Разрешение конфликтов в организации – Конфликты в организации — управление, виды, причины, методы разрешения

Методы разрешения конфликтов в организации

Если спорную ситуацию вовремя разрешить, она может дать и положительный эффект. Например, поможет выявить существующие мнения и множество предлагаемых альтернатив. То есть может даже поспособствовать развитию предприятия. К тому же люди высказывают свои мысли и этим удовлетворяют свои потребности в самореализации и уважении. Что тоже хорошо влияет на атмосферу внутри коллектива.

Классификация конфликтов в организации

Существуют различные классификации конфликтов.

По своей направленности они разделяются на:

• горизонтальные споры могут происходить между коллегами, которые не подчиняются друг другу;
• вертикальные между лицами, которые находятся в подчиненном положении;
• смешанные – содержат и вертикальные и горизонтальные разновидности конфликтов.

По своему значению конфликты могут быть конструктивными, то есть созидательными и с положительной окраской. А могут быть деструктивными, то есть разрушающими и несущими негатив.

По взаимодействию сторон конфликты бывают:

• межгрупповые прения возникают между коллегами из различных социальных структур;
• внутригрупповые конфликты часто включают саморегуляционные процессы;
• внутриличностные возникают при конфликте потребностей и мотиваций внутри одного человека;
• межличностные конфликты встречаются намного чаще остальных и могут зависеть от личностных и психологических характеристик.

Главные причины возникновения конфликтов в организации

Существуют следующие причины, провоцирующие развитие конфликтных споров в любой организации:

1. Нехватка и ограничение нужных ресурсов. В каждой компании руководители призваны выявлять и решать возникающие проблемы из-за нехватки ресурсов и использовать предоставленные ресурсы наиболее эффективно.
2. Взаимозависимость подразделений и персонала от обязанностей. При некачественной работе человека или отдела могут возникнуть спорные ситуации.
3. Расхождение в целях. У каждого отдела могут быть собственные цели, которые сильно отличаются от главных целей компании.
4. Различные ценности и мировоззрение.
5. Отличия в личном жизненном опыте и в правилах поведения значительно уменьшают уровень взаимопонимания.
6. Плохие коммуникации. Например, начальник не может донести до своих подчиненных подробный и детализированный перечень должностных инструкций и обязанностей.

Методы разрешения конфликтов в организации

Разрешение любого конфликта – это почти всегда действия всех его участников, направление на устранение разногласий, прекращение острых споров и активное решение проблемы.

Специалистами разработано множество методов и рекомендаций по разрешению спорных ситуаций.

Структурные методы

Существует 4 типа структурного метода разрешения проблемных ситуаций в организации:

• подробное разъяснение и описание требований к работе, при этом руководитель должен четко объяснить какие результаты фирма ждет от конкретного работника;
• механизмы интеграции и координации – это установление иерархических полномочий и создание дополнительных подразделений;
• общеорганизационные цели в комплексе направлены на сплочение коллектива ради одной общей цели;
• система вознаграждения в компании направлена на то, чтобы поощрить работников, которые принимают посильные меры для решения различных проблем;

Нормативные методы

Нормативное регулирование позволяет сделать конфликтную ситуацию регулируемой и более стабильной.

Нормативные методы бывают следующих видов.

1. нормы права закреплены в соответствующих актах и санкционированы государством;
2. нравственные нормы затрагивают общепринятые представления о добре и зле, а также о правильности поведения;

Методы разрешения функциональных конфликтов в организации

Функциональные конфликты – это конструктивные споры, которые в итоге приводят к принятию продуктивного решения и развитию взаимоотношений.

При решении функциональных разногласий эффективны следующие методы:

1. Уход от неизбежного конфликта. То есть надо покинуть место конфликта любыми доступными способами, которые могут включать не только физический уход, но и психологический. Плюсом этого метода является быстрота принятия решения.
2. Метод адаптации и уступок хорош, когда ощущается собственная неправота или когда надо расположить оппонента к дальнейшему сотрудничеству.
3. Способ сглаживания и ориентация на общую коллективную цель.
4. Скрытые действия при разрешении конфликта. Например, правовые действия или подкуп.
5. Метод быстрого решения вопросов. Эффективен при дефиците времени.
6. Переговоры эффективны при желании сторон прийти к общему компромиссу.

Если невозможно прийти к компромиссу применяется способ взаимного и выгодного сотрудничества. При этом находится ситуация, которая будет выгодна обеим сторонам конфликта.

Профилактика конфликтов в организации

К распространенным способам профилактики всех конфликтов и непонимания в компании являются:

• развитие неформальных отношений внутри коллектива, например, посредством различных совместных мероприятий;формирование чувства гордости за свою компанию, может подкрепляться устойчивыми традициями;
• мотивация сотрудников, поощрение, создание благоприятных возможностей для самореализации сотрудников и раскрытия их творческих способностей;
• создание заинтересованности в результатах своего труда;
• успешное разрешение возникающих споров, культивирование долгосрочного и успешного сотрудничества;

Предупреждение конфликтов основано на следующих важных принципах

1. Принцип длительных по времени целей. Цели должны быть основательными и рассчитанными на 10-20 лет вперед.
2. Принцип готовности рисковать дает возможность сотрудникам выразить себя и не бояться совершить ошибки.
3. Принцип признания интересных и новых идей. При этом новшества поощряются, и создается климат с неформальной и благоприятной психологической обстановкой.
4. Принцип действенности дает возможность сконцентрироваться на создании качественных товаров и услуг.
5. Принцип упрощения производственных и социальных структур.
6. Принцип воспитания на предприятии собственных высококлассных профессионалов и возможности для карьерного продвижения.
7. Принцип сотрудничества основан на взаимопонимании в коллективе и на плодотворном сотрудничестве.

Примеры управления конфликтами в организации

На управление нестандартными вопросами и конфликтами стоит выделить дополнительное время для каждой организации. Еще в 80 – х годах в США вопросам управления стали уделять повышенное внимание. Так как от этого зависит эффективность работы всего предприятия. Это может принести хорошие результаты в условиях жесткой конкуренции и при быстром росте себестоимости продукции.

Для управления конфликтами есть определенная последовательность действий:

1. Важно определить проблему в существующих целях.
2. После выявления проблемы стоит обозначить способы решений, которые устроят все стороны.
3. Все внимание надо сосредоточить на выбранной проблеме, а не на личностных характеристиках сторон.
4. Необходимо повысить обоюдное влияние и улучшить обмен информационными данными. Это создаст прекрасную атмосферу доверия.
5. В процессе общения нужно создать положительное расположение оппонентов друг к другу. При этом надо проявить симпатию и внимательно выслушивать чужое мнение и высказывания другой стороны. Естественно нельзя проявлять и показывать гнев, негатив и угрозы.

Управление конфликтом на примере одного банка. Банковская деятельность является особо конфликтной средой.

Конфликты существуют между коллегами в банке из–за неверной информации, между менеджерами и их клиентами, между руководством и подчиненным, между линейными менеджерами. А также между банком и различными государственными структурами, остальными банками и акционерами.

Для помощи в конфликте между операционистами, который возник из–за неявного и неправильного определения обязанностей и невыполненной вовремя работы, были приняты следующие эффективные меры:

1. Был проведен подробный и тщательный и подробнейший анализ всех случаев когда выполнялись ошибки.
2. На основании этих аналитических данных были детально прописаны и определены обязанности каждого конкретного операциониста. Также был разработан график для качественного документооборота во всем банке. В этом графике строго регламентировалось время для передачи документов и информации между разными отделами банка, и четко указывались ответственные лица.
3. Был введен особый контроль над всеми происходящими операциями.

Самый лучший вариант – это не допускать конфликтных ситуаций. Меры профилактики способны привести к положительным результатам. Главное, надо помнить и учитывать, что благоприятная атмосфера на рабочем месте – это залог высококачественной и продуктивной работы.

consultwork.ru

Конфликты в организации. Методы разрешения конфликтов

Конфликт – это активное несогласие сторон, при которой каждая из сторон добивается от другой, чтобы она приняла ее взгляды.

Классификация конфликтов

С точки зрения повышения эффективности организации и достижения, поставленных перед ней целей, существует два вида конфликтов:

Дисфункциональный (деструктивный), который приводит к снижению эффективности деятельности организации.

Функциональный (конструктивный), представляющий собой преодоление отжившего и поиск нового, его цель – достижение лучших результатов.

В зависимости от причин различают следующие типы конфликтов:

1. Конфликты целей
2. Конфликты познания
3. Конфликты чувств

С точки зрения распространения конфликта по организационным уровням, существуют следующие типы конфликтов:

Внутриличностный конфликт затрагивает только одного человека и может возникать, когда к одному человеку предъявляются противоречивые требования, касающиеся результатов его работы, когда происходит столкновение производственных и личностных требований, когда сотрудник не удовлетворен своей работой, своим статусом в организации и когда он подвергается стрессу. Несмотря на то, что внутриличностный конфликт не оказывает прямого воздействия на организацию в целом, он может в результате перерасти в межличностный конфликт, а также в конфликт между личностью и группой.

Межличностный конфликт является самым распространенным. Он может проявляться как соперничество руководителей за ограниченные ресурсы организаций или как столкновение характеров ввиду разных ценностей, убеждений и принципов.

Внутригрупповой конфликт возникает, если цели группы противоречат целям отдельной личности. Подобный конфликт может также возникнуть, если мнение отдельной личности не совпадает с мнением всей группы.

Межгрупповой конфликт возникает между формальными и неформальными группами, из которых состоит любая организация. Причинами подобного конфликта может стать борьба за ограниченные ресурсы, несовпадение целей и т.д.

Внутриорганизационный конфликт, когда в конфликте участвуют все стороны. Чаще всего возникает на почве проектирования отдельных работ, формирования организации в целом, а также в результате формального распределения власти. Может быть вертикальным (конфликт между уровнями организации), горизонтальным (между равными по статусу частями организации), линейно-функциональным (между линейным руководством и специалистами) и ролевым.

Внешний для организации конфликт.

С точки зрения открытости конфликтных проявлений, конфликты могут быть открытыми и скрытыми.

Открытые конфликты характеризуются тем, что стороны не скрывают своего противоборства и о существующем конфликте осведомлены все сотрудники организации. С точки зрения управления и последующего гашения открытые конфликты более предпочтительны, но вместе с тем в силу своей остроты они могут быть разрушительны и распространиться на другие структурные единицы организации.

Скрытые конфликты составляют основную долю конфликтных взаимодействий. Эти конфликты недоступны непосредственному наблюдению, поскольку соперники пытаются подавить соперника или навязать ему свою волю, используя факторы неожиданности или неизвестности.

Причины возникновения конфликтов:

• Дефицит ресурсов. Это основная причина возникновения конфликтов, поскольку ресурсы ограничены даже в самой крупной и благополучной организации, и, следовательно, сотрудники ведут борьбу за человеческие ресурсы, финансы, материалы, оборудование и т.д.;
• Консерватизм (желание сохранить status quo). Его главная характеристика – закрепление сложившегося. С точки зрения функциональных конфликтов консерватизм является противодействием изменениям;
• Несбывшиеся ожидания;
• Взаимозависимость задач. В любой организации высока взаимозависимость сотрудников с точки зрения выполнения задач. Сотрудники не работают автономно, поэтому эффективность их работы во многом зависит от успешного сотрудничества с коллегами;
• Различия в целях. По мере того, как организация развивается и структурируется, увеличивается возможность конфликта за счет того, что многочисленные отделы ставят перед собой личные цели и направляют свои усилия на достижение именно этих целей, а не целей всей организации;
• Различия в представлениях и ценностях;
• Различия в манере поведения и жизненном опыте;

• Неудовлетворительные коммуникации. Неудовлетворительная передача информации может быть не только причиной, но и следствием конфликта.

Развитие конфликта

Любой конфликт представляет собой процесс. Развитие конфликта выглядит следующим образом:

• Предконфликтная стадия характеризуется появлением условий, в результате которых может возникнуть конфликт.
• Конфликтная стадия, на которой существование конфликта признается сторонами.
• Стадия разрешения конфликта характеризуется объективным изменением ситуации и психологической перестройкой сторон.
• Продуктивная стадия характеризуется тем, что намерения участников конфликта обретают конкретные формы поведения.
• Заключительная стадия конфликта характеризуется тем, какие последствия наступают после разрешения конфликта.

Последствия конфликта

Конфликты могут иметь функциональные (позитивные) или дисфункциональные (негативные) последствия для организации.

Функциональные последствия конфликта:

• Причастность сотрудников к вопросу решения проблемы, если вопрос решается способом, приемлемым для обеих сторон, участвующих в конфликте
• На примере удачно разрешенного конфликта сотрудники в будущем будут стремиться решать проблемы посредством сотрудничества, а не борьбы
• Улучшение качества процесса принятия решений за счет того, что в процессе разрешения конфликта сотрудники отходят от «группового» мышления и не боятся высказать свое мнение, даже если оно отличается от мнения большинства
• Улучшение социально-психологического климата в коллективе и улучшение взаимопонимания между его членами
• Повышение эффективности деятельности сотрудников и, следовательно, улучшение работы всей организации.

Дисфункциональные последствия конфликта:

• Ухудшение социально-психологического климата в коллективе, текучесть кадров, снижение производительности
• Нежелание сотрудничать для разрешения конфликтов в будущем
• Формирование резко отрицательного отношения к другой стороне

Управление конфликтной ситуацией

Существует несколько эффективных методов управления конфликтной ситуацией. Их можно разделить на две категории: структурные и межличностные.

Четыре структурных метода разрешения конфликта – это разъяснение требований к работе, использование координационных и интеграционных механизмов, установление общеорганизационных комплексных целей и использование системы вознаграждений.

Координационные и интеграционные механизмы

Одним из эффективных методов разрешения конфликта является установление четкой иерархии в компании и использование принципа единоначалия. Таким образом, если у двух и более сотрудников или подразделений возникают разногласия, их сможет прояснить общий начальник.

Интеграция представляет собой создание промежуточных служб для координации работы подразделений, между которыми возникает конфликт.

Система вознаграждений

Методы поощрения или вознаграждения помогают избежать дисфункциональных последствий конфликта. Сотрудников, которые принимают участие в решении проблем организации необходимо поощрять материально, повышать их по службе и делать так, чтобы такие сотрудники чувствовали признание своих заслуг компанией.

Разъяснение требований к работе

Данный способ считается одним из наиболее эффективных с точки зрения предотвращения дисфункциональных конфликтов. Каждый сотрудник должен иметь четкое представление о том, какие результаты ожидаются от его работы. Он также должен четко понимать границы своей ответственности, свои полномочия и правила, которым он должен следовать в процессе своей трудовой деятельности. Одной из главных задач руководителя является донесение до своих подчиненных данных моментов.

Установление общеорганизационных комплексных целей

Данный способ требует совместных усилий нескольких сотрудников или отделов. Задача руководства состоит в том, чтобы направить усилия сотрудников на достижение общей цели организации.

Стили разрешения межличностного конфликта: уклонение, сглаживание, принуждение, компромисс и решение проблемы.

bmanager.ru

Способы разрешения конфликтов в организации

Понятие конфликта не имеет одного единственного определения. Это явление вызывает напряжение, которое может рассматриваться с трёх позиций: негативной, положительной и нейтральной. В большинстве случаев конфликт воспринимается как отрицательное явление.

Например, если два человека не сошлись во мнении, это ещё не значит, что кто-то из них не прав. Этот никак эмоционально не окрашенный конфликт в дальнейшем может стать негативным. Существуют разные способы разрешения конфликтов в организации.

Причины спорных ситуаций

Причины конфликтов могут касаться следующих аспектов:

1. Ограниченность ресурсов. Они могут быть человеческими, капитальными, материальными (оборудование, инструментарий).
2. Привычка к старому укладу внутри организации. Например, какие-то нововведения могут вызвать волну отрицательных эмоций в коллективе.
3. Отсутствие реализации поставленных целей. Если человек чего-то ожидал от организации, например, повышения по службе, а не получил этого, то он может разочароваться в компании.
4. «Разлаженное» сотрудничество. Здесь можно сказать, что во многом успех компании зависит от поддержания командного духа коллектива. Если все работают слаженно, то и компания успешно развивается.
5. Разные цели отделов и (или) работников по отдельности. Такая ситуация может возникнуть, если компания разрастается, а контроль над ней постепенно теряется.
6. Если ценности людей различаются, то, скорее всего, конфликтов тоже не избежать. Мнение каждого будет строиться на основании его жизненного опыта, философии жизни и системы ценностей. Отсюда появляется манера поведения, разговора.
7. Плохая коммуникация. Неверная или неправильно понятая информация может стать источником напряжённости в организации.

Виды конфликтов

Существует широкая классификация конфликтов. Например, выделяют конструктивный и деструктивный конфликты. Первые несут пользу, вторые – разрушают отношения.

Также по степени распространения напряженности в компании выделяют следующие конфликты:

• Внутриличностный (касается одного человека, его внутреннего мира, который пытается противостоять внешней обстановке).
• Межличностный возникает по любой из вышеперечисленных причин.
• Внутригрупповой предполагает противостояние всего коллектива одному его представителю. Причины могут быть те же.
• Межгрупповой. Когда цели, ценности и убеждения одной и другой группы не совпадают.
• Всеобщее напряжение внутри организации. Оно может возникать по вертикали (между руководством разного уровня), по горизонтали (например, между подчиненными) и параллельно (между руководителями и специалистами отдельных областей.
• Конфликт компании с внешней средой.

Способы решения

Чтобы разрешить напряжённую ситуацию в организации, надо уметь правильно подобрать метод, который стал бы эффективным. Все методы делятся на структурные и межличностные. Первые касаются налаживания порядка в компании, а вторые — отношений между руководством, работниками.

Структурные методы включают:

• Координационные механизмы. Здесь речь идёт о соблюдении субординации. Каждый из работников должен чётко понимать, кем является он, кто его руководитель (и наоборот).
• Интеграционные механизмы. Благодаря таким механизмам, происходит соединение всех элементов организации, что делает работу слаженной.
• Система поощрения. За проявленный интерес к проблеме необходимо поощрять сотрудников. Материальное вознаграждение или повышение по службе будет отличным подарком.
• Постановка целей и объяснение задач работы для каждого сотрудника.

Определение конкретной цели организации. Данный способ позволяет направить силы всего трудового коллектива в одно русло на достижение общей цели.

Межличностные методы это:

• Уклонение. При таком поведении человек избегает спорных ситуаций. Он пытается вести себя так, чтобы его поведение не вызывало проявления негатива со стороны компании или отдела.
• Сглаживание. Такой способ, как и первый, проблему не решает. Путем различных уговоров человеку навязывается какое-нибудь мнение.
• Принуждение. Этот способ тоже нельзя назвать эффективным. При таком методе получается, что человека заставляют принять точку зрения другого человека. Принуждение всегда вызывает отрицательные эмоции.
• Компромисс. Здесь речь идет о том, что один участник конфликта добровольно принимает полностью или частично сторону другого участника.

Решение проблемы

Она может быть решена в несколько этапов. Первый этап – определяется цель, которую нужно реализовать. На втором этапе следует найти решение, подходящее для обеих сторон. На третьем этапе следует сосредоточиться на проблеме, по максимуму поделиться информацией. На четвертом этапе нужно создать дружелюбную атмосферу для улаживания спорной ситуации. А на пятом этапе — сделать выбор в пользу того или иного решения, ссылаясь на аргументы.

Таким образом, самая распространенная трактовка конфликта — это несогласие каждой из сторон с мнением другой. Идёт явное противостояние, сопровождающееся приведением доказательств, основанных на своем опыте или имеющейся информации.

Видео

Как быть, если отношения в коллективе не складываются? Бизнес-тренер даст советы.

1sotrudnik.ru

21 Причины конфликтов в организации и методы их разрешения.

Основные причины возникновения конфликтов. Причина — первичный толчок для развития конфликта. На причину конфликта постоянно ссылаются его участники, и с этой точки зрения она представляет собой как бы оправдание собственных действий членов организации, втянутых в конфликт, и в то же время — источник постоянной подпитки конфликтной ситуации эмоциональной энергией.

Типология причин конфликта.

1. Различие или пересечение интересов членов организации. В данном случае интерес рассматривается как актуализированный мотив, возникающий у отдельного работника или социальной группы. Актуализация мотива происходит в результате появления реальных потребностей. Например, работники одного отдела организации рассчитывают на вознаграждение за разработку перспективного проекта; в то же время и работники другого отдела организации также предполагают получить значимое вознаграждение, если в производство примут их проект. Столкновение различных интересов приводит к блокаде потребностей одного из отделов, конкуренции между ними, а в случае появления агрессии — и к конфликту. Приведем еще один пример. Конфликт может возникнуть в том случае, если отдельные работники или социальные группы имеют одинаковые интересы в отношении объекта, который считается принципиально неделимым справедливо и желательным для всех образом. В качестве такого объекта могут выступать денежные, материальные, престижные, информационные, статусные и другие ресурсы организации.

2. Различие в ценностных ориентациях. Индивидуальные и групповые ценности могут иметь разную значимость для членов организации. Так, одни работники считают ценностью интересную и содержательную работу, а другие ориентированы только на получение вознаграждения любым способом. Очевидно, что различие в ценностных ориентациях в ходе совместной деятельности может привести к конфликту.

Существуют несовместимые ценностные ориентации, обладатели которых практически всегда испытывают напряженность, потенциально агрессивны, являются потенциальным источником возникновения социального конфликта в организации. К таким несовместимым ориентациям можно отнести ориентацию на свободу поведения при осуществлении своей деятельности и жесткий всеобъемлющий контроль; ориентацию на использование собственных сил и на помощь и вмешательство извне и т.д.

Профилактическими мерами предупреждения данного типа конфликтов в организации являются выделение и культивирование у работников тех ценностей, которые способствуют успешному функционированию организационных структур и их элементов. Например, важно ориентировать всех сотрудников на достижение целей организации, на патриотизм в отношении своей организации, на честное получение значимых вознаграждений и т.д.

3. Различные формы экономического и социального неравенства. Следует сказать, что само неравное распределение ценностей (вознаграждений, информации, власти, признания, престижа и т.д.) между отдельными членами организации, группами и подразделениями служит лишь основанием для возникновения конфликта. Самым важным моментом, провоцирующим возникновение и развитие конфликтной ситуации по причинам неравенства, следует считать осознание членами организации несправедливости распределения вознаграждения и сложившихся социальных отношений (прежде всего отношений власти — подчинения). Нередко даже полное неравенство в распределении вознаграждений (например, когда руководители получают заработную плату в несколько раз больше, чем подчиненные, и пользуются льготами, не доступными подчиненным), а также при фактически властном произволе в отношении к подчиненным члены организации считают такое состояние дел вполне естественным, они не осознают блокирования их важнейших потребностей, и конфликтная ситуация не создается.

При осознании этих факторов конфликт может возникнуть при наличии общей установки членов организации на изменение существующей системы распределения вознаграждения и изменение характера властных отношений. Этому способствуют следующие условия:

· наличие лидера, поддерживающего у членов организации стремление к изменению сложившейся ситуации и установку на борьбу;

· существование разветвленной системы коммуникаций, способной распространять общий настрой на конфликтные взаимодействия среди членов организации;

· высокий уровень агрессивных установок участников;

· сплоченность социальных групп в организации, их способность, к совместным скоординированным действиям в конфликтных ситуациях.

4. Неудовлетворенность отношениями между отдельными структурными единицами организации, т.е. тем местом или статусом, которые работники или социальные группы занимают в структуре организации. Этот тип причин вызывает структурные конфликты. Конкретными причинами таких конфликтов могут быть следующие:

· желание увеличить свою функциональную значимость или степень функциональной автономии. Например, одно из подразделений организации претендует на главенствующее место в разработке и реализации крупного проекта, ущемляя при этом претензии других подразделений;

· стремление отдельных структурных единиц навязать организации свои правила, нормы или интересы;

· желание подразделения или отдельных работников занять более высокое место в статусной иерархии и получить большее количество ресурсов в условиях, когда методы простой конкуренции недостаточно эффективны для достижения этой цели;

· неудовлетворительные коммуникации в социальной структуре, которые могут порождать двойственное понимание распоряжений и приказов администрации;

· структурная взаимозависимость, когда один член организации или социальная группа может зависеть от другого члена организации или группы при реализации собственных целей, например, когда подчиненный не может реализовать собственные творческие разработки, так как зависит от руководства отделом или лабораторией.

Разрешение конфликта. Чаще всего разрешение конфликта связывают с прекращением инцидента или активных конфликтных взаимодействий. Однако в подавляющем большинстве случаев прекращение конфликтных взаимодействий означает лишь подавление конфликта или переход к новому конфликту при ином соотношении ресурсов противодействующих сторон

По мнению большинства ученых — конфликтологов, конфликт следует разрешать или гасить только на основе изменения конфликтной ситуации. Для этого можно использовать различные способы. В частности, можно попытаться устранить причины конфликта или повлиять на установки и поведение конфликтующих сторон. Во многом изменение ситуации связано со стилем поведения членов организации в конфликте.

Стиль конкуренции. При этом стиле поведения противники и после разрешения конфликта сохраняют настрой на борьбу с соперником, однако эта борьба преобразуется в деловое соперничество — отдельные члены организации или ее подразделения стремятся опередить или отстранить соперника, избегая прямых конфликтных взаимодействий. Очевидно, что при установке на конкуренцию после разрешения конфликта весьма велика вероятность возобновления конфликта, поскольку основные противоречия и причины конфликта остаются и противодействие просто переводится в более спокойное русло. Вместе с тем при таком стиле поведения у участников конфликта сохраняется высокая степень мобилизации на выполнение той деятельности, которая позволяет им опередить соперника и добиться вознаграждения.

Стиль уклонения. При уклонении участников от конфликтных взаимодействий конфликт очень часто приходит к разрешению или угасанию. При этом стиле поведения на определенной стадии конфликта его участники прекращают активно отстаивать свои права и уклоняются от активных конфликтных взаимодействий. Такой стиль наиболее характерен для следующих ситуаций:

· один из соперников обладает ресурсами, значительно превосходящими ресурсы другой стороны конфликта;

· причина конфликта не столь значительна, чтобы из-за нее вступать в жесткое конфликтное противостояние;

· одному или обоим соперникам невыгодна сама конфликтная ситуация (например, конфликт может нанести ущерб престижу или имиджу одного из участников конфликта).

Стиль приспособления. Разрешение конфликта через приспособление к ситуации изначально предполагает, что по крайней мере одна из сторон будет подчиняться другой стороне. Без этого невозможен сам процесс приспособления. В этом случае разрешение конфликта основано на принижении (нередко временном) одной из конфликтующих сторон, которая приносит в жертву свои интересы в пользу другой стороны конфликтного взаимодействия. Таким образом разрешаются конфликты при значительном доминировании одной из сторон, недостатке ресурсов или усталости от конфликта.

Стиль сотрудничества. Разрешение конфликтов через сотрудничество представляет собой наилучший способ. При этом после прекращения конфликтных взаимодействий и изменения конфликтной ситуации стороны по-прежнему отстаивают свои интересы, но они стремятся к их достижению, способствуя достижению целей другой стороны. Разобщенность сторон в ходе протекания конфликта сменяется сплоченностью при реализации совместных интересов, что возможно только в случае рациональных конфликтов, когда эмоциональная составляющая поведения членов организации не заслоняет причины конфликта, когда озлобление и неприязнь не мешают сотрудничеству. В связи с этим ясно, что если конфликт приобретает эмоциональную окраску, нужно изменить установки конфликтующих сторон в отношении личностных особенностей участников конфликта, провести коррекцию отрицательных групповых стереотипов.

Стиль компромисса является наиболее распространенным при разрешении конфликтных ситуаций, поскольку конфликтующим сторонам трудно полностью отказаться от своих притязаний. Следуя данному стилю, стороны конфликта должны согласиться на частичные уступки. При этом конфликт может быть погашен или даже разрешен, поскольку причина конфликта перестает казаться непреодолимым препятствием.

В целом можно сказать, что стиль разрешения конфликта во многом зависит от ситуации и воли руководителей организации. Кроме того, важно, как оцениваются возможности конфликтующей стороны с точки зрения будущих взаимодействий.

studfiles.net

24. Причины конфликтов в организации и методы их разрешения

Каждый конфликт имеет свою причину:

1. Недостаточная согласованность и противоречивость целей группы и отдельных личностей. Чтобы избежать этой причины конфликта необходимо уточнить цели и задачи каждого подразделения работника, передав соответствующие предписания в устной или письменной форме. Довольно часто столкновения в линейном управлении обусловлены плохим товароснабжением, нарушением поставок, задержкой зарплаты, низкой трудовой дисциплиной.

2. Устарелая организационная структура, нечёткой разграничение прав и обязанностей. Следствием этого является двойное и тройное подчинение исполнителей, при этом выполнить все установки руководителей невозможно. Тогда подчинённый вынужден сам ранжировать указания по степени их важности, по своему усмотрению; требовать этого от своего непосредственного руководителя. Назревший конфликт устраняется надлежащим разделением и кооперированием труда.

3. Ограниченность ресурсов. Когда одним ресурсов выделяется больше, другим – меньше. Чтобы избежать такого конфликта руководитель решает как правильно распределить материалы, людские ресурсы, финансы между различными группами, что бы достигнуть целей организации.

4. Недостаточный уровень профессиональной подготовки. В результате такому специалисту не доверяют выполнение отдельных видов работ, другие перегружаются работой.

5. Необоснованное публичное порицание одних и не заслуженная похвала других, что вызывает конфликт.

6. Противоречие между функциями, входящими в круг должностных обязанностей, и тем, что он должен делать по требованию руководителя.

7. Различие в манере поведение и жизненном опыте. Встречаются люди, которые ко всему придираются, постоянно проявляют агрессивность и враждебность к другим и оспаривают каждое слово.

8. Неопределенность перспектив роста или сомнение в её существовании, тогда сотрудники работают без энтузиазма, а трудовой процесс для них тягостный и бесконечный.

9. Неблагоприятные физические условия, а именно, шум, жара, холод, неудачная планировка места (темно).

10. Недостаточность благожелательного внимания со стороны менеджера, нетерпимость менеджера к справедливой критике, невниманию к нуждам и запросам подчинённых и их публичный разнос.

Причинами конфликта могут быть также беспринципность руководителя, ложное понимания им единоначалия, как принципа управления, тщеславие и чванство в обращении с подчинёнными в обход нормативным директивам, приказам, при этом, продолжая всё делать по-своему. Для устранения указанных причин применяются методы. Их различают по двум категориям, а именно, структурные и межличностные. Структурные методывключают: разъяснение требований к работе, а именно, какие результаты ожидаются от каждого сотрудника и подразделения; координационные и интеграционные механизмы, цель команд по установленным иерархическим полномочиям взаимодействия людей; общие организационные комплексные цели (использование совместных усилий двух и более сотрудников групп или отделов. Идея – направить усилия всех участников на достижение цели; структура системы вознаграждений (чтобы система вознаграждений не поощряла неконструктивное поведение отдельных лиц или групп).

Межличностные методы включают 5 основных методов по разрешению межличностных конфликтов:

1. Избегание, уклонение, слабая напористость, сочетаемая с низкой кооперативностью. Реализация этого метода направлена на то, чтобы выйти из ситуации не уступая, но и не настаивая на своём, воздерживаясь от вступления в споры и высказывания своей позиции, перевода разговоров и обвинений в другое русло. Такой подход предполагает не брать на себя ответственность, не видеть споров, не придавать значения разногласиям.

2. Принуждение (противоборство) – высокая напористость сочетается с низкой компетенцией и кооперированностью. Действия направлены на то, чтобы настоять на своём пути открытой борьбы за свои интересы, применяя власть, принуждение. Заставить принять свою точку зрения любой ценой.

3. Сглаживание (устойчивость) – слабая напористость сочетается с высокой кооперативностью. Действие в таком методе направлены на сохранение или восстановление благоприятных отношений, на обеспечение удовлетворённости другого пути сглаживание разногласий. Девиз – не стоит ссориться, т.к. все мы одна команда, находящаяся в одной лодке.

4. Компромисс, сотрудничество (высокая напористость сочетается с высокой кооперативностью). Здесь действия направлены на поиск решения, полностью удовлетворяющей свои интересы, так и пожелания другого в ходе открытого и откровенного обмена мнением. У большинства руководителей существует убеждение, что даже при полной уверенности в своей правоте лучше не ввязываться в конфликтную ситуацию вообще или отступить, чем вступать в откровенную конфронтацию. Однако, если речь идёт о деловом решении, подобная уступчивость оберется ошибками в управлении и приведёт к другим проблемам.

5. Решение проблем предполагает анализ всех мнений по причинам конфликта и средствам их разрешения, и найти курс действий, применимый для всех сторон (или для большинства). Тот кто умеет пользоваться такими методами (не старается добиться своей цели за счёт других), а скорее ищет наилучший вариант решения конфликтной ситуации.

Таким образом, главная задача менеджера в разрешении конфликта состоит в том, что бы вовремя определить и войти в конфликт на начальной стадии его возникновении и выявить своевременно причины конфликта. Установлено, что если менеджер входит в конфликт на начальной стадии, то разрешение конфликта составляет 90% и более. На стадии «пика» конфликта, когда страсти накаляются до предела, конфликты разрешаются редко.

studfiles.net

Конфликты в организации, методы их разрешения

Санкт-Петербургский филиал
Государственного университета — Высшей Школы Экономики

Факультет менеджмента

Кафедра менеджмента

Курсовая работа

на тему:

Конфликты в организации, методы их разрешения

САНКТ-ПЕТЕРБУРГ
2007

Заявление о самостоятельном характере работы

Я, Лебедева Екатерина Анатольевна, студентка 2 курса 222 группы направления «Менеджмент»/специальности «Менеджмент организации», заявляю, что в моей курсовой работе на тему «Конфликты в организации, методы их разрешения», представленной на кафедру менеджмента для публичной защиты, не содержится элементов плагиата.

Все прямые заимствования из печатных и электронных источников, а так же из защищенных ранее курсовых и выпускных квалификационных работ, кандидатских и докторских диссертаций имеют соответствующие ссылки.

_________________ (подпись студента)

__________________ (дата)

Оглавление

Введение. 4

Глава I. Теория конфликтологии. 5

Понятие конфликта. Понятие организации и конфликта в ней. 5

Причины и типы конфликтов в организации. 6

Стадии и модели развития конфликта. 9

Глава II. Разрешение конфликтов. 11

Методологические принципы исследования конфликтов. 11

Межличностное разрешение конфликтов. 12

Участие третьей стороны в разрешении конфликта. 14

Деятельность руководителя по урегулированию конфликтов. 16

Положительные и отрицательные стороны конфликта. 18

Глава III. Описание некоторых конфликтов в организации ЗАО «Трио». 19

Конфликт между работниками магазина и бухгалтерией. 20

Конфликт между менеджерами по закупкам и поставщиками. 21

Конфликты между учредителями и между конкурентами. 22

Заключение. 24

Список использованной литературы: 25

Введение

Актуальность данной темы обусловлена тем, что в настоящее время исследование конфликтов относится к одной из наиболее динамично развивающихся областей психологии. Конфликт представляет собой явление, которое играет особую роль в психической жизни людей, их развитии, самореализации, отношениях с другими людьми, наконец, в жизни общества в целом. При попытке людей достигнуть поставленной ими цели, могут возникнуть столкновения с целями других людей. Чтобы справляться с такими ситуациями, необходимо обладать знаниями из области конфликтологии.

Коллектив является основой любой организации, и чтобы деятельность организации была продуктивной необходимо сохранять благоприятную атмосферу в ней. Из-за многих факторов связанных с тем, что трудовой коллектив объединен для достижения конкретных организационных целей, в процессе их достижения конфликты неизбежны. Для сглаживания и успешного разрешения конфликтов в организации необходимо изучение конфликтологии.

В данной работе поставлена цель изучить теорию конфликтологии, для получения достаточных знаний для дальнейшего благоприятного разрешения конфликтов в организации. Исходя из поставленной цели, определенны следующие задачи:

1. Изучить вопрос на основе современных литературных источников.

2. Рассмотреть различные подходы к данному вопросу и описать наиболее конструктивные с точки зрения автора.

3. Провести практическое исследование по наблюдению за конфликтами в реально существующей организации, провести их детальный разбор.

В данной работе автор попытался выделить основные понятия конфликтологии имеющие практическое применение в разрешении конфликтов внутри организации. Т.е. описать знания необходимые каждому участнику трудового коллектива для его успешной деятельности и достижения поставленных целей.

Глава I. Теория конфликтологии.

Понятие конфликта. Понятие организации и конфликта в ней.

Для начала очень важно определить понятие конфликта. Есть множество различных определений конфликта, но в кое в чем все они сходятся. Таким образом, проанализировав различные определения конфликта следующих авторов, Джудит Джордан, Уильяма Донохью, Роберта Кольта, приведенные М.А. Морозовым в учебнике «Конфликтология», а так же определение А.Я. Анцупова, можно выделить следующие схожие моменты[15, с. 46]:

1. Конфликт — это борьба двух сторон;

2. Борьба связана с недостатком ресурсов или несовместимостью ценностей и интересов сторон;

3. Борьба направлена на подавление противоположной стороны;

4. Участвующие стороны осознают ситуацию как конфликтную, и расценивают действия друг друга, как враждебные;

5. Участники взаимозависимы, действия одной из сторон провоцируют действия другой стороны.

Таким образом, понятие конфликта можно выразить следующим образом: конфликт — есть выраженная борьба двух или более взаимозависимых сторон за ресурсы, в связи с имеющимися противоположными интересами и целями сторон, направленная на подавление другой стороны.

Конфликт имеет свою структуру, без которой он не может существовать, и которая отличает его от других явлений.

Участники (субъекты) конфликта. Субъектами конфликта, в зависимости от его уровня, выступают индивиды, группы, классы, национально этнические общности, организации, социальные институты, общественные и политические объединения, государства, международные общества [2, с. 10].

Предмет конфликта – это существующая или воображаемая проблема, служащая основой конфликта [2, с. 10].

Объект конфликта – это предмет, явление, событие, проблемы, цель, действие, это то на что претендуют субъекты конфликта, что вызывает противоборство.

Конфликты случаются во всех сферах жизни людей, в том числе и в организациях. Как и другие виды конфликта, конфликт в организации означает столкновение интересов, мнений, целей. Особенностью организационного конфликта является то, что речь идет о взаимодействиях внутри определенной группы людей, имеющих некоторую общую цель связывающую их. В процессе взаимодействия для достижения цели и будут возникать конфликтные ситуации. Организация имеет ряд основных признаков:

· Объединение в своем составе не менее двух человек

· Наличие для всех членов организации общей цели, ради которой она создана

· Совместный труд в интересах общей цели

· Наличие четкой структуры с выделением органов управления и распределение прав, обязанностей и ролей между членами организации [1, с 268].

Исходя из признаков организации, можно предположить на какой почве могут возникнуть противоречия между сотрудниками. Любая организация обладает ограниченными ресурсами, значит, будут возникать споры по поводу их разделения. Так как организация идет по пути достижения конкретной цели, появятся различные мнения о том какой путь лучше, выгоднее, надежнее, короче. В процессе совместного труда, могут возникнуть недовольства по поводу распределения заданий. Кому-то будет казаться, что ему достается самая сложная работа, что кроме него никто ничего не делает. Будет существовать борьба за вакантные должности – это так же серьезный повод для конфликтных действий. Все эти конфликты можно отнеси к профессиональной деятельности внутри организации, т.е. они возникают в результате формального общения. И, наконец, могут возникать конфликты не связанные конкретно с деятельностью компании, а возникающие в процессе неформального общения между сотрудниками.

Причины и типы конфликтов в организации.

Знание возможных причин возникновения конфликтов в организации может заранее помочь предупредить их возникновение, если заранее обратить внимания на проблемные «места» организации. Основными причинами конфликтов являются:

1. Распределение ресурсов. Ограниченные ресурсы всегда будут сопровождаться борьбой за их обладание. В организации много различных ресурсов, требующих грамотного распределения: материалы, людские ресурсы, информация, финансы.

2. Различие в целях. Специализированные подразделения организации идут к собственным целям, иногда уделяют им больше внимания, чем общей цели организации.

3. Взаимозависимость задач. Выполнение группой своих задач, может зависеть от того, как выполняют свои задачи другие группы. И если какой-то группе покажется, что другие группы недостаточно хорошо выполняют свои обязанности, и это мешает их работе возможно возникновение конфликта. Например если в одном отделе работают сотрудники с разной квалификацией и опытом работы, то первым будет казаться, что другие тормозят работу, а вторым, что от них требуют невозможного.

4. Различия в представлениях и ценностях. У каждого свои ценности и люди не всегда могут согласиться с тем, что ценности других людей не совпадают с их собственными. Кроме того, свои ценности воспринимаются как более значимые, и может происходить навязывание. В организации представление руководителя и подчиненного о способах достижения поставленных целей могут быть разными. При этом каждый будет считать, что он прав.

5. Неудовлетворительная коммуникация и нехватка информации. Между различными отделами, или сотрудниками недостаток коммуникации может привести к тому, что им не будет хватать информации, она будет неполной или не точной, чтобы правильно понять действия друг друга [3, с. 105].

mirznanii.com