Процесс стратегического планирования предприятия начинается с определения – 1.3 Виды стратегического планирования и общий вид структуры стратегического плана. Процесс стратегического планирования предприятия ориентированного на рынок завершает

Содержание

Стратегическое планирование

Стратегическое планирование — это одна из функций стратегического управления, которая представляет собой процесс выбора целей организации и путей их достижения. Стратегическое планирование обеспечивает основу для всех управленческих решений. Функции организации, мотивации и контроля ориентированы на выработку стратегических планов. Не используя преимущества стратегического планирования, организации в целом и отдельные люди будут лишены четкого способа оценки цели и направления корпоративного предприятия. Процесс стратегического планирования обеспечивает основу для управления членами организации. Система стратегического планирования дает возможность акционерам и менеджменту компаний определиться с направлением и темпом развития бизнеса, очертить глобальные тенденции рынка, понять, какие организационные и структурные изменения должны произойти в компании, чтобы она стала конкурентоспособной, в чем ее преимущество, какие инструменты необходимы ей для успешного развития. До последнего времени стратегическое планирование было прерогативой крупных международных концернов. Однако ситуация стала меняться, и, как показывают опросы, все больше и больше компаний, представляющих средний бизнес, начинают заниматься вопросами стратегического планирования.

Процесс стратегического планирования в компании состоит из нескольких этапов:

Определение миссии и целей организации.
Анализ среды, включающий в себя сбор информации, анализ сильных и слабых сторон фирмы, а также ее потенциальных возможностей на основании имеющейся внешней и внутренней информации.
Выбор стратегии.
Реализация стратегии.
Оценка и контроль выполнения.

Определение миссии и целей организации. Целевая функция начинается с установления миссии предприятия, выражающей философию и смысл его существования.

Миссия – это концептуальное намерение двигаться в определенном направлении. Обычно в ней детализируется статус предприятия, описываются основные принципы его работы, действительные намерения руководства, а также дается определение самых важных хозяйственных характеристик предприятия. Миссия выражает устремленность в будущее, показывает то, на что будут направляться усилия организации, какие ценности будут при этом приоритетными. Поэтому миссия не должна зависеть от текущего состояния предприятия, на ней не должны отражаться финансовые проблемы и т.д. В миссии не принято указывать получение прибыли в качестве основной цели создания организации, хотя получение прибыли является важнейшим фактором функционирования предприятия. Цель – это конкретизация миссии в организации в форме, доступной для управления процессом их реализации. Основные характеристики цели стратегического планирования заключается в следующем:

четкая ориентация на определенный интервал времени;
конкретность и измеримость;
непротиворечивость и согласованность с другими миссиями и ресурсами;
адресность и контролируемость.

Исходя из миссии и целей существования организации строятся стратегии развития и определяется политика организации. Стратегический анализ или как его еще называют «портфельный анализ» (в случае анализа диверсифицированной компании) является основным элементом стратегического планирования. В литературе отмечается, что портфельный анализ выступает в качестве инструмента стратегического управления, с помощью которого руководство предприятия выявляет и оценивает свою деятельность с целью вложения средств в наиболее прибыльные и перспективные ее направления. Основным методом портфельного анализа является построение двухмерных матриц. С помощью таких матриц происходит сравнение производств, подразделений, процессов, продуктов по соответствующим критериям. Существует три подхода к формированию матриц:

Табличный подход, при котором значения варьирующихся параметров возрастают по мере удаления от графы наименования этих параметров. При этом анализ портфеля ведется от левого верхнего угла к правому нижнему.
Координатный подход, при котором значения варьируемых параметров возрастают по мере отдаления от точки пересечения координат. Анализ портфеля здесь ведется от левого нижнего угла к правому верхнему.
Логический поход, при котором анализ портфеля ведется от правого нижнего угла к левому верхнему. Такой поход получил наибольшее распространение в зарубежной практике.

Анализ окружающей среды необходим при осуществлении стратегического анализа, т.к. его результатом является получение информации, на основе которой делаются оценки относительно текущего положения предприятия на рынке. Стратегический анализ окружающей среды предполагает изучение трех ее составляющих:

внешней среды;
непосредственного окружения;
внутренней среды организации.

Анализ внешней среды включает изучение влияния экономики, правового регулирования и управления, политических процессов, природной среды и ресурсов, социальной и культурной составляющих общества, научно-техническое и технологическое развитие общества, инфраструктуры и т.п. Непосредственное окружение анализируется по следующим основным компонентам: покупатели, поставщики, конкуренты, рынок рабочей силы. Анализ внутренней среды вскрывает те возможности, тот потенциал, на который может рассчитывать фирма в конкурентной борьбе в процессе достижения своих целей. Внутренняя среда анализируется по следующим направлениями:кадры фирмы, их потенциал, квалификация, интересы и т.п.; организация управления; производство, включая организационные, операционные и технико-технологические характеристики и научные исследования и разработки; финансы фирмы; маркетинг; организационная культура.

Выбор стратегии. Стратегический выбор предполагает формирование альтернативных направлений развития организации, их оценку и выбор лучшей стратегической альтернативы для реализации. При этом используется специальный инструментарий, включающий количественные методы прогнозирования, разработку сценариев будущего развития, портфельный анализ (матрица БКГ, Матрица Маккинзи, SWOT-анализ и др.). Стратегия – это долгосрочное качественно определенное направление развития организации, касающееся сферы, средств и формы ее деятельности, системы взаимоотношений внутри организации, а также позиции организации в окружающей среде, приводящее организацию к ее целям.
Стратегия выбирается с учетом:

конкурентной позиции фирмы в данной стратегической зоне хозяйствования;
перспектив развития самой стратегической зоны хозяйствования;
в некоторых случаях с учетом технологии, которой располагает фирма.

Реализация стратегии является критическим процессом, так как именно он в случае успешного осуществления приводит предприятие к достижению поставленных целей. Реализация стратегии осуществляется через разработку программ, бюджетов и процедур, которые можно рассматривать как среднесрочные и краткосрочные планы реализации стратегии. Основные составляющие успешного выполнения стратегии:

цели стратегии и планы доводятся до работников с тем, чтобы достичь с их стороны понимания того, к чему стремится организация, и вовлечь в процесс реализации стратегии;
руководство своевременно обеспечивает поступление всех необходимых для реализации стратегии ресурсов, формирует план осуществления стратегии в виде целевых установок;
в процессе реализации стратегии каждый уровень руководства решает свои задачи и осуществляет закрепленные за ним функции.

Оценка выбранной (реализуемой) стратегии заключается в ответе на вопрос: приведет ли выбранная стратегия к достижению фирмой своих целей? Если стратегия соответствует целям фирмы, то дальнейшая ее оценка проводится по следующим направлениям:

соответствие выбранной стратегии состоянию и требованиям окружения;
соответствие выбранной стратегии потенциалу и возможностям фирмы;
приемлемость риска, заложенного в стратегии.

Результаты реализации стратегии оцениваются, и с помощью системы обратной связи осуществляется контроль деятельности организации, в ходе которого может происходить корректировка предыдущих этапов. И. Ансофф в своей книге «Стратегическое управление» формулирует следующие принципы стратегического контроля:

Из-за неопределенности и неточности расчетов стратегический проект может легко превратиться в пустую затею. Допускать этого нельзя, расходы должны приводить к запланированным результатам. Но в отличие от обычной практики производственного контроля внимание должно быть сконцентрировано на окупаемости расходов, а не на контроле за бюджетом.
В каждой контрольной точке необходимо сделать оценку окупаемости расходов в течении жизненного цикла нового товара. До тех пор пока окупаемость превышает контрольный уровень, реализацию проекта следует продолжать. Когда она окажется ниже этого уровня, следует рассмотреть и другие возможности, в том числе прекращение проекта.

Функции высшего руководства в процессе стратегического планирования:

Углубленное изучение состояния среды, целей и разработки стратегий: окончательное уяснение сущности определенных целей и более широкое доведение идей стратегий и смысла целей до сотрудников фирмы.
Принятие решений по эффективности использования имеющихся у фирмы ресурсов.
Решения по поводу организационной структуры.
Проведение необходимых изменений на фирме.
Пересмотр плана выполнения стратегии в случае возникновения непредвиденных обстоятельств.

Изменения, которые проводятся в процессе выполнения стратегий называются стратегическими изменениями. Перестройка организации может быть в таких формах, как радикальное преобразование, умеренное преобразование, обычные изменения и несущественные изменения. Типы организационных структур: элементарная, функциональная, дивизиональная, структура по СЕБ, матричная. Выбор организационной структуры зависит от размера и степени разнообразности деятельности, географического размещения организации, технологии, отношения к организации со стороны руководителей и сотрудников организации, динамизма внешней среды и стратегии, реализуемой организацией. Чтобы провести изменения нужно вскрыть, проанализировать и предсказать то, какое сопротивление можно встретить, планируя изменения, уменьшить до возможного минимума это сопротивление и установить статус-кво нового состояния. Стили проведения изменений: конкурентный, самоустранения, компромисса, приспособления, сотрудничества. Задачей контроля является выяснение того, приведет ли осуществление стратегии к реализации целей.

studfiles.net

12. Процесс стратегического планирования. Характеристика этапов процесса стратегического планирования

Стратегическое планирование – это особый вид деятельности, который сводится к конкретизации выбранных стратегических вариантов. Это набор процедур и решений, с помощью которых разрабатывается (обосновывается) стратегия фирмы, обеспечивающая достижение целей функционирования бизнеса. Для этого составляются программы и планы, которые обеспечивают выполнение намеченной стратегии, а, следовательно, и эффективную работу фирмы в долгосрочной перспективе. Основная цель — моделирование будущей успешной деятельности организации. Характерные черты СП: 1)нацеленность на

перспективу 2)ориентация на достижение ключевых целей 3)увязка намеченных целей с ресурсами 4)адаптивность

Содержание стратегического планирования в следующих основных процедурах:

стратегическое прогнозирование – разработка прогнозов развития фирмы с учётом прогнозов развития для нац. эк, регионов и отраслей;

программирование – разработка на предприятии страт. программ различного типа и проектирование;

проектирование – разработка стратегических планов фирмы и её подразделений.

Стратегические программы предполагают совершенствование одного или нескольких важных направлений деятельности фирмы.

Проекты направлены на решение узких проблем, т.е. имеют более высокий уровень концентрации. Проекты имеют инвестиионный характер, присутствует расчет стоимости проекта. Составной частью стратегического проекта является бизнес-план.

Задачи реализации стратегии или стратегического плана сводятся

к доведению до всех работников основных положений этого плана с тем, чтобы они не только понимали, но и поддерживали намеченный план,

руководители фирмы должны не только обеспечивать все ресурсы, необходимые для реализации стратегии, но и фиксировать достижение каждой цели.

Укрупнено процесс стратегического планирования можно разбить на несколько этапов:

На первом этапе осуществляется формулирование миссии организации, постановка стратегических целей, оценка и анализ внешней и внутренней среды функционирования организации. Миссия детализирует статус фирмы и указывает направления и ориентиры для определения целей и стратегий на различных организационных уровнях. Она должна отражать задачи фирмы с точки зрения ее основных продуктов, рынков, технологий и формирования культуры организации. На основе миссии организации формулируются общефирменные цели (цели должны иметь конкретный горизонт планирования, быть конкретными и измеримыми, достижимыми и взаимно поддерживающими). Процесс стратегического планирования будет успешным настолько, насколько правильно высшее руководство сформулирует цели, проинформирует о них организацию и будет стимулировать их осуществление, а также насколько эти цели будут отражать ценности руководства и реалии фирмы.

Формулирование миссии и целей базируется на анализе внешней и внутренней среды. При диагностике среды функционирования бизнеса осуществляется качественный (техника SWOT-анализа, построение дерева целей и другие методы) и количественный (метод статистики, финансового анализа, экономико-математических методах) анализ. По результатам качественного анализа формируется список приоритетов развития и объектов реформирования, разрабатываются мероприятия по нейтрализации слабых сторон фирмы и усилению ее конкурентных преимуществ. При этом качественный анализ должен опираться на результаты количественных методов исследования (финансового и производственного анализа). На данном этапе необходимо учитывать и возможное влияние субъективных факторов(ценности, ожидания и менталитет высшего руководства компании)..

Второй этап- обоснование стратегических альтернатив, т. е. выбор целесообразного варианта стратегии. Перед любой организацией стоят четыре основные стратегические альтернативы: ограниченный рост, рост, сокращение, сочетание всех трех вариантов.

Для стратегии ограниченного роста характерно установление целей, исходя из достигнутого уровня с корректировкой на уровень инфляции и темпы развития экономики. Данная альтернатива обеспечивает организации наиболее легкий, удобный и наименее рискованный способ действий. Стратегии роста осуществляется путем ежегодного значительного повышения уровня показателей достижения краткосрочных и долгосрочных целей над уровнем показателей предыдущего года. Стратегия роста широко применяется в динамично развивающихся отраслях с быстро изменяющимися технологиями и, соответственно, с большим числом нововведений. Данной стратегии придерживаются руководители, стремящиеся к диверсификации своих компаний, чтобы быстро перейти с менее перспективного рынка или рынка, пребывающего в стагнации, к более перспективному. Рост, который происходит за счет расширения ассортимента товаров, называют внутренним. Внешний рост осуществляется в смежных бизнесах (отраслях) в форме горизонтального (когда приобретается другая фирма, производящая аналогичную продукцию) или вертикального (когда фирма приобретает оптовую фирму-поставщика или розничную сеть магазинов) роста. Стратегию сокращения называют стратегией последнего средства. Ее применяют, когда у руководства компании не остается другого пути как частичное сокращение своего бизнеса или даже его полная ликвидация. Стратегии сочетания всех альтернатив придерживаются крупные фирмы, осуществляющие свою деятельность в нескольких отраслях. Стратегия сочетания представляет собой объединение любых из трех упомянутых выше стратегий. В этом случае фирма может, например, сокращать свою деятельность на одном рынке при одновременном расширении на другом.

Детализация общей стратегии. определяются типовые стратегии: по продуктам (продуктовые стратегии), функциям (финансы, маркетинг, кадры и др.), управлению, ресурсам (финансовым, человеческим). При этом происходит оценка каждой стратегии и согласование всех ее компонент для исключения ситуации, когда выход на производство какого-либо продукта сдерживается финансовыми или человеческими ресурсами.

3.Далее разрабатывается план или программа развития фирмы, т.е. комплекс мероприятий, необходимых для создания новых сфер деятельности фирмы.

стадии реализации стратегии, которая укрупнено состоит из двух частей: выработки основных компонентов формального планирования и управления реализацией стратегического плана и контроля за ним. Основными компонентами формального планирования являются тактика и процедуры. Главная задача тактики — обеспечение путем разбивки стратегического плана на отдельные тактические этапы согласования краткосрочных планов, направленных на достижение поставленных целей, с долгосрочной стратегией. Поскольку тактика рассчитана на более короткий срок, чем стратегия, то в процессе реализации стратегии компания имеет возможность оценить тактические результаты и своевременно реагировать на отклонения от запланированного хода. Процедуры определяют, какие действия и в какой последовательности необходимо предпринять в каждой конкретной ситуации при реализации тактических планов. Они обеспечивают согласованность операций во времени и одинаковый стиль деловой активности или одинаковую последовательность действий в конкретной ситуации всех подразделений и сотрудников компании, даже если они находятся в разных регионах.

Если руководство компании считает, что успешная реализация плана зависит от точного выполнения задания, то для исключения выбора нерационального варианта действий составляются правила. Правила в отличие от процедур рассчитаны на решение конкретных и ограниченных вопросов и еще более регламентируют действия работников.

В процессе реализации стратегического плана необходим постоянный мониторинг достижения поставленных целей и текущая оценка хода стратегического процесса. При этом через заранее установленный период времени определяется соответствие достигнутого результата с плановым, и при необходимости осуществляются корректировки. В процессе оценки выявляются проблемы, возникающие при выполнении плановых мероприятий, и причины этих проблем.

Заключительный этап — оценка достигнутых результатов. Оценка осуществляется путем сравнения результатов работы с поставленными целями. Кроме того, оценивается личный вклад и определяется соответствующее вознаграждение за эффективную работу.

studfiles.net

Тема 10. Процесс планирования стратегии. Процесс стратегического планирования предприятия начинается с определения

ГлавнаяПланПроцесс стратегического планирования предприятия начинается с определения

Тема 10. Процесс планирования стратегии

Стратегическое планирование; элементы стратегического выбора; стратегические цели организации; сценарии будущего; анализ среды; стратегическая ситуация организации.

Планирование стратегии

Планирование стратегии организации, с одной стороны, является подсистемой стратегического управления, с другой — оно представляет сущностную основу процесса стратегического планирования, которое отличается от него лишь этапами реализации и последующей оценки стратегии. Поэтому в дальнейшем изложении допускается отождествление понятий «планирование стратегии» и «стратегическое планирование».

Стратегическое планирование ~ это процесс формулирования миссии и целей организации, выбора специфических стратегий для определения и получения необходимых ресурсов и их распределение с целью обеспечения эффективной работы организации в будущем. Процесс стратегического планирования является инструментом, помогающим в принятии управленческих решений. Его задача заключается в обеспечении нововведений и организационных изменений в достаточном объеме для адекватной реакции на изменения во внешней среде. Планирование стратегии не завершается каким-либо немедленным действием. Обычно оно заканчивается установлением общих направлений, следование которым обеспечивает рост и укрепление позиций организации.

* Процесс стратегического планирования требует как формальных, так и неформальных процедур его реализации. Чтобы разобраться и правильно оценить взаимосвязи, взаимодействие и взаимообусловленность всех подразделений организации, видов ее деятельности и достаточно сложную систему планов, процесс планирования нужно организовать и формализовать. Как известно, руководители среднего звена весьма неохотно отвлекаются на решение стратегических задач. Все свое рабочее время они затрачивают на оперативные вопросы, от которых зависят ближайшие результаты их деятельности и соответствующее поощрение. Вместе с тем многие ценные идеи стратегического характера выдвигались людьми, которые никогда ранее этими вопросами не занимались. Формализация процесса планирования и включение в функциональные обязанности руководителей среднего звена подготовки информации стратегического характера гарантируют, что многие перспективные предложения не пройдут мимо внимания плановиков, занимающихся разработкой стратегии организации. Очень важно создать систему стимулирования за предложения, связанные с разработкой новой технологии, продукции, новых рынков и др.Включение в систему планирования современной вычислительной техники, экономико-математических методов и моделей позволяет значительно поднять средний уровень плановой работы в организации и обоснованность принимаемых стратегических решений. Таким образом, формализация процесса планирования позволяет приобщить к стратегическому мышлению широкий круг руководителей и специалистов среднего звена, т.е. дает возможность пройти им «школу» более высокого уровня управления. В принципе, процесс стратегического планирования мало чем отличается от процесса принятия решений. Здесь также нужно не только принимать решения, но и постоянно решать задачи, связанные с выбором альтернативных действий. Это относится к выбору миссии и целей организации, самой стратегии, распределению ресурсов, выбору стратегических задач. Поиск альтернативных решений во многом обусловлен адаптивным характером стратегического планирования. Адаптивность — непременное условие стратегического плана — реализуется через ситуационный подход к планированию и предполагает наличие альтернативного плана и стратегии, на которые может переходить организация. Это реакция на перемены, происходящие в ее внешнем окружении. Сущность процесса планирования стратегии сводится к поиску ответов на вопросы:

Каково настоящее положение организации, какова стратегическая ситуация, в которой она находится?
В каком положении руководство организации хочет видеть ее в будущем?
Какие препятствия могут возникнуть на пути к поставленной цели?
Что и как нужно сделать, чтобы достичь целей руководства?

Модели процесса стратегического планирования представляют различную степень агрегирования и дезагрегирования отдельных этапов. На рис. представлена схема процесса стратегического планирования. Этапы, выделенные на рисунке, составляют собственно процесс планирования стратегии. На первый взгляд, последовательность процесса стратегического планирования выглядит достаточно просто. Но эта простота кажущаяся, поскольку из-за наличия обратных связей между разными этапами работа над каждым из них может повторяться несколько раз, а их очередность только показывает последовательность начала каждого этапа. Сложность процесса планирования определяется и содержанием каждого этапа, требующего проведения большого объема исследовательской работы. Рис. Процесс стратегического планирования

Процесс планирования стратегии встречает ряд сложностей при его освоении. Основная трудность связана с тем, что процесс принятия предварительных решений находится в зависимости от структуры полномочий в организации. Новая стратегия, как правило, разрушает сложившийся в организации тип взаимоотношений и может войти в противоречие с политикой руководства. Естественная реакция на это — борьба против любых нововведений, нарушающих традиционные взаимоотношения и структуру полномочий. Другая существенная проблема заключается в том, что внедрение стратегического планирования приводит к конфликту между прежними видами деятельности (оперативным управлением), обеспечивающими получение прибыли, и новыми. В организациях на первых стадиях внедрения стратегического планирования нет ни соответствующей мотивации, ни склонности мыслить стратегически. Следующая проблема связана с тем, что организации обычно не располагают необходимой для эффективного стратегического планирования информацией ни о себе, ни о внешнем окружении. К тому же, как правило, у ни

legion-development.ru

1.3 Виды стратегического планирования и общий вид структуры стратегического плана. Процесс стратегического планирования предприятия ориентированного на рынок завершает

ГлавнаяПланПроцесс стратегического планирования предприятия ориентированного на рынок завершает

3. Стратегическое планирование

Для того чтобы создать основу для принятия решений, необходимо использовать стратегический план. Стратегический план указывает, какие маркетинговые действия фирма должна предпринять, почему они необходимы, кто отвечает за их реализацию, где они будут предприняты и как они будут завершены.

Стратегическое планирование в маркетинге опирается на данные маркетинговых информационных систем, маркетинговых исследований, отделов сбыта, бухгалтерии и т.д.; использует конкретный анализ, анализ производительности и плановые модели распределения ресурсов, а также способность организации разрабатывать, поддерживать и защищать занимаемое ею положение на рынке.

Задачи стратегического плана маркетинга:

задать направления для деятельности организации и лучше понять структуру маркетинговых исследований, процессы изучения потребителей, планирования продукции, ее продвижения и сбыта, а также планирования цен;
обеспечить каждому подразделению в организации четкие цели, которые увязываются с общими задачами компании;
стимулировать координацию усилий различных функциональных направлений;
заставлять организацию оценивать свои сильные и слабые стороны с точки зрения конкурентов, возможности и угрозы в окружающей среде;
определять альтернативные действия или комбинации действия, которые может предпринять организация;
создать основу для распределения ресурсов.

Планы маркетинга разрабатываются двумя способами:

снизу вверх — цели, бюджеты, прогнозы, сроки и стратегии маркетинга устанавливаются на основе информации продавцов, управляющих по продуктам, сотрудников отделов рекламы и других служб маркетинга.
сверху вниз – цели, задачи, сроки устанавливаются руководителем предприятия, работники службы маркетинга разрабатывают мероприятия, позволяющие достичь поставленных целее.

Процесс стратегического планирования включает следующие этапы:

1. Определение целей и задачи организации. Цели и задачи организации касается ее долгосрочной ориентации на какой-либо вид деятельности и соответствующее место на рынке. Их можно определить по группам потребителей, функциям и производственным процессам.

2. Формирование стратегических хозяйственных подразделений (СХП) — самостоятельные отделения или подразделения, отвечающие за ассортиментную группу, или какой-либо товарный отдел в рамках организации с концентрацией на конкретном рынке и управляющим, наделенным полной ответственностью за объединение всех функций в стратегию. СХП могут включать все товары с одними физическими характеристиками или приобретаемые для одинакового пользования в зависимости от задачи организации.

СХП — это основные элементы построения стратегического плана маркетинга. Каждое из них имеет следующие общие характеристики: конкретную ориентацию; точный целевой рынок; одного из руководителей маркетинга фирмы во главе; контроль над своими ресурсами; собственную стратегию; четко обозначенных конкурентов; явное отличительное преимущество.

3. Установление целей маркетинга. Каждое СХП в организации должно устанавливать собственные цели маркетинговой деятельности. Они обычно определяются как в количественных показателях, так и в качественных понятиях (образ, инновационность, положение в отрасли и др.).

4. Ситуационный анализ. В ходе ситуационного анализа организация определяет маркетинговые возможности и проблемы, с которыми она может столкнуться. Ситуационный анализ ищет ответы на два общих вопроса: каково нынешнее положение фирмы; в каком направлении она движется. С этой целью изучают окружающую среду, ищут возможности, оценивают способности организации их использовать, определяют сильные и слабые стороны в сравнении с конкурентами и оценивают реакцию конкурентов на ту или иную стратегию компании. Ситуационный анализ проводится с использованием методики SWOT-анализа.

SWOT-анализ означает изучение факторов силы (Strength) и слабостей (Weakness) рассматриваемой стратегической бизнес — единицы фирмы в отношении возможностей (Opportunity) и угроз (Thread) для фирмы в связи с открытием активности на соответствующем сегменте рынка (или стратегической зоны хозяйствования). Результаты анализа представляются в виде матрицы.

Матрица SWOT

		Внешняя среда фирмы
		Возможности	Угрозы
Внутренняя среда фирмы	Сильные стороны	СИВ Развитие (использование благоприятной ситуации для развития)	СИУ Компенсация угроз (используются сильные стороны фирмы для компенсации угроз)
Внутренняя среда фирмы	Слабые стороны	СВ Изменения (использовать возможности среды для решения проблем фирмы)	СУ Проблемный (создается список стратегических угроз)

5. Разработка стратегии маркетинга. Стратегия маркетинга определяет, как нужно применять структуру маркетинга, чтобы привлечь и удовлетворить целевые рынки и достичь целей организации. В решениях о структуре маркетинга главное — планирование продукции, сбыт, продвижение и цена.

Существуют несколько подходов к планированию стратегии маркетинг:

1. Матрица «Бостон консалтинг групп» (Boston Consulting Group). Маркетинговые стратегии выделены на основе двух признаков: темпов развития рынка (отрасли) и доли рынка, занимаемой фирмой (рис. 5).

Характеристика стратегий «Бостон Консалтинг Групп»

Стратегия	Характеристика
«Звезда»	Фирма лидирует в развивающей

legion-development.ru

1 Общая характеристика процесса стратегического управления. Стратегическое планирование

Для того, чтобы наиболее полно охарактеризовать понятие «стратегическое управление» необходимо начать с описания стратегии вообще. Стратегия переводится с древнегреческого как «искусство полководца», поэтому изначально это слово использовалось именно в военной сфере. Главным стратегом при этом являлся полководец, который с помощью военного стратегического плана добивался общего успеха компании. Таким образом, стратегия – это, прежде всего, системный план. Позже по мере развития общества и истории в целом, это понятие начинают употреблять сначала в политической, а позже и в экономической сфере. Однако существует множество понятий определения стратегии. По Ансоффу, стратегия – это есть набор правил для принятия решений, которыми организация руководствуется в своей деятельности. По Румянцевой, стратегия — это общий комплексный план, предназначенный для того, чтобы обеспечить реализацию миссии организации и достижение её целей. По Попову, стратегия — это деловая концепция организации на заданную стратегическую перспективу, представленная в виде долгосрочной программы конкретных действий, которые способны реализовать данную концепцию и обеспечить организации конкурентные преимущества в достижении целей. Но какой бы ни была формулировка, каждый из авторов имеет в виду одно и то же.

Стратегия любого хозяйствующего субъекта реализуется посредством стратегической деятельности, которой свойственны следующие признаки:

Ориентированность на преодоление будущих проблем и решение конкретных будущих задач.
Имеет долгосрочные и масштабные последствия.
Является сферой ответственности высшего руководства организации.
Дорого обходится любой организации (в сравнении с тактической деятельностью).

Ключевыми понятиями стратегического менеджмента являются стратегическое управление и стратегическое планирование.

Термин «стратегическое управление» был введен в обиход на стыке 60—70-х гг. для того, чтобы обозначить разницу между текущим управлением на уровне производства и управлением, осуществляемым на высшем уровне. Можно указать на несколько конструктивных определений, которые были предложены авторитетными разработчиками теории стратегического управления. Шендел и Хаттен рассматривали его как «процесс определения и установления связи организации с ее окружением, состоящий в реализации выбранных целей и в попытках достичь желаемого состояния взаимоотношений с окружением посредством распределения ресурсов, позволяющего эффективно и результативно действовать организации и ее подразделениям».

По Хиггенсу, «стратегическое управление — это процесс управления с целью осуществления миссии организации посредством управления взаимодействием организации с ее окружением». Пирс и Робинсон определяют стратегическое управление «как набор решений и действий по формулированию и выполнению стратегий, разработанных для того, чтобы достичь цели организации». Существует еще целый ряд определений, которые делают упор на те или иные аспекты и особенности стратегического управления или же на его отличия от «обычного» управления.

Итак, стратегическое управление — это такое управление организацией, которое опирается на человеческий потенциал как основу организации, ориентирует производственную деятельность на запросы потребителей, гибко реагирует и проводит своевременные изменения в организации, отвечающие вызову со стороны окружения и позволяющие добиваться конкурентных преимуществ, что в совокупности дает возможность организации выживать в долгосрочной перспективе, достигая при этом своих целей.

Для наглядности структуры стратегического управления приведем схему (Рис 1).

Рис 1. Структура стратегического управления

Стратегическое управление можно рассматривать как динамическую совокупность из пяти взаимосвязанных управленческих процессов:

Анализ среды.

Анализ среды обычно считается исходным процессом стратегического управления, так как он обеспечивает как базу для определения миссии и целей фирмы, так и для выработки стратегии поведения, позволяющей фирме осуществить свою миссию и достичь своих целей. Анализ среды предполагает изучение трех ее составляющих:

— макроокружения;

— внешнего окружения;

— внутренней среды организации.

Определение миссии и целей.

Миссия любой организации в широком смысле означает предназначение, смысл существования организации. Если миссия задает общие ориентиры, направления функционирования организации, выражающие смысл ее существования, то конкретное конечное состояние, к которому в каждый момент времени стремится организация, фиксируется в виде ее целей. Иначе говоря, цели — это конкретное состояние отдельных характеристик организации, достижение которых является для нее желательным и на достижение которых направлена ее деятельность. Определение миссии и целей организации, рассматриваемое как один из процессов стратегического управления, состоит из трех подпроцессов:

— формирование миссии фирмы, которая в концентрированной форме выражает смысл существования фирмы, ее предназначение.

— определения долгосрочных целей.

— установление краткосрочных целей.

Формирование миссии и установление целей фирмы приводят к тому, что становится ясным, для чего функционирует фирма и к чему она стремится.

Выбор стратегии.

После того как определены миссия и цели, наступает этап анализа и выбора стратегии. На этом этапе принимается решение по поводу того, как, какими средствами фирма будет добиваться достижения целей. Процесс выработки стратегии по праву считается сердцевиной стратегического управления. Определение стратегии — это принятие решения по поводу того, что делать с отдельным бизнесом или продуктами, как и в каком направлении развиваться организации, какое место занимать на рынке и т.п.

Выполнение стратегии.

Особенность процесса выполнения стратегии состоит в том, что он не является процессом ее реализации, а лишь создает базу для реализации стратегии и достижения фирмой поставленных целей. Основная задача этапа выполнения стратегии состоит в том, чтобы создать необходимые предпосылки для успешной реализации стратегии. Таким образом, выполнение стратегии — это проведение стратегических изменений в организации, переводящих ее в такое состояние, в котором организация будет готова к проведению стратегии в жизнь.

Оценка и контроль выполнения.

Оценка и контроль выполнения стратегии являются логически завершающим процессом, осуществляемым в стратегическом управлении. Стратегический контроль сфокусирован на выяснении того, возможно ли в дальнейшем реализовывать принятую стратегию и приведет ли ее реализация к достижению поставленных целей. Основные задачи любого контроля следующие:

— определение того, что и по каким показателям проверять;

— оценка состояния контролируемого объекта в соответствии с принятыми стандартами, нормативами или другими эталонными показателями;

— выяснение причин отклонений, если таковые вскрываются в результате проведенной оценки;

— осуществление корректировки, если она необходима и возможна.

Итак, стратегическое управление, как сложная, комплексная система состоит из 5 взаимосвязанных процессов.

Вторым ключевым понятием стратегического менеджмента является стратегическое планирование, без которого немыслимо функционирование любой организации.

Стратегическое планирование представляет собой набор действий и решений, предпринятых руководством, которые ведут к разработке специфических стратегий, предназначенных для того, чтобы помочь организации достигнуть поставленных целей. Поэтому необходимо понимать управленческую деятельность в рамках процесса стратегического планирования. К ним относятся:

1) Распределение ресурсов. Данный процесс включает: планирование, распределение ресурсов, таких как материальные, финансовые, трудовые, информационные ресурсы и т.д. Стратегия функционирования предприятия строится не только на расширении бизнеса, удовлетворении рыночного спроса, но и на эффективном потреблении ресурсов, постоянном снижении издержек производства. Поэтому эффективное распределение ресурсов между различными сферами бизнеса, поиск комбинаций их рационального потребления является важнейшей функцией стратегического планирования.

2) Адаптация к внешней среде. Адаптацию следует интерпретировать в широком смысле слова. Она охватывает все действия стратегического характера, которые улучшают отношения компании с ее окружением. Компаниям необходимо адаптироваться к внешним как благоприятным возможностям, так и опасностям, выявить соответствующие варианты и обеспечить эффективное приспособление стратегии к окружающим условиям. Стратегическое планирование преуспевающих компаний имеет дело с созданием новых благоприятных возможностей посредством разработки более совершенных производственных систем, путем взаимодействия с правительством и обществом в целом и т.д.

3) Внутренняя координация. Она включает координацию стратегической деятельности для отображения сильных и слабых сторон фирмы с целью достижения эффективной интеграции внутренних операций. Обеспечение эффективных внутренних операции в организациях, больших или малых, является неотъемлемой частью управленческой деятельности.

4) Осознание организационных стратегий. Эта деятельность предусматривает осуществление систематического развития мышления менеджеров путем формирования организации, которая может учиться на прошлых стратегических решениях. Способность учиться на опыте дает возможность организации правильно скорректировать свое стратегическое направление и повысить профессионализм в области стратегического управления.

Стратегическое планирование можно рассматривать как динамическую совокупность шести взаимосвязанных управленческих процессов, логически вытекающих один из другого. В то же время существует устойчивая обратная связь и влияние каждого процесса на остальные.

Процесс стратегического планирования включает:

• определение миссии предприятия, организации;

• формулирование целей и задач функционирования предприятия,

организации;

• оценку и анализ внешней среды;

• оценку и анализ внутренней структуры;

• разработку и анализ стратегических альтернатив;

• выбор стратегии.

Основные компоненты стратегического планирования:

Определение миссии организации. Этот процесс состоит в установлении смысла существования фирмы, ее предназначения, роли и места в рыночной экономике. В зарубежной литературе этот термин принято называть корпоративной миссией или концепцией бизнеса. Он характеризует направление в бизнесе, на которое фирмы ориентируются, исходя из рыночных потребностей, характера потребителей, особенностей продукции и наличия конкурентных преимуществ.
Формулирование целей и задач. Для описания характера и уровня деловых притязаний, свойственных тому или иному виду бизнеса, применяются термины «цели» и «задачи». Цели и задачи должны отражать уровень обслуживания потребителей. Они должны создавать мотивацию людей, работающих в фирме. Целевая картина должна иметь, по крайней мере, четыре типа целей:

• количественные цели;

• качественные цели;

• стратегические цели;

• тактические цели и т.д.

3. Анализ и оценка внешней и внутренней среды. Анализ среды обычно считается исходным процессом стратегического управления, так как он обеспечивает как базу для определения миссии и целей фирмы, так и для выработки стратегии поведения, позволяющей фирме осуществить свою миссию и достичь своих целей.

Анализ внешней среды (макро- и непосредственного окружения) направлен на то, чтобы выяснить, на что может рассчитывать фирма, если она успешно поведет работу, и на то, какие осложнения могут ее ждать, если она не сумеет вовремя отвратить негативные выпады, которые может преподнести ей окружение.

Анализ макроокружения включает изучение влияния экономики, правового регулирования и управления, политических процессов, природной среды и ресурсов, социальной и культурной составляющих общества, научно- технического и технологического развития общества, инфраструктуры и т.п.

Непосредственное окружение анализируется по следующим основным компонентам: покупатели, поставщики, конкуренты, рынок рабочей силы.

Анализ внутренней среды вскрывает те возможности, тот потенциал, на который может рассчитывать фирма в конкурентной борьбе в процессе достижения своих целей. Анализ внутренней среды позволяет также лучше уяснить цели организации, более верно сформулировать миссию.

Внутренняя среда анализируется по следующим направлениям:

• кадровый потенциал;

• организация управления;

• финансы;

• маркетинг;

• организационная структура и т.п.

4. Разработка и анализ стратегических альтернатив, выбор стратегии. Выработка стратегии осуществляется на высшем уровне управления и основана на решении вышеописанных задач. На этой стадии принятия решения необходимо оценить альтернативные пути деятельности организации и выбрать оптимальные варианты для достижения поставленных целей. На основе проведенного анализа в процессе разработки стратегии происходит формирование стратегического мышления путем обсуждения и согласования с управленческим линейным аппаратом концепции развития фирмы в целом, рекомендация новых стратегий развития, формулирование проектов целей, подготовка директив для долгосрочного планирования, разработка стратегических планов и их контроль.

5. Реализация стратегии. Выполнение стратегического плана является критическим процессом, поскольку в случае реального плана приводит фирму к успеху. Часто бывает и наоборот: хорошо проработанный стратегический план может “провалиться”, если не принять мер по его реализации.

Подводя итог необходимо сказать, что существует 2 важнейшие части стратегического менеджмента:

Стратегическое управление.
Стратегическое планирование.

В конечном итоге, от совершенства знания стратегического управления и понимания процессов стратегического планирования, зависит эффективность функционирования любой организации.

studfiles.net

Стратегическое планирование

12. Процесс стратегического планирования. Характеристика этапов процесса стратегического планирования

Тема 10. Процесс планирования стратегии. Процесс стратегического планирования предприятия начинается с определения

Тема 10. Процесс планирования стратегии

3. Стратегическое планирование

1 Общая характеристика процесса стратегического управления. Стратегическое планирование

2. Процесс стратегического планирования. Методология стратегического планирования

Похожие главы из других работ:

5. Процесс стратегического планирования на предприятии

2. Процесс стратегического планирования

Глава 2. Классификация методов стратегического планирования на предприятии, характеристика основных методов стратегического планирования

2. Процесс стратегического планирования

1. Процесс стратегического планирования

1. Уровни и процесс стратегического планирования

1.3. Виды стратегического планирования и общий вид структуры стратегического плана

1.1 Сущность стратегического планирования. Виды стратегического планирования

1.2 Стратегическое планирование — центральное звено стратегического управления. Структура стратегического планирования

2. ПРОЦЕСС СТРАТЕГИЧЕСКОГО ПЛАНИРОВАНИЯ

1. Сущность, содержание, цели стратегического планирования. процесс стартегического планирования и реализация планов

Глава 2. Процесс стратегического планирования, процесс разработки стратегического плана

1.2 Цели и задачи стратегического планирования. Этапы стратегического планирования

1.3 Процесс стратегического планирования

1 Процесс стратегического планирования

Отправить ответ