на стратегию быстрого роста большинства наиболее перспективных предприятий, обеспечение нор­мального функционирования основных сфер деятельности, проведение мероприятий по поддержанию и восстановлению деловой активности на низкоприбыльных, но перспективных направлениях, отказ от непривлекательных или не соответствующих долгосрочным планам корпорации сфер бизнеса.

3. Нахождение путей получения синергического эффекта среди родственных хозяйственных подразделений и превращение его в конкурентное преимущество. Расширяя свою деятельность в бизнес с похожими технологиями, аналогичным характером работы и каналами сбыта, с теми же покупателями или другими похожими условиями, компания достигает преимущества перед фирмой, переключающейся на абсолютно новую для нее деятельность в несвязанных отраслях.

При родственной диверсификации компания имеет возможность передавать опыт, совместно использовать мощности, тем самым снижая общие издержки, повышая конкурентоспособность некоторых изделий компании, улучшая возможности определенных подразделений, которые могут обеспечить конкурентное преимущество. Чем сильнее связь между различными направлениями деятельности компании, тем больше возможности для совместных усилий и достижения конку­рентных преимуществ.

Конечно, связанную диверсификацию привлекательной делают совместные усилия, что позво­ляет достичь таких результатов работы (синергического стратегического соответствия среди родственных хозяйственных подразделений), которые недостижимы при независимой работе каждого подразде­ления. Такой аспект стратегии еще раз доказывает, что связанная диверсификация является эффек­тивным средством улучшения показателей работы корпорации и, следовательно, повышения доходов акционеров.

4. Создание инвестиционных приоритетов и перелив ресурсов корпорации в наиболее перспек­тивные области. Различные сферы деятельности диверсифицированной компании отличаются друг от друга с точки зрения инвестирования дополнительных средств. Руководителю компании необ­ходимо ранжировать привлекательность инвестирования в различные сферы деятельности для распределения средств в наиболее перспективные направления. Корпоративная стратегия может включать разнообразные хозяйственные подразделения, например, постоянно имеющие низкую прибыль или находящиеся в непривлекательных отраслях. Ограничение свободы на инвестирование в непродуктивное производство позволяет передислоцировать средства в наиболее перспективные хозяйственные подразделения или выделить их на финансирование приобретения новых привлека­тельных со всех точек зрения компаний.

Корпоративная стратегия создается руководителями высшего звена, которые несут основную ответственность за анализ сообщений и рекомендаций, поступающих от руководителей более низкого звена управления. Руководители ключевых производств также могут принимать участие в разработке стратегии компании, особенно если это касается возглавляемого ими производства. Важнейшие стратегические решения рассматриваются и принимаются советом директоров корпорации.

Термином «бизнес-стратегия» обозначают план управления отдельной сферой деятельности компании. Бизнес-стратегия состоит из подходов и направлений, разрабатываемых руководством с целью достижения наилучших показателей работы в одной конкретной сфере деятельности.

Для отдельной компании, занимающейся одним видом бизнеса, корпоративная и деловая стратегии совпадают, так как стратегия компании разрабатывается для одного-единственного вида деятельности. Различие между корпоративной и деловой стратегией существует только в диверси­фицированной компании.

Деловая стратегия нацелена на установление и укрепление долгосрочной конкурентоспособной позиции компании на рынке. Для достижения этой цели деловая стратегия разрабатывается по следующим основным направлениям.

1. Реагирование на изменения, происходящие в данной отрасли, в экономике в целом, в поли­тике и в других значимых сферах.

2. Разработка конкурентоспособных мер и действий, рыночных подходов, которые могут обес­печить прочное преимущество перед конкурентами.

3. Объединение стратегических инициатив функциональных отделов.

4. Решение конкретных стратегических проблем, актуальных в данный момент.

Операционная стратегия относится к еще более конкретным стратегическим инициативам и подходам в руководстве ключевыми оперативными единицами (заводами, отделами продаж, цен­трами распределения) при решении ежедневных оперативных задач, имеющих стратегическую важность (рекламные кампании, закупка сырья, управление запасами, профилактический ремонт, транспор­тировка).

Операционные стратегии, несмотря на меньший масштаб по сравнению со стратегиями более высокого уровня, дополняют и завершают общий бизнес-план работы компании. Главная ответст­венность за разработку операционных стратегий ложится на руководителей среднего звена, пред­ложения которых должны быть рассмотрены и приняты вышестоящим руководством.

Несмотря на то, что операционная стратегия является основанием пирамиды разработки стра­тегии корпорации, ее важность не должна быть принижена. Например, провал одного завода при реализации стратегических задач по достижению заданного объема производства, уровня себестои­мости продукции и качества может снизить показатели всей компании по продажам и получению прибыли и внести сумятицу в общие стратегические действия по созданию положительного образа фирмы в глазах клиентов. Нельзя принижать важность стратегических действий, принимаемых на том или ином управленческом уровне.

Менеджеры среднего звена управления – составная часть команды по разработке стратегии корпорации. Поэтому многие производственные звенья имеют стратегически важные для всей кор­порации задачи. Необходимо иметь стратегические планы на местах, чтобы достичь цели всей компании. Региональному менеджеру необходима стратегия, адаптированная к особенностям ситуа­ции в регионе и стоящим перед ним целям. Менеджеру по производству нужна стратегия, взаимосвя­занная с целями предприятия, сформулированными в рамках общего плана действий, и с любыми стратегически близкими проблемами, которые существуют на предприятии. Менеджеру по рекламе необходима стратегия, обеспечивающая максимальную аудиторию для проведения рекламных меро­приятий, но в рамках заданного бюджета.

Функциональная стратегия включает следующие разновидности: товарную; ценообразования; взаимодействия фирмы с рынками производственных ресурсов; поведения фирмы на рынках денег и ценных бумаг; снижения трансакционных издержек; внешнеэкономической деятельности; снижения производственных издержек; инвестиционной деятельности фирмы; стимулирования персонала; предотвращения несостоятельности (банкротства).

Товарная стратегия фирмы вырабатывает правила и приемы исследования и формирования потенциальных рынков товаров и услуг, отвечающих миссии фирмы. Она определяет методы поиска наиболее предпочтительных для фирмы стратегических зон хозяйствования, обеспечивающих внеш­нюю гибкость фирмы.

Главными задачами товарной стратегии являются:

• увязка перспективных задач (миссии) фирмы с потенциальными возможностями рынка и ресур­сами фирмы, которыми она сможет располагать в стратегической перспективе;

• анализ жизненных циклов спроса (технологии) товара;

• разработка правил формирования товарного ассортимента, обеспечивающих конкурентное преимущество фирмы и на этой основе максимизацию экономической прибыли в долговременной перспективе.

Товарная стратегия фирмы является базой для планирования перспективных НИОКР, кадровой и инвестиционной политики. На основе товарной стратегии вырабатываются решения, принимаемые в рамках других составляющих стратегии, с которыми товарная стратегия находится в диалекти­ческой взаимосвязи.

Основой стратегии ценообразования являются: выработка правил выбора ценовой политики, поведения фирмы в зависимости от конъюнктуры рынка, приемов ценовой конкуренции, приемов мониторинга ситуаций, складывающихся под воздействием факторов на рынках производства, ценных бумаг и на валютных рынках, и изменение в зависимости от этих ситуаций принципов цено­образования, мониторинга процессов изменения спроса и предложения, методов оценки ценовой эластичности спроса, принципов учета влияния макроэкономических и микроэкономических факторов на процессы ценообразования.

Стратегия ценообразования должна ответить на вопрос, как должна вести себя фирма в тех или иных сегментах рынка, чтобы с помощью эффективной ценовой политики привлечь покупа­телей к своим товарам, сформировать устойчивые потребительские предпочтения и приверженность потенциальных покупателей марке фирмы.

Стратегия взаимодействия фирмы с рынками производственных ресурсов представляет собой набор принципиальных положений, позволяющих эффективно распределять ресурсы и на этой основе выбирать наиболее предпочтительных поставщиков производственных ресурсов. Эта составляющая экономической стратегии должна базироваться на исследовании факторов, определяющих спрос на ресурсы со стороны фирмы. Она тесно связана со стратегией снижения производственных издержек.

Стратегия поведения фирмы на рынках денег и ценных бумаг заключается в выработке правил мобилизации дополнительных финансовых ресурсов, направляемых как в инвестиции, так и для решения текущих финансовых задач. В рамках данной стратегии вырабатываются правила и приемы мониторинга этих рынков, постоянного слежения за динамикой конъюнктуры и выбора предпочтительных форм и условий получения кредитов, моментов приобретения или продажи ценных бумаг, выбора разновидностей ценных бумаг, в наибольшей мере отвечающих стратегиче­ским целям фирмы, выбора наиболее надежных эмитентов ценных бумаг. Эта составляющая эконо­ми­ческой стратегии воплощается в портфеле ценных бумаг фирмы.

Стратегия снижения трансакционных издержек заключается в том, чтобы вырабатывать такой регламент процесса подготовки и заключения различных рыночных трансакций (соглашений, кон­трактов, договоров и др.), который позволял бы избегать неоправданных дорогостоящих команди­ровок, путешествий сотрудников, сбора и обработки ненадежной, недостоверной информации. Она должна предотвращать юридические казусы, способствующие «ничтожности» заключаемых соглашений и сделок. Такая стратегия должна вырабатывать приемы выбора предпочтительных заказчиков (клиентов) фирмы, приемы изучения потенциальных конкурентов, формирования у потен­циальных партнеров устойчивой привязанности к фирме, постоянного стремления к сотрудничеству с ней. Важнейшая задача – формирование баз данных о потенциальных партнерах по трансакциям.

Стратегия внешнеэкономической деятельности фирмы обеспечивает выработку правил и приемов поведения фирмы на внешнем рынке, как в роли экспортера, так и импортера товаров и услуг. Она определяет принципы осуществления экспортно-импортных операций с учетом действующего в стране и за ее пределами законодательства. При выборе стратегии экспорта фирма учитывает свой экспортный потенциал, выбирает рынки, определяет стратегические цели экспорта, вырабатывает тактику, распределяет ресурсы по формам экспортной деятельности. Основу импортной стратегии (стратегии импорта) составляют исследование цен и качества поставляемых товаров, определение сроков и качества обслуживания, технологического уровня импортируемых товаров и др.

Стратегия снижения производственных издержек направлена на обеспечение конкурентного преимущества за счет снижения затрат. Стратегия должна вырабатывать приемы достижения низкой стоимости продукции и захвата на этой основе лидерства на «центральном ринге» конкурентной борьбы. Она должна вырабатывать принципы регулирования процесса формирования затрат как за счет факторов производства, так и за счет стратегического анализа издержек по всей «цепочке» нарастания затрат – от начала производства до продвижения товаров на рынок к потенциальному потребителю.

Стратегия инвестиционной деятельности фирмы в общепринятом понимании – это стратегия формирования «инвестиционного портфеля», т.е. совокупности ценных бумаг, принадлежащих юридическому или физическому лицу. «Портфель» (инвестиционный) представляет собой набор акций, облигаций с различной степенью обеспечения и риска, а также бумаг с фиксированными гарантированными доходами. Данный подход к определению понятия инвестиционной стратегии применим к инвесторам – лицам, вкладывающим свои капиталы в другие предприятия с целью получения дохода. В нашем случае речь идет об инвестициях фирмы в собственную материально-техническую базу или в товарно-материальные запасы.

Поэтому под инвестиционной стратегией, или стратегией инвестиционной деятельности фирмы, мы понимаем выбор методов (направлений) поддержания материально-технической базы и товарно-материальных запасов фирмы на уровне, обеспечивающем постоянное приращение ее конкурент­ного статуса. Это означает, что при выработке инвестиционной стратегии необходимо определить наиболее предпочтительную форму воспроизводства: техническое перевооружение, модернизацию, реконструкцию, предпочтительные периодичности воспроизводственных циклов и других харак­теристик этих процессов.

Стратегия стимулирования персонала фирмы – разработка систем стимулирования работ­ников фирмы, ориентированных на достижение стратегических целей фирмы. Основу этих систем должны составлять стимулы, побуждающие работников при выработке стратегических решений руководствоваться не сиюминутными, а долговременными интересами фирмы. Система стратеги­ческого стимулирования должна создавать «мотивационное поле», под воздействием которого возбуждается заинтересованность персонала фирмы в эффективном, высококачественном и свое­временном удовлетворении требований рынка. Эта система должна быть ориентирована на нужды, потребности и запросы потенциальных клиентов фирмы; стимулы должны быть увязаны с конеч­ными результатами деятельности фирмы по выполнению ее миссии в стратегической перспективе.

Стратегия предотвращения несостоятельности (банкротства) фирмы является по существу обобщением всех составляющих экономической стратегии. Ее главная задача – раннее обнаружение кризисных тенденций, так называемых слабых сигналов, предвещающих возможность кризисных явлений, и выработка мер, противодействующих этим явлениям.

Важно отличать стратегию и тактику предотвращения банкротства. Если тактика ориентирована на фактическое финансовое состояние фирмы в текущий период ее деятельности и оценку на этой основе вероятности наступления банкротства в ближайшем времени, то стратегия должна исходить из прогнозов возможных последствий тех или иных стратегических долговременных решений. Поэтому важнейшей функцией стратегии предотвращения банкротства фирмы является прогнози­рование таких последствий на самых начальных этапах существования фирмы – с момента выбора ее миссии.

Следовательно, стратегия предотвращения банкротства должна определять методы выбора стра­тегических решений, принимаемых в рамках всех составляющих стратегии фирмы.



libsib.ru

Разработка стратегии компании — Виды стратегий

Страница 6 из 13

Виды стратегий.

Определение стратегии для фирмы принципиально зависит от конкретной ситуации, в которой фирма находится. Однако существуют некоторые общие подходы к формулированию стратегии и некоторые общие рамки, в которые вписываются стратегии.

При определении стратегии фирмы руководство сталкивается с тремя основными вопросами, связанными с положением фирмы на рынке: какой бизнес прекратить; какой бизнес продолжить; в какой бизнес перейти. Это значит, что стратегия концентрирует внимание на том, что организация делает и чего не делает; что более и менее важно в деятельности, осуществляемой организацией. По мнению одного из ведущих теоретиков и специалистов в области стратегического управления М. Портера, существуют три основные области выработки стратегии поведения фирмы на рынке.

Первая область связана с лидерством в минимизации издержек производства. Данный тип стратегии предполагает, что компания добивается самых низких издержек производства и реали­зации своей продукции, в результате чего может за счет более низких цен на аналогичную продук­цию добиться завоевания большей доли рынка. Фирмы, реализующие такой тип стратегии, должны иметь хорошие: организацию производства и снабжения; технологию и инженерно-конструкторскую базу; систему распределения продукции. Таким образом, чтобы добиваться наименьших издержек, на высоком уровне должно осуществляться все то, что связано с себестоимостью продукции. Что касается маркетинга, то он при данной стратегии не должен быть высоко развит.

Эта базовая стратегия опирается на производительность и обычно связана с существованием эффекта опыта. Она подразумевает тщательный контроль за постоянными расходами, инвестиции в производство, направленные на реализацию эффекта опыта, тщательную проработку конструкции новых товаров, пониженные сбытовые и рекламные издержки. В центре внимания всей стратегии – низкие издержки по сравнению с конкурентами.

Преимущество в отношении издержек создает эффективную защиту против конкурентных сил:

• фирма способна противостоять своим прямым конкурентам даже в случае ценовой войны и в состоянии получать прибыль при цене, минимально допустимой для конкурентов;

• сильные клиенты не могут добиться снижения цены ниже уровня, приемлемого для наибо­лее сильного конкурента;

• низкие издержки обеспечивают защиту против сильных поставщиков, так как дают фирме большую гибкость в случае повышения цен на комплектующие и материалы;

• низкие издержки создают барьер для входа новых конкурентов и одновременно хорошую защиту против товаров-заменителей.

Таким образом, лидерство за счет экономии на издержках дает надежную защиту потому, что первыми действие конкурентной борьбы испытывают на себе наименее эффективные фирмы.

Вторая область выработки стратегии связана со специализацией в производстве продукции. В этом случае фирма должна осуществлять высокоспециализированное производство и маркетинг для того, чтобы становиться лидером в области производства своей продукции. Это приводит к тому, что покупатели выбирают данную марку даже при достаточно высокой цене. Фирмы, реали­зующие этот тип стратегии, должны иметь: высокий потенциал для проведения НИОКР; высоко­классных дизайнеров; прекрасную систему обеспечения высокого качества продукции, а также развитую систему маркетинга.

Цель данной стратегии состоит в лучшем удовлетворении потребностей выбранного целевого сегмента, чем у конкурентов. Такая стратегия может опираться как на дифференциацию, так и на лидерство по издержкам, либо на то и на другое, но только в рамках целевого сегмента.

Например, изготовитель красок решает иметь дело только с профессиональными художниками, отказавшись от рядовых покупателей, от строительной, автомобильной и других отраслей.

В автомобильной промышленности фирма «Мерседес» обращается только к узкому сегменту самых богатых покупателей, который она удовлетворяет лучше, чем другие фирмы.

Стратегия специализации позволяет добиться высокой доли рынка в целевом сегменте, но всегда ведет к малой доле рынка в целом.

Третья область определения стратегии относится к фиксации определенного сегмента рынка и концентрации усилий фирмы на выбранном рыночном сегменте. В этом случае фирма не стремится работать на всем рынке, а работает на его четко определенном сегменте, досконально выясняя потребности рынка в продукции определенного типа. Фирма может стремиться к снижению издер­жек либо проводить политику специализации в производстве продукта. Возможно и совмещение обоих подходов. Однако совершенно обязательным для проведения стратегии третьего вида является то, что фирма должна строить свою деятельность прежде всего на анализе потребностей клиентов определенного сегмента рынка, т.е. она должна в своих намерениях исходить не из потребностей рынка вообще, а из потребностей вполне определенных или даже конкретных клиентов.

Целью подобных стратегий является придание товару отличительных свойств, важных для покупателей, которые отличают товар данной фирмы от предложенного конкурентами. Фирма стре­мится создать ситуацию монополистической конкуренции, в которой она благодаря своим отли­чительным особенностям обладает значительной рыночной силой.

Как было показано ранее, дифференциация может принимать различные формы: имидж марки; признанное технологическое совершенство; внешний вид; послепродажный сервис. Дифференциация как лидерство по издержкам защищает фирму от пяти конкурентных сил, но совершенно иным способом:

• по отношению к прямым конкурентам дифференциация снижает заменяемость товара, уси­ли­вает приверженность марке, уменьшает чувствительность к цене и тем самым повышает рента­бельность;

• приверженность клиентов ослабляет их давление на фирму и затрудняет приход на рынок новых конкурентов;

• повышенная рентабельность увеличивает устойчивость к возможному росту издержек в резуль­тате действий сильного поставщика;

• отличительные свойства товара и завоеванная приверженность клиентов защищают фирму и от товаров-заменителей.

Несмотря на то, что наличие отличительных качеств требует, как правило, более высоких издер­жек, успешная дифференциация позволяет фирме добиться большей рентабельности за счет того, что рынок готов принять более высокую цену. Стратегия данного типа не всегда совместима с целью завоевания большой доли рынка, поскольку большинство покупателей может быть не склонно платить повышенную цену даже за превосходный товар.

Стратегии дифференциации обычно требуют значительных инвестиций в операционный мар­кетинг и особенно в рекламу с целью извещения рынка о заявляемых отличительных особенностях товара.

Рассмотрим наиболее распространенные, апробированные практикой и достаточно широко освещенные виды стратегий фирм, которые иногда называют базисными, или эталонными. Они отражают четыре различных подхода к росту фирмы и связаны с изменением состояния одного или нескольких элементов: продукт; рынок; отрасль; положение фирмы внутри отрасли; технология. Каждый из данных пяти элементов может находиться в одном из двух состояний – существующем или новом. Например, в отношении продукта это может быть решение производить тот же продукт либо переходить к производству нового продукта.

Первую группу эталонных стратегий составляют так называемые стратегии концентрирован­ного роста. Сюда попадают те стратегии, которые связаны с изменением продукта и (или) рынка и не затрагивают три других элемента. В случае следования этим стратегиям фирма пытается улучшить свой продукт или начать производить новый, не меняя при этом отрасли. Что касается рынка, то фирма ведет поиск возможностей улучшения своего положения на существующем рынке либо перехода на новый рынок.

Конкретными типами стратегий первой группы являются:

• стратегия усиления позиций на рынке, при которой фирма делает все, чтобы с данным про­дуктом на данном рынке завоевать лучшие позиции. Этот тип стратегии требует для реализации больших маркетинговых усилий. Возможны также попытки осуществления так называемой гори­зонтальной интеграции, при которой фирма пытается установить контроль над своими конкурентами;

• стратегия развития рынка, заключающаяся в поиске новых рынков для уже производимого продукта. Эта стратегия имеет целью рост объема продаж путем внедрения имеющихся товаров на новые рынки. Здесь также имеется ряд альтернатив:

– новые сегменты: адресоваться к новым сегментам на том же региональном рынке, например предложив товар промышленного назначения потребительскому рынку, изменив позиционирование товара, продавать его другой группе покупателей, предложив товар в другом секторе промышлен­ности;

– новые каналы сбыта: ввести товар в другую сеть, заметно отличающуюся от имеющихся, например сбывая напитки в местах работы (в конторах, на заводах, в школах), продавая мебель сетям отелей, используя каналы нулевого уровня, создавая сеть франшиз в дополнение к имеющейся сбытовой сети;

– территориальная экспансия: внедриться в другие регионы страны или в другие страны, например поставляя товары на другие рынки через местных агентов или торговые фирмы, создавая сбытовую сеть из эксклюзивных дистрибьюторов, приобретая иностранную фирму, действующую в том же секторе.

Стратегии развития рынков опираются в основном на систему сбыта и агрессивную политику в области маркетинга;

• стратегия развития продукта предполагает решение задачи роста за счет производства нового продукта, который будет реализовываться на рынке, освоенном фирмой. Она направлена на рост продаж за счет разработки улучшенных или новых товаров, ориентированных на рынки, где дей­ствует фирма. Имеются следующие возможности:

– добавление характеристик: увеличить число функций или характеристик товара и за счет этого расширить рынок. Например: повысить универсальность товара за счет новых функций; повы­сить социальную или эмоциональную ценность утилитарного товара; повысить безопасность или удобство пользования товаром;

– разработка новых моделей или вариантов товара с различным уровнем качества. Например: выпустить товар в новых расфасовках; увеличить набор вкусов, запахов, окраски; предложить тот же товар в различных формах и составах;

– обновление однородной группы товаров: восстановить конкурентоспособность устаревших товаров путем их замены на товары, улучшенные функционально или технологически. Например: внедрить новое поколение более мощных моделей; внедрить экологически чистые модификации товаров; улучшить эстетические свойства товаров;

– улучшение качества: улучшить выполнение товаром своих функций. Например: определить набор свойств, который устраивает различные группы покупателей; установить четкие нормы качества по каждому свойству; реализовать программу полного контроля качества;

– расширение гаммы товаров: дополнить или расширить существующую гамму товаров, исполь­зуя внешние средства. Например: приобрести фирму, выпускающую дополняющие товары; заключить контракт с поставщиками товаров и перепродавать их под своей маркой; создать совместное пред­приятие для разработки и производства нового товара;

– рационализация ассортимента товаров: модифицировать гамму товаров, чтобы снизить издержки производства или сбыта. Например: стандартизировать гамму товаров; не выпускать второстепенные или низкорентабельные товары; модифицировать концепцию товара.

Главным инструментом данной группы стратегий роста является товарная политика и анализ сегментации.

Ко второй группе эталонных стратегий относятся стратегии бизнеса, связанные с расширением фирмы путем добавления новых структур. Эти стратегии называются стратегиями интегрированного роста. Обычно фирма может прибегать к осуществлению таких стратегий, если она находится в сильном бизнесе, не может реализовать стратегии концентрированного роста и в то же время инте­грированный рост не противоречит ее долгосрочным целям. Фирма может осуществлять интегри­рованный рост как путем приобретения собственности, так и путем расширения изнутри. При этом в обоих случаях происходит изменение положения фирмы внутри отрасли.

Выделяются два основных типа стратегий интегрированного роста.

1. Стратегия обратной вертикальной интеграции, направленная на рост фирмы за счет приоб­ретения либо усиления контроля над поставщиками. Фирма может либо создавать дочерние струк­туры, осуществляющие снабжение, либо приобретать компании, уже осуществляющие снабжение. Реализация стратегии обратной вертикальной интеграции может дать фирме благоприятные резуль­таты, связанные с тем, что уменьшится зависимость от колебаний цен на комплектующие и запросов поставщиков. Более того, поставки как центр расходов для фирмы могут превратиться в случае обратной вертикальной интеграции в центр доходов. Данная стратегия используется для того, чтобы стабилизировать или защитить стратегически важный источник снабжения. Иногда такая интеграция необходима, поскольку поставщики не обладают ресурсами или ноу-хау, чтобы выпус­кать детали или материалы, требующиеся фирме. Еще одной целью может быть доступ к новой технологии, необходимой для успеха базовой деятельности. Многие производители компьютеров интегрировались с изготовителями полупроводниковых компонентов, чтобы овладеть базовой для них технологией.

2. Стратегия «вперед» идущей вертикальной интеграции выражается в росте фирмы за счет приобретения либо усиления контроля над структурами, находящимися между фирмой и конечным потребителем, а именно: системами распределения и продажи. Данный тип интеграции выгоден, когда посреднические услуги расширяются или когда фирма не может найти посредников с каче­ственным уровнем работы.

Мотивацией в этом случае является обеспечение контроля над выходными каналами. Для фирмы, выпускающей потребительские товары, речь может идти о контроле над сбытом через франшизную сеть, эксклюзивные контракты или о создании собственных магазинов типа сети фирм. На промышленных рынках главная цель заключается в контроле за развитием последующих звеньев промышленной цепочки, которые снабжаются фирмой. Вот почему некоторые базовые отрасли активно участвуют в развитии фирм, осуществляющих дальнейшее преобразование их продукции.

В некоторых случаях интеграция «вперед» осуществляется просто для того, чтобы лучше знать пользователей своей продукции. В этом случае фирма создает филиал, в задачу которого входит понимание проблем клиентов с целью более полного удовлетворения их потребностей.

Третьей группой эталонных стратегий бизнеса являются стратегии диверсифицированного роста, реализуемые в том случае, если фирмы дальше не могут развиваться на данном рынке с данным продуктом в рамках данной отрасли. Основные стратегии диверсифицированного роста.

1. Стратегия концентрической диверсификации базируется на поиске и использовании допол­нительных возможностей производства новых продуктов, которые заключены в существующем бизнесе, т.е. действующее производство остается в центре бизнеса, а новое возникает исходя из тех возможностей, которые заключены в освоенном рынке, используемой технологии либо в других сильных сторонах функционирования фирмы. Такими возможностями, например, могут быть воз­можности используемой специализированной системы распределения.

При реализации этой стратегии фирма выходит за рамки промышленной цепочки, внутри которой она действовала, и ищет новые виды деятельности, дополняющие существующие в плане техноло­гическом и/или коммерческом. Цель состоит в том, чтобы добиться эффекта синергии и расширить потенциальный рынок фирмы.

2. Стратегия горизонтальной диверсификации предполагает поиск возможностей развития фирмы на существующем рынке за счет новой продукции, требующей новой технологии, отличной от используемой. При данной стратегии фирма должна ориентироваться на производство таких техно­логически не связанных продуктов, которые бы использовали уже имеющиеся возможности фирмы, например в области поставок.

Поскольку новый продукт должен быть ориентирован на потребителя основного продукта, то по своим качествам он должен быть сопутствующим уже производимому продукту. Важным усло­вием реализации данной стратегии является предварительная оценка фирмой собственной компе­тентности в производстве нового продукта.

3. Стратегия конгломеративной диверсификации состоит в том, что фирма расширяется за счет производства новых продуктов, технологически не связанных с уже производимыми, которые реализуются на новых рынках. Это одна из самых сложных для реализации стратегий развития, так как ее успешное осуществление зависит от многих факторов, в частности от компетентности имеющегося персонала, особенно менеджеров, сезонности в жизни рынка, наличия необходимых сумм денег и т.п.

Несомненно, стратегии диверсификации наиболее сложны и рискованны, поскольку выводят фирму в новые для нее области. Для их успеха требуется привлечь значительные кадровые и финан­совые ресурсы. В качестве условия успеха подобной стратегии Дракер называет наличие хотя бы одной общей точки между новым и базовым видами деятельности, например в части рынка, техно­логии или производственного процесса. Другие специалисты в области структурного управления отмечают важность «фирменной культуры», или «стиля управления», который характеризует орга­низацию в целом и может быть эффективен для некоторых видов деятельности и неэффективен для других.

Четвертую группу эталонных стратегий развития бизнеса составляют стратегии целенаправ­ленного сокращения. Данные стратегии реализуются тогда, когда фирма нуждается в перегруппи­ровке сил после длительного периода роста или в связи с необходимостью повышения эффективности, когда наблюдаются спады и кардинальные изменения в экономике, например структурная пере­стройка и т.п. В этих случаях фирмы прибегают к использованию стратегий целенаправленного и спланированного сокращения производства. Реализация данных стратегий зачастую не проходит безболезненно для фирмы. Однако необходимо четко осознавать, что это такая же стратегия раз­ви­тия фирмы, как и рассмотренные стратегии роста, и при определенных обстоятельствах их невоз­можно избежать. Более того, в определенных обстоятельствах это единственно возможные стратегии обновления бизнеса, так как в подавляющем большинстве случаев обновление и всеобщее ускорение – взаимоисключающие процессы развития бизнеса.

Существуют четыре типа стратегий целенаправленного сокращения бизнеса

1. Стратегия ликвидации организации – предельный случай стратегии сокращения, осуще­ствляемый тогда, когда фирма не может вести дальнейший бизнес.

2. Стратегия «сбора урожая» – отказ от долгосрочного взгляда на бизнес в пользу макси­мального получения доходов в краткосрочной перспективе, применяется по отношению к беспер­спективному бизнесу, который не может быть прибыльно продан, но может принести доходы в краткосрочном периоде. Данная стратегия предполагает сокращение затрат на закупки, рабочую силу и максимальное получение дохода от распродажи имеющегося продукта и продолжающего сокращаться производства. Стратегия «сбора урожая» рассчитана на то, чтобы при постепенном сокращении бизнеса до нуля добиться за период сокращения получения максимального совокупного дохода.

3. Стратегия сокращения – это стратегия, при которой фирма закрывает или продает одно из своих подразделений для того, чтобы осуществить долгосрочное изменение границ ведения бизнеса. Часто эта стратегия реализуется диверсифицированными фирмами тогда, когда одно из производств плохо сочетается с другими. Реализуется данная стратегия и тогда, когда нужно получить средства для развития более перспективных либо для начала новых, более соответствующих долгосрочным целям фирмы бизнесов. Существуют и другие ситуации, требующие реализации стратегии сокра­щения.

4. Стратегия сокращения расходов – это стратегия, в основе которой находится идея поиска возможностей уменьшения издержек и проведение соответствующих мероприятий по сокращению затрат.

В реальной практике фирма может одновременно реализовывать несколько стратегий. В этом случае говорят, что фирма осуществляет комбинированную стратегию.



libsib.ru

Определение стратегии фирмы — Конспект лекций по дисциплине «Стратегия предприятия»

Процесс выбора стратегии включает в себя следующие основные шаги:

• уяснение текущей стратегии;

• проведение анализа портфеля бизнесов;

• выбор стратегии фирмы и оценка выбранной стратегии.

1) Уяснение текущей стратегии

Уяснение текущей стратегии очень важно, потому что нельзя принимать решения по поводу будущего, не имея четкого представления по поводу того, в каком состоянии находится организация и какие стратегии она реализует. Могут быть использованы различные схемы уяснения текущей стратегии. Один из возможных подходов предложен Томпсоном и Стрикландом. Они считают, что существует до пяти внешних и внутренних факторов, которые необходимо оценить, чтобы разобраться с реализуемой стратегией.

 Внешние факторы:

• размах деятельности фирмы и степень разнообразия производимой продукции, диверсифицированность фирмы;

• общий характер и природа недавних приобретений фирмы и продаж ею части своей собственности;

• структура и направленность деятельности фирмы за последний период;

• возможности, на которые была ориентирована фирма в последнее время;

• отношение к внешним угрозам. Внутренние факторы:

• цели фирмы;

• критерии распределения ресурсов и сложившаяся структура капиталовложений по производимой продукции;

• отношение к финансовому риску как со стороны руководства, так и в соответствии с реальной практикой и осуществляемой финансовой политикой;

• уровень и степень концентрации усилий в области НИОКР;

• стратегии отдельных функциональных сфер (маркетинг, производство, кадры, финансы, научные исследования и разработки).

2) Анализ портфеля бизнесов (продукции)

Анализ портфеля бизнесов представляет собой один из важнейших инструментов стратегического управления. Он дает наглядное представление о том, что отдельные части бизнеса очень взаимосвязаны и что портфель как целое существенно отличается от простой суммы его частей и гораздо важнее для фирмы, чем состояние ее отдельных частей. С помощью анализа портфеля бизнесов могут быть сбалансированы такие важнейшие факторы бизнеса, как риск, поступление денег, обновление и отмирание.

Можно с полной уверенностью сказать, что анализ портфеля бизнесов является основой стратегического планирования. В то же время необходимо помнить, что анализ портфеля бизнесов – только один из инструментов стратегического управления и он никак не заменяет ни стратегического планирования как составляющей стратегического управления, ни, конечно же, стратегического управления в целом. Данное заключение имеет важное методологическое значение, так как достаточно часто существенно преувеличивается роль процесса анализа портфеля бизнесов.

Здесь мы остановимся только на тех вопросах анализа портфеля бизнесов, которые необходимо учитывать при выборе стратегии бизнеса.

Выделяется шесть шагов проведения анализа портфеля бизнесов.

Первый шаг — выбор уровней в организации для проведения анализа портфеля бизнесов. Фирма не может осуществлять анализ только на фирменном микроуровне. Необходимо определить иерархию уровней анализа портфеля бизнесов, которая должна начинаться на уровне отдельного продукта и завершаться на верхнем Уровне организации.

Второй шаг — фиксация единиц анализа, называемых стратегическими единицами бизнеса (СЕБ), для того чтобы использовать их при позиционировании на матрицах анализа портфеля бизнесов Очень часто СЕБ отличаются от производственных единиц. СЕБ могут охватывать один продукт, могут охватывать несколько продуктов, удовлетворяющих схожие потребности, некоторые фирмы могут рассматривать СЕБ как продуктово-рыночные сегменты.

Третий шаг — определение параметров матриц анализа портфеля бизнесов, для того чтобы иметь ясность в отношении сбора необходимой информации, а также для выбора переменных, по которым будет проводиться анализ портфеля. Например, при изучении привлекательности отрасли в качестве таких переменных могут служить размер рынка, степень защищенности от инфляции, прибыльность, темп роста рынка, степень распространенности рынка в мире.

Для измерения силы бизнеса могут быть использованы такие переменные, как доля рынка, рост доли рынка, относительная доля рынка по отношению к ведущей марке, лидерство в качестве или других характеристиках, таких, как, например, издержки, прибыльность по .отношению к лидеру. При определении размера матриц очень важную роль играет выбор единиц измерения объемов, норм приведения к единой базе, временных интервалов и т. д.

Тщательный учет всех названных факторов фиксации размеров матриц играет исключительно важную роль для качественного проведения анализа портфеля бизнесов.

Четвертый шаг — сбор и анализ данных проводится по многим направлениям, хотя и выделяется четыре наиболее важных направления:

• привлекательность отрасли с позиции наличия позитивных и негативных аспектов у отрасли, характера и степени риска и т.п.;

• конкурентная позиция фирмы в отрасли, а также общая конкурентная позиция фирмы, оцениваемая по особым шкалам для отдельных ключевых характеристик конкурентоспособности;

• возможности и угрозы фирме, которые оцениваются применительно к фирме, а не к отрасли, как это делается в случае оценки привлекательности отрасли;

• ресурсы и квалификация кадров, рассматриваемые с позиции наличия у фирмы потенциала для конкурентной борьбы в каждой конкретной отрасли.

Пятый шаг— построение и анализ матриц портфеля бизнесов, которые должны дать представление о текущем состоянии портфеля, на основе чего руководство сможет прогнозировать будущее состояние матриц и, соответственно, ожидаемого портфеля бизнесов фирмы. При этом руководство должно разрабатывать четыре возможных сценария динамики изменения матриц. Первый сценарий базируется на экстраполяции существующих тенденций, второй — на том, что состояние окружения будет благоприятным, третий сценарий рассматривает, что будет в случае катастрофы, и, наконец, четвертый сценарий отражает наиболее желательное для фирмы развитие.

Разработка динамики изменения матриц проводится для того, чтобы уяснить, приведет ли переход портфеля бизнесов в новое состояние к достижению фирмой стоящих перед ней целей. Для этого руководство должно оценить общее состояние предсказываемого портфеля бизнесов. В частности, должны быть выяснены следующие характеристики прогнозируемого состояния портфеля:

  • – включает ли портфель достаточное количество бизнесов в привлекательных отраслях;
  • порождает ли портфель слишком много вопросов и неясностей;
  • имеется ли достаточное количество стабильно доходных продуктов для того, чтобы выращивать перспективные и финансировать новые продукты;
  • дает ли портфель достаточное поступление как прибыли, так и денег;
  • сильно ли уязвим портфель в случае проявления негативных тенденций;
  • много ли в портфеле бизнесов, слабых в смысле конкуренции. В зависимости от ответа на данные вопросы руководство может прийти к выводу о необходимости формирования нового портфеля продукции.

Шестой шаг—определение желаемого портфеля бизнесов осуществляется в соответствии с тем, какой из вариантов может лучшим образом способствовать достижению фирмой своих целей. Говоря об этом, важно подчеркнуть, что матрицы анализа портфеля бизнесов сами по себе не являются инструментом принятия решения. Они только показывают состояние портфеля бизнесов, которое должно учитываться руководством при принятии решения.

3) Выбор стратегии фирмы

Выбор стратегии фирмы осуществляется руководством на основе анализа ключевых факторов, характеризующих состояние фирмы, с учетом результатов анализа портфеля бизнесов, а также характера и сущности реализуемых стратегий.

Основными ключевыми факторами, которые должны быть в первую очередь учтены при выборе стратегии, являются следующие.

Состояние отрасли и позиция фирмы в, отрасли зачастую могут играть решающую роль при выборе стратегии роста фирмы. Ведущие, сильные фирмы должны стремиться к максимальному использованию возможностей, порождаемых их лидирующим положением, и к укреплению этого положения. Лидирующие фирмы в зависимости от состояния отрасли должны выбирать различные стратегии роста. Так, например, если отрасль идет к упадку, то следует делать ставку на стратегии диверсификации, если же отрасль бурно развивается, то выбор должен падать на стратегию концентрированного роста либо же стратегию интегрированного роста.

Слабые фирмы должны вести себя по-другому. Они должны выбирать те стратегии, которые могут привести к увеличению их силы. Если же таких стратегий нет, то они должны покинуть данную отрасль. Например, если попытки усилиться в быстро растущей отрасли с помощью стратегий концентрированного роста не приведут к желаемому состоянию, фирма должна реализовать одну из стратегий сокращения.

Томпсон и Стрикланд предложили следующую матрицу выбора стратегии в зависимости от динамики роста рынка на продукцию (эквивалент росту отрасли) и конкурентной позиции фирмы

Цели фирмы придают уникальность и оригинальность выбору стратегии применительно к каждой конкретной фирме. В целях отражено то, к чему стремится фирма. Если, например, цели не предполагают интенсивного роста фирмы, то и не могут быть выбраны соответствующие стратегии роста, даже несмотря на то, что для  этого есть все предпосылки как на рынке и в отрасли, так и в потенциале фирмы.

Интересы и отношение высшего руководства играют очень .большую роль в выборе стратегии развития фирмы. Например, бывают случаи, когда высшее руководство не хочет пересматривать принятые им ранее решения, даже если открываются новые перспективы. Руководство может любить рисковать, а может, наоборот, стремиться любыми способами избегать риска. И это отношение может быть решающим в выборе стратегии развития, например в выборе стратегии разработки нового продукта или освоения новых рынков. Личные симпатии или антипатии со стороны руководителей также могут очень сильно влиять на выбор стратегии. Например, может быть взят курс на диверсификацию или на поглощение другой фирмы, только чтобы свести личные счеты или доказать что-то определенным лицам.

Финансовые ресурсы фирмы также оказывают существенное влияние на выбор стратегии. Любые изменения в поведении фирмы, такие, например, как выход на новые рынки, разработка нового продукта и переход в новую отрасль, требуют больших финансовых затрат. Поэтому фирмы, имеющие большие финансовые ресурсы либо же легкий доступ к ним, при выборе стратегии поведения находятся в гораздо лучшем положении и имеют для выбора гораздо большее число вариантов стратегии, нежели фирмы с сильно ограниченными финансовыми возможностями.

Квалификация работников, так же как и финансовые ресурсы, является сильным ограничительным фактором при выборе стратегии развития. Углубление и расширение квалификационного потенциала работников является одним из важнейших условий, обеспечивающих возможность перехода к новым производствам либо же к качественному технологическому обновлению существующего производства. Не обладая достаточно полной информацией о квалификационном потенциале, руководство не может сделать верного выбора стратегии фирмы.

Обязательства фирмы по предыдущим стратегиям создают некую инерционность в развитии. Невозможно полностью отказаться от всех предыдущих обязательств в связи с переходом к новым стратегиям. Поэтому при выборе новых стратегий необходимо учитывать тот факт, что еще некоторое время будут действовать обязательства прежних лет, которые соответственно будут сдерживать либо же корректировать возможности реализации новых стратегий. В связи с этим, чтобы избежать сильного негативного влияния старых обязательств, необходимо их по возможности полно учитывать при выборе новых стратегий и закладывать их выполнение в процесс осуществления новых стратегий.

Степень зависимости от внешней среды оказывает существенное влияние на выбор стратегии фирмы. Бывают такие ситуации, что фирма настолько зависит от поставщиков или покупателей ее продукции, что она не вольна делать выбор стратегии, исходя только из возможностей более полного использования своего потенциала. В ряде случае внешняя зависимость может играть гораздо большую роль в выборе стратегии фирмы, чем все остальные факторы. Сильная внешняя зависимость может быть обусловлена правовым регулированием поведения фирмы, а также социальными ограничениями, условиями взаимодействия с природной средой и т.п.

Временной фактор должен обязательно приниматься во внимание во всех случаях выбора стратегии. Связано это с тем, что и возможности и угрозы для фирмы, и планируемые изменения всегда имеют определенные временные границы. При этом важно учитывать и календарное время, и продолжительность этапов осуществления конкретных действий по реализации стратегий. Фирма не в любой момент и не в любые календарные сроки может осуществлять стратегию, а только в те моменты и в те сроки, в которые появляется возможность для этого. Очень часто успеха в осуществлении стратегии и, следовательно, успеха в конкурентной борьбе добивается та фирма, которая лучше научилась учитывать время и соответственно лучше умеет управлять процессами во времени.

4) Оценка выбранной стратегии

Оценка выбранной стратегии в основном осуществляется в виде анализа правильности и достаточности учета при выборе стратегии основных факторов, определяющих возможности осуществления стратегии. Процедура оценки выбранной стратегии в конечном счете подчинена одному: приведет ли выбранная стратегия к достижению фирмой своих целей. И это является основным критерием оценки выбранной стратегии. Если стратегия соответствует целям фирмы, то дальнейшая ее оценка проводится по следующим направлениям.

Соответствие выбранной стратегии состоянию и требованиям окружения. Проверяется то, насколько стратегия увязана с требованиями со стороны основных субъектов окружения, в какой степени учтены факторы динамики рынка и динамики развития жизненного цикла продукта, приведет ли реализация стратегии к  появлению новых конкурентных преимуществ и т.п.    Соответствие выбранной стратегии потенциалу и возможностям фирмы. В данном случае оценивается то, насколько выбранная стратегия увязана с другими стратегиями, соответствует ли «стратегия возможностям персонала, позволяет ли существующая структура успешно реализовать стратегию, выверена ли программа реализации стратегии во времени и т.п.

Приемлемость риска, заложенного в стратегии. Оценка оправданности риска проводится по трем направлениям:

• реалистичны ли предпосылки, заложенные в основу выбора стратегии;

• к каким негативным последствиям для фирмы может привести провал стратегии;

• оправдывает ли возможный положительный результат риск потерь от провала в реализации стратегии.

students-library.com

РубрикаПолезно знать

Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены *