Метод двухтурового анкетирования – Двухтуровое анкетирование

Двухтуровое анкетирование

Двухтуровое анкетирование предполагает индивидуальная работа специалистов по установлению наиболее важных факторов.

В первом туре двухтурового анкетирования каждый из специалистов, приглашенных руководителем для участия в работе, заполняет специально разработанную анкету, в которой указывает факторы, определяющие развитие ситуации, и дает обоснование их отнесения к числу наиболее важных. Внесенные в анкету факторы ранжируются специалистом по степени их влияния на развитие ситуации.

Во втором туре проводится перекрестное рецензирование заполненных в первом туре анкет. Это означает, что анкеты, заполненные одним специалистом, оценивают другие и соглашаются либо не соглашаются со сделанными им оценками. Несогласие с мнением специалиста обязательно аргументируется. Специалисты, производящие оценку, также производят ранжирование представленных в анкете факторов.

Результаты второго тура обрабатываются аналитической группой, формирующей на основании данных, представленных в анкетах, перечень факторов, которые, по мнению специалистов, определяют развитие ситуации. Аналитическая группа определяет также результирующее ранжирование факторов, указанных специалистами.

Вся полученная от специалистов информация после обработки ее аналитической группой поступает руководителю для принятия окончательного решения о факторах, определяющих развитие ситуации.

Факторный анализ

В основе факторного анализа – предположение о том, что на основании статистических данных может быть получена аналитическая зависимость, отражающая степень влияния факторов и изменения их значений показатели, характеризующие ситуацию.

Факторный анализ решает задачи определения:

  • факторов, необходимых для выявления всех существенных зависимостей, влияющих на развитие ситуации;

  • коэффициентов (называемых иногда нагрузками), характеризующих влияние каждого из выявленных факторов на показатели, отражающие состояние и развитие ситуации.

Применение метода факторного анализа позволяет на основе обработки статистической информации классифицировать факторы на существенные и несущественные.

Рассчитанные на основании обработки данных коэффициенты влияния каждого из выделенных факторов позволяют, с одной стороны определить ранжирование факторов по важности, т.е. расположить факторы в порядке убывания их важности, а с другой — получить формулу для расчета ожидаемых значений показателей, характеризующих ситуацию, при том или ином изменении значений факторов.

Благодаря полученным при использовании факторного анализа результатам можно более обоснованно оценивать ожидаемые изменения ситуации при тех или иных ожидаемых изменениях факторов вследствие наметившихся тенденций либо управленческих воздействий.

Многомерное шкалирование

Многомерное шкалирование – одно из направлений анализа данных, в т.ч. и субъективных; оно отличается от других методов, прежде всего, видом исходных данных, которые в данном случав представляют собой матрицу близости между парами объектов (“близость”, или «сходство», объектов можно определять различными способами). Цель – это описание матрицы близости в терминах расстояний между точками, представление данных о сходстве объектов в виде системы точек в пространстве малой размерности (например, на двумерной плоскости). Упрощая, можно сказать, что ‘на вход’ методов МШ подается матрица близости, а «на выходе»получается координатное размещение точек.

Основная задача метода многомерного шкалирования в ситуационном анализе состоит в том, чтобы уменьшить число факторов, которые необходимо принимать во внимание при анализе и оценке ожидаемых изменений ситуации в результате тех или иных управленческих решений. Уменьшение числа факторов, которые необходимо принимать во внимание при ситуационном анализе, называется

понижением размерности задачи принятия решения. Использование метода многомерного шкалирования способствует установлению наиболее существенных факторов, определяющих развитие ситуации.

studfiles.net

Двухтуровое анкетирование — Мегаобучалка

ФЕДЕРАЛЬНОЕ ГОСУДАРСТВЕННОЕ БЮДЖЕТНОЕ ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕ УЧРЕЖДЕНИЕ

ВЫСШЕГО ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО ОБРАЗОВАНИЯ

«РОССИЙСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ АГРАРНЫЙ

ЗАОЧНЫЙ УНИВЕРСИТЕТ»

Институт коммерции, менеджмента и инновационных технологий

 

 

КУРСОВАЯ РАБОТА

На тему № 2: «Ситуационный подход в принятии управленческих решений»

ПО ДИСЦИПЛИНЕ: «Методы принятия управленческих решений»

 

 

ВЫПОЛНИЛА

студентка II курса ИКМИТ

специальность: Государственное муниципальное управление-081100

шифр: 13-030

Форма обучения: заочная

Срок обучения: 3,5 года

Купызина Юлия Николаевна

 

 

Балашиха 2015

Содержание

Введение……………………………………………………………..……….….3

1.Ситуационный подход………………………………………….……….……..4

1.1Мозговая атака…………………………………………………..…..……….8

1.2.Двухтуровое анкетирование……………………………….………………..9

1.3.Факторный анализ…………………………………………….….……..….11

1.4.Многомерное шкалирование……………………………….…….………..12

2.Применение ситуационного подхода в принятии управленческих решений на примере Администрации г. Липецка………………………………..……..17

2.1. Анализ Администрации г. Липецк. Организационная структура……….18

2.2 Миссия города. Дерево целей………………………………………….…..22

2.3 Макросреда и микросреда………………………………………………….38

2.4.SWOT-анализ…………………………………………………………..……41

2.5. Применение ситуационного анализа в принятии управленческих решений на примере администрации г. Липецк……………………………….43

Заключение…………………………………………………………………….…48

Список литературы…………………………………………………..………….50

 

 

Введение

Ситуационный подход на сегодняшний день является одним из наиболее перспективных в современной науке об управлении.

С одной стороны, он сегодня один из наиболее разработанных инструментов для последовательного, комплексного, системного анализа ситуаций принятия важных управленческих решений. С другой стороны, он позволяет выявить основные тенденции, определяющие динамику развития ситуации принятия решения, а также основные управляющие воздействия, способные оказать влияние на развитие ситуации.



Ситуационный подход позволяет руководителю наряду с целостным представлением объекта управления и его функционирования во внешней среде осуществлять эффективное управление конкретной ситуацией принятия управленческого решения.

Этот подход позволяет принимать решения, основываясь на анализе и понимании ситуации, динамики ее изменения, а не исходя из традиционного принципа проб и ошибок. Возможность осуществления предварительного анализа ситуации и предвидения ее ожидаемых изменений делает ситуационный подход гораздо более эффективным и позволяет избежать порой значительных потерь ресурсов и времени.

 

Ситуационный подход

В основу ситуационного подхода положен ситуационный анализ.

Ситуационный анализ — это комплексные технологии подготовки, принятия и реализации управленческого решения, в основе которых анализ отдельно взятой управленческой ситуации.

Ситуационный анализ является в некотором смысле противоположностью стратегическому управлению.

Действительно, стратегическое управление идет от глобального представления организации, ее целей и способов их достижения, которые в дальнейшем конкретизируются, детализируются, воплощаются в виде планов и заданий.

Но путь от выработки стратегии организации до ее воплощения в виде планов и заданий достаточно велик.

Стратегическое управление сегодня используется далеко не во всех организациях. А там, где оно действительно используется, неизбежен разрыв между оперативно принимаемыми решениями и решениями стратегического характера, точно так же как судну, плывущему к четко определенной цели, имеет смысл обогнуть встретившуюся на пути отмель или архипелаг островов, а не двигаться по прямой.

В нашем примере руководствоваться прежде всего стратегической целью даже опасно.

Ситуационный анализ в противоположность технологиям стратегического управления идет от конкретных ситуаций, проблем, возникающих в реальной деятельности организации, по которым должно быть принято управленческое решение.

Однако технологии ситуационного анализа позволяют не ограничиваться принятием управленческих решений в конкретной управленческой ситуации. Они позволяют, основываясь на более глубоком анализе ситуаций, установлении тенденций, закономерностей и факторов, определяющих их развитие, более обоснованно принимать долговременные управленческие решения, вплоть до корректировки стратегических целей организации.

Таким образом, если технологии стратегического управления ориентированы на движение управленческой мысли от общего к конкретному, то технологии ситуационного анализа — от конкретного к общему.

Ситуационный подход пытается увязать конкретные приемы и концепции с конкретными ситуациями для того, чтобы достичь целей организации наиболее эффективно.

Действительно, только органичное соединение стратегического управления и ситуационного анализа приводит к наиболее значительным результатам при управлении современной организацией.

Поэтому напрасно некоторые авторы сожалеют о том, что в реальной практике управления такое большое значение придается оперативным управленческим решениям — текучке.

Так, например, Клифф Боумен считает, что «основным препятствием для начала проработки и воплощения новых стратегий являются повседневные дела. Текущие проблемы не дают реализовать стратегические планы».

Противопоставление технологий стратегического управления и ситуационного анализа вряд ли правомерно. А самое главное, вряд ли плодотворно.

Повседневные дела и текущие проблемы являются в первую очередь объектами ситуационного анализа. Правомернее было бы говорить о том, что организациям, руководству которых основное время приходится уделять решению «сиюминутных» проблем, более целесообразно двигаться к стратегическому управлению с использованием технологий ситуационного анализа.

Ситуационный подход предполагает, что в деятельности организаций, в особенности родственного профиля, есть много общего. В то же время каждая ситуация индивидуальна, и управленческое решение необходимо принимать в той конкретной ситуации, которая сложилась для объекта управления в данный момент.

В ситуационном анализе, так же как в системном анализе и в любой другой науке об управлении, разработаны универсальные технологии, методы, приемы, которые годятся не только для одной отдельно взятой ситуации принятия решения, но и для целого класса ситуаций. Более детально мы ознакомимся с ними при обсуждении следующей темы этого раздела.

Однако только специально проведенный анализ именно той ситуации, которая сложилась для объекта-управления именно на момент принятия решения, позволяет профессиональному менеджеру выбрать ту или иную, подчас единственную, конкретную управленческую технологию, метод, прием, решение, приводящие к цели.

Одна и та же стратегическая идея, скажем, выбор структуры организации, может быть реализована по-разному. Различные организационные структуры рассмотрены достаточно обстоятельно в разделе книги, посвященном кадровым решениям. На какой из них лучше остановиться — это уже результат ситуационного анализа, учитывающего и характер деятельности организации, и внешнюю среду, в которой организация функционирует, и внутреннюю культуру, и кадровый состав.

Как уже говорилось в разд. I, ситуационный подход можно представить состоящим из следующих основных составляющих, которые в более компактном виде можно сформулировать так:

изучение современных технологий ситуационного анализа, предвидение последствий принимаемых решений, интерпретация ситуации с выделением наиболее важных факторов (переменных) и оценкой возможных последствий их изменения, принятие эффективного решения.

При проведении ситуационного анализа используются специально разработанные технологии, базирующиеся в значительной степени на использовании современных методов получения, анализа и обработки экспертной информации.

Центральную роль, согласно работе , при ситуационном подходе играет определение ситуационных переменных. Они — ключ к пониманию ситуации, а значит, к принятию эффективных управленческих решений.

Поэтому одной из основных проблем, решаемых ситуационным анализом, является установление факторов, определяющих развитие ситуации.

Если мы захотим выделить все факторы, в той или иной степени влияющие на развитие ситуации, то это будет задачей, с одной стороны, нереальной, а с другой — лишенной смысла.

Нереальной она будет потому, что на развитие ситуации влияние, может быть, незначительное, оказывает очень много факторов.

Кто поручится, что дождь и непогода за окном или семейные и прочие неурядицы не повлияли хоть в какой-то степени на настроение руководителя, проводящего важное совещание?

Задержки или брак в производстве какой-либо маловажной на первый взгляд детали могут привести к сбоям в работе главного конвейера.

Задача установления всех факторов, влияющих на развитие ситуации, является лишенной смысла потому, что сколько-нибудь полный, доведенный до конечной логической точки ана-лиз ситуации становится практически невозможным. Все связи и взаимодействия факторов проследить невозможно. Трудоемкость анализа резко возрастает. Качество получаемого результата в силу перечисленных выше причин не повышается, а снижается.

Поэтому одной из основных задач ситуационного анализа является установление не всех, а именно основных факторов, оказывающих существенное влияние на развитие ситуации, и отбрасывание тех факторов, которые существенного влияния оказать не могут.

Сегодня известны и используются несколько технологий установления основных влияющих факторов в результате анализа той или иной конкретной ситуации. Напомним некоторые из них.

Мозговая атака

Метод «мозговой атаки» является одним из основных в организации и проведении экспертиз . Значительная роль при проведении «мозговой атаки» принадлежит руководителю, возглавляющему заседание экспертной комиссии.

В реальной производственной деятельности это может быть совещание, созванное руководителем для обсуждения той или иной возникшей проблемы и установления основных факторов, определяющих ее дальнейшее развитие с целью выработки и принятия управленческих решений.

«Мозговая атака» в ситуационном анализе, как правило, состоит из двух туров. В первом туре происходит генерирование идей, а во втором — обсуждение выявленных идей, их оценка и выработка коллективной точки зрения.

Первый тур проводится так, чтобы каждый из присутствующих мог свободно высказать свое мнение о том, что определяет развитие ситуации, с его точки зрения, по каким закономерностям идет ее развитие, какие управляющие воздействия со стороны руководства организации могут оказаться эффективными и привести к цели. В этом туре руководитель должен поддерживать любое из высказываемых мнений, давая возможность высказавшему его более полно представить свою точку зрения и развить ее. При этом должна поддерживаться атмосфера доброжелательности, освобождающая высказывающего свою точку зрения от излишней скованности.

Любая высказанная точка зрения, идея должна быть обсуждена и не может объявляться ложной, если даже она представляется ведущему заседание почти заведомо бесперспективной.

Если в процессе «мозговой атаки» в первом туре руководитель поддерживает лишь перспективные, с его точки зрения, идеи, то нередко это приносит заведомо меньшие результаты.

Подчеркнем, что задача первого тура «мозговой атаки» при установлении факторов, определяющих развитие ситуации, состоит в том, чтобы получить возможно более полную картину о факторах, которые могут влиять на развитие ситуации.

Во втором туре из выявленных в первом туре факторов необходимо оставить лишь наиболее существенные. Для того чтобы сделать это обоснованно и выбрать среди них действительно определяющие, необходимо их критически оценить.

Здесь может быть использован так называемый метод суда . Участвующие в проведении второго этапа специалисты делятся на сторонников и противников высказанного мнения.

Сторонники пытаются привести необходимые доказательства в пользу высказанной точки зрения, а противники — их опровергнуть. Руководитель, основываясь на результатах обсуждения, принимает окончательное решение о включении того или иного фактора в число действительно определяющих развитие ситуации.

Если в процессе проводимого ситуационного анализа окажется, что некоторые факторы были неоправданно причислены к числу основополагающих, они будут исключены. Если же выявятся дополнительные существенные факторы, они могут быть также включены в число основных.

Двухтуровое анкетирование

Однако установление факторов, определяющих развитие ситуации, необязательно предполагает использование процедуры открытого обсуждения.

В ряде случаев более целесообразным оказывается использование метода двухтурового анкетирования, при котором предполагается индивидуальная работа специалистов по установлению наиболее важных факторов.

В первом туре двухтурового анкетирования каждый из специалистов, приглашенных руководителем для участия в работе по установлению наиболее важных факторов, определяющих развитие ситуации, заполняет специально разработанную анкету, в которой указывает такие факторы и дает обоснование их отнесения к числу наиболее важных. Внесенные в анкету факторы ранжируются специалистом по степени их влияния на развитие ситуации.

Во втором туре проводится перекрестное рецензирование заполненных в первом туре анкет. Это означает, что анкеты, заполненные одним специалистом, оценивают другие и соглашаются либо не соглашаются со сделанными им оценками. Несогласие с мнением специалиста обязательно аргументируется.

Специалисты, производящие оценку мнения специалиста, также производят ранжирование представленных в анкете факторов.

Результаты второго тура обрабатываются аналитической группой, формирующей на основании данных, представленных в анкетах, перечень факторов, по мнению специалистов определяющих развитие ситуации.

При этом учитываются результаты ранжирования факторов, указанных каждым из специалистов, а также оценивавшими его мнение специалистами.

Аналитическая группа определяет также результирующее ранжирование факторов, указанных специалистами.

Вся полученная от специалистов информация после обработки ее аналитической группой поступает руководителю для принятия окончательного решения о факторах, определяющих развитие ситуации.

Двухтуровая «мозговая атака» и двухтуровое анкетирование относятся к числу универсальных методов ситуационного анализа и могут использоваться не только для установления факторов, определяющих развитие ситуации, но и для решения других задач ситуационного анализа.

Ниже мы приведем два метода установления факторов, определяющих развитие ситуации, разработанных специально для решения этого класса задач.

Факторный анализ

В основе факторного анализа — предположение о том, что на основании статистических данных может быть получена аналитическая зависимость, отражающая степень влияния факторов и изменения их значений на плановые или фактические показатели, характеризующие ситуацию.

Факторный анализ решает задачи определения:

факторов, необходимых для выявления всех существенных зависимостей, влияющих на развитие ситуации;

коэффициентов (называемых иногда нагрузками), характеризующих влияние каждого из выявленных факторов на показатели, отражающие состояние и развитие ситуации.

Применение метода факторного анализа позволяет на основе обработки статистической информации классифицировать факторы на существенные и несущественные, основные и неосновные, внутренние и внешние.

По результатам обработки статистических данных может устанавливаться необходимость и производиться детализация факторов либо, наоборот, может устанавливаться необходимость и производиться укрупнение факторов.

Рассчитанные на основании обработки данных коэффициенты влияния каждого из выделенных факторов позволяют, с одной стороны, определить ранжирование факторов по важности, т. е. расположить факторы в порядке убывания их важности, а с другой — получить формулу для расчета ожидаемых значений показателей, характеризующих ситуацию, при том или ином изменении значений факторов.

Полученные при использовании факторного анализа результаты позволяют более обоснованно оценивать ожидаемые изменения ситуации при тех или иных ожидаемых изменениях факторов вследствие наметившихся тенденций либо управленческих воздействий, целесообразность которых устанавливается в процессе использования технологий ситуационного анализа.

megaobuchalka.ru

Двухтуровое анкетирование


Однако установление факторов, определяющих развитие ситуации, необязательно предполагает использование процедуры открытого обсуждения.
В ряде случаев более разумным оказывается использование метода двухтурового анкетирования, при котором предполагается индивидуальная работа специалистов по установлению наиболее важных факторов.
В первом туре двухтурового анкетирования каждый из специалистов, приглашенных руководителем ради участия в работе по установлению наиболее важных факторов, определяющих развитие ситуации, заполняет специально разработанную анкету, в которой указывает такие факторы и дает обоснование их отнесения к числу наиболее важных. Внесенные в анкету факторы ранжируются специалистом по степени их влияния на развитие ситуации.
Во втором туре проводится перекрестное рецензирование заполненных в первом туре анкет. Это обозначает , что анкеты, заполненные одним специалистом, оценивают другие и соглашаются либо не соглашаются со сделанными им оценками. Несогласие с мнением специалиста обязательно аргументируется.
Специалисты, производящие отметку мнения специалиста, также производят ранжирование представленных в анкете факторов.
Результаты второго тура обрабатываются аналитической группой, формирующей на основании данных, представленных в анкетах, перечень факторов, по мнению специалистов определяющих развитие ситуации.
При этом учитываются результаты ранжирования факторов, указанных каждым из специалистов, а также оценивавшими его мнение специалистами.
Аналитическая группа определяет также результирующее ранжирование факторов, указанных специалистами.
Вся полученная от специалистов информация после обработки ее аналитической группой поступает руководителю для принятия окончательного решения о факторах, определяющих развитие ситуации.
Двухтуровая «мозговая атака» и двухтуровое анкетирование относятся к числу универсальных методов ситуационного анализа и могут использоваться не только для установления факторов, определяющих развитие ситуации, но и для вывода других задач ситуационного анализа.
Ниже мы приведем два метода установления факторов, определяющих развитие

Похожие статьи

www.zarabotu.ru

Анализ и диагностика ситуации принятия управленческих решений

, с которыми я сталкиваюсь;

д) какие возможности у меня есть и на какой риск я иду, будучи на месте главного действующего лица;

е) какими данными для принятия решения я обладаю;

ж) какие альтернативные подходы к решению проблемы имеются?

Двухтуровое анкетирование. Установление факторов, определяющих развитие ситуации, необязательно предполагает использование процедуры открытого обсуждения.

В ряде случаев более целесообразным оказывается использование метода двухтурового анкетирования, при котором предполагается индивидуальная работа специалистов по установлению наиболее важных факторов.

В первом туре двухтурового анкетирования каждый из специалистов, приглашенных руководителем для участия в работе, заполняет специально разработанную анкету, в которой указывает факторы, определяющие развитие ситуации, и дает обоснование их отнесения к числу наиболее важных. Внесенные в анкету факторы ранжируются специалистом по степени их влияния на развитие ситуации.

Во втором туре проводится перекрестное рецензирование заполненных в первом туре анкет. Это означает, что анкеты, заполненные одним специалистом, оценивают другие и соглашаются либо не соглашаются со сделанными им оценками. Несогласие с мнениями специалиста обязательно аргументируется. Специалисты, производящие оценку, также производят ранжирование представленных в анкете факторов.

Результаты второго тура обрабатываются аналитической группой, формирующей на основании данных, представленных в анкетах, перечень факторов, которые, по мнению специалистов, определяют развитие ситуации.

При этом учитываются результаты ранжирования факторов, указанных каждым из специалистов, а также оценивавшими его мнение другими специалистами. Аналитическая группа определяет также результирующее ранжирование факторов, указанных специалистами.

Вся полученная от специалистов информация после обработки ее аналитической группой поступает руководителю для принятия окончательного решения о факторах, определяющих развитие ситуации.

Таким образом, кейс метод и двухтуровое анкетирование являются методами ситуационного анализа, в результате проведения которых определяются факторы, влияющие на развитие ситуации.

 

2.2 Факторный анализ и многомерное шкалирование

 

В основе факторного анализа — предположение о том, что на основании статистических данных может быть получена аналитическая зависимость, отражающая степень влияния факторов и изменения их значений на плановые или фактические показатели, характеризующие ситуацию.

Факторный анализ решает задачи определения:

1) факторов, необходимых для выявления всех существенных зависимостей, влияющих на развитие ситуации;

2) коэффициентов (называемых иногда нагрузками), характеризующих влияние каждого из выявленных факторов на показатели, отражающие состояние и развитие ситуации.

Применение метода факторного анализа позволяет на основе обработки статистической информации классифицировать факторы на существенные и несущественные, основные и неосновные, внутренние и внешние.

По результатам обработки статистических данных может производиться детализация либо, наоборот, укрупнение факторов.

Рассчитанные на основании обработки данных коэффициенты влияния каждого из выделенных факторов позволяют, с одной стороны, определить ранжирование факторов по важности, т. е. расположить факторы в порядке убывания их важности, а с другой — получить формулу для расчета ожидаемых значений показателей, характеризующих ситуацию, при том или ином изменении значений факторов.

Благодаря полученным при использовании факторного анализа результатам можно более обоснованно оценивать ожидаемые изменения ситуации при тех или иных ожидаемых изменениях факторов вследствие наметившихся тенденций либо управленческих воздействий, целесообразность которых устанавливается в процессе использования технологий ситуационного анализа.

Многомерное шкалирование. Избыток информации о факторах, определяющих развитие ситуации, нередко приводит к снижению качества проводимого ситуационного анализа. Основная задача метода многомерного шкалирования как раз и состоит в том, чтобы уменьшить число факторов, которые необходимо принимать во внимание при анализе и оценке ожидаемых изменений ситуации в результате тех или иных управленческих решений.

Уменьшение числа факторов, которые необходимо принимать во внимание при ситуационном анализе, называется иногда понижением размерности задачи принятия решения.

Не менее важная задача, решаемая методом многомерного шкалирования, наряду с понижением размерности, — содержательная интерпретация получаемого набора факторов.

Исходной информацией при многомерном шкалировании могут служить оценка специалистами близости и различия вариантов развития ситуации.

Они оцениваются с помощью различных значений показателей, характеризующих состояние ситуации. Исходное число предварительных частных критериев, как правило, превышает число действительно важных критериев. При использовании метода многомерного шкалирования факторы, действительно определяющие развития ситуации, могут быть неизвестны. Они устанавливаются в процессе применения метода на основании математической обработки исходной информации.

Свое название метод многомерного шкалирования получил потому, что в результате преобразования исходной информации основные

www.studsell.com

Ситуационный анализ предприятия — курсовая работа

              Поэтому одной из основных задач ситуационного анализа яв­ляется установление не всех, а именно основных факторов, ока­зывающих существенное влияние на развитие ситуации, и от­брасывание тех факторов, которые существенного влияния ока­зать не могут.

Сегодня известны и используются несколько технологий установления основных влияющих факторов в результате ана­лиза той или иной конкретной ситуации, т.к.:

       «Мозговая атака»             

       Двухтуровое анкетирование         

       Многомерное шкалирование 

       Факторный анализ

       Кейс-метод

 

1.2.1.»Мозговая атака»

 

Метод «мозговой атаки» является одним из основных в организации и проведении экспертиз. Значительная роль при проведении «мозговой атаки» принадлежит руководителю, возглавляющему заседание экспертной комиссии.

В реальной производственной деятельности это может быть совещание, созванное руководителем для обсуждения той или иной возникшей проблемы и установления основных факто­ров, определяющих ее дальнейшее развитие с целью выработ­ки и принятия управленческих решений.

«Мозговая атака» в ситуационном анализе, как правило, состоит из двух туров. В первом туре происходит генерирова­ние идей, а во втором — обсуждение выявленных идей, их оценка и выработка коллективной точки зрения.

Первый тур проводится так, чтобы каждый из присутству­ющих мог свободно высказать свое мнение о том, что опреде­ляет развитие ситуации, с его точки зрения, по каким законо­мерностям идет ее развитие, какие управляющие воздействия со стороны руководства организации могут оказаться эффек­тивными и привести к цели. В этом туре руководитель должен поддерживать любое из высказываемых мнений, давая воз­можность высказавшему его более полно представить свою точку зрения и развить ее. При этом должна поддерживаться атмосфера доброжелательности, освобождающая высказывающего свою точку зрения от излишней скованности.

Любая высказанная точка зрения, идея должна быть обсуждена и не может объявляться ложной, если даже она пред­ставляется ведущему заседание почти заведомо бесперспективной.[4]

Если в процессе «мозговой атаки» в первом туре руководитель поддерживает лишь перспективные, с его точки зрения, идеи, то нередко это приносит заведомо меньшие результаты.

Подчеркнем, что задача первого тура «мозговой атаки» при установлении факторов, определяющих развитие ситуа­ции, состоит в том, чтобы получить возможно более полную картину о факторах, которые могут влиять на развитие ситу­ации.

Во втором туре из выявленных в первом туре факторов необходимо оставить лишь наиболее существенные. Для того чтобы сделать это обоснованно и выбрать среди них действительно определяющие, необходимо их критически оценить.

Здесь может быть использован так называемый метод су­да. Участвующие в проведении второго этапа специалисты делятся на сторонников и противников высказанного мнения.

Сторонники пытаются привести необходимые доказатель­ства в пользу высказанной точки зрения, а противники — их опровергнуть. Руководитель, основываясь на результатах обсу­ждения, принимает окончательное решение о включении того или иного фактора в число действительно определяющих раз­витие ситуации.

Если в процессе проводимого ситуационного анализа ока­жется, что некоторые факторы были неоправданно причисле­ны к числу основополагающих, они будут исключены. Если же выявятся дополнительные существенные факторы, они могут быть также включены в число основных.

 

1.2.2. Двухтуровое анкетирование

 

Однако установление факторов, определяющих развитие ситуации, необязательно предполагает использование проце­дуры открытого обсуждения.

В ряде случаев более целесообразным оказывается исполь­зование метода двухтурового анкетирования, при котором предполагается индивидуальная работа специалистов по уста­новлению наиболее важных факторов.

В первом туре двухтурового анкетирования каждый из спе­циалистов, приглашенных руководителем для участия в рабо­те по установлению наиболее важных факторов, определяю­щих развитие ситуации, заполняет специально разработанную анкету, в которой указывает такие факторы и дает обоснова­ние их отнесения к числу наиболее важных. Внесенные в ан­кету факторы ранжируются специалистом по степени их вли­яния на развитие ситуации.

Во втором туре проводится перекрестное рецензирование заполненных в первом туре анкет. Это означает, что анкеты, заполненные одним специалистом, оценивают другие и согла­шаются либо не соглашаются со сделанными им оценками. Несогласие с мнением специалиста обязательно аргументиру­ется.

Специалисты, производящие оценку мнения специалиста, также производят ранжирование представленных в анкете фак­торов.

Результаты второго тура обрабатываются аналитической группой, формирующей на основании данных, представлен­ных в анкетах, перечень факторов, по мнению специалистов определяющих развитие ситуации.

При этом учитываются результаты ранжирования факторов, указанных каждым из специалистов, а также оценивавшими его мнение специалистами.

Аналитическая группа определяет также результирующее ранжирование факторов, указанных специалистами.

Вся полученная от специалистов информация после обра­ботки ее аналитической группой поступает руководителю для принятия окончательного решения о факторах, определяющих развитие ситуации.

Двухтуровая «мозговая атака» и двухтуровое анкетирование относятся к числу универсальных методов ситуационного ана­лиза и могут использоваться не только для установления фак­торов, определяющих развитие ситуации, но и для решения дру­гих задач ситуационного анализа.

Ниже мы приведем два метода установления факторов, оп­ределяющих развитие ситуации, разработанных специально для решения этого класса задач.

 

1.2.3. Факторный анализ

В основе факторного анализа — предположение о том, что на основании статистических данных может быть получена ана­литическая зависимость, отражающая степень влияния факто­ров и изменения их значений на плановые или фактические по­казатели, характеризующие ситуацию.

Факторный анализ решает задачи определения:

       факторов, необходимых для выявления всех существенных зависимостей, влияющих на развитие ситуации;

       коэффициентов (называемых иногда нагрузками), характе­ризующих влияние каждого из выявленных факторов на показатели, отражающие состояние и развитие ситуации.

Применение метода факторного анализа позволяет на ос­нове обработки статистической информации классифициро­вать факторы на существенные и несущественные, основные и неосновные, внутренние и внешние.

Рассчитанные на основании обработки данных коэффици­енты влияния каждого из выделенных факторов позволяют, с одной стороны, определить ранжирование факторов по важ­ности, т. е. расположить факторы в порядке убывания их важ­ности, а с другой — получить формулу для расчета ожидаемых значений показателей, характеризующих ситуацию, при том или ином изменении значений факторов.

Полученные при использовании факторного анализа ре­зультаты позволяют более обоснованно оценивать ожидаемые изменения ситуации при тех или иных ожидаемых изменени­ях факторов вследствие наметившихся тенденций либо управ­ленческих воздействий, целесообразность которых устанавли­вается в процессе использования технологий ситуационного анализа.

 

1.2.4. Многомерное шкалирование

Избыток информации о факто­рах, определяющих развитие ситуации, нередко приводит к снижению качества проводимого ситуационного анализа. Основная задача метода многомерного шкалирования как раз в том и состоит, чтобы уменьшить число факторов, кото­рые необходимо принимать во внимание при анализе и оцен­ке ожидаемых изменений ситуации в результате тех или иных управленческих решений. Отказ от управ­ляющего воздействия со стороны руководства организации также является одним из возможных вариантов управленче­ского решения.

Уменьшение числа факторов, которые необходимо прини­мать во внимание при ситуационном анализе, называется ино­гда, понижением размерности.

Не менее важной задачей, решаемой методом многомерно­го шкалирования, наряду с понижением размерности является также содержательная интерпретация получаемого набора фак­торов.

Исходной информацией при многомерном шкалировании могут служить оценки близости и различия специалистами различных вариантов развития ситуации. Различные оценки близости и различия определяются различными значениями показателей, характеризующих состояние ситуации. Исход­ным является также предварительный набор частных критери­ев, хотя число их, как правило, превышает число действитель­но важных критериев.

Отметим тот важный момент, что при использовании мето­да многомерного шкалирования факторы, действительно оп­ределяющие развитие ситуации, могут быть неизвестны. Они  устанавливаются в процессе применения метода.

На основании математической обработки исходной инфор­мации устанавливаются те факторы, которые действительно влияют на развитие ситуации.

Свое название метод многомерного шкалирования получил потому, что в результате преобразования исходной информа­ции основные показатели, характеризующие изменение ситуа­ции, оказываются оцененными по сравнительно небольшому числу факторов, измерены в сравнительно небольшом числе шкал.

Каждый таким образом выделенный фактор получает со стороны специалистов, участвующих в проведении ситуацион­ного анализа, содержательную интерпретацию.

Использование метода многомерного шкалирования спо­собствует установлению наиболее существенных факторов, определяющих развитие ситуаций.

К числу методов, которые также могут быть использованы в ситуационном анализе для установления факторов, опреде­ляющих развитие ситуации и степени их влияния на ее разви­тие, относятся методы формирования оценочных систем при многокритериальном оценивании, методы формирования обобщенных критериев,  квалиметрические методы и др.

Другим важным моментом после установления факторов, определяющих развитие ситуации, является изучение механиз­мов, обусловливающих это развитие, взаимодействия факто­ров, воздействия подчас противоположно ориентированных сил, конкуренции и т. д.

Лучшему пониманию ситуации и динамики ее развития может помочь моделирование ситуации. Хорошо разработанная модель позволяет более полно проанализировать ситуацию,  понять движущие силы ее развития, роль тех или иных факторов.  Первым примером моделирования ситуации является полу­чение зависимостей показателей, характеризующих развитие ситуации, при изменении значений наиболее существенных факторов.

Так, например, если одним из основных показателей, ха­рактеризующих экономическую деятельность предприятия, является прибыль (П), а основными факторами, влияющими на прибыль, получаемую предприятием, являются:

       конкурентоспособность выпускаемой продукции (Фк),

       объем производства (Фп),

       себестоимость выпускаемой продукции (Фс),

       текущий спрос на продукцию на рынках сбыта (ФСГ|)

И установлен вид зависимости.

                   

где Кк, Кп, Кс, Ксп — коэффициенты, характеризующие сравнительную весомость установленных факторов, то мы сможем рассчитать ожидаемое значение прибыли при том или ином значении факторов, от которых она зависит.

В организациях, использующих моде­лирование можно разрабатывать прогнозы на достаточно далекую перспективу. Временные ограничения пе­риода прогнозирования во многом зависят от характера дея­тельности организации. Но при стабильной экономике это может быть достаточно достоверный прогноз на 5 лет. В прогноз, разработанный с использованием специально созданных моде­лей, могут включаться основные финансовые и оперативные показатели.  Он позволяет верно оценивать ожидаемое развитие ситуа­ции и принимать решения, ведущие к цели.

Если экономика нестабильна, то более полезны модели, с по­мощью которых могут быть сделаны краткосрочные прогнозы на период непосредственного планирования.

В организациях, сумевших создать адекватные и надежные модели для анализа ситуаций, их использование позволяет ру­ководству действительно управлять развитием ситуаций, осоз­нанно выбирать то или иное направление развития, а не отда­ваться лишь воле случая.

Процесс разработки и принятия управленческих решений яв­ляется достаточно динамичным, во многом может зависеть от того, в каком направлении пойдет развитие ситуации, какова будет тактика конкурентов, каким спросом будет пользовать­ся продукция на рынках сбыта, какие изменения претерпевают технологии, которые используются в деятельности организации, какие новые поколения оборудования необходимы и т. д.

Проводя ситуационный анализ и принимая на его основа­нии управленческие решения, невозможно на много управлен­ческих тактов вперед расписать все этапы, по которым пойдет развитие ситуации[5].

Но можно, планируя деятельность организации на основе технологий ситуационного анализа, заранее предусмотреть наиболее вероятные сценарии развития ситуации принятия решения и подготовить наиболее предпочтительные альтерна­тивные варианты решений в каждом из возможных разветвле­ний развития ситуации.

freepapers.ru

Характеристика кейс-метода, метода «мозгового штурма», двухуровневого анкетирования, возможности их использования на разных этапах разработки и принятия управленческих решений.

Кейс-метод.Это пошаговый разбор ситуации: сначала кратко излагается суть ситуации, затем приводится краткая формулировка проблемы, характеризуются участники ситуации. Пересказ ведется в обратном хронологическом порядке так, чтобы ранние события находились в конце, а поздние – в начале, в ходе обсуждения отвечают на вопрос что является причиной возникшего конфликта, оцениваются все существующие способы решения, определяются их слабые и сильные стороны, рассматривается целесообразность выбранного решения, излагается план, по которому принято решение действовать.

«Мозговой штурм».Обычно применяется для выявления факторов, оказывающих существенное влияние на ситуацию. Он состоит из двух туров, в первом генерируются идеи, а во втором – обсуждаются и оцениваются идеи, а также вырабатывают коллективную точку зрения. В первом туре каждый участник обсуждения высказывается и предлагает идеи. Задача этого тура состоит в том, чтобы выявить полную картину о факторах, которые могут изменить ход ситуации. Во втором туре из всех предложенных вариантов необходимо выделить основные. Для этого необходимо их критически оценить, в этом случае применяют метод суда, когда специалисты делятся на сторонников и противников выбранных мнений. Руководитель в результате обсуждения принимает решение о том, какой фактор действительно оказывает существенное влияние.

Двухтуровое анкетирование.Этот метод предполагает наличие специалистов, которые работая индивидуально, устанавливают наиболее важные факторы. В первом туре каждый специалист заполняет анкету, в которой указывает наиболее существенные факторы, влияющие на ситуацию, и дает пояснение по поводу выбранного варианта. Все факторы ранжируются по степени влияния на ситуацию. Во втором туре специалисты оценивают анкеты друг друга. В случае несогласия с каким-либо фактором, также должно быть дано пояснение. Снова проводится ранжирование всех факторов. Результаты обрабатываются аналитической группой, которые учитывают все сложившиеся мнения, указанные в анкетах. После обработки информация поступает к руководителю, за которым стоит окончательное решение по поводу тех факторов, которые определяют развитие ситуации.

  1. Особенности факторного анализа и многомерного шкалирования как методов установления факторов, определяющих развитие ситуации.

Факторный анализ и многомерное шкалирование

В основе факторного анализа – предположение о том, что на основании статистических данных может быть получена аналитическая зависимость, отражающая степень влияния факторов и изменения их значений на плановые или фактические показатели, характеризующие ситуацию.

Факторный анализ решает задачи определения:

1) факторов, необходимых для выявления всех существенных зависимостей, влияющих на развитие ситуации;

2) коэффициентов (называемых иногда нагрузками), характеризующих влияние каждого из выявленных факторов на показатели, отражающие состояние и развитие ситуации.

Применение метода факторного анализа позволяет на основе обработки статистической информации классифицировать факторы на существенные и несущественные, основные и неосновные, внутренние и внешние. По результатам обработки статистических данных может производиться детализация либо, наоборот, укрупнение факторов. Рассчитанные на основании обработки данных коэффициенты влияния каждого из выделенных факторов позволяют, с одной стороны, определить ранжирование факторов по важности, т. е. расположить факторы в порядке убывания их важности, а с другой – получить формулу для расчета ожидаемых значений показателей, характеризующих ситуацию, при том или ином изменении значений факторов.

Благодаря полученным при использовании факторного анализа результатам можно более обоснованно оценивать ожидаемые изменения ситуации.

Многомерное шкалирование. Основная задача метода многомерного шкалирования состоит в том, чтобы уменьшить число факторов, которые необходимо принимать во внимание при анализе и оценке ожидаемых изменений ситуации в результате тех или иных управленческих решений. Уменьшение числа факторов, которые необходимо принимать во внимание при ситуационном анализе, называется иногда понижением размерности задачи принятия решения.

Не менее важная задача, решаемая методом многомерного шкалирования, наряду с понижением размерности, — содержательная интерпретация получаемого набора факторов. Исходной информацией при многомерном шкалировании могут служить оценка специалистами близости и различия вариантов развития ситуации. При использовании метода многомерного шкалирования факторы, действительно определяющие развития ситуации, могут быть неизвестны. Они устанавливаются в процессе применения метода на основании математической обработки исходной информации.

Свое название метод многомерного шкалирования получил потому, что в результате преобразования исходной информации основные показатели, характеризующие изменения ситуации, оказываются оцененными по сравнительно небольшому числу факторов, измерены в сравнительно небольшом числе шкал. Использование метода многомерного шкалирования способствует установлению наиболее существенных факторов, определяющих развитие ситуации.

Таким образом, факторный анализ и многомерное шкалирование – два метода установления факторов, определяющих развитие ситуации, разработанные специально для решения управленческих задач. Разнообразие методов, применяемых при анализе, предоставляют возможность руководителям организаций выбирать наиболее походящий метод для установления факторов, закономерностей развития той или иной ситуации при принятии управленческих решений.

studfiles.net

2.1 Кейс метод и двухтуровое анкетирование. Анализ и диагностика ситуации принятия управленческих решений

Похожие главы из других работ:

Анализ и решение проблем, которые возникают при управлении персоналом на предприятие

1 Кейс 1

Условие кейса Представьте себе, что вы менеджер по персоналу на ОАО «Сумыхимпром». На Вашем предприятии открыта вакансия на замещение должности Начальника отдела маркетинга. Одно из предложенных резюме Вас особо заинтриговало…

Анализ и решение проблем, которые возникают при управлении персоналом на предприятие

2 Кейс 2

Условие кейса Представьте себе, что вы менеджер по персоналу на ОАО «Сумыхимпром». Вас вызвал к себе Председатель правления (директор предприятия) и сообщил: «Я вижу, что у нас проблемы с персоналом. Сотрудники работают плохо…

Анализ и решение проблем, которые возникают при управлении персоналом на предприятие

3 Кейс 3

Условие кейса Представьте себе, что вы менеджер по персоналу на ОАО «Сумыхимпром». Директор по персоналу решил провести на предприятии тренинг командообразования для работников Отдела маркетинга — соревнование по пейнт-боллу…

Диагностика организаций

2.2 Диагностическое анкетирование

Анкетирование представляет собой процедуру работы с сотрудниками организации посредством опросного листа (вопросника). Анкетирование в организациях может проводиться в двух формах: Групповое обследование по месту работы…

Метод кейсов в оценке персонала

1. ПРИЗНАКИ И ЦЕЛИ КЕЙС-МЕТОДА. КЛАССИФИКАЦИЯ КЕЙСОВ

Кейс-метод, или метод конкретных ситуаций, не заменим, когда необходимо понять, способен ли специалист решать аналитические, стратегические или управленческие задачи. Кейсы позволяют прогнозировать…

Метод кейсов в оценке персонала

2. ПРОЦЕДУРА ПРОВЕДЕНИЯ И ПРИНЦИПЫ ИСПОЛЬЗОВАНИЯ КЕЙС-МЕТОДОВ

Целесообразно выделение следующих основных этапов создания кейсов. Шаг 1: разработка идеи, структуры и сценария кейса. Шаг 2: создание инструкции для участников. Шаг 3: создание правильных ответов к кейсу…

Метод кейсов в оценке персонала

3. ДОСТОИНСТВА КЕЙС-МЕТОДА И ТРУДНОСТИ ЕГО ИСПОЛЬЗОВАНИЯ

Важными достоинствами кейс-метода являются высокая приближенность к реальной жизни организации, сравнительно небольшие финансовые и временные затраты, быстрота проведения игры…

Отбор и наем персонала (на примере ООО «Авангард Электро»)

1.4.1 Анкетирование

Персональные анкеты нельзя отнести к истинным средствам определения способностей и психологических характеристик, но они применяются для сравнительной оценки уровня квалификации. Так, например, обычно сведения…

Отбор операторов пейджинговой связи

1.2 Характер деятельности и анкетирование.

Текучесть кадров — больной вопрос многих компаний. С одной стороны, частые увольнения сотрудников создают множество проблем: необходимость частого проведения собеседований, временнЫе и материальные затраты на обучение новых сотрудников…

Поиск работы: этапы, способы, приемы

3. Тестирование и анкетирование при приеме на работу

В число кадровых процедур, с которыми может столкнуться претендент на работу, входят тестирование и анкетирование. Для успешного прохождения этих процедур необходимо придерживаться определенных правил…

Прием на работу и отбор персонала

1.3 Методы отбора: анкетирование, собеседование, тестирование, центры оценки, резюме

Для каждой компании хороши именно те методы подбора персонала, которые применимы в ее условиях, поэтому трудно определить, какие из них являются новаторскими, а какие — устаревшими. Решение остается за специалистами HR-службы, но…

Работа менеджера по учету факторов, влияющих на изменение потребностей гостей

2.1 Анкетирование и сбор информации

Например, в «Амбассадоре» при заезде предлагается заполнить на русском или английском языках анкету гостя, которая впоследствии либо остается в номере, либо передается администратору…

Разработка рекомендаций по совершенствованию системы отбора персонала

1.5.2 Анкетирование

Претенденты, прошедшие предварительную отборочную беседу, должны заполнить бланк заявления и анкету. Ту же последовательность в вопросах используют и вербовщики…

Совершенствование оценки персонала на примере МУП «Иркутскгорэлектротранс»

1.2 Интервью, тестирование, анкетирование

Наиболее гибкий метод сбора информации, предполагающий проведение беседы (по определенному плану) с респондентом, непосредственный личный контакт, при этом респондент формулирует свой ответ совершенно самостоятельно…

Удовлетворенность трудом в компании МФК «Быстроденьги» ООО)

2.1 Анкетирование в офисе компании

удовлетворенность труд анкетирование Актуальность данной работы диктуется современной ситуацией в сфере обслуживающих компаний. Ведь работающий там персонал, оказывающий услуги, должен являться одной из главных сторон…

manager.bobrodobro.ru