Методы социального управления в сша – 2.1. Американская школа административно-государственного управления. Административно-государственное управление в странах запада США, Великобритания, Франция, Германия

16. Социально-психологические методы менеджмента

Социально-психологические методы предполагают направленное воздействие:

С одной стороны, на поведение работников нацелены на формирование благоприятного морально-психологического климата в коллективе, развитие благожелательных отношений между его членами.

С другой стороны, на повышение его трудовой активности и направлены на раскрытие личных способностей каждого работника, помощи в их совершенствовании, что в конечном итоге ведет к максимальной самореализации человека в своей трудовой деятельности, следовательно — к повышению эффективности.

Социально-психологические методы можно представить как совокупность специфических способов воз действия на личностные отношения и связи, возникающие в трудовых коллективах, а также на социальные процессы, протекающие у них.

Социальные методы управления — конкретные приемы и способы воздействия на процесс формирования и развитие коллектива, на социальные процессы, протекающие внутри его.

1. Социальные методы управления включают:

1.1. Методы социального нормирования — правила внутреннего поведения, кодексы этикета, прогрессивные моральные, социальные и этические нормы.

1.2. Методы социального регулирования включают:

Методы повышения социально-производственной активности (обмен опытом, пропаганда, критика, самокритика).

Методы социальной преемственности (посвящение в рабочие, праздники тру довой славы, чествование ветеранов, торжественные собрания и др.).

1.3. Методы морального стимулирования (различные формы награждений, грамоты, благодарности).

1.4. Воспитательные методы — это приемы и способы убеждения, контроля за деятельностью руководства, что способствует развитию у работников прогрессивных форм мотивации.

2. Психологические методы управления.

Эта группа методов направлена на регулирование взаимоотношений между людьми путем создания оптимального психологического климата в коллективе.

К психологическим методам управления относятся:

Методы профессионального отбора и обучения.

Методы комплектования малых групп и коллективов.

Методы гуманизации труда (окраска стен, свет, музыка, монотонность труда).

Методы психологического побуждения.

17. Особенности управления в сша, Японии и Беларуси

Американская модель характеризуется наличием индивидуальных акционеров и постоянно растущим числом независимых, т. е. не связанных с корпорацией акционеров (они называются «внешние» акционеры или «аутсайдеры»), а также четко разработанной законодательной основой, определяющей права и обязанности трех ключевых участников: управляющих, директоров и акционеров. Основоположником науки управления по праву считается американский инженер и исследователь Ф. Тейлор (1856 — 1915). США вполне можно считать страной, в которой в наибольшей степени менеджменту обучают. Американский менеджмент характеризуется жесткой организацией управления. Для него в наибольшей степени характерно стремление к формализации управленческих отношений. Для американского менеджмента очень характерно представление о персональной ответственности работника. Эффективность работы конкретного руководителя определяется на основании того, смог ли он лично достигнуть тех целей, которые были ему поставлены. Современный американский менеджмент базируется на трех исторических предпосылках: наличие рынка; индустриальный способ организации производства; корпорация как основная форма предпринимательства.

Корпорации имеют статус юридического лица, а их акционеры — право на часть прибыли, распределяющейся пропорционально количеству принадлежащих им акций.

Японская система менеджмента признана наиболее эффективной во всем мире и главная причина ее успеха — умение работать с людьми. Основным богатством страны японцы считают свои человеческие ресурсы. На японский менеджмент накладывает отпечаток самобытная культура Японии и то, что на мировой рынок она вышла только после Второй мировой войны. Япония переняла у Европы и США положительные аспекты опыта, прежде всего – ориентацию на новые технологии и психологические методы менеджмента. В Японии более высоко ценят опыт работы, чем образование, поэтому руководителей в Японии готовят непосредственно в процессе работы. Если в Европе и США сначала дают теоретические знания, которые затем закрепляются практикой, то в Японии предоставляют практику, которая только затем переходит в знания.

Японцы очень внимательно относятся к связям между людьми, а также к личностным особенностям работников, склонны подбирать должность под человека, а не человека под должность. Японцы избегают индивидуализма в своих действиях, не склонны к навязыванию персональной ответственности, практически не контролируют эффективность действий отдельного работника; гораздо более важной для них является коллективная (групповая) ответственность. Еще одна особенность японского менеджмента состоит в том, что руководящие работники особое внимание уделяют технологическим нововведениям. С этой точки зрения Япония превосходит все страны мира.

Сущностью японского менеджмента является управление людьми. Японская модель основывается на философии «мы все одна семья», поэтому самая важная задача японских менеджеров — установить нормальные отношения с работниками, сформировать понимание того, что рабочие и менеджеры одна семья. Компании, которым удалось это сделать, достигли наибольшего успеха. Кроме того, в Японии сложилась традиция подчинения старшему по возрасту, позиция которого одобряется группой. Японский менеджмент, основанный на коллективизме, использовал все морально-психологические рычаги воздействия на личность. Прежде всего, это чувство долга перед коллективом, что в японском менталитете почти тождественно чувству стыда. Основные черты японской системы управления определяет ряд концепций, отсутствующих в американской модели. Важнейшими из них являются система пожизненного найма и процесс коллективного принятия решений. Другой немаловажной особенностью японского менеджмента является концепция непрерывного обучения. Японцы уверены, что непрерывное обучение приводит к постоянному совершенствованию мастерства. Каждый человек путем непрерывного обучения может улучшить выполнение своей работы. Японская модель менеджмента ориентирована на «социального человека», который имеет специфическую систему стимулов и мотивов. Формула «предприятие есть люди» является искренним убеждением работодателей. Японские управляющие прививают своим работникам не только технические навыки, но и моральные и нравственные ценности.Центральное место в оперативном управлении японского менеджмента занимает управление качеством. . Контроль за качеством охватывает все стадии производства. В систему контроля вовлечены все работники фирмы. Во всех сферах японской экономики в настоящее время действуют группы (кружки) качества, которые решают все проблемы, начиная от технологических и заканчивая социально-психологическими. В целом, в Японии меньше жалоб и претензий к менеджменту по двум основным причинам: во-первых, японский рабочий не чувствует себя притесненным, во-вторых, он считает свою работу более важным делом, нежели права или убеждения. Истоки этого кроятся в том, что управляющие японских фирм уделяют огромное внимание благосостоянию своих рабочих. Это, естественно, повышает их доверие, как к менеджменту, так и к профсоюзам.

К этническим особенностям управления Беларуси можно отнести часто встречающуюся здесь позицию: большинство людей не стремится к переменам, опасаясь, как бы не было хуже, и оставляет всё на своих прежних местах. Эта психология населения создаёт существенные проблемы при попытках внедрения нововведений. Часто, следуя за новшествами, люди хотят остановиться, ссылаясь на то, что и без того сделано уже достаточно. Такая ситуация представляет собой значительное препятствие для динамичного развития, а также является путём, ведущим к неминуемому отставанию. Бизнес в Беларуси развивался лишь в последние двадцать лет. В начале развития те предприниматели, что занялись бизнесом в какой-либо сфере, зачастую смогли неплохо развиться из-за отсутствия конкуренции. На сегодняшний день ситуация несколько иная: множество предпринимателей предлагают товары и услуги в условиях конкуренции, а потребитель стал более разборчив в выборе продукции.

studfiles.net

8. Система социального управления и особенности экономического управления в стране. История социального обесᴨечения в сша

Система социального обесᴨȇчения США возникла в результате масштабных реформ, проведенных в середине 1930-х годов. Беспрецедентный экономический кризис («Великая Депрессия») 1930-х годов, ставший причиной невероятно высокой безработицы, показал, что ни правительства штатов, ни местные органы власти, ни частные компании оказались не в состоянии позаботиться о нуждающихся гражданах США. Ситуация требовала кардинального решения проблемы социального обесᴨȇчения на уровне федерального правительства. В связи с этим, начиная с 1932 года, федеральное правительство начало предоставлять сначала кредиты, а потом и гранты правительствам штатов с целью предоставления прямых и трудовых пособий гражданам.

Позднее, в 1935 году, президент США Франклин Рузвельт (Franklin Delano Roosevelt) предложил на рассмотрение Конгрессу США проект законодательства о системе социального обесᴨȇчения. Данный законодательный проект был основан на рекомендациях, сделанных членами сᴨȇциально созданного Совета по Экономической Безопасности. Вскоре был принят Закон о Социальном Обесᴨȇчении, который вступил в силу в августе 1935 года.

Закон предусматривал создание двух программ общенационального масштаба по социальному обесᴨȇчению пожилых и безработных. Первая программа заложила основу федеральной системы предоставления льгот престарелым и ᴨȇнсионерам, проработавшим в промышленном и торговом секторах. Вторая программа предусматривала создание системы социального страхования для безработных. Законом также предусматривалось предоставление федеральных грантов штатам для обесᴨȇчения реализации программ по поддержке престарелых и инвалидов (в основном, слепых). Закон предусматривал также выделение федеральных грантов для обесᴨȇчения детей медицинскими услугами (система просуществовала до 1996 года).

Программа по социальному страхованию престарелых, тем не менее, не получила полного развития, пока не были приняты некоторые изменения в законе. Принятые Конгрессом в 1939 году поправки к Закону о Социальном Обесᴨȇчении, которые создали льготы для лиц, находящихся на иждивении у ᴨȇнсионеров и больных рабочих, превратили систему страхования престарелых в семейную программу. В 1950-е годы программа была расширена и была распространена на многие другие профессии, которые ᴨȇрвоначально были исключены из-за трудностей, связанных со сбором информации о размерах заработной платы в некотоҏыҳ отраслях.

В 1956 году национальная система социального страхования была также значительно расширена за счет создания системы страхования в случае недееспособности. Так, были введены льготы для инвалидов труда в возрасте 50 и старше и для детей-инвалидов. В 1958 году были приняты новые поправки к Закону, благодаря которым детям недееспособных рабочих также начали предоставлять льготы. В 1960 году был снят возрастной ценз, устанавливающий, что льготы, положенные недееспособным рабочим, могут получить лишь лица, достигшие 50-летнего возраста. Поправки 1972 года связали термин “Стоимость жизни”, на основе которого рассчитываются размеры пособий и ᴨȇнсий, с Индексом Потребительских Цен (ИПЦ) — постоянно рассчитываемым экономистами коэффициентом. В результате любые изменения в показателе ИПЦ влекли за собой изменения в “стоимости жизни” — то есть, если цены на основные товары и услуги возрастают, то увеличивается и ᴨȇнсия. Данными поправками былa также создана система Позднего Пенсионного Кредита, который предусматривал увеличение ᴨȇнсионных выплат лицам, вышедшим на ᴨȇнсию позднее положенного срока в 65 лет.

Поправки 1983 года сделали обязательным предоставление льгот гражданским федеральным служащим и служащим некоммерческих организаций. Поправки однако увеличили возраст, достижение которого давало служащим право выйти на полную ᴨȇнсию с 65 до 67 лет. Кроме того, льготы стали налогооблагаемыми для некотоҏыҳ категорий получателей льгот с относительно высокими доходами. Поправки 1994 года увеличили планку для страхования заработков рабочих с $50 за квартал до $1 тыс. в год.

Одна из самых важных частей социального законодательства была введена поправками 1965 года к Закону о Социальном Обесᴨȇчении, в результате котоҏыҳ была создана система страхования здоровья престарелых «Медикэр» (Medicare). Программа обесᴨȇчивает медицинские нужды лиц, достигших 65 лет и старше, независимо от уровня их дохода. Действие этой программы в последние годы сталкивалось с критикой со стороны ᴨȇнсионеров: из-за постоянного роста цен на лекарства им становилось все сложнее приобретать их. В результате в 2003 году были внесены дополнения в эту программу и часть средств, необходимых для покупки медикаментов, ᴨȇнсионерам начало предоставлять федеральное правительство.

Другие программы содействия включают в себя Программу по предоставлению продовольственных талонов («фуд-стэмп»). Данная программа была создана в 1964 году для улучшения питания в семьях с низкими доходами. Другой программой продовольственной поддержки является Сᴨȇциальная Программа Дополнительного Питания для Женщин, Младенцев и Детей. Хотя в США нет системы предоставления семейных субсидий, но семьям с детьми предоставляются сᴨȇциальные налоговые льготы.

Сегодня существуют три типа организаций, которые осуществляют социальные услуги для населения

· Государственные — финансируются через бюджет, сформированный штатом

· Частные неприбыльные — финансируются с помощью федеральных грантов, грантов штата и местных грантов, а также получают дотации, предназначенные для государственных программ

· Частные прибыльные — финансируются деньгами, которые клиенты выплачивают, чтобы получить услуги, данные организации основаны сᴨȇциально для получения прибыли.

Типы услуг, которые эти три типа организаций оказывают для следующих категорий населения

· Дети, Молодежь, и Семьи

· Взрослые и дети — инвалиды

· Пожилые и престарелые

Служба психиатрической помощи

studfiles.net

Американская система управления персоналом: каковы главные плюсы?

Менеджмент по-американски имеет свои интересные особенности. Каковы модели управления персоналом у нас и в США? Насколько эффективна американская система управления персоналом? Чем она отличается от японской и каковы преимущества той или иной модели?

Основы американской системы управления

В основах американской системы управления лежат основные положения классической школы. В настоящее время американцы активно используют наиболее интересные школьные теории о психологии людей и взаимоотношениях между ними. Также американская система управления отличается стратегией и индивидуальным подходом к каждой ситуации. К тому же американцы эффективно используют интернационализацию в менеджменте (интернационализация – это адаптация продукта для его использования в любой ситуации и в любом месте). Американские специалисты умеют работать вместе с другими специалистами из других областей, что делает их работу более продуктивной. Социологи уверены: сердце экономической успешности Америки в ее капитале и менеджменте.

Что поспособствовало формированию американской системы управления?

Как известно, официальная дата открытия Америки – 12 октября 1492 года. Новый свет, открытый Колумбом, стал надеждой на новое будущее как для европейских авантюристов, так и для европейских христиан. Люди приезжали за новой жизнью, а значит, приходилось «крутиться». Быстрое обогащение стало одной из основных целей в жизни. Конечно, такое начало не могло не повлиять на развитие отношений между партнерами в будущем. Поэтому американцы не склонны проявлять доверчивость в бизнесе, предпочитая во всех вопросах опираться на юридическую помощь.

Основными качествами американцев, на которых и строится американская система управления, являются уверенность в себе, общительность, ярко выраженный индивидуализм, оптимизм, честолюбие. Если человек обладает этими качествами, то он сможет пробить себе дорогу в жизнь. В целом, американцы достаточно предприимчивы – они могут до 30 раз менять место работы за все свою жизнь.

Американцы – в некоторой степени эгоисты. Они, достигая успехов на работе, руководствуются лишь желанием получить больше денег и повысить свою репутацию, Даже если сотрудник точно знает, что не сможет выполнить поручение начальника, он скажет, что сделает его – это повысит его авторитет в глазах руководства и коллег.

Основные принципы американского управления

• Четкая структура управления и контроля.
• Индивидуальный процесс принятия тех или иных решений.
• Руководство, ориентированное строго на индивидуума.
• Делегирование (одна из самых распространенных моделей).
• Формальные отношения с подчиненными.
• Продвижения и оценка, которые основаны на индивидуальных результатах.
• Низкие гарантии для сотрудников.

Характерные приоритеты

1. Для США характерно стремление достичь успеха и утвердиться самостоятельно, поэтому каждый, выполняя ту или иную работу, старается опираться лишь на свои интересны. В результате, сплоченность и дружная коллективная работа в компании – это совсем не то, что можно наблюдать в американских фирмах.
2. Начальник самостоятельно контролирует работу коллектива и принимает решения быстро. Для хорошего руководителя характерны такие личные качества, как умение принимать правильные решения, инициативность, четкая структура контроля.
3. Мужской тип поведения характерен не только для мужчин, но и для женщин. Основной задачей большинства представителей общества является материальный прогресс, успех, самовыражение. Поэтому женщины, которые хотят добиться успеха на том или ином поприще, должны иметь в буквальном смысле «мужской характер».

С 60-х годов прошлого столетия в американской системе прочно утвердилась своя стратегия. Стратегическое управление наряду с готовностью реагировать на изменение спроса среди потребителей, дают возможность американским компаниям успешно выходить из сложных ситуаций и повышать свою конкурентоспособность при необходимости.

Каковы недостатки американской системы управления?

1. Трудности при внедрении новых методов управления. Американцы довольно консервативны
2. Слишком большие объемы инструкций, которые нужно неукоснительно соблюдать.
3. Предпочтение узким специалистам.
4. Ориентация скорее на получение кратковременной прибыли, чем на получение стабильного дохода.
5. Пониженный объем инвестиций.
6. Рост расходов со стороны потребителей.

Управление человеческим ресурсами

Важность управления человеческими ресурсами в тех или иных компаниях безусловна и неоспорима. Правильное управление человеческими ресурсами – это возможность выдвинуть компанию на новый конкурентный уровень, получить одно из лидирующих мест на рынке. Ведь именно человеческие ресурсы являются важнейшей составляющей успеха компании.

При отсутствии добросовестной работы и умения четко и слажено выполнять свои обязанности, компания вряд ли выйдет на новый уровень успешности. К тому же, люди – это неиссякаемый источник потенциала, новых идей. Их интеллектуальные ресурсы безграничны, они имеют возможность постоянно совершенствоваться, развиваясь.

Можно выделить основные модели управления персоналом как среди отечественных, так и зарубежных компаний. В американской находят свое отражение и следующие пункты.

Достижение целей

Ключевым является достижение той или иной цели. Сотрудники приходят на работу для того, чтобы с каждой минутой приближаться к достижению той или иной поставленной руководством цели, а не провести в компании определенное количество времени и уйти домой.

Делегирование

Делегирование представляет собой передачу определенных полномочий руководителя (или руководящей команды) на сотрудников. Такая система используется многими компаниями, так как этот подход дает возможность перенести на сотрудников больше ответственности, что позволит улучшить их работоспособность.

Американская модель управления персоналом – что это?

Американцы одними из первых разработали собственную модель управления персоналом. В настоящее время она активно применяется во многих странах – Великобритании, Канады, Новой Зеландии и, конечно, наибольшее распространение она получила у себя на родине – в США. Несмотря на то, что Япония обладает собственной моделью управления персоналом, она также нередко использует американскую. В России достаточно эффективно применяются обе модели в их умелом сочетании.

Методы управления персоналом в разных странах ранее формировались на основе прогресса. Американская модель была разработана по следующим причинам:

1. Эксплуатацию машин начал более эффективно заменять живой труд.
2. Появление определенных затруднений, для устранения которых необходима была стратегия.

Ранее система американского управления, если ее можно так назвать, базировалась на стремительных решениях, которые не имели четкой конструкции. Не брались во внимание стратегия и планы на будущее, поэтому многие предприятия действовали «вслепую», что недопустимо, ведь их предприятие в любой день могло рухнуть. Поэтому работодатели все чаще задумывались о проработке новой, уникальной системы.

Лишь в конце XIX века, благодаря Генри Тауну, руководители компаний начали задумываться о том, что управление сотрудниками важно не менее, чем управление техникой.

Как выглядит современная система управления персоналом США?

Философия управления персоналом зарождалась вместе с самой Америкой. Ее отличительной особенностью является то, что каждый сотрудник рассматривается как индивидуум, который является узким специалистом. Здесь не жалуют специалистов широкого профиля, от отличие от нашей страны. Здесь нет привычных для нас «субботников». Американцы считают, что офисный сотрудник должен сидеть за столом в офисе, а специалист по уборке территории – убирать территорию. Каждый занимается своим делом, и иначе быть не может.

Прием на работу сопровождается длительными ознакомлениями с инструкциями, знакомством с коллективом и другими долгими, но часто совершенно не нужными процедурами. Сотрудник должен видеть, как ему повезло с новым местом работы. В свою очередь, увольнение сопровождается еще более длительными нотациями – сотрудник должен понимать, что он потерял и сожалеть о своем промахе.

Конкуренция среди сотрудников считается обычным явлением в любой американской компании, ведь конкурентоспособность – это одно из основных требований, которые предъявляет руководство к кандидатам. Конкуренция среди сотрудников позволяет достичь лучших результатов в работе компании, а сотрудникам – подняться по карьерной лестнице.

В Америке нередко применяется делегирование, как модель управления персоналом, так как американцы считают: если переложить часть ответственности за компанию на сотрудника, который, согласно его должности, не должен нести эту ответственность, повышается работоспособность работников.

Отбор персонала в США

Руководящие кадры в фирме назначаются вышестоящими руководителями. Сотрудников же нанимают на работу, руководствуясь следующими критериями:

• образование,
• уровень практического опыта,
• конкурентоспособность,
• психологическая совместимость,
• умение работать в коллективе.

При выборе сотрудника особое внимание уделяют квалификации и профессионализму кандидата.

В Америке наиболее часто встречаются специалисты узкого профиля, нежели широкого. А так как специализируется они лишь в сугубо узкой области, то продвижение по карьерной лестнице возможно не всегда. Это и объясняет текучесть кадров – люди часто и быстро меняют работу, переходя из одной компании в другую.

Каждая компания устанавливает свои правила приема на работу. Обычно потенциальные сотрудники проходят специальные тесты, которые определяют их личные качества и умение работать, что одинаково важно для компании. Также кандидаты проходят тестирование на определение их квалификации. После того, как было принято решение утвердить кандидата на должность, его знакомят с рабочим местом и коллективом, однако ему известны лишь его обязанности, а вот чем конкретно занимается компания, работник не в курсе. Он – специалист узкого профиля, поэтому во все остальное его посвящать нет нужды.

Увольнение персонала в американских фирмах обычно базируется либо на некачественной работе, либо на преступлении, которое уголовно наказуемо. Если работника увольняют по причине воровства или другого преступления, то увольнение проходит без каких-либо длительных нравоучений. Когда же причиной увольнения считается плохая работа, то работник для начала предупреждается о том, что будет уволен в случае отсутствия улучшений в его работе. Документ, содержащий перечень недоработок и ошибок подчиненного, подписывается как ним самим, так и руководителем. Так как оценка работы каждого члена коллектива оценивается 1-2 раза в год, даже у самого нерадивого сотрудника будет возможность найти себе новую работу за это время.

Решение об увольнении принимает руководитель, стоящий выше непосредственного начальника работника на несколько уровней. Но уволенный всегда сможет обжаловать свое увольнение – либо через вышестоящее руководство, либо через суд.

Оплата и мотивация сотрудников

1. Работнику платят за те часы, которые он отработал. Неважно, сделал ли он свою работу в полном объеме, ведь от выработки зарплата практически не зависит.
2. Если оплата труда минимальна, она регулируется законом.
3. Если уровень оплаты труда работника находится на среднем уровне, то компания обязательно следит, чтобы он не был ниже оплаты, которую получают сотрудники других компаний в данном географическом районе.
4. Уровень зарплаты зависит в первую очередь от квалификации сотрудника и уровня оплаты за проживание в данной местности.
5. Ежегодно осуществляется аттестация работников. Повышение заработка происходит каждый год, если сотрудник хорошо делает свою работу. Непосредственный начальник передает результаты работы своих подчиненных высшему руководству, которое и принимает решение о повышении зарплаты.
6. Обычно зарплата сотрудников строго конфиденциальна (она указана в трудовом договоре и известна лишь работодателю и самому работнику), сугубо индивидуальна.
7. Премии выплачиваются только высшему руководству фирмы. Такая система достаточно удобна – сотрудники стремятся получить повышение, что положительно сказывается на их работе. Чтобы получить повышение, нужно повышать свою квалификацию путем различных тренингов.
8. Оплату труда в большинстве американских компаний можно отнести к недостаткам американской системы управления персоналом. Оплата не зависит от выработки, поэтому слабо стимулирует работоспособность сотрудников. Тем не менее, зарплата в США может повышаться, но практически никогда не снижается – несомненный плюс.

Дополнительная оплата труда в Америке

1. Премия руководящему персоналу.
2. Компенсация при выходе в отставку.
3. Специальные премии менеджерам, наличие которых не зависит от их успехов на работе.
4. Если оплата труда не повышается, сотрудник получает премии, которые зависят от величины прибыли.
5. Доплачивают сотрудникам и за повышение квалификации, и за стаж.
6. Если оплата без часовых ставок, работник получает дополнительную оплату в качестве компенсации.
7. Продажа акций компании работникам.

Определенную сумму в виде премии получает каждый работник, однако эта сумма зависит от успехов подразделения (цеха, отделения, филиала), в котором он работает.

Однако в последнее время многие успешные компании начали использовать гибкую систему оплаты труда. Это позволяет работникам повысить уровень своих доходов, компании – получить добросовестно выполненную работу от подчиненных, так как подобная система прекрасно мотивирует.

Японская система управления – чем она лучше американской?

Как американская система управления персоналом, так и японская редко встречаются в чистом виде. Тем не менее, их объединяют характерные черты. Какие черты присущи японской системе управления?

1. Одна из основных особенностей японского управления персоналом – это система пожизненного (в крайнем случае, длительного) найма. Здесь все очень тщательно продумано – компании сотрудничают с высшими учебными заведениями, которые подготавливают специалистов в нужных им областях. Таким образом, уже до того, как потенциальный кандидат сдает экзамен, который становится ключом к получению работы, компания знает о нем достаточно. После того, как кандидата утверждают на должность, он должен проработать год в качестве стажера. Зато через год сотрудник становится членом постоянной команды с гарантией того, что он не будет уволен ни при каких обстоятельствах (конечно, если он совершит уголовно наказуемое преступление или если компания обанкротится, данный закон потеряет силу). Когда сотрудник увольняется по собственному желанию, он начинает свою карьеру сначала, поэтому в Японии проблемы текучести кадров практически нет.
2. Система принятия решений в Японии также очень интересна. Здесь решения принимаются сообща, каждый, от рядового рабочего до управленческой команды, может высказать свое мнение насчет того или иного решения. По сути, одно решение проходит несколько стадий – сначала рядовые сотрудники выдвигают свои предложения, потом передают их вышестоящему руководству. В конце концов, решение попадает на стол основного руководства.
3. Достаточно большим минусом японской системы управления является близкое общение руководящего состава с подчиненными, поощрения различных (формальных и неформальных) связей. Администрация фирм близко общается с рабочими, часто работает вместе с ними в цехах. С одной стороны, такое положение вещей говорит о хорошем руководстве и его умении не ставить себя выше подчиненных, с другой – рабочие не испытывают особого уважения к администрации, поэтому нередко утро многих компаний начинается с митингов.
4. В Японии заработная плата зависит от стажа работника. Даже если молодой человек проявляет недюжинные способности в определенной области, он не будет до нужного возраста переведен на более высокую должность.

hr-portal.ru

Управление персоналом в Японии, Сша, России

§ 2. Особенности управления персоналом в фирмах США и Японии

На общем фоне существующих сегодня школ менеджмента персонала можно особенно выделить управленческие школы США и Японии, которые являются ведущими в мире и выступают как бы эталоном для творческого развития менеджмента персонала в других Странах с учетом их специфики. Обе школы делают упор на активизацию человеческого фактора (но используют при этом различные формы и методы), постоянные инновации, диверсификацию выпускаемых товаров и услуг, разукрупнение крупных предприятий и умеренную децентрализацию производства, а также ориентируются на разработку и реализацию долговременных стратегических планов развития предприятия (правда, если американские менеджеры разрабатывают свои планы на срок 5—8 лет, то японские — на срок до 11 и более лет). В тоже время несмотря на внешнее сходство эти две управленческие школы имеют свои особенности, обусловленные спецификой социально — экономического развития их стран. •

В основе американской системы управления персоналом лежит принцип индивидуализма, возникший в американском обществе в XVIII— XIX веках, когда в страну прибывали сотни тысяч переселенцев, порвавших со своей страной, культурой и языком. В процессе освоения огромных территорий среди американцев вырабатывались такие национальные черты характера, как инициативность и индивидуализм. Поэтому в США в процессе управления ставка делается на яркую личность, способную изменить организацию в лучшую сторону.

К кадрам управления (персоналу управления) в США относят любого наемного работника, который должен для выполнения поставленных перед ним задач организовать, координировать и контролировать paботу других. Управление персоналом на предприятиях и в организациях включает в себя следующие взаимосвязанные направления деятельности: набор персонала, отбор претендентов, определение размеров зарплаты и системы услуг, профориентация и социальная адаптация работников, обучение работников, оценка их трудовой деятельности, карьерное перемещение, подготовка руководящих кадров, оценка работы руководителей и специалистов, служб управления персоналом и другие. Кратко рассмотрим эти направления.

^ Набор персонала имеет своей целью обеспечить привлечение кандидатов, которые хотели бы получить работу в организации. Существуют два пути набора персонала: внешний (за счет притока лиц извне) и внутренний (за счет собственных работников).Первый путь — это очень трудоемкий процесс(например, затраты по набору одного нового квалифицированного менеджера в США составляют иногда до 30 тыс. долларов), поскольку сюда входят затраты на публикацию объявлений, транспортные расходы претендентов, оплата услуг посредников, лиц, занятых приемом на работу и т.д.Его положительный стороной является то, что в организации появляются новые люди нередко с оригинальными идеями. Отрицательное состоит в том, что требуется длительный этап адаптации новых работников в организации, где сам новичок иногда может проявить себя не с лучшей стороны. Поэтому второй путь является более дешевым для организации, повышает заинтересованность своих работников в успехе фирмы, улучшает социально-психологический климат в коллективе и усиливает связь личных интересов работников с интересами организации. С другой стороны, второй путь может привести к зависти коллег к более удачным работникам, угрозе осложнения межличностных отношений.

Основными методами набора персонала из своих работников являются: рассылка внутри организации сведений об имеющихся вакансиях, обращение к своим работникам с просьбой порекомендовать на работу их друзей или знакомых и т.д.

Существуют и эффективные способы набора персонала извне. Практика фирм США показывает, что самыми эффективными путями здесь являются справочники-списки ищущих работу с подробным описанием профессиональных и деловых качеств работников, а такжe рассмотрение заявлений лиц, обратившихся в организацию в поисках работы. При этом фирмы стремятся сформировать у претендентов на вакантные должности положительный, но и объективный образ своей организации, так как это способствует правильным ожиданиям о характере работы, снижает текучесть кадров.

Поиском и наймом служащих управленческого персонала со стороны в США занимается свыше 15 тыс. компаний. Большинство этих фирм, работая только по заявкам компаний, получают от последних треть годовой зарплаты за каждого кандидата. При этом, как правило, кадровые компании специализированы по профессиям; даже имеющим работу они предлагают на новом месте более высокую зарплату и лучшие условия.

^ Отбор кадров. В процессе отбора кадров руководство организации выбирает наиболее подходящих кандидатов на работу из резерва, созданного в ходе набора. При этом на отбор одного менеджера высшего уровня затрачивается 32 тыс. долл., на менеджера среднего Уровня — 8 тыс. долл., бухгалтера — 10 тыс. долл., инженера — 8 тыс. долл., секретаря — 2 тыс. долларов42. Эти деньги идут на сбор информации о кандидатах со всех мест предыдущей работы, на проведение собеседований, тестирования и т.д.

В большинстве фирм при отборе на работу кандидаты проходят «тестирование на профессиональную пригодность. На многих американских фирмах кадровые службы начинают работу со специалистами, когда они еще учатся в университетах. Это происходит уже на 2 или 3 курсе. На этом этапе выявляются молодые люди, проявляющий определенные способности, которые могут быть успешно использованы в деле дальнейшего развития фирмы. Их приглашают на лекции, которые читают специалисты и руководители заинтересованных предприятий. Эти лекции посвящаются истории предприятия динамике развития продукции и самой фирмы, прогнозам на будущее. На лекциях прививается студентам чувство патриотизма в отношении той фирмы, которая намеревается предоставить им в дальнейшем работу.

Молодых людей приглашают на различные мероприятия, например, на день качества, на годовой отчет и т.д. Во время каникул они работают в фирме на различных должностях. Во-первых, это стажировка, во-вторых, — возможность заработать деньги. После окончания университета за каждым молодым специалистом, приглашенным в фирму на работу, закрепляется так называемый крестный отец — это нечто вроде нашего наставника, но с гораздо более широкими полномочиями. «Крестный отец» — это обычный менеджер среднего звена управления. Он, по возможности, должен быть выпускником того же университета, что и его подопечный. Наставник помогает новичку адаптироваться на рабочем месте, разрешать возможные конфликты, бывает у своего подопечного дома, знает состав семьи, КРУГ Друзей и знакомых, знает планы молодого человека, его хобби. И если в кадровой службе решается вопрос о перемещении специалиста, то в этом случае мнение наставника является решающим. Такое кураторство иногда осуществляется до 35 лет. При такой системе, без тщательной проверки данных, необходимых для исполнения функции какой-либо должности, проскочить куда-либо невозможно. За свою кураторскую работу наставник соответственно стимулируется, но он несет персональную ответственность за подопечного.

Определение размеров заработной платы и системы льгот. В американских фирмах основным видом стимулирования является денежное. Как правило, оно состоит из двух частей: заработной платы, выплачиваемой за выполненную работу, и дополнительных льгот, составляющих, например, в США около 40% зарплаты.

К последним относятся оплачиваемые отпуска, частичная оплата больничных, страхование здоровья и жизни, пенсии. Кроме этих обязательных льгот, во многих фирмах введены субсидируемые столовые, ссуды с пониженной процентной ставкой на обучение в колледжах детей сотрудников, оплата юридических услуг, физического оздоровления, коллективные гаражи, оплаченные творческие отпуска (обычно один год после девяти лет работы в фирме сохраняется зарплата сотруднику, уходящему на стажировку, уезжающему за границу и т.д.). Учитывая восприятие ценности дополнительных услуг разными социальными группами, ряд фирм использует «систему вознаграждения по принципу кафетерия», т.е. работник сам выбирает в установленных пределах тот пакет льгот, который представляет для него наибольший интерес.

Многие крупные корпорации, например, «ИБМ», «Макдональд», допускают отличительные знаки, специальные значки, эмблемы, бляхи, медали, которыми награждаются отличившиеся работники, а также присуждают большое количество призов.Считается, что ни один случай отлично выполненной работы не может быть упущен администрацией без морального поощрения работника.Корпорация систематически, целенаправленно создает систему традиций, ритуалов, обычаев, ориентированных на выработку у работника чувства гордости за работу на фирмах корпорации. Создание имиджа — привлекательного образа фирмы — идет по всем правилам рекламы, которая в сочетании с мерами морального и материального поощрения дает положительные для развития фирмы результаты.

^ Профориентация и социальная адаптация работников.Необходимость профориентации и социальной адаптации работников вызывается отсутствием у них должного мастерства, чувством дискомфорта в незнакомом месте, боязнью насмешек со стороны коллектива, не — деланием выглядеть глупо в глазах окружающих, крахом несбывшихся надежд в условиях реальности. Поэтомупринципиальные цели профориентации состоят в том, чтобы уменьшить стартовые издержки и дать возможность новому работнику быстрее достичь общих стандартов выполнения работы, снизить чувство озабоченности и неопределенности, сократить текучесть кадров, быстрее достичь чувства удовлетворенности работой.Кроме частных агентств в США имеются Центры профориентации при колледжах и университетах, а также многочисленные государственные центры профориентации при Министерстве труда.

Социальная адаптация работников в коллективе требует достаточно длительного времени, т.к. любой человек — это личность, которая должна вобрать в себя групповые ценности и нормы поведения (в т.ч. по отношению к работе), занять определенный социальный статус. Все фирмы США уделяют этому вопросу большое внимание и каждая в отдельности имеет свой набор социально — психологических вариантов благоприятного воздействия на новичка.

Подготовка кадров.Современный рынок с его техническими и технологическими инновациями требует постоянного переобучения кадров с целью достижения высшей производительности труда и прибыльности организации. Американские специалисты считают, что знаний, полученных в вузе, достаточно на первые 3—5 лет работы, после чего требуется переподготовка.Затраты американских корпораций на переподготовку и повышение квалификации персонала составляют до 5% прибыли (без учета государственных дотаций).В США каждый менеджер на протяжении трудовой деятельности 2—3 раза проходит курс обучения в университете. Кроме того, ведущие фирмы требуют, чтобы каждый менеджер не менее 40 часов в год обучался на курсах повышения квалификации.Система переподготовки и повышения квалификации в США может быть представлена в следующем виде:

^ Краткосрочные курсы при школах бизнеса и университетах. В США 150 таких курсов, обучающих в год до 10 тыс. человек. Они рассчитаны, в основном, на 2—4 недели обучения, но бывают и до двух лет.

^ Вечерние курсы оплачиваются за счет фирмы.В США их около 100 и они рассчитаны на обучение высшего и среднего управленческого персонала.

Внутрифирменные курсы повышения квалификации менеджеров имеют 400 американских крупных и средних фирм для низового и среднего звеньев управления.

^ Центры повышения квалификации при колледжах, университетах, учебных центрах, где проводится специализированная подготовка по программам, разработанным фирмами.

^ Переподготовка на основе долгосрочных соглашений между фирмами и школами бизнеса и университетами.

Переподготовка на рабочем месте предполагает создание групп работников, которые обучаются на основе разбора конкретных хозяйственных ситуаций.

^ Вечерняя школа американского института мировой торговли предлагает до 45 курсов в своих трех центрах.

Оценка результатов деятельности работника выступает юридической основой принятия управленческих решений об увольнении, кадровых перемещениях, вознаграждениях, наказаниях.

^ Карьерное передвижение, под которым обычно понимается продвижение по службе. Большинство американских фирм придерживаются «вертикальной модели» развития карьеры для руководителей и специалистов, которая предусматривает, что финансист всю свою жизнь будет расти только как финансист.Работник, который проработал в одной фирме десяток лет и не добился служебного роста, вчитается по американским стандартам неудачником. В связи с этим в США обычной практикой является отправка на пенсию работников, проработавших в компании 20—25 лет, хотя и не достигших пенсионного возраста. Таким путем руководство компаний стремится создать условия для служебного роста молодых специалистов и привязать их к своей организации.

Подготовка руководящих кадров. Она имеет огромное значение для нормального функционирования и развития организации.Подготовка руководящих кадров обусловлена необходимостью подготовки резерва взамен уходящих на пенсию, ростом организации, усложнением ее задач в рыночной ситуации. Практика менеджмента свидетельствует, что далеко не каждый человек (примерно 1 из 10) имеет Желание и способности к руководящей работе. Как правило, деятельность по подготовке руководящих кадров сосредоточена на высших уровнях управления организацией.

На первые и вторые роли организаций сейчас в США котируются лица, имеющие ученую степень доктора или магистра. Лица, имеющие высшее образование, могут претендовать на должности среднего уровня управления.

Подготовка управленческих кадров требует больших затрат времени (до 7—8 лет) и финансовых расходов (так, например, год обучения в США по программе на уровне магистра стоит 15 тыс. долларов на 1 человека). Поэтому особое значение для подготовки будущих управленцев (от которых прямо зависит существование предприятия) имеет правильный выбор резерва и мотивации его дальнейшей деятельности.

Важнейшим методом оценки руководящих кадров в американской корпорации ИБМ являются опросы общественного мнения, которые проводятся раз в два года. Опросы анонимны и добровольны, охватывают почти всех сотрудников ИБМ.Их результаты дают подробную картину взглядов работников на компанию и, что еще более важно, на собственных руководителей.Такие обследования проводятся вовсе не ради академического интереса, так какпо их результатам каждый руководитель должен подготовить конкретный план по устранению отмеченных недостатков и согласовать его со своими подчиненными. Подобная практика — это, наверное, самая простая и эффективная находка ИБМ, которая может быть непосредственно заимствована другими фирмами.

Оценка работников служб управления персоналом. В настоящее время в экономически развитых странах имеются сотни тысяч специалистов по управлению персоналом. Так, в 1987 г. в США их насчитывалось около 430 тыс. человек, и ежегодно эта группа специалистов растет на 5% в год. В большинстве случаев отделы по работе с персоналом имеются во всех крупных и средних фирмах, их численность составляет от нескольких человек до 100—150 человек в самых больших корпорациях. Но несмотря на свои небольшие размеры, отделы по работе с персоналом играют все возрастающую роль в жизни своих организаций. В среднем на 100 занятых работников приходится один специалист по работе с персоналом. Исследования показывают, что больше всего времени управленцев по персоналу тратится на решение штатных проблем (набор, отбор, ориентация, оценка, дисциплина труда) — 33%; на обучение и повышение квалификации работников — 11%; на выяснение трудовых отношений — 10% и т.д.48

В большинстве организаций руководители отделов по работе с персоналом отчитываются только перед высшим руководством фирмы. Как правило, за все направления деятельности по управлению персоналом несет ответственность вице-президент фирмы по персоналу.

ЯПОНСКАЯ

Одной из весьма эффективных систем менеджмента во всем мире признана японская. Ееуспех складывается из многих слагаемых, но главное — из умения работать с людьми. Япония нашла свой вариант современного менеджмента с «человеческим лицом», вовлекая всех работников в дела предприятий и фирм, в изготовление качественной продукции с низкими издержками. В бедной естественными ресурсами стране традиционно культивируется мораль: «Наше богатство — человеческие ресурсы» и стараются создать условия для их наиболее эффективного использования.

В последние годы во всем мире растет интерес к японским формам и методам управления персоналом. Японский опыт притягателен на самом деле, так как быстрые результаты развития экономики позволили стране занять лидирующее положение в мире. Японская модель менеджмента персонала основывается на философии «Мы все одна семья». Самая важная задача — установить нормальные отношения с работниками, создать отношение к корпорации как к родной семье, сформировать понимание того, что и рабочие и менеджеры в одной семье. Компании, достигшие в стране наибольшего успеха, — это те, которые сумели создать веру в единую судьбу у всех работников. Например, опросы среди работников фирмы «Сони» показали, что 75—85% опрошенных считают себя в одной «спортивной команде» и если совместные действия команды успешны, все члены ее извлекут из этого пользу

При общении между собой в случае, если разговор идет об организации, где работают японцы, они употребляют слово «ути» — дом, семья. Можно изменить свое мировоззрение, разводиться, менять фамилию, невозможно лишь изменить фирме. Практика показывает, что работники, длительное время работающие вместе, создают атмосферу самомотивации и самостимулирования, управление при этом, в основном, рекомендательное. Не целесообразно и не нужно в этих условиях слишком четко определять круг обязанностей каждого, потому что всех учат действовать как в семье, где каждый готов делать то, что необходимо.

Однако в любом коллективе существует четкая и всем понятная цель, которая сплачивает персонал фирмы в коллективе единомышленников. Так складывается атмосфера всеобщей настроенности на решение центральной задачи, на достижение цели, которой подчинено все.Японский служащий весьма тесно отождествляет себя с нанявшей его фирмой. Каквысшее должностное лицо, так и рядовые исполнители считают себя представителями этой фирмы.При этом каждый работник убежден, что он — важное и необходимое лицо для своей компании.Не случайно в обыденном сознании японцев слово «профессия» отождествляется с работой, а практически означает организацию (фирму), где они работают. Японский работник в ответ на вопрос о его занятии, как правило, называет компанию, где он работает.

Для своей фирмы японец обычно трудится очень много — это одно из проявлений отождествления себя с фирмой.При этом японская система управления персоналом стремится усиливать это отождествление, доводя его даже до жертвенности интересам фирмы. Действительно,служащие японских компаний редко берут день отдыха, выходной день для себя или для семьи; японский рабочий согласится с приказом администрации о сверхурочной работе. Многие японцы не используют полностью оплачиваемый отпуск, они полагают, что беря весь отпуск, они показывают мало преданности компании.

Связанный различными обязательствами по отношению к фирме, разнообразными материальными стимулами, сотрудник не может оставить компанию, не потеряв основной части привилегий, не имеет права снизить интенсивность труда из опасения быть обойденным другими, быть переведенным на менее престижную работу и т.д. В результате тесной привязки людей к фирме почти нет текучести кадров. И судя по статистике, на тысячу рабочих автомобилестроения в Японии приходится 25 дней, потерянных за год без уважительных причин. Для сравнения: в США — 343 дня, то есть в 14 раз больше.

Постоянно внушая каждому, что его личное благополучие зависит от результатов работы фирмы, используя немалые выплаты сотрудникам на социальные цели и другие материальные и духовные стимулы, японский менеджмент добивается высокой интенсивности и производительности труда.

Для понимания японского менеджмента персонала важно рассмотреть поведение японцев в группе. Любое действие японца находится в рамках тех групповых связей, которыми он охвачен. Таким образом, индивидуальное поведение выступает как часть групповых действий. Японец не соотносит себя с такими традиционными характеристиками как профессия, должность, место жительства и т.п., а связывает себя с той группой, в которую он включен. Японец не может себя воспринимать вне группы, вне организации, вне коллектива, членом которого он является. Большинство видов деятельности японцев носит групповой характер: путешествия, учеба, участие в праздниках и демонстрациях. В школу ходят группами, стараясь носить одинаковые значки, иметь одинаковую одежду и т.д.

В Японии существует понятие «гири», то есть «долг чести». Долг чести предписывает индивиду выполнять соответствующие правила доведения, определяемые его ролью в группе. Эти правила меняются по мере перехода индивида из одной группы в другую (семья, школа, ВУЗ, микрогруппы организации, в которой он работает).

Выполнить «долг чести» индивид может лишь занимая свое, строго определенное место (что соответствует конфуцианскому принципу «каждому — свое место») и проявляя лояльность по отношению к группе, то есть подчиняя свое поведение групповым целям. Соответственно и поведение индивида оценивается не абстрактными Критериями добра и зла, а его вкладом в групповую деятельность, его полезностью для группы.

Главной чертой существования группы является принцип «не высовывайся» — будь как остальные. Если нужно, группа сама признает чей-то приоритет, но сам работник не должен прилагать к этому усилий. Рост трудовых показателей необходим, но если кто-то из группы добился более высоких результатов — это считается достижением всей группы. Поэтому тот, кто добился более высоких результатов, не может приписывать это себе. Чем больше он заявит о себе, о своих достижениях и возможностях, тем меньше у него шансов получить продвижение в группе. Одинаковость группового поведения выражается в одинаковой одежде, видах индивидуального транспорта, членством в одних и тех же клубах и т.д. В японской практике невозможно стать менеджером, не являясь членом группы. Руководитель не стоит над группой, а входит в ее состав.

Групповые традиции наложили отпечаток на поведение японцев в группе и вне ее. Поведение их вне группы характеризуется замкнутостью, нежеланием контактировать, хотя внешне это очень артистично скрывается. Но в своей группе, в среде установившихся отношений и связей, никакой замкнутости не существует, японец готов помочь любому. По данным одного обследования, в Японии 70% считают себя обязанными принимать близкое участие в делах друзей, в США же — 45%, в Англии — 36, в ФРГ — 31, во Франции — 12, а в России — 6%51.

Важной составной частью японского менеджмента персоналом является система пожизненного (или долгосрочного) найма и трудового стажа. Продвижение по службе происходит, прежде всего, в зависимости от возраста и стажа, а потом учитываются уже все остальные качества. Чем больше человек работает в компании, тем выше его заработная плата и должность; перешедший в другую компанию служащий лишается трудового стажа и начинает все сначала.

Система пожизненного найма создала обстановку неприязни у рабочих к людям, меняющим место работы. Эти люди дискриминируются в отношении оплаты труда, льгот, пенсии. На них смотрят как на людей второго сорта.

На первый взгляд, японская система пожизненного найма и трудового стажа кажется экономическим нонсенсом. Однако психологический выигрыш от нее огромный: нет подсиживания друг друга, старшие по положению передают свой опыт младшим, руководители не подавляют инициативу подчиненных, даже если на этом фоне они сами проигрывают.

Важным методом укрепления связей служащих с руководством и фирмой в целом является поощрение интенсивного общения друг с другом.Существует несколько систем общения.Это — организация утренних митингов, цеховых собраний и собраний малых групп.Например, ежедневно в течение недели, кроме субботы и воскресенья, весь персонал начинает день с физзарядки и пения. Выстроившись в шеренгу у станков, кульманов, у витрин и прилавков японцы распевают гимны своих фирм.

После этого все работники фирмы независимо от положения декламируют заповеди, которые у каждой фирмы свои.Они вывешены на стенах и в основном посвящены упорному и добросовестному труду, повиновению, исполнительности и скромности. Они призывают быть благодарными фирме и отвечать добром на добро.

В японских фирмах ежегодно отмечается «День основания компании» («Соче—киненои»). Этот праздник отмечают все работники компании без исключения. Он дает возможность руководству фирм проводить в жизнь идею «общности интересов» предпринимателей и работников.

Управляющие в Японии не придают особого значения выражению своего статуса. Так, ни одному управляющему не дают отдельного кабинета, даже директору завода. Управляющие должны сидеть вместе со своими сослуживцами в одних и тех же условиях. Поэтому штат сотрудников размещается в одном большом открытом зале без перегородок, оборудованном столами с телефонами, шкафами с документами и другой необходимой мебелью в простом, спартанском стиле. Все должно напоминать служащим о том, что они все вместе прилагают силы, чтобы компания имела успех.

Японские менеджеры используют общие обеденные комнаты и туалеты. Различия по рангу и классу отсутствуют. Так, менеджеры в фирме «Сони» не пользуются никакими привилегиями. Во время спада им первым снижают заработную плату, одеты они в такие же синие куртки, без отличий, как все рабочие. Поэтому рабочие чувствуют свою связь с управляющими и корпорацией. Это дает огромный экономический и нравственный эффект

Японский менеджмент персоналом включает в себя и определенный порядок найма, продвижения и обучения служащих. Что касается отбора кандидатов в управляющий состав фирмы, то его обычно производят внутри компании. Этим преследуется ряд целей. Во-первых, найти человека, уже хорошо знающего специфику производства, все его детали и тонкости. Во-вторых, уже сформировалась Преданность работника фирме и не теряется стаж работы.

Однако отбор работников для фирмы происходит и на стороне. Например, каждый год фирма нанимает выпускников средних школ Я университетов. В Японии учебный год, как известно, заканчивается в марте, и компании набирают работников во время последнего семестра, так что еще до завершения учебы учащиеся уже знают, где им предстоит работать. Они приходят работать в апреле. Их в торжественной обстановке принимают на работу, но только на испытательный срок. Каждый из абитуриентов в течение года проходит полный Курс подготовки в одном из подразделений под руководством закрепленного за новичком опытного менеджера. Те, кто доказал свою способность работать в соответствии с предъявляемыми (довольно высокими) требованиями, принимаются уже на постоянную работу.

studfiles.net

Американская модель управления персоналом: методы и особенности

Для того, чтобы понять методы, которые предлагает американская модель управления персоналом, следует немного окунуться в историю.

История возникновения

Следствием индустриальной революции XVII —} XVIII веков стало создание акционерных обществ, которые управлялись не одним человеком, а группой лиц. Владельцы предприятий все более и более теряли свою ведущую роль, а на смену им приходили группы акционеров. Появилась новая «}диверсифицированная»} форма собственности,при которой собственником предприятия являлся не один собственник, а множество акционеров.

На смену единственному руководителю в качестве единственного управленца пришли несколько наёмных профессиональных менеджеров. Такие сотрудники оценивались по результатам своей работы, а не по принадлежности к тем, или иным слоям общества. В обязанности менеджера прежде всего был включен контроль за надлежащей реализациейобщих целей развития и политики компании.

Относительно непосредственно функционирования и развития компаний, ситуация складывалась таким образом, что каждый производственный процесс со временем выделялся в самостоятельное направление, имеющее собственные функции и проблемы. По мере развития направления создавалась объективная необходимость в отдельном контроле. Таким образом возникла потребностьво включении в штаты дополнительных специалистов-управленцев по каждому направлению.

Миллионы людей в ХIХ веке в поисках лучшей жизни иммигрировали в Америку, вследствие чего создался огромный рынок рабочей силы. Параллельно продолжалось создание больших отраслей и компаний. Все указанные обстоятельства привели к тому, что в начале ХХ векав СШАвпервые появилась наука управления.

Таким образом, образование американского менеджмента проходило в несколько основных принципиальных этапов:

1. Собственник и менеджер представлены в одном лице.
2. Существуют 2 общества: акционеры и наёмные управляющие.

Основополагающие принципы модели

Южноамериканский инженер и исследователь Ф.Тейлор предложил такую систему организации труда и управленческих отношений, которая вызвала «организационную революцию» в сфере управления.

Основными принципами предложенной системы, воспользовался Г. Форд, который широко внедрил ее на своих предприятиях. Он построил систему организации производства, основанную на таких идеях, как:

• Высокий уровень специализации сотрудников
• Максимальное дробление операций технологического процесса
• Расположение оборудования и рабочих мест в соответствии с последовательностью выполняемых операций
• Введение конвейерной линии
• Непрерывность процесса изготовления
• Максимальный темп работы
• Высокоточное изготовление продукции}
• Минимизация зависимости производства от человеческого фактора

Американская модель управления персоналом

На примере изучения южноамериканской манеры управления персоналом наиболее явно проявляются характерные отличия именно данного типа менеджмента.

Политика американских фирм по отношению к кадровому обеспечению основывается на традиционных принципах. Основными критериями отбора специалистов, при приеме на работу, является наличие у них:

• необходимых специальных познаний
• профессиональных навыков
• образования
• опыта работы
• рекомендаций, с предыдущего места работы
• психологическая совместимость

При назначении управляющих сотрудников, кроме перечисленных выше качеств, кандидаты проверяются также на наличие организаторских способностей.

Особенности отбора с учетом квалификации

В американских компаниях, как правило, делается упор на узкую специализацию менеджеров, инженеров или каких-либо экспертов. Следствием применения подобного подхода является то, что работающие специалисты руководители, имеют достаточную компетенцию лишь в узкой области познаний и могут продвигаться по карьерной лестнице лишь в определенной области. Такой подход обеспечивает низкую текучесть кадров.

Подбор персонала

Подбор и привлечение персонала, как правило, происходит через специализированные агентства, которые проводят поиск необходимых кадров, в том числе и путем переманивания сотрудников от менее успешных аналогичных компаний.

Подобные агентства отлично знают специфику работы компаний и свободно ориентируются в различных секторах рынка. Источниками получения информации для указанных кадровых агентств могут быть:

• отчеты и брошюры}
• отраслевые издания}
• рейтинги самых удачных управляющих и сотрудников}
• статьи, репортажи и различные публикации.

Этапы комплектования кадрового состава

• Кандидаты обращаются в компанию, указанным в объявлении способом для предварительного разговора с менеджером.
• Менеджер формирует несколько групп из 10-15 человек, для дальнейшего собеседования.
• Проводится собеседование, как правило, посредством тестирования или интервьюирования. На данном этапе оценке подлежат следующие качества соискателя:

1. Внешний вид.
2. Стиль общения.
3. Поведение в стрессовой ситуации.
4. Эмоциональная устойчивость.
5. Мотивация поведения.
6. Умение находить общий язык с другими людьми.
7. Интеллектуальные способности.
8. Социальное положение.

• По результатам прохождения данного этапа составляется предварительная оценка профессиональной пригодности.
• Кандидаты должны пройти компьютерное тестирование.
• Соискатели проходят собеседование с психологом.
• В случае успешного прохождения предыдущих этапов отбора, прием на работу происходит путем заключения договора на год, с испытательным сроком на 3 месяца.
• По итогам работы за год, сотрудник переводится в штат компании.

Таким образом, кандидаты проходят испытания, в процессе которых всесторонне изучаются их возможности и способности.

Процедура приема

После оформления приема на работу проходитознакомление нового сотрудника с его трудовыми обязанностями. Особенностью данного этапа является то, что обучениепроисходит в рамках узкой специализации и не содержит в себе указаний на общие цели компании и её организационную культуру.

Подготовка к сокращению

Сокращение или увольнение кадров, включая менеджеров, всегда сопровождается серией оценочных и воспитательных мероприятий, Исключение составляют только такие экстренные ситуации, как кража, нарушение трудового распорядка и др.Также следует отметить, что оценка работы каждого сотрудника проводится два раза в год, с последующим обсуждением итогов оценки с руководством.

Результаты годового оценивания оформляются с учетом двухстороннего видения результатов и путей устранения выявленных недостатков.В крайнем случае выносится предупреждение об увольнении.  Следует отметить, что окончательное решение об увольнении конкретного сотрудника принимается на уровне руководителя, который на несколько порядков выше непосредственного.

В случае увольнения сотрудника, который является членом профсоюза, подобное решение должно быть согласовано с представителями профсоюза в соответствии с нормами, подписанного трудового соглашения.

Обжалование увольнения

Обжаловать решение об увольнении работник может в специализированных комиссиях, которые имеются в каждой компании. В состав подобных комиссийвключаются как представители администрации, так и представители трудового коллектива.

Система оплаты

Рассматриваемая модель управления персоналом, предусматривает несколько способов проведения расчетов с наемными сотрудниками. Например:

1. Получение повременной оплаты рабочими. Подобный подход требует высокого уровня механизации труда, поскольку фактически не учитывается итоговая выработка. Минимальный размер почасовых ставок регулируется государством на законодательном уровне.
2. При назначении уровня оплаты, компании ориентируются на установленные размеры оплаты у остальных предприятий в данном географическом районе.
3. Размер оклада устанавливается в зависимости от квалификации сотрудника и стоимости проживания в данной местности.
4. При позитивной оценке работы, раз в год предусматривается повышение оклада. Оценка должна быть сделана управляющим менеджером.

Таким образом одобрение успешного выполнения должностных обязанностей происходит в формематериального стимулирования и продвижения по служебной лестнице. Продвижение, в свою очередь, тесно связано с повышением квалификации посредством системы обучения.

Принципы повышения квалификации

В современных условиях развития различных технологий, придается особое значение подготовке и переподготовке работающего персонала. Практически каждая крупная фирма имеет свою систему обучения кадров. Все сотрудники должны ежегодно проходить обучение согласно утвержденной программе. Можно выделить несколько основных целей данного мероприятия:

1. Приобретение сотрудниками знаний о целях деятельности и перспективах развития собственной организации. Облегчается процесс обменавнутренней информацией.
2. Планы развития организации стают собственными планами сотрудников, посредством обозначения их роли в достижении целей организации. У любого из работников возникают конкретно обозначенные мотивы к более результативной деятельности.
3. Работники, занимаясь управлением, приобретают новые навыки и познания, расширяют горизонты собственных способностей, что означает, получение организацией дополнительных ресурсов для решения возникающих вопросов.

Влияние на мотивацию сотрудников

Для прохождения полноценной социальной адаптации новых сотрудников в коллективе требуется довольно длительный промежуток времени. Новый член коллектива должен не просто приспособиться к предлагаемым условиям, но и принять сложившиеся коллективные ценности и нормы поведения.

В условиях применения описываемой модели управления, американские компании уделяют этому вопросу огромное внимание. Практически во всех крупных организациях имеется собственный комплект социально-психологических разработок для оказания необходимого влияния на новых сотрудников.

Подготовка рядовых сотрудников

Современный рынок труда с его техническими инновациями требует обязательного дополнительного обучения сотрудников, которое проводится с целью повышения производительности труда и, как следствие —} прибыльности предприятия. Прохождение подобного обучения также рассматривается руководством компаний в рамках управления мотивацией.

На сегодняшний день реализуются несколько способов и стратегий, которые используются для регулирования уровня образования трудовых ресурсов:

1. Подготовка сотрудников, имеющих высокую квалификацию для последующего достижения высокой конкурентоспособности компании.
2. Вложение дополнительных средств непосредственно в саму систему переподготовки и повышения квалификации.

Обучение управляющих сотрудников

Наиболее существенное значение для стабильного функционирования и развития компании имеет подготовка управляющих сотрудников и создание кадрового резерва. Такая необходимость обусловлена тем, что далеко не каждый человек обладает желанием и возможностями для реализации себя на управленческой должности.

Ввиду вышеизложенного, на обучение и формирование резерва управленческих сотрудников выделяются немалые денежные средства.  Однако, кроме финансовых затрат, для подготовки действительно высокоспециализированных управленческих кадров, отводится достаточно продолжительный период времени.

Американская модель корпоративного управления

Участниками рассматриваемой модели являются:

• Управляющие
• Директора
• Акционеры (инвесторы)
• Правительственные структуры
• Биржи
• Консалтинговые фирмы

Основные принципы

Можно выделить несколько основных принциповсовременного корпоративного управления:

1. Отчетность. Акционеры компании могут потребовать отчетную информацию от членов совета директоров. США, в данном случае, является государством с очень строгими требованиями к раскрытию различной информации, вплоть до биографических данных.
2. Открытость. Использование международных стандартов отчетности и принципов взаимодействия с акционерами.
3. Объективное голосование по ключевым вопросам.
4. Неукоснительное руководство кодексом взаимоотношений с акционерами. Подобные Кодексы находятся в контрольном состоянии (в зависимости от целей и задач в развитии компании в определенный промежуток времени) и пересматриваются по мере необходимости
5. Стратегическое планирование.

Критерии оценки эффективности деятельности менеджеров

Качество управления команды президента может оцениваться по размеру прибыли и динамике курса акций. При падении стоимости акций, инвесторы начинают продажу на фондовом рынке ценных бумаг.Сложившаяся ситуация может привести к тому, что появится возможность реализации сценария враждебного слияния или поглощения предприятия.

Структура капитала

В США, Англии и других странах, которые используютподобную модель управления, распространена рассредоточенная структура капитала, при которой имеются сотни тысяч держателей акций, и даже самые крупные пакеты составляют всего несколько процентов. Исключение составляют инсайдеры, которые являются владельцами более 10% ценных бумаг, но они являются большой редкостью.

В целом американской модели свойственно постоянное увеличение количества независимых внешних акционеров.

Особенности американской модели управления

Основной особенностью американской модели является то, что только акционеры могут влиять на принятие ключевых стратегических решений. Менеджеры же выступаютисключительно в качестве агентов, которые получают некоторые преимущества и рычаги для управления корпорацией. Например:

• голосование по доверенности, в случае если акционеры уполномочивают на это председателя совета директоров}
• тщательнаязаконодательная регламентация деятельности корпорации, особенно в части прав и обязанностей менеджеров, акционеров и директоров.

Ориентированность модели

Американская модель управления прежде всего направлена на повышение цены и прибыльности компании, показатели которых рассчитываются за непродолжительный период.

Указанные цели, требуют высокой гибкости системы управления, позволяющей оперативно приспосабливать компании к большей подвижности внешней среды, эффективно реализовывать инновационные и рискованные проекты.

Корпоративное управление в условиях применения данной модели реализуется одноуровневым советом директоров, который, как правило, состоит из 12 человек.При таком устройстве, все основные решения принимаются главным управляющим, который также является членом совета.

Например, действующее законодательство США не содержит норм,в соответствии с которыми определяются управленческие и наблюдательные функции директоров. Вопрос о разделении полномочий решают, как правило,сами акционеры.

Структура совета директоров

В большинстве компанийбольшую частьот общего количества членов совета директоров составляют независимые директора. Роль председателя, как правило,отведена генеральному директору. Основной обязанностью совета директоров является защита интересов акционеров и компании.

Функции и полномочия совета директоров

В компетенцию совета директоровпрежде всего входит определение финансовой стратегии и корпоративной политики компании, формирование комитетов, назначение ответственных должностных лиц, осуществление финансового контроля и проведение оценки деятельности главного управляющего.

Комитеты создаются нескольких направлений:

• Операционные, которые включают в себя исполнительный, стратегический и финансовый.
• Контрольные, которые включают в себя различные аудиторские. В составе подобных комитетов работают внешние директора.

Недостатки американской модели

При всех очевидных достоинствах американской модели корпоративного управления, по мнению некоторых аналитиков,имеет место ряд существенных недостатков:

• Ориентированность на краткосрочные интересы инвесторов.
• Искажение реальной стоимости акций.
• Неоправданно быстрый рост оплаты менеджерам.

hr-portal.ru