Множественная организационная структура – .. —

4.2. Типы организационных структур управления

Организационная структура аппарата управления — форма разделения труда по управлению производством. Каждое подразделение и должность создаются для выполнения определенного набора функций управления или работ. Для выполнения функций подразделения их должностные лица наделяются определенными правами на распоряжения ресурсами и несут ответственность за выполнение закрепленных за подразделением функций.

Схема организационной структуры управления отражает статическое положение подразделений и должностей и характер связи между ними.

Различают связи: — линейные (административное подчинение), — функциональные (по сфере деятельности без прямого административного подчинения), — межфункциональные, или кооперационные (между подразделениями одного и того же уровня).

В зависимости от характера связей выделяются несколько основных типов организационных структур управления: — линейная; — функциональная; — линейно-функциональная; — матричная; — дивизиональная; — множественная.

к механическому типу относятся линейная, линей­но-штабная, функциональная и линейно-функциональная организа­ционные структуры управления.

К органическому типу относятся проблемно-целевые, програм­мно-целевые, проектные, матричные структуры и их разновидности.

Основные виды организационных структур управления и пути их возможных трансформаций в процессе организационного развития

В линейной структуре управления каждый руководитель обеспечивает руководство нижестоящими подразделениями по всем видам деятельности. Линейная (scalar) структура в настоящее время встречается только на небольших предприятиях, выпускающих однородную продукцию с использованием несложной технологии при отсутствии широких коо­перативных связей, однако как элемент сложных структур на уровне линейных подразделений она используется повсеместно.

Наличие четких линий подчинения и сравнительно короткие каналы комму­никаций обеспечивают эффективность функционирования линейной структуры, но неизбежная перегрузка информацией при расширении масштабов деятельности ограничивает сферу ее применения.

Достоинство — простота, экономичность, предельное единоначалие. Основной недостаток — высокие требования к квалификации руководителей.

Функциональная организационная структура реализует тесную связь административного управления с осуществлением функционального управления (рис.1).

Д- директор; ФН — функциональные начальники; И — исполнители

Рис.1. Функциональная структура управления

На рис.1 административные связи функциональных начальников с исполнителями (И1 — И4) такие же, как и для исполнителя И5 (они не показаны в целях обеспечения ясности рисунка).

В этой структуре нарушен принцип единоначалия и затруднена кооперация. Практически она не используется.

Разделение управленческих работ не только по линейному, но и по функциональному признаку находит воплощение в самой распро­страненной и до сих пор широко используемой во всем мире линей­но-функциональной структуре управления. Особое внимание следует уделять вопросам определения статуса функциональных служб и по­рядка их взаимоотношений с линейными руководителями. В отечест­венной литературе по управлению существует такое понятие, как система ограниченного функционализма, которая может быть двух типов:

система концентрированного руководства, когда функцио­нальные службы могут выходить только на нижестоящих линейных руководителей,

и система собственно ограниченного функционализ­ма, когда они выходят на нижестоящие функциональные службы.

Однако регламентация прав функциональных служб в сторону распорядительности и контроля (без соответствующей рег­ламентации ответственности) может привести к потере управляемо­сти. Поэтому одним из основных вопросов при проектировании ли­нейно-функциональной структуры является определение статуса функциональных служб и порядка их взаимоотношений с линейны­ми руководителями.

Многолетний опыт использования линейно-функциональных структур управления показал, что они наиболее эффективны в усло­виях массового или крупносерийного производства с незначительно меняющейся номенклатурой выпускаемой продукции и технологией ее производства, что допускает выполнение аппаратом управления редко меняющихся задач и функций.

Отсутствие четких горизонталь­ных связей между функциональными службами порождает проблему межфункциональной координации. Решение этой проблемы некото­рые специалисты по управлению видят в развитии неформальных от­ношений (связей) как между руководителями линейных и функцио­нальных служб, так и между руководителями функциональных служб. Фактически такие рекомендации — попытка выхода за рамки формальной структуры, которая не способ на адекватно реагировать на изменяющиеся условия функционирова­ния.

Но самым большим недостатком линейно-функциональной структуры является слабая инновационная и предпринимательская активность. Для эффективного функционирования линейно-функ­циональных структур управления необходима четкая регламентация ответственности и полномочий руководителей разных уровней: и под­разделений; соблюдение норм управляемости, особенно у первых ру­ководителей и их заместителей.

Рис 2Линейно-функциональная структура — ступенчатая иерархическая.

Д- директор; ФН — функциональный начальники; ФП — функциональные подразделения; ОП — подразделения основного производства

При ней линейные руководители являются единоначальниками, а им оказывают помощь функциональные органы. Линейные руководители низших ступеней административно не подчинены функциональным руководителям высших ступеней управления. Она применялась наиболее широко (рис. 3).

Рис. 3 Штабная структура управления

— функциональные руководители соответствующего уровня составляют штаб линейного руководителя (

Отход от ис­пользования линейно-функциональной структуры управления в поль­зу дивизионально организованной по отделениям прослеживается по мере увеличения размеров предприятий, усложнения технологических процессов в условиях динамично меняющейся внешней среды. В со­временной рыночной экономике диверсифицированные фирмы стали одним из основных видов промышленных организаций.

Дивизиональные структуры (от англ. division — отделение) создаются путем выделения самостоятельных производственных отделений, осуществ­ляющих полный цикл производственно-хозяйственной и управленче­ской деятельности.

Управляющие такой структуры наделяются всем комплексом вла­стных полномочий в рамках отделения, относящихся к оперативной деятельности, и несут ответственность за реализацию целей, установ­ленных для отделения по плану стратегического развития компании в целом.

Структуризация организации по отделениям производится по двум основным критериям: по выпускаемой продукции или пре­доставляемым услугам (продуктовые отделения), по территориально­му признаку (региональные отделения) и обязательно должна согла­совываться с финансовой структурой, предполагающей выделение центров ответственности.

В дополнение к вышеперечисленным ре­гиональные производственно-сбытовые и обслуживающие подразде­ления крупных фирм могут быть ориентированы на конечного поль­зователя продукции — дивизиональные отделения по потребителю.

В самих производственных отделениях управление строится, как прави­ло, по линейно-функциональному типу.

Преимущества дивизиональных структур очевидны: это возмож­ность высшего руководства концентрировать внимание на стратегиче­ских задачах за счет передачи полномочий по оперативной деятельно­сти на уровень отделений; концентрация усилий вокруг конечного ре­зультата, уменьшение количества централизованных функциональных служб, что способствует улучшению функционального обслуживания в целом; лучшая интеграция персонала автономного отделения в связи с его ориентацией на конечный результат.

На базе дивизиональных структур управления могут быть созданы стратегические единицы бизнеса (стратегические хозяйственные цен­тры), которые представляют собой организационные единицы компа­нии, отвечающие за реализацию стратегических направлений ее дея­тельности.

Основным недостатком таких структур является рост вертикали управления, что приводит к увеличению затрат на содержание аппа­рата управления, но увеличение объема управленческих работ в рам­ках линейно-функциональной структуры не только влечет за собой увеличение управленческих расходов, но и может привести к сниже­нию качества управления.

Дивизиональная (филиальная структура) изображена на рис. 4. Дивизионы (филиалы) выделяются или по области деятельности или географически.

Рис. 4. Дивизиональная структура управления

Органические структуры управления

Проблемно-целевые группы создаются на временной основе чис­ленностью до 10—12 человек в целях быстрой мобилизации усилий для решения проблем, возникающих в ходе развития предприятия. Создание таких групп особенно актуально для небольших и средних фирм в связи с необходимостью подготовки управленческих решений но широкому спектру проблем, возникающих перед руководством фирмы.

Участники либо полностью включаются в ее состав, либо ра­ботают в ней по совместительству. Круг решаемых целевой группой вопросов необычайно широк. Четкой границы между проблемно-це­левыми и очень популярными на Западе программно-целевыми груп­пами (task forces, project teams, free form organizations, small groups) нет.

Различает их только целевая установка: решение вновь возник­шей и часто неожиданной проблемы или разработка программы кон­кретных действий в рамках плана развития предприятия. Их успеш­ная работа, результаты которой требуют более масштабных и кон­кретных проработок, как правило, приводит к созданию

проектной структуры управления.

В общем виде под проектом понимается вре­менная организация, создаваемая для решения конкретной ком­плексной задачи в ограниченные сроки и в пределах выделенных ре­сурсов.

Полноценный проект обязательно несет в себе элемент инновационности. На этапе разработки проекта цель такой организации плохо структурируема. Руководитель проекта координирует ход работ по проекту и, как правило, действует в контакте с руководителями функциональных служб. Проекты можно разделить на две группы:

а) совершенствование действующих технологий и улучшение ка­чества продукции;

б) создание принципиально новых продуктов и процессов.

Как только появляется необходимость ликвидации разделения проектируемой и производственной деятельности, перехода непосред­ственно к производству, целесообразно введение,

матричной структуры управления.

Она представляет собой решетчатую организацию, по­строенную на принципе двойного подчинения, у которой «на обыч­ную вертикальную иерархию накладывается некоторая совокупность горизонтальных полномочий, влияния или коммуникаций. Это наложение проектной структуры на функциональную: по вертикали сохраняется департаментизация по функциям, что обеспе­чивает стабильность структуры, а по горизонтали организуется управ­ление проектами, за счет чего она приобретает динамизм. Баланс власти между руководителями функциональных служб и руководите­лем программы обеспечивается характером властных полномочий: ру­ководитель проекта имеет больше полномочий управленческого ха­рактера, а функциональные руководители — по существу выполняе­мой работы.

Матричная структура (рис. 5) характерна тем, что исполнитель может иметь двух и более руководителей (один — линейный, другой — руководитель программы или направления). Такая схема давно применялась в управлении НИОКР, а сейчас широко применяется в фирмах, ведущих работу по многим направлениям. Она все более вытесняет из применения линейно-функциональную.

т

Рис. 5. Матричная структура управления по проектам

Очевидные преимущества матричной структуры могут быть сведе­ны на нет «двойной» бюрократией и анархией, увеличением наклад­ных расходов, которые многократно растут в условиях множества программ. Сферами эффективного их использования являются конструкторская подготовка и технологическое обеспечение производст­ва, в которых матричные структуры позволяют успешно решать разо­вые задачи создания новых видов продукции и прогрессивных техно­логий. Как правило, переход к матричным структурам охватывает не всю организацию, а только ее часть, что позволяет вступать в отно­шения двойного подчинения относительно небольшому числу сотруд­ников.

Проектная группа в рамках матричной структуры может органи­зационно развиваться в сторону управления по продукту (дивизиональная структура), как только отпадает необходимость в целена­правленном изменении его свойств, а появляется потребность в обес­печении его конкурентоспособности.

Современной модификацией проектных структур являются так называемые внутренние венчурные (от англ. слова venture — риско­ванное дело) подразделения крупных фирм. Появление их связано с тем, что нововведения в крупных фирмах, как правило, наталкивают­ся на чрезмерно централизованные, инерционные организационные структуры, в результате чего эффективность затрат на научные иссле­дования и разработки у крупных корпораций меньше, чем у мелких фирм.

Но мелким фирмам требуется в среднем на боль­ше времени, чтобы довести новый продукт до стадии коммерческой реализации.

Поэтому занятые НИОКР подразделения, чья деятельность сопряжена с наибольшим коммерческим риском, наде­ляются достаточной самостоятельностью, что дает им преимущества мелких инновационных фирм.

Это, как правило, временный коллек­тив, работающий по целевой программе и укомплектованный спе­циалистами разных профессий. Внутренний венчур затем может пере­расти в другую организационную форму венчурного капита­ла — внешний венчур.

С выделением управления проектами в самостоятельную дисцип­лину проект стал выступать как самостоятельный объект управления, имеющий свою организационную структуру.

Рост числа кооперационных соглашений между фирмами по рас­пределению расходов и рисков, связанных с внедрением научно-тех­нических достижений, перенос рыночных отношений внутрь компа­нии (внутренние рынки) вызвали необходимость создания в крупных зарубежных фирмах сетевых структур, в которых структурная жест­кость уступает место принципам саморегуляции и временные связи превалируют над постоянными. Такие гибкие предприятия с пере­менной, настраиваемой на среду структурой состоят из автономных модулей, соединенных контрактным способом в интересах реализа­ции проекта или производства продукции через единую электронную систему коммуникаций.

Для подавляющего большинства российских предприятий, соз­данных в период плановой экономики, характерна смешанная струк­тура управления, тяготеющая к одной из предельных форм, а имен­но — механическому типу организаций. Объясняется это прежде все­го тем, что директорский корпус, получивший мощные привилегии в ходе реформ, является приверженцем жестких методов руководства, что и определяет их приоритеты в сторону централизации процесса управления.

studfiles.net

Типы организационных структур управления — реферат

 

1.1. Типы организационных структур управления

Организационная структура аппарата управления — форма  разделения труда по управлению производством. Каждое подразделение и должность  создаются для выполнения определенного  набора функций управления или работ. Для выполнения функций подразделения их должностные лица наделяются определенными правами на распоряжения ресурсами и несут ответственность за выполнение закрепленных за подразделением функций.

Схема организационной  структуры управления отражает статическое положение подразделений и должностей и характер связи между ними.

Различают связи: 
— линейные (административное подчинение), 
— функциональные (по сфере деятельности без прямого административного подчинения), 
— межфункциональные, или кооперационные (между подразделениями одного и того же уровня).

В зависимости  от характера связей выделяются несколько  основных типов организационных  структур управления: 
— линейная; 
— функциональная; 
— линейно-функциональная; 
— матричная; 
— дивизиональная; 
— множественная.

В линейной структуре управления каждый руководитель обеспечивает руководство нижестоящими подразделениями по всем видам деятельности. Достоинство — простота, экономичность, предельное единоначалие. Основной недостаток — высокие требования к квалификации руководителей. Сейчас практически не используется.

Функциональная  организационная структура реализует  тесную связь административного  управления с осуществлением функционального  управления (рис.15).

Д- директор; ФН — функциональные начальники; И — исполнители

Рис. 15. Функциональная структура управления

На рис. 15 административные связи функциональных начальников  с исполнителями (И1 — И4) такие же, как и для исполнителя И5 (они не показаны в целях обеспечения ясности рисунка). В этой структуре нарушен принцип единоначалия и затруднена кооперация. Практически она не используется.

 
Линейно-функциональная структура — ступенчатая  иерархическая. При ней линейные руководители являются единоначальниками, а им оказывают помощь функциональные органы. Линейные руководители низших ступеней административно не подчинены функциональным руководителям высших ступеней управления. Она применялась наиболее широко (рис. 16).

Д- директор; ФН — функциональный начальники; ФП — функциональные 
подразделения
; ОП — подразделения основного производства.

Рис. 16. Линейно-функциональная структура  управления

Иногда такую  систему называют штабной, так как  функциональные руководители соответствующего уровня составляют штаб линейного руководителя (на рис. 16 функциональные начальники составляют штаб директора).

Дивизиональная (филиальная структура) изображена на рис. 17. Дивизионы (филиалы) выделяются или по области деятельности или географически.

Рис. 17. Дивизиональная структура управления 
 

Матричная структура (рис. 18, 19) характерна тем, что исполнитель может иметь двух и более руководителей (один — линейный, другой — руководитель программы или направления). Такая схема давно применялась в управлении НИОКР, а сейчас широко применяется в фирмах, ведущих работу по многим направлениям. Она все более вытесняет из применения линейно-функциональную.

Рис. 18. Матричная структура управления, ориентированная на продукт

 
Множественная
структура объединяет различные структуры на разных ступенях управления. Например, филиальная структура управления может применяться для всей фирмы, а в филиалах — линейно-функциональная или матричная.

Рис. 19. Матричная структура управления по проектам 

1.2. Сравнение структур управления

Анализ достоинств и недостатков структур управления позволяет найти критерии их оптимального использования.

Линейно-функциональная система обеспечивает, начиная со второго уровня иерархии, деление  задачи управления «по функциям». Штабы могут создаваться в центральных и других органах управления, образовывая штабную иерархию.

Эта структура  управления характеризуется: 
— высокой централизацией стратегических решений и децентрализацией оперативных, 
— организацией директивных связей по однолинейному принципу, 
— преобладающим применением инструментов координации с технической поддержкой.

По идее штабы  должны давать консультации и участвовать  в подготовке решений, но не давать конкретных директив. Однако вследствие своей профессиональной компетентности их сотрудники часто оказывают сильное неформальное влияние на линейных руководителей. Если же они выполняют только рекомендательную функцию, то возникает риск, что их работа слабо влияет на ход производственных процессов.

Структура имеет  следующие преимущества: 
— обеспечивает высокую профессиональную специализацию сотрудников, 
— позволяет точно определить места принятия решений и необходимые ресурсы (кадровые), 
— способствует стандартизации, формализации и программированию процессов управления.

Недостатки: 
— образование специфических для функциональных подразделений целей затрудняет горизонтальное согласование, 
— структура жестка и с трудом реагирует на изменения.

Дивизиональные  структуры управления ориентируются  на изделия, рынки сбыта, регионы. 
При этом обеспечивается: 
— относительно большая самостоятельность руководителей дивизионов, 
— организация директивных связей по линейному принципу, 
— относительно мощное использование инструмента координации с технической поддержкой, 
— быстрая реакция на изменения рынка, 
— освобождение высших руководителей фирмы от оперативных и рутинных решений, 
— снижение конфликтных ситуаций вследствие гомогенности целей в дивизионе.

К числу недостатков  этой структуры относят: 
— относительно высокие затраты на координацию ввиду децентрализации вплоть до отдельного финансирования из бюджета и системы расчетных цен, 
— при децентрализации теряются преимущества кооперации, что часто требует централизации выполнения отдельных функций (НИОКР, снабжение и т.д.).

Многомерные формы организации и управления характеризуются применением двух (матричная) или нескольких (тензорная) критериев разделения задач.

Общими признаками такой организационной формы  являются: 
— лимитированное пространство принятия решений инстанциями менеджмента, 
— организация директивных связей по многолинейному принципу, 
— большие затраты на координацию между инстанциями.

Можно различить  структуры, ориентированные на производство и на проект. Структура, направленная на производство, не ограничена временными рамками. Здесь имеется функциональная область менеджмента (где находятся многие стабильные организационные решения) и менеджмент по изделию (горизонтальный срез, охватывающий все предприятия).

Проблемы такой  организации состоят: 
— в регулировании задач, компетентности и ответственности менеджеров по изделиям, 
— больших затратах на координацию, 
— возможных директивных конфликтах.

Структуры, направленные на проект, как правило, ограничены по срокам и характерны для сложных  и рисковых проектов (рис. 19).

Их проблемы состоят: 
— в конфликтах между инстанциями и менеджерами проектов (противоречивые указания, ресурсные конфликты), 
— неуверенности менеджеров в реальности сроков выполнения задач по проектам.

Для предприятий (фирм), действующих на международном  рынке, может применяться трехмерная (тензорная) структура управления: изделие — регион — функция.

Проблемы такой  структуры управления: 
— конфликт из-за власти между представителями нескольких инстанций; 
— преобладающая работа в группах и, следовательно, возможная задержка в принятии решений и коллективная ответственность (безответственность).

Поэтому требуется  однозначное регулирование компетентности и нормальные рабочие отношения  между партнерами. 
 
 

Пример трехмерной структуры управления фирмы «Доу корнинг» приведен на рис. 20. В фирме имеется 10 основных направлений деятельности. По ним создано 10 производственных советов под председательством менеджера направления, подчиненного генеральному директору фирмы. Их основные задачи — обеспечение конкурентоспособности продукции направления и решение экономических вопросов по сбыту. Производственные советы называют поэтому «центрами прибыли». Функциональные службы имеют основной задачей обеспечение наиболее полного использования имеющихся производственных, трудовых и материальных ресурсов. Соответственно они называются «центрами издержек производства». В фирме осуществляется единое перспективное планирование в трех измерениях.

Рис. 20. Трехмерная схема управления фирмы  «Доу корнинг» 
 
 

2. Норма управляемости – кол-во подчинённых, которыми может эффективно управлять 1 руководитель (высшее звено <=7, низшее <=40). 

Норма управляемости (Ну) является функцией различных факторов и зависит как

от функциональной направленности работников, так и  от уровня иерархии. Например,

в литературе приводятся следующие нормы управляемости:

    •  10-12 человек для руководителей  организации и их заместителей;

    •  7-10 человек для функциональных  отделов;

    •  4-6 человек для функциональных  бюро;

    •  15-20 человек для технологических  и конструкторских отделов;

    •  7-10 человек для технологических  и конструкторских бюро.

    Для  производственного сектора норма управляемости зависит от квалификации

рабочих (x1), числа  рабочих в бригадах (x2) и типа производства (x3).

                    Ну = k0 + k1 x1 + k2x2 + k3x3,                      (3)

где k0, k1, k2, k3 –  эмпирические коэффициенты.

    Таким  образом, при неизменном уровне сменности сокращение затрат на

административно-управленческий персонал при многоуровневых иерархических

структурах управления возможно лишь при уменьшении численности  основных

рабочих,    обслуживающего        и    научно-технического   персонала        организации

(уменьшение      Ро и Чн), либо при интенсификации  труда административно-

управленческого персонала (увеличение Ну). Традиционно  это достигается за счет

активной инновационной  политики, в том числе и в  сфере современных

информационных       технологий,       ограничиваемых    лишь     уровнем        развития

производительных  сил. 

Стратегия – совокупность управленческих решений, отражащих реакцию организации на внут/внеш воздействия; как достигаются главные цели предприятия, задачи, распр-ся ограниченные ресурсы. 
 

Стратегия диверсифицированного роста – центрированная диверсификация: поиск доп.возможностей для изготовления новых продуктов, используя старые технологии на хорошо освоенном рынке. 

Основные бизнес-процессы

     Определяют профиль бизнеса

     Продуктивные процессы

Обеспечивающие  бизнес-процессы

  Бизнес-процессы, клиентами которых являются основные бизнес-процессы;

  Бизнес-процессы, которые создают инфраструктуру организации.

Бизнес-процессы управления

  Обеспечивают выживание и развитие организации, регулируют ее текущую деятельность;

  Бизнес-процессы, прямой целью которых является управление деятельностью организации.

Бизнес-процессы развития

  Бизнес-процессы, прямой целью которых является получение  прибыли в долгосрочной перспективе;

  Бизнес-процессы совершенствования и развития деятельности организации 

student.zoomru.ru

Виды и типы организационных структур и условия их эффективного применения

Анализ практики функционирования как зарубежных, так и отечественных фирм позволяет выделить определенные виды организационных структур, которые, в свою очередь, можно объединить в две группы (типы): механистические и орг ганични (рис 7).

. Механистические структуры (их еще называют иерархическими, формальным, бюрократическим, классическими, традиционными) характеризуются жесткой иерархией власти в компании, формализацией правил и процедур, централизованным принятия ям решений, объективными критериями отбора кадров, объективной системой вознаграждения. Они функционируют как четко слаженный механизм. К этому типу относятся линейная, функциональная структуры и их. Симба оз — линейно-функциональная и дивизиональная структура управленияня.

. Органические (адаптивные) структуры имеют размытые границы управления, небольшое количество уровней управления, характеризуются слабым или умеренным использованием формальных правил и процедур, децентрализацией принятия решений, амбициозной от дповидальнистю, неформальными межличностными отношениями. К ним относятся матричные, проектные, множественные и тому подобные организации, которые отличаются большой гибкостью во взаимодействии с внешним средум.

Рассмотрим кратко особенности каждого вида структур и определим, при каких условиях они позволяют эффективно управлять организацией

. Линейная организационная структура. В ее пределах в зависимости от длины иерархической цепи, выделяют элементарную структуру и линейную иерархию. Элементарная организационная структура — это простейшая двухуровневая структура, которая формируется на небольшом предприятии ее необходимость диктуется потребностью отделение управления от непосредственного выполнения работы, она целесообразна на пи идприемствах, работники которых выполняют примерно одинаковые действия (изготавливают один товар или предоставляют однотипные услуги, обслуживают один сегмент рынка и т.п.). Наличие небольшого числа исполнителей и в дного руководителя, который в основном и является владельцем бизнеса, то есть имеет прямую заинтересованность в конечном результате, обеспечивает простоту и согласованность во взаимосвязях между сотрудниками, небольшая кругов ькисть которых усиливает ответственность каждого за свою работу. Итак, элементарные организационные структуры позволяют быстро принимать решения, реагировать на изменения во внешнем окружении и обеспечивать неф ормальний подход к мотивации и контроля деятельности сотрудников. Это дает организации определенные преимущества. Но такая структура может эффективно работать только при незначительных масштабах деятельностиності.

При росте же предприятия формируется линейная управленческая иерархия, в которой доминируют вертикальные информационные потоки. Следуя устоявшихся правил, менеджеры низших уровней все свои действия согласовывают с с высшим руководством. Оперативность управления, а следовательно и его эффективность при этом уменьшаются, поскольку при количественном увеличении уровней иерархии усложняется процесс обработки данных и передачи др. формации и фирма теряет возможность своевременно реагировать как на внутренние проблемы, так и на требования рынка. Рост информационных потоков сосредоточивает внимание руководителя на текущих делах, не давая ему изм оги уделять должное внимание будущему. Следовательно, в условиях наращивания масштабов и разнообразия видов деятельности такая конфигурация организационной структуры становится малоэффективновною.

. Функциональная организационная структура возникает там, где появляется функциональное разделение труда и функциональная специализация. Основу ее составляет так называемый»шахтный»принцип построения и специализации управленческого процесса по функ ьнимы подсистемами организации (рис 8). Важнейшие для деятельности организации функции (производство, маркетинг или финансы) находят организационное закрепление. Для каждой из них формируется иер. Архия служб («шахта»), при которой основные функциональные службы подразделяются на более мелкие подразделения, решают узкоспециализированные задачи. Это позволяет подобрать в соответствующие отделы квалифицированных фа хивцив, профессионально выполняют свою работу, обеспечивающую организации минимизацию затрат производственной функциинкції.

Рис 8. Функциональная («шахтная») организационная структура

Результаты работы каждой функциональной службы оцениваются соответствующими показателями. Например, работа производственного отдела характеризуется показателями выполнения графика выпуска продукции, затрат ресурс сел, производительности труда, использования оборудования и т.д.. Соответственно строится и система материального стимулирования, которая ориентируется прежде всего на достижение высоких показателей каждой службы. При этом к инцевий результат бы отходит на задний план, поскольку считается, что все службы в той или иной мере работают на его получение. Преимущества функциональной структурыури:

• эффективный централизованный контроль за достижением результатов в соответствующих сферах деятельности;

• высокое качество управления операциями в относительно стабильных сферах бизнеса;

• эффективное достижение эффекта масштаба на базе функциональной специализации

Однако чрезмерное сосредоточение на совершенствовании осуществления закрепленной функции порождает сужение управленческого мышления, вызывает разграничения в работе отдельных функциональных служб, затрудняет мижфункци иональну координацию, препятствует привлечению в организацию инноваций, поскольку это препятствует масштабизации производства. Кроме того, у работников функциональных отделов развивается синдром превосходства по персоналу других подразделений, который проявляется в постоянном стремлении вмешаться в их работу. Это приводит к поступлению в цеха противоречивых указаний из различных функциональных служб и возникновению межфункциональных конфликтов. Нарушается принцип единовластия, эффективность управления снижается. Поэтому функциональная структура наиболее подходящим для больших монопродуктовых, моноринкових организ аций (работающие при стабильных условиях), главной задачей которых является получение конкурентных преимуществ за счет минимизации производственных издержкахтрат.

. Линейно-функциональная организационная структура является самой распространенной в среде предприятий, растут, переходя из категории малых к категории средних. Управление такими предприятиями требует большего профессионализма в выполнении отдельных функций ций, но централизация управления при этом сохраняется. Линейно-функциональная структура позволяет организовать управление по линейной схеме (директор-начальник цеха-мастер), при этом функциональных ни службы лишь помогают высшему руководству квалифицированно обосновать то или иное управленческое решение (рис 9 9).

Рис 9 Линейно-функциональная структура управления

Такая структура управления благодаря линейному подчинению обеспечивает оперативную реализацию управленческих решений, способствует повышению эффективности работы функциональных отделов, позволяет достаточно скоростей ко маневрировать ресурсами, что крайне необходимо на этапе укрепления рыночных позиций фирмы. Но такая структура непригодна для предприятий, осуществляющих технологические изменения, поскольку сроки подготовки и п рийняття управленческих решений растягиваются. Более эффективной в этом случае может оказаться еще одна симбиотическая разновидность -— линейно-штабная структура управления, которая предусматривает создание полифункциональных штабов на уровне линейных руководителей, обеспечивает концентрацию усилий для решения конкретной управленческой задачи. Такая структура может быть временно вом и при решении проблемы расформирована. Но она способна стать основой для создания более гибких организационных структур — дивизиональных, проектно-целевых, матричных, когда фирма вынуждена врезной оманитнюваты ассортимент продукции и возникает потребность в частых технологических изменениеах.

. Дивизиональная структура создается в тех организациях, которые резко увеличивают масштабы своей деятельности и стремятся диверсифицировать производство в ответ на требования динамичного внешнего окружения. В этом случае выделяются относительно обособленные и наделенные большими правами для осуществления своей деятельности структурные подразделения время администрация оставляет за собой право жесткого контроля за осуществлением загальнокорпора тивной стратегии, научных исследований, инвестиций и т.п.. Поэтому этот тип структуры часто характеризуют как сочетание централизованной координации с децентрализованным управлением (децентрализация при сохранит. УНИ координации и контролялю).

Основанием для выделения самостоятельных подразделений может быть производство различных продуктов (рис 10) или деятельность на относительно изолированных территориях или же работа с различными специализированными группами поку упцив.

Рис 10. Дивизиональная организационная структура с продуктовой специализацией

Различные виды дивизиональной структуры имеют одну и ту же цель — обеспечить более эффективную реакцию организации на тот или иной фактор окружения. Продуктовая структура обеспечивает эффективное управление разработкой новых видов продукции и используется в основном для предприятий, занятых в производственной сфере. Региональная структура позволяет организации лучше учитывать местное законодательство, социально-эконом. Ичне особенности регионов по мере расширения. Те зоны деятельности. Она будет эффективной для управления торговыми фирмами. Структура, ориентированная на потребителя, дает организации возможность наиболее полно проявление ити и учесть залить тех потребителей, от которых она больше всего зависит, поэтому чаще всего ее используют фирмы, предоставляющие различные услуги или ориентированные на индивидуализацию крупносерийного пр обництва. Итак, выбор разновидности дивизиональной структуры должно основываться на определении важнейшего фактора с точки зрения обеспечения реализации стратегических планов организации и достижения ее целоецілей.

Положительным в функционировании дивизиональных организационных структур является следующее:

• увеличивается гибкость и адаптивность организации к условиям внешней среды;

• происходит делегирование ответственности за получение прибыли на низшие управленческие уровни;

• высшее руководство имеет возможность сосредоточиться на решении стратегических корпоративных задач;

• создаются условия для формирования в организации менеджеров-дженералистов, способных решать вопросы стратегического управления

Рис 11. Организационная структура компании»Каскад»

1 — директор филиала»Каскад-Черкассы»;

2 — директор филиала»Западный. Каскад»;

3 — директор филиала»Каскад-Карпаты»;

4 — директор филиала»Каскад-Днепр»;

5-директор филиала»Южный. Каскад»;

6 — директор филиала»Каскад-Луцк»;

7-директор филиала»Каскад-Сервис»;

8 — директор филиала»Каскад-Киев»

Недостатками следует считать;

• возможность возникновения стратегической несовместимости отдельных самостоятельных подразделений организации;

• трудности распределения обще-организационных ресурсов и расходов между автономными подразделениями организации;

• возможное дублирование деятельности, вызовет рост издержек

Заранее осознавая вышеназванные недостатки, можно целенаправленно работать над их минимизацией и повысить тем самым эффективность управления. Примером учета особенности ведения бизнеса для фор рмування организационной структуры может служить украинская фирма»Каскад», которая осуществляет продажу сложной бытовой и офисной техники ее учредителями создан разветвленную сбытовую сеть, построенную в форме треугольника, предусматривающий прямое подчинение каждого филиала центру (рис 1111).

-. Оргструктура на базе стратегических единиц бизнеса (СОБ) применяется в организации тогда, когда она имеет много самостоятельных отделений с близким профилем деятельности. В этом случае для координации их ьои работы создают специальные управленческие органы, которые возглавляют заместители высшего руководства (вице-президенты). Этим филиалам предоставляется статус стратегических единиц бизнеса. Благодаря такой структуре в рам ках стратегических групп решается задача достижения максимального синергетического эффекта за счет многофункционального использования ресурсов и снижения тем самым интегральных корпоративных расходов. Это достигается, в частности, благодаря использованию единой торговой марки для группы товаров, единых производственных мощностей, подобных технологий, одного класса клиентуры тощнтури тощо.

Но формирование структуры на основе стратегических единиц бизнеса влечет возникновение определенной управленческой проблемы, в организации создается еще один уровень в иерархии управления. Это может проявиться в т том, что очень трудно будет разделить полномочия руководителей. СОБ и руководителей автономных отделений, входящих в этих. СОБ. Для устранения этой проблемы следует разработать четкие процедуры и должностные обязанности руководителей обеих уровнеів.

. Проектно-целевая структура формируется при разработке организационных проектов (например модернизации производства, освоения нового продукта и т.д.). Управление проектом предусматривает формирование проектной команды и включает определение эти. Илей проекта, формирование структуры, планирование и организацию выполнения работ, координацию действий исполнителей. Руководитель проекта наделяется проектными полномочиями, поэтому большое значение имеет его умение сф ормулюваты концепцию управления проектом, распределить задачи между участниками команды, четко определить приоритеты и ресурсы, конструктивно подходить к разрешению конфликтов. По завершении проекта структуры тура распадается, а работники возвращаются к своей постоянной робототи.

Такая структура обладает большой гибкостью, но при наличии нескольких проектов приводит к распылению ресурсов и существенно усложняет поддержание производственного и научно-технического потенциала организации как единого целого. Поэтому для улучшения координации в организации создаются штабные органы управления из руководителей проектов или формируются так называемые матричные структурыи.

-. Матричная организационная структура рис 12) отражает закрепление в организационному строению фирмы двух направлений руководства. Вертикальный направление — управление структурными подразделениями организации горизонте нтальний направление — управление отдельными проектами или программами, для реализации которых привлекаются люди и ресурсы различных подразделений организациирганізації.

рис 12. Матричная организационная структура

При такой структуре устанавливается разделение прав менеджеров, осуществляющих управление подразделениями, и менеджеров, управляющих выполнением проекта

Преимуществами такой структуры являются:

• работникам фирмы предоставляются относительно равные права во внутрифирменных конкуренции за ресурсы и внимание, вследствие чего активизируется их инновационная деятельность;

• максимизируется синергический эффект за счет многофункционального использования ресурсов фирмы;

• достигается высокая оперативная гибкость с точки зрения управления проектами зависимости от потребностей рынка;

• налаживаются и развиваются межфункциональные связи внутри фирмы

Эта структура имеет и недостатки:

• сложность в управлении через двойное подчинение функциональных работников, нарушается принцип единовластия, что порождает конфликты;

• необходимость балансирования между двумя линиями поведения — ориентацией на развитие и ориентацией на обеспечение стабильной текущей деятельности;

• увеличиваются расходы на содержание функциональных служб. Для уменьшения проявления указанных недостатков центру управления

проектами совместно с высшим руководством следует четко определять приоритеты деятельности и подбирать на руководящие должности менеджеров из»командной»типом мышления

-. В последнее время получили широкое распространение сетевые организационные структуры. Они делятся на три группы: внутренние сети, стабильные сети и динамические сети

Внутренние сети позволяют использовать внутри организации принцип свободного предпринимательства благодаря созданию так называемых организационных рынков, которые предусматривают взаимодействие между подразделениями орган ции на основе рыночных цен. Например, подразделения — производители комплектующих должны предлагать сборочным подразделениям комплектующие по конкурентоспособным рыночным ценам. Эти же подразделения могут п родаваты свою продукцию и другим организациям, как это делает, в частности,»Дженерал. Моторсс».

Стабильные сети значительную часть работ передают подрядчикам, которые могут располагаться за пределами основной компании. По такой схеме действует много японских компаний. Стабильную сеть имеет и»БМВ», которая около лизько 50% суммарных производственных затрат платит подрядчикам за выполненные услуги. Такая форма сотрудничества позволяет получить конкурентные преимущества за счет узкой специализации подрядчикомків.

В некоторых видах бизнеса, в частности в издательском деле, производстве одежды, электроники и т.д., приобретают широкое распространение динамические сети. Головная компания при такой форме организации бизнеса руководит ка. Алом и другими организациями в рамках достижения своих целей, оставаясь при этом ядром или»системным интегратором»Она привлекает внешних независимых разработчиков, производителей, поставщиков, дистры бьюторив т.п.. Как правило, ее главные активы — уникально воплощены идеи, способность оперативно реагировать на внешние изменения и очень профессиональный менеджмент. Конкурентные преимущества достигаются за счет спец изации и гибкости. Именно используя такую ??форму организации бизнеса, иностранные компании проникают на украинский рынок и закрепляются на нем. Но основная проблема динамических сетей — высокий риск неразрешенного использования их знаний и технологий третьими лицами, в рамках несовершенного правовой защиты интеллектуальной собственности в Украине сдерживает желание иностранных бизнес-структур освоение юват этот рино ринок.

. Множественные организационные структуры возникают тогда, когда подразделения организации не являются унифицированными, во время их построения не использовался один и тот же организационный принцип. К таким структурам относятся холдинговые компании, которые вол. Лоди контрольными пакетами акций многих фирм, осуществляющих разнообразную деятельность. Учитывая юридическую самостоятельность этих фирм, холдинги не в состоянии непосредственно контролировать их структурную орг анизацию. Только при условии существенного снижения финансовых результатов контролируемых холдингами фирм у них появляется возможность осуществить перестроекову.

Другая разновидность множественной структуры — конгломерат — при его организационного проектирования владельцем бизнеса может формироваться на основе единых принципов, но различные условия деятельности требуют выбора адекватной организационной структуры для кожног го подразделения, ведет свой бизнес. Поэтому конгломерат обычно состоит из штаб-квартиры, который осуществляет общее руководство, и многих оперативно самостоятельных, но юридически зависимых филиалов. Штаб-квартиры а разрабатывает обще-корпоративную стратегию, ведет совместную бухгалтерию, осуществляет финансовое планирование и контроль, оказывает помощь филиалам, но не вмешивается в их оперативное управление и позволяет иметь ту организационную структуру, которая является для них эффективнымою.

Множественные структуры имеют перспективное будущее, несмотря на интенсивные глобализационные процессы. С одной стороны, рост масштабов деятельности, их диверсификация, активность внешней среды змушув ваты фирмы повышать эффективность управления каждым видом деятельности, в том числе и за счет оптимизации организационных структур. С другой стороны — наличие современных информационных технологий и средств коммуникации позволяет сосредотачивать в штаб-квартире все большее количество информации и эффективно ее обрабатывать, формируя адекватные ситуации управленческие решения. Это способствует накоплению позы ного опыта и использованию его при соответствующих обстоятельствах, повышая и за счет этого эффективность управленияння.

uchebnikirus.com