Программа обучения персонала производственного персонала – Программа обучения производственного персонала в компании Avon — Trainings.UA — портал об обучении и развитии персонала

1 С т р а н и ц а 1 Программа обучения производственного персонала в компании Avon В 2010 году в компании Avon реализована программа обучения производственного персонала цеха упаковки. Программа поддержала организационные изменения, связанные с оптимизацией численности персонала производства и повышением его эффективности. Программа «Education on demand» создавалась и проводилась полностью внутренними силами компании. В команду проекта вошли сотрудники HR-отдела и внутренние эксперты, досконально разбирающиеся в тонкостях производства. Костяк проектной группы — Игорь Фраерман, руководитель цеха упаковки, Анна Мозговая, старший менеджер по персоналу, цепочка поставок Восточная Европа, и Антон Жлоба, старший координатор по работе с персоналом делятся с читателями Trainings.ru опытом создания и проведения программы производственного обучения. Предпосылки программы производственного обучения Компания Avon сталкивается с привычными для многих производственных компаний проблемами. 1. Узкая специализация производственного персонала, в частности, механиков по наладке оборудования. За одну смену на производстве Avon может произойти несколько переналадок упаковочного оборудования, например, с упаковки кремов на упаковку лосьонов. «Было так. Есть оборудование по упаковке тюбиков, и есть наладчики, которые хорошо в нем разбираются. Но если их переставить на лосьоны, то они там будут менее функциональны», — комментирует Анна Мозговая. Это влекло за собой другие проблемы недостаточная загруженность механиков по наладке оборудования, неоптимальная с точки зрения производства комплектация штата. На момент начала программы в Avon было 126 механиков, каждый из которых специализировался на своем оборудовании. «Мы понимали, что это большое количество высокооплачиваемых сотрудников, которые значительную часть времени выполняют рутинные операции, то есть не все время тратят на ту работу, за которую мы им платим», — говорит Анна Мозговая. 2. Баланс технических и управленческих навыков бригадиров. Как водится на большинстве производств, бригадир он и технарь, и управленец, а получил эту должность благодаря своему профессиональному мастерству. Часто это приводит к дисбалансу компетенций бригадиров. В Avon бригадир это руководитель линии. Их склонность к технической стороне своей деятельности не давала возможности доверять им управление любой линией упаковки. Они были привязаны к своим линиям так же, как механиков по наладке оборудования к своему оборудованию. С точки зрения производства такая специализация руководителей линий не способствует его эффективности. Перечисленные проблемы являются серьезным препятствием на пути достижения основной цели компании Avon на текущий момент повышение эффективности. Для их решения было решено запустить 2 программы:

2 С т р а н и ц а 2 1) Подготовка механиков по наладке оборудования универсалов, которые могут работать на всем спектре моделей оборудования цеха упаковки. 2) Обучение старших операторов (руководителей линий) с упором на управленческие навыки. Весь процесс профессиональной подготовки, с выявления потребностей производства в персонале до назначения на новую должность, прошел 9 этапов (см. рис.1). Рис. 1. Алгоритм производственного обучения. Avon,, Подготовка программы обучения Собственно подготовка программы включает в себя: 1. Анализ потребностей производства в количественном составе номинантов 2. Определение компетенций и программ обучения на основании требуемых функций 3. Наполнение программ обучения, определение оценочного показателя по каждому блоку 4. Отбор номинантов по деловым качествам

3 С т р а н и ц а 3 Чему учим? Анализ потребностей производства, определение компетенций и программ обучения В первых двух этапах ключевая роль отводилась Игорю Фраерману, начальнику цеха упаковки. Именно на его мнение опиралась проектная команда при определении, сколько необходимо производству механиков по наладке оборудования универсалов и руководителей линий широкого профиля. Он же определил блоки вопросов, которые необходимо покрыть в рамках программы, и которые можно осветить за довольно короткий отрезок времени. «Мы понимали, какие профессии нам нужны, какие будут не нужны и какой переход с точки зрения знаний и навыков у людей нам необходим», — комментирует Игорь Фраерман. В созданной оргструктуре производства Avon для работников установлены квалификационные категории, где каждая категория подразумевает владение навыками работы с определенным оборудованием, а 1 категория (высшая) — со всеми типами оборудования. Человек приобретает навыки, проходит через установленный квалификационный тест и переходит в следующую категорию. «Мы создавали такую программу обучения, которая способствует этому, дает возможность человеку развиваться. Здесь наши интересы совпадают: с точки зрения работника он развивается как профессионал, с точки зрения бизнеса мы получаем более профессионального сотрудника, который может быть использован на любом участке», — комментирует Игорь. Что касается бригадиров, то было решено разделить две составляющие (техническую и управленческую) и подготовить бригадиров универсалов. «С точки зрения производства, мы заинтересованы в универсальности бригадиров. Сегодня он работает на одной линии упаковки, а завтра появилась необходимость, и он работает на другой», — поясняет Игорь Фраерман. «Очевидно, что от его компетентности, как руководителя, от его организаторских способностей зависит успешность и результативность работы команды, которая ему выделяется для работы на той или иной линии. Помимо технической составляющей есть некая технологическая особенность производства продуктов. Соответственно, бригадир это универсал, который знает требования к производству в той или иной производственной категории, и, учитывая их, организует работу на линии». Было решено готовить бригадиров из людей, имеющих склонности к управлению людьми и организаторские способности в целом, а не лучших технарей. Далее были определены компетенции, необходимые руководителям линий. Для этого модель лидерских компетенций Avon была каскадирована до этого уровня персонала. «Мы определили, что первая волна подготовки должна дать нам 20 механиков по наладке оборудования универсалов и 56 руководителей линий», комментирует Игорь. «Для здоровой конкуренции набрали чуть больше 23 сотрудника для подготовки наладчиков и 74 для руководителей линий».

4 С т р а н и ц а 4 Как учим? Наполнение программ обучения На третьем этапе были определены наполнение программы обучения и оценочные показатели. Обучение механиков по наладке оборудования и старших операторов отличалось не только по наполнению, но и по форме (см. рис. 2). Программа обучения производственного персонала Механик по наладке оборудования Старший оператор (Line Leader) (Setup Mechanic) Практические знания и навыки Теоретическое обучение Практические знания и навыки Теоретическое обучение в нерабочее время в рамках рабочей смены в нерабочее время 70% 30% 30% 70% Продолжительность обучения 4.0 месяца Продолжительность обучения 6.0 месяцев Рис.2. Программа обучения механиков-наладчиков и старших операторов. Avon,, Например, баланс времени 70/30 между практическими и теоретическими занятиями распределяется по-разному: у наладчиков 70% — практика, у старших операторов 70% теоретическая подготовка. У старших операторов содержание теоретического блока было заметно объемнее, чем у механиков по наладке оборудования. Руководители линий изучали следующие вопросы: Охрана Труда Качество, Гигиена и Микробиология Управление результативностью Основы бережливого производства «Рассматривалось, что такое эффективность компании, как мы на нее влияем. Это важный для нас параметр, который позволяет оценить различные производственные участки внутри компании независимо от страны, где находится производство. Мы давали людям масштабную картинку», — комментирует Игорь Фраерман. Теоретическое обучение старших операторов (руководителей линий) проводили внутренние эксперты. По каждому из составляющих программы обучения был определен лидер направления. Например, блок по бережливому производству вел сотрудник компании, промышленный инженер, имеющий опыт в консалтинге, а тренинги по навыкам управления людьми Антон Жлоба. Каждый лидер направления опирался на требования, которые нужно покрыть этой программой, но детально разрабатывал содержание сам.

5 С т р а н и ц а 5 «Мы собрались всей командой — те, кто будет проводить обучение. Я дал методологические вводные, координатор проекта — организационные моменты, договорились о том, какие тестовые экзамены после окончания модулей будем проводить. Потом мы разработали наполнение своих направлений, согласовали, запланировали проведение и начали проводить», — вспоминает Антон. Элементы е-обучения в программы обучения механиков и старших операторов пока не присутствуют в программе, но Игорь Фраерман мечтает, что в будущем появится компьютерный центр, где людей на начальном этапе освоения оборудования можно учить на симуляторе, а не «в полях». «Программы-симуляторы надо делать с нуля, но мы понимаем, что их использование было бы эффективнее на определенном этапе подготовки», — поясняет Игорь. Кого учим? Отбор номинантов Четвертый этап должен выявить, кто войдет в первую волну обучения, в элиту (в хорошем смысле слова) цеха упаковки. Для отбора была создана карта умений (или матрица навыков). «Ее принцип очень простой, — рассказывает Антон Жлоба. По вертикали — все элементы оборудования, которые есть в цехе, по горизонтали — всех работающие в цехе сотрудники. Мы отметили, кто на каких участках оборудования работает, и стали видны люди, которые умеют работать на максимально большом количестве участков. Конечно, на этих людей, которые уже успели своими силами освоить наибольшее количество участков оборудования по упаковке, мы обращали первое внимание при отборе». С другой стороны, отбирались люди с высокой результативностью и адекватным отношением к работе. Дополнительным критерием был опыт работы не менее года в предыдущей должности и прохождение тестов. При отборе номинантов для обучения старших операторов смотрели больше на наличие лидерских качеств: готов ли человек взять на себя ответственность, оказывать помощь своим коллегам, есть ли у него стремление развиваться и т.д. В качестве инструмента отбора применялось интервью по компетенциям, которое проводили руководители смен самостоятельно. Антон Жлоба: «Было много людей для отбора, серьезные временные ограничения, сложности с планированием по времени оценочных мероприятий в силу сменности. Поэтому мы сделали упор при отборе на мнение начальников смен и результаты интервью. Для четырех руководителей смен были разработаны внятные инструкции. Через наставничество со стороны HR им объясняли, как применять процедуру, задавать вопросы, определяющие лидерский потенциал человека. Руководители смен интервьюировали сотрудников в удобное для всех время и делали отметки по индикаторам». Интервью проводилось в случае, если руководитель сомневался в сотруднике, как кандидате на программу. В компании прошла коммуникационная кампания, которая объяснила сотрудникам суть новых позиций, а также, какие выгоды получает сотрудник от приобретения нового статуса. «Было важно рассказать людям, что происходит. Скептики, которые поначалу могли сказать «Зачем мне это надо», узнав о позиции, о более широком уровне ответственности и статусе, меняли свое мнение», — рассказывает Анна Мозговая.

6 С т р а н и ц а 6 Сначала была широкая коммуникация всем сотрудникам о намерениях компании. Затем, в рамках ежеквартальной встречи начальника цеха упаковки с персоналом, Игорь сделал презентацию программы. После этого прошли отдельные встречи с сотрудниками, которых начальники смен цеха упаковки планировали выдвинуть на программу. «Происходило каскадирование информации. Мы добивались понимания у каждого сотрудника, для чего мы это делаем и как. Были и каверзные вопросы типа «Нас уволят, если мы не пройдем программу?» или о размере зарплаты», — вспоминает Игорь Фраерман. Игорь придерживается мнения, что нельзя сделать человека руководителем против его воли. «У нас были люди, у которых есть потенциал руководителя, но они выбрали техническую карьеру. Это механики, которые пользуются популярностью и уважением у коллег, и я вижу только положительный результат их влияния на персонал. А то, что человек хочет развиваться по техническому направлению что ж, это его право и выбор. Переубеждать его я не считаю необходимым», — поясняет Игорь. В первую группу подготовки было отобрано больше человек, чем требовалось. Было понятно в процессе обучения будет происходить некий естественный отбор. «Были люди, которые не тянули, они исключались из программы. Некоторые уходили сами, т.к. им было жаль инвестировать свое свободное время. К слову, на одного участника пришлось по 144 часа подготовки», — рассказывает Антон Жлоба. Проведение программы обучения Практическое обучение механиков по наладке оборудования проходило в его нерабочее время, но на реальном рабочем месте. «Мы заранее планировали и определяли, какое оборудование может быть использовано для обучения, как незадействованное для производства. И использовали эти «окна» для практического обучения механиков. То есть программа на все 100% реализовывалась в нерабочее для сотрудников время. В этом-то и была сложность — убедить людей инвестировать своѐ время в обучение», — поясняет Игорь Фраерман. Шаг за шагом сотрудник изучал разное оборудование, работая в паре с человеком, который на нем специализировался. К обучению на оборудовании привлекались также инженеры из технической поддержки. Так постепенно появлялись механики универсалы. Обучение старших операторов — руководителей линий осуществлялось комбинированно: теория — в нерабочее время, практика — в рабочее время с привлечением наставников. Благодаря наставничеству, на программе были люди, которые одновременно были и ее участниками, и наставниками для других. Что касается привлечения к программе внутренних экспертов в роли преподавателей, то команде проекта повезло. «Среди тех, кто проводил обучение в классах, не было никаких проблем с мотивацией и заинтересованностью. Все понимали, что это ради нашей общей цели эффективности, а эта программа ключевой фактор успеха», — комментирует Анна Мозговая. «Дело еще в том, что люди и в повседневной рабочей жизни отвечали за то направление, которому они обучали. Они были заинтересованы в подготовке специалистов, которые в будущем будут закрывать эти вопросы на рабочих местах, и тем самым создавать меньше проблем им ответственным за это направление», — добавляет Игорь.

7 С т р а н и ц а 7 Игорь Фраерман, как начальник цеха, в роли преподавателя не выступал. «У меня была другая роль дать центральный импульс, толчок в этой программе. Я оказывал необходимую помощь, консультировал», — поясняет Игорь. Процесс обучения был формализован. Участники программы имели зачетку, где отмечались этапы прохождения обучения, включая итоговый экзамен, руководители участников информировались об их успехах. «Мне кажется, зачетка — это интересно (некий элемент игры) и серьезно одновременно», — рассуждает Антон Жлоба. «Люди понимают, что компания серьезно относится к программе». О серьезности компании в подготовке начальников линий говорят цифры. В программе подготовки старших операторов приняли участие 75 человек. К экзаменам подошли порядка 60 человек. С первой попытки сдали 12. Остальным было предоставлено время для дополнительной подготовки. В итоге всего на новую позицию «старший оператор (Line Leader)» получили назначение 53 человека. Завершение программы После итогового экзамена проходила церемония перевода в новую должность. «У нас был целый ритуал перевода людей в новый статус, — рассказывает Анна Мозговая. Механикам давали инструменты в красивом чемоданчике в присутствии всей смены, чтобы человек почувствовал переход в новое качество». «Мы так и назвали это действо — «посвящение», — добавляет Игорь. Правда, у лайн-лидеров чемоданчика не было, но был анонс для всей смены. Важно было достояно завершить первую волну обучения, чтобы подчеркнуть вот она, элита цеха в хорошем смысле этого слова». Люди были переведены на новую должность с более высокой квалификацией производственного персонала. Это люди-помощники руководства, внутренние эксперты, чье мнение высоко ценится, они участвуют в совещаниях, способствуют принятию правильного решения для достижения главной цели компании — повышения эффективности. Фото церемонии «посвящения» механиков в новую должность. Avon,, 2010.

8 С т р а н и ц а 8 Итоги проекта От проекта выиграли все и участники, и Avon. Изначальная задача проекта — оптимизировать численность персонала цеха упаковки достигнута. «У нас сейчас нет такой позиции, как оператор-наладчик, — поясняет Анна Мозговая. Есть 20 механиков по наладке оборудования из тех 126 узкоспециализированных операторов, что были в начале. Тех, кто не попал или не прошел программу, мы не меняли. Многие сами безболезненно покинули компанию. То есть переход к той структуре, которую мы хотели, сейчас завершен». Игорь отмечает видимую пользу от программы для производственного процесса: «Вся продукция компании делится на 6 категорий. К началу программы оборудованием по всем 6 категориями не владел никто. К концу программы такие люди появились». Помимо очевидных организационных изменений, проект положительно повлиял на уровень приверженности персонала. Это показали результаты ежегодного исследования приверженности, где большой пул вопросов касается возможностей развития внутри компании. «По нашему подразделению показатели исследования в части профессионального роста и развития выросли на +15 до 57%», — комментирует Игорь Фраерман. «Проект был призван поднять мотивацию персонала, дать понять людям, что компания делает фокус на развитии именно своих внутренних кандидатов. Эта цель достигнута». Теперь в Avon есть карьерная карта для подразделения упаковки, где четко прослеживаются 2 пути карьерного развития от позиции оператора. Человеку открыты две карьеры либо до высшей ступеньки в техническом направлении, либо в руководящем. Официально проект завершен. За 2 волны обучения он стал отработанной технологией, и если в компании появится потребность в подготовке подобных специалистов, есть алгоритм, который поможет в любой момент реализовать программу их подготовки. Планы на будущее. Подготовка руководителей смен Программа подготовки механиков и старших операторов тесно связана с другой программой — повышения квалификации руководителей смены. Компания помогает руководителям смен стать более эффективными, чтобы они могли оказывать правильную поддержку свои сотрудникам. Если этого не произойдет, усилия по подготовке новой формации руководителей линий могут уйти в песок. Акцент на повышение квалификации руководителей смен охватывает все локации Avon в Восточной Европе, России, Украине и Казахстане. Первая фаза проекта уже завершилась. Она была посвящена созданию профиля компетенций руководителя нового формата. Был проведен ассессмент-центр для всех руководителей, проведены сессии обратной связи. «Мы сознательно пошли на то, что после результатов, даже очень низких, мы не будем увольнять людей. Мы хотим дать людям возможность развиваться и доказать свою состоятельность», поясняет Анна Мозговая.

9 С т р а н и ц а 9 После высокого сезона 2011 года начнется вторая фаза. Это будет программа развития под названием Академия лидерства Одиссей. «Название мы позаимствовали у наших польских коллег, — поясняет Анна. Оно отражает суть программы. Мы учим людей преодолевать, казалось бы, непреодолимые препятствия». Сама программа делится на 2 части: Первая часть — подготовка детализированных индивидуальных планов развития (ИПР) по принципу на основании проведенных ассессментов. Составляет ИПР сам человек, ему активно помогает руководитель Вторая часть — групповая программа развития из 4х модулей: Первый модуль — «Познай себя», где будут использованы технологии ассессмента и обратной связи. Второй модуль «Лидерство», здесь будут тренинги, e-обучение, разработанные под модель лидерских компетенций Avon, а также обучение действием. Обучение действием уже используется для развития руководителей смен. «Например, руководители смен цеха упаковки перед всем коллективом завода рассказывают, какой у нас план по повышению уровня приверженности на 2011 год», поясняет Анна Мозговая. Третий модуль «Функциональные знания и навыки», он в стадии доработки. Четвертый блок «Понимание бизнеса» с тремя акцентами: понимание цепочки прямых продаж, финансы и понимание цепочки поставок. Программа рассчитана на 1 год. В рамках ИПР участники будут получать поддержку от своего внутреннего ментора (в Avon менторство это комбинация коучинга и прямого наставничества от руководителя) и проходить ротацию. В Avon уже прошли пробные кросс-функциональные стажировки в 2011 году, которые зарекомендовали себя, как эффективный инструмент персонального и организационного развития. «Стажировки длились 3 недели. Недолго, но очень полезно», — делится впечатлениями Игорь. В начале стажировки определялись задачи со стороны непосредственного руководителя и со стороны принимающего. По окончании стажировки предоставлялось время для упорядочивания информации. Потом была выпускная работа сотрудник отчитывался о стажировке перед лицом руководства завода, представлял свои предложения, к чему они могут привести, какие преимущества будут получены в увеличении эффективности, снижении затрат и т.п. «Я считаю, что поставленную цель мы достигли: от людей получены достаточно ценные предложения, которые уже частично начали внедряться», — добавляет Игорь. В конце программы Академия Лидерства Одиссей для участников пройдет еще один ассессмент-центр, который покажет прогресс в развитии. Будут приняты решения о переходе на новую должность с более высоким грейдом или о включении в пул преемников для производственных менеджерских позиций.

10 С т р а н и ц а 10 Всего в программе принимают участие 12 начальников смен Avon (3 производственных подразделения, по 4 смены в каждом). Таким образом, все производственные супервайзеры объединены одной программой повышения квалификации. «Пока мы не планируем объединять их на программе с офисными супервайзерами. Все-таки они в большинстве ближе к уровню руководителя. А производственные супервайзеры это зачастую люди, которые в прошлом были лучшими наладчиками. Их технические навыки не вызывают сомнений, а навыки управления людьми не на должном уровне». Проект Education on Demand в компании Avon показал, насколько важно иметь поддержку внутреннего заказчика при реализации программы обучении и четкие цели организационного развития. Система производственного обучения становится приоритетом многих отделов по обучению и развитию персонала в силу принятия компаниями вектора на повышение эффективности и производительности. Опыт Avon делает свой вклад в накопление экспертизы в этом направлении. Материал подготовлен редакцией Trainings.ru

docplayer.ru

Обучение персонала 3

Оглавление.

Введение.

I.                   Общие положения…………………………………………………стр.3

II.                Обучение производственного персонала:

1.Обучение простых рабочих…………………………………стр.14.

2.Обучение рабочих особо опасных профессий………….…стр.22

Заключение.

Список используемой литературы.
Введение.

На продвижение товаров и услуг в условиях современного рынка существенно влияет эффективность выполнения сотрудниками их производственных функций. Успешное выполнение этих функций сильно зависит от уровня квалификации и профессиональной компетентности персонала компании.

Несомненно, любая организация нуждается в более квалифицированных кадрах. Чем выше профессионализм работника, богаче практический опыт, глубже теоретические знания, тем эффективнее (качественнее и быстрее) он будет выполнять свою работу. Соответственно, тем большую ценность он будет представлять для предприятия. Поэтому вполне логично предположить, что подготовка, переподготовка, повышение квалификации сотрудников является не тяжким бременем, которое ложится непомерным финансовым грузом на плечи работодателя, а условием успешной реализации планов, которые стоят перед организацией.

Поэтому, в настоящее время обучение персонала для большинства российских организаций приобретает особое значение.

Потребности работодателя в персонале зафиксированы в штатном расписании, которое определяет численный состав предприятия. Оно также содержит перечень наименований должностей постоянных сотрудников и размеров должностных окладов.

Поэтому решение о профессиональной подготовке и повышении квалификации работников должно предваряться анализом:

— реальной потребности организации в тех или иных кадрах;

— их квалификационного уровня;

— характера деятельности.

Однако часто возникают вопросы, какие методы обучения использовать для повышения квалификации сотрудников. В данной работе рассмотрим современные методы обучения и подробнее остановимся на подготовке производственных кадров.

I. Общие положения.

В настоящее время  компании занимается выпуском наукоемкой продукции, при этом для нее важен высокий когнитивный потенциал сотрудников и динамичное внедрение новшеств, следовательно, организация должна быть научающейся (высшая степень развития самообучающейся компании). Именно в этом случае обеспечивается непрерывное обучение персонала, а также наставничество, благодаря чему компания может быстро адаптироваться к изменениям внешней среды. Обучение выступает неотъемлемой частью любой деятельность. Общение направлено на сплочение коллектива. Работа организуется таким образом, чтобы обязанности сотрудников пересекались, и они могли учиться друг у друга.

Остановимся на наставничестве, или как его еще называют «mentoring».

Наставничество играет существенную роль в развитии персонала компании. В настоящее время система наставничества используется и применяется в обучении, как линейных сотрудников, так и менеджеров компаний.

Данный метод существенно влияет, с одной стороны, на успешность адаптации, тех, кто был принят в компанию недавно, с другой стороны — развивает управленческие организационные навыки наставника.

Как правило, за одним наставником закрепляется один или два подопечных. Основными задачи, стоящими перед наставником, являются:

— обучать подопечных основным приемам работы;

— помогать в освоении производственных процедур;

— контролировать текущий результат работы;

— помогать в решении актуальных вопросов.

 Применение данного метода обучения способствует тому, что процесс адаптации новых сотрудников становится более качественным, повышается уровень мотивации опытных специалистов, более качественно оценивается вышестоящим руководителем управленческий потенциал наставника, обеспечивается профессиональный рост сотрудников.

Рассмотрим пример.

В мебельной компании «ИКЕА» собственные преподаватели прошли подготовку в центральном офисе «ИКЕА» по тематике своей профессиональной программы с последующей оценкой полученных знаний.

После того как группа тренеров приступила к выполнению своих обязанностей, служба персонала магазина «ИКЕА» в г. Екатеринбурге стала периодически проводить оценку их деятельности, выявляя недочеты и принимая меры к их исправлению. Для этих целей сотрудники отдела разработали профиль компетенций внутреннего тренера, в который вошли как профессиональные характеристики, так и ряд необходимых ему личностных качеств.

Все вышеуказанные действия позволили сформировать группу квалифицированных специалистов, способных удовлетворить все потребности в профессиональном обучении в рамках отдельного магазина.

Тесно с данным методом обучения переплетается метод buddying. Buddying – это, прежде всего, поддержка, помощь, в какой-то мере руководство и защита одного человека другим для того, чтобы были достигнуты его результаты и цели. Этот метод основан на предоставлении друг другу объективной и честной обратной связи и поддержке в выполнении целей и задач (как личных, так и корпоративных) и в освоении новых навыков.

К примеру, в Великобритании систему buddying очень успешно использует розничная сеть одежды Marks & Spencer. С чего они начали? Компания разработала программу длительностью три месяца по разъяснению людям, что собственно такое  buddying. Далее Marks & Spencer сделали пробный шаг: взяли 50 пар – людей, которые более остальных заинтересовались этой системой, из совершенно разных грейдов, и провели для них специальный тренинг. Оптимальный срок для buddying – один год. Был определен некий куратор в службе персонала, который курировал эту систему по всей компании. Он проводил сессии раз в месяц, собирая все 50 пар и разговаривая о том, что с ними происходит, какие есть проблемы и сложности. Впоследствии этот метод был внедрен по всей компании.

Следующий востребованный метод обучения — модульное обучение.

Для эффективной программы обучения персонала можно использовать модульный подход. Модуль — это отдельная, самостоятельная часть какой-либо системы. Например, в тренинге модулем является завершенный фрагмент занятия, направленный на решение конкретной бизнес-задачи или развития необходимого навыка. В модуле четко определены цели обучения, задачи и уровни изучения материала, определены навыки и умения. Модули имеют разнообразные средства обучения. Они обеспечивают активное участие учащихся, которые усваивают информацию в действии, и активной работе с учебным материалом.

Данная форма позволяет создать программу обучения из отдельных тематических блоков, направленных на достижение  необходимого результата. Учебный курс, как правило, включает около трех модулей. При этом отдельным модулем может быть и теоретический блок, и практические работы, и итоговые проекты. Тематических модулей может быть любое количество. Все зависит от того, сколько времени нужно на освоение навыка и получения знаний по заданному материалу.

Модульное обучение широко используется в подготовки менеджеров по продажам, HR-специалистов, управленцев, маркетологов.

Преимуществами данного метода являются: гибкость, избирательность, а также возможность менять последовательность модулей в зависимости от запроса слушателей.

Например, модульные программы обучения для подготовки персонала Федерального государственного унитарного предприятия «Горно-химический комбинат» (ФГУП «ГХК»).

Очередной метод обучения – это Дистанционное обучение

Дистанционное обучение получило широкое применение в практике российских компаний. Данная форма обучения предполагает использование телекоммуникационных технологий, которые позволяют обучать персонал на расстоянии. С помощью дистанционного обучения учащийся может самостоятельно организовывать свои занятия, выбирая удобное для этого время.

Схема дистанционного обучения заключается в следующем: учащийся выбирает интересующую его тему и проходит предварительное тестирование. По данному тестированию делается вывод о текущем уровне знаний. Далее высылается пробный урок, который необходимо выполнить. После выполнения ряда уроков по одной тематике, учащийся пишет контрольных тест. В зависимости от его результатов высылаются упражнения на повторение темы или задания из новой темы. 

Такая форма требует хорошей технической оснащенности и грамотной проработки материалов для обучения и контрольных процедур. Обращаю ваше внимание на то, что за счет дистанционного обучения сложно сформировать поведенческие навыки. Кроме того, для качественного усвоения знаний учащийся должен обладать высокой мотивацией.

Преимущества дистанционного обучения в том, что:

 — в учебный процесс можно вовлечь большое число сотрудников.

 — обучение осуществляется на рабочем месте.

 — сотрудники меньше отрываются от своих обязанностей.

 — возможность выбора удобного времени для обучения.

 — знания, приобретенные в процессе обучения можно тут же применить на практике в вашей компании.

На примере компании «ИКЕА» также можно просмотреть использование дистанционного обучения.

Необходимость дистанционного обучения в компании «ИКЕА» назрела уже достаточно давно. Но его внедрение постоянно откладывалось. В  период изменившейся рыночной ситуации в «ИКЕА» данное обучение позволило значительным образом сэкономить.

Совместно с центральным офисом магазин определил стандарты, которым было необходимо следовать при внедрении такого рода обучения, а также саму процедуру его проведения. Сотруднику нужно лишь войти по специальным ссылкам, где вложены программы курсов. Обучение начинается.

Таким образом, активизация «ИКЕА» в области продвижения электронных систем дистанционного обучения позволила компании сохранить тот уровень профессиональной подготовки персонала, который необходим для аффективного функционирования разных подразделений компании. Кроме того, это помогло HR-отделу найти новый удобный способ организации образовательного процесса в условиях оптимизации затрат.

Поговорим о таком методе обучения, как secondment.

Данный метод широко используется на Западе. Согласно исследованию сертификационного института развития персонала (CIPD), до 65 % британских работодателей применяют эту технологию, и особенно ее ценят компании, в которых возможности карьерного роста сотрудников невелики. Наиболее распространен внешний секондмент – командировки сотрудников в общественные или государственные организации или к партнерам и клиентам.

Рассмотрим пример. Британская розничная сеть Budgens отправила всех своих тренинг-менеджеров в одну из школ графства Дербишир для развития творческих способностей и навыков межличностного общения. В этой школе тренинг-менеджеры должны были создавать креативную игровую площадку для детей. Компания отметила, что команда тренеров после возвращения стала работать слаженнее.

Данный метод позволяет Личностно развить сотрудников, укрепить командную работу, улучшить навыки межличностного общения.

Основой в «обучении действием» является группа менеджеров, ключевых сотрудников компании, каждый из которых решает поставленную перед ним задачу. В данном подходе применяется сочетание регулярного анализа ситуации и постановка целей, продумывание шагов по их достижению с периодами реальных действий, осуществления запланированных шагов.  Участники работают над реальными задачами, а не над упражнениями или искусственными ситуациями. Главная цель «аction learning» — преодолеть разрыв между тем, что «говорят» в организации, и тем, что в ней «делают».

Далее посмотрим метод обучения в рабочих группах.

В рабочих ситуациях, когда необходимо найти способы решения производственной ситуации  используется метод формирования рабочих групп. Этот метод широко применяется в Японии и Германии, меньшую популярность он приобрел в США и Европе.

Максимальный состав рабочей группы должен достигать 9 человек. Участниками такой группы могут быть специалисты любого уровня: от линейного сотрудника до менеджера высшего звена. Перед специалистами ставится определенная задача, которую им нужно решить за конкретный промежуток времени. В рабочей труппе выбирают ответственного, который определяет количество участников, организовывает встречи, составляет протоколы и фиксирует итоговые решения группы. Группа в свою очередь разрабатывает алгоритм действий для эффективного решения поставленной задачи, а также определяет сроки ее реализации.

Для более эффективной работы над поставленной задачей участников группы лучше предварительно обучить методологии и аналитическим методам при решении проблемы.

Отличие от метода «обучение действием» заключается в том, что рабочая группа выносит только свои решения в форме шагов достижения цели. Предложение, сформулированное участниками, передаются на рассмотрение руководству компании. Руководство компании может принять во внимание решение группы или отклонить их предложение.

Рабочая группа помогает:

 — развить самостоятельность сотрудников.

 — сформировать у сотрудников навыки принятия решения.

 — повысить мотивацию сотрудников за счет того, что они осознают степень своего влияния на ситуацию внутри организации.

Метафорическая игра. Что же это такое? Это форма организации активной работы участников, направленная на выработку новых форм деятельности и изменения установок в поведении. Основная задача метафорической игры — найти новый способ решения ситуации. Уникальность данного метода заключается в том, что для решения в деловой ситуации берется метафора. 

Например,  нам необходимо найти новые подходы противодействия конкурентам. Для этой задачи мы можем использовать метафорическую игру «Выкуп невесты». Участники погружаются в ситуацию, когда невесте необходимо сделать выбор из нескольких женихов. Для того, чтобы каждый жених мог выиграть, его готовит «группа поддержки». В задачи «группы поддержки» входит  изучение конкурентов, выработка оптимальной стратегии для завоевания невесты. Задача женихов — применить разработанную стратегию для того, чтобы получить благосклонность невесты. По окончании игры проводится ее разбор с целью выявить эффективные модели поведения и перенести их на рабочую ситуацию.

Использование такой формы обучения помогает активизировать творческие способности участников, дает возможность по-новому взглянуть на ситуацию конкурентной борьбы и изменить сложившиеся стереотипы.

Метафорическую игру можно использовать и применять для любой проблемной ситуации. В ее основе могут лежать сказки, притчи, легенды, передающие проблематику отношений в бизнес-ситуациях.

 Преимущества применения метафорической игры следующие:

— Развитие креативности сотрудников.

— Снижение тревожности участников по поводу решения той или иной проблемы.

— Повышение привлекательности тренинга для участников.

— Побуждение участников самостоятельно найти решение по заданной ситуации.

 Обсудим следующий метод обучение – «Shadowing».

Данный метод обучения сейчас активно используется на Западе, а именно в Великобритании (его активно применяют 71% английских компаний).  Дословный перевод этого термина — «бытие тенью». Использовать такую форму обучения можно для всех уровней персонала

Схема работы очень проста. Например, молодого сотрудника решили повысить в должности до уровня линейного руководителя. Компания предоставляет ему возможность около двух дней (не меньше) побыть «тенью» действующего руководителя. В роли «тени» такой сотрудник наблюдает и фиксирует моменты, в течение всего времени работы. Таким образом, сотрудник становится свидетелем «двух дней из жизни менеджера», получает информацию о том, какие особенности есть у выбранной им карьеры, каких знаний и навыков ему не хватает, какие задачи ему предстоит решать. После проведенной работы с сотрудником проводится дополнительное интервью о тех выводах, которые он для себя сделал.

Этот метод можно использовать, если вы хотите переквалифицироваться на другую специальность. Таким образом, менеджер по персоналу одной крупной компании решила переквалифицироваться на маркетолога. У нее была возможность побыть «тенью» такого специалиста, и двух дней хватило на то, чтобы определиться в выбранной профессии.

Данную форму обучения можно использовать в процессе адаптации новых сотрудников. Например, в течение двух дней такой сотрудник становится «тенью» успешного специалиста и погружается в изучение всего процесса работы. Применяя shadoiwng можно улучшить интеграцию внутри компании и повысить согласованность действий между специалистами различных подразделений.

Сделаем определенные выводы.

Обучение будет всегда востребованным в нашей жизни. Без подготовки кадров, мы не сможем увидеть весь их внутренний потенциал. Пусть это будет самое малобюджетное обучение или обучение за счет самих сотрудников, но оно все равно будет присутствовать в компаниях. Иначе, организациям просто не осуществить поставленные перед собой высокие цели и задачи.

Несмотря на нынешний финансовый спад, для большинства из нас наступит «момент истины», который позволит каждому оценить, что он может сделать в период рецессии, растущей кадровой конкуренции, низкого бюджета.

И всем нам, невзирая на сложное положение, предстоит выживать в профессии, сохранять свое рабочее место, отстаивать необходимость своей деятельности и приносить пользу компании даже при нулевом бюджете.

«Карьера не роскошь, а средство передвижения» — таков принцип, руководствуясь которым, я планирую свое профессиональное развитие.

Импульсом для подобного карьерного движения, безусловно, становится рост профессиональной компетентности специалиста. Ее можно повысить эмпирическим путем — в ходе практической работы. И теоретическим — получив дополнительное образование. Только сочетание этих двух подходов сделает специалиста конкурентоспособным.

Ниже представлена таблица наиболее часто используемых методов обучения персонала в России и на Западе.

Метод secondment практически не известен в нашей стране, соответственно нет точных данных о его эффективности в рамках российских компаний, не отработан механизм замещения сотрудника или группы, отправляемых в командировку.

Несмотря на то, что метод  buddying сравнительно недавно появился на российском рынке, он стал широко применяться в компаниях, где адаптация сотрудников  предполагает закрепление «наставника».

Рассмотрим наиболее часто используемые методы обучения персонала в российских компаниях более наглядно на диаграмме 1.

Диаграмма 1. Методы обучения в России.

Рассмотрим наиболее часто используемые методы обучения персонала в западных компаниях более наглядно на диаграмме 2.

Диаграмма 2. Методы обучения на Западе.

II.    Обучение производственного персонала.
1.     Обучение простых рабочих.
Существует так называемое обязательное обучение, подтверждающее допуски к работе на определенном оборудовании, обучение технике безопасности и т.д. «Мотивация здесь на удивление проста: не пройдено обучение – нет допуска к работе, поскольку не выполнены требования государства, проверяющих и контролирующих органов» — говорит Елена Рудавина, директор по персоналу ОАО Издательство «Просвещение», — «Производственники обычно крепкие практики, и чаще всего не жалуют теоретическую подготовку… Их мало привлекает варианты «обучение впрок», «обучение модным новшествам», да и сам процесс обучения для  производственного персонала мало привлекателен». 

Иногда работодатель готов создать условия и выделить средства на профессиональную подготовку, переподготовку и повышение квалификации работника с учетом перспектив развития предприятия. Такой подход свидетельствует о том, что в организации большое внимание уделяется формированию кадрового резерва.

coolreferat.com