Понятие стратегии виды корпоративных стратегий – Основные виды стратегий, Корпоративные стратегии, Стратегии концентрированного роста, Стратегии интегрированного роста

Содержание

5.3. Виды и характеристика корпоративных стратегий

5.3.1 Классификация стратегий организации

В зависимости от
условия стратегических решений различают
три вида стратегий:

На рис. 13 показана иерархическая структура
стратегий.

Корпоративная, или
портфельная, стратегия — это стратегия,
которая характеризует общее направление
роста предприятия,
развития его производственно-сбытовой
деятельности.
Стратегические решения этого уровня
наиболее сложны,
так как касаются предприятия в целом.
Именно на этом уровне определяется
и согласовывается продуктовая стратегия
предприятия. Одна из целей корпоративной
стратегии — выбор хозяйственных
подразделений предприятия, в которые
следует направлять инвестиции.

Корпоративная стратегия включает:

• распределение
ресурсов между хозяйственными
подразделениями
на основе портфельного анализа;

  • решения о диверсификации производства
    с целью снижения хозяйственного
    риска и получения эффекта синергии;

  • изменение структуры предприятия;

  • решения о слиянии, приобретении,
    вхождении в те или иные интеграционные
    структуры.

На уровне хозяйственного
подразделения разрабатывается деловая
стратегия (бизнес-стратегия), направленная
на обеспечение
долгосрочных конкурентных преимуществ
хозяйствен
ного
подразделения
.
Эта стратегия часто воплощается в
бизнес-планах
и показывает, как предприятие будет
конкурировать на конкретном
товарном рынке, кому именно и по каким
ценам будет
продавать продукцию, как будет ее
рекламировать, как будет
добиваться победы в конкурентной борьбе
и т.д. Поэтому такую
стратегию называют стратегией конкуренции.
Для предприятий
с одним видом деятельности корпоративная
стратегия совпадает с деловой
.

Функциональные
стратегии разрабатываются функцио
нальными
отделами и службами предприятия на
основе корпоративной и деловой. Это
стратегия маркетинга, финансовая,
производственная и т.п.

Цель функциональной стратегии
— распределение ресурсов отдела, поиск
эффективного поведения
функционального подразделения в рамках
общей стратегии.

Так, стратегия отдела
маркетинга может концентрироваться на
разработке путей увеличения объема
продаж. Финансовая стратегия
предприятия может быть ориентирована
на ускорение оборота денежных
средств, снижение дебиторской
задолженности.

Для достижения
успеха стратегии
всех уровней должны
быть
согласованы и тесно взаимодействовать
друг с другом
.

5.4. Особенности формирования и реализации конкурентных стратегий бизнеса в отраслях, находящихся на различных стадиях жизненного цикла

5.4.1. Основные стратегии развития бизнеса

Стратегии развития
бизнеса называют базисными, или
эталонными, стратегиями. Они отражают
четыре различных подхода
к росту предприятия.

Все многообразие стратегий, которые
используют предприятия, является
различными модификациями нескольких
базовых, каждая из
которых эффективна при определенных
условиях и со­стоянии
среды. Выделяют четыре базовые стратегии:

1.Ограниченный
рост
. Ее
выбирает большинство предприятий в
сложившихся отраслях со стабильной
технологией. Цели развития
устанавливаются от «достигнутого» и
корректируются
при изменении условий. Это самый легкий,
наиболее удобный
и наименее рискованный способ действий.

2.Рост.
Эта стратегия чаще всего применяется
в динамичных отраслях
с часто меняющейся технологией. Для нее
характерно
установление ежегодно значительного
превышения уровня
развития над уровнем предыдущего года.
Различают
стратегии концентрированного роста по
отношению к базовому рынку или продукту
и интегрированного роста, которые
связаны с расширением предприятия путем
добавления» новых
структур.

Конкретные стратегии концентрированного
роста:

  • стратегия усиления
    позиции на рынке посредством активных
    действий по продвижению товара,
    привлечения новых пользователей
    товаров и т.п.;

  • стратегия развития рынка, заключающаяся
    в поисках новых рынков для уже
    производимого продукта;

  • стратегия развития
    продукта
    ,
    имеющая целью рост объема продаж
    за счет организации производства и
    реализациинового
    продукта на уже освоенном рынке.

3. Сокращение
(стратегия последнего средства)
.
Данная стратегия
выбирается предприятием реже всего.
Для нее характерно установление целей
ниже уровня, достигнутого в предыдущем
периоде. К стратегии сокращения прибегают
в тех случаях, когда показатели
деятельности предприятия приобретают
тенденцию к ухудшению и отсутствуют
эффективныесредства
изменения такой ситуации.

Выделяется три типа
стратегий целенаправленного сокращения:

стратегия
ликвидации

— осуществляется, если предприятие не
может вести дальнейший бизнес;

  • стратегия «сбора
    урожая
    »
    ориентирует на получение максимального
    дохода в краткосрочной перспективе.
    Эта стратегия применяется по отношению
    к бесперспективному бизнесу,
    который не может быть прибыльно продан,
    но может принести
    доход во время «сбора урожая» —
    распродажи имеющихся
    товаров при максимальном сокращении
    всех видов затрат;

  • стратегия сокращения— заключается
    в том, что предприятие
    закрывает или продает одно из своих
    подразделений или бизнесов с тем,
    чтобы осуществить долгосрочное изменениеграниц ведения
    бизнеса.

4. Комбинированная
стратегия
.
Представляет собой любое сочетание
рассмотренных стратегических альтернатив.
Даннойстратегии
придерживаются, как правило, крупные
предприятия, функционирующие в нескольких
отраслях.

studfiles.net

5.3. Виды и характеристика корпоративных стратегий

5.3.1 Классификация стратегий организации

В зависимости от
условия стратегических решений различают
три вида стратегий:

На рис. 13 показана иерархическая структура
стратегий.

Корпоративная, или
портфельная, стратегия — это стратегия,
которая характеризует общее направление
роста предприятия,
развития его производственно-сбытовой
деятельности.
Стратегические решения этого уровня
наиболее сложны,
так как касаются предприятия в целом.
Именно на этом уровне определяется
и согласовывается продуктовая стратегия
предприятия. Одна из целей корпоративной
стратегии — выбор хозяйственных
подразделений предприятия, в которые
следует направлять инвестиции.

Корпоративная стратегия включает:

• распределение
ресурсов между хозяйственными
подразделениями
на основе портфельного анализа;

  • решения о диверсификации производства
    с целью снижения хозяйственного
    риска и получения эффекта синергии;

  • изменение структуры предприятия;

  • решения о слиянии, приобретении,
    вхождении в те или иные интеграционные
    структуры.

На уровне хозяйственного
подразделения разрабатывается деловая
стратегия (бизнес-стратегия), направленная
на обеспечение
долгосрочных конкурентных преимуществ
хозяйствен
ного
подразделения
.
Эта стратегия часто воплощается в
бизнес-планах
и показывает, как предприятие будет
конкурировать на конкретном
товарном рынке, кому именно и по каким
ценам будет
продавать продукцию, как будет ее
рекламировать, как будет
добиваться победы в конкурентной борьбе
и т.д. Поэтому такую
стратегию называют стратегией конкуренции.
Для предприятий
с одним видом деятельности корпоративная
стратегия совпадает с деловой
.

Функциональные
стратегии разрабатываются функцио
нальными
отделами и службами предприятия на
основе корпоративной и деловой. Это
стратегия маркетинга, финансовая,
производственная и т.п.

Цель функциональной стратегии
— распределение ресурсов отдела, поиск
эффективного поведения
функционального подразделения в рамках
общей стратегии.

Так, стратегия отдела
маркетинга может концентрироваться на
разработке путей увеличения объема
продаж. Финансовая стратегия
предприятия может быть ориентирована
на ускорение оборота денежных
средств, снижение дебиторской
задолженности.

Для достижения
успеха стратегии
всех уровней должны
быть
согласованы и тесно взаимодействовать
друг с другом
.

5.4. Особенности формирования и реализации конкурентных стратегий бизнеса в отраслях, находящихся на различных стадиях жизненного цикла

5.4.1. Основные стратегии развития бизнеса

Стратегии развития
бизнеса называют базисными, или
эталонными, стратегиями. Они отражают
четыре различных подхода
к росту предприятия.

Все многообразие стратегий, которые
используют предприятия, является
различными модификациями нескольких
базовых, каждая из
которых эффективна при определенных
условиях и со­стоянии
среды. Выделяют четыре базовые стратегии:

1.Ограниченный
рост
. Ее
выбирает большинство предприятий в
сложившихся отраслях со стабильной
технологией. Цели развития
устанавливаются от «достигнутого» и
корректируются
при изменении условий. Это самый легкий,
наиболее удобный
и наименее рискованный способ действий.

2.Рост.
Эта стратегия чаще всего применяется
в динамичных отраслях
с часто меняющейся технологией. Для нее
характерно
установление ежегодно значительного
превышения уровня
развития над уровнем предыдущего года.
Различают
стратегии концентрированного роста по
отношению к базовому рынку или продукту
и интегрированного роста, которые
связаны с расширением предприятия путем
добавления» новых
структур.

Конкретные стратегии концентрированного
роста:

  • стратегия усиления
    позиции на рынке посредством активных
    действий по продвижению товара,
    привлечения новых пользователей
    товаров и т.п.;

  • стратегия развития рынка, заключающаяся
    в поисках новых рынков для уже
    производимого продукта;

  • стратегия развития
    продукта
    ,
    имеющая целью рост объема продаж
    за счет организации производства и
    реализациинового
    продукта на уже освоенном рынке.

3. Сокращение
(стратегия последнего средства)
.
Данная стратегия
выбирается предприятием реже всего.
Для нее характерно установление целей
ниже уровня, достигнутого в предыдущем
периоде. К стратегии сокращения прибегают
в тех случаях, когда показатели
деятельности предприятия приобретают
тенденцию к ухудшению и отсутствуют
эффективныесредства
изменения такой ситуации.

Выделяется три типа
стратегий целенаправленного сокращения:

стратегия
ликвидации

— осуществляется, если предприятие не
может вести дальнейший бизнес;

  • стратегия «сбора
    урожая
    »
    ориентирует на получение максимального
    дохода в краткосрочной перспективе.
    Эта стратегия применяется по отношению
    к бесперспективному бизнесу,
    который не может быть прибыльно продан,
    но может принести
    доход во время «сбора урожая» —
    распродажи имеющихся
    товаров при максимальном сокращении
    всех видов затрат;

  • стратегия сокращения— заключается
    в том, что предприятие
    закрывает или продает одно из своих
    подразделений или бизнесов с тем,
    чтобы осуществить долгосрочное изменениеграниц ведения
    бизнеса.

4. Комбинированная
стратегия
.
Представляет собой любое сочетание
рассмотренных стратегических альтернатив.
Даннойстратегии
придерживаются, как правило, крупные
предприятия, функционирующие в нескольких
отраслях.

studfiles.net

2.2. Классификация корпоративных (типовых) стратегий.

Корпоративная
стратегия формируется для компании,
работающей в нескольких сферах бизнеса,
и нацелена на утверждение позиций
компании в нескольких отраслях. Основное
назначение данной стратегии – определение
набора видов бизнеса, включаемых в
состав корпорации, т.е. объектов
диверсификации.

Разработка
корпоративной стратегии включает
следующие направления действий.

  1. Действия
    по диверсификации. Предусматривают
    определение сферы деятельности: в каких
    отраслях будет действовать компания,
    и каким образом проникать в эти отрасли
    (путем открытия новой фирмы, приобретения
    уже существующей компании и др.).

  2. Действия
    по улучшению показателей работы в тех
    отраслях, где уже действует фирма.
    Решения могут быть связаны с усилением
    конкурентных позиций в долгосрочной
    перспективе, увеличением доходности
    предприятий, обеспечение быстрого
    роста наиболее перспективных предприятий,
    отказом от непривлекательности сфер
    бизнеса.

  3. Действия
    по обеспечению путей получения
    синергического (системного) эффекта
    среди родственных хозяйственных
    подразделений. Расширение деятельности
    в бизнесе с похожими технологиями,
    каналами сбыта, потребителями может
    обеспечить компании преимущества перед
    фирмами, переключающимися на абсолютно
    новую для них деятельность в несвязанных
    областях. При связанной диверсификации
    компания получает возможность передавать
    опыт, совместно использовать мощности,
    проводить маркетинговые исследования,
    обмениваться технологиями. Чем сильнее
    связь между различными направлениями
    деятельности компании, тем больше
    возможностей для совместных усилий и
    достижения конкурентных преимуществ.

  4. Действия
    по выбору инвестиционных приоритетов
    и перераспределению ресурсов корпорации
    в наиболее перспективные области.

  5. Действия
    по ограничению инвестирования в
    непродуктивное производство, по
    сокращению и ликвидации неперспективных
    видов бизнеса.

Таким образом,
все многообразие типовых стратегий
может быть сведено к четырем основным
типам:стратегиям ограниченного
(концентрированного) роста, сокращения
и комбинирования, каждая из которых
эффективна при определенных условиях
и состояния среды:

  1. Ограниченный
    рост. Ее выбирает большинство фирм в
    сложившихся отраслях со стабильной
    технологией. Цели развития устанавливаются
    «от достигнутого» и корректируются на
    изменяющиеся условия. Самый легкий,
    наиболее удобный и наименее рискованный
    способ действия;

  2. Активный
    рост. Чаще всего применяется в динамично
    развивающихся отраслях с быстро
    меняющейся технологией. Характерно
    установление ежегодно значительного
    превышения уровня развития над уровнем
    предыдущего года. Этой стратегии
    придерживаются фирмы, стремящиеся к
    диверсификации, с тем чтобы покинуть
    рынки, находящиеся в стагнации. Может
    иметь место внешний рост (например:
    приобретение другой фирмы), внутренний
    рост (расширение ассортимента выпускаемой
    продукции).

  3. Сокращение
    (стратегия последнего средства).
    Выбирается организациями реже всего.
    Характерно установление целей ниже
    уровня, достигнутого в предыдущем
    периоде. К стратегии прибегают в тех
    случаях, когда показатели деятельности
    фирмы приобретают тенденцию к ухудшению
    и никакие меры не изменяют этой тенденции.
    В рамках стратегии может быть несколько
    вариантов: ликвидация, отсечение
    лишнего, сокращение и переориентация;

  4. Комбинированная
    стратегия. Представляет собой любое
    сочетание рассмотренных выше альтернатив.
    Данной стратегии придерживаются, как
    правило, крупные организации,
    функционирующие в нескольких отраслях.

Приведенные
на рис. типовые стратегии отражают
четыре различных подхода к росту фирмы
и связаны с изменением состояния одного
или нескольких следующих элементов:
продукт, рынок, отрасль, положение фирмы
внутри отрасли, технология. Каждый из
этих элементов может находиться в одном
из двух состояний – существующем или
новом. Например, в отношении продукта
это может быть решение производить тот
же продукт или перейти к производству
нового продукта.

Содержание типовых
стратегий представлено в табл. Первую
группу типовых стратегий составляют
стратегии ограниченного (концентрированного)
роста. В эту группу попадают те стратегии,
которые связаны с изменением продукта
и (или) рынка и не затрагивает другие
элементы. Используя данные стратегии,
фирма пытается улучшить свой продукт
или начать производство нового, не меняя
при этом отрасли. Также фирма ведет
поиск возможностей улучшить свое
положение на существующем рынке либо
перейти на новый рынок. Главным
инструментом реализации данной группы
стратегий является товарная политика
и анализ сегментации.

Ко второй
группе типовых стратегий относятся
стратегии активного роста, включающие
интегрированные и диверсифицированные
стратегии.

Стратегии
интегрированного роста связаны с
расширением компании путем добавления
новых структур. Фирма может следовать
этой стратегии как путем приобретения
собственности, так и путем расширения
изнутри. При этом обязательно изменяется
положение фирмы внутри отрасли. Обычно
фирма прибегает к осуществлению таких
стратегий, если она находится в сильном
бизнесе и интегрированный рост не
противоречит ее долгосрочным целям.

Так,
вертикальная интеграция типична для
металлургии, производства бумаги,
химических продуктов, нефтяного бизнеса.
Например, на заводе компании
Forel
производственный процесс был интегрирован
до такой степени, что на входе его была
железная руда, а на выходе – готовый
автомобиль.

Типовые
стратегии

ограниченного
(концентрированного) роста

активного
роста

сокращения

комбинации

стратегия
развития продукта

Стратегия
развития рынка

Стратегия
усиления позиций на рынке

Стратегии
интегрированного роста

Стратегии
диверсифицированного роста

Стратегия
горизонтальной интеграции

Стратегия
вперед идущей вертикальной интеграции
(прямой)

Стратегия
обратной вертикальной интеграции

Стратегия
центрованной диверсификации

Стратегия
горизонтальной диверсификации

Стратегия
конгломеративной диверсификации

Стратегия
сокращения расходов

Стратегия
отторжения (отделения)

Стратегия
«сбора урожая»

Стратегия
ликвидации

Рис. Классификация
типовых стратегий

Табл.

Содержание типовых стратегий

Название

Целевое
назначение (ключевое стратегическое
указание)

1

Прямая
интеграция

Приобретение
в собственность или установление
полного контроля над дистрибьюторской
сетью

2

Обратная
интеграция

Стремление
получить поставщиков сырья в
собственность или под полный контроль

3

Горизонтальная
интеграция

Стремление
получить своих конкурентов в
собственность или под полный контроль

4

Захват рынка

Стремление
увеличить долю своего продукта на
традиционных рынках

5

Развитие
рынка

Выведение
своего продукта на рынок в новых
географических районах

6

Развитие
продукта

Стремление
увеличить объем реализации через
улучшение или модификацию своего
продукта

7

Концентрическая
диверсификация

Создание
новых производств, совпадающих с
профилем организации

8

Конгломеративная
диверсификация

Освоение
выпуска новых непрофильных продуктов,
но для традиционных потребителей

9

Горизонтальная
диверсификация

Освоение
выпуска новых непрофильных продуктов,
но для традиционных потребителей

10

Совместное
предприятие

Объединение
с другой компанией для проведения
работ над специальным проектом

11

Сокращение

Реструктуризация
с целью сокращения издержек для
остановки процесса падения объема
реализации

12

Отторжение

Продажа
отделения или части организации

13

Ликвидация

Продажа
всех активов организации

14

Комбинация

Организация
одновременно осуществляет не менее
2 разных типовых бизнес-стратегий

Наиболее
ярким российским примером вертикальной
интеграции является нефтяной комплекс,
в процессе реструктуризации которого
было принято решение об образовании
вертикально интегрированных нефтяных
компаний, охватывающих все стадии
добычи, переработки нефти и сбыта
нефтепродуктов – от геологоразведки
до продажи бензина на бензоколонках

Стратегии
диверсифицированного оста реализуются
в том случае, если фирмы дальше не могут
развиваться на данном рынке с данным
продуктом в рамках данной отрасли.
Несомненно, стратегии диверсификации
наиболее сложны и рискованны, поскольку
выводят фирму в новые для нее области.
Для их успеха требуется привлечь
значительные кадровые и финансовые
ресурсы.

Критерии
диверсификации вытекают из анализа
недостатков существующего портфеля
предприятия (его несбалансированности,
избытка или ограниченности стратегических
ресурсов, соответствия желаемому уровню
прибыльности и т.д.). Эти критерии
уточняют, каким конкретным характеристикам
должны отвечать новые сферы деятельности.

Известным
примером горизонтальной диверсификации
является проникновение американских
пивоваренных компаний в область
изготовления и сбыта безалкогольных
напитков [Маркова, с .159]. В этом случае
произошло расширение спектра продуктов,
которые предлагаются схожему кругу
потребителей. Примером несвязанной
(конгломеративной) диверсификации
является деятельность Западно-Сибирского
металлургического комбината. Комбинат
производит металлургическую продукцию,
а наряду с этим организовал производство
мебели, сантехнической продукции,
продуктов питания.

Безусловно, у каждой
типовой стратегии активного роста есть
свои достоинства и недостатки, которые
необходимо учитывать при выборе
предпочтительной стратегии. Оценка
особенностей интегрированных и
диверсифицированных стратегий
представлена в таблице .

Табл.

Преимущества и недостатки стратегий
интегрированного и диверсифицированного
роста.

Вид стратегии

Преимущества

Недостатки

1

2

3

Стратегии интеграции

  1. Контроль
    над большей частью цепочки создания
    ценности

  2. Обеспечение
    защиты от власти поставщиков и
    покупателей.

  3. Лучшая координация
    и управление

  4. Обмен деятельностью
    или совместное владение сферами
    деятельности посредством использования
    торговой марки, эффективного маркетинга,
    сервисного обслуживания, НИОКР.

  5. Лучшее использование
    мощностей и площадей

  1. Управление новыми
    подразделениями может потребовать
    дополнительных управленческих
    навыков.

  2. Уменьшение
    гибкости в принятии решений при
    изменении внешней среды (т.к.
    конкурентоспособность компании
    связана с конкурентоспособностью
    поставщиков или покупателей, включаемых
    в процесс интеграции.

  3. Создание
    препятствия для выхода с рынка, т.к.
    повышает степень привязанности
    активов компании.

Стратегии диверсификации

1.Снижение зависимости
от одного продукта/рынка

2.Уменьшение и
распределение риска.

  1. Возможность
    использования эффекта масштаба

  2. Улучшение
    информационного обеспечения бизнеса.

  3. Технологический
    выигрыш за счет обмена технологиями

  4. Интеграция
    маркетинговых исследований.

  5. Создание
    сбалансированного портфеля бизнесов.

  1. Повышение
    сложности управления. Рассогласованность
    деятельности, снижение гибкости

  2. Обеспечение
    отдачи только в долгосрочном периоде

  3. Необходимость
    наличия значительных резервов денежных
    средств.

  4. Негубежное
    увеличение расходов

  5. Подходит в
    основном крупным компаниям, менее
    чувствительным к перепадам цен.

  6. Вероятность
    возникновения тенденции переноса
    усилий с имеющихся предприятий на
    новые.

Третью группу типовых
стратегий составляют стратегии
сокращения. Данные стратегии реализуются
тогда, когда фирма нуждается в
перегруппировке сил после длительного
периода роста или в связи с необходимостью
повышения эффективности в периоды
спадов и серьезных изменений в экономике.
Стратегии сокращения – это такие же
стратегии развития, как и рассмотренные
стратегии роста. В определенных ситуациях
их применения невозможно избежать, а
иногда это единственная возможность
обновления бизнеса.

В реальной практике
фирма может одновременно реализовывать
несколько типовых стратегий. В этом
случае говорят, что фирма осуществляет
комбинированную стратегию.

studfiles.net

Понятие «корпоративная стратегия»

                                                 
Введение

                                
     Понятие
«корпоративная стратегия»

   Корпоративная
(портфельная) стратегия
это
стратегия, которая
описывает общее направление
роста предприятия,
развития его производственно-сбытовой
деятельности. Она показывает,
как управлять различными
видами бизнеса, чтобы
сбалансировать портфель
товаров и услуг.
Стратегические решения
этого уровня наиболее сложны, так как
касаются предприятия в целом. Здесь принимаются
вопросы о слиянии, приобретении или выходе
из того или иного бизнеса. Именно на этом
уровне определяется и согласовывается
продуктовая стратегия предприятия.

   Одной
из целей корпоративной стратегии 
является выбор хозяйственных подразделений 
фирмы, в которые следует направлять
инвестиции.

   Корпоративная
стратегия включает:

   —         распределение
ресурсов между хозяйственными подразделениями
на основе портфельного анализа;

   —         решения
о диверсификации производства с целью
снижения хозяйственного риска и получения
эффекта синергии;

   —         изменение
структуры корпорации;

   —         решения
о слиянии, приобретении, вхождении в ФПГ
или другие интеграционные структуры;

   —         единую
стратегическую ориентацию подразделений.

   На 
уровне хозяйственного подразделения 
разрабатывается деловая стратегия 
(бизнес-стратегия) –
стратегия обеспечения
долгосрочных конкурентных
преимуществ хозяйственного
подразделения.
Эта стратегия часто
воплощается в бизнес-планах и показывает,
как предприятие будет конкурировать
на конкретном товарном рынке, кому именно
и по каким ценам будет продавать продукцию,
как будет ее рекламировать, как будет
добиваться победы в конкурентной борьбе
и т.д. Поэтому такую стратегию называют
еще стратегией конкуренции. Для предприятий
с одним видом деятельности корпоративная
стратегия совпадает с деловой.

    Понятие
«Культура организации»

   Организационная
культура представляет собой приобретенные 
смысловые системы, передаваемые посредством 
естественного языка и других
символических                        
средств, которые выполняют репрезентативные,
директивные и аффективные функции 
и способны создавать культуральное
пространство и особое ощущение реальности.                        
Приобретая индивидуальный и личный опыт,
работники формируют, сохраняют и изменяют
свои смысловые системы, в которых отражены
их отношения к различным явлениям — миссии
организации, планированию, мотивационной
политике, производительности, качеству
труда и т. д. Такие системы координат не
очевидны и редко полностью совпадают
с декларируемыми целями, однако очень
часто они детерминируют поведение в большей
мере, чем формальные требования и правила.
То, что делает менеджер или любой член
организации, в значительной мере является
функцией совокупности его представлений
об окружающем его мире. В экстремальных
случаях эти системы координат работают
против организационных целей и, расширяя
или ограничивая диапазон поведенческих
и когнитивных возможностей работников,
снижают эффективность коллективной деятельности.

    
Таким образом, организационная 
культура задает некоторую систему 
координат, которая объясняет, 
почему организация функционирует 
именно таким, а не иным образом. 
Организационная культура позволяет 
в значительной мере сгладить 
проблему согласования индивидуальных 
целей с общей целью организации, 
формируя общее культурное пространство,
включающее ценности, нормы и 
поведенческие модели, разделяемые 
всеми работниками.

   Организационная
культура включает не только глобальные
нормы и правила, но и текущий 
регламент деятельности. Она может 
иметь свои особенности, в зависимости 
от рода деятельности, формы собственности,
занимаемого положения на рынке или в
обществе. В этом контексте можно говорить
о существовании бюрократической, предпринимательской,
органической и других организационных
культур, а также об организационной культуре
в определенных сферах деятельности, например,
при работе с клиентами, персоналом и прочее.

   Руководство
использует эту культуру для привлечения
работников определенных типов для стимулирования
определенных типов поведения. Культура,
образ, формы подкрепляются или ослабляются
репутацией компании. Хорошая ли репутация
у фирмы в отношении достижения целей?
Какова эта  компания по сравнению с
другими в данной отрасли? Привлекает
ли она хороших людей? Ответы на эти вопросы
покажут, насколько удачными являются
культура и образ компании. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

  1. Сущность 
    и роль корпоративной 
    стратегии
    1. Сущность
      корпоративной стратегии

     В
мире совершенной конкуренции вся 
продукция гомогенна. Существует бесчисленные
покупатели и продавцы, имеющие доступ
к полной информации, но не влияющие
на цену покупаемых товаров. В таком 
мире, не существует ни какой потребности 
в стратегии, равно как и какой 
– либо выгоды от ее наличия.

     Большинство
рынков, однако, не страдают совершенной 
конкуренцией; они дефицитны и 
ассиметричны. Либо число продавцов 
и покупателей ограниченно, продукция 
гетерогенна, информационные потоки искажены,
либо какая-то фирма имеет преимущество,
обладая уникальными начальными
условиями, не воспроизводимыми для 
других, либо поставки ограничены. Тщательно 
отработанная стратегия помогает фирме 
использовать в своих целях неэффективность 
рынка, которая существует здесь 
ввиду несовершенства условий конкуренции 
и поэтому может играть существенную
роль при максимизации прибыли. В 
такой ситуации следование стратегии 
имеет две жизненно важные цели.

     Одна 
из них связана с внешним позиционирование
фирмы по отношению к ее конкурентам 
в данной отрасли. Правильно используя
сильные и слабые стороны компании, адекватно
реагируя на угрозы рынка и предоставляемые
возможности, эффективная стратегия может
создать конкурентное преимущество, приносящее
фирме прибыль, выше среднеотраслевой.
Поэтому понимание среды, в которой конкурирует
корпорация, очень важно при формулирование
любой стратегии.

     Вторая 
цель стратегии – внутренняя координация 
всей деятельности фирмы и инвестиций.
Стратегия предусматривает выбор 
позиции на рынке продукции без 
учета эффективности, с которой 
этот выбор был осуществлен. Как 
только положение фирмы на рынке 
определено, все виды ее деятельности
(от исследований и разработок продукта
до его маркетинга) должны быть согласованы 
с этой позицией и друг с другом.
Точно так же должны осуществляться
и инвестиции: необходимо, чтобы 
они подкрепляли друг друга и,
накапливаясь, приводили через какое-то
время к возникновению новых 
и более значительных конкурентных
преимуществ.

     В
целом, стратегия – это набор 
решений и действий, нацеленных на
создание устойчивого
конкурентного преимущества,
а так же совокупность аналитических инструментов
для понимания позиции фирмы на рынке
и влияние на нее.

     Существует 
множество определений корпоративной 
стратегии. Первоначально термин использования 
для описания набора решений, которые 
определяют цели компании, вырабатывают
основную политику, необходимую для 
достижения этих целей, и составляют перечень
бизнесов, к обладанию которыми компания
должна стремиться.

     Понятый
буквально, данный термин будет означать,
что корпоративная стратегия 
должна затрагивать любую стратегическую
проблему, с которой может столкнуться 
компания.

     Сейчас,
корпоративная стратегия – это 
способ, которым компания создает 
стоимость, формируя и координируя 
свои действия на различных рынках.

     Это
определение имеет три важных
аспекта.

     Первый 
– делается акцент на создании стоимости 
в качестве окончательной цели корпоративной 
стратегии. Распределяется ли эта стоимость 
между акционерами или в дележе
участвуют и другие заинтересованные
лица – решение об этом принимают те, кто
управляет корпорацией.

     Второй
— концентрируется внимание на возможностях
корпорации на многочисленных рынках
(конфигурация), включая ее продукцию,
географическое и вертикальное разделение.

     Третий 
– акцентируется на том, как фирма 
управляет своими действиями и бизнесами,
которые находятся в рамках корпоративной 
иерархии (координация). Здесь признается
важность, как исполнения, так и 
формулирования корпоративной стратегии.

     В
общем, корпоративная стратегия 
способствует пониманию стратегии 
бизнеса, так же как последняя, в 
свою очередь, дает информацию для анализа.
Он сфокусирован на отношениях между 
фирмой в целом и ее частями, прежде
всего на том, улучшается или ухудшается
работа ее бизнес – подразделений 
за счет того, что они входят в 
корпорацию. 

     

    1. Роль 
      корпоративной стратегии

     Успешные 
компании – это компании, которые 
концентрируют свои усилия на стратегических
направлениях. Для удовлетворения потребностей
клиентов предприятие должно следовать 
общей организационной стратегии.
Хорошая стратегия помогает надолго 
сохранить и укрепить позицию 
на целевом рынке, последовательно 
удовлетворяя нужды потребителей лучше 
конкурентов.

     Стратегия
компании – это способ ориентироваться 
на своем сегменте рынка, в том 
числе, относительно конкурентов. Это 
составляемый организацией план мер 
по завоеванию устойчивого превосходства 
над конкурентами.

     Стратегия
отвечает на следующие вопросы:

     —
Каковы источники устойчивой
конкурентоспособности
компании?

     —
Каким образом компания позиционирует себя относительно
конкурентов в целях обеспечения устойчивого
конкурентного преимущества?

     —
Каковы основные стратегические 
приоритеты компании?

     Итак,
в общем, роль корпоративной стратегии 
заключается в том, что это 
руководство к согласованным 
действиям, которые ведут предприятие 
к успеху на рынке за счет превосходства 
над конкурентами в отношении 
удовлетворения потребностей клиентов.
Формулирование стратегии – главная задача
владельца и исполнительного директора
компании; воплощение же этой стратегии
в конкретные результаты возлагается
на управленцев среднего звена и руководителей
проектов.

 


    
2)
Принципы разработки
и реализации корпоративной
стратегии

     2.1
Уровни стратегического 
управления

     Итак,
стратегия — это набор решений 
и действий, нацеленных на создание устойчивого конкурентного
преимущества.
Для того, чтобы бизнес смог максимизировать
свою экономическую ценность необходимо
учитывать, что существует три неразрывно
связанных уровня стратегий, анализ которых
необходим для получения поставленных
целей. Рассмотрим три уровня — корпоративный,
уровень предприятия, или бизнес стратегия
и функциональный.

     
Три иерархических 
уровня стратегии фирмы представлены
на рисунке 1. 

     Рисунок
1 – Модель уровней стратегического 
управления 

     Корпоративная
стратегия — первый уровень. Она 
определяет организацию в целом,
поведение ее подразделений или 
бизнес — единиц, товарные линии, комбинация
которых позволяет воспринимать
компанию как целостность, и отвечает
на вопрос: каким бизнесом занимается
корпорация? Стратегическая деятельность
на корпоративном уровне включает в 
себя, например, приобретение нового бизнеса,
расширение или сокращение уже существующего,
создание совместных предприятий.

     Корпоративный
уровень управления представлен 
главным управляющим (генеральным 
директором, президентом корпорации
и т.д.), советом директоров и другим
старшим персоналом, принимающим 
стратегические решения для всей
организации. Обычно в обязанности этих
руководящих лиц входят: определение назначения,
миссии и целей организации, выявление
ключевых областей деятельности, выделение
ресурсов для каждого вида деятельности,
а также формулирование стратегий, которые
охватывают корпоративную деятельность.

stud24.ru

Основные виды корпоративных стратегий — Бизнес реальность

Стратегия компании – это способ ориентирования на занимаемом сегменте рынка относительно конкурентов и превосходство над ними.

Наиболее распространена следующая классификация видов стратегий корпораций:

1.  Стратегия роста

Первая стратегия роста – стратегия, когда организация расширяет количество обслуживаемых рынков или предлагаемых продуктов, либо через развитие текущей деятельности, или с помощью открытия для себя «нового бизнеса».

∇ Из-за своей стратегии роста организация может увеличить доходы, количество сотрудников, или долю рынка. Организация растет с помощью концентрации, вертикальной интеграции, горизонтальной интеграции, или диверсификации, как конгломеративного, так и концентрического типа.

2. Стратегия стабильности

Вторая – это стратегия стабильности – стратегия, в которой организация продолжает делать то, что в настоящее время делает.

∇ Примеры этой стратегии включают в себя продолжение работы с той же клиентской базой, предлагая тот же продукт или услугу, поддерживая долю рынка и, конечно, осуществляя поддержание текущей хозяйственной деятельности организации. Организация не растет выше среднерыночного уровня, но и не отстает от рынка.

3. Стратегия обороны

Третью строчку занимает стратегия обороны – данная стратегия применяется в, мягко сказать, не преуспевающих компаниях, главной задачей является удержание того сегмента рынка, который был завоеван на предыдущем этапе развития компании, достигается перенесением акцента на качество продукции, жертвуя инновациями и расширением предлагаемых услуг и товаров.

∇ В более экстремальных ситуациях, когда «дочки» не приносят прибыли, тормозят и общий процесс развития и производство. И в этом случае для выхода из кризиса необходимо избавиться от них путем продажи или, если это невозможно, просто расформирование, или переориентации данных подразделений.

4. Комбинированная стратегия

Последний вид стратегии – это комбинированная стратегия, которая является сочетанием двух или трех предыдущих стратегий.

Комбинированная стратегия является наиболее прогрессивной и наиболее часто используемой в многопрофильных корпорациях, так как есть возможность применения сочетания вышеизложенных стратегий к своим подразделениям или всей компании в целом, исходя из ситуации, сложившейся в них для достижения максимального эффекта.

∇ К сожалению, применение данного подхода неизбежно приводит к усложнению координации и управления корпорации в целом, в связи с отсутствием единой стратегии для нее.

Если следующие 5 минут вы можете в  самообразование, то переходите по ссылке и читайте следующую нашу статью: В чем заключается работа менеджера продаж


Понравилась статья? Жми «Мне Нравится«
Оставьте комментарий к этой статье ниже

biznesrealnost.ru

Основные виды стратегий, Корпоративные стратегии, Стратегии концентрированного роста, Стратегии интегрированного роста

731 Корпоративные стратегии

Корпоративная стратегия является общим планом управления для диверсифицированной компании. Она распространяется на всю компанию, охватывая все направления деятельности, которыми занимается. Состоит из действий, которые принимают ься для закрепления своих позиций в различных отраслях экономики и подходов, используемых для управления делами компаниії.

Корпоративная стратегия проявляется в том, как диверсифицированная компания подтверждает свои деловые принципы в различных областях, а также в действиях и подходах, направленных на улучшение деятельности групп п предприятий, в которые диверсификувалась компани.

Рассмотрим некоторые наиболее распространенные, выверенные практикой и широко освещенные в литературе стратегии развития бизнеса. Обычно эти стратегии называются базисными или эталонными. Они отражают четыре различных подхода к росту фирмы и связаны с изменением состояния одного или нескольких элементов:

1) продукт;

2) рынок;

3) отрасль;

4) положение фирмы внутри отрасли;

5) технология

Каждый из этих пяти элементов может находиться в одном из двух состояний: существующее состояние или новое. Например, в отношении продукта это может быть либо решение производить тот же продукт, либо переходить к произ фективности новый продукту.

7311 Стратегии концентрированного роста

Первую группу эталонных стратегий составляют стратегии концентрированного роста. Это стратегии, которые связаны с изменением продукта и (или) рынка и не затрагивают три других. В случае прохождения этими стратегиями предприятие пытается улучшить свой продукт или производит новый, не меняя при этом отрасли. Что касается рынка, то предприятие ведет поиск возможностей улучшения своего положения на существующем ри дыха или перехода на новый ринонок.

Конкретными типами стратегий первой группы являются:

стратегия усиления позиции на рынке, при которой предприятие делает все, чтобы с данным продуктом на данном рынке завоевать лучшие позиции. Этот тип стратегии для реализации требует больших маркетинговых усилий. Возможны также попытки осу йснення горизонтальной интеграции, при которой фирма пытается установить контроль над своими конкурентамии;

стратегия развития рынка заключающаяся в поиске новых рынков для уже производимого продукта;

стратегия развития продукта которая предполагает решение задачи роста за счет производства нового продукта, который будет реализовываться на уже освоенном предприятием рынка

7312 Стратегии интегрированного роста

Ко второй группе эталонных стратегий относятся стратегии бизнеса, которые связаны с расширением фирмы путем добавления новых структур. Эти стратегии называются стратегиями интегрированного роста. Обычно подп предприятие может использовать эти стратегии, если она находится в сильном бизнесе, не может осуществлять стратегии концентрированного роста и в то же время интегрированный рост не противоречит ее долгосрочной ным целям. Предприятие может осуществлять интегрированный рост как путем приобретения собственности, так и путем расширения изнутри. При этом в обоих случаях происходит изменение положения фирмы внутри отрасли. Выделяют два основных типа стратегии интегрированного ростаосту:

стратегия обратной вертикальной интеграции направлена ??на рост предприятия за счет приобретения либо же усиления контроля над поставщиками. Предприятие может либо создавать дочерние структуры, осуществляющие снабжение, или присоединять компани нии, которые уже осуществляют поставки. Реализация стратегии обратной вертикальной интеграции может дать фирме очень благоприятные результаты, связанные с тем, что уменьшится зависимость от колебания цен на ком плектуючи и запросов поставщиков. Более того, поставки как центр затрат для предприятия могут превратиться в случае обратной вертикальной интеграции в центр доходовів;

стратегия вертикальной интеграции, направляется вперед выражается ростом предприятия за счет приобретения либо же усиления контроля над структурами, находящимися между предприятием и конечным потребителем, а именно системами распределения и продажи. Этот тип интеграции чрезвычайно выгоден, когда посреднические услуги очень расширяются или когда предприятие не может найти посредников а качественным уровнем роботи.

uchebnikirus.com

Виды корпоративных (эталонных) стратегий развития.

Наиболее распространенные, выверенные практикой и широко освещенные в литературе стратегии развития бизнеса обычно называются базисными, или эталонными. Они отражают четыре различных подхода к росту фирмы и связаны с изменением состояния одного или нескольких следующих элементов: продукт, рынок, отрасль, положение фирмы внутри отрасли, технология. Каждый из данных пяти элементов может находиться в одном из двух состояний: существующее состояние или новое состояние. Первую группу эталонных стратегий составляют так называемые стратегии концентрированного роста. Сюда попадают те стратегии, которые связаны с изменением продукта и (или) рынка и не затрагивают три других элемента. В случае следования этим стратегиям фирма пытается улучшить свой продукт или начать производить новый, не меняя при этом отрасли, Что касается рынка, то фирма ведет поиск Возможностей улучшения своего положения на существующем рынке либо же перехода на новый рынок. Конкретными типами стратегий первой группы являются следующие: . стратегия усиления позиции на рынке, при которой фирма делает все, чтобы с данным продуктом на данном рынке завоевать лучшие позиции. Для реализации этой стратегии требуются I большие маркетинговые усилия. Реализация этой стратегии дoпускает также осуществление так называемой «горизонтальной интеграции», при которой фирма пытается установить контроль над своими конкурентами; стратегия развития рынка, заключающаяся в поиске новых рынков для уже производимого продукта; стратегия развития продукта, предполагающая решение задачи роста за счет производства нового продукта и его реализации на уже освоенном фирмой рынке. Вторую группу эталонных стратегий составляют такие стратегии бизнеса, которые предполагают расширение фирмы путем добавления новых структур. Эти стратегии называются стратегиями интегрированного роста. Oбычно фирма может прибегать к осуществлению таких стратегий, если она находится в сильном бизнесе, не может осуществлять стратегии концентрированного роста и в то же время интегрированный рост не противоречит ее долгосрочным целям. Фирма может осуществлять интегрированный рост как путем приобретения собственности, так и путем расширения изнутри. При этом в обоих случаях происходит изменение положения фирмы внутри отрасли. Выделяются два основных типа стратегий интегрированного роста: стратегия обратной вертикальной интеграции, направленная на рост фирмы за счет приобретения либо же усиления контроля над поставщиками, а также за счет создания дочерних структур, осуществляющих снабжение. Реализация стратегии обратной вертикальной интеграции может дать фирме благоприятные результаты, связанные с уменьшением зависимости от колебания цен на комплектующие и запросов поставщиков. При этом поставки как центр расходов для фирмы могут превратиться в случае обратной вертикальной интеграции в центр доходов; стратегия вперед идущей вертикальной интеграции, выражающаяся в росте фирмы за счет приобретения либо же усиления контроля над структурами, находящимися между фирмой и конечным потребителем, т.е. над системами pacпpeдeления и продажи. Данный тип интеграции выгоден в тех случаях, когда посреднические услуги очень расширяются или когда фиp~a не может найти посредников с качественным уровнем работы. Третьей группой эталонных стратегий развития бизнеса являются стратегии диверсифицирoваинoгo роста. Эти стратегии реализуются в том случае, если фирмы дальше не могут развиваться на данном рынке с данным продуктом в рамках данной отрасли. стратегиями данного типа являются следующие: стратегия центрированной диверсификации, базирующаяся на поиске и использовании заключенных в существующем бизнесе дополнительных возможностей для производства новых продуктов. При этом существующее производство остается в центре бизнеса, а новое возникает, исходя из тех возможностей, которые заключены в освоенном рынке, используемой технологии либо же в дpyгиx сильных сторонах функционирования фирмы; стратегия горизонтальной диверсификации, пpeдпoлaгaющaя поиск возможностей роста на существующем рынке за счет новой продукции, требующей новой технологии, отличной от используемой. При данной стратегии фирма должна ориентироваться на производство таких технологически не связанных продуктов, которые бы исполь3Овали уже имеющиеся возможности фирмы, например в области поставок. Так как новый продукт должен быть ориентирован на потребителя основного продукта, то по своим качествам он должен быть сопутствующим уже производимому продукту . Важным условием реализации данной стратегии является предварительная оценка фирмой собственной компетентности в производстве нового продукта; стратегия конгломеративной диверсификации, состоящая в том, что фирма расширяется за счет производства технологически не связанных с уже производимыми новых продуктов, которые реализуются на новых рынках. Это одна из самых сложных для реализации cтрaтeгий развития, так как ее успешное осуществление зависит от многих факторов, в частности, от компетентности имeющeгocя персонала, и в особенности менеджеров, сезонности в жизни рынка, наличия необходимых сумм дeнег и т.п. Четвертым типом эталонных стратегий развития бизнеса являются стратегии сокращения. Данные стратегии реализуются тогда, когда фирма нуждается в перегруппировке сил после длительного периода роста или в связи с необходимостью повышения эффективности, когда наблюдаются спады и кардинальные изменения в экономике, такие, как, например, структурная перестройка и т.п. В этих случаях фирмы прибегают к использованию стратегий целенаправленного и спланированного сокращения. Реализация данных стратегий зачастую проходит не безболезненно для фирмы. Однако необходимо четко осознавать, что это такие же стратегии развития фирмы, как и рассмотренные стратегии роста, и при определенных обстоятельствах их невозможно избежать. Более того, в определенных обстоятельствах это единственно возможные стратегии обновления бизнеса, так как в подавляющем большинстве случаев обновление, и всеобщее ускорение — взаимоисключающие процессы развития бизнеса. Выделяются четыре типа стратегий целенаправленного сокращения бизнеса: стратегия ликвидации, представляющая собой предельный случай стратегии сокращения и осуществляющаяся тогда, когда фирма не может вести дальнейший бизнес; стратегия «сбора урожая», предполагающая отказ от долгосрочного взгляда на бизнес в пользу максимального получения доходов в краткосрочной перспективе. Эта стратегия применяется по отношению к бесперспективному бизнесу, который не может быть прибыльно продан, но может принести доходы во время «сбора урожая». Данная стратегия предполагает сокращение затрат на закупки, на рабочую силу и максимальное получение дохода от распродажи имеющегося продукта и продолжающего сокращаться производства. Стратегия «сбора урожая» рассчитана на то, чтобы при постепенном сокращении данного бизнеса до нуля добиться за период сокращения получения максимального совокупного дохода; стратегия сокращения, заключающаяся в том, что фирма закрывает или продает одно из своих подразделений или бизнесов для того, чтобы осуществить долгосрочное изменение границ ведения бизнеса. Часто эта стратегия реализуется диверсифицированными фирмами тогда, когда одно из производств плохо сочетается с другими. Реализуется данная стратегия и тогда, когда нужно получить средства для развития более перспективных либо же начала новых, более соответствующих долгосрочным целям фирмы бизнесов; стратегия сокращения расходов, основной идеей которой является поиск возможностей уменьшения издержек и проведение соответствующих мероприятий по сокращению затрат. Данная стратегия обладает определенными отличительными особенностями. которые состоят в том. что она больше ориентирована на устранение достаточно небольших источников затрат. а также в том, что ее реализация носит характер временных или краткосрочных мер. Реализация данной стратегии связана со снижением производственных затрат, повышением производительности, сокращением найма и даже увольнением персонала, прекращением производства прибыльных товаров и закрытием прибыльных мощностей. В практике фирма может одновременно реализовывать несколько стратегий. Особенно это распространено у многоотраслевых компаний. Может производиться фирмой и определенная последовательность в реализации стратегий. По поводу первого и второго случаев говорят, что фирма осуществляет комбинированную стратегию.

students-library.com