Корпоративные коммуникации как инструмент менеджмента – «Корпоративные коммуникации и корпоративная культура Лукашенко Марианна Анатольевна доктор экономических наук, профессор Учебно-методический материал для.». Скачать бесплатно и без регистрации.

Содержание

как правильно организовать коммуникации персонала в едином информационном пространстве

Пожалуй, многие сталкивались с ситуациями в работе, когда левая рука не ведает, что творит правая. Такие проблемы обычно связаны с внутренними коммуникациями в компании и очень серьезно влияют на эффективность всех бизнес-процессов. Как наладить коммуникации в коллективе, какие инструменты для этого можно использовать и почему единое информационное пространство так важно для успешной и эффективной деятельности организации?

Коммуникации персонала в организации: что это?

Внутренние коммуникации в компании, по сути, ― диалоги всех со всеми. Сам процесс коммуникации настолько важен, что многие организации даже содержат отдельных специалистов по информационному обеспечению. Чем это обусловлено?

Коммуникации в коллективе необходимы для того, чтобы наладить связь между руководством и исполнителями, построить эффективное взаимодействие с коллегами и тем самым обеспечить действенный и четкий обмен данными без информационных и временны́х потерь. Притом крайне важно, чтобы эти взаимодействия работали во всех направлениях, то есть не только снизу вверх — от сотрудников к начальству, но и от начальства к сотрудникам. Это необходимо как для выстраивания политики компании, так и для укрепления командного духа и повышения лояльности. Без коммуникативной связи каждый работник словно находится в своем собственном «информационном пузыре» и не вполне понимает, как его деятельность связана с целями и задачами компании. Это приводит к хорошо известному эффекту «я здесь один работаю, а остальные заняты непонятно чем».

Интересный факт
Американские эксперты по внутрикорпоративным коммуникациям подсчитали, что лояльность работников и их удовлетворенность более чем на 90% связаны именно с качеством связи внутри компании[1].

К тому же отсутствие связи между работниками и отделами существенно замедляет решение любых вопросов, провоцирует многочисленные конфликты и недопонимание, а следовательно, приводит к внутреннему напряжению в коллективе, при котором разные направления (группы, отделы) начинают действовать не как союзники, а как противники.

Кому необходимы отлаженные коммуникации в коллективе? Услышав оборот «корпоративные коммуникации», мы сразу представляем себе огромную многоуровневую организацию с сотнями или даже тысячами сотрудников. И действительно, если в компании работает более двух десятков человек, ожидаемо, что не все они будут общаться друг с другом напрямую. Чем больше штат компании, тем выше шансы, что большинство работников вообще не будут знакомы.

Тем не менее построение коммуникации в компании необходимо также и совсем небольшим фирмам. Даже если говорить о стартапе, в котором занято всего 3–4 человека, коммуникация должна быть налажена, ведь каждый хочет знать, что уже сделано, что предполагается сделать, как идет рабочий процесс в целом и что ожидается лично от него. Другое дело, что организовать связь в таких масштабах довольно просто — обычно хватает общего чата в мессенджере и регулярных планерок.

Крайне важны коммуникации в коллективе, где значительное количество сотрудников работает удаленно или, как говорится, «в полевых условиях». В такой ситуации необходимо уделить особое внимание горизонтальным коммуникациям, поскольку каждый работник может поддерживать связь с руководством, но не иметь ни малейшего понятия, чем заняты коллеги.

Если не развивать и не направлять корпоративные связи, они будут развиваться сами. И не факт, что именно в желательном направлении. Если все вопросы решаются у кулера с водой или в частной переписке, если никто не представляет, кто отвечает за ту или иную задачу, а любое обсуждение политики организации начинается с таинственного «по слухам» — не стоит рассчитывать на слаженную и эффективную работу.

Единое информационное пространство — путь к лояльности персонала

Чтобы повысить лояльность работников при помощи внутренних коммуникаций, нужно четко осознать одну истину: внутренний и внешний PR — разные вещи. То, что эффективно во внешних коммуникациях — стратегии «умолчания», «перестановки акцентов» и «смещения фокуса внимания» — «внутри» не работает.

Именно поэтому стратегия формирования единого информационного пространства предполагает ряд довольно специфических задач:

  • преодоление коммуникативных разрывов как по горизонтали, так и по вертикали. Это позволит достичь взаимопонимания на всех уровнях;
  • получение обратной связи от персонала компании. Каждый работник должен понимать, что его мнение важно и будет учитываться, и сотруднику необходимы удобные инструменты для донесения этого мнения и оперативного получения обратной связи;
  • демонстрация готовности руководства к диалогу
    , а также создание положительного имиджа компании;
  • разъяснение корпоративной политики в области обучения и развития персонала;
  • формирование единых стандартов поведения в соответствии с корпоративным кодексом и этикой компании. Это — одна из основных задач корпоративной коммуникации. Если она никак не решается, возникает риск серьезного репутационного ущерба. В работе любой организации бывают критические моменты и конфликтные ситуации, поэтому очень важно дать сотрудникам возможность обсудить их в узком кругу, не вынося сор из избы в социальные сети. В то же время не менее важно обеспечить руководству возможность обсудить острые моменты с работниками и предоставить им официальную версию событий, чтобы избежать распространения слухов и домыслов.

Но какие инструменты можно использовать для решения всех этих задач разом?

Информационное обеспечение персонала: инструменты 21 века

Все инструменты построения коммуникации внутри организации можно разбить на несколько типов:

  • информационные. Как понятно из названия, их задача — информировать сотрудников о том, что происходит в компании. Стенд с объявлениями, циркулярами и приказами как раз относится к информационным инструментам (пусть и весьма примитивным). Информационным инструментом может стать корпоративный журнал или газета, корпоративный портал с систематизированной базой знаний, где любой сотрудник может почерпнуть необходимую информацию, не отвлекая своих коллег, всевозможные внутрикорпоративные рассылки.
  • аналитические. Как сотрудникам важно знать о планах руководства, так и управлению необходимо держать руку на пульсе и понимать, чего хотят исполнители. Для этого используются инструменты, обеспечивающие обратную связь — формы для внесения рацпредложений и форумы на корпоративном сайте, системы анкетирования сотрудников, мониторинг персонала и многое другое.
  • коммуникативные. Люди — существа социальные, и помимо обмена рабочей информацией им нужно и личное взаимодействие, иначе крепкий коллектив не построить. К коммуникативным инструментам относятся не только корпоративы и мероприятия, посвященные тимбилдингу, но и различные профессиональные соревнования, корпоративное обучение, адаптационные тренинги и семинары.
  • организационные. Для успешной деятельности компании каждый сотрудник должен понимать, куда она движется и каковы ее цели. Для этого проводятся собрания, совещания, планерки и выступления руководства, этой же цели служат разработка и внедрение корпоративных стандартов.

Все эти задачи можно решать по отдельности, однако существуют инструменты, объединяющие все основные функции коммуникаций внутри организации. К примеру, корпоративная социальная сеть.

Как и обычная социальная сеть, корпоративная соцсеть позволяет делиться новостями и тем самым держать сотрудников в курсе происходящего. Наличие групповых и личных чатов — способ выстраивать эффективные коммуникации между сотрудниками без потерь информации и времени, объединяться в группы по профессиональным интересам, устраивать планерки и мозговые штурмы, даже если сотрудники разбросаны по всему миру, получать консультации в режиме реального времени и, наконец, общаться в неформальной обстановке и заводить приятельские связи с другими работниками. Корпоративная соцсеть ассоциативно связана с пространством, предназначенным для диалога, а значит, проблема внутренних коммуникаций компании будет решена максимально эффективно, без риска получить репутационный удар из открытых источников, таких как ВК и FB.

Корпоративные социальные сети — относительно новое явление, однако они стремительно вытесняют корпоративные порталы и сайты. Причина в простоте, удобстве и гибкости соцсетей. К тому же сейчас это в принципе весьма востребованный, а потому знакомый каждому формат взаимодействия.

www.kp.ru

Корпоративные коммуникации — e-xecutive.ru

Определение корпоративных коммуникаций

Корпоративные коммуникации (Corporate Communications) – это внутренняя и внешняя информация, которую руководство компании адресует своим сотрудникам, целевой аудитории, а также ключевым партнёрам.
Эта система управления информационными потоками нацелена на создание имиджа компании, чтобы добиться последовательности своих действий, объяснить свои цели и задачи, сформулировать ценности и представления в единую связную концепцию и отобразить этические нормы компании.

Не стоит считать корпоративные коммуникации аналогом PR – между этими понятиями есть некоторая разница. Корпоративные коммуникации – это подсистема Public Relations, их расширение.
PR – это управление информацией, которая адресована внешней среде, в основном для СМИ и потребителей. КК включают в себя больше, а именно:

  1. Общение с клиентами — людьми, компаниями.
  2. Со своим ближайшим бизнес-окружением — партнерами, поставщиками, посредниками, контрагентами, подрядчиками и проч.
  3. С властью — государственными организациями, общественными организациями.
  4. С акционерами и инвесторами — субъектами, которые являются полными или частичными владельцами компаний и получают от деятельности компании определённый доход.
  5. С коллективом — формально и неформально, по вертикали и горизонтали, персонально и группами, напрямую и через посредников. Внутренние КК направлены на формирование лояльности персонала, на внедрение и развитие корпоративных культурных стандартов. Цель – чтобы сотрудники составили представление о стратегии бизнеса, его возможностях и результатах, в итоге, сформировать HR-бренд, что повышает ценность компании для акционеров, партнеров и инвесторов.
  6. С общественностью — в основном, используя средства массовой информации или организуя крупные мероприятия.

Компоненты корпоративных коммуникаций

Расширив PR-структуру компании, корпоративные коммуникации включают в себя такие компоненты как: корпоративная идентичность, корпоративная реклама, корпоративное поведение, корпоративная культура, корпоративный дизайн.

Причины выстраивания корпоративных коммуникаций

КК возникли, потому что на них есть спрос. Все стороны, с которыми взаимодействует компания, имеют вопросы по поводу сотрудничества и отдельные интересы. Вот какую информацию стоит донести разному кругу субъектов.

Аудитория
Что хотят узнать?
Общественность
Какую пользу для общества имеет компания?
Степень дружественности, позитивности, обеспечения безопасности по отношению к обществу.
Имеет ли компания ценности, к которым можно присоединиться?
Партнеры по бизнесу
Планы компании относительно долгосрочности сотрудничества.
Вопросы предсказуемости, доверия, лояльности, опираясь на которые можно планировать собственную деятельность.
Деловое сообщество
Влияние компании на рынок и его развитие.
Новации или ошибки, которыми можно поделиться, чтобы предостеречь или порекомендовать для использования в другом бизнесе.
Клиенты / потребители
Ценности продукта компании
Инвесторы
Потенциальная прибыльность компании, насколько инвестиции будут выгоднее по сравнению с другими?
Акционеры
Финансовые риски и надежность.
Действия менеджмента для максимизации прибыли и обеспечения долгосрочного пребывания на рынке.
Управленческая команда
Польза от работы (карьера, деньги, административный ресурс, репутация, стоимость на рынке труда, опыт…)
Каково реальное положение дел в компании?
Понимает ли команда единство целей и деятельности?
Сотрудники
Стабильность и предсказуемость компании, ее развитие?
Основные и дополнительные возможности для карьерного роста и профессионального развития?
Доказательства привлекательности как работодателя.
Власти
Лояльна ли компания по отношению к властям?
Как ее можно использовать для общественного блага?

Ссылки

  1. Внутренние коммуникации: как выйти на новый уровень
  2. Практические вопросы организации эффективных коммуникаций

Это заготовка энциклопедической статьи по данной теме. Вы можете внести вклад в развитие проекта, улучшив и дополнив текст публикации в соответствии с правилами проекта. Руководство пользователя вы можете найти здесь

www.e-xecutive.ru

Внутренние корпоративные коммуникации

Полюшкова Александра

Advertology.ru

О внутреннем, корпоративном PR говорится многое. Однако на практике оказывается, что немногие имеют о нем четкое представление; а некоторые руководители до сих пор не уделяют достаточного внимания этому вопросу. Попытаться «заговорить на одном языке» решили участники международной конференции «Корпоративные коммуникации».

Итак, внутренние корпоративные коммуникации прежде всего

  • Направлены на сотрудников с целью повышения производительности
  • Складываются в корпоративную культуру организации
  • Управляются HR департаментами организации

Департамент корпоративных коммуникаций занимается созданием и донесением до всех сотрудников образа компании (продукта или услуги) с целью достижения максимальной эффективности продаж на выбранных сегментах рынка, а также повышения мотивации .

При этом подходе каждый сотрудник является носителем ценностей компании, а эти ценности и есть то, что нужно клиенту. Таким образом внешний маркетинг перестает быть задачей отделов рекламы и продаж.

Внутренняя коммуникация как метод персональной мотивации персонала.

Прежде всего, определим, чего больше всего желают сотрудники:

  • Принадлежать к группе

    Потребность в принадлежности ? ключевая потребность людей (в середине пирамиды Маслоу)

  • Признания
  • Публичного признания

    Оно важно для всех сотрудников, но в разной степени. Самые трудные вопросы, это как узнать, для кого признание и похвала важнее, как правильно использовать инструмент наград, как правильно осуществлять «Поглаживания»?

  • Понимания и комфорта

Работа департамента внутренней коммуникации особенно важна в сегменте мотивации, так как понимание стандартов и ценностей ? одно из важнейших условий мотивированности и успешности сотрудника. Департамент самостоятельно решает, когда и как проводить специальные акции, а также осуществлять коммуницирование успехов и неудач.

HR решения делятся на популярные и непопулярные:

«Популярные»

«Непопулярные»

праздники

премии

тренинги

продвижение

кредиты

усиление контроля

штрафы

понижение

аттестация

PR проблемы «популярного» решения

Праздник

  • Обязаловка
  • Ощущение потери времени
  • Отсутствие смысловой «начинки»

Премии

  • Несправедливость
  • Отсутствие четкой привязанности к результатам труда

Кредит

  • Ощущение зависимости от организации
  • Отсутствие связи с результатами труда

PR проблемы «непопулярного» решения

Усиление контроля

Ощущение потери свободы и самостоятельности

Штрафы

Несправедливость

Отсутствие четкой привязанности к результатам труда

Понижение по службе

Непонимание причин «Что скажут люди»

PR проблемы оценки персонала

  • Нежелание быть оцененным
  • Страх последствий
  • Неуверенность в себе
  • Занимает время

Результаты PR проблем

  • Снижение лояльности
  • Ослабление мотивации
  • Снижение результативности труда
  • Рост текучести персонала
  • Проблемы с информационной безопасностью
  • Обеспечение оценки персонала крайне важно, так как внесение смысла, идеологии обеспечивает:

    кадровый резерв,

    планы развития,

    инструмент повышения эффективности управления

Результаты

  • функция внутреннего PR в HR
  • повышение компетентности HR специалистов в области HR
  • сотрудничество с PR отделом
  • улучшение корпоративных коммуникаций

В результате дела фирмы непременно должны пойти в гору.

Соответствие ценностям и идеям организации ? задача сотрудника, но внедрение ценностей и идей в умы ? обязанность организации.

Какие бы изменения Вы не производили, прежде всего необходимо четкое понимание причин изменений, их выгод. Для сотрудника в этом случае не лишним будет обеспечить участие или иллюзия участия в создании и внедрении изменений. Переходы следует осуществлять постепенно, используя групповую динамику.

Для поддержки морального духа можно использовать множество незатратных, но важных приемов. Например, PR позитивных изменений, честность и открытость, «Мифология» организации, «Книга рекордов» организации, периодическое печатное издание, Доска объявлений ? доска почета и многое другое.

Среди «прочего» есть и такой немаловажный инструмент, как праздники.


hr-portal.ru

Корпоративные коммуникации

На руководителе любой компании «висит» десяток разнообразных функций – от разработки стратегии до формирования команды, и за этим набором часто упускают еще одну – коммуникации. Директора говорят, что коммуникации им не нужны. Или что это задача маркетолога, пиарщика – но никак не их собственная. Впрочем, ровно до той самой поры, когда откровенно плохое выступление в СМИ будет стоить миллион долларов убытка. Или двух миллионов недополученной прибыли. Или проблем в отношениях с властью. Или массового негатива, как это мы наблюдаем сейчас в ситуации с производителем напитков.

Мысль, которую я хочу донести до своих читателей,- главный коммуникатор в компании – ее генеральный директор. Он, а не пиарщики и маркетологи, более других отвечает за коммуникации. В программе «Практикум для директоров» московской школы управления «Сколково» мы выделили три роли, которые позволяют описать этот феномен. На наш взгляд, каждый директор – это инициатор, модератор (или организатор) и спикер. Как вы думаете, какую роль вы используете чаще всего?

Что значит быть инициатором коммуникации? Прежде всего, создавать и транслировать внутри своей команды смыслы, идеи и ценности, которые лежат в основе вашего бизнеса. Зачем существует эта компания? Какую ценность она несет обществу? Какую задачу она решает для ее основателя? Какие ценности положены в ее основание? Это не пустые слова и не тщетные размышления. Это история, которая цементирует и наделяет бизнес устойчивостью, объясняет клиентам, почему они должны выбрать вас, и, конечно, формирует крепкую и эффективную команду. Генеральный директор компании SPLAT, известной своими зубными пастами, придумал и регулярно пишет письма своим клиентам, собирает обратную связь и раздает своим сотрудникам.

Второе. Вы как руководитель бизнеса являетесь экспертом в своей области, рассказываете ту историю, которая интересна клиентам, инвесторам, СМИ, сотрудникам. И, кроме того, это вы находитесь на передовой и сможете точно сказать, навредит ли разглашение той или иной информации бизнесу или нет?

Наконец, являясь источником и проводником бизнес-стратегии компании, именно руководитель должен ставить перед своими коммуникаторами задачу разработки коммуникационной стратегии. Не бывает коммуникации без бизнеса, и коммуникация осмысленна и эффективна только тогда, когда основана на бизнес-логике. Ваша задача – передать ее.

Если первая роль далеко не всегда очевидна, то вторая – спикер – заметна всем. Директор – публичная фигура, лицо компании. От того, что и как он говорит, зависит успех или провал бизнеса. Когда вы остаетесь один на один с видеокамерой или тысячами своих сотрудников, все зависит только от вас. Легендарный пример – Стив Джобс, глава Apple. Каждая презентация продукта становилась настоящим шоу, заранее спланированным, многократно тренированным и блестяще исполненным. Неудивительно, что мир попадал под обаяние руководителя Apple, а за его продуктами выстраивались очереди.

CEO продает свои идеи и мнение – инвесторам, акционерам, экспертам, аналитикам, СМИ, клиентам, сотрудникам, он вдохновляет и дарит надежду – и от того, насколько качественно и успешно он это делает, зависит все. Мелочей здесь нет. Важно, что вы говорите и, не менее этого, о чем вы не говорите. Как и где вы это преподносите. В каком контексте и ситуации.

Наконец, третья роль – организатор, или модератор коммуникации. Представьте ситуацию: ваш бизнес только в самом начале развития, вы выходите на новый рынок. Очевидно, коммерческий директор требует больше инвестиций – в маркетинг, продажи, продуктовый портфель, обосновывая это необходимостью сразу набрать долю рынка и быстро построить узнаваемость бренда. Другая позиция у финансового директора – ему необходимо оптимизировать финансовые потоки, быстрее начать получать прибыль и выйти на окупаемость. Он ориентирован на сокращение расходов и уж никак не готов гарантировать дополнительные инвестиции. Ситуация патовая — и здесь задача генерального или владельца бизнеса найти общий язык для них обоих, точки соприкосновения, перевести их язык друг другу, помочь им договориться и, в конечном итоге, принять оптимальное решение. Представьте, если речь идет не о двух директорах, а о стратегической сессии, в которой свои позиции предъявляют десятки руководителей?

Другая история, характерная для регионально распределенных компаний (например, Tele2) — объективные противоречия между центральной и региональными командами. У каждой своя логика, свой язык, свой взгляд на ведение бизнеса. Задача руководителя в данном случае – найти оптимальный баланс: да, например, говорит он маркетологам: в регионах ребята прекрасно знают свою специфику, работают «на земле», но есть глобальная бренд-/PR-/медиа-стратегия, которая позволяет удерживать единый бренд Tele2, не допуская лоскутного одеяла.

Комбинируя в зависимости от ситуации эти три роли (и тренируя те, которые развиты недостаточно), директора и владельцы бизнеса смогут существенно усилить эффективность своей коммуникации и, в конечном итоге, бизнеса.

Подготовлено для блога деловой газеты «Курсив» (Казахстан).

andriyashkin.com

Корпоративные коммуникации в системе управления качеством в зообизнесе — RUZOO

Корпоративные коммуникации в системе управления качеством в зообизнесе

Актуальность данной темы исследования заключается в том, что на сегодняшний день на рынке представлено много разнообразных продуктов производства и услуг, которые почти не имеют дифференциации между собой, поэтому вопрос качества товара или услуги предстает главным фактором при выборе потребителем того или иного бренда.

Каждый человек выбирает товар или услугу исходя из своих личных чувств по отношению к бренду, это обусловлено ее потребительскими ценностями, которые условно делятся на базовые, постоянные, временные и универсальные. Эти ценности обязательно должны учитываться производителем при выводе товара или предложения новой услуги на потребительский рынок.

Подробнее рассмотрим каждую из ценностей:

— Базовые ценности — это потребительские ценности, заложенные в продукт на этапе проектирования, характеризующиеся эксплуатационными показателями качества, к которым относится показатели надежности, технической эстетики, правовые стандарты и др..
— Постоянные ценности — это дополнительные ценности, которые действуют в течение всего жизненного цикла товара. Например, репутационный капитал компании, ее имидж, известность бренда. Подобные ценности могут иметь большое влияние на потребителя на уровне перцепции.
— Временные ценности — это дополнительные ценности, которые имеют возможность держать высокий уровень цены на фоне внешних факторов, например, во время новой модной течения или престижа той или иной вещи.
— Универсальные ценности — цена того или иного товара, которая определяется в соотношении к потребительским свойствам, с помощью цены товара можно сравнивать ценность разных изделий.

Надо сказать, что эти потребительские ценности интегрированы в систему тотального управления качеством (Total Quality Management System (TQMS)).

Вот как характеризует эту систему специалист по управлению качеством Ребрина Ю.И.

Тотальное качество — Total Quality (TQ) — ориентированная на людей система менеджмента, целью которой является непрерывное повышение удовлетворенности потребителей при постоянном снижении реальной стоимости продукции или услуг. TQ является общим (тотальным) системным подходом (не отдельной областью или программой) и неотъемлемой частью стратегии высшего уровня. TQ присутствует во всех функциях любых подразделений, вовлекая всех сотрудников сверху вниз и захватывая цепь поставщиков и цепь потребителей. TQ ставит в основу обучения и адаптацию к непрерывного изменения как ключ организационного успеха. В основе философии тотального качества лежат научные методы. TQ включает системы, методы и инструменты. Системы подвержены изменениям, философия остается неизменной. TQ базируется на ценностях, которые подчеркивают значимость индивидуальных действий и одновременно мощь коллектива.

Важнейший компонент концепции тотального управления — полное перераспределение ответственности за обеспечение качества на предприятиях

Традиционный функциональное разделение ответственности, согласно которому, в частности, отделы контроля качества отвечают за качество, производственные звенья — за выпуск продукции и т.д., считается устаревшим, поскольку его существование создает возможность разрыва между задачами производства и задачами обеспечения качества. Ответственность за качество продукции возлагается, прежде всего, на линейный персонал — от рабочих до руководителей всех рангов. Система организации производства предусматривает контроль рабочих предыдущих технологических операций, каждый рабочий обязан следить за тем, насколько качественно выполнена предыдущая технологическая операция. При обнаружении дефекта он обязан остановить конвейер и вернуть изделие на переработку тому, кто допустил брак.

Важную роль в повышении качества имеют «кружки контроля качества», которые предложил в свое время Эдвардс Деминг. Сущность подобных «кружков» заключается в том, чтобы определить проблему, обнаруженную на производстве и предложить варианты ее решения. «Кружок» представляет собой группу рабочих до 8 человек с одной производственного участка. Такая группа собирается 1-2 раза в неделю для обсуждения и постановки задачи, а также для выявления ошибок, которые влияют на уровень эффективности производства и качество продукции.

По нашему мнению похожие кружки должны работать не только на уровне производства, но и на других уровнях управленческой деятельности

Главная ценность подобных кружков состоит в высокой эффективности коллективной работы, что обусловлено созданием морально-психологического климата среди участников группы. Таким образом, в процессе обсуждения той или иной проблемы, связанной с производством товара, каждый из рабочих предлагает свой вариант решения проблемы, что, в свою очередь, способствует активизации деятельности всех рабочих по поводу совершенствования организации труда на собственном участке производства.
Подобная практика не может не отражаться на качестве продукции. Надо отметить, что эффективная корпоративная коммуникация имеет огромное значение как для предприятия в целом, так и для каждого из работников компании.

Люди — это часть системы. Так как качество продукции неразрывно связана с выполнением работником своей работы, то надо задуматься о мотивационных установок работников компании. Мотивация каждого из работников может иметь совершенно различный характер. Например, один рабочий может быть нацелен на достижение поставленной цели, тогда как другой будет всеми способами избегать выполнения работы и достижения результата. В этом случае задача менеджмента — достичь высокого уровня внутренней мотивации персонала компании. Этого можно добиться только одним способом — внушить работнику мнение о том, что компания нуждается в его исключительного мастерства в производстве. Каждый работник должен верить в идею и цели компании, только тогда он чувствует, что его работа имеет достойный и целесообразный характер. Именно это и приведет к устойчивой позитивной внутренней мотивационной установки, будет нацелена на эффективный результат со стороны работника.

Одним из принципов философии качества является убеждение в том, что именно предсказания появления ошибок является залогом хорошего результата на выходе производства продукта. Внутренняя мотивация персонала имеет очень большое значение для производства в целом потому, что осознание целесообразности своего труда имеет пролонгированный влияние на результаты работы и отношение к собственной работе работника.

Эдвардс Деминг в свое время разработал 14 принципов для менеджмента

Эти пункты стали основой преобразования американской промышленности. Принятие этих 14 пунктов и следование им — является подтверждением того, что менеджмент стремится сохранить бизнес, интересы инвесторов и сохранить рабочие места. Эта система легла в основу лекций для высшего руководства в Японии в 1950 г.

Те принципы, которые предлагает Деминг имеют свою уникальность в том, что их можно применять как в малых, так и в достаточно крупных компаниях, также эти пункты могут быть использованы и в подразделениях компании.
Поэтому рассмотрим 14 пунктов подробнее:

1. Требуйте константности цели — постоянного улучшения продукции и услуг для достижения конкурентоспособности, сохранения бизнеса и создания новых рабочих мест.

2. Принятие новой философии. Топ-менеджмент должен принять вызов и стать лидером изменений, в основе которых лежит ответственность.

3. Устранение потребности в постоянных массовых проверках. Качество продукции имеет первостепенное значение.

4. Необходимо прекратить практику выбора поставщиков только на основе цены. Вместо этого надо минимизировать общие затраты и стремиться найти единого поставщика, с которым будут налажены долгосрочные отношения на основе лояльности и доверия.

5. Постоянное совершенствование системы производства и обслуживания позволит непрерывно улучшать качество и производство, а значит снижать издержки.

6. Обучение на рабочих местах должна быть необходимой составляющей.

picture of smiling businesswoman with computer in office

7. Формирование эффективной системы руководства, где целью является помочь людям работать лучше

8. Корпоративный дух компании должен быть построен на основе доброжелательности, доверия и лояльности. Страх работников по отношению к руководству и к работе должен быть искоренен, иначе это плохо будет влиять на эффективность работы компании.

9. Между подразделениями не должно барьеров. Все сотрудники должны чувствовать себя частью команды и работать в команде, чтобы можно было предусмотреть возможные проблемы.

10. Нужно отказаться от громких лозунгов и установление целей для работников производственного отдела, которые требуют новый уровень производства. Такие лозунги вызывают лишь недоверие и враждебность, поскольку в большинстве случаев низкое качество зависит от системных недостатков.

11. Устранение количественных норм и задач надо заменить лидерство. Работник должен чувствовать то, что он нужен компании. Рабочий должен гордиться своим мастерством и должен чувствовать, что руководитель его ценит и только тогда он будет отвечать за качественные показатели, а не за количественные.

12. Необходимо ломать барьеры, мешающие работнику развиваться и недооценивать свои способности.

13. Необходимо установить широкую программу обучения и самосовершенствования.

14. Задача руководства заключается в том, чтобы сделать так, чтобы все в компании работали над коренными переменами к лучшему. Преобразование — это работа для всех.

Вспомним о «странных» преобразования, которые произошли в Японии

Речь пойдет о «японском экономическом чуде», начавшееся в 1950-х годах. К этому моменту японские товары имели репутацию низкопробных товаров.

В 1950 японское качество начала расти и до 1954 г. товары этой страны заняли мировые рынки. Началась новая экономическая эра. Менеджмент Японии осознал жизненную важность качества экспортируемых товаров и смог осуществить этот прорыв. Менеджмент и работники объединили свои усилия в борьбе за качество и сохранения рабочих мест.

Новым лозунгом менеджмента Японии стал «Потребитель — важнейшее звено производственной линии». В контексте этого лозунга следует отметить, что мнение о потребителе имела приоритетное значение при разработке новых продуктов и услуг. Теперь руководству необходимо было наладить долговременные доверительные и лояльные отношения с поставщиками, чтобы улучшить надежность материалов, поступавших на производство. Надо отметить, что изменения должны происходить системно, для того, чтобы не терять своей эффективности. Разрозненные попытки компаний улучшить экономическое состояние не будут иметь достаточной эффективности в масштабах страны.

Залогом достижения успехов в системе качества Японии стало распространение обучение персонала во всех подразделениях и на всех этапах производства

Была организована масштабная программа обучения менеджеров, инженеров и мастеров основам методов, используются для улучшения качества. Люди имели возможность ознакомиться с основными передовыми технологиями и идеями.

В 1950 Э. Деминг предсказал, что в течение пяти лет японские товары займут мировые рынки и то, что уровень жизни Японии со временем сравнится со стандартами развитых стран мира. Основой для его предсказания стало его наблюдения по японской рабочей силой. Деминга удивила эрудированность японских менеджеров и их преданность своей работе, а также желание постоянно учиться. Существенной составляющей стремительного развития японской экономики стало масштабное распространение учебных программ, которые позволяли менеджерам знакомиться с новыми технологиями и овладевать знаниями в системе управления качеством.

Как вывод, следует отметить, что корпоративные коммуникации в системе управления качеством имеют большое значение, ведь именно люди той движущей силой, которая способна вывести продукт на новый уровень качества

Эффективная коммуникация должна быть направлена ​​на применение методов совершенствования качества и производства. Каждому, независимо от должности, необходимое обучение и развитие. Иначе, в атмосфере разрозненности, люди не смогут найти общий цели и не будут иметь возможности приносить большую пользу компании и обществу.

Задачей менеджмента должно быть создание корпоративной атмосферы компании, где все работники должны чувствовать себя частью команды и следовать одним и тем же ценностям, которые произносит компания. Поощрение к обучению персонала должно стать одним из ключевых задач менеджмента. Мы уже отмечали, что системное обучение и развитие людей всех звеньев производства является залогом повышения качества продукта. Ведь постоянное повышение квалификации работников позволяет снизить количество брака на добычу, тем самым повысить уровень качества продукта.

Facebook

Twitter

Мой мир

Вконтакте

Одноклассники

Google+

Pinterest

ruzoo.ru

Корпоративные коммуникации — WiKi

Корпорати́вные коммуника́ции (англ. corporate communications) — это система управления внутренними и внешними потоками информации, нацеленными на создание положительного имиджа и благоприятного мнения о себе у ключевых партнёров, от которых зависит судьба компании, конкурентов, сотрудников компании и кандидатов; это сообщения, исходящие от корпорации, её руководства к её сотрудникам, СМИ, партнёрам и широкой публике. Организации нацелены на передачу единообразного сообщения всем своим партнёрам, чтобы добиться последовательности своих действий, доверия со стороны и отображения этических норм компании. Корпоративные коммуникации помогают организации объяснить свои цели и задачи, сформулировать ценности и представления в единую связную концепцию.

Существует три главных уровня планирования коммуникации, которые формируют основу бизнеса и деятельность компании: управленческие коммуникации, маркетинговые коммуникации и организационные коммуникации.

  • Управленческие коммуникации существуют между руководством и внутренними и внешними аудиториями. Для поддержания управленческих коммуникаций компании зачастую опираются на маркетинговые и организационные коммуникации.
  • Маркетинговые коммуникации занимаются рекламой товара, рассылкой по почте, личными продажами и спонсорской деятельностью. Как правило, большая часть бюджета компании выделяется именно маркетинговым коммуникациям.
  • Организационные коммуникации осуществляются специалистами по связям с общественностью (в бизнесе и в государственных структурах), по связям с инвесторами, по корпоративной рекламе и по коммуникациям.

Функции корпоративной коммуникации:

  • конкретизация характера компании, находящейся под определённым брендом
  • минимизация несоответствия желаемого имиджа компании и существующих характеристик бренда
  • передача задач по средствам коммуникации
  • формулировка и исполнение эффективных действий по коммуникации
  • мобилизация внутренней и внешней поддержки корпоративных целей
  • координация международных компаний

Исследовательские кампании более сотни организаций в США показали, что около 80 % фирм включают функции корпоративной коммуникации, так как они практикуют написание речей, налаживание связей со СМИ, коммуникацию между сотрудниками и корпоративную рекламу[1]. В большинстве компаний есть специально созданные структуры, в рамках которых специалисты налаживают коммуникации с разными аудиториями: сотрудниками компании, инвесторами, потребителями, государством и др.[2]

В опубликованном Анненбергской школой коммуникаций и журналистики (Университет Южной Калифорнии) докладе «Общепринятая практика PR/COM индустрии» (GAP-VIII) отмечается значительное распространение методов управления внешними вызовами (Issues Management) в корпоративных коммуникациях. Если в 2009 году около половины из опрошенных топ-менеджеров отнесли работу с формируемой внешней повесткой к числу бюджетных приоритетов, то к 2013 году их число возросло уже до 71 %.[3]

Элизабет Дугал из Института по исследованию связей с общественностью (IPR), ссылаясь на каноническую статью Роберта Хита «Управление вызовами: история, настоящее и будущее»[4], сводит задачи менеджмента вызовов к «упреждающему, стратегическому управлению процессами, позволяющее организациям выявлять и своевременно реагировать на возникающие тенденции или изменения в общественно-политической среде».[5]

По мнению Рината Резванова из Центра современного медиаменеджмента РАНХиГС, управление внешними вызовами — это именно то, чего зачастую и ожидает руководство компаний от своего PR/COM менеджмента: «умение заглянуть за угол» и предвидеть, как разные аудитории будут реагировать на различные события, сообщения и каналы. Как результат, демонстрируемая динамика позволила управлению внешними вызовами занять первое место по темпам роста и второе в перечне бюджетных приоритетов коммуникационной индустрии, согласно отчёту GAP-VIII.[6]

Корпоративный брендинг

Корпоративный бренд — это восприятие компании как единого целого, включающего в себя и своё название разнообразные продукты и услуги, это общая визуальная уникальность компании за счёт установленного набора знаков и символов. Процесс корпоративного брендинга состоит из создания благоприятных ассоциаций и положительной репутации с помощью внутренних и внешних связей. Цель корпоративного брендинга — сформировать благоприятный имидж всех товаров и самой компании в целом, обращаясь к приятным впечатлениям потребителей. Исследования показывают, что корпоративный брендинг следует применять компаниям, когда:

  • существует значительная информационная пропасть между компанией и её клиентами[7], то есть потребитель получает мало информации о продуктах компании, о её деятельности и предложениях;
  • потребитель ощущает высокую вероятность риска при покупке товара компании или использовании её услуг[8];
  • особенности компании могли бы относиться к продукту или услуге, предлагаемым потребителю[9].

Общая и внутренняя идентичность

Существует два подхода к определению идентичности

  • Общая идентичность это подлинность и уникальность компании, которые отображаются как на внутреннем, так и на внешнем имидже и репутации с помощью корпоративной коммуникации;[10]
  • Внутренняя идентичность включает в себя характеристики компании, которые считаются непосредственно сотрудниками ключевыми, отличительными и устойчивыми.[11]

Различают 4 типа идентичности:[12][13]

  • Воспринимаемая идентичность: набор атрибутов компании, которые обычно воспринимаются в глазах её сотрудников, как ключевые, отличительные и устойчивые;
  • Проецируемая идентичность: самопрезентация организации и своего набора атрибутов, заявленная как открытым, так и скрытым образом с помощью коммуникации и символов и нацеленная на внутреннюю и внешнюю целевую аудиторию;
  • Желаемая (или «идеальная») идентичность: идеализированный образ компании, в который, как представляется руководству, должна эволюционировать организация, находясь под их ведомством;
  • Практическая идентичность: послания, которые организация посылает как сознательно, так и несознательно, через своё поведение и инициативы на всех уровнях компании.

Корпоративная ответственность

Корпоративная ответственность (также часто называемая корпоративная социальная ответственность), социальная активность бизнеса, устойчивое развитие и осознанный капитализм — лишь некоторые часто обсуждаемые в СМИ термины. Усилия корпоративного маркетинга направлены на завоевание доверия и лояльности окружающих. Корпоративная ответственность основано на уважении компании к интересам общества, это проявляется тем, что компания отвечает за возможные последствия своих действий, которые могли, так или иначе, отразиться на потребителях, сотрудниках, партнёрах и окружающей среде.[14]

Корпоративная репутация

Репутация — это общая оценка организации её партнёрами; совокупность представлений о возможности компанией оправдать все ожидания клиента, независимо от его целей и задач (будь то покупка товара или инвестирование в акции)[15]

Кризисные коммуникации

Кризисные коммуникации иногда считаются одним из подвидов связей с общественностью и призваны защищать индивида или любую организацию во время периода трудного сообщения с общественностью, что может заметно нанести урон репутации. Эти вызовы могут принимать самые разнообразные формы, например, государственная проверка, уголовное обвинение, осведомление СМИ, судебный процесс, нарушение экологических норм и целый ряд других сценариев юридического, финансового или этического характера. Кризис можно определить как переходное состояние, в котором существующие средства достижения целей становятся неадекватными, в результате чего возникают непредсказуемые ситуации и проблемы.[16][17]

Внутренние коммуникации

По мере роста объёма коммуникаций большинство компаний создают отдельный орган, сотрудники которого занимаются многочисленными внутренними каналами сообщения, с помощью которых происходит коммуникация высшего руководства со всеми подчинёнными. Внутренние коммуникации представляют собой больше, чем просто заметки, публикации и радиовещания (не умаляя значимость последних), сегодня это построение целой корпоративной культуры, основанной на общих ценностях, для достижения превосходства компании. Характерные черты работы специалистов по внутренним связям:[18]

  • Эффективность: внутренние коммуникации направлены в первую очередь на распространение информации о деятельности компании;
  • Общая картина: внутренние коммуникации используются для построения всеобщего понимания сотрудников о целях компании;
  • Взаимосвязь: внутренние коммуникации поясняют связь отделов, сотрудников и их деятельность;
  • Удовлетворённость: внутренние коммуникации совершенствуют удовлетворение собственной работой сотрудников.

Отношения со СМИ

Роль специалиста по связям с общественность зачастую заключается в коммуникации с массовой аудиторией различными способами, которые могли бы служить интересам компании. Именно поэтому PR состоит из множества различных методов, цель которых донести информацию массовому зрителю; сюда входят спонсорские пакеты, организация мероприятий, налаживание контактов со СМИ и др. Исполняя свои обязанности, PR-менеджер должен также включить в своё сообщение обширную информацию о компании, чтобы донести до конечной инстанции стратегическое позиционирование компании.[19] Такой способ работы гарантирует обозначение четкой границы между компанией и её конкурентами и рынком в целом.

Отношения со СМИ

Для построения благоприятных отношений с медиа, организации развивают положительные связи с влиятельными людьми в мире информации. Эта задача может лежать как на сотрудниках пресс-службы организации, так и на внешней PR компании.

«Первое лицо» организации

Публичные лица компании должны считаться авторитетными личностями в своем деле, тогда они смогу гарантировать, что организация всегда будет в центре внимания. • Заведовать официальным веб-сайтом и всех других официальных страниц в Интернете; • Следить за исходящим материалом; • Мониторить отзывы печати.

ru-wiki.org

Корпоративный рупор. Эффективные коммуникации

Автор: Правоторов Владимир

Кадровый менеджмент

Российские руководители рассматривают построение системы корпоративных коммуникаций как ключ к успеху и одно из средств достижения стратегических целей бизнеса. Достаточно серьезное заявление, не правда ли? Попробуем рассмотреть, какие средства внутренней информации используются сегодня в разных компаниях.

«Дайте сказать!»

Если разделить все каналы передачи информации в компании на формальные и неформальные, то лидерство в большинстве российских компаний пока остается за вторыми. Конечно, чем крупнее организация, тем больше внимания в ней уделяется формальным способам коммуникации, но обыкновенное общение между сотрудниками (даже если они не посещают «курилку») никто не отменял.

По данным опросов, проведенных компанией AXES Management , 75% работников считают неофициальные источники основным способом получения информации. Хорошо это или плохо? С одной стороны, пересуды являются питательной почвой для возникновения слухов. С другой… Послушаем профессионалов.

«Не следует активно вмешиваться и тем более бороться с неформальными коммуникациями, это очень нужный и полноценный канал обмена информацией, – отмечает Айбар Азаматов , генеральный директор компании Expert Systems . – Зачастую, по причине доверия сотрудников, он становится важнее формальных каналов. Если по неформальным каналам распространяется негативная информация, то бороться следует с причиной, а не со следствием. Необходимо сосредоточиться на донесении истинной позиции руководства или бороться с тем, кто распространяет заведомо ложные сведения».

Тот же опрос, проведенный компанией AXES Management , показывает, что сотрудники в первую очередь склонны верить разговорам, – 60% считают, что официальная информация «отлакирована» и не дает реального понимания происходящего. В информационные потоки по неформальным каналам могут вмешиваться и руководители.

Александр Трусь , тренер Консалтинговой Группы «СЭТ», приводит такой пример: «В одной из крупных производственных компаний генеральный директор ввел в практику работы ежемесячные встречи с лучшими сотрудниками месяца – производственниками, специалистами подразделения продаж и другими. Они проходят в форме ужина с первым лицом. В неформальной обстановке генеральный директор (он же собственник бизнеса) имеет возможность пообщаться с 10–12 сотрудниками исполнительского звена, из первых уст узнать о существующих проблемах, необходимой помощи, дать обратную связь».

Что они читают…

Официальные источники информации куда более разнообразны и выполняют целый ряд задач. Пожалуй, наиболее распространенный вид – это обсуждения, планерки, собрания и так далее. Наверное, в каждой компании, независимо от ее размера и сферы деятельности, есть еженедельные совещания. Они носят ярко выраженный информационный характер.

«Такие совещания в нашей компании проводятся в определенное время и стали привычкой, отсутствие на совещании оправдывают только отпуск, командировка или болезнь, – рассказывает Сергей Андреев , заместитель генерального директора Группы компаний «Сиеста». – На них первые лица компании доносят оперативную информацию до руководителей подразделений, а те, в свою очередь, отчитываются о проделанной работе, атмосфере в подразделении, доводят предложения и обращения от рядовых сотрудников».

Александр Трусь считает, что в крупных холдинговых компаниях полезны ежеквартальные встречи руководителей филиалов. В компании, с которой работал Александр (один из лидеров российского фармацевтического рынка), такие встречи были введены в практику работы. На них обсуждались не только вопросы корпоративной стратегии и анализа состояния и тенденций рынка, но и происходил живой диалог руководителей, обмен опытом, анализ конкретных ситуаций». Такая схема применима и в среднем бизнесе. Например, в компании SPN Ogilvy PR руководители всех подразделений московского, петербургского и киевского офисов собираются раз в три месяца в одном из трех городов для подведения итогов квартала.

«Такие встречи являются базовыми для обмена информацией между подразделениями и позволяют своевременно рассказывать всем сотрудникам компании о новых проектах и так далее», – отмечает Андрей Баранников , генеральный директор компании. Общие же собрания персонала всей компании проходят обычно раз в год. Однако практика показывает, что подобные совещания и собрания, на которых происходит очное общение между сотрудниками, не всегда приносят желаемый результат.

«Передача большого количества информации подряд может привести к путанице, к тому, что люди что-то забывают, у них ведь и так много текущих проблем, – считает Николай Равикович, генеральный директор компании High Level Consulting . – Поэтому я советую дублировать информацию по письменным и электронным каналам».

Например, в Группе компаний «Сиеста» вся «устная» информация дублируется в отчетах, распоряжениях, служебных записках и т.д. «Часть этих документов имеет электронную форму, часть бумажную, – объясняет Сергей Андреев. – В любом случае, происходит фиксация факта и решения по нему с целью дальнейшего контроля».

Итак, мы подошли к таким средствам внутренней информации, как внутренний сайт, почтовая рассылка с новостями, электронная почта, ICQ, корпоративная газета, интранет. Все они в той или иной степени направлены на обеспечение сотрудников текущей информацией. Электронная почта либо письменные распоряжения сегодня являются одним из главных инструментов передачи текущей и срочной информации. Корпоративные сайты предназначены скорее для хранения данных, публикации новостей и т.д.

Николай Равикович считает, что корпоративные сайт и газета являются одними из составляющих корпоративной культуры компании и выполняют в первую очередь командообразующую и мотивирующую функции (причем газета (печатная) более эффективна). Все таки корпоративная газета обычно выходит не чаще чем раз в месяц, поэтому в нее не имеет смысла включать срочную оперативную информацию. Тем не менее, играя важную командообразующую функцию, она может в некоторых случаях, наоборот, нанести вред бизнесу, внеся некоторый диссонанс в работу персонала и восприятие им текущей действительности – если, например, компания переживает кризис, а в газете говорится, что все идет как никогда хорошо. В таких случаях негатив только усиливается.

«Обсуждать проблемы компании, используя официальные каналы внутрикорпоративной коммуникации – наверное, единственный способ снизить негативное влияние таких вещей как слухи. При этом руководитель должен так преподнести негативную информацию, чтобы она в результате оставила позитивное впечатление, – отмечает Ольга Бруковская , директор по маркетингу компании HeadHunter . – В одном крупном ресторанном холдинге только один раз корпоративную газету прочитали абсолютно все – когда было опубликовано письмо рядового сотрудника ресторана, в котором он признавался в нелюбви к руководству из центрального офиса. В результате этого на страницах газеты разгорелась целая дискуссия».

В материалах корпоративных газет обязательно должны участвовать первые лица компаний. «Своим участием в проекте топ-менеджеры обозначают его важность и значимость для компании, – считает Алиса Шабанова , заместитель генерального директора компании AXES Management . – Если на внутреннем сайте или в газете лица и высказывания топ-менеджеров не появляются, это демонстрирует их безразличие к проекту и отношение передается всем сотрудникам компании». Электронная почта также является очень эффективным источником обратной связи от сотрудников.

Интересный пример приводит Айбар Азаматов: «В свое время у нас возникла необходимость в сжатое время выбрать новое название компании и название революционной системы планирования стратегических решений, направленных на рост стоимости компании. Прекрасно понимая, что «как вы лодку назовете, так она и поплывет», остановились на мозговом штурме. Но как его провести для компании, где работают десятки креативных сотрудников, мнение и идеи которых хотелось учесть, при этом не отвлекая их на длительное обсуждение? С этой целью было решено объявить в компании конкурс на новые названия. Несколько вариантов «для затравки» было отправлено на общий для всех адрес «all», каждое последующее предложение также рассылалось, обсуждалось и комментировалось. По завершении такого заочного обсуждения short list был вынесен на голосование на внутреннем web-ресурсе. Набравшие большее число голосов названия и были утверждены».

Другие электронные способы передачи информации пока только набирают обороты в российских компаниях. Достаточно часто используется ICQ (или подобные программы), причем не только для личного общения, но и для фиксации указаний и распоряжений и даже отчетов (аналог с электронной почтой).

«Многие компании сейчас начинают использовать интранет как способ внутренней коммуникации, – рассказывает Алиса Шабанова. – Для больших организаций, разобщенных территориально, это правильный путь». Конечно, интранет эффективен в компаниях с высокой степенью технической оснащенности. «Вряд ли есть необходимость в интранете на заводе, где компьютером пользуется небольшой процент сотрудников», – говорит Ольга Бруковская. В SPN Ogilvy PR считают, что интранет – оптимальный способ организации внутренних потоков. «Система, создаваемая нашим агентством, – это одновременно средство коммуникации, информирования сотрудников и организации рабочих групп, – рассказывает Андрей Баранников. – Главная особенность интранета – то, что накопление опыта и знаний будет происходить в ходе работы сотрудников над проектами, без отдельных временных и интеллектуальных затрат. Используя методы data mining, встраиваемые в интранет, агентство получит уникальный инструмент управления знаниями». Кроме того, агентство входит в сеть Ogilvy Worldwide и имеет доступ к глобальному интранету, с помощью которого сотрудники могут ознакомиться с опытом более 500 офисов по всему миру.

Некоторые эксперты отдельно выделяют такой канал информации, как корпоративные мероприятия. Действительно, праздники и банкеты являются отличной возможностью для донесения важной информации до всех сотрудников.

За стеной

Одним из основных препятствий развитию корпоративных коммуникаций является степень открытости компании. Организации, переживающие кризис или ведомые авторитарными руководителями, часто предпочитают держать сотрудников на «голодном информационном пайке», что обычно приводит к негативным последствиям. Александр Трусь в своей тренинговой практике работал с торговой компанией – дистрибутором известного мультинационального производителя товаров FMCG.

«В данной организации чересчур большое внимание уделялось вопросам безопасности, – вспоминает Александр. – Как известно, любая, даже самая здравая идея, доведенная до абсурда, становится нежизнеспособной. Так произошло и в этой организации. Руководителем службы безопасности предприятия было введено требование, звучавшее приблизительно так: «Все сообщения, передаваемые по электронной почте внутри организации (в том числе и между сотрудниками одного подразделения) должны быть закодированы с использованием системы PGP». Это привело к тому, что большая часть времени руководителей и персонала уходила на кодирование и декодирование получаемых и отправляемых сообщений».

Целевая группа

Эксперты уверены, что эффективность внутренних коммуникаций оценивать можно и нужно. Причем первым шагом должно быть определение их цели. «Большая беда тех людей, которые занимаются организацией внутрикорпоративных коммуникаций, в том, что они насаждают сотрудникам культуру и формат общения, к которым последние не готовы, – полагает Ольга Бруковская. – Разумеется, эффективность в этом случае будет низкой».

Необходимо определить особенности аудитории, которой адресуется информация. Навязывание того или иного информационного канала не приведет к ощутимым результатам. «Например, в программистских конторах, где база знаний единая по структуре, прекрасно работают электронные каналы, такие как «Википедия», корпоративные форумы и прочие, – добавляет Ольга Бруковская. – Но делать ставку на такие инструменты в организациях, где сотрудники, кроме Word , Excel и Power Point , знают только пасьянс, совершенно не верно. И наоборот, если на ткацкой фабрике будет хорошо читаться корпоративная газета со сканвордами, анекдотами и кулинарными рецептами, то в той же IT компании на ней будут заправлять картриджи».

Существуют достаточно простые способы оценки эффективности некоторых средств внутренней коммуникации. Например, для интранета могут использоваться такие показатели, как посещаемость, количество просматриваемых за визит страниц, активность участия во внутренних форумах. «Оценить эффективность корпоративной газеты немного сложнее, – говорит Алиса Шабанова. – Это может осуществляться с помощью анонимных опросов или фокус групп, методом «контрольных замеров» (информация публикуется в газете, а через некоторое время выясняется, какой процент сотрудников с ней ознакомился и как она была понята). Также существует практика оценки эффективности совещаний и собраний методом «включенного наблюдения». Человек со стороны обычно видит и замечает искажения в коммуникации быстрее, чем это могут сделать сами сотрудники, которые привыкли к такому стилю общения или просто боятся вызвать недовольство руководителя».

«Эффективность коммуникаций может оцениваться с точки зрения того, насколько сотрудники разделяют видение руководства и насколько руководство знает о потребностях и желаниях сотрудников, – обобщает Айбар Азаматов. – Если компания работает как единое целое, то это и есть показатель эффективности коммуникаций в ней».

hr-portal.ru