Способы разрешения конфликтов в организации – 14. Конфликты в организации, способы их разрешения.

Содержание

Конфликты в организации и способы их разрешения

Содержание

Введение

1. Конфликты в организации – типология, основные стадии, методы предупреждения конфликтов

2. Переговоры — определенные понятия, этапы

3. Исследование и анализ конфликтных ситуаций в организации

4. Разработка стратегии разрешения конфликтов

Заключение

Список использованной литературы

Введение

«Конфликт» — латинское слово, означающее столкновение. В менеджменте под конфликтом понимают временное эмоциональное изменение настроения в связи с получением или неполучением информации, вызывающая специфическое представление об интересующем объекте, приводящая к отсутствию согласия между лицами, группами и нарушению нормативной деятельности этих лиц или групп. При этом одна и та же информация у разных людей вызывает разную реакцию, порождающую или не порождающую конфликт.

Конфликт определяется тем, что сознательное поведение одной из сторон (личности, группы или организации) вызывает расстройство интересов другой стороны, которое порождает ее противодействие. В результате, возникают негативные последствия в совместной деятельности.

Общественная жизнь нашей страны в последние годы характеризуется значительным усилением политической и социальной напряженности, обострением противоречий, взрывающихся острыми конфликтами на всех уровнях социальной структуры.

Необходимость фундаментального анализа системы экономических и социальных противоречий и социально-трудовых отношений субъектов производства на уровне предприятий, исследование закономерностей возникновения, протекания и разрешения трудовых конфликтов, и в частности, их крайних форм — забастовок, выявление резервов социального партнерства в ограничении и преодолении их негативных последствий определяют актуальность данной темы.

Целью данной работы является изучение конфликтов и переговоров, как способа разрешения конфликтных ситуаций. Основными задачами работы являются: изучение конфликтов, их типов, стадий и методов их предупреждения; исследование и анализ конфликтных ситуаций в организации; разработка стратегии разрешения конфликтов.

1. Конфликты в организации – типология, основные стадии, методы предупреждения конфликтов

Конфликт — это весьма сложное и психологическое явление, успешность изучения которого во многом зависит от качества исходных методологических и теоретических предпосылок, используемых методов.

В социальной психологии существует многовариантная классификация конфликтов в зависимости от тех критериев, которые берутся за основу.

По отношению к отдельному субъекту конфликты бывают внутренние и внешние. К первым относятся внутриличностные конфликты; ко вторым — межличностные, между личностью и группой и межгрупповые. Все виды конфликтов тесно связаны между собой.

Так, внутриличностный конфликт может заставить человека действовать агрессивно по отношению к другим и вызвать тем самым межличностный конфликт.

С точки зрения организационных уровней, к которым принадлежат стороны, конфликты можно разделить на горизонтальные и вертикальные составляющие. К первому виду можно отнести конфликт между отдельными направлениями деятельности в организации. Ко второму виду принадлежат конфликты между различными уровнями иерархии.

По сфере возникновения и развитая конфликты можно разделить на деловые, связанные с официальной деятельностью человека, выполнением им должностных обязанностей, и личные, затрагивающие неофициальные отношения.

По распределению между сторонами потерь и выигрышей конфликты делятся на симметричные и асимметричные. В первом случае они распределяются поровну; во втором — одни выигрывают или теряют значительно больше, чем другие.

Пока конфликт еще не «созрел», он является скрытым, что затрудняет процесс управления им или его разрешения. В противном случае конфликт считается открытым. Открытый конфликт находится под контролем руководства, поэтому он менее опасен для организации, вто время как скрытый незаметно подтачивает ее основы, хотя внешне может казаться, что все нормально.

Скрытые конфликты часто развиваются в форме интриги, под которой понимается нечестное запутывание руководителей и коллег с целью вынуждения их к определенным действиям, приносящим выгоду инициаторам, и ущерб тем, против кого направлена интрига. Орудием интриги является искаженная информация, распространяемая через «третьи руки», с помощью которой «очерняются» или «обеляются» люди и их поступки.

По своим последствиям конфликты бывают конструктивными и деструктивными. Конструктивные конфликты предполагают возможность рациональных преобразований в организации, в результате чего устраняется сам их объект, а, следовательно, могут принести ей большую пользу, способствовать ее развитию. Если же конфликт не имеет под собой реальной почвы, то становится деструктивным, поскольку сначала разрушает систему отношений между людьми, а затем вносит дезорганизацию в ход производственных процессов.

Дадим краткую характеристику основных стадий конфликта:

— возникает конфликтная ситуация (первая стадия конфликта), т.е. такое положение дел, при котором интересы сторон объективно вступают в противоречие друг с другом, но открытого столкновения еще нет. Она может возникнуть как «по инициативе» сторон, так и без их участия, в том числе быть переданной им «по наследству»;

— инцидент, представляющий собой вторую стадию конфликта, может возникнуть целенаправленно или произойти случайно в силу сложившихся обстоятельств и быть как объективным, так и субъективным, основывающимся на недоразумении, т.е. существовать лишь в воображении сторон;

— третьей стадией развития конфликта является кризис и разрыв отношений между оппонентами. Эта фаза в свою очередь состоит из двух этапов — конструктивного и деструктивного. В рамках конструктивного этапа возможность совместной деятельности, хотя и в специфических формах, сохраняется. Поэтому оппонентов еще можно посадить за стол переговоров. На деструктивном этапе никакое сотрудничество уже невозможно: оппоненты теряют самоконтроль, и их необходимо разъединить;

— на четвертой стадии развития конфликта происходит его завершение. Объективный конфликт завершается прекращением существования его объекта как вследствие ликвидации (самоликвидации), так и из-за потери значения для сторон в силу изменившихся обстоятельств. Другой способ завершения такого конфликта — оставление объекта у одного из оппонентов при устранении остальных. Если ни того, ни другого не происходит и противостояние затягивается, то начинают работать различные психологические механизмы, превращающие объективный конфликт в субъективный.

Основные типы конфликтов, причины их возникновения и методы разрешения сгруппированы в табл. 1.

Таблица 1 Типы конфликтов, их причины и методы их разрешения

2. Переговоры — определенные понятия, этапы

Разрешение конфликта — это совместная деятельность его участников, направленная на прекращение противодействия и решения проблемы, которая привела к столкновению. Разрешение конфликта предполагает активность обеих сторон по преобразованию условий, в которых они взаимодействуют, по устранению причин конфликта. Для разрешения конфликта необходимо изменение самих оппонентов, их позиций, которые они отстаивали в конфликте.

Разрешение конфликта представляет собой многоступенчатый процесс, который включает в себя анализ и оценку ситуации, выбор способа разрешения конфликта, формирование плана действий, его реализацию, оценку эффективности своих действий.

Основными стратегиями разрешения конфликта являются соперничество, сотрудничество, компромисс, приспособление и уход от решения проблемы.

Соперничество заключается в навязывании другой стороне предпочтительного для себя решения.

Компромисс состоит в желании оппонентов завершить конфликт частичными уступками.

Приспособление, или уступка, рассматривается как вынужденный или добровольный отказ от борьбы и сдача своих позиций.

Уход от решения проблемы или избегание является попыткой уйти из конфликта при минимуме затрат.

Сотрудничество считается наиболее эффективной стратегией разрешения конфликта. Оно предполагает направленность оппонентов на конструктивное обсуждение проблемы, рассмотрение другой стороны не как противника, а как союзника в поиске решения.

В зависимости от выбранных стратегий возможно разрешение конфликта способом силового подавления одной из сторон или путем переговоров.

Переговоры — это процесс поиска соглашения между людьми через согласование их интересов.

При подготовке к переговорам необходимо определить ряд моментов:

— время проведения переговоров;

mirznanii.com

2.1 Методы разрешения конфликтов в организации. Методы разрешения конфликтов в организации

Межличностные и структурные способы разрешения конфликтов в организации

Выделяют несколько методов управления конфликтными ситуациями:
1. Структурные:
а) Разъяснение требований к работе. Одним из лучших методов управления, предотвращающий дисфункциональный конфликт, — разъяснение того, какие результаты ожидаются от каждого сотрудника и подразделения. Здесь должны быть упомянуты такие параметры как уровень результатов, который должен быть достигнут, кто предоставляет и кто получает различную информацию, система полномочий и ответственности, а также четко определены политика, процедуры и правила. Причем, руководитель уясняет все эти вопросы не для себя, а с тем, чтобы его подчиненные хорошо поняли, чего ждут от них и в какой ситуации.
б) Использование специальных механизмов, т.е. если подчиненные имеют разногласия по какому-либо вопросу, то ,чтобы избежать конфликта, обращаются к их общему начальнику, предложив ему принять решение. Т.о. установление иерархии в подчинении, устраняет конфликты во взаимодействии. Также эффективным средством является общее совещание сотрудников всех отделов. Еще один метод управления конфликтной ситуацией — это применение координационного механизма. Один из самых распространенных механизмов — цепь команд. Как еще давно отмечал Вебер и представители административной школы, установление иерархии полномочий упорядочивает взаимодействие людей, принятие решений и информационные потоки внутри организации.
в) Установление общеорганизационных комплексных целей – еще один структурный метод управления структурной ситуацией. Эффективное осуществление этих целей требует совместного усилия двух или более сотрудников, групп или отделов. Идея, которая заложена в эти высшие цели — направит усилия всех участников на достижение общей цели.
г) Структура системы вознаграждений. Вознаграждения можно использовать как метод управления конфликтной ситуацией, оказывая влияние на поведение людей, чтобы избежать дисфункциональных последствий. Люди, которые вносят свой вклад в достижение общеорганизационных комплексных целей, помогают другим группам организации и стараются подойти к решению проблемы комплексно, должны вознаграждаться благодарностью, премией, признанием или повышением по службе. Не менее важно, чтобы система вознаграждений не поощряла неконструктивное поведение отдельных лиц или групп.
2. Межличностные:
а) Уклонение — этот стиль подразумевает, что человек старается уйти от конфликта. Как отмечают Роберт Блэйк и Джейн Мутон, один из способов разрешения конфликта — это «не попадать в ситуации, которые провоцируют возникновение противоречий, не вступать в обсуждение вопросов, чреватых разногласиями. Тогда не придется приходить в возбужденное состояние, пусть даже и занимаясь решением проблемы».
б) Сглаживание — этот стиль характеризуется поведением, которое диктуется убеждением, что не стоит сердиться, потому что «мы все — одна счастливая команда, и не следует раскачивать лодку». «Сглаживатель» старается не выпустить наружу признаки конфликта и ожесточенности, апеллируя к потребности в солидарности. К сожалению, совсем забывают про проблему, лежащую в основе конфликта. Блэйк и Мутон отмечают: «Можно погасить стремление к конфликту у другого человека, повторяя: «Это не имеет большого значения. Подумай о том хорошем, что проявилось здесь сегодня». В результате может наступить мир, гармония и тепло, но проблема останется. Больше не существует возможности для проявления эмоций, но они живут внутри и накапливаются. Становится очевидным общее беспокойство, растет вероятность того, что в конечном счете произойдет взрыв».
в) Принуждение – в рамках этого стиля превалируют попытки заставить принять свою точку зрения любой ценой. Тот, кто пытается это сделать, не интересуется мнением других. Лицо, использующее такой стиль, обычно ведет себя агрессивно, и для влияния на других использует власть путем принуждения. Согласно Блэйку и Мутон, «конфликт можно взять под контроль, показав, что обладаешь самой сильной властью, подавляя своего противника, вырывая у него уступку по праву начальника». Этот стиль принуждения может быть эффективным в ситуациях, где руководитель имеет значительную власть над подчиненными. Недостаток этого стиля заключается в том, что он подавляет инициативу подчиненных, создает большую вероятность того, что будут учтены не все важные факторы, поскольку представлена лишь одна точка зрения. Он может вызвать возмущение, особенно у более молодого и более образованного персонала.
г) Компромисс – этот стиль характеризуется принятием точки зрения другой стороны, но лишь до некоторой степени. Способность к компромиссу высоко ценится в управленческих ситуациях, так как это сводит к минимуму недоброжелательность и часто дает возможность быстро разрешить конфликт к удовлетворению обеих сторон. Однако, использование компромисса на ранней стадии конфликта, возникшего по важному решению может помешать диагнозу проблемы и сократить время поиска альтернатив. Как отмечают Блэйк и Мутон, «такой компромисс означает согласие только во избежание ссоры, даже если при этом происходит отказ от благоразумных действий. Такой компромисс — это удовлетворенность тем, что доступно, а не упорный поиск того, что является логичным в свете имеющихся фактов и данных».
д) Решение проблемы, признание различия во мнениях и готовность ознакомиться с иными точками зрения, чтобы понять причины конфликта и найти курс действий, приемлемый для всех сторон. Тот, кто пользуется таким стилем не старается добиться своей цели за счет других, а скорее ищет наилучший вариант решения конфликтной ситуации.
Методика состоит из пяти этапов:
1. Определите проблему в категориях целей, а не решений.
2. После того, как проблема определена, определите решения, которые приемлемы для обеих сторон.
3. Сосредоточьте внимание на проблеме, а не на личных качествах другой стороны.
4. Создайте атмосферу доверия, увеличив взаимное влияние и обмен информацией.
5. Во время общения создайте положительное отношение друг к другу, проявляя симпатию и выслушивая мнения другой стороны, а также сводя к минимуму проявления гнева и угроз.
Конфликтные ситуации в рабочих группах управляемы. Ведущая роль в их преодолении отводится менеджеру, который должен своевременно выявлять зарождающиеся конфликты и разрешать их необходимыми методами.

Понравился данный материал?
Не стесняйся, поставь лайк, расскажи о нас своим друзьям, однокурсникам, короче, всем, кому был бы полезнен наш сайт! Тебе ничего не стоит, а нам приятно, что не зря стараемся 😉

managment-study.ru

Конфликты в организации: виды, причины, методы разрешения

Неотъемлемая часть активной и продуктивной работы в организации — конфликты. Это явление не стоит воспринимать сугубо негативно. Главное — это умение руководителя управлять конфликтными ситуациями и делать правильные выводы для недопущения их в дальнейшем.

Классификация конфликтов

Перед тем как приступить к разрешению спорной ситуации, нужно выделить ее типологию. Так, основные виды конфликтов в организации приведены в таблице:

Признак	Виды конфликтов	Описание
По значению для организации	Конструктивные	Оппоненты не выходят за рамки этических норм, а в результате вырабатываются меры по повышению эффективности работы.
По значению для организации	Деструктивные	Ни одна из сторон не идет на компромисс, нарушаются нормы морали. В результате проблема остается нерешенной, а эффективность работы снижается.
По направлению	Горизонтальные	Задействованы лица, находящиеся на одном уровне в организации.
	Вертикальные	Задействованы лица, между которыми установлены отношения «руководитель-подчиненный».
	Смешанные	Представлены и горизонтальные, и вертикальные линии взаимоотношений.
По степени открытости	Открытые	Видны невооруженным взглядом.
По степени открытости	Скрытые	Скрыты от наблюдателя и распознаются по таким признакам, как напряженность, отношение к работе и так далее.
По сфере разрешения	Деловой	Касаются непосредственно рабочего процесса.
По сфере разрешения	Личностно-эмоциональный	Возникают на фоне личной неприязни или эмоционального состояния одной из сторон.
По отношению к субъектам	Внутриличностный	Вследствие внутренней борьбы одного человека возникает общая напряженность. Как правило, причиной выступает противоречие интересов самого индивида целям организации.
	Межличностный	Возникает из-за столкновения интересов или точек зрения двух и более членов организации.
	Между личностью и группой	Возникает, когда индивид занимает позицию, противоположную коллективной.
	Межгрупповой	Возникает вследствие отсутствия согласованности действий между подразделениями. Также причиной может быть борьба за ресурсы.
По причинам	Целей	Стороны конфликта по-разному оценивают желаемое состояние организации.
	Познания	Стороны конфликта имеют различное представление о природе решаемой проблемы.
	Чувственный	Одна и та же проблема вызывает у сторон конфликта разное эмоциональное восприятие.

Объективные причины конфликтов

Причины конфликтов в организации, как правило, непосредственно касаются производственного процесса. В данном случае речь идет об объективных факторах.

Факторы	Причины конфликтов
Управленческие	— несовершенная организационная структура; — нечеткое описание прав и обязанностей сотрудников; — несоразмерность прав, обязанностей и степени ответственности; — противоречия между функциональными обязанностями и фактическими требованиями к сотруднику.
Организационные	— плохая организация труда; — нарушение режима работы и отдыха; — низкий уровень дисциплины; — чрезмерная загруженность сотрудников; — отсутствие конкретики в формулировке заданий; — отсутствие гласности.
Профессиональные	— непрофессионализм руководства и подчиненных; — несовершенная система подбора и расстановки сотрудников; — отсутствие перспектив профессионального роста.
Санитарно-гигиенические	— неблагоприятные условия труда; — несоблюдение техники безопасности.
Материально-технические	— недостаточное обеспечение оборудованием и прочими средствами труда; — устаревшее техническое обеспечение.
Экономические	— несовершенность системы оплаты труда; — непрозрачность системы премирования; — нерегулярность оплаты труда.

Субъективные причины конфликтов

Когда причины конфликтов в организации не связаны непосредственно с производственным процессом, а имеют личностный характер, речь идет о субъективных факторах. Вот основные из них:

грубое обращение;
высокомерное отношение;
навязывание мнения;
невыполнение обязательств;
нетерпимость к критике;
лесть и заискивание перед руководством;
неделикатная критика;
несправедливое распределение социальных благ;
замалчивание существенной информации;
личная неприязнь;
противоречие интересов;
несовместимость темпераментов;
и так далее.

Стадии развития конфликта

Конфликт в организации проходит через несколько стадий развития. Вот о чем идет речь:

Скрытая стадия. Возникает противоречивая ситуация, в результате которой заинтересованные лица формируют на нее определенные взгляды противоположной направленности.
Стадия напряженности. Оппоненты начинают высказывать свою позицию или демонстрировать недовольство существующим положением дел. Как результат возникает противоречие.
Стадия антагонизма. Оппоненты переходят к открытому противостоянию.
Стадия угасания. После пиковой точки противостояние начинает ослабевать.
Стадия исчерпания. Конфликт разрешается или теряет свою значимость.

Стратегии управления конфликтами

Управление конфликтами в организации — это одна из основных функций эффективного руководителя. Она может реализовываться в соответствии с одной из трех стратегий:

Нормативная (морально-правовая) стратегия подразумевает обращение к законам и нормам поведения, принятым в обществе или данной конкретной организации. Причем успешность применения будет зависеть от того, насколько сотрудники принимают, поддерживают и соблюдают эти нормы. В противном случае руководитель может прибегнуть к навязыванию законов и правил конфликтующим сторонам.
Реалистическая стратегия основана на восприятии конфликта в организации как неизбежного явления, связанного со стремлением отдельных лиц к господству и обладанию большим количеством ресурсов. В связи с этим разумно делать ставку на перемирие и временное угасание противостояния.
Идеалистическая стратегия разрешения конфликтов в организации направлена на поиск новых ценностей на смену прежним, которые стали источником противостояния. В результате выигрывают все противоборствующие стороны.

Процесс управления конфликтами

Управление конфликтами в организации — это сложный процесс, который включает в себя такие этапы:

Завоевание авторитета. Руководитель должен вызывать доверие и уважение у всех участников конфликта. Таким образом урегулировать конфликты в организации будет намного проще, ведь противоборствующие стороны получат авторитетного консультанта, который задаст конструктивное направление для сотрудничества. Важно, чтобы участники чувствовали необходимость выхода из спорной ситуации.
Определение структуры межличностных контактов. Управленец должен иметь четкое представление о формальных и неформальных взаимоотношениях между участниками противостояния. Установив прямой контакт с лидерами, он сможет через них задавать направление разрешения конфликтов в организации.
Поддержание равновесия между противоборствующими сторонами. Нужно установить симметрию в положении участников конфликта, чтобы они оказались на равных. Это даст путь к конструктивному выходу из ситуации.
Поддержание оптимальной степени интенсивности конфликта. Если накал будет высоким, противостояние выйдет из-под контроля. В то же время угасание конфликта приводит к потере интереса сторон. Умеренная напряженность поддерживает заинтересованность в поиске компромисса, который устроит всех и пойдет во благо организации.
Обсуждение конфликта. Когда страсти улеглись, необходимо организовать диалог между участниками противостояния с целью глубокого анализа ситуации, выяснения причин и возможных путей выхода из нее.
Определение компромиссных решений. Задача управленца — разработать детальную процедуру с определением задач и ролей участников противостояния, а также результатов, которые устроят всех. Важно организовать переговорный процесс так, чтобы не возникало новых поводов для конфликта.
Контроль всего процесса разрешения спорной ситуации.

Основные методы разрешения конфликтов в организации

Конфликты — это неизбежная проблема любого трудового коллектива. В этом случае важно, чтобы руководитель имел представление о путях выхода из данной ситуации. Для этого ему нужно взять на вооружение распространенные методы. Конфликты в организации решаются так:

Избегание (уклонение). Этот метод подразумевает, что руководитель предпочитает не замечать конфликтные ситуации и не вмешиваться в них.
Принуждение. Действия руководителя направлены на то, чтобы подавить конфликт посредством своего авторитета и методов административного воздействия на подчиненных.
Сглаживание. Основная цель руководителя — восстановить нормальные взаимоотношения и благоприятную атмосферу в коллективе. При этом самому предмету конфликта уделяется недостаточное внимание.
Компромисс. Руководитель стремится привести конфликтующие стороны к точке, которая в равной степени устроит всех.
Решение проблемы. Руководитель докапывается до сути конфликта, пытается устранить причины и предотвратить возникновение подобных ситуаций в будущем.

Последствия конфликтов

Было бы неправильно воспринимать конфликт в организации исключительно как негативное явление. Противостояние может иметь как положительные, так и отрицательные последствия. Они приведены в таблице.

Положительные последствия

Отрицательные последствия

— разрядка напряженности между противоборствующими сторонами;

— на поверхность выходит ранее скрытая информация, что позволяет не допустить возникновения подобных ситуаций в будущем;

— коллектив становится более сплоченным, если причины конфликта — внешние факторы;

— подчиненные избавляются от «синдрома покорности»;

— в коллективе развивается «производственная демократия»;

— ситуация подталкивает сотрудников к самосовершенствованию и развитию.

— противостояние сопровождается значительным эмоциональным напряжением и материальными затратами;

— после деструктивного конфликта может разладиться дисциплина в коллективе и еще больше ухудшиться эмоциональный фон;

— возможное увольнение сотрудников;

— установление деструктивных неформальных отношений в коллективе;

— формирование негативного отношения к «проигравшей» стороне;

— конфликт выходит на первый план, нанося ущерб рабочему процессу.

Профилактика конфликтов в организации

Всегда проще предотвратить проблему, чем потом бороться с ее последствиями. Поэтому каждый эффективный руководитель должен уделять должное внимание профилактике противостояний между сотрудниками. Предотвратить социальные конфликты в организациях можно следующим образом:

Непрерывный мониторинг взаимоотношений между сотрудниками с целью своевременного выявления предконфликтных ситуаций.
Создание максимально благоприятных и равноправных условий для реализации сотрудниками своих должностных обязанностей.
Справедливое распределение материальных ресурсов с соблюдением принципа прозрачности и гласности.
Устранение социально-психологической напряженности путем грамотной расстановки кадров по должностям и подразделениям.
Постановка интегрирующих целей, которые выступают в качестве консолидирующего фактора между равноправными сотрудниками, а также между подчиненными и управленцами.
Создание и утверждение механизма для разрешения предконфликтных ситуаций в разных сферах деятельности, а также донесение его до всех сотрудников предприятия.
Привлечение потенциальных зачинщиков конфликтов к контролируемой совместной деятельности.
Развитие в сотрудниках чувства эмпатии, а также стремления помогать друг другу.
Исключение любой дискриминации сотрудников.
Разработка долгосрочной стратегии организации, рассчитанной не менее, чем на десятилетие, что должно скооперировать сотрудников.
Формирование механизма, благодаря которому сотрудники могут проявлять инициативу и реализовать новаторские идеи.
Максимальное упрощение организационной структуры для избавления от сложных иерархических конструкций.
Регулярное проведение мероприятий по выработке командного духа.

Трудности профилактики

Профилактика конфликтов интересов в организации — это сложная и не всегда результативная деятельность. А все потому, что в процессе внедрения превентивных мер управленец непременно сталкивается с целым рядом трудностей. Вот какие из них заслуживают наиболее пристального внимания:

Непреодолимое стремление личности к независимости. Свободолюбивые личности негативно воспринимают любые ограничения и попытки регулирования межличностных отношений.
Существование нравственных общепринятых норм межличностного общения. Если профилактические меры будут противоречить им, сотрудники воспротивятся их соблюдению.
Противоречие правовым нормам. Если превентивные меры вступают в противоречие с нормативными актами, они могут быть негативно восприняты коллективом.

Пример №1

Противоречивые ситуации и противостояние сотрудников может иметь место в любой сфере общественной деятельности. Например, стоит выделить конфликты в образовательных организациях. Представьте ситуацию, что в начале учебного года производится распределение академической нагрузки, что сказывается на размере заработной платы. Естественно, наибольшее количество часов получает опытный преподаватель с большим стажем работы и ученой степенью. Естественно, такое положение дел вызывает недовольство у молодого инициативного специалиста.

Чтобы избежать напряженности в коллективе и предотвратить вражду, директор образовательного учреждения может принять решение о перераспределении академической нагрузки в следующем семестре. При этом опытный специалист должен выступить в качестве наставника для своего начинающего коллеги.

Пример №2

Чтобы разобраться в возникновении и разрешении конфликтных ситуаций на практике, стоит рассмотреть пример конфликта в международной организации. Начальник подразделения выявил недостачу денежных средств и поспешил обвинить в этом менеджера по продажам. Но при тщательной проверке выяснилось, что руководитель отдела допустил ошибку при формировании отчетной документации. Естественно, менеджер, с которого уже был удержан штраф, возмутился, и его поддержали другие рядовые сотрудники.

В данной ситуации руководитель поступил мудро. Он показал сотрудникам, что в организации ко всем равное отношение независимо от положения в управленческой иерархии. В результате пострадавшему менеджеру был возмещен размер штрафа и дополнительно выплачена сумма, компенсирующая моральный ущерб. Просчитавшемуся начальнику подразделения был вынесен выговор и наложен штраф.

Пример №3

Следующий пример конфликта в организации касается предприятия по изготовлению автомобильных запчастей. Из производственного цеха на склад была передана партия готовой продукции. Заведующий складом формально отнесся к процедуре приемки, а в последствии выяснилось, что некоторые детали имеют механические повреждения. Естественно, он предъявил производственному цеху претензии по поводу того, что это результат брака или недобросовестной транспортировки. В свою очередь, заведующий производством списал присутствие дефекта на неправильное хранение.

Руководитель первым делом назначил экспертизу деформированных деталей, чтобы определить природу повреждений. Также была назначена проверка производственных и складских помещений на соответствие требованиям стандартов. Также были приняты меры по налаживанию оперативной связи между подразделениями, а также проведена разъяснительная работа по правилам передачи и приемки готовых изделий.

Пример №4

Заведующий филиала сетевого магазина по продаже косметики делает продавцу указание, чтобы последний был внимательнее с клиентами и предоставлял им полную консультацию. Спустя несколько дней начальник делает замечание подчиненному, что последний слишком много времени тратит на покупателей и совершенно не занимается расстановкой товара. Растерянный продавец просит разъяснение у директора сети.

Руководитель проводит беседу с заведующим филиалом. В результате выясняется, что продавец является родственником человека, у которого с заведующим ранее был серьезный конфликт. Директор сети принимает решение перевести руководителя на работу в другой филиал, где появилась вакансия на аналогичную должность. Таким образом, влияние конфликта на работу магазина было устранено.

fb.ru

Способы разрешения конфликтов в организации

Министерство образования и науки Украины

Таврический Национальный Университет им. В.И. Вернадского

факультет управления

Доклад

Тема: Способы разрешения конфликтов в организации.

Выполнила:

Студентка 6-го курса

Заочного отделения

Специальности менеджмент ВЭД

Микляева Ю.С.

Преподаватель:

Кулипанов К.А.

г. Симферополь 2011 г.

Содержание

Введение……………………………………………………………………………3

1. Сущность и понятие конфликтологии…………………………………….4

1.1. Объект конфликта………………………………………………………..5

1.2. Субъекты и участники конфликта………………………………………5

1.3. Природа конфликта………………………………………………………8

2. Конфликты в организациях…………………………………………………9

2.1. Причины организационно управленческого конфликта……………..10

2.2. Особенности организационно управленческого конфликта…………10

2.3. Основные стили поведения руководителя в конфликтной ситуации………………………………………………………………………….11

2.4. Специфика проявления организационно-управленческого конфликта…………………………………………………………………………17

Заключение……………………………………………………………………….23

Список использованной литературы……………………………………………24

Введение

Конфликтология, немногие слышали это слово, однако, так или иначе, каждый из нас хотя бы раз в жизни сталкивался с конфликтной ситуацией, более того почти стопроцентно был участником конфликта, пусть и одного единственного. Между тем межличностные конфликты – это всего лишь малая доля всего того, что происходит в современном обществе. Мы не будем пытаться дать ответ на вопрос, почему происходят конфликты, в полной мере этого сделать и нельзя. Но получить базовые представления о природе конфликта необходимо каждому человеку.

Но по-настоящему конфликтология бывает нужна совсем в неожиданном месте. На предприятии, фирме, заводе, в государственных правительствах и прочих организациях. Если посмотреть что связывает фирму, завод или государство, то становится ясно, что это иерархическая, сложная система отношений между подчинёнными и руководителями. Вывод очевиден любой менеджер, даже самого низшего звена обязан уметь урегулировать конфликтную ситуацию, любого уровня сложности и глубины. Ведь руководитель, как известно, если он хороший руководитель отвечает за своих подчинённых и сотрудников головой.

Без знания конфликтологии любой руководитель будет оставаться на своём посту до первого инцидента, после чего его уже никогда не допустят до управления другими людьми.

1. Сущность и понятие конфликтологии

Конфликт (от лат. «confluctus») означает столкновение сторон, мнений, сил. А раз так, то и возможен конфликт только если мнений, сил, сторон более чем одна? Казалось бы, элементарное утверждение, но как же тогда быть с внутриличностным конфликтом? Последние будем относить к сфере психиатрии, а не психологии, поэтому и рассматривать в этой работе будем конфликты явно имеющие двух или более участников, сторон конфликта.

Сама теория конфликта является плохо разработанной. Так, для практиков, в частности, по-прежнему остается неясным соотношение величин в дихотомии «конфликт — согласие», хотя исторический опыт доказывает, что общество обеспечивает упорядоченность жизни населения только через согласие, через достижение взаимного понимания и признания.

Однако на Западе уже в течение нескольких десятилетий, особенно в конце XX в., это научное направление получило основательное развитие. Написаны сотни книг о конфликтах и способах их разрешения, систематически издаются журналы, рефераты и сборники статей. Есть все основания говорить о создании самостоятельной комплексной науки конфликтологии, предметом которой является изучение природы, причин, механизма конфликтов в человеческом обществе, а также разработка путей их предотвращения и разрешения. Но в нашей стране эта наука еще не развита, хотя на русском языке уже издано немало работ о конфликтах и путях их разрешения.

Вполне понятно, что конфликтология, как и всякая дисциплина, тесно связана со смежными науками, многое черпает из них и, в сою очередь, их обогащает. Это, прежде всего, социология и социальная психология, с которыми конфликтология имеет много общего, так как исследует, подобно названным наукам, отношения между людьми. Далее, это история, дающая богатую пищу для размышлений о причинах человеческих поступков. Это, наконец, политология, экономика, этиология и другие общественные науки, конкретизирующие природу, механизмы развития и последствия конфликтов различного рода. К числу таких наук относятся также правоведение и государствоведение, изучающие юридические формы взаимодействия людей, будь то сотрудничество, мирное сосуществование, противодействие или борьба.

Несомненно, что на сегодняшний день тема конфликтов является практически неисчерпаемой. Более того, это как раз одна из тех тем, про которые говорят короткое слово: «Бессмертная»… Ведь покуда существует общество, оно развивается, а покуда развивается возникают спорные вопросы. Глупо и бессмысленно поэтому пытаться обозреть всё и вся, т.е. все её аспекты и вопросы, ведь сотни книг не смогли и никогда не смогут этого сделать! В силу этого данная работа никак не претендует на широту или глубину обозрения вопроса. Затронуты будут самые важные – ключевые моменты и всего лишь чуть подробнее во второй части будет сделан останов на конфликтах трудового коллектива.

1.1. Природа конфликта

Конфликтология, будучи почти самостоятельной наукой, всё же использует различные термины, заимствованные из общей психологии, и не только термины, но и понятия, целые законы. Субъект, участник, объект конфликта – вот основные понятия, которые необходимо чётко отличать друг от друга, дабы не запутаться в дальнейшем в сложных речевых построениях, без которых, к сожалению, не всегда можно обойтись.

1.2. Субъекты и участники конфликта

Понятия «субъект» и «участник» конфликта не всегда тождественны. Субъект — это активная сторона, способная создать конфликтную ситуацию и влиять на ход конфликта в зависимости от своих интересов.

Участник конфликта может сознательно (или не вполне сознавая цели и задачи противостояния) принять участие в конфликте, а может случайно или помимо своей воли быть вовлеченным в конфликт. В ходе развития конфликта статусы участников и субъектов могут меняться местами.

Также необходимо различать прямых и косвенных участников конфликта. Последние представляют собой определенные силы, преследующие в чужом конфликте свои интересы.

Косвенные участники могут:

провоцировать конфликт и способствовать его развитию;

содействовать уменьшению интенсивности конфликта или полному его прекращению;

поддерживать ту или иную сторону или обе стороны одновременно.

Косвенные участники конфликта составляют определенную часть окружающей среды, в которой протекают конфликты. Поэтому социальная среда может выступать либо катализатором, либо сдерживающим или нейтральным фактором развития конфликта.

В социологии конфликта часто используется понятие «сторона конфликта», предполагающее включение как прямых, так и косвенных участников конфликта. Иногда косвенных участников называют третьей стороной или третьим участником. Субъекты и участники социального конфликта могут иметь различные ранги, статусы и обладать определенной силой.

Ранг (нем.) — звание, чин, разряд, категория. В социальной конфликтологии он определяется по принципу высший — низший и предполагает позицию, занимаемую одним из субъектов конфликта по отношению к другому субъекту, противоположной стороны. Можно предложить следующий способ определения рангов оппонентов (субъектов конфликта):

Оппонент первого ранга — человек, выступающий от своего собственного имени и преследующий свои собственные интересы.
Оппонент второго ранга — отдельные индивиды, защищающие групповые интересы.
Оппонент третьего ранга — структура, состоящая из непосредственно взаимодействующих друг с другом групп.
Высший ранг — государственные структуры, выступающие от имени закона.

В реальном конфликте каждая из сторон стремится понизить ранг противника и повысить свой собственный. Некоторые исследователи считают, что введение в конфликтологию понятия ранга оппонентов непродуктивно. Такое мнение, думается, не вполне обосновано, т.к. на уровне подсознания, в своих субъективных оценках, на уровне общественного мнения участники конфликта «наделяются» определенными рангами, хотя с юридической точки зрения, для этого нет оснований.

Социальный статус — это общее положение личности или социальной группы в обществе, связанной с определенной совокупностью прав и обязанностей. Статус может оказать значительное влияние на положение (позицию) того или иного субъекта и участника в реальном конфликте.

Сила в социальном конфликте — это возможность и способность сторон конфликта реализовать свои цели вопреки противодействию оппонента (противника). Она включает всю совокупность средств и ресурсов, как непосредственно задействованных в противоборстве, так и потенциальных. Пока конфликт находится в стадии зарождения, его потенциальные субъекты имеют лишь примерное представление о реальной силе противоположной стороны и о возможной реакции окружающей среды на социальный конфликт. Только с началом конфликта и в ходе его развития информация о силе сторон становится более полной.

Окружающая среда — один из элементов в структуре социального конфликта. Она состоит из физической сферы (географических, климатических, экологических и других факторов) и социальной среды (определенных социальных условий, в которых развивается конфликт).

1.3. Объект конфликта

Одним из непременных элементов конфликта является объект, т.е. конкретная причина, мотивация, движущая сила конфликта. Все объекты подразделяются на три вида:

Объекты, которые не могут быть разделены на части, владеть ими совместно с кем-либо невозможно.
Объекты, которые могут быть разделены в различных пропорциях между участниками конфликта.
Объекты, которыми оба участника конфликта могут владеть совместно. Это ситуация «мнимого конфликта».

Определить объект в конкретном конфликте далеко не просто. Субъекты и участники конфликта, преследуя свои реальные или мнимые цели, могут скрывать, маскировать, подменять искомые мотивы, побудившие их к противоборству.

Манипуляция объектом способна принести значительные выгоды одной из сторон и существенно усложнить положение другой. Трудности в нахождении действительного объекта конфликта возникают в сложных конфликтах, когда одни противоречия накладываются на другие, или одни причины конфликта подменяются другими. Иногда и сам субъект конфликта не в полной мере осознает реальные мотивы противоборства.

Выявление основного объекта — непременное условие успешного решения любого конфликта. В противном случае он или не будет решен в принципе (тупиковая ситуация), или будет решен не в полной мере и во взаимодействии субъектов останутся «тлеющие угли» для новых столкновений.

2. Конфликты в организациях

Рассмотреть специфику конфликтов в организациях было конечной целью этой работы. Пробравшись через лес теории, классификаций и определений, мы наконец можем более глубоко остановиться на всего лишь одном аспекте. Эта часть работы будет содержать не только теоретические предпосылки и факты, но и практические рекомендации, советы, которыми сможет побрезговать только очень консервативный или очень уверенный в своих знаниях человек.

2.1. Особенности организационно управленческого конфликта

stud24.ru

РубрикаПолезно знать

Способы разрешения конфликтов в организации – 14. Конфликты в организации, способы их разрешения.

Конфликты в организации и способы их разрешения

2.1 Методы разрешения конфликтов в организации. Методы разрешения конфликтов в организации

Похожие главы из других работ:

2. Командная иерархическая цельность в организации, её влияние на эффективность и методы введения организации в КИЦ

1.3 Методы разрешения конфликтов и их последствия

1.4. Методы разрешения супружеских конфликтов

1.4 Методы разрешения конфликтов

1.6 Методы урегулирования и разрешения межличностных конфликтов

3.1.Структурные методы разрешения конфликтов.

3.2. Межличностные методы разрешения конфликтов.

Глава 2 Основные виды конфликтов в организации книжной торговли и пути их разрешения в ДК «Фолиант»

2.1. Механизмы разрешения ролевого конфликта в организации

2.4 «Силовые» методы разрешения конфликтов

2.1. Методы разрешения конфликтов.

2. Методы разрешения конфликтов в студенческом коллективе

2.1 Методы разрешения конфликтов

2.2 Игровые методы разрешения конфликтов

Межличностные и структурные способы разрешения конфликтов в организации

Конфликты в организации: виды, причины, методы разрешения

Классификация конфликтов

Объективные причины конфликтов

Субъективные причины конфликтов

Стадии развития конфликта

Стратегии управления конфликтами

Процесс управления конфликтами

Основные методы разрешения конфликтов в организации

Последствия конфликтов

Профилактика конфликтов в организации

Трудности профилактики

Пример №1

Пример №2

Пример №3

Пример №4

Способы разрешения конфликтов в организации

Тема: Способы разрешения конфликтов в организации.

Выполнила:

Студентка 6-го курса

Заочного отделения

Специальности менеджмент ВЭД

Микляева Ю.С.

Преподаватель:

Кулипанов К.А.

г. Симферополь 2011 г.

Добавить комментарий Отменить ответ