Организационные изменения требуют – 1 Сущность и виды организационных изменений
1 Сущность и виды организационных изменений
Организационные изменения — это освоение компанией новых идей или моделей поведения. Деятельность организации представляет собой постоянное реагирование на необходимость изменений, идущих как из внутренней, так и из внешней среды. Управление процессом изменений требует направляемого и долгосрочного развития и руководителей, и организации. Изменения не являются самоцелью, это постоянный процесс.
Организация не является исключением. Каким-то компаниям приходится иметь дело с ужесточением правил, устанавливаемых федеральными органами, а другим (в то же самое время) — государство делает поблажки. Структура фирмы может быть как децентрализованной, так и консолидированной. Часть организаций оперирует на рынках, вступивших в стадию зрелости, а другие выходят на глобальные мировые торги: многие компании испытали на себе слияния и поглощения, а другим приходится сокращать персонал, что чревато для сотрудников весьма негативными психологическими и экономическими последствиями. Основное условие выживания — не принятие организацией решения о целесообразности перемен, а определение, когда и как следует их осуществлять.
Движущие силы организационных изменений существуют как внутри, так и вне организации. Внешние силы формируются во всех секторах внешней среды (потребители, конкуренты, технологии, национальная экономика, международная сфера). Внутренние движущие силы перемен возникают из деятельности самой организации и принимаемых в ней управленческих решений. Если, например, высшее руководство выбирает стратегию роста, внутренняя деятельность организации должна быть перестроена и переориентирована на достижение поставленной цели. Внутренними, побуждающими к организационным изменениям силами могут быть требования работников, профсоюзов, низкие показатели производительности Таким образом, под воздействием внутренних и внешних сил менеджмент осознает необходимость перемен в организации. Непосредственными причинами изменений становится несоответствие текущих процедур новым идеям и технологиям.
Изменения могут касаться любого аспекта или фактора деятельности компании, к которым относятся:
• основная структура. Меняются характер и уровень деловой активности, правовая структура, собственность, источники финансирования, характер международных операций, происходят слияния, разделения, создаются совместные предприятия или проекты;
• цели и задачи деятельности. Меняются ассортимент продукции и набор оказываемых услуг, появляются новые рынки, клиенты и поставщики. Для выживания организации руководство должно периодически оценивать и менять свои цели;
•применяемая технология. Меняются оборудование, материалы и энергия, технологические и информационные процессы;
• управленческие процессы и структуры. Меняются внутренняя структура организации, содержание трудовых процессов, процессов принятия решения, информационных систем. Структурные изменения — одна из самых распространенных и видимых форм изменений в организации. Они являются реальной необходимостью, когда происходят значительные изменения в целях или стратегии.
• организационная культура. Меняются ценности, традиции, неформальные отношения, мотивы и процессы, стиль руководства. Наиболее распространенный и действенный инструмент изменения культуры организации — обучение;
•человеческий фактор. Меняются руководство и подчиненные, уровень их компетентности, отношения, мотивация, поведение и эффективность труда. Изменения в поведении людей, зачастую испытывающих страх из-за возможного неудовлетворения потребностей, особенно трудно преодолеть. Для получения нужного эффекта изменения в самих людях надо скоординировать с другими изменениями;
• эффективность работы организации. Меняются финансовые, экономические и социальные аспекты ее деятельности, изменяется ее деловой престиж в глазах общественности и деловых кругов.
Любая организация всегда стремится к равновесию. Когда есть равновесие, индивидам легче приспособиться. Изменения требуют новой регулировки и нового равновесия. В общем виде целями управления по отношению к изменениям являются:
1) достичь принятия этого изменения;
2) восстановить групповое равновесие и личностное приспособление, нарушенное равновесием.
В зависимости от глубины и характера организационных изменений возможны различные их типы. Типы изменений варьируются в зависимости от их глубины: от неизменяемого функционирования до перестройки организации, когда происходит ее фундаментальное изменение. Каждый тип изменения обусловлен изменениями, происходящими во внешней среде организации, а также сильными и слабыми сторонами самой организации. Характер и глубина проводимых в организации изменений, должны учитывать стадию жизненного цикла организации, поскольку каждой стадии присущи свои специфические процессы.
Эффективная адаптивность предполагает проведение постоянных изменений, обеспечивающих устойчивое развитие организаций в условиях нестабильной среды. Изменения в организации могут происходить на уровнях: индивидуальном, групповом (коллективном) и на уровне организации в целом. Причины, вызывающие изменения, могут быть самые разные; в общем виде их можно классифицировать на внутренние и внешние. Внешние обусловлены изменениями в законодательстве, рыночной ситуацией и т. д., внутренние – недостаточной квалификацией персонала, низкой производительностью труда, несовершенными технологиями и т. д. Организационные изменения охватывают как процессы функционирования, не нарушающие динамического равновесия (т. е. процессы, развертывающиеся в рамках данной структуры), так и процессы развития, нарушающие это равновесие.
Организационные изменения могут охватывать все подсистемы и параметры организации: продукты, технологию, оборудование, разделение труда, организационную структуру, методы управления, процесс управления, а также все поведенческие аспекты организации. Следует заметить, что все они тесно связаны между собой и изменения в одной из них влекут хотя бы частичные изменения в других сферах и окажут влияние на организацию в целом (табл3). Проблемы и условия организационных изменений. Условия, при которых изменения будут, вероятно, встречать серьезное сопротивление, состоят в следующем:1) высоки затраты, связанные с уничтожением старого. Существующая система характеризуется затратами времени, труда и денежных средств, произведенными при ее создании. Следовательно, выгода от функционирования новой системы должна окупить затраты, связанные с переходом от старой системы к новой. Вообще говоря, чем «старше» фирма, тем более бюрократической она оказывается и тем большее сопротивление встречают изменения;
Таблица 3
Типы изменений в организации
Наименование типа изменений | Состояние основных факторов, задающих необходимость и степень изменений. |
Перестройка организации | Предполагает фундаментальное изменение организации, затрагивающее ее миссию и организационную культуру. Данный тип изменения может возникнуть тогда, когда организация меняет отрасль, и соответственно меняется ее продукт и место на рынке |
Радикальное преобразование | Организация не меняет отрасли, но при этом в ней происходят радикальные изменения, вызванные, например ее слиянием с другой организацией. В этом случае слияние различных культур, появление новых продуктов и новых рынков требует сильных внутри организационных изменений, особенно касающихся организационной культуры. |
Умеренное преобразование | Осуществляется в том случае когда организация выходит с новым продуктом на рынок и пытается привлечь к нему покупателей. В этом случае изменения касаются прежде всего производственного процесса, а также маркетинга |
Обычные изменения | Связаны с проведением преобразований в маркетинговой сфере с целью поддержания интереса к продукту организации. Эти изменения не являются существенными их проведение мало затрагивает деятельность организации в целом |
Неизменяемое функционирование | Происходит тогда, когда организация неизменно реализует одну и ту же стратегию. При таком выполнении стратегии не требуется проводить ни каких изменений, потому, что при определенных обстоятельствах организация может получить хорошие результаты, опираясь на накопленный опыт. Однако при таком подходе важно четко следить за возможными нежелательными изменениями во внешней среде. |
Зачем нужны организационные изменения?
Зачем нужны организационные изменения?
Что такое организация
Характеристики организации
В чем заключается организационное развитие
Основные этапы развития и кризисы роста организации
Внутренние и внешние причины преобразований
Изменение с точки зрения организаций
Основные методы проведения изменений в организациях
В наши дни, чтобы выжить, организация должна изменяться. Новые открытия и изобретения быстро вытесняют стандартные способы работы. Организации, тратящие основную часть своего времени и ресурсов на поддержание статуса кво, вряд ли будут процветать в нынешней изменчивой обстановке.
Успешная организация постоянно находится в динамике. Организация — живой организм, который постоянно движется в направлении роста или спада. Все организации направлены на развитие, а значит, их целью является движение только в положительном направлении, в направлении роста.
С развитием организации происходит и эволюция перемен. Первопричина перемен — действие сил, внешних по отношению к организации. Сначала они едва заметны и не ощущаются компанией, воспринимаются как внешнее окружение. Постепенно перемены в технологиях, методах и способах работы проникают в организации конкурентов и партнеров. Появляются новые стандарты качества, времени и работы. Не принимая во внимания изменения и откладывая рассмотрение перемен и дальнейшего развития, организация ставит под угрозу эффективность своей работы. Перемены, которые были не так давно внешними, становятся внутренними. Необходимость перемен становится неизбежной в такой ситуации.
Менеджеры ищут способы поощрить нововведения, которые позволили бы организациям соответствовать изменяющейся внешней среде, развиваться и идти вперед к поставленным целям.
Что такое организация.
Организацию, как таковую, вряд ли можно увидеть. Обычно со стороны мы видим только внешние признаки организации: высокие здания, компьютеры в офисах, служащих на своих местах. С другой стороны, мы многое знаем и о внутренней деятельности различных организаций, поскольку сами каждый день ходим на работу. Можно сказать, что организации стали неотъемлемой частью современного общества, и поэтому многие их черты воспринимаются нами как нечто само собой разумеющееся.
Каковы же основные признаки организации?
Такие разные организации, как церковь, больница и фирма IBM, все же имеют между собой нечто общее. Организацию можно определить следующим образом: организация — это социальная целостность, которая направлена на реализацию определенных целей, построена как специально структурированная и координированная система, предназначенная для некоторой деятельности, и связана с окружающей средой.
Наличие системной структуры, определенных целей и связи с окружающей средой являются общими характеристиками для любой организации.
Какие элементы являются наиболее важными для успешной деятельности организации?
Ключевые элементы организации — не здания и не оборудование. Организации создаются людьми и их взаимоотношениями друг с другом. Организация существует, когда люди взаимодействуют для того, чтобы выполнить некоторые действия, необходимые для того, чтобы достичь цели. Современные тенденции в менеджменте подчеркивают важность человеческих ресурсов, и большинство новых подходов основано на предоставлении работникам более широких возможностей, чтобы побудить их учиться и вкладывать свои силы в общее дело, поскольку все они трудятся вместе для достижения общей цели.
Какие тенденции наиболее характерны для современных организаций, к чему они стремятся?
Большинство организаций сегодня стремится к большей горизонтальной координации своих действий, часто используя подход, при котором несколько служащих с профессиональными различными обязанностями работают единой командой над общим проектом. По мере того как организации встречаются с необходимостью быстро реагировать на изменения в окружающей среде, границы между подразделениями, а также и между самими организациями становятся все более гибкими и размытыми. Ни одна современная организация не может существовать без взаимодействия с потребителями, поставщиками, конкурентами и другими элементами внешней среды. Сегодня некоторые компании сотрудничают даже со своими конкурентами, обмениваясь информацией и технологиями, получая от этого взаимную выгоду.
Как организации взаимодействуют с окружающей средой?
Организации адаптируются к быстро изменяющейся внешней среде, и сами оказывают влияние на среду. Некоторые крупные компании имеют специальные отделы, занимающиеся мониторингом окружающей среды и поиском путей приспособления к ней и влияния на нее.
Одно из самых значительных изменений в окружающей среде сегодня — это глобализация. Такие организации, как «Кока-Кола», пивоваренная компания «Хайнекен» и фирма «Ксерокс» вступают в стратегическое сотрудничество и партнерство с компаниями по всему миру, чтобы получить возможность влиять на окружающую среду и соответствовать требованиям нового глобального мира. Действуя таким образом, организации создают ценности для своих владельцев, покупателей и работников.
Менеджеры должны понимать, какая часть из операций компании создает ценности, а какая нет, компания может быть прибыльной только тогда, когда общая цена того, что она производит, больше стоимости затраченных ресурсов. Например, компания «Макдональдс» провела всеобъемлющее исследование с целью выяснить, как, используя возможности и достоинства своей компании, создать наибольшую ценность для потребителей. Результатом этих изысканий было появление системы Extra Value Meals и решение открывать рестораны в таких местах, где их раньше не было, например, внутри крупных универсальных магазинов.
И, наконец, организации должны быть способными соответствовать требованиям сегодняшнего дня, связанным с все большей специализацией рабочей силы и растущим вниманием к вопросам этики и социальной ответственности, а также находить эффективные способы заинтересовать служащих в совместной работе для достижения целей организации.
Деятельность организаций формирует нашу жизнь, а высокопрофессиональные менеджеры способны формировать организации и их деятельность. Знание и понимание организационной теории позволяет менеджерам создавать организации, которые будут действовать более эффективно.
Каково значение организаций для общества?
Трудно поверить, но организации, такие, как мы их знаем сегодня, — относительно новое явление в истории человечества. Еще в конце XIX века в мире существовало относительно небольшое количество организаций, но постепенно они заняли центральное место в жизни людей и теперь оказывают огромное влияние на все наше общество.
Значение организаций:
1. Объединение ресурсов для достижения желаемых целей и результатов
2. Эффективное производство товаров и услуг
3. Упрощение нововведений
4. Использование новейших информационных и производственных технологий
5. Адаптация к изменениям в окружающей среде и влияние на среду
6. Создание ценности для владельцев, потребителей и работников
7. Соответствие современным требованиям специализации, этики, мотивации и координации деятельности работников
Как организации достигают свои цели?
Одна из основных проблем, с которой сталкиваются многие организации — поиск и привлечение ресурсов, необходимых для выполнения конкретных задач. В качестве примера можно привести деятельность корпорации MaMaMedia, Inc (www.mamamedia.com), основанную Айрит Хэрел (Irit Harel). Чтобы создать развлекательно-образовательный детский Web-сайт, построенный на образовательных ресурсах легендарной лаборатории MIT Media, Хэрел потребовалось собрать одиннадцать миллионов долларов, договориться о сотрудничестве с такими партнерами, как корпорация «Сколастик» (Scholastic, Inc), «Нетскэйп Коммьюникэйщнс» (Netscape Communications), «Америка онлайн» (America Online) и «Дженерал Миллс» (General Mills), нанять квалифицированных работников, специалистов по теории обучения с помощью интерактивных игр, организовать среду, побуждающую к конструктивному творчеству, найти рекламодателей и спонсоров для своего сайта.
Для реализации коммерческих целей организации должны предлагать потребителям нужные им товары и услуги по доступным ценам. В условиях все более жесткой конкуренции компании вынуждены искать нестандартные способы более эффективного производства товаров и доставки их потребителю. Одним из таких способов является торговля через Интернет и использование новейших информационных и компьютеризованных производственных технологий.
Поиск новых форм работы и внедрение современных методов управления также может внести свой вклад в достижение целей организации и повышение эффективности ее деятельности. Многие организации создают потребность в инновациях, вместо того чтобы полагаться на стандартные продукты и устоявшиеся способы действия.
Вверх
Характеристики организации.
Взгляд на организацию как на систему позволяет лучше понять основные закономерности деятельности организаций. Изучение характеристик организации является важной ступенью в ее исследовании. Характеристики относятся к специфическим чертам построения организации. Можно сказать, что характеристики описывают организацию точно так же, как личностные или физические черты описывают людей.
Что представляет собой организация с точки зрения теории систем?
В 60-х годах ХХ века в менеджменте начал широко использоваться системный подход к рассмотрению организаций. Теория систем предоставляет нам возможность описывать как внутреннее, так и внешнее поведение организаций. В первом случае мы можем видеть, как и почему люди внутри организаций выполняют свои индивидуальные и групповые задания. Во втором случае мы можем соотносить деятельность рассматриваемой организации с другими организациями.
В контексте теории систем организация — это совокупность нескольких элементов, взаимодействующих между собой взаимозависимым образом. В упрощенной форме организация получает ресурсы (вход) из более крупной системы (внешней среды), осуществляет обработку этих ресурсов (процессы) и возвращает их во внешнюю среду в измененной форме (выпускаемые товары и услуги). На рисунке 1.1. представлены основные элементы организации как системы.
Рис. 1.1. Организация как система
Необходимо заметить, что теория систем применительно к организациям делает акцент на двух важных соображениях:
1. выживание организации зависит от ее способности адаптироваться к требованиям внешней среды (важность «обратной связи»)
2. для удовлетворения этих требований цикл «вход — процесс — выход» должен находиться в центре внимания руководства организации
Какие характеристики выделяют в процессе изучения организаций?
Характеристики организаций подразделяются на два типа: структурные и контекстные.
Структурные характеристики дают возможность выделить особенности внутреннего строения организации, описать их количественно и сравнивать организации между собой на основе этих описаний.
Контекстные характеристики описывают организацию в целом, включая ее размер, технологии и оборудование, которые она использует, и цели, которые она преследует. Они описывают также и окружающую обстановку, которая влияет на организацию и формирует ее структурные характеристики. Контекстные характеристики можно рассматривать как набор отчасти перекрывающих друг друга элементов, лежащих в основе организационной структуры и процессов работы.
Чтобы понять и оценить организацию, нужно исследовать как ее структурные, так и контекстные характеристики. Все характеристики организации взаимодействуют друг с другом, и их можно регулировать, чтобы добиться наилучшего выполнения задач организации.
Каковы основные структурные характеристики организации?
Формализованность относится к количеству письменной документации, используемой организацией. Документация включает в себя инструкции, технические описания, приказы и устав. Эти письменные документы характеризуют деятельность организации. Формализованность часто измеряется с помощью простого подсчета количества страниц документации, которая используется в работе организации. Большие государственные университеты, например, дают высокий показатель формализованности, потому что в каждом из них существует несколько томов письменных правил, касающихся таких вещей, как зачисление студентов, добавление и исключение учебных дисциплин, студенческие ассоциации, содержание общежитий и управление финансами. Напротив, малое семейное предприятие может совсем не иметь письменной документации и поэтому будет считаться неформализованным.
Специализация показывает, насколько задачи организации разделены по профессиональному признаку. Если специализация высока, каждый из работников отвечает только за свой, достаточно узкий круг задач. Если специализация низкая, один и тот же работник может выполнять очень разнообразные обязанности. Специализацию иногда называют также разделением труда.
Иерархия власти описывает, кто в организации кому подчинен и область ответственности каждого менеджера. Понятие иерархии связано с понятием диапазона контроля. Диапазон контроля — это число работников, подчиненных одному начальнику. Если диапазон контроля отдельного менеджера Вашего предприятия узок, иерархическая лестница у Вас, скорее всего, будет высокой. Если диапазон контроля каждого руководителя достаточно широк, тогда иерархическая лестница будет короче.
Централизация относится к тому, на каком уровне иерархии принимаются решения. Если люди, принимающие решения, сосредоточены на верхних ступенях иерархической лестницы, то организация централизована. Если же ответственность за важные решения делегируется на более низкие уровни иерархии, то организация является децентрализованной. В число организационных решений, которые могут приниматься централизованно или децентрализованно, входит приобретение оборудования, постановка задач для подразделений, выбор поставщиков, установление цен на выпускаемую продукцию, принятие новых работников или определение рынка сбыта. Как правило, если для принятия даже непринципиальных решений требуется санкция высшего руководства, Ваша компания слишком централизована.
Пpoфeccuoнaлuзм — это уровень формального образования и подготовки работников. Профессионализм считается высоким, если претенденту на работу нужно иметь высокий уровень подготовки, чтобы быть принятым в организацию. Профессионализм обычно измеряется средним количеством лет, потраченных работниками организации на свое образование, оно может превышать двадцать лет в медицинском учреждении, а строительной компании может быть достаточно менее десяти лет. Зная, насколько высок уровень профессионализма Ваших сотрудников по сравнению с другими организациями, работающими в той же профессиональной сфере, Вы сможете судить о конкурентоспособности собственной компании.
Соотношения персонала описывают распределение работников по различным областям деятельности и подразделениям. Соотношения персонала включают в себя долю администрации, долю канцелярских работников, долю профессионального штата и отношение количества работников, занятых обслуживанием производственного процесса, к количеству работников, занятых непосредственно производством продукции. Указанные доли (или проценты) вычисляются путем деления числа работников данного класса на общее число работающих в организации. Таким образом, зная средние значения соотношения персонала, характерные для компаний, занимающихся аналогичным бизнесом, можно сделать вывод о том, насколько оптимальна структура Вашей собственной компании.
А какие контекстные характеристики используются для описания организации?
Размер — это величина организации, то есть количество людей, работающих в данной организации. Это количество может быть измерено для всей организации или отдельных ее составляющих, таких как завод или филиал. Поскольку организации — это социальные системы, размер обычно определяется по числу работников. Другие характеристики, такие, как общий уровень продаж или величина активов, также косвенно отражают то, насколько крупной является организация, но они напрямую не описывают ее размер.
Технологии, используемые организацией — это инструменты, способы производства и действия, с помощью которых организация преобразует входные данные (материальные, финансовые, информационные и человеческие ресурсы) в выходные (готовые продукты или услуги). Технологии относятся к тому, каким образом организация производит продукты и услуги, которые она предлагает потребителям, и включают, например, компьютеризованные производственные линии, передовые информационные системы или Интернет. Линия сборки автомобилей, классная комната колледжа и круглосуточная служба доставки посылок в равной степени являются технологиями.
Окружающая (внешняя) среда включает все, что связано с организацией, но находится за ее пределами. Ключевые элементы окружающей среды — это области деятельности организации, правительство, покупатели, поставщики и финансовая среда. Элементами окружающей среды, наиболее сильно воздействующими на организацию, часто являются другие организации.
Цели и стратегии организации — это задачи организации и соответствующие способы их выполнения, отличающие данную организацию от других. Цели компании часто декларируются в письменном заявлении о долгосрочных намерениях. Стратегия — это план действий, описывающий распределение ресурсов и виды деятельности, необходимые для установления отношений с окружающей средой и достижения целей организации. Цели и стратегии определяют поле деятельности организации и ее взаимоотношения со своими работниками, покупателями и конкурентами.
Культура организации представляет собой набор основных ценностей, убеждений, взглядов и норм, общих для всех работников. Эти основные ценности могут касаться этики поведения, требований к работникам, эффективности или обслуживания покупателей и именно они являются тем цементом, который скрепляет структуру организации. Культура организации нигде не записана, но ее можно обнаружить в том, какие истории рассказывают в организации, в ее лозунгах, официальных мероприятиях, манере служащих одеваться и расположении служебных помещений.
Зависят ли структурные характеристики организации от контекстных?
Одиннадцать контекстных и структурных характеристик, описанных выше, не являются независимыми и могут влиять друг на друга. Например, большой размер организации, стандартные устоявшиеся технологии и стабильная окружающая среда порождают организацию с высоким уровнем формализованности, специализации и централизации.
Эти характеристики дают основу для измерения и анализа особенностей, которые обычно не могут быть замечены случайным наблюдателем, и представляют собой очень ценную информацию о существе организации.
Вверх
Полезные советы
· При рассмотрении изменений с точки зрения организаций, всегда надо учитывать, как воспринимают изменения отдельные люди.
· Необходимо помнить, что не только окружение влияет на людей, но и люди оказывают влияние на свое окружение.
· Организационное изменение невозможно без изменения людей.
- Нельзя забывать, что любое развитие и изменение происходит через обучение, которое помогает человеку адаптировать свое поведение к изменяющимся внешним условиям. обучение — это ключ к индивидуальному изменению.
Здесь анализируются основные причины сопротивления изменениям, рассматриваются возможные варианты реакции на сопротивление, предлагаются разнообразные методы преодоления сопротивления. Кроме того, здесь Вы найдете советы по поводу того, как организационная культура компании может помочь в осуществлении изменений, а также анализ типичных ошибок менеджеров, усиливающих сопротивление изменениям. Как преодолеть сопротивление изменениям
Причины сопротивления изменениям
Как реагировать на сопротивление
Анализ «силового поля»
Методы преодоления сопротивления изменениям
Принятие решений в организациях
Поддержка изменений
Роль организационной культуры в осуществлении изменений
Типичные ошибки менеджеров
Необходимость периодических изменений не вызывает сомнений. На изменения необходимо реагировать быстро и четко. Обладать видением ситуации и предвидеть, как она будет меняться — ценное качество любого руководителя и менеджера.
Существуют факторы, которые будут замедлять осуществление перемен в организации. Одним из самых важных факторов является сопротивление изменениям со стороны работников компании. Организации без людей нет, поэтому чтобы осуществить изменения надо заручится поддержкой сотрудников компании. Это потребует многих усилий: понимания, почему возникает сопротивление, как на него реагировать, знания методов преодоления сопротивления. Изменения происходят во внутренней среде организации, а значит, затрагивают организационную культуру. Ее роль в осуществлении изменений велика. Культура — тонкая материя, затрагивающая каждого. Это требует от руководителей осторожности и внимательности при принятии любых решений, связанных с проведением изменений.
Причина
Результат
Реакция
Эгоистический интерес
Ожидание личных потерь в результате изменений
«Политическое» поведение
Неправильное понимание целей и стратегии изменений
Низкая степень доверия менеджерам, излагающим план изменений
Слухи
Различная оценка последствий осуществления стратегии
Неадекватное восприятие планов; возможность существования других источников информации
Открытое несогласие
Низкая терпимость к изменениям
Опасение людей, что они не обладают необходимыми навыками или умениями
Поведение, направленное на поддержание собственного престижа
Как эгоистический интерес влияет на сопротивление изменениям?
Эгоистический интерес является основной причиной того, что люди сопротивляются изменению на уровне организации. Это связано с той или иной мерой эгоизма, присущего каждому человеку: люди вследствие своей человеческой природы ставят свои собственные интересы выше интересов организации. Такое поведение в силу его универсальности и естественности не очень опасно, однако его развитие может привести к возникновению неформальных групп, политика которых будет направлена на то, чтобы предложенное изменение не могло быть осуществлено.
Почему возникает неправильное понимание целей и стратегии изменений?
Непонимание обычно возникает из-за того, что люди не в состоянии оценить последствия осуществления стратегии. Часто причиной здесь является отсутствие достаточной информации относительно целей и путей реализации стратегии. Такая ситуация характерна для организаций, где степень доверия к действиям менеджеров низка.
С чем связана различная оценка последствий осуществления стратегии?
Разная оценка последствий связана с различным восприятием стратегических целей и планов. Менеджеры и служащие могут по-разному воспринимать значение стратегии для организации и для внутриорганизационных групп. При этом «стратеги» часто неоправданно считают, что служащие видят преимущества реализации стратегии так же, как и они, и что каждый обладает соответствующей информацией, чтобы убедиться в ее преимуществах, как для организации, так и для каждого служащего от реализации стратегии.
Почему возникает низкая терпимость к изменениям?
Некоторые люди обладают низкой терпимостью к любым изменениям из-за опасения, что они не смогут обучиться новым навыкам или новой работе. Такое сопротивление наиболее характерно при внедрении новых технологий, методов продажи, форм отчетности и т.п.
Что является источником причин сопротивления?
Многие из названных причин сопротивления перестройке проистекают из человеческой натуры. Однако на них воздействует жизненный опыт (например, положительные или отрицательные последствия предыдущих перемен). Люди, испытавшие на себе массу ненужных изменений (например, частых, но бесполезных реорганизаций) или которым нанесли вред изменениями, на первый взгляд полезными, обычно становятся очень подозрительными. Это очень важно. Причины неудач часто ищут во внутреннем сопротивлении, хотя они могут быть иными, например плохой выбор новой технологии или неподходящие организационные условия для ее применения. В таких случаях сопротивление изменениям — лишь симптом, причину которого следует обнаружить и устранить. Кроме того, характеры людей различаются по сопротивлению переменам и способности приспосабливаться к ним. К сожалению, хотя это и не удивительно, те, кто более всего нуждаются в изменениях, часто больше всех и сопротивляются. Это может касаться отдельных людей (как рабочих, так и руководителей), групп, организаций и даже целых человеческих сообществ.
Вверх
Анализ «Силового поля»
Концепция анализа «силового поля» — это один из инструментов, который поможет предпринять нужные действия, чтобы преодолеть сопротивление. Этот метод предполагает активный анализ и оценку текущего положения дел.
Что такое «силовое поле»?
«Силовое поле» (Force Field Analysis) — анализ факторов или сил, которые подталкивают и способствуют переменам или, наоборот, их подавляют. Эти силы могут брать начало как внутри, так и вне организации, из поведения людей, основанного на их оценках, образе мышления, системе ценностей, или в системах и процессах, ресурсах, которые существуют и стимулируют способность организации к производительным переменам.
Как выглядит модель «силового поля»?
Модель «силового поля» представляет текущую ситуацию как динамическое равновесие, управляемое многими факторами, которые «оставляют все в том виде, как есть» . Чтобы продвинуться к цели, необходимо оценить сопротивление и постараться изменить этот баланс, в пользу сил, направленных на достижение цели.
Модель анализа «силового поля»
Рис. 2.1. Модель анализа «силового поля»
Достижение перемен является ни чем иным, как передвижением линии равновесия в сторону цели. Это может быть достигнуто за счет усиления или добавления движущих сил, сокращения или отодвигания сдерживающих сил или комбинации этих мер.
Как проводить анализ «силового поля» ?
1. Определите вопрос.
2. Уточните его:
o В контексте настоящей ситуации
o В контексте желаемой ситуации
3. Проведите инвентаризацию движущих сил и сдерживающих факторов (ими могут быть люди, материальные средства, организация, среда и т.д.)
4. Перечислите силы, которые, возможно, могут устранить или нейтрализовать силы сопротивления или создать движущие силы.
При одном только усилении движущие силы могут очень хорошо стимулировать перемены, но при этом также происходит и возрастание напряжения за счет появления новых сил сопротивления. Отодвигаясь, силы сопротивления могут вызывать напряжение на нижних уровнях, и его влияние может быть более стабильным. Если движущие силы перемен были усилены, этот новый уровень часто нуждается в постоянной и стабильной поддержке, или эффект перемен может быть утерян.
Как можно облегчить проведение анализа «силового поля»?
Дополнительным инструментом, облегчающим проведение анализа силового поля, служит анализ заинтересованных сторон. В отличие от движущих сил или сил сопротивления, имеющих, как правило, прямое отношение к изменениям, представители так называемых «заинтересованных сторон» — конкретных лиц, групп или организаций, косвенно выигрывают или проигрывают от изменения ситуации. Эти «заинтересованные стороны» также могут находиться как внутри, так и вне организации, и активная работа с ними может усилить непосредственные движущие силы перемен, или ослабить действие сил сопротивления.
Вверх
Подход
Этот подход обычно используется в ситуациях:
Преимущества (достоинства)
Недостатки
Информирование и общение
При недостаточном объеме информации или неточной информации в анализе
Если вам удалось убедить людей, то они будут помогать вам при осуществлении изменений
Подход может требовать очень много времени, если вовлекается большое количество людей
Участие и вовлеченность
Когда инициаторы изменения не обладают всей информацией, необходимой для планирования изменения, и когда другие имеют значительные силы для сопротивления
Люди, которые принимают участие, будут испытывать чувство ответственности за осуществление изменения, и любая соответствующая информация, которой они располагают, будет включаться в план изменения
Этот подход может потребовать много времени
Помощь и поддержка
Когда люди сопротивляются изменениям из-за боязни проблем адаптации к новым условиям
Ни один другой подход не срабатывает так хорошо при решении проблем адаптации к новым условиям
Подход может быть дорогостоящим, требовать большого количества времени и тем не менее потерпеть неудачу
Переговоры и соглашения
Когда отдельный служащий или группа явно теряют что-либо при осуществлении изменений
Иногда это является сравнительно простым (легким) путем избежать сильного сопротивления
Подход может стать слишком дорогостоящим, если он ставит целью добиться согласия только путем переговоров
Манипуляции и кооптации
Когда другие тактики не срабатывают или являются слишком дорогостоящими
Этот подход может быть сравнительно быстрым и недорогим решением проблем сопротивления
Этот подход может порождать дополнительные проблемы, если у людей возникнет чувство, что ими манипулируют
Явное и неявное принуждение
Когда необходимо быстрое осуществление изменений и когда инициаторы изменений обладают значительной силой
Этот подход отличается быстротой и позволяет преодолеть любой вид сопротивления
Рискованный способ, если люди остаются недовольными инициаторами изменений
Вверх
Поддержка изменений
Перестройка в организации может быть эффективной, если пользуется поддержкой людей, которых затрагивает. Добиться поддержки людей подчас бывает очень сложно. Менеджеры компаний далеко не всегда бывают уверены в том, что смогут обеспечить необходимую поддержку планируемых изменений. Из-за ошибок руководства даже существовавшая поддержка может превратиться в свою полную противоположность и заменится сопротивлением; в этой ситуации исправить положение бывает трудно.
Что нужно сделать, чтобы поддержать изменения?
Полезный общий метод получения поддержки и уменьшения сопротивления — пригласить людей активно участвовать во всех этапах перемен. Это помогает создать атмосферу, в которой люди чувствуют себя «владельцами» предложенных изменений: идея исходит не сверху и не от внешнего лица, а изнутри группы. Если дела идут плохо, группа не ищет виновника на стороне, а изучает причины и охотно помогает пересмотреть предложения.
Для того, чтобы заручиться поддержкой работников компании, менеджерам необходимо предпринимать некоторые действия и обратить внимание на следующие аспекты:
- Привлечение внимания к необходимости изменений
- Получение поддержки для конкретных предложений
- Формирование личностного состава участников процесса изменений
- Поддержка и создание неофициальной информационной сети
- Учет возражений против изменений
Какими методами можно привлекать внимание к необходимости изменений?
Несомненно, существует безграничное количество методов, позволяющих привлечь внимание отдельных лиц и групп к необходимости перемен. Однако существуют два особо интересных и проверенных метода.
Наиболее эффективный способ возбуждения немедленного внимания — создание атмосферы беспокойства. В особых случаях состояние крайнего беспокойства, безусловно, эффективно — например, здание очень быстро очистят, если сообщить, что в него заложена бомба. Однако практика показывает, что длительное использование этого способа обычно приводит к тому, что люди в конечном итоге начинают игнорировать такие угрозы, особенно если предполагаемые события не происходят.
Несмотря на это, минимальная степень беспокойства эффективна как способ сделать людей более внимательными, который может действовать долго. Особенно успешная комбинация — использовать состояние беспокойства, чтобы привлечь внимание к конкретным нуждам, а потом продолжить выработку решений, отвечающих этим нуждам.
Второй метод — двухэтапный информационный процесс. Основная идея заключается в том, что изменения принимаются и эффективно осуществляются в результате эффекта стимулирования потока информации.
Данные исследований показывают, что люди, наиболее охотно экспериментирующие, приверженцы новшеств, обладают определенными характеристиками. Эти лица, которых называют «изоляты», часто имеют выраженную техническую направленность, много читают по своей конкретной теме, часто посещают встречи и конференции и путешествуют для ознакомления с новыми схемами. Они могут считаться в своей группе кем-то вроде «чудаков». Как ни странно, они редко непосредственно влияют на других членов своей группы. Тем не менее, за их деятельностью постоянно наблюдает второй тип лиц, которые обладают характеристиками, схожими с «изолятами», но обычно из-за широких интересов в других областях не имеющими достаточно свободного времени, чтобы экспериментировать и глубоко проверять новые методы. Этот тип, называемый «оценочный лидер», обладает значительным влиянием в группе и даже за ее пределами. Помимо того, что он обладает высокой технической квалификацией, он обычно занимает значительное социальное положение в обществе.
В обычном жизненном цикле принятия новых методов новая схема сначала изучается вместе с другими возможными вариантами «изолятом» и отбирается среди других альтернатив из-за своего технического превосходства. На следующей стадии «оценочный лидер» принимает новую идею, убедившись, что «изолят» хорошо во всем разобрался. Затем начинается «эпидемическая» фаза, когда последователи «оценочного лидера» также принимают новый подход. Таким образом, при перестройке обычно делается акцент на высокотехнических аспектах нового подхода, чтобы привлечь и убедить «изолятов» и «оценочных лидеров», которые при нормальных условиях должны помочь и оказать влияние на других членов группы.
infopedia.su
Причины для организационных изменений
Факторы управления организационными изменениями
Прежде, чем рассматривать причины организационных изменений, рассмотрим классификацию факторов. Посредством анализа факторов управления организационными изменениями их можно классифицировать на внешние и внутренние.
Внешние факторы включают в себя:
- экономические факторы, в том числе глобализацию рынка или его региональную дифференциацию;
- технологические факторы, представляющие собой распространение передовых технологий;
- факторы стратегического характера;
- политические и правовые факторы, возникающие по причине изменений в законодательстве;
- социальные и культурные факторы, в том числе демографические изменения или изменения в системе ценностей;
- физические и экологические факторы.
Внутренние факторы возникают в области стратегического хозяйствования. Это фирменная культура предприятия, организация процесса производства, применяемая техника и технология, отношения собственности и др.
Что приводит к организационным изменениям
Основой организационных изменений и причиной для их осуществления могут быть кризисные ситуации, при которых изменения должны носить операционный характер, что позволяет восстановить ликвидность бизнеса и потерянные рынки.
Для каждой стадии развития предприятия характерны свои причины для организационных изменений. С помощью этих факторов и причин можно стимулировать переход на более совершенные механизмы управления путем формирования дополнительных управленческих уровней или параллельных структур, перераспределения полномочий и обязанностей, а также влияния личности на развитие процессов.
Например, приход на руководящие посты нового управленца чаще всего будет связан с организационными изменениями в соответствии с его субъективными взглядами.
Причины для организационных изменений
В соответствии с видами и целями изменений организационные изменения могут носить стратегический и структурный характер.
Стратегические изменения включают в себя переосмысление тактических и стратегических направлений развития организации, их инициация чаще всего обусловлена изменениями во внешней среде.
Структурные изменения характеризуются изменениями системы распределения полномочий, работы и ответственности исполнителей или подразделений в целом.
Также существуют изменения в задачах и технологии, в течение которых происходит внедрение новейших информационных, производственных технологий и обеспечение их функционирования.
Изменения в сфере управления персоналом главной целью ставят достижение более качественного выполнения функций сотрудниками предприятия. В эту группу включены мероприятия увеличения трудовой мотивации, повышения профессионального уровня сотрудников, формирования в коллективе чувства солидарности, поиска оптимальных возможностей реализации определенных способностей работников и др.
Предпосылки процессов, требующих изменений
Любое организационное изменение подразумевает перестройку всех организационных процессов и систем, поэтому при внедрении соответствующих изменений необходимо моделировать уровень эффективности состояний и их потенциальные последствия.
Причины для организационных изменений могут носить как управляемый, так и неуправляемый характер. Управляемый процесс характеризуется наличием определенной зависимости от действий руководителей компании, а неуправляемый процесс предполагает наличие неуправляемых факторов.
Управляемые и неуправляемые причины для организационных изменений можно спрогнозировать с некоторым уровнем точности, что позволяет их классифицировать на следующие типы: трендовые, случайные или периодические.
Если причины неподвластны управлению, то следует хотя бы осуществлять их контроль и знать об их существовании.
Примеры решения задач
ru.solverbook.com
Организационные изменения и рабочий стресс
Сегодняшние быстрые технологические изменения, последствия процессов глобализации, с которыми неизбежно столкнется любая организация, повышение требований клиентов и потребителей заставляют руководство организации адаптировать рабочую среду к этим изменениям. Такие рабочие изменения, в первую очередь, должны быть направлены на развитие и поддержание организационной гибкости и адаптивности персонала. Эта задача осуществляется через побуждение сотрудников к накоплению разнообразного рабочего опыта, через поддержание и поощрение готовности и открытости сотрудников к изменениям, повышения их рабочей активности. Перед руководством организации встает новая задача инициирования такой рабочей активности, которая бы способствовала формированию и развитию новых знаний, навыков и умений в новых условиях работы. Понятно, что не все сотрудники готовы изменить свою рабочую активность в этом направлении, и это связано не только с банальным сопротивлением изменениям.
Дело в том, что в современных организациях, стремящихся к изменениям и развитию, персонал переживает, по сути, каждодневные рабочие стрессы (которые руководство, к сожалению, не замечает и не отслеживает), связанные с изменением технологий, практики работы, с процессами реструктуризации и реинжиниринга. Персонал таких организаций находится под хроническим давлением необходимости приспосабливаться к требованиям, которые постоянно изменяются. Ответная реакция на такое давление — острый или хронический стресс и снижение эффективности деятельности. В связи с этим, с точки зрения практики управления, очень важно посмотреть на характер и содержание стрессовых переживаний у персонала и их способность приспосабливаться даже к небольшим, частным и специфическим организационным требованиям.
Практика организационных изменений показывает, что сопротивление изменениям в организации это не просто сопротивление персонала, а скорее неспособность людей адаптироваться к кумулятивному воздействию небольших, многочисленных и постоянных изменений в организационной среде. Причем потенциальными срессогенами выступают не сами изменения и их содержание, а их множественность, одновременность, а зачастую асинхронность проведения, что и создает общий кумулятивный эффект. Таким образом, неспособность психологически адаптироваться к таким «множественным изменениям» и является одним из факторов сопротивления персонала. Проблема заключается в том, что такая психологическая неспособность дальше трансформируется в организационную неспособность работников справляться с трудностями. В этом случае руководству организации нужно не бороться с сопротивлениями персонала, а устранять причину – т.е. способствовать повышению адаптивности на личностном и организационном уровне и формировать умения приспосабливаться к потенциальным стресогенным изменениям.
Поскольку любые изменения в организации являются по природе своей стресогенными для персонала, то процесс адаптации к таким изменениям можно сопоставить с принципами «общего адаптационного синдрома» Г. Селье. Согласно известной концепции стресса канадского врача Г. Селье — стресс рассматривается как неспецифический ответ организма на чрезвычайные внешние требования. Адаптация к внешним воздействиям проходит через четыре стадии: шок, реакция тревоги, сопротивление и истощение. В зависимости от характера и содержания требований адаптация не всегда охватывает все четыре стадии и не обязательно должна заканчиваться истощением. Для практики проведения организационных изменений это означает, что требования к персоналу не должны для них превращаться в хронический стресс, что неизбежно приведет к личностному, и в конечном итоге организационному коллапсу. Важным положением для понимания природы рабочего стресса в организации является положение Г. Селье о генерализованной и локализованной ответной реакции организма. На любое локальное и конкретное стрессорное воздействие организм всегда вначале реагирует обобщенной ответной реакцией – общая тревога. В последующем генерализованная реакция становится более локализованной, т.е. организм начинает конкретно адаптироваться к данному стрессорному воздействию. На практике это означает, что конкретные организационные изменения всегда будут вызывать генерализованную реакцию сопротивления персонала к инициаторам изменений и изменениям вообще. Согласно концепции «общего адаптационного синдрома» для превращения общей тревоги в адаптивную локализованную реакцию необходимо время и уже специфическая активность организма. Для организации это означает включение персонала в процесс адаптации через научение и тренинги в рамках проводимых изменений. Обучение персонала создает условия для того, чтобы реакции на изменения стали более локализованными и специфичными по отношению к содержанию изменений и требований, а, по сути, позволит персоналу приспособиться к этим изменениям и усвоить новые требования.
Эффективное проведение организационных изменений требует от менеджмента грамотной работы со стрессорными реакциями персонала и обеспечение адаптации персонала к изменениям. Процесс такой адаптации подразумевает наличие обязательного адекватного времени для научения новому функциональному поведению в рамках предъявляемых новых требований. Если времени на обучение и приспособление нет, и при этом будут, предъявляется еще новые требования, то это вызовет продолжительную обобщенную активацию — общая тревога, что впоследствии приведет к психическому истощению. В итоге организация получит возрастающее сопротивление персонала, в силу его психической истощенности, любым изменениям.
К сожалению, приходится наблюдать, что в современных организациях темп и скорость проводимых изменений уменьшает адекватное время для приспособления персонала к этим изменениям. Западные эксперты это называют сужением «окна организационной адаптации», что приводит к снижению эффективности приспособления и деятельности сотрудников организации.
Психология и физиология стресса показывает, что частая активация физиологической системы, как реакция организма на внешние воздействия предполагает более частую активацию когнитивной (познавательной) системы для оценивания этих воздействий. Когнитивная система человека переходит в режим гипероценки и гиперконтроля, и дальше любые требования, даже небольшие и частные, воспринимаются как множественные и нарастающие и субъективно оцениваются как стрессорные. Такое продолжающееся внешнее давление – «руководство наседает» — заставляет человека постоянно повышать внимание к этим воздействиям, но оценивает он их неадекватно. Когнитивная система переводится в режим постоянного сканирования и оценки среды, что редуцирует другие ресурсы человека для сопротивления реальному стрессу. Персонал организации находится в состоянии постоянного ожидания: «Что там еще придумают?», «Какие еще изменения нам предложат?» и т.п. Когда же сотрудники сталкивается с реальной проблемой, то решить ее уже не могут, потому что все психологические ресурсы были израсходованы на тревожное ожидание и предвзятое оценивание требований руководства. Наверно можно говорить о своеобразном «организационном пороге стрессоустойчивости», при достижении или превышении которого персонал уже не может адекватно реагировать на любые воздействия – «Все, с меня хватит!», «Достали своими требованиями!» и т.п.
Ситуация рабочего стресса в организации возникает тогда, когда руководство инициирует множественные изменения, когда одновременно предъявляются разноречивые требования и когда работникам необходимо быстро оценить эти требования и отреагировать на них. Такая ситуация порождает уже организационные, а не только личные проблемы приспособления персонала к ним. При этом зачастую нет реального времени для адаптации, потому что требования асинхронны по выполнению – то, что вчера нужно было сделать в первую очередь, сегодня становится менее актуальным, а то, что вчера было второстепенным, сегодня выходит на первый план.
Вот реальные высказывания менеджеров среднего звена, одной из консультируемых нами компаний: «Много вводных, которые изменяются и меняют предыдущие планы», «Постоянное решение несвойственных и незнакомых задач без предварительной подготовки и в сжатые сроки». Отсюда и нарастание сопротивления из-за невозможности элементарно подготовиться и адаптироваться к постоянно меняющимся требованиям.
Таким образом, рабочий стресс в организации проявляется тогда, когда работники теряют способность встречать новые организационные требования. Эффективный подход к управлению организационными изменениями предполагает, в первую очередь, тщательную ревизию компетенций персонала, которые позволяют приспособиться к соответствующим требованиям, а также оценку психологической готовности к изменениям самих людей. Общая же стратегия управления изменениями в организации включает шесть стадий:
1) замораживание – стадия некоторого снижения эффективности деятельности персонала в связи с новыми требованиями;
2) отрицание изменений – нормальная генерализированная реакция тревоги персонала на новое, как средство безопасности и сохранения своей целостности;
3) некомпетентность – приспособление старых, привычных способов и методов поведения работников для переработки новых требований;
4) размораживание – демонстрация того, что привычные и старые формы поведения не являются эффективными, и презентация, а лучше совместно с персоналом формирование новых ценностей и идей, которые бы согласовывались с новыми требованиями и изменениями;
5) экспериментирование – процесс обучения и научения новым формам и попытки реализации нового поведения, в связи с изменившимися ценностями, а не просто требованиями;
6) замораживание – принятие, закрепление и поощрение нового поведения сотрудников компании в рамках проводимых изменений.
Необходимым условием проведения организационных изменений и снятия в связи с этим напряжения является постоянная организационная поддержка работников в виде реализации различных программ от материального стимулирования до создания условий для профессионального и должностного роста в компании.
Автор: Ю. И. Мельник
источник неизвестен
hr-portal.ru
Понятие организационных изменений
Роль обстоятельств в организационной жизни человека. Понятие организационной роли при межличностном общении и проблемы, связанные с ней. Характерные индикаторы организационного статуса личности
4.03.2018/контрольная работа
Содержание
1. Роль обстоятельств в организационной жизни человека
2. Понятие организационной роли при межличностном общении и проблемы, связанные с ней
3. Характерные индикаторы организационного статуса личности
Список использованной литературы
Менеджмент в потребительской кооперации27.09.2008/контрольная работа
Понятие миссии, целей, целевых задач потребительских обществ и потребсоюзов. Понятие организации и её роль в потребкооперации. Организационные формы контроля в потребительских обществах. Организация взаимодействия-это вторая общая функция управления.
Организационная культура18.01.2008/реферат
Феномен организационной культуры, его исследование в науке. Подходы к изучению организационной культуры. Понятие организационной культуры. Компоненты организационной культуры. Поддержание и развитие организационной культуры. Организационное поведение.
Организационно-административные методы управления11.11.2009/контрольная работа
Методики управления предприятием, их отличительные признаки, условия и возможности применения. Понятие организационно-административных методов управления, особенности и объективная основа использования, классификация и разновидности, нормативная база.
Основные типы организационных структур управления и их особенности7.08.2008/курсовая работа
Понятие организации. Управление персоналом как часть организации. Организационные отношения в структуре управления. Понятие организационной структуры и ее типы. Бюрократические структуры управления. Линейная организационная структура управления.
Совершенствование организационной структуры системы управления предприятием27.03.2008/курсовая работа
Сущность и понятие организационной структуры. Методы проектирования организационной структуры управления предприятием. Анализ организационно-управленческой структуры ЗАО «Энерготекс». Анализ работы функциональных подразделений и уровней управления.
Основы менеджмента5.12.2010/шпаргалка
Сущность понятия «менеджмент», его принципы и функции. Понятие организации, ее внутренняя и внешняя среда. Организационная структура: сущность, типы, имидж организации. Поведение людей в организации. Управленческая структура и факторы влияющие на нее.
Совершенствование организационной структуры предприятия30.11.2010/курсовая работа
Сущность и понятие организационной структуры. Анализ внешней и внутренней среды, основных показателей деятельности на примере МУП «ИМКХ». Пути повышения экономической эффективности организации на основе совершенствования структуры управления предприятия.
Конфигурация организационных структур управления19.04.2014/контрольная работа
Введение 3
1. Понятие организационной структуры управления, требования к построению оргструктуры 4
2. Виры ОСУ. Факторы, влияющие на формирование конфигурации оргструктуры организации 5
3. Нормы управляемости как фактор формирования структур 10
4. Проектирование конфигурации оргструктур, основные этапы 12
Заключение 15
Список литературы 17
referatwork.ru
Организационные изменения: зачем и почему?
Современные компании работают в динамичных условиях, зависящих от многочисленных факторов: бизнес-климата страны и её политической обстановки, состояния экономики, структуры рынка, потребностей клиентов и др. Каждый из них постоянно видоизменяется, поэтому умение бизнеса своевременно меняться и подстраиваться под среду является одной из его ключевых способностей, позволяющих не только бороться с конкурентами, но и превосходить их. В этой связи становятся высококритичными качество и эффективность управления изменениями.
В ИТ-ракурсе
Поскольку цель любого бизнеса – получение прибыли, любые его изменения направлены на адаптацию и совершенствование деятельности и практик, обеспечивающих рост дохода. Они влекут за собой в том числе организационные изменения различных компонентов бизнеса, включая функциональную структуру компании, порядок выполнения деятельности сотрудниками, организацию управления ИТ- и другими подразделениями. Чем больше зависимость от ИТ (особенно это характерно для банков, телекоммуникационных операторов, интернет-магазинов), тем большее внимание должно уделяться методам управления организационными изменениями, которые влияют и на финансовые результаты компании, и на ее имидж, и на лояльность сотрудников и клиентов.
Толчком для таких изменений могут являться события различных масштабов и направлений – как сугубо айтишных, так и бизнесовых. Например, международный банк выходит на российский рынок и поглощает локальный банк, что приводит к слиянию нескольких отдельных ИТ-служб в одну. Или ритейл-компания, расширяющая свою сеть магазинов, решает внедрять CRM-систему, которая меняет весь процесс учета клиентской базы и принципов работы с ней. Или мобильный оператор принимает решение о выводе ИТ-службы на аутсорсинг или внедрении ITSM-подхода в управлении ИТ, что сказывается и на численности сотрудников ИТ-подразделения, и на требованиях к квалификации кадров, и на принципах взаимодействия ИТ и бизнеса.
привыкание к новым правилам всегда происходит медленно, сотрудники чаще всего пытаются им противостоять. Поэтому к подобной реакции нужно быть готовым заранее и знать, как её преодолевать.
Подобных примеров в жизни встречается в разы больше, однако случай с внедрением ITSM является наиболее наглядным для демонстрации сильнейшей зависимости между темами управления организационными изменениями и управления деятельностью ИТ-службы, поэтому к нему мы чуть позже вернемся.
Смотреть шире
Организационные изменения всегда вовлекают и оказывают влияние на огромное число людей (это и сотрудники компании, и её партнеры, и клиенты). По этой причине сложно представить ситуацию, когда масштабное изменение может быть успешно реализовано при отсутствии ясного понимания, как добиться ожидаемого эффекта, как уложиться в отведенные сжатые сроки и ограниченный бюджет. Любое организационное изменение – это сложная комплексная задача для бизнеса и ИТ.
Приведем наглядный пример: акционеры одного из наших заказчиков приняли решение о практически полном выводе ИТ-службы на аутсорсинг. После реорганизации в ИТ должна была появиться новая служба заказчика, состоящая из двух-трех человек и отвечающая за взаимодействие с поставщиками услуг. Кроме этих сотрудников, от старой ИТ-службы должна была остаться маленькая группа разработчиков ПО, поддерживающих специфические бизнес-приложения. Нетрудно догадаться, что это новшество повлекло за собой кардинальные изменения в структуре управления и подчинения, в функциональной структуре, в организации рабочей практики. Например, ИТ-специалисты столкнулись с новыми для них ИТ-процессами: управление поставщиками, контрактами, уровнем сервиса. Переход на новую форму организации ИТ-службы потребовал проведения целого комплекса мероприятий, направленных на обучение и адаптацию сотрудников к новым методам работы.
Если эти задачи в аналогичных проектах не решаются или решаются неэффективно, то размер финансовых потерь может быть измерен стоимостью рабочих часов сотрудников, затраченных на самостоятельную адаптацию к изменению, или часов вынужденного простоя. В зависимости от охвата изменения и количества вовлеченных сотрудников убытки могут доходить до нескольких миллионов долларов. И мы говорим только о потерях, связанных с внутренними участниками организационного изменения, а сам бизнес рискует потерять главное – своих клиентов!
Камни преткновения
Осознание значимости организационных изменений приводит к необходимости построения ясной системы управления ими. Именно она даст ответы на вопросы: кто и как отвечает за планирование и контроль реализации организационных изменений, кто анализирует его успешность, кто сопровождает изменение после его внедрения? Найти оптимальные ответы будет невозможно, если упустить из виду причины, обуславливающие сложности их реализации.
Главная преграда, с которой придется столкнуться, заключается в природе любых изменений. Люди в большинстве своем негативно воспринимают изменения, вырывающие их из зоны комфорта. Представьте себе ИТ-подразделение, которое годами оттачивало и выстраивало под себя собственную систему учета работ, а теперь в рамках нового проекта их заставляют переходить на промышленное решение, охватывающее деятельность всего ИТ! Разумеется, это вызовет крайне негативную реакцию, не справившись с которой можно не справиться и со всем проектом.
Схожий случай был в нашей практике, когда мы столкнулись с откровенным неприятием даже мысли об изменении сложившейся практики работы. Мы строили в компании единый процесс управления изменениями для всей ИТ-службы, сотрудники отдела разработки ПО в штыки восприняли необходимость участия в нем их подразделения. Самые горячие дискуссии развернулись вокруг необходимости учета изменений в системе автоматизации единого процесса. «Зачем, – спрашивали разработчики, – нам ваша система, когда у нас есть своя, гораздо лучше? Ведь она создана нами именно для наших нужд и во всем отвечает нашим требованиям».
Наших оппонентов вполне можно понять. Поэтому работа с ними выстраивалась с опорой на аргументы, доказывающие преимущества новой системы автоматизации для общего процесса. В рамках единого процесса управления изменениями их практики работы были «сшиты» с внедряемыми общими практиками, ветка процесса, затрагивающего разработчиков, была максимально адаптирована к существующей деятельности. Кроме того, было принято решение сохранить существующую систему автоматизации, доработав ее в части совместимости с новым инструментом управления изменениями.
Этот случай наглядно показывает, что привыкание к новым правилам всегда происходит медленно, сотрудники чаще всего пытаются им противостоять, поэтому к подобной реакции нужно быть готовым заранее и знать, как её преодолевать. Однако дело даже не столько в том, что нововведения закрепляются медленно, а в том, что они влекут за собой снижение производительности труда, что, в свою очередь, является серьезной угрозой для бизнеса.
Другой значительной сложностью зачастую становится недооценка текущих проблем и необходимости организационных изменений. Это приводит к нечеткой постановке целей изменений и плана их реализации, превращая процесс внедрения изменений в хаотичное броуновское движение, вызывающее недовольство и непонимание сотрудников.
Связь с ITSM
Концепция ITSM базируется на двух основополагающих компонентах: процессном подходе к организации деятельности ИТ-службы и сервисном подходе к взаимодействию между ИТ и бизнесом. Реализация принципов ITSM заключается в формализации ИТ-процессов и их автоматизации. По результатам проектов меняется вся идеология управления ИТ: архитектура ИТ преобразуется от функциональной к процессной, принципы обязанностей и подчинения – от должностных к ролевым. ИТ-служба совершенно по-иному начинает выполнять свои задачи, будь то разработка стратегии ИТ на несколько лет или устранение мелкой неисправности в работе принтера. Меняется и структура ИТ-подразделения.
Так, на производственном предприятии в результате перехода к сервисным отношениям ИТ-подразделения с потребителями ИТ-услуг руководство сформулировало задачу объединения многочисленных диспетчерских служб. Вместо нескольких разрозненных групп должна быть создана единая служба технической поддержки в качестве центра, координирующего все спроектированные и автоматизированные на текущий момент ИТ-процессы: управление инцидентами и запросами, конфигурациями, проблемами, изменениями, знаниями. Эта непростая задача усложняется тем, что деятельность компании регламентирована строгими нормами режимного предприятия с необходимостью множества согласований для реализации любого решения. При этом, как ни странно, проблема конфликта интересов различных участников этого проекта так же актуальна для этой организации, как и для коммерческих компаний, а строгие нормативы и регламенты ситуацию отнюдь не облегчают.
В этой связи грамотное управление организационными изменениями является едва ли не ключевым фактором успешности ITSM-проектов. Дело в том, что организационный компонент и человеческий фактор таких проектов (связанный с многочисленными участниками ИТ-процессов, их пониманием сути сервисного подхода) во многом преобладают над технологической составляющей.
Роль и значимость соприкосновения тематик организационных изменений и принципов ITSM признается и в деталях рассматривается в большинстве методологий, описывающих сервисный подход, например, в Cobit 5 (книга Implementation) и ITIL v3 (книга Service Transition). В обеих книгах отмечается, что эффективный переход к новым методам работы или взаимодействия между ИТ и бизнесом невозможен без соответствующего управления организационными изменениями, которое предполагает непрерывные коммуникации со всеми заинтересованными в изменениях сторонами и последовательную адаптацию сотрудников к новым условиям.
Российский опыт
Ни для кого не секрет, что развитие многих секторов экономики в России происходит с отставанием от западных стран. Сфера информационных технологий и менеджмента не является исключением. Статистика неумолима: процент проектов, реализованных в соответствии с плановыми сроками и бюджетом, а также достигших поставленных целей, крайне низок (по результатам различных исследований аналитических агентств, доля успешных ИТ-проектов не превышает и 30%). Те же исследования подтверждают, что одна из ключевых причин такой статистики – ошибки управления и организационные просчеты. Ситуация с ITSM-проектами выглядит схожим образом: несмотря на возрастающую с каждым годом заинтересованность российских компаний в идеях и принципах ITSM, результаты данных проектов не всегда соответствуют ожиданиям.
Актуальность темы организационных изменений в России повышается с каждым новым ИТ-проектом. В дополнение ко всему заказчики зачастую сталкиваются со значительными трудностями при самостоятельных попытках решения проблем организационных изменений: где-то не хватает опыта применения методов управления организационными изменениями, где-то недостает собственных ресурсов и свежего взгляда со стороны. Именно в таких ситуациях крайне полезным и эффективным решением может стать привлечение внешних консультантов, ведь, как известно, две головы всегда лучше одной.
Наш опыт взаимодействия с заказчиками различных сфер и масштабов деятельности позволяет крупными мазками очертить основные проблемы, с которыми приходится сталкиваться в разрезе управления организационными изменениями, связанными с ITSM-проектами:
- Переход к управлению ИТ-службой в соответствии с принципами ITSM-подхода все еще является для российских компаний значительной инновацией на фоне более консервативных методов управления ИТ и взаимодействия ИТ-подразделения с бизнесом, поскольку в корне меняет само восприятие этих взаимоотношений на всех уровнях управления ИТ. На практике мы нередко сталкиваемся с ситуациями, когда руководство компании пытается оказывать чрезмерное влияние на организацию рабочих процессов в ИТ вместо того, чтобы задавать глобальные требования к результатам этой деятельности, а всю внутреннюю кухню предоставить непосредственно руководителям ИТ-службы. Постепенно подобная «опека» приводит к затуханию ярких первоначальных инициатив по постановке управления ИТ-службой на рельсы современных мировых практик.
- Реализация ITSM-проектов связана с вовлечением значительного количества участников на стадии как проектирования, так и эксплуатации. Также важно уметь определять ключевых участников различных этапов проекта.
Например, в проектирование процесса управления уровнем сервиса у одного из наших заказчиков изначально были вовлечены преимущественно технические сотрудники ИТ-службы. Это могло негативно сказаться на проработке процесса и поставить под сомнение успешность его введения в эксплуатацию, поскольку в данном процессе участвуют не только сотрудники ИТ, но и представители бизнеса, которые могут иметь совершенно иное мнение. На деле именно так и вышло: было много споров в рабочих группах. Уже в ходе обсуждений появлялись новые заинтересованные стороны, которые в начале проекта отказались от участия в проектировании, а потом осознали, что новый процесс затронет и их. Это, конечно, добавляло адреналина проектной команде, которой приходилось вносить коррективы в конфигурацию процесса, хотя и позволило учесть интересы всех сторон. По итогам этих бурных обсуждений родился, наконец, процесс, который удовлетворял всех участников. Однако ближе к окончанию проекта в банке произошли организационные изменения, которые привели к кадровым перестановкам, затронувшим и наш процесс. Пришли новые люди, и оказалось, что они имеют совсем другое представление о том, как он должен работать. В этой ситуации помогли только выявление всех заинтересованных участников процесса в банке, привлечение их для доказательства пользы и преимуществ нашего решения, широкое информирование и разъяснительная работа с новыми людьми.
- Как было отмечено выше, ITSM-проект складывается из организации ИТ-процессов и внедрения средства их автоматизации. Однако распространена ситуация, когда фокус внимания в значительной степени переводится на сторону системы. Безусловно, автоматизация деятельности важна, но в то же время нельзя забывать о том, что она остается инструментом, использование которого невозможно без выстроенного процесса, в котором работают живые люди, а не системы автоматизации сами по себе. И для того чтобы эти люди начали реально действовать в соответствии с процессом, необходимо провести обширную работу с ними по разъяснению буквально всех деталей нововведения: зачем строятся ИТ-процессы, чем работа в них отличается от привычных практик и т.д.
Несмотря на наличие целого ряда сложностей, можно смело заявить, что все они встречаются в любом масштабном проекте, а методы их преодоления описаны в различных сводах знаний. В то же время стоит помнить простую истину о том, что важно не только обладать теоретическими знаниями, но и уметь их использовать на практике. Поэтому принимаясь за столь масштабную область, как организационные изменения, важно обращаться к специалистам, владеющим и способным использовать современные методы управления ими. Результаты их умелого применения позволят усовершенствовать организацию работ и повысить качество реализации изменений, которые будут ясны и понятны всем вовлеченным в них людям.
Вернуться к списку статейwww.jetinfo.ru
Сущность организационных изменений — Управление изменениями — МЕНЕДЖМЕНТ — Учебно-методические материалы для студентов всех ВУЗов: — std72.ru
Возможно, слова о том, что все мы подвергаемся изменениям и что изменение — это феномен, который существует до тех пор, пока мы можем воспринимать окружающий нас мир, покажутся банальными. Но за этой банальностью скрывается огромное количество проблем, на постановку и решение которых уходят колоссальные силы и ресурсы, и порой безрезультатно.
Изменения существуют всегда. Они никогда не прекращаются. И поэтому проблемы, связанные с ними, возникают постоянно. Данный факт имеет далеко идущие последствия. Самое главное из них – это невозможность построить «вечный рай». Пока мы живы, у нас всегда будут проблемы.
Перемены — постоянный спутник человека, идет ли речь о временах года, о социальном окружении или биологических процессах нашего организма. Уже при рождении, попадая в абсолютно новую среду, младенец испытывает шок, учится адаптироваться к изменениям. Самый первый его вздох зависит от способности человеческого существа приспособиться к переходу из одной окружающей среды в принципиально иную. И в течение всей оставшейся жизни, каждый час, каждую минуту мы сталкиваемся с новыми и новыми проблемами.
Организации не являются исключением. Каждая организация представляет собой социальную систему со своим характером, склонностью к определенным видам деятельности, особенностями функционирования. В стабильной среде компании со временем достигают своего рода равновесия между группами интересов и системами функционирования, что обеспечивает эффективность деятельности и успехи на рынке.
В условиях роста конкуренции меняются рыночные факторы, обеспечивающие стабильность системы: ожидания клиентов к качеству и разнообразию товара/услуг, ожидания инвесторов от доходности вложений, ожидания сотрудников от возможностей, предоставляемых компанией и т.д.
Хрупкое равновесие нарушается, эффективность компании падает, необходимо что-то изменить в компании, чтобы привести внутреннюю среду в соответствии с новыми ожиданиями групп влияния. Поэтому на меняющихся рынках компании вынуждены прибегать к организационным изменениям.
Перемены, или преобразования, внутри организации обычно происходят как реакция на перемены во внешней среде. В условиях динамичного рынка организации, чтобы выжить, должны обладать способностью быстро адаптироваться к изменениям законов, технологий, условий конкуренции, потребительского спроса, доступности ресурсов и т.д. Большинство компаний и отделов крупных корпораций приходят к выводу, что они должны проводить умеренную реорганизацию, по крайней мере, раз в год, и коренную — каждые четыре или пять лет.
Необходимость в переменах может быть также вызвана проблемами во внутренней среде. Различаются проблемы процесса и проблемы поведения. Проблемы процесса — это срывы в принятии решений и нарушения связи. Решения либо не принимаются, либо принимаются слишком поздно, либо эти решения оказываются слабыми по своему качественному уровню. Связь оказывается или замкнутой, или чрезмерной, или неадекватной. Задачи не ставятся или не решаются до конца, так как ответственное лицо «не получило указаний». По причине неадекватной связи или ее отсутствия заказ клиента не выполняется, жалоба не рассматривается, счет поставщику не выписывается или поставка груза не оплачивается. Конфликт между отдельными личностями, отдельными подразделениями отражает срывы в процессах преобразований в рамках организаций.
Низкий моральный уровень и высокий уровень текучести кадров — это симптомы проблем поведения, которые следует выявлять. Определенный уровень недовольства среди служащих отмечается в большинстве организаций — игнорирование жалоб персонала и его предложений является опасным.
Перемены подразумевают массовые изменения организационной структуры, новую продукцию и коренное изменение технологий. Необходимость успешного осуществления таких перемен очевидна. Но менее очевидной является необходимость успешного проведения очень нужных мелких изменений, которые происходят постоянно — изменений в методах работы, в рутинных канцелярских процедурах, размещении машины или стола, назначениях руководителей и названиях должностей». Может быть такие мелкие изменения и не имеют большого значения для организации в целом, но они чрезвычайно важны для тех конкретных людей, кого они непосредственно касаются. А поскольку именно отдельные личности помогают осуществить цели организации, руководство не может позволить себе игнорировать их потенциальную реакцию на изменения.
В стратегическом управлении необходимость в организационных изменениях возникает практически всегда. Достижение стратегических целей, как правило, требует изменения структуры организации; перераспределения заданий, полномочий и ответственности между работниками; пересмотра механизмов мотивации и других изменений. От успешности проведения таких изменений зависит успешность всего стратегического плана. Порой необходимость в переменах является столь критичной, что без них даже нельзя и думать о самой возможности претворения целей в жизнь – реалистичность целей попадает в прямую зависимость от необходимых перемен.
Основное условие достижимости целей, выживания состоит не в принятии организацией решения о целесообразности перемен, а в том, когда и как следует осуществить реформы, каким образом преодолевать сопротивление изменениям внутри организации. Решение этих вопросов осуществляется в рамках управления изменениями. В состав управления изменениями входят подходы к диагностике и проведению изменений, модели и методы проведения изменений, преодоление сопротивления изменениям, управление развитием индивида.
Организационные изменения – это процесс, включающий в себя трансформацию или перемену состояния организации в целом или ее элементов в определенном пространственно-временном формате как реакция на нестабильность внешней и внутренней среды.
Процесс изменений всегда включает следующие этапы:
- Анализ внешней и внутренней среды
- Осознание необходимости перемен
- Стимулирование и разработка изменений
- Осуществление изменений
1. Анализ внешней и внутренней среды. Изменения происходят только тогда, когда организация сознает, что она есть сейчас, на данном этапе, а не тогда, когда она пытается стать тем, чем сейчас не является. Этот подход исходит из парадоксальной теории изменения Бейссера. Парадоксальная концепция изменений гласит, что изменение происходит, когда человек полностью сознает, каков он есть, а не когда он пытается стать тем, кем не является. Схожие взгляды выдвигает В. Франкл в своей концепции «парадоксальных намерений».
Организации необходимо, прежде всего, отказаться на время от каких-либо изменений, «застыть на месте», чтобы узнать, «кто мы есть», «что мы имеем», «каковы наши сильные и слабые стороны», «где мы уникальны», понять, как случилось, что система именно так функционирует, а не иначе, имеет эти структуры, а не другие, как все это позволяет работать, что это дает и чего лишает. Такой путь позволяет приобрести твердую опору для того, чтобы вносить какие-то коррективы в существующее положение дел, меняться, если это необходимо и возможно.
Этап анализа внешней и внутренней среды завершается четким формулированием существующего состояния организации, включающего описание угроз, проблем и открывающихся возможностей.
2. Осознание необходимости перемен. На этом этапе руководство должно решить, принимать или не принимать меры по изменению существующего состояния организации. Признание необходимости перемен – это формальная реакция на результаты предыдущего этапа – анализ текущего состояния дел в организации. Игнорирование или решение о нецелесообразности перемен – это другие возможные реакции на результаты анализа о текущем состоянии.
3. Стимулирование и разработка изменений. Если необходимость в изменениях признана, то нужно определить желаемое состояние, куда следует перейти, и точный характер изменений, который позволит осуществить желаемый переход.
Желаемое состояние, как правило, ориентирует организацию на то, чтобы быть более успешной и эффективной, инвестиционно привлекательной.
Формулирование желаемого состояние позволяет определить, имеется ли противоречие с существующим состоянием. Противоречие, как правило, состоит в невозможности достичь желаемых показателей работы, находясь в существующем состоянии.
Необходимость в изменениях возникает при наличии противоречия между желаемым состоянием объекта управления и существующим. Поле обнаружения противоречий следует ответить на два вопроса:
1. Что необходимо изменить в компании, чтобы она перешла в желаемое состояние?
2. Как провести изменения в кратчайшие сроки и с максимальной эффективностью?
Ответы на эти вопросы не являются тривиальными, поскольку на их пути стоят два организационных феномена, которые могут привести к неспособности компании адекватно реагировать на изменения на рынке.
Первый из них «активная инерция», которая характеризует наиболее типичный вариант реагирования на возникающие сложности функционирования компании на рынке: утроение энергии в привычных направлениях деятельности.
Второй – феномен «сопротивление организационным изменениям», который лучше всего определить как снижение управляемости компании в период сложных преобразований.
На меняющихся рынках часто меняется формула успеха, но увидеть это непросто, поскольку выбранная стратегия, отлаженные бизнес-процессы, усвоенные ценности фокусируют внимание компании на определенном перечне вопросов, автоматически сужая кругозор и ограничивая поле альтернатив. Многие компании испытывают дефицит так называемых динамических способностей – способности распознать изменения рыночной среды и реализовать их с пользой для себя.
В то же время, развитие динамических способностей компании напрямую связано с возможностью задействовать интеллектуальный потенциал своих сотрудников. Причем не столько руководителей верхнего уровня, сколько сотрудников на остальных уровнях организации. Связано это с тем, что именно руководители верхнего уровня попадают в ловушки активной инерции, поскольку сами являются разработчиками привычных стратегий и хранителями устаревших ценностей компании. В то же время, сотрудники с других уровней организации и руководители дочерних предприятий, которые чаще общаются с клиентами, иногда сами страдают от ставших неэффективными методов управления и принимаемых решений, значительно лучше видят, что происходит в компании и способны на инновационные решения.
Вторая проблема, с которой сталкиваются компании, даже если они приняли грамотные стратегические решения, отражающие суть новых рыночных требований и спланировали необходимые преобразования – инерция самой организации, невозможность изменить все и сразу без разрушения компании, снижение степени управляемости фирмы в период, когда перестают действовать старые правила, но новые еще не работают.
Причин возникновения феномена сопротивления изменениям приводят множество, но все они делятся на две большие группы:
1. сопротивление, причиной которого являются сотрудники компании, так называемое поведенческое сопротивление
2. системное сопротивление, при котором нововведения наталкиваются на ограничения существующих систем управления, которые уже давно и успешно работают в компании.
Разработка изменений состоит в следующем:
- определение методов изменений
- формулирование конкретных мероприятий, которые необходимо осуществить
- составление плана изменений
- бюджетирование
Методы изменений должны обязательно учитывать, как будет преодолеваться сопротивление изменениям.
Мероприятия могут быть связаны с модернизацией организационной структуры, процессов и операций, социальных приемов и механизмов управления и т.д.
Изменения в организации касаются изменения одной или более внутренних переменных в целях организации, структуре, задачах, технологии и человеческом факторе. Принимая такие решения, руководство должно быть проактивным или реактивным, т.е. или само проявлять активность, или реагировать на требования ситуации. Изменение, которое предпринимается для исправления ошибки, обнаруженной системой контроля, — типичное реактивное действие. Действие, предпринятое для того, чтобы отреагировать на предоставленную окружением возможность, даже если пока не существует фактической проблемы, будет действием проактивным.
Рассматривая изменение некоторой переменной, руководитель должен помнить, что все переменные взаимосвязаны. Изменение одной переменной неизбежно скажется на других. Исследования показали, что программы нововведений, которые сосредоточены только на одной переменной не так эффективны, как те, что направлены одновременно на нескольких переменных.
Цели. Для выживания организации руководство должно периодически оценивать и менять свои цели в соответствии с изменениями внешней среды и самой организации. Модификация целей необходима даже для самых успешных организаций, хотя бы потому, что текущие цели уже достигнуты. Часто необходимость менять цели обнаруживается с помощью системы контроля, которая должна информировать руководство об относительной эффективности организации в целом и каждого подразделения в отдельности. Радикальные изменения целей скажутся на всех остальных переменных.
Структура. Структурные изменения — часть организационного процесса — относятся к изменениям в системе распределения полномочий и ответственности, в координационных и интеграционных механизмах, делении на отделы, управленческой иерархии, комитетах и степени централизации. Структурные изменения — одна из самых распространенных и видимых форм изменений в организации. Они — реальная необходимость, когда происходят значительные изменения в целях или стратегии. Когда большая организация открывает новое направление деятельности, она создает подразделение с основной ответственностью за эту деятельность, и проводит интеграцию руководства этого направления с руководством всей остальной организации. Например, чтобы выйти на рынок с диетическим напитком «Кока-Кола», было создано специальное подразделение. Добавление нового подразделения к уже имеющимся также потребовало изменений в системе взаимоотношений функциональных служб на уровне корпорации.
Структурные изменения имеют очевидное влияние на человеческую компоненту, поскольку в организацию могут влиться новые люди, и изменится система подчиненности. (Страх, что структурные изменения подорвут сложившиеся социальные и властные отношения, часто служит причиной сопротивления таким переменам). Менее очевидным является воздействие на технологию, которая косвенно связана с новой структурой. Например, должна меняться информационная управляющая система, чтобы поставлять информацию, необходимую как новому подразделению, так и системе контроля за его деятельностью.
Технология и задачи. Изменения в тесно связанных переменных — технологии и задачах — относятся к изменениям процесса и графика выполнения задач, внедрению нового оборудования или методов, изменениям нормативов и самого характера работы. Как и структурные изменения, изменения технологические часто разрушают социальные стереотипы, обычно вызывая пересмотр планов, — изменение в технологии может потребовать модификации структуры и рабочей силы. Когда, например, газеты начали заменять старый способ набора электронной системой верстки, им потребовалось больше специалистов по электронике и намного меньше наборщиков, чем ранее. Когда почти все газеты заявили о переходе на новый вид верстки, они встретились с сильным сопротивлением профсоюзов, которые опасались сокращения рабочих мест. Введение новых методов контроля за качеством и товарно-материальными запасами потребует большого количества изменений в задачах организации. Аналогичным образом использование вычислительной техники часто меняет многие функции персонала организации.
Люди. Изменения в людях подразумевают модификацию возможностей, установок или поведения персонала организации. Это может охватывать техническую подготовку, подготовку к межличностному или групповое общению, мотивацию, лидерство, оценку качества выполнения работы, повышение квалификации руководящего состава, формирование групп, внедрение программ по повышению удовлетворенности работой и состояния духа, повышению качества трудовой жизни. Изменения в людях, поскольку они часто вызывают страх из-за неудовлетворения потребностей, особенно трудно сделать эффективными. Руководитель никогда не может исходить из того, что объективно благоприятные изменения будут благоприятно восприняты подчиненными. Не все, например, хотят иметь больше ответственности или больше учиться.
Чтобы успешно провести изменения в самих людях, их надо скоординировать с другими изменениями. Вот красноречивый пример: руководитель направлен на семинар по методам разработки политики фирмы, и от него ждут принятия дополнительной ответственности. Если этого на практике не происходит, деньги, потраченные на подготовку, окажутся потраченными зря, и руководитель, возможно, будет чувствовать обиду. Более тонкий вопрос — необходимость в последовательности и поддержке, когда осуществляются изменения в людях.
www.std72.ru