Лекции по дисциплине управление человеческими ресурсами – «Тема 15. Управление человеческими ресурсами. План лекции Концепция управления человеческими ресурсами Привлечение эффективной рабочей силы Формирование.». Скачать бесплатно и без регистрации.

Содержание

ЛЕКЦИИ ПО ДИСЦИПЛИНЕ УПРАВЛЕНИЕ ЧЕЛОВЕЧЕСКИМИ РЕСУРСАМИ

Составитель – канд. экон. наук, доцент Межова И.А.

РАЗДЕЛ 1. ЧЕЛОВЕЧЕСКИЙ ФАКТОР ТРУДОВОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ

Тема 1.1.

Историческое развитие труда и деловой предприимчивости

Тема 1.2.

Социальная политика государства и организации Тема 1.3.

Социология труда и организации Тема 1.4.

Трудовые ресурсы, персонал, человеческий ресурс и трудовой потенциал организации

Тема 1.5.

2Социально-трудовыеотношения, рынок труда и занятость персонала Тема 1.6.

Государственная система управления трудовыми ресурсами

ТЕМА 1.3. СОЦИОЛОГИЯ ТРУДА И ОРГАНИЗАЦИИ

Психофизиология трудовых процессов

1.Необходима разработка рационального режима труда и отдыха, обеспечивающего высокий уровень работоспособности и производительности труда;

2.Оптимальная интенсивность труда;

3.Неблагополучные условия труда

МЕРОПРИЯТИЯ ПО СНИЖЕНИЮ

ПРОИЗВОДСТВЕННОГО УТОМЛЕНИЯ

РАБОТАЮЩИХ:Установление регламентированных перерывов в течение дня;

Введение активного отдыха;

Чередование исполнителями операций на протяжении смены;

Укрупнение операций, позволяющее уменьшить монотонность и повысить содержательность труда;

Внедрение коллективных, бригадных форм организации труда;

Отказ от конвейеров, переход на новые, более гибкие групповые формы организации труда и

производства.

4

СОЦИОЛОГИЯ КАК НАУЧНОЕ НАПРАВЛЕНИЕ ВКЛЮЧАЕТ ПОРЯДКА 25 САМОСТОЯТЕЛЬНЫХ ПОДНАПРАВЛЕНИЙ:

Социология возраста;

Социология города;

Социология деревни;

Социология труда;

Социология управления;

Социология языка.

СОЦИОЛОГИЯ ТРУДА

Изучает трудовую деятельность как социальный процесс, исследует социальные факторы, повышающие эффективность труда, влияние технико-технологическихи социальных условий на отношение к труду.

ТЕМА 1.4. ТРУДОВЫЕ РЕСУРСЫ, ПЕРСОНАЛ,

ЧЕЛОВЕЧЕСКИЙ РЕСУРС И ТРУДОВОЙ ПОТЕНЦИАЛ ОРГАНИЗАЦИИ

Независимо от целей исследования трудовые ресурсы можно рассматривать как экономическую и планово-расчетнуюкатегорию.

Трудовые ресурсы как экономическая категория

отражают отношения по поводу населения, обладающего физическими и интеллектуальными способностями в соответствии с условиями воспроизводства рабочей силы.

Трудовые ресурсы как планово-расчетнаякатегорияпредставляют население в трудоспособном возрасте (за исключением инвалидов I и II групп, лиц, получающих льготные пенсии), население моложе и старше трудоспособного возраста, занятое в производстве7.

КАЧЕСТВЕННЫЙ СОСТАВ ТРУДОВЫХ

РЕСУРСОВ

характеризуется с точки зрения трудоспособности.

Различают общую и профессиональную трудоспособность

Общая трудоспособность

предполагает наличие у человека качеств (физических, психофизических, возрастных и т.д.), определяющих способность к труду вообще, не требующему специальной подготовки.

Профессиональная трудоспособность

– это способность к квалифицированному труду определенной профессии, т.е. способность к

конкретному виду труда, требующему

специальной подготовки.

8

С точки зрения профессиональных способностей качественный состав трудовых ресурсов характеризуется:

образовательным уровнем,

уровнем профессионального мастерства.

Показатели при анализе и оценке трудовых ресурсов по уровню образования:

профессионально-квалификационнаяструктура;

удельный вес работников по всем видам деятельности;

удельный вес работников по уровню квалификации по отдельным половозрастным9 группам.

Управление человеческими ресурсами (УЧР) можно определить как стратегический и логически последовательный подход к управлению наиболее ценным активом предприятия: работающими там людьми, которые коллективно и индивидуально вносят вклад в решение задач предприятия.

studfiles.net

ЛЕКЦИЯ № 15. Управление человеческими ресурсами. Менеджмент: конспект лекций

1. Изменение места управления человеческими ресурсами в организации

Управление человеческими ресурсами представляет собой конкретную функцию управления. В последнее время эта функция приобретает все большее значение, поскольку эффективность организации, ее конкурентные преимущества зависят от эффективности использования ее главного ресурса – человека. В связи с этим повышаются требования к работнику, возрастает значимость творческого отношения к труду, высокого уровня профессионализма. Усложняется функция управления человеческими ресурсами, изменяется роль и место руководителя кадровой службы организации. Он становится одним из ее основных руководителей.

Содержание функции управления ЧР изменялось вместе с изменением условий производства и целей управления. Так, на рубеже XIX–XX в. и вплоть до 20-х г. XX вв. действия в области управления ЧР ограничивались созданием дисциплинарных систем, подготовкой и стимулированием персонала, так как основной заботой управления в этот период была задача повышения производительности труда отдельного рабочего и эффективности производства в целом.

В 50—60-е г XX в. главной заботой управления становится создание «человеческих отношений» в организации, поэтому основными действиями в области управления ЧР являются создание благоприятного климата в коллективе, налаживание группового сотрудничества, а для этого осуществляется подготовка менеджеров в плане воспитания чуткости, деликатности, тактичности.

В 60—70-е гг. на первый план выходит проблема «участия». Поэтому особое внимание уделяется партисипативному управлению, инструментам вовлечения работников в процесс принятия решений. Проблема «участия» требовала высококвалифицированных работников, что привело к разработке программ обучения, переквалификации и развития персонала.

В 70—80-е гг. главная задача управления ЧР – бросить вызов подчиненным, которые нуждаются в сложной творческой работе. В этот период разрабатываются программы обогащения труда, создания специализированных и венчурных команд.

В 80—90-е гг. возникает проблема сокращения рабочих мест, вытеснения работников в результате экономических спадов, технологических сдвигов, международной конкуренции. Понадобились меры по смягчению стресса, связанного с потерей рабочего места: различные компенсации, специальные семинары для увольняемых работников, «ранний уход на пенсию», а также разработка программ переподготовки, ориентации работников в новых сфере экономики.

В 1990–2000 гг. главной проблемой становятся изменения в рабочей силе и ее дефициты. На первый план выходят такие функции управления, как стратегическое управление ЧР, реализация прав служащих, их развитие, гибкие рабочие расписания и льготы, а также компьютеризация.

В России функцию управления персоналом на протяжении всей истории социалистического государства выполняли органы по трудоустройству населения и кадровые службы предприятий. Они занимались решением единой государственной задачи – обеспечением отраслей народного хозяйства необходимыми кадрами, а также реализацией права граждан на труд. Деятельность кадровых служб многих организаций и по сей день ограничивается в основном решением вопросов приема и увольнения работников, оформления кадровой документации. Поэтому эти службы не отвечают новым требованиям кадровой политики, новым функциям управления ЧР. Отсутствует единая система управления ЧР, прежде всего система научно обоснованного изучения способностей и склонностей, профессионального и должностного продвижения работников в соответствии с их деловыми и личными качествами.

Неотложной задачей большинства предприятий является перестройка и повышение роли кадровых служб, создание отделов управления ЧР, что вызвано изменением экономических и социальных условий функционирования предприятий.

Поделитесь на страничке

Следующая глава >

marketing.wikireading.ru

Лекция № 15. Управление человеческими ресурсами

1. Изменение места управления человеческими ресурсами в организации

      Управление
человеческими ресурсами представляет
собой конкретную функцию управления.
В последнее время эта функция приобретает
все большее значение, поскольку
эффективность организации, ее конкурентные
преимущества зависят от эффективности
использования ее главного ресурса –
человека. В связи с этим повышаются
требования к работнику, возрастает
значимость творческого отношения к
труду, высокого уровня профессионализма.
Усложняется функция управления
человеческими ресурсами, изменяется
роль и место руководителя кадровой
службы организации. Он становится одним
из ее основных руководителей.

      Содержание
функции управления ЧР изменялось вместе
с изменением условий производства и
целей управления. Так, на рубеже XIX–XX в.
и вплоть до 20-х г. XX вв. действия в
области управления ЧР ограничивались
созданием дисциплинарных систем,
подготовкой и стимулированием персонала,
так как основной заботой управления в
этот период была задача повышения
производительности труда отдельного
рабочего и эффективности производства
в целом.

      В
50—60-е г XX в. главной заботой управления
становится создание «человеческих
отношений» в организации, поэтому
основными действиями в области управления
ЧР являются создание благоприятного
климата в коллективе, налаживание
группового сотрудничества, а для этого
осуществляется подготовка менеджеров
в плане воспитания чуткости, деликатности,
тактичности.

      В
60—70-е гг. на первый план выходит проблема
«участия». Поэтому особое внимание
уделяется партисипативному управлению,
инструментам вовлечения работников в
процесс принятия решений. Проблема
«участия» требовала высококвалифицированных
работников, что привело к разработке
программ обучения, переквалификации и
развития персонала.

      В
70—80-е гг. главная задача управления ЧР
– бросить вызов подчиненным, которые
нуждаются в сложной творческой работе.
В этот период разрабатываются программы
обогащения труда, создания специализированных
и венчурных команд.

      В
80—90-е гг. возникает проблема сокращения
рабочих мест, вытеснения работников в
результате экономических спадов,
технологических сдвигов, международной
конкуренции. Понадобились меры по
смягчению стресса, связанного с потерей
рабочего места: различные компенсации,
специальные семинары для увольняемых
работников, «ранний уход на пенсию», а
также разработка программ переподготовки,
ориентации работников в новых сфере
экономики.

      В
1990–2000 гг. главной проблемой становятся
изменения в рабочей силе и ее дефициты.
На первый план выходят такие функции
управления, как стратегическое управление
ЧР, реализация прав служащих, их развитие,
гибкие рабочие расписания и льготы, а
также компьютеризация.

      В
России функцию управления персоналом
на протяжении всей истории социалистического
государства выполняли органы по
трудоустройству населения и кадровые
службы предприятий. Они занимались
решением единой государственной задачи
– обеспечением отраслей народного
хозяйства необходимыми кадрами, а также
реализацией права граждан на труд.
Деятельность кадровых служб многих
организаций и по сей день ограничивается
в основном решением вопросов приема и
увольнения работников, оформления
кадровой документации. Поэтому эти
службы не отвечают новым требованиям
кадровой политики, новым функциям
управления ЧР. Отсутствует единая
система управления ЧР, прежде всего
система научно обоснованного изучения
способностей и склонностей, профессионального
и должностного продвижения работников
в соответствии с их деловыми и личными
качествами.

      Неотложной
задачей большинства предприятий является
перестройка и повышение роли кадровых
служб, создание отделов управления ЧР,
что вызвано изменением экономических
и социальных условий функционирования
предприятий.

studfiles.net

Лекция №1.

Управление человеческими ресурсами.

УП
УЧР

1. Является практической
1. Имеет стратегические параметры
и

и инструментальной областью.
рассматривает общее размещение
чел.рес

Сосредоточено на администрировании и
в пределах компании.

применении политики

2. носят реагирующий и диагностический
2. носит предписывающий хар-р и
касается

характер. Реагирует на изменение в
трудовом инициации новых родов
деятельности.

законодательстве в конъюнктуре рынка
труда и разработки свежих идей.

(составе) и прочие элементы влияния
среды

бизнеса.

3. заботится за соблюдением работниками
3. определяет необходимость создания

правилами и процедур принятых в
особой культуры в пределах
организации,

компании
которая бы благоприятствовала

сотрудничеству и взаимоотношениям
между

работниками, развивала их
лояльность и

преданности компании.

4. хар-ся краткосрочностью своих
4. имеет долгосрочную перспективу,

перспектив
стремится к интегрированию всех

аспектов ЧР в единое целое и

установлению высоких целей для
работы.

Модель 4C в
управлении человеческими ресурсами.

Эффективность результатов управления
человеческими ресурсами можно оценить
по 4 направлениям. (разработана в
Гарварде)

  1. commitment(корпоративная
    преданность) – лояльность сотрудников
    по отношению к организации, личная
    мотивация и привязанность к своей
    работе

  2. competence(компетентность)
    – касается уровня квалификации
    работников, их профессиональных навыков
    ,необходимости их подготовки и
    переподготовке для исполнения работы
    более высокого уровня.

  3. congruency(командная
    согласованность) – означает , что и
    руководство и сотрудники разделяют
    знания на цели организации и совместной
    работы для их достижения.

  4. сosteffectiveness
    (корпоративная эффективность с точки
    зрения затрат) – человеческие ресурсы
    должны использоваться таким образом
    , чтобы с наиболее большей продуктивностью
    использовались бы их преимущества.

Особенности управления человеческими
ресурсами в современных условиях.

    1. Участие линейных менеджеров
      (руководителей) в управлении персоналом
      – всё в большей степени от линейных
      менеджеров требуется исполнение
      обязанностей, которые изначально
      выполнялись менеджерами по персоналу
      (отдел кадров). Специалисты по персоналу
      играют преимущественную роль советников
      и консультантов по отношению к линейным
      менеджерам.

    2. Повышение роли инвестиций в человеческий
      капитал
      – если ранее руководитель
      стремился сэкономить на издержках на
      рабочую силу, то сейчас технология УЧР
      нацелена на повышение подобного рода
      инвестиций.

    3. Осознание проблемы дефицита высоко
      квалифицированных кадров, борьба за
      их знания и навыки
      – политика УЧР
      должна быть построена таким образом,
      чтобы привлекать, удерживать и
      мотивировать высоко профессиональных
      работников.

    4. Признание важности развития
      человеческих ресурсов организации,
      как средство обеспечения её
      конкурентоспособности
      .

    5. Стимулирование взаимной ответственностинаёмного работника и работодателя,
      стремление всех работников организации
      сделать её «лучшей компанией» за счет
      поддержки инициативы на всех уровнях,
      постоянных нововведений и открытого
      обсуждения проблем.

studfiles.net

7.3. Сущность управления человеческими ресурсами

Управление
человеческими ресурсами (HRM)1
представляет собой человеческий аспект
управления предприятием и отношений
работни­ков со своими компаниями.
Цель HRM
– обеспечить использование чело­веческого
потенциала компании таким образом,
чтобы наниматель мог получить максимально
возможную выгоду от их умений и навыков,
а ра­ботники – максимально возможное
материальное и психологическое
удовлетворение от своего труда. Управление
человеческими ресурсами основывается
на достижениях психологии труда и
использует технологии и процедуры,
совокупно называемые «управление
кадрами», т.е. касаю­щиеся комплектования
штата предприятия, выявления и
удовлетворения потребностей работников
и практических правил и процедур, которые
управляют взаимоотношениями между
организацией и ее работником.

Управление
человеческими ресурсами

Управление
персоналом представляет собой важный
элемент более широкого понятия –
управления человеческими ресурсами2,
хотя на практике оба эти термина зачастую
используются взаимозаменяемо, как
синонимы.

Тем
самым подчеркивается тот факт, что люди,
исполь­зуемые в качестве работников,
являются ресурсами, которые не менее
важны, чем финансовые или материальные,
и которым следует также уделять внимание
и проявить заботу.

Наемные работники
не будут пассивно подчиняться руководству,
они все в большей степени ожидают и
требуют более квалифицирован­ного
подхода к их найму и управлению ими.
Исследования в поведенче­ской области
показывают, что грамотная реакция
руководства на эти

1
HRM
– сокращенное от англ.
human
resources
management
– управление человеческими ресурсами.

2
На
русском языке можно также встретить
термин «управление трудовыми ресурсами»,
од­нако «управление человеческими
ресурсами» используется значительно
чаще.

требования послужит
на пользу компании. Технология управления
пер­соналом, например, в области
аттестации работника, его профессио­нального
обучения и оценки сложности работы
может быть успешно применена только
при содействии и поддержке самого
персонала.

Значительное число
коммерческих и государственных
организаций перехо­дят от управления
персоналом к управлению человеческими
ресурсами. Различия между этими понятиями:

1. Управление
персоналом является практической,
утилитарной и инструментальной областью,
оно сосредоточено в основном на
адми­нистрировании и применении
кадровой политики. Управление
челове­ческими ресурсами, напротив,
имеет стратегические параметры и
рас­сматривает общее размещение
человеческих ресурсов в пределах
ком­пании.

2.
Управление человеческими ресурсами
занимается более глобаль­ными аспектами
менеджмента перемен, а не просто
последствиями из­менений для принятой
в компании практики работы. HRM
стремится к активному стимулированию
перемен и принятию новых методов ра­боты.

3. Управление
персоналом носит реагирующий и
диагностический характер. Оно реагирует
на изменения в трудовом законодательстве,
в конъюнктуре рынка труда, на действия
профсоюзов, рекомендуемые государством
кодексы практики и прочие элементы
влияния среды биз­неса. Управление
человеческими ресурсами, со своей
стороны, носит предписывающий характер
и касается стратегий, развития новых
видов деятельности и разработки свежих
идей.

4.
Управление человеческими ресурсами
определяет общие на­правления политики
компании в области взаимоотношений в
сфере на­емного труда в рамках
предприятия (компании). Таким образом,
возни­кает необходимость создания
особой культуры в пределах организации,
которая благоприятствовала бы
сотрудничеству между работниками,
обеспечивала бы их приверженность целям
бизне­са. Управление персоналом,
напротив, подвергалось критике за
пре­имущественную направленность на
чисто коммерческие цели в свете
последствий для работников, на соблюдение
сотрудниками правил и процедур, принятых
в компании, нежели стремление развивать
их ло­яльность и преданность компании.

5.
Расширение и углубление социального
партнерства и трудовых отношений
становятся все более важными функциями
управления челове­ческими ресурсами.
В экономике партнерство рассматривается
не только как этическое понятие, но и
как организационный принцип. Оно означает
признание взаимозависимости и солидарности
в соци­альном контексте, а также
признание различного рода социальных
ин­тересов отдельных общественных
групп и, как следствие, предоставле­ние
им права участвовать в политических и
экономических процессах, в принятии
управленческих решений. Управление
человеческими ре­сурсами (УЧР) сыграло
важнейшую роль не только в развитии
этого процесса, но и в использовании
его как инструмента повышения
эф­фективности управления персоналом.

Партнерство и
участие в принятии управленческих
решений опре­деляют трудовые отношения
и психологический климат на предпри­ятиях.
В результате работники проявляют большее
понимание проблем предприятий, становятся
более активными в повышении
производи­тельности труда.

6.
Управление персоналом характеризуется
краткосрочностью сво­их перспектив,
a
HRM
имеет долгосрочную перспективу, стремится
к концентрированию всех аспектов
человеческих ресурсов организации в
единое целое и установлению высоких
целей для работников.

7. В рамках управления
человеческими ресурсами персонал
рас­сматривается как инвестиции,
которые необходимо развивать, а также
издержки, которые необходимо контролировать.
При управлении персоналом люди
рассматриваются только как издержки,
которые необхо­димо контролировать.

8.
Целью управления человеческими ресурсами
является совмеще­ние имеющихся
человеческих ресурсов, квалификации и
потенциалов со стратегией и целями
компании. Сотрудники – это объект
корпора­тивной стратегии, фактор
преимущества в конкурентной борьбе,
объ­ект инвестиций фирмы. Управление
персоналом нацелено на обеспече­ние
наличия нужных людей в нужных местах в
нужное время и освобож­дение ненужных
людей. Сотрудники – это факторы
производства, и их «расставляют», как
в шахматах.

9. Подход, характерный
для управления человеческими ресурсами,
подчеркивает необходимость прямых
коммуникаций с работниками, а не только
с их коллективными представителями;
разработки органи­зационной культуры,
которая была бы благоприятной для
внедрения гибких методов работы;
регулирования конфликтов лидерами
рабочих групп; групповой работы и участия
работников в выработке коллектив­ных
решений; улучшения долгосрочных
возможностей работников, а не только
достижения уровня конкурентоспособности
в выполнении своих текущих обязанностей.

Все
управленческие решения, которые касаются
взаимоотношений компании и работника,
затрагивают процесс управления
человечески­ми ресурсами, и соответственно
это означает, что практика управления
персоналом все более тесно связана со
стратегией бизнеса. HRM
носит упреждающий характер и ставит
своей целью повышение результатив­ности
компании и удовлетворение потребностей
сотрудников. Его тес­ная интеграция
с общей бизнес-стратегией является
фундаментальным отличием HRM
от традиционного управления кадрами.

Стратегия
управления человеческими ресурсами
исходит из того, что линейный менеджмент
должен объединять практику и цели HRM
со стратегией бизнеса. Такая практика
позволяет руководителям всех уровней
привлекать, отбирать, продвигать,
вознаграждать, использо­вать, развивать
и удерживать работников, отвечающих
требованиям бизнеса, потребностям
занятости. Это требует, например,
эффективной интеграции планирования
потребностей в рабочей силе в общий
про­цесс внутрифирменного планирования.

Для успешного
осуществления управления человеческими
ресурса­ми необходимо следующее:

  • HRM
    должно быть представлено на высшем
    уровне управления компанией;

  • HRM
    должно быть вовлечено в разработку
    стратегии бизнеса и оргструктуры
    компании;

  • все
    линейное руководство должно участвовать
    в реализации HRM;

  • ответственный
    за HRM
    – советник линейного управления.

Стратегический
подход к управлению человеческими
ресурсами

Стратегический
подход к управлению человеческими
ресурсами включает интеграцию всех
направлений HRM
в процесс общего корпо­ративного
планирования и процедуры выработки
стратегии компании и характеризуется
активностью, постоянным стремлением
открыть но­вые направления более
производительного использования рабочей
силы, обеспечивая тем самым
конкурентоспособность компании. На
практике декларирование принятия
стратегического подхода к HRM
могло бы включать следующие шаги:

  • краткое обобщение
    основных направлений политики компании
    в области управления человеческими
    ресурсами при формулиро­вании миссии;

  • определение
    последствий для работников компании
    реализации каждого из направлений ее
    стратегического развития и новых
    проектов;

  • разработку дизайна
    организационной структуры таким
    образом, чтобы она удовлетворяла
    потребностям работников, а не заставля­ла
    бы их приспосабливаться к существующей
    незыблемой форме организации;

  • включение
    руководителя департамента по управлению
    человече­скими ресурсами в состав
    совета директоров компании.

В долгосрочном
плане способность понимать сущность
поведения людей в организации и умение
управлять им обязательны для любого
действующего или потенциального
менеджера. От менеджеров же по персоналу
сейчас более чем когда-либо требуется
вклад в производи­тельность труда и
повышение конкурентоспособности
продукции, сти­мулирование творческого
мышления сотрудников, руководство и
раз­витие корпоративных навыков.

HRM
и конкурентное преимущество

Способность
организации выпускать товары и услуги,
необходимые для потребителей, – это
результат поведения всех ее членов,
поведения менеджеров высшего уровня,
планирующих стратегию и организацию;
поведения менеджеров среднего уровня,
координирующих человече­ские и другие
ресурсы и управляющих ими; поведения
менеджеров низ­шего уровня, мастеров
и сотрудников. Организация, старающаяся
полу­чить конкурентное преимущество,
т.е. опередить соперников по показа­телям
функционирования, или другие организации,
предлагающие аналогичные товары и
услуги, могут добиться этого, решив одну
или не­сколько задач, в частности:
повысить эффективность деятельности,
улуч­шить качество продукции, повысить
инновационную активность, повы­сить
оперативность реагирования на запросы
потребителей. Грамотное управление
человеческими ресурсами способно
обеспечить компании конкурентное
преимущество по сравнению с ее соперниками.

В частности,
удовлетворенный и добросовестно
работающий персонал гораздо более
склонен к высококачественному
производительному труду, который вносит
существенный вклад в ценность предпри­ятия.
Стабильность компании, которая установила
прочные и благо­приятные отношения
с работниками, может привлекать внешних
инвесторов и способствовать приобретению
ими акций компании, что, в свою очередь,
облегчает компании привлечение
дополнительных финансовых средств.
Наличие общей системы ценностей,
поддерживае­мой персоналом и
руководством компании на всех уровнях,
способствует разработке долгосрочных
планов и стратегий. Эффективное управление
человеческими ресурсами укрепляет и
повышает компетен­цию компании,
создает условия для привлечения в
организацию лучших кадров, использования
высочайших профессиональных навыков
персонала, наработанных и накопленных
в процессе реализации специальных
программ профессиональной подготовки
и т.д.

В
условиях жесточайшей конкуренции
менеджеры стараются повысить эффективность,
отыскивая способы лучшего использования
ква­лификации и способностей своих
сотрудников. Многие организации стараются
улучшить качество продукции, создавая
команды, в которые входят сотрудники
из разных подразделений, например
производственного, продаж или закупок,
объединяя их квалификацию и знания для
отыскания более подходящих способов
выпуска товаров и предоставле­ния
услуг высокого качества. Для стимулирования
в области инноваций менеджеры контролируют
виды деятельности, выполняемой членами
небольших групп, и создают такую
организационную атмосферу и культуру,
которая вознаграждает людей за готовность
идти на риск. Понима­ние того, как
управлять инновациями, – одна из наиболее
трудных проблем, с которыми сталкиваются
менеджеры. Кроме того, поскольку
организации все больше конкурируют за
привлечение потребителей, им необходимы
подготовленные сотрудники, отвечающие
за удовлетворе­ние запросов потребителей.
Особое значение поведение данных
со­трудников имеет для тех, кто
действуют в сфере обслуживания. Такие
структуры бизнеса, как розничные
магазины, банки, больницы, учебные
заведения,
сильно зависят от поведения своих
сотрудников, которые обеспечивают
высокое качество обслуживания при
разумных издерж­ках.

studfiles.net

Управление человеческими ресурсами (лекции)

Управление человеческими ресурсами.

Лекция №1.
УП УЧР

1. Является практической 1. Имеет стратегические параметры и

и инструментальной областью. рассматривает общее размещение чел.рес

Сосредоточено на администрировании и в пределах компании.

применении политики
2. носят реагирующий и диагностический 2. носит предписывающий хар-р и касается

характер. Реагирует на изменение в трудовом инициации новых родов деятельности.

законодательстве в конъюнктуре рынка труда и разработки свежих идей.

(составе) и прочие элементы влияния среды

бизнеса.
3. заботится за соблюдением работниками 3. определяет необходимость создания

правилами и процедур принятых в особой культуры в пределах организации,

компании которая бы благоприятствовала

сотрудничеству и взаимоотношениям между

работниками, развивала их лояльность и

преданности компании.
4. хар-ся краткосрочностью своих 4. имеет долгосрочную перспективу,

перспектив стремится к интегрированию всех

аспектов ЧР в единое целое и

установлению высоких целей для работы.

Модель 4C в управлении человеческими ресурсами.
Эффективность результатов управления человеческими ресурсами можно оценить по 4 направлениям. (разработана в Гарварде)

  1. commitment (корпоративная преданность) – лояльность сотрудников по отношению к организации, личная мотивация и привязанность к своей работе
  2. competence (компетентность) – касается уровня квалификации работников, их профессиональных навыков ,необходимости их подготовки и переподготовке для исполнения работы более высокого уровня.
  3. congruency (командная согласованность) – означает , что и руководство и сотрудники разделяют знания на цели организации и совместной работы для их достижения.
  4. сosteffectiveness(корпоративная эффективность с точки зрения затрат) – человеческие ресурсы должны использоваться таким образом , чтобы с наиболее большей продуктивностью использовались бы их преимущества.

Особенности управления человеческими ресурсами в современных условиях.

    1. Участие линейных менеджеров (руководителей) в управлении персоналом – всё в большей степени от линейных менеджеров требуется исполнение обязанностей, которые изначально выполнялись менеджерами по персоналу (отдел кадров). Специалисты по персоналу играют преимущественную роль советников и консультантов по отношению к линейным менеджерам.
    2. Повышение роли инвестиций в человеческий капитал – если ранее руководитель стремился сэкономить на издержках на рабочую силу, то сейчас технология УЧР нацелена на повышение подобного рода инвестиций.
    3. Осознание проблемы дефицита высоко квалифицированных кадров, борьба за их знания и навыки – политика УЧР должна быть построена таким образом, чтобы привлекать, удерживать и мотивировать высоко профессиональных работников.
    4. Признание важности развития человеческих ресурсов организации, как средство обеспечения её конкурентоспособности.
    5. Стимулирование взаимной ответственности наёмного работника и работодателя, стремление всех работников организации сделать её «лучшей компанией» за счет поддержки инициативы на всех уровнях, постоянных нововведений и открытого обсуждения проблем.

Подбор персонала.

ПП – комплекс мероприятий, направленных на привлечение кандидатов, и закрепление за ними трудовых функций, предусмотренных вакантной должностью.

Подбор персонала основывается на принципе двустороненого выбора: как организация выбирает сотрудника, как и соискатель выбирает организацию.

Первостепенная задача для любой компании – привлечение квалифицированных специалистов, для этого работодателям необходимо сформировать максимально привлекательный имидж компании, стимулируя желание людей «потреблять» его.

HR – бренд (образ компании в глазах потребителя) – кадровый имидж или образ компании, в сознании сотрудника, потенциальных работников и на рынке труда в целом.

HR – брендинг — деятельность по строению или формированию бренда работодателя. Работа с репутацией компании на рынке труда. Маркетинг на рынке труда.

На создание имиджа компании в первую очередь влияют мнение и рекомендации:

  1. Актуальных сотрудников – первый источник информации о компании, поэтому формирование позитивного имиджа в их глазах является основой привлекательности работодателя во внешней среде, поэтому компании необходимо проводить мероприятия по повышению лояльности сотрудников к организации и удовлетворенности трудом.
  2. Бывших сотрудников – важная категория, потому что они не стесняются в своих характеристиках относительно бывшего работодателя. Это факт следует учитывать при расставании с персоналом. С сотрудниками надо расставаться хорошо, не зависимо от того, кто выступает инициатором расставания.
  3. Потенциальных сотрудников (соискателей) – те люди, которые хотят работать в компании или приходят на собеседования.
  4. Родственников и друзей сотрудников.
  5. Партнеров, клиентов и конкурентов компании.

Направление и формирования HR бренд.

  1. Собственная пиар деятельность компании. Фактором поддержания HR бренда являются публикации в средствах СМИ и интернета. Пиар специалист должен находить такие информационные поводы, которые способствовали созданию положительного HR бренда: статьи о системе мотивации, о корпоративных праздниках, о перспективах роста. Созданию положительного имиджа способствует участие в ярмарках вакансий и сотрудничества с вузами.
  2. Деятельность в сети интернет. Раньше вся инфо, которая попадала в СМИ, контролировалась самой компанией. Сейчас у образа компании появляются новые владельцы – пользователи интернета, которые могут иметь как позитивное, так и негативное мнение о компании. Объединяет их одно – компании не может помешать им его высказывать. Поэтому организации необходимо периодически отслеживать собственный имидж в интернете и особенно в социальных сетях. И работать над его повышением. Важно, что бы вес позитивной информации превышал вес отрицательных отзывов.

Стоимость HR бренда – эта сумма, на которую сотрудники готовы уменьшить свои требования по компенсации (зарплата, премии и льготы) ради работы в брендовой компании.

На основании HR бренда, компания формулирует свое ценностное предложения для соискателей.

Ценностное предложение работодателя – краткое утверждение, содержащее ассоциации и материальной и нематериальной выгоды, который сотрудник получает в обмен на навыки, способности, опыт и результат своей работы.

ЦПР должно давать ответы на следующие вопросы: 1. Почему я должен работать в этой компании. 2. Почему я должен там остаться. 3. Почему я должен работать в полную силу. 4. Почему я должен рекомендовать этого работодателя. 5. Почему я должен вернуться в эту компанию.
ЦПР, которое хорошо сформулировано и хорошо передано может сыграть решающую роль, заставив талантливых кандидатов выбрать вашу компанию, а не кого-то из ваших конкурентов.
Подбор персонала

Эффективным инструментом подбора является корпоративная культура компании. Важно, что бы кандидат был не только профессионалом, но и чтобы он вписывался в существующую в компании корпоративную культуру, то есть чтобы его ценности, видения , подходы к бизнесу , отношения к людям не вступали в противоречия с распространенными в данной организации нормами.

Регламент найма персонала – система последовательных действий, которая регулирует, процесс подбора кандидатов. ( кто, что и в какие сроки делает, за что отвечают менеджеры а за что служба управления персоналом)

Система подбора или найма состоит из двух этапов:

  1. Набор – это создание резерва для занятия вакантных должностей, определение, планирование потребностей в персонале. Вакансия возникает в том случае, если в должности действительно есть необходимость.
  • Планируется срок заполнения вакансии, бюджет, и кол-во необходимых сотрудников.
  • Изучение характеристик вакантного места. Проводится анализ работы и составляется описание работы или вакансии. (название должности, цель работы, задачи работы, выполнение задач, какие стандарты или результаты ожидаются от работы, кому подчиняется работник, кто ему подчиняется, условие работы – время, место и стоимость работы)
  • Определение требований к должности (необходимо создать профиль наиболее подходящего кандидата на вакантное место )
  • Выбор источником привлечения персонала (внутренние и внешние)
  • Формирование базы резюме или анкет
  1. Отбор — выявление из списка претендентов наиболее подходящей кандидатуры, для занятия вакантного места с последующим предложением о его найме.
  • Первичный выбор кандидатов по резюме
  • Телефонное интервью и приглашение на собеседование
  • Собеседование
  • Оценка кандидата
  • Окончательное принятие решения
  • Разграничение ответственности в подборе кадров (сотрудник по подбору кадров отвечает за: организацию процесса поиска и подбора кадров в соответствии с указанными в заявке требованиями; выбор наиболее эффективных методов поиска и подбора; определение способностей и личностных характеристик кандидата ) руководитель несет ответственность за: четкую и грамотную формулировку требований к кандидатам на вакантную должность; оценку профессиональных навыков необходимых для выполнения должностных обязанностей; своевременное представление обратной связи по данным кандидатурам.

Лекция 5.

Оценка персонала.

Оценка персонала – это целенаправленный процесс установления соответствия качественных характеристик работника и результатов его деятельности, требованиям к должности.

Аттестация – официальная и систематическая процедура оценки , осуществляемая в установленной форме и через определенные промежутки времени.

Цель оценки персонала – изучение степени подготовленности работника , выполнению именно того вида деятельности , которым он занимается , а так же выявления уровня его потенциальных возможностей для определения перспектив профессионального и должностного роста.

Задачи оценки:

  1. Контроль персонала (как работаю, соблюдают, не соблюдают правила)
  2. Оптимизация системы оплаты труда.
  3. Расстановка кадров. Расстановка кадров путем выбора подходящих кандидатур на ту или иную должность.
  4. Развитие человеческих ресурсов.
  5. Осуществление служебно – профессионального продвижения.
  6. Мотивация персонала.
  7. Формирование положительного отношения к труду. И обеспечение удовлетворенности трудом.

Технологии оценки людей (персонала):

  1. Определить содержание оценки. (Что оценивать).
  2. Разработать методику оценки. (Как оценивать).
  3. Разработать процедуру оценки. (По какому сценарию оценивать).

Два направления оценки:

  1. Учет результатов труда (прямая оценка)
  2. Анализ деловых и личных качеств работника , влияющих на эти результаты. (косвенное)

Методы оценки.

  1. Метод стандартных оценок. Оценивает отдельные элементы работы сотрудника руководитель в течение аттестационного периода по стандартной шкале.
  2. Метод сравнения. Сравнивают результаты работы одного сотрудника с результатами других.
  3. 360 градусов. Оценщиками может быть руководитель, коллеги, руководитель, подчиненные, клиенты и поставщики, самооценка.
  4. Управление по целям. Оценка вклада каждого работника, успех организации.

Этапы:

  1. Определение нескольких главных обязанностей или функций работника
  2. Конкретизация каждой из этих функций в определенных экономических показателях.
  3. Установление единиц измерения (проценты, дни, деньги) и система показателей отражающих результаты деятельности.
  4. Установление минимальных и максимальных стандартов по каждому показателю.
  5. Соотнесение максимальных и минимальных результатов с принятыми стандартами. И выведение оценочного балла.
  6. Средняя оценка по всем показателям.

Требования к оценке:

  1. Объективность. Достаточно полная система показателей. Охват достаточного длительного периода работы и учет динамики результатов деятельности на его протяжении.
  2. Оперативность – своевременность и быстрота оценки и регулярность ее проведения.
  3. Гласность –широкое ознакомление работников с порядком и методами оценки и доведения её результатов до сотрудников.
  4. Демократизм – участие общественности и привлечение к оценке коллег и подчиненных.
  5. Единство требований оценки для всех лиц однородной должности.
  6. Простота , четкость и доступность.
  7. Результативность – обязательная и оперативное принятие действий по оценке.

Лекция 6.

Развитие персонала.

Под развитием персонала понимается совокупность мероприятий , направленных на повышение квалификации и совершенствование психологических характеристик работника.

Развитие персонала охватывает :

  1. Обучение, которое в форме общего и профессионального образования дает необходимые знания, навыки и опыт.
  2. Повышение квалификации , задача которого улучшение профессиональных знаний и навыков
  3. Переквалификация , которую дает второе образование для освоения новой специальности или профессии.

Потребность в обучении выявляется :

  1. В процессе отбора кандидатов
  2. Во время ведения в должность
  3. Из разговора с работником
  4. В процессе оценки работников
  5. Будущими бизнес-планами компании
  6. Изменениями в штатном расписании
  7. Внешними изменениями во внешней среде
  8. Технологическими изменениями

Подход к обучению включает в себя следующие пункты:

  1. Определение и анализ рабочего места/должности
  2. Установление нормативов эффективности работы
  3. Выявление и отобранных для обучения работников ,достаточных способностей для того, чтобы добиться требуемых нормативов
  4. Анализ расхождения между пунктами 2 и 3.
  5. Обеспечение соответствий программ обучения целям удовлетворения потребности в обучении, выявленным в пункте 4.
  6. Направление работников на обучение
  7. Оценка эффективности работы обученного сотрудника
  8. Расчет зарплат на обучение и сопоставление их с финансовыми выгодами , полученными за счет повышения эффективности работы обученных сотрудников

Обучение:

На работе:Вне работы:
Преимущества:

  1. Более дешевый и оперативный метод
  2. Легко удовлетворить потребности обучаемого
  3. Работник получает опыт из рук в руки
  4. Тесная связь с повседневной работой

Недостатки:

  1. Наставник может не обладать достаточным опытом для проведения обучения.
  2. Отвлечение наставника от выполнения других задач
  3. Обучаемому могут быть предложены неправильные методы работы
  4. При производстве может образовываться большой объем брака испорченных исходных материалов
  5. Обучение происходит в стрессовой обстановке
Преимущества:

  1. Курсы проводятся опытными экспертами
  2. Используется современное оборудование
  3. Работники узнают новые идеи и информацию
  4. Обучение проходит в позитивной обстановке
  5. Обучаемый усваивает только правильные методы работы
  6. Отсутствуют поломки ценного оборудования и порча исходных материалов

Недостатки:

  1. Большие затраты на обучение
  2. Трудности, связанные с переносом знаний в рабочую среду

Важным этапом процесса обучения является оценка эффективности.

Критерии оценки эффективности обучения:

  1. Мнение обучающихся
  2. Усвоение учебного материала
  3. Поведенческие изменения
  4. Рабочие результаты
  5. Эффективность затрат

topuch.ru

Учебно-методический комплекс дисциплины «управление человеческими ресурсами»

2

Федеральное
государственное бюджетное образовательное
учреждение

высшего
профессионального образования

«Российская
академия народного хозяйства и
государственной службы

при Президенте
Российской Федерации»

ЮЖНО-РОССИЙСКИЙ
ИНСТИТУТ УПРАВЛЕНИЯ

Факультет управления

Кафедра менеджмента

УТВЕРЖДЕН

на
заседании кафедры «____» ____________20______г.

протокол
№_______

И.о.
зав. кафедрой_____________ В.В. Некрасова

Направление
38.03.02 «Мееджмент»

Профили «Управление
проектами», «Финансовый менеджмент»

Квалификация
бакалавр

Форма обучения

очная, заочная
форма обучения

Ростов-на-Дону –
2015

Южно-российский институт управления ранХиГс

Кафедра менеджмента

Новиков
В.М., Баева В.Д.

Управление
человеческими ресурсами: Учебно-метод.
комплекс. Ростов н/Д: Изд-во ЮРИУ РАНХиГС,
2015. – 77 с.

Учебно-методический
комплекс разработан в соответствии с
требованиями ФГОС ВПО с учетом рекомендаций
и ООП ВПО.

Предназначен для
подготовки бакалавров по направлению:
38.03.02 «Менеджмент» (для очной и заочной
форм обучения), профиль «Финансовый
менеджмент», «Управление проектами».

Печатается по
решению кафедры.

Протокол № от
«_____» ______________ 2015г.

Содержание

Общие
сведения о курсе …………………………………………………………………

4

Учебно-тематический
план………………………………………………………………

8

Программа
курса………………………………………………………………………….

12

Семинарские
занятия……………………………………………………………………

22

Вопросы
к экзамену………………………………………………………………………

67

Темы
рефератов………………………………….……………………………………….

69

Глоссарий………………………………………………………………………………….

70

Рекомендуемая
литература……………………………………………………………….

37

Общие сведения о курсе

Учебная дисциплина
«Управление человеческими ресурсами»
входит в число обязательных дисциплин
профессионального цикла учебного плана
подготовки бакалавров по направлению
«Менеджмент».
Непрерывные
перемены во внешней среде, растущая
конкуренция на всех ресурсных рынках,
модернизация российской экономики,
глобализация общества, стремительное
развитие научно-технического прогресса,
качественное усложнение и дифференциация
труда, рост его интеллектуальной
составляющей в совокупном общественном
производстве предъявляют более жесткие
требования к современным менеджерам
любого звена в управленческой иерархии.
Применительно к линейным и функциональным
менеджерам в структурных подразделениях
организации актуальной становится их
способность не только принимать
грамотные управленческие решения, но
и воздействовать на своих подчиненных
с учетом реализации интересов всех
участников производственных отношений.
Применительно к менеджерам по управлению
человеческими ресурсами компетенция
эффективного руководства работниками
является определяющей и отличается
стратегической нацеленностью на
кадровую политику организации.

Объектом
изучаемого курса
выступает система управления человеческими
ресурсами в организации.

Предметом
курса является
эффективность управления человеческими
ресурсами с позиции достижения целей
менеджмента и коллектива, а также
отношения, возникающие между
собственниками, менеджментом и
подчиненными.

Цель
дисциплины —
изучение студентами принципов, функций,
методов управления человечскими
ресурсами, анализ концепций управления
человеческими ресурсами, а также
формирование навыков эффективного
воздействия на персонал в современных
организациях с учетом согласования
интересов менеджмента и коллектива в
условиях реальной российской практики.

В процессе изучения
дисциплины ставятся задачи:

  • Формирование
    комплексных представлений об эволюции
    и современных тенденциях управления
    человеческими ресурсами;

  • Изучение базовых
    категорий концепции управления
    человеческими ресурсами;

  • Выявление отличий
    между управлением человеческими
    ресурсами и управлением персоналом;

  • Изучение основных
    элементов, целей и функций системы
    управления человеческими ресурсами;

  • Анализ роли
    функции управления человеческими
    ресурсами в достижении организационных
    целей;

  • Рассмотрение
    методов управления человеческими
    ресурсами;

  • Формирование
    представлений о принципах формирования
    бюджета системы управления человеческими
    ресурсами в современных организациях;

  • Обоснование
    современных методик оценки эффективности
    системы управления человеческими
    ресурсами;

  • Выявление принципов
    формирования стратегии управления
    человеческими ресурсами и современных
    подходов к стратегическому управлению
    человеческими ресурсами;

  • Анализ концепции
    и практики управления знаниями и
    компетенциями персонала;

  • Исследование
    процесса формирования человеческих
    ресурсов в организации;

  • Исследование
    технологий эффективного использования
    человеческих ресурсов, методов
    стимулирования и мотивации;

  • Выявление роли
    корпоративного развития человеческих
    ресурсов в достижении организационных
    задач;

  • Анализ современных
    подходов к управлению карьерой
    сотрудников и формированию кадрового
    резерва;

  • Формирование
    представлений о современных трудовых
    отношениях в российских организациях;

  • Анализ политики
    здравоохранения и безопасности труда
    в современных организациях.

Требования к
уровню освоения содержания дисциплины.

Процесс изучения
дисциплины направлен на формирование
следующих компетенций:


знание
основных этапов эволюции управленческой
мысли (ПК-1),

— пособность
проектировать управленческую структуру,
осуществлять распределение полномочий
и ответственности на основе их
делегирования (ПК-2),

— способность
использовать основные теории мотивации,
лидерства и власти для решения
управленческих задач (ПК-4).

Компетенция

Код по ФГОС/
ООП

Показатели
достижения результата

Формы и
методы обучения, способствующие
формированию и развитию компетенции

знание основных этапов эволюции
управленческой мысли

ПК 1

Знать:

-сущность, цели, функции и организационную
структуру системы управления
персоналом;

— технологии найма, отбора, приема и
расстановки персонала;

— посещение лекционных занятий;

— подготовка к семинарским занятиям;

— решение практических задач;

— выполнение
самостоятельно заданий по темам
программы.

Уметь:

-разрабатывать мероприятия по
привлечению и отбору новых сотрудников
и осуществлять программы по их
адаптации;

— разрабатывать и реализовывать
мероприятия по совершенствованию
организации труда персонала;

Владеть:

-современными технологиями управления
персоналом организации (найма, отбора,
приема и расстановки персонала;

способность проектировать управленческую
структуру, осуществлять распределение
полномочий и ответственности на
основе их делегирования

ПК-2

Знать:

-основы профориентации и трудовой
адаптации персонала;

— сущность и принципы организации
труда персонала, высвобождения
персонала;

— технологии управления социальным
развитием персонала;

— специфику организации обучения
персонала;

— посещение лекционных занятий;

— подготовка к семинарским занятиям;

— участие в дискуссии;

Уметь:

— использовать различные методы
текущей деловой оценки (в т.ч. аттестации)
персонала;


разрабатывать и реализовывать
программы профессионального развития
персонала и оценивать их эффективность;

Владеть:

-современными технологиями управления
обучением и развитием персонала;

— навыками разработки процедур, методов
контроля и оценки деятельности
персонала.

способность использовать основные
теории мотивации, лидерства и власти
для решения управленческих задач

ПК-4

Знать:

— сущность технологии текущей деловой
оценки персонала, в т.ч. аттестации
персонала;

— основы управления деловой карьерой
и служебно-профессиональным продвижением
персонала;

— технологии управления кадровыми
нововведениями.

— посещение лекционных занятий;

-подготовка к семинарским занятиям;

— подготовка рефератов;

— участие в дискуссии;

-выполнение
самостоятельно заданий по темам
программы.

Уметь:

— разрабатывать и реализовывать
программы профессионального развития
персонала и оценивать их эффективность;

-разрабатывать мероприятия по
совершенствованию управления карьерой
и служебно-профессиональным продвижением
персонала и участвовать в их реализации.

Владеть:

•современными технологиями управления
обучением и развитием персонала;

•навыками разработки процедур,
методов контроля и оценки деятельности
персонала.

Методика
изучения
дисциплины построена на последовательном
изучении ее путем чтения лекций,
проведения семинарских занятий,
контрольных работ и самостоятельной
работы студентов по определенным
направлениям.

Целью
проведения
семинарских и практических занятий
является закрепление знаний, навыков
и умений, полученных на лекциях и в
процессе самостоятельной работы
студентов с научной и учебной литературой.

Самостоятельная
работа

обучающихся имеет целью закрепление
и углубление полученных знаний и
навыков, подготовку к предстоящим
занятиям и итоговому контролю, а также
формированию культуры умственного
труда и самостоятельности в поиске и
приобретении новых знаний. Она должна
носить систематический и непрерывный
характер.

Промежуточная
форма контроля знаний – зачет. Итоговая
форма контроля знаний студентов —
экзамен.

studfiles.net