Описание организационной структуры – 1.3. Описание организационной структуры

1.3. Описание организационной структуры

Модель организационной структуры включает иерархический перечень продуктов и услуг, предоставляемых компанией; иерархический перечень функций, поддерживающих производство и предоставление продуктов и услуг; иерархический перечень исполнительных звеньев, обеспечивающих реализацию функций; и, как логическое завершение, матрицу проекций, описывающей закрепление функций за исполнительными звеньями.

Для визуального представления иерархических перечней исполнительных звеньев используют хорошо знакомые структурные схемы.

Таким образом, если в компании (предприятии) аккуратно составлены перечни функции и исполнительных звеньев, то в качестве следующего шага можно попытаться построить матрицы проекции, и на его основе написать соответствующий раздел «Положения об организационной структуре».

Описание организационной структуры может быть составлено с разной степенью детализации. Во-первых, в компании существуют подразделения разных уровней. Во-вторых, функциональная модель компании тоже имеет иерархическую структуру с несколькими уровнями функций. Соответственно, степень детализации матрицы организационных проекций зависит от степени детализации организационной и функциональной моделей.

Так, можно взять лишь верхний уровень организационных звеньев и функций, а можно опуститься на второй, третий и так далее. Если первая матрица проекции представляет собой описание организационно-функциональной структуры компании в целом, то остальные матрицы — это более детализированные описания организационно-функциональной структуры подразделений.

Первый этап на пути к совершенствованию бизнес процессов и построению на их основе эффективной организации и организационной структуры – структуризация и описание организации, для чего устанавливаются:

  1. Основные направления деятельности (продукты и услуги).

  2. Функции обеспечения. Функции менеджмента.

  3. Перечень структурных звеньев.

  4. Закрепление функций за структурными звеньями.

5. Структурные схемы.

На рис.1.1 приведена методика из четырех шагов, позволяющая сделать описание структуры организации.

Рис. 1.1. Последовательность создания структуры организации

Шаг 1.

Предоставление потребителю продуктов и услуг требует реализации компанией функций закупки, поставки производства, хранения, сбыта и других. Современный подход к организации управления, зафиксированный в стандарте ISO-9000, предполагает аккуратное выделение и документирование функций, выполняемых компанией.

При документировании функции часто используются два списка. Во-первых, это список функции обеспечения деятельности компании: поставки, производство, сбыт (их часто также называют функциями логистики, бизнес — функциями), и во-вторых, список других функций менеджмента: финансы, учет, маркетинг и т. д.

Рис. 1.2. Вариант функциональной модели, построенной по критериям

«Управление» и «Функции»

Шаг 2.

Каждый из бизнес-процессов состоит из соответствующих функций и работ. Вертикальное описание бизнес-процессов иногда называют функциональным описанием деятельности (уровни иерархии), а горизонтальное описание

процессным описанием или просто описанием бизнес-процессов.

При горизонтальном описании бизнес-процессов показывается как они выполняются, какие информационные и материальные потоки существуют между отдельными процессами, как эти работы между собой взаимосвязаны, в какой последовательности движутся. В этом случае в модели бизнес-процесса появляются горизонтальные связи между различными работами, которые составляют процесс.

Рис. 1.3. Процесс описания бизнес — процессов

Шаг 3.

После описания бизнес-направлений и бизнес-процессов компании нужно проделать третий шаг по описанию организации «как есть» — описать организационную структуру, которая все это реализует.

Организационная структура, в отличие от бизнес-направлений и бизнес-процессов, описывается быстро, потому что она определена штатным расписанием, подразделения и должности, существующие в компании идентифицируются просто.

Данный формат включает два типа объектов. С помощью первого типа описываются структурные подразделения, а с помощью второго — должности, то есть люди, которые работают в организации.

При описании организационной структуры рекомендуется использовать графический подход, как более наглядный и удобный. В рамках такого подхода нужно показать, какие подразделения и должности в компании существуют, а также показать связи подчинения. При описании каждого подчинения показывается, к какому типу данное подчинение относится: к линейному или функциональному. Что такое линейное и функциональное подчинение?

Линейное

подчинение это подчинение сотрудника своему непосредственному руководителю, который имеет основные полномочия заставить сотрудника выполнять работу в рамках оговоренных функциональных обязанностей. При этом линейный руководитель имеет основные права по приему на работу, вознаграждении, наказании и увольнении сотрудника.

Для повышения качества и скорости определенных бизнес-процессов в компаниях вводят функциональное подчинение, в рамках которого сотрудник по определенным оговоренным заранее функциям одновременно подчиняется и другому руководителю или сотруднику из другого подразделения. Как правило, полномочия руководителя у которого находятся в функциональном подчинении сотрудники других подразделений невелики и ограничиваются возможностью требовать от сотрудника сроков и качества исполнения определенных работ.

Примером функционального подчинения может служить подчинение продавцов главному бухгалтеру по функциям, связанным с оформлением бухгалтерских документов. В рамках функционального подчинения Главный бухгалтер имеет полномочия напрямую, в обход его линейного руководителя, требовать от продавца правильности оформления и своевременного предоставления договоров, актов, счетов, счетов-фактур и других установленных документов.

Шаг 4.

Четвертым и последним шагом описания деятельности «как есть» является описание распределения ответственности структурных звеньев за реализуемые в компании бизнес-процессы. На данном шаге необходимо указать, кто что делает и кто за что отвечает.

На четвертом шаге описывается соответствие между результатами второго и третьего шагов по описанию деятельности «как есть» — соответствие между бизнес-процессами и организационной структурой компании. Для решения этой задач нужно использовать такой инструмент, как построение матрицы распределения ответственности (рис. 1.3). По столбцам матрицы, указываются работы, которые осуществляются в компании — результаты шага номер 2. По строчкам указываются структурные подразделения и должности компании — результаты шага номер 3. В клетках матрицы ответственности указывается, кто в какой работе принимает участие, и кто за какую работу отвечает. При этом используются следующие обозначения.

О — ответственный за работу;

И – исполнитель работы.

В реализации конкретной работы могут участвовать несколько должностей и структурных подразделений, но в менеджменте ответственный за выполнение работу должен быть только один. Это базовое правило построения эффективной организации. Пример выдержки из матрицы распределения ответственности приведен на рис. 1.4.

Рис. 1.4. Матрица распределения ответственности.

Если при построении матрицы распределения ответственности в компании окажется, что за работу отвечают несколько человек, либо ни одного, то нужно показать сложившуюся ситуацию «как есть», поставив либо несколько символов «О» напротив данной работ, либо ни одного. Часто в данной ситуации сотрудники компании склонны показывать картину «как надо», искажая тем самым работы по описанию деятельности «как есть». При дальнейшем анализе модели организации «как есть» и разработке оптимальной модели «как надо» на данную ситуацию нужно обратить особое внимание и внести в модель соответствующие изменения.

Рис. 1.5. Пример из матрицы распределения ответственности

studfiles.net

Описание организационной структуры предприятия

Поиск Лекций

Кафедра Экономической информатики

(наименование кафедры)

Учебная дисциплина: Базы данных

Тема курсового проекта: Разработка базы данных автосалона

Номер группы: 10099

Наименование специальности (направления): Прикладная информатика

Номер зачетной книжки: 100496

ФИО студента: Лысенко О.В.

Дата регистрации кафедрой: «_____» __________________ 20____ г.

Проверила: Родионова З.В.

(фамилия, имя, отчество)

Новосибирск, 2012 г

 

 

Содержание

 

Введение. 3

1 Глава. Проектирование базы данных. 4

1.1 Описание предприятия. 4

1.2 Описание организационной структуры предприятия. 5

1.3 Описание бизнес-процесса. 6

1.4 Концептуальная модель базы данных. 7

1.5 Нормализация базы данных. 10

2 Глава. Разработка базы данных. 17

2.1 Создание объектов базы данных. 17

2.2 Схема базы данных. 33

2.3 Разработка представлений. 34

3 Глава. Разработка запросов. 38

3.1 Разработка простых запросов. 38

3.2 Разработка запросов на выборку из нескольких таблиц. 39

3.3 Разработка запросов со встроенными функциями. 45

Заключение. 48

Список литературы.. 49

 

Введение

 

 

В настоящее время существует очень много салонов продаж автомобилей и различных дилерских сетей. Как правило, основой для учета, контроля и планирования служат всевозможные картотеки, регистрационные журналы, списки и. т. д. Они постепенно накапливаются и обновляются. При большом объеме информации поиск и обобщение необходимых сведений, осуществляемых вручную, представляют собой довольно трудоемкий процесс. При этом Развитие автобизнеса во всем мире на современном этапе зачастую представляется практически невозможным без внедрения систем автоматизации. Руководство многих компаний уже давно оценило все преимущества от внедрения систем автоматизации и интеграции бизнес-процессов. Представить компанию, работающую на современном рынке, без информационной системы практически невозможно. Создание таковой позволяет повышать производительность, рентабельность и прибыльность за счет существенного сокращения времени на оформление документации, поиск нужной информации. Также становится более четкой и прозрачной система взаимоотношений между компанией и ее контрагентами.

Целью данного курсового проекта является создание системы автоматизации учета продаж и заказов автосалона, а также хранение и выдача информации о клиентах, автомобилях, поставщиках и сотрудниках организации. Для правильной организации работы автосалона требуется решить следующие поставленные задачи: учет поступивших автомобилей, учет отправленных заказов поставщикам, учет проданных автомобилей, учет клиентов, а также учет стоимости продажи каждого автомобиля. В результате созданная база данных должна обеспечивать выдачу непосредственно фактических сведений, затребованных пользователем в информационном запросе.

Глава. Проектирование базы данных

 

Описание предприятия

 

 

Автосалон – это компания, занимающаяся выставкой и продажей автомобилей. В данном случае это есть дилерские центр, в котором применены самые современные оборудование и технологии, достигнут европейский уровень обслуживания. В каждом автосалоне действует система «три в одном»: продажа автомобилей, их сервисное обслуживание и продажа оригинальных запасных частей. В этом курсовом проекте будет рассматриваться процесс автоматизации продажи автомобилей и заказа их у поставщиков.

Данный автосалон представляет несколько ведущих автомобильных брендов таких как: Audi, Citroen, Honda, Jaguar, Jeep. При этом осуществляет продажу исключительно новых автомобилей с целью извлечения прибыли. На основе подписанных договоров между директором данной компании и директорами компаний – главных импортеров вышеперечисленных марок, автосалон становится их дилером. Поставка автомобилей по заказам осуществляется за счет самих компаний-импортеров. Автомобили, поступившие в автосалон, продаются по цене, установленной компанией-импортером. Следовательно, доход данного салона по продаже автомобилей определяется путем вычисления процента от произведенных продаж.

Описание организационной структуры предприятия

 

 

Организационная структура — это совокупность взаимодействующих отделов и структурных частей в рамках одной организации для достижения цели, поставленной перед ней. Организационная структура данного автосалона представляется следующим образом (см. Рис.1).

 

Рис.1. Организационная структура автосалона

В состав компании входят отделы маркетинга, продаж, общего сервиса, запасных частей, бухгалтерия и IT отдел. В каждом отделе есть свой руководитель с определенным количеством подчиненных сотрудников. Во главе автосалона находится директор, который следит за исполнительной деятельностью всех отделов. В данном курсовом проекте для автоматизации во внимание берутся специалисты отдела продаж, на которых ложится обязанность максимизировать прибыль посредством продажи новых автомобилей: менеджеры по продажам, руководитель отдела продаж. Менеджер по продажам занимается консультированием клиентов и продажей автомобилей.


Рекомендуемые страницы:

poisk-ru.ru

2.2.1. Описание существующей схемы организационной структуры.

Структура организации — это фиксированные взаимосвязи между подразделениями и работниками организации, т.е. уста­новленная схема взаимодействия и координации технологических и человеческих элементов.

Схема любой организации включает в себя состав отделов, секторов и других линейных и функциональных единиц.

Свою деятельность организация осуществляет в соответствии с основными целями и задачами, т.е. движется по определенному пути в сторону достижения заданных положений, используя при этом совокупность всех средств, доступных исполнительным органам.

Особенности различных типов структур в организации

Тип структуры

Отличительный признак

Преимущества

Недостатки

Функциональная организация

Линейная

Виды связей — линейные, вертикальные, формальные. Отсутствие функциональных подразделений

Иерархия подчиненности и ответственности.

Низший уровень линейно подчиняется руководителям высшего звена

Качество управленческих решений зависит от квалификации линейного руководителя

Функциональная

Типы связи — линейные, горизонтальные, вертикальные, формальные. Наличие функциональных подразделений при линейных руководителях, которые обладают правом принятия решений.

Линейное воздействие от функциональных подразделений на нижний уровень управления

Компетентная помощь и консультация линейным руководителям. Ответственность функциональных специалистов за качество принимаемых решений

Нарушение принципа единоначалия вследствие линейного воздействия функциональных специалистов на нижний уровень управления

Линейно-функциональная

Типы связи — линейные, функциональные, линейно-функциональные, формальные, неформальные, косвенные.

Решения передаются только по линейным связям: от функциональных специалистов к линейным, далее — по иерархии

Присутствует принцип единоначалия, так как решения передаются только по линиям линейных руководителей

Увеличивается время принятия решений, возможны искажение и потеря информации тем больше, чем больше уровней иерархии

Тип структуры

Отличительный признак

Преимущества

Недостатки

Матричная организация

Матричная. Возмож­ны следующие ва­рианты: проектная, программно-целевая, полуавтономные группы, целевые творческие коллек­тивы

Типы связи — линейные, функ­циональные, неформальные, косвенные, формальные. Наличие множества целей. Формирование матричной ячей­ки под задачи (цели, проекты), «пересекающие» линии функ­ционального и линейного руко­водства

Возможность работы по множеству целей, в част­ности, возникновение ячеек, работающих на цели, отличные от текущих целей организации

Нарушается принцип едино­началия. Требуется множе­ство координирующих элемен­тов, удорожающих структуру

Организация с системой подразделений

Горизонтальная сете­вая организация, предполагающая ко­мандный труд, наде­ление властью и предприниматель­ской ответственностью

Множественность связей. Создание постоянно действу­ющих рабочих групп, команд, подразделений в результате реинжиниринга. Создание организации на основе согласованных организацион­ных характеристик (например, уровень централизации/децент­рализации, распределение функ­ций управления)

Предпринимательская ответственность. Следование за изменя­ющейся стратегией. Децентрализация управле­ния. Использование преиму­ществ малых организацион­ных форм предприниматель­ства и возможностей круп­ной организации

Требуется полная реорганиза­ция. Наличие сил сопротивления преобразованиям при измене­нии структуры управления

Затем необходимо провести анализ функций, выделив из структуры конкретные функции управления. Затем описать основные обеспечивающие и общие функции управления.

Иерархии организации— это количество уров­ней управления.

Уровнем управления в организации считается та ее часть, в рамках которой и в отношении которой могут прини­маться самостоятельные решения без обязательного согласования выше- или нижерасположенными частями.

Функциональные подразделения могут быть включены в число уровней управле­ния, если на практике реализуются линейные связи.

Количество уровней управления определяет «этажность» орга­низации и тесно связано с возможностью эффективного осуще­ствления линейных и функциональных связей в организации. Эти связи рассматриваются с точки зрения координации принима­емых решений. Все руководители играют определенные роли и выполняют определенные функции, однако это не означает, что руководите­ли крупной компании заняты выполнением одной и той же рабо­ты.

Организации, достаточно крупные для того, чтобы обеспе­чить четкие разграничения в работе руководителей и подчинен­ных, обычно имеют такой большой объем управленческой рабо­ты, что она должна быть разделена.

Одна из форм разделения управленческого труда носит горизонтальный характер: расстановка конкретных руководителей во главе отдельных подразделений. Как и в случае с горизонтальным разделением труда для выполнения производственных работ, горизонтально разделенная управлен­ческая работа должна быть скоординирована таким образом, что­бы организация могла добиваться успеха в своей деятельности.

Некоторым руководителям приходится затрачивать время на координирование работы других руководителей, вплоть до руко­водителя, который координирует работу неуправленческого пер­сонала — людей, непосредственно производящих продукцию или оказывающих услуги. Такое вертикальное разделение труда в ре­зультате образует уровни управления.

Определить, на каком уровне управления находится данный руководитель, обычно можно по названию его должности. Уровни управления или вертикальное разделение труда предполагают наличие уровней власти, постро­енных в иерархическом порядке. Власть распределяется по долж­ностям и руководителям, занимающим эти должности.

Независимо от количества уровней управления руководите­лей исходя из выполняемых ими функций традиционно делят на три категории:

1) руководители нижнего (технического) уровня. В основном занимаются ежедневными операциями и действиями, необходи­мыми для обеспечения эффективной работы без срывов в произ­водстве продукции или оказания услуг;

2) руководители функционального управленческого уровня. Обыч­но заняты управлением и координацией внутри организации, согласовывают разнообразные формы деятельности и усилия раз­личных подразделений организации;

3) руководители верхнего институционального уровня. Заняты в основном разработкой долгосрочных (перспективных) планов, формулированием целей, вопросами адаптации организации к раз­личного рода переменам, управлением отношениями между органи­зацией и внешней средой, в которой существует и функционирует данная организация.

Наиболее часто встречающийся способ описания уровней управления предполагает выделение руководителей (управля­ющих) низового звена, или операционных управляющих, руково­дителей (управляющих) среднего звена и руководителей (управ­ляющих) высшего звена.

Иерархию управления называют вертикальной дифференциа­цией. Определяя структуру организации по вертикали, использу­ют разные показатели глубины иерархии:

количество уровней управления в организации; число рабочих позиций между исполнительным директо­ром и служащими на выпуске («степень разрастания надзирающих уровней») количество уровней в самом глубоком отделении и среднее число уровней для организации в целом (отношение общего числа уровней во всех отделах к числу отделов).

Структуру подраздела 2.2 можно проследить по таблице 1.

Таблица 1- Структура подраздела 2.2

Наименование параметра исследования

2.2.1

Описание существующей схемы организационной структуры и функций управления:

Анализ функций, конкретные функции управления. Основные, обеспечивающие и общие функции управления.

Тип структуры, отличительный признак, преимущества и недостатки структуры

Иерархия организации, количество уровней управления, их описание

2.2.2

Анализ диапазона контроля

2.2.3

Анализ тенденции к централизации

Условия применения централизации или децентрализации, коэффициент централизации

2.2.3

Анализ тенденций к плоской и высокой структуре

2.2.4

Анализ критериев департаментизации

Группирование работ вокруг ресур­сов и группирование работ вокруг результата деятельности

Частные критерии департаментизации: критерии департаментизации по каждому из уровней управления в организации

2.2.5

Характеристика организации по взаимодействию с внешней средой

Механистическая или органистическая организация, ее характеристика,преимущества и недостатки организации .

Условия эффективного применения механистического или органистического типа органи­зации

2.2.6

Характеристика организации по критерию отношения к человеку

Ценностные ориента­ции, нормы, основные характеристики организаций корпоративного и индивидуалистического типов.

studfiles.net