Коммуникации управленческие решения – , , —

Лекция — Управленческие решения в коммуникационном процессе

—PAGE_BREAK—Факторы, рассматриваемые при принятии управленческих решений

Под факторами, связанными с ресурсами понимают время, денежные средства и производственные возможности. Под производственными возможностями здесь подразумеваются такие разнообразные вещи, как наличие материалов, деталей, техническое и научное мастерство, организационные возможности и т. д. Для инженерных решений характерно, что без специального изучения или исследования информация о существенных сторонах таких факторов может оказаться недостаточно полной.

К техническим факторам относятся факторы, которые непосредственно связаны с инженерным анализом или выработкой требований к конструкции. Обычно технические факторы являются конкретными и выражаются количественно.

Кроме ресурсов и технических факторов, в ходе принятия решений важную роль играют чисто чело­веческие факторы. Эти факторы выражают не только требования политической или социальной целесообразности осу­ществления или достижения альтернативы, но и требования человеческой этики и морали. Для принятия правильного решения требуется не только техническая компетентность в оценке ресурсов и технических факторов, но и учет чисто человеческих факторов.

Рациональный порядок принятия управленческих решений

Прежде чем задача принятия решений примет форму, поддающуюся анализу одним из научных методов, необходимо рассмотреть большое число факторов и исключить многие альтернативы. До этого решение можно принять лишь субъективно, либо путем угадывания. Важно как можно полнее уяснить обстоятельства, в которых происходит принятие решений. Для этой цели здесь кратко излагается методика преобразования ситуации принятия решений к такому виду, когда становится возможным применение одного из разнообразных научных методов:

1.      Формулируется цель.

2.      Составляется возможно более полный список альтернатив. (Здесь необходимы творческий подход и изобретательность).

3.      Составляется возможно более полный перечень факторов.

4.      Список рассматриваемых факторов используется для уменьшения числа альтернатив, при этом обращается внимание на причину исключения каждой альтернативы. На, данном этапе можно увидеть, что многие альтернативы нереальны. Другие альтернативы могут оказаться в высшей степени нецелесообразными. Этот процесс может быть крайне субъективным, и в некоторых случаях он строится на догадках. Однако если нужно принять решение, то другого выбора нет. В построении этих субъективных догадок и вынесении суждений о ценности как раз и проявляется искусство лица, принимающего решение. Следует помнить, что одной из альтернатив может быть альтернатива вообще не принимать никакого решения в данный момент, пока один, из факторов (например, время) не исключит эту альтернативу из списка.

5.      Оставшиеся альтернативы используются для сокращения списка факторов, часть которых теперь уже можно не рассматривать. Другие факторы могут в одинаковой степени относиться ко всем оставшимся альтернативам, и поэтому их тоже не нужно больше рассматривать.

Вопрос о том, сколько времени нужно отводить на анализ альтернатив, в значительной мере является искусством. Кроме того, приходится решать вопрос о том, стоит ли придерживаться однажды принятого решения или необходим его пересмотр. Ответы на эти вопросы в свою очередь связаны с принятием определенных решений, однако в настоящее время они в значительной мере определяются вкусом, склонностями и личными качествами.
Сущность процесса принятия управленческого решения
Понятие «решение» в научной литературе трактуется по-разному. Оно понимается и как процесс, и как акт выбора, и как результат выбора.

Решение как процесс характеризуется тем, что он, протекая во времени, осуществляется в несколько этапов. В связи с этим здесь уместно говорить об этапах подготовки, принятия и реализации решений. Этап принятия решений можно трактовать как акт выбора, осуществляемый индивидуальным или групповым лицом, принимающим решение с помощь определенных правил.

Решение как результат выбора представляет собой предписание к действию (план работы, вариант проекта и т.п.).

Решение является одним из видов мыслительной деятельности и проявлением воли человека. Его характеризуют следующие признаки:

—         возможность выбора из множества альтернативных вариантов: если нет альтернатив, то нет выбора и, следовательно, нет и решения;

—         наличие цели: бесцельный выбор не рассматривается как решение;

—         необходимость волевого акта руководителя при выборе решения, так как субъект принятия решения формирует его через борьбу мотивов и мнений.

Управленческие решения могут быть обоснованными, принимаемыми на основе экономического анализа и многовариантного расчета, и интуитивными, которые хотя и экономят время, но содержат в себе вероятность ошибок и неопределенность.

Само по себе принятие решения есть компромисс. Принимая решения, необходимо взвешивать суждения о ценности, что включает рассмотрение экономических факторов, технической целесообразности и научной необходимости, а также учитывать социальные и чисто человеческие факторы. Принять “правильное” решение, – значит выбрать такую альтернативу из числа возможных, в которой с учетом всех этих разнообразных факторов будет оптимизирована общая ценность.

Часто бывает необходимо несколько поступиться одной из характеристик (например, надежностью), с тем чтобы получить выигрыш в другой (например, в затратах). Задачей лица, принимающего решения, является отыскание альтернатив, представляющих собой оптимальный компромисс при учете всех рассматриваемых факторов.

Есть мнение, что принятие решений по су­ществу является искусством. Это убеждение прочно укоренилось в сознании многих людей, занятых в сфере административного и государственного управления. Однако появление вычислительной техники и успехи, достигнутые в разработке научных методов принятия решений, привели к изменению этих взглядов. Ранее считалось, что принятие решений носит полностью качественный характер и является субъективным делом. В настоящее время в этой области интенсивно внедряются количественные методы.

Принимаемые решения должны основываться на достоверной, текущей и прогнозируемой информации, анализе всех фактов, оказывающих влияние на решения, с учетом предвидения его возможных последствий.

Руководители обязаны постоянно и всесторонне изучать поступающую информацию для подготовки и принятия на ее основе управленческих решений, которые необходимо согласовывать на всех уровнях внутрифирменной иерархической пирамиды управления.

Количество информации, которую необходимо переработать для выработки эффективных управленческих решений, настолько велико, что оно давно превысило человеческие возможности. Именно трудности управления современным крупномасштабным производством обусловили широкое использование электронно-вычислительной техники, разработку автоматизированных систем управления, что потребовало создания нового математического аппарата и экономико-математических методов.

Поскольку руководитель имеет возможность выбирать решения, он несет ответственность за их исполнение. Принятые решения поступают в исполнительные органы и подлежат контролю за их реализацией. Поэтому управление должно быть целенаправленным, должна быть известна цель управления. В системе управления обязательно должен соблюдаться принцип выбора принимаемого решения из определенного набора решений. Чем больше выбор, тем эффективнее управление. При выборе управленческого решения к нему предъявляются следующие требования: обоснованность решения; оптимальность выбора; правомочность решения; краткость и ясность; конкретность во времени; адресность к исполнителям; оперативность выполнения.

    продолжение
—PAGE_BREAK—Модель коммуникационного процесса
Коммуникационный процесс — процесс обмена информацией между двумя или более субъектами.

Субъектами могут выступать отдельные личности, группы и даже целые организации. Для того чтобы коммуникация состоялась, необходимо, как минимум, наличие двух людей: отправителя и получателя. В процессе коммуникации информация передается от отправителя к получателю.

Коммуникация предъявляет требования к каждому из участников взаимодействия. Так, каждый из участников должен обладать всеми или некоторыми способностями: видеть, слышать, осязать, воспринимать запах и вкус. Эффективная коммуникация требует от каждой из сторон определенных навыков и умений, а также наличия определенной степени взаимного понимания.

В процессе коммуникации выделяются следующие элементы:

—         отправитель — субъект, имеющий своей целью передать некоторую идею другому субъекту;

—         обращение — набор символов, знаков, звуков, запахов и т.д., т.е. некоторая форма, в которой закодирована идея;

—         получатель — субъект, которому адресовано обращение;

—         коммуникационный канал — методы и средства распространения информации, с помощью которых сообщение передается от отправителя к получателю;

—         ответная реакция — набор откликов получателя, возникших после расшифровки обращения и отсылаемая назад отправителю, свидетельствуя о мере понимания передаваемой идеи;

—         обратная связь — часть ответной реакции, которая доходит до отправителя;

—         помехи — различные факторы, которые влияют на процесс коммуникации, искажая передаваемую идею.
Простейший коммуникационный цикл
Простейший коммуникационный цикл включает в себя следующие этапы:
Выбор обращения. Отправитель — тот, кто передает информацию, уясняет смысл того, что он хочет передать другому участнику коммуникационного процесса. Кодирование. Процесс трансформирования идеи в обращение, которое может быть передано. Кодирование в коммуникационном процессе начинается с выбора системы кодовых знаков. Умение говорить, писать, жестикулировать, позировать играют важную роль в способности отправителя кодировать передаваемую идею. Система кодирования должна быть известна получателю. В качестве системы кодовых знаков могут выступать:
—         речевые системы, в основе которых лежит устная речь;

—         системы письма;

—         знаки телодвижений;

—         язык жестов;

—         видеосистемы;

—         звуковые системы (например, азбука Морзе) и т.д.

В результате кодирования формируется обращение. Смысл обращения представляет собой принадлежащие отправителю идею. При этом отправитель рассчитывает, что обращение воспримется адекватно заложенному в него смыслу.
Распространение сообщения. Процесс передачи обращения через выбранный коммуникационный канал. В качестве коммуникационного канала могут выступать: телефон, радио, телевидение, компьютерная сеть и т.п. Коммуникационный канал должен быть согласован с системой кодирования. Расшифровка. Процесс фиксации обращения и его расшифровка. Чем меньше различие между тем, что было передано и, что было получено, тем эффективнее коммуникация. Процесс обратной связи. Передача ответной реакции получателя на принятое обращение. Ответная реакция, исходящая от получателя после принятия им сообщения доходит до отправителя в виде обратной связи. Обратная связь дает возможность отправителю узнать, дошло ли послание до адресата и оценить степень понимания переданной идеи. Коммуникация с обратной связью превращается в дорогу с двусторонним движением, а сам процесс приобретает динамику. При этом обратная связь может быть выражена не обязательно в той же кодовой системе, что и полученное послание. Главное, чтобы кодовая система была известна новому получателю. Виды коммуникации и богатство информации

Коммуникации по нисходящей (руководитель — подчиненные): Это наиболее очевидный вид организационных коммуникаций. Коммуникации между руководителем и подчиненными связаны  с прояснением задач, приоритетов и ожидаемых результатов; с обеспечением вовлеченности в решение задач отдела; с обсуждением проблем эффективности работы; достижение признания и вознаграждения с целью мотивации; с совершенствованием и развитием способностей подчиненных; со сбором информации о назревающей или реально существующей проблеме; с оповещением подчиненного о грядущем изменении; а также с получением сведений об идеях, усовершенствованиях и предложениях.
Коммуникации по восходящей
( снизу вверх ): Коммуникации по восходящей выполняют функцию оповещения руководства организации о том, что делается на низших уровнях. Таким путем руководство узнает о текущих или назревающих проблемах и предлагает возможные варианты исправления положения дел. Обмен информацией по восходящей обычно происходит в форме отчетов, предложений и объяснительных записок. Горизонтальные коммуникации (между подразделениями): В дополнение к обмену информацией по вертикали (нисходящие или восходящие) организации  нуждаются в горизонтальных коммуникациях. Организация состоит из множества подразделений, поэтому обмен информацией между ниминеобходим для координации задач и действий. Поскольку организация — это система взаимосвязанных элементов, руководство должно добиваться, чтобы специализированные элементы работали совместно, продвигая организацию в нужном направлении. В обмене информациейпогоризонталичасто участвуют комитеты или специальные группы. Дополнительные выгоды от коммуникаций по горизонтали заключаются в формировании отношений сотрудничества между работниками организации. Доказано, что такие отношения являются важной составляющей удовлетворенности работников организации. Коммуникации между руководителем и рабочей группой: В дополнение к обмену информацией между руководителем и подчиненным имеет место обмен между руководителем и его рабочей группой. Коммуникации с рабочей группой в целом позволяют руководителю повысить эффективность действий группы. Поскольку в обмене участвуют все члены группы, каждый имеет возможность поразмышлять о новых задачах и приоритетах отдела, о том, как следовало бы работать вместе, о предстоящих изменениях и возможныхих последствиях для этого и других отделов, о недавних проблемах и достижениях, предложениях рационализаторского характера. Неформальные коммуникации: Организации состоят из формальных и неформальных компонентов. Канал неформальных коммуникаций можно назвать каналом распространения слухов. Слухи “витают возле автоматов с охлажденной водой, по коридорам, в столовых и в любом другом месте, где люди собираются группами”. Поскольку по каналам слухов информация передается много быстрее, чем по каналам формального сообщения, руководители пользуются первыми для запланированной утечки и распространения определенной информации или сведений типа “только между нами”.Приписываемая слухам репутация неточной информации сохраняется и до сегодняшнего дня. Тем не менее, исследования показывают, что информация, передаваемая по каналам неформального сообщения, т.е. слухи, чаще оказывается точной, а не искаженной.     продолжение
—PAGE_BREAK—Коммуникационные стили в управлении
Коммуникационный стиль — это способ, с помощью которого индивид предпочитает строить коммуникационное взаимодействие с другими.

Существует много различных стилей, используемых людьми в межличностной коммуникации, так же как и много подходов к определению этих стилей. Знание стилей помогает определить то, как себя вести и чего можно ожидать от поведения, связанного с определенным стилем.

За основу измерения межличностной коммуникации можно взять такие две переменные, как открытость по отношению к другим и адекватность обратной связи.

Первое измерение включает открытие или раскрытие себя для других и принятие ответной реакции от других, особенно их реакции, показывающей то, как они воспринимают нас и наши действия.

Второе измерение показывает степень, с которой люди делятся с другими своими мыслями и чувствами о них.

Можно выделить пять стилей межличностной коммуникации:
Открытие себя: Этот стиль характеризуется:
—         высокой степенью открытости себя другим,

—         низким уровнем обратной связи со стороны индивида, использующего этот стиль.

Открытие себя в этом случае измеряется в диапазоне от среднего до максимального. Индивид идет на это, концентрируя тем самым внимание на себя, чтобы вызвать реакцию других на свое поведение.

К сожалению, этот стиль страдает тем, что реакция других нередко остается без адекватного ответа или обратной связи со стороны вызывающего его индивида. Принимая реакцию других на свое поведение близко к сердцу, использующий данный стиль индивид может проявлять необузданные эмоции, мало способствующие установлению эффективных отношений между коммуницирующими сторонами.
Реализация себя: Характеризуется как максимальной открытостью, так и максимальной обратной связью. В идеальных условиях этот стиль является желательным, но ситуационные факторы (политика организации, разница в статусе, и т.п.) могут побудить индивида, владеющего этим стилем, отказаться от него. Замыкание в себе, т.е. одноврменно низкий уровень открытости и низкий уровень обратной связи. Индивид в этом случае как бы изолирует себя, не давая другим познать его. Крайность в проявлении этого стиля связана со скрытием своих идей, мнений, расположении и чувств к другим. Защита себя: Характеризуется низким уровнем открытости, но высоким уровнем обратной связи. Он широко используется для того, чтобы лучше узнать других или более правильно оценить их. Обычно индивиды, использующие данный стиль, мало открыты для других, но любят осуждать других. Они любят слушать о себе, но не любят обсуждать свои качества, особенно плохие, с другими. Торговля за себя: Характеризуется умеренной открытостью и обратной связью, обмениваемыми в процессе межличностной коммуникации. Это индивиды, “продающие” себя, если другие делают то же самое.
Было бы неверно думать, что какой-то один из названных коммуникационных стилей является желательным. Однако практика эффективной коммуникации свидетельствует, что стиль, при котором индивид реализует себя, более желателен и используется в большем количестве ситуаций. Владение таким стилем является настоящим достоинством. В отношении использования других стилей важно понять проблемы эффективной обратной связи, умение раскрыть себя и умение слушать других.
Два уровня принятия решения в организации

Принятие решений является важной частью любой управленческой деятельности. Образно говоря, принятие решений можно назвать » центром «, вокруг которого вращается жизнь организации. Принятие решения представляет собой сознательный выбор среди имеющихся вариантов или альтернатив направления действий, сокращающих разрыв между настоящим и будущим желаемым состоянием организации. Таким образом, данный процесс включает в себя много различных элементов, но непременно в нем присутствуют такие элементы, как проблемы, цели, альтернативы и решения — как выбор альтернативы. Данный процесс лежит в основе планирования деятельности организации. План — это набор решений по размещению ресурсов и направлению их использования для достижения организационных целей.

В управлении организацией принятие решений осуществляется менеджерами различных уровней и носит более формализованный характер, чем это имеет место быть в частной жизни. Дело в том, что здесь решение касается не только одной личности, чаще всего оно относится к части или к целой организации, и поэтому повышается ответственность за принятие организационных решений. В этой связи выделяют два уровня решений в организации: индивидуальный и организационный. Если в первом случае управленца больше интересует сам процесс, его внутренняя логика, то во втором — интерес сдвигается в сторону создания соответствующей среды вокруг этого процесса.

Отличительными чертами принятия решений в организации являются следующие:

—         сознательная и целенаправленная деятельность, осуществляемая человеком;

—         поведение, основанное на фактах и  ценностных ориентирах;

—         процесс взаимодействия членов организации;

—         выбор альтернатив в рамках социального и политического состояния организационной среды;

—         часть общего процесса управления;

—         неизбежная часть ежедневной работы менеджера;

—         важность для выполнения всех других функций управления.

    продолжение
—PAGE_BREAK—

www.ronl.ru

Тема VIII. Роль коммуникации в решении управленческих задач

1.Связи организации с внешней и внутренней общественностью. Причины плохой коммуникации.

2.Взаимодействие сотрудников в процессе работы. Правила коммуникативного поведения.

1. Невозможно переоценить важность коммуникации в управлении организациями. Практически все, что делают руководители для облегчения и ускорения достижения поставленных целей, требует обмена информацией.

Опросы показали, что 73% американских, 63% английских и 85% японских руководителей считают неудачную коммуникацию главным препятствием в достижении эффективности их бизнеса. Обмен информацией они называют самой сложной составляющей своей деятельности.

Люди, добившиеся в бизнесе и политике выдающихся результатов, утверждают, что правильному общению нужно учиться так же, как новички учатся работать на компьютере или езде на велосипеде.

Обмен информацией встроен во все основные виды управленческой деятельности.

Эффективное функционирование предприятия требует интенсивного делового общения с госорганами, партнерами, потребителями (клиентами) и поставщиками, а также с организациями, обеспечивающими транспортные, коммерческие и финансовые услуги.

Деловое общение с ними возможно в разных формах от кратких телефонных диалогов и обмена деловыми письмами, до проведения обучающих семинаров, конференций и выставок. Важным элементом делового общения является проведение переговоров, направленных на принятие согласованных и взаимовыгодных решений.

Организации, занимающиеся внешнеэкономической деятельностью, осуществляют деловое общение с представителями отечественных и зарубежных организаций, отличающихся целями, стилем работы, общей культурой, психологическими особенностями, системами ценностей, традициями и уровнем надежности. Их успех зависит от того, насколько учтена эта специфика.

В результате многочисленных внешних контактов организации формируется ее деловая репутация. Любые непродуманные действия (например, нарушение сроков или изменение ценовой политики) могут привести к созданию неблагоприятных впечатлений, которые потом очень трудно изменить. Поэтому каждый шаг во внешних коммуникациях может иметь далеко идущие последствия.

Важнейшим направлением коммуникативной деятельности организации являются ее контакты со средствами массовой информации. Там, где существуют специальные отделы по связям с общественностью, их сотрудники осуществляют постоянный мониторинг публикаций об организации и упоминаний ее в электронных СМИ. В их обязанности входит своевременное реагирование в случае появления нежелательных сведений, публикация объяснений или опровержений, рассылка в редакции пресс-релизов, сообщающих об интересных новостях, а также подготовка аналитических материалов для размещения в специализированных газетах и журналах.

К числу внешних коммуникаций можно отнести также размещение информации на корпоративном web-сайте.

Кроме того, организации приглашают журналистов на различные мероприятия: пресс-конференции, презентации, выставки, дни открытых дверей и фирменные праздники. Информация об этом появляется в программах радио- и теленовостей, заметки, статьи и отчеты в газетах, фотографии в иллюстрированных журналах. Таким образом организация создает о себе позитивное общественное мнение.

Регулярные благожелательные сообщения в СМИ улучшают имидж организации, повышают ее популярность, делают узнаваемой и привлекательной.

Внешние коммуникации особенно важны во время кризисов. Полная, четкая и объективная информации о состоянии дел и осуществлении антикризисной программы может восстановить доверие к организации, переживающей трудные времена.

Налаживая систему внешних коммуникаций, необходимо позаботиться об эффективной обратной связи. Ее осуществляют с помощью опросов общественного мнения, изучения писем и отзывов покупателей, клиентов и деловых партнеров, организации «горячих линий». Кроме того, специалисты по связям с общественностью анализируют сообщения, оставленные на разных форумах, и блоговые записи в интернете.

Внутренние коммуникации имеют своей целью создание атмосферы взаимопонимания и сотрудничества. Так, основатель фирмы «Сони» Акио Морита писал, что самой важной задачей японского менеджера является «формирование отношения к корпорации как к родной семье». Для этого необходимо снабжать сотрудников объективной информацией обо всем, что касается рынка, изменений в самой организации, реализации принятых решений. Сотрудники должны знать обо всех благоприятных и неблагоприятных изменениях, не бояться их и поддерживать руководство при внедрении инноваций.

Внутри организации потоки информации перемещаются по вертикали и горизонтали. Вертикальное направление в свою очередь подразделяется на нисходящее и восходящее.

С высших уровней на низшие передают приказы, распоряжения, указания, инструкции, призывы и рекомендации. Благодаря этому потоку подчиненные узнают о текущих задачах, изменении приоритетов, конкретных заданиях и т.п.

Кроме того, организация нуждается в коммуникациях по восходящей. Они выполняют функции оповещения руководства о выполнении планов, текущих или назревающих проблемах, положении на каждом из низших уровней.

Любая крупная организация состоит из множества подразделений. Обмен информацией между ними нужен для координации задач и действий. Поэтому в дополнение к обмену информацией по вертикали в организациях осуществляются горизонтальные связи.

Эффективные управленческие решения требуют адекватной информации. Однако ее смысл при передаче с одного уровня на другой или при горизонтальном обмене может подвергаться значительному искажению. Это происходит вследствие разнообразных причин:

1) Для принятия управленческих решений руководитель, перерабатывая поступающую информацию, отсеивает менее важную и оставляет только ту, которая ему кажется наиболее существенной. Однако представления руководителя могут не совпадать с мнением или потребностями коллектива.

2) Часто наблюдается тенденция снабжать руководителей высшего звена только положительно воспринимаемой информацией, ограждая их от сведений о потенциальных или существующих проблемах.

3) Искажение происходит вследствие фильтрации, когда подразделениям направляют не всю информацию по конкретной проблеме, а только ту часть, которая имеет к ним непосредственное отношение. Но и эти сведения представляют в сокращенном и упрощенном виде. Это приводит к неверной интерпретации и производственным ошибкам.

4) Еще одной причиной искажения начального смысла может быть повышенное внимание руководителей среднего звена к сообщениям с верхних уровней и игнорирование информации, поступающей от подчиненных.

5) Конфликты между группами или отделами при обмене информацией создают дополнительные проблемы (например, утаивание важной информации, когда подразделения или их руководители соперничают друг с другом, может привести к снижению качества выполняемых работ).

6) К числу причин, мешающих исполнителям передавать руководству значимую информацию, может быть ощущение бесполезности этого дела.

Низкая эффективность информационного обмена, как правило, обусловлена отсутствием обратной связи.

Руководитель не должен думать, что все, сказанное или написанное им, подчиненные поймут именно так, как он задумал. Обратная связь позволяет определить, правильно ли истолковано сообщение, принятое получателем. При ее отсутствии эффективность управленческих действий резко понижается, а руководитель оказывается изолированным или обманываемым.

Обратная связь осуществляется в ходе встреч руководителей с отдельными подчиненными или всем коллективом. На них обсуждаются новые приоритеты, распределение работы и т.п. Хороший результат дают регулярные опросы сотрудников.

Облегчению поступления информации на верхний уровень способствует система сбора предложений, в том числе по электронной почте.

Пытаясь своевременно информировать подчиненных, некоторые руководители всем работникам рассылают массу сообщений по самым разным вопросам. Они считают, что чем больше информации будет передано сверху вниз, тем более продуктивной станет работа всей организации. Однако это не соответствует действительности. Информационная перегрузка, то есть получение такого большого объема информации, что ее не возможно разумно использовать, для многих организаций становится серьезной проблемой.

2. По масштабам и массовости вовлекаемых лиц выделяются массовая, межгрупповая, внутригрупповая и межличностная коммуникация.

С малыми группами человек связан с самого начала своей жизни (семья, класс, узкий круг друзей). Малой группой обычно называют небольшое число людей (от 2 до 40 человек), хорошо знающих друг друга и постоянно взаимодействующих между собой. В деловых коммуникациях малой группой может быть весь коллектив небольшого предприятия; бригада, сектор, отдел в крупном учреждении или корпорации.

Малая группа обладает следующими признаками:

  • Стабильность состава.

  • Наличие внутренних норм и правил поведения.

  • Регулярноеобщение, обмен информацией и оценка друг друга.

  • Социальное и психологическое сходство, позволяющее воспринимать группу как единое целое.

  • Взаимное подкрепление активности, направленной на успех всей группы.

  • Удовлетворение личных потребностей благодаря принадлежности к группе.

Члены малой группы обладают одинаковым лексическим опытом: общие слова и построения высказываний выступают своеобразными символами принадлежности к ней. Использование особого жаргона и локального юмора облегчает общение друг с другом. Поэтому новичкам приходится специально изучать коммуникативный код своей группы, осваивать принятые в ней правила и модели поведения.

studfiles.net

Тема: Коммуникации и принятие управленческих решении — Документ

Лекция №3

Тема: Коммуникации и принятие управленческих решении.

Раздел: Фармацевтический менеджмент.

План:

  1. Информационное обеспечение процесса управления. Процесс обмена информацией. Коммуникационный процесс: элементы и этапы. Способы передачи информации в управлении.

  2. Межличностные коммуникации, их виды. Причины возникновения проблем в межличностном общении, способы их устранения. Методика подготовки и проведения деловых бесед и переговоров. Порядок и методика проведения «критического разговора» с персоналом.

  3. Письменная информация в управлении организацией. Технология подготовки деловой письменной информации. Делопроизводство фармацевтической аптечной организации.

  4. Процесс принятия управленческих решений. Подходы, используемые для принятия управленческих решений. Факторы, влияющие на процесс принятия управленческих решений.

  5. Моделирование управленческих процессов. Типы моделей и процесс их построения. Модели, используемые в менеджменте: теория игр, теория очередей, модели управления запасами, линейное программирование, имитационное моделирование, экономический анализ. Методы принятия управленческих решений: платежная матрица, дерево решений. Методы прогнозирования деятельности аптечной организации: количественные и качественные.

ВВЕДЕНИЕ

Для принятия эффективных управленческих решений в условиях динамичного развития рыночной экономики предприятию требуется целесообразная система информационного обеспечения, объективно отражающая сложившуюся экономическую ситуацию. Хорошее информационное обеспечение это не только залог успеха и конкурентоспособности аптечной организации, но и порой выступает как средство выживания в условиях жесткой конкуренции.

В современных условиях информационное обеспечение стало важной областью, которое состоит в сборе и переработке информации, необходимой для принятия обоснованных управленческих решений. Передача информации о положении и деятельности аптечной организации на высший уровень управления и взаимный обмен информацией между всеми взаимосвязанными подразделениями аптечной организации осуществляются на базе современной электронно-вычислительной техники и других технических средств связи.

В настоящее время в России научно-технический прогресс и динамика внешней среды заставляют современные предприятия превращаться во все более сложные системы, для которых необходимы новые методы для обеспечения управляемости. Поэтому можно утверждать, что эффективная деятельность современного предприятия возможна только при наличии единой корпоративной (комплексной) системы, объединяющей управление финансами, персоналом, снабжением, сбытом и процесс управления производством. Такие системы стали рассматриваться как средство достижения основных целей бизнеса — улучшения качества выпускаемых товаров и услуг, увеличения объема производства, занятия устойчивых позиций на рынке и победы в конкурентной борьбе.

Одна из главных задач современной аптечной организации — опережать конкурентов. Чтобы сохранить конкурентоспособность на сегодняшнем рынке, нужно добиваться повышения выручки с наименьшими затратами — и именно здесь на помощь приходит совершенствование информационного обеспечения управления аптечной организации. Принятие управленческих решений часто вызывает затруднения из-за отсутствия у руководителей адекватной информации, необходимой для их обоснования. С этих позиций, правильность принимаемых управленческих решений и, как следствие, достижение стратегических и тактических целей предприятия, во многом обусловлены и зависят от достоверности циркулирующей на предприятии информации, от рациональности информационной инфраструктуры. В этой связи вопросы информационного обеспечения управления эффективностью предприятия приобретают ключевое значение. С другой стороны, расширение внешнеэкономических связей аптек привело к осознанию необходимости преобразований в системе учетной информации, адекватных международным принципам и стандартам ее формирования, и заставляет уделять повышенное внимание этой проблеме и определять ее как одну из важнейших.

Сущность и значение информации в процессе управления

“Информация (от латинского informatio — разъяснение, изложение) первоначально — сведения, передаваемые людьми устным, письменным или другим способом; с середины 20 века общенаучное понятие, включающее обмен сведениями между людьми, человеком и автоматом, автоматом и автоматом …”.

Наиболее примечательное свойство информации — способность вызывать изменения. Когда люди узнают что-то новое, они начинают жить по-другому, меняются и их потребности в информационных услугах. Непременным условием выживания в условиях рынка и сохранения конкурентоспособности является адаптация к изменяющимся потребностям. Практически ценность информации прямо пропорциональна той роли, которую она играет в принятии решений, и тому, что поставлено на карту этим решением. Ценность информации определяется тем, как вы распорядитесь ею.

Информация, призванная обеспечить принятие решений, вносит существенный вклад в решение. Она становится фактором производства и подобно труду, материалам и капиталу создает богатства. В этой своей функции информация является элементом конкурентоспособности, равным по значению умелости менеджмента.

Информация состоит из всех объективных фактов и всех предположений, которые влияют на восприятие человеком, принимающим решение, сущности и степени неопределенностей, связанных с данной проблемой или возможностью. Все, что потенциально позволит снизить степень неопределенности, будь то факты, оценки, прогнозы, обобщенные связи или слухи, должно считаться информацией.

Существует многообразие типов информации, используемых менеджерами: факты, оценки, прогнозы, обобщенные связи, слухи.

Факт — событие или условие, которое наблюдается напрямую (простейший вид информации).

Оценки — отличаются от фактов тем, что базируются скорее на умозаключениях и (или) статистических приемах, чем на прямом наблюдении и подсчете. Такая оценка может отличаться от действительного факта по двум направлениям. Так как она базируется на выборке, на нее влияет ошибка выборки; кроме того на нее воздействует также ошибка измерения, ибо она основана не на непосредственном наблюдении. Последствия обеих ошибок могут быть сведены к минимуму: первая — путем увеличения размера выборки, вторая — при помощи более точных методов измерения.

Оценки связаны с прошлым и настоящим, тогда как прогнозы — с будущим. Частично они основаны на экстраполяции тенденций, частично на аналогии и частично на здравом смысле. На практике часто используют обобщенные связи как основу для оценки и прогноза. Например, они устанавливаются между объемом продаж и такими факторами как национальный доход, доверие потребителя, план расходов корпоративного капитала и т.д.

Слух отличается от факта только тем, что источник информации менее надежен. Но слух может быть единственным доступным источником отдельных видов информации, например, планов конкурентов. Таким образом, слухи занимают определенное место в информационной системе любой компании.

Управленческую деятельность можно условно разделить на три основные категории. И именно они определяют и характеризуют преобладающие по важности, по распространению виды и категории управленческой информации.

Информация по стратегическому планированию позволяет высшему управлению нести ответственность за установление долгосрочных целей, накопление ресурсов для достижения этих целей и формулирование политики их достижения. Такая информация может включать перспективные оценки среды, экономические прогнозы и демографические тенденции.

Контрольная управленческая информация используется управляющими среднего уровня для координации различных подконтрольных им действий, приведения ресурсов в соответствии с задачами и разработки согласованных оперативных планов. Информация, которая необходима этим управляющим, может включать производственные сводки и действия, предпринимаемые другими управляющими среднего уровня.

Оперативная информация помогает управляющему нижнего уровня выполнять обычные и повседневные операции, такие, как расчет заработной платы и финансовые расчеты, составление табелей и управление запасами. Этим управляющим были бы необходимы данные о взаимодействии и проблемах, о политике и процедурах, а также о деятельности управляющих в родственных структурах, подразделениях.

Среди наиболее важных видов источников информации можно выделить:

1) Источники внутри самой компании: специализированные группы сотрудников, деятельность специализированных групп сотрудников, периодические отчеты, всевозможные информационные связи.

2) Публикуемые источники: отчеты правительственных агентств, отчеты торговых организаций, научные публикации, торговые журналы, справочники и списки, общие публикации.

3) Другие компании: поставщики, рекламные агентства и средства массовой информации, заказчики (включая дилеров и оптовиков), конкуренты.

4) Информационная индустрия: аптечной организации, занимающиеся исследованиями в области маркетинга, другие специализированные агентства, такие, как служба газетных вырезок, служба проверки рекламы, служба кредита и т.д.

В большинстве компаний львиную долю используемой менеджерами информации обеспечивают внутренние источники. Специализированная группа может включать такие отделы, как: маркетинговые исследования, анализ продаж, планирование, экономический анализ, исследование операций и системный анализ. Кроме создания подобных специализированных групп, каждая компания практикует регулярные отчеты линейных руководителей и служащих, такие, как доклады продавцов по телефону, разработанные для получения текущей рыночной информации.

Таблица 1. Соответствие потребностей управляющих возможностям ИУС

Уровень управления

Управленческая ответственность

Информация требуемая ИУС

Как используется информация ИУС

Высшее управление

Увеличение производительности, рост, накопление и использование ресурсов; выживание всей организации

Данные о среде и тенденции, прогнозы, сводные отчеты об операциях, уведомления об исключительных проблемах

Установление организационных целей, политики, ограничений, принятие решений, касающихся стратегических планов и управления всей организацией

Среднее звено управления

Размещение ресурсов в соответствии с распределенными заданиями, установление оперативных планов, контроль операций

Сводки о результатах операций и уведомления об исключительных ситуациях, относящихся к делу действиях и решениях других руководителей среднего звена

Установление оперативных планов и политики, контроль процедур, составление уведомлений об исключительных ситуациях, составление оперативных сводок по распределению

ресурсов, о действиях и решениях для других управляющих среднего звена

Нижнее звено управления

Производство товаров или услуг в пределах бюджетов, установление потребности в ресурсах, перевозке и хранении материалов.

Свободные отчеты о взаимодействиях, подробные отчеты по проблемам, оперативные планы и политики, процедуры контроля, действия и решения связанных между собой управляющих

Составление уведомлений об исключительных ситуациях и сообщений о состоянии работы, определение потребности в ресурсах, составление рабочих календарных планов

gigabaza.ru

Коммуникации в организации. Принятие управленческих решений

Лекция 3 — ОУ = 2 часа

1. Коммуникации в организации или Управленческое взаимодействие: понятие, типы, технологии

2. Управленческая информация, ее виды

3. Информационный обмен

4. Помехи при обмене управленческой информацией

5. Принятие управленческих решений.

6. Виды управленческих решений

7. Процесс принятия управленческого решения

8. Этапы принятия решения

9. Оценка эффективности управленческого решения

(10. Оформление управленческих решений и контроль за их выполнением = 40)

В лекции дается представление

  • о технологии выработки управленческих решений,

  • методах и алгоритме принятия решения,

  • моделях управленческих решений,

  • коммуникационном процессе в организации и путях совершенствования коммуникаций;

1. Коммуникации в организации или Управленческое взаимодействие: понятие, типы, технологии

Практически для всех управленческих профессий одной из главных сторон деятельности является коммуникативная деятельность, которая заключается в общении в условиях правового регулирования.

Для этой профессиональной деятельности характерна высокая эмоциональная напряженность труда, причем часто это связано с отрицательными эмоциями, с необходимостью их подавлять, а эмоциональную разрядку откладывать на сравнительно длительный период.

реализация функций управления осуществляется не отдельным лицом, а, как правило, группой лиц, связанных между собой специфическими отношениями

  • одни наделены властными полномочиями — это руководители

  • другие осуществляют информационное обеспечение процесса управления — это аппарат управления

  • частично в управлении организацией или её частями принимают участие и исполнители, объединённые в комитеты или общественные организации.

взаимодействие участников управленческой деятельности достигается благодаря системе внутренней коммуникации

два уровня управленческого взаимодействия

  • на уровне руководства: вертикальное и горизонтальное

  • вертикальное – иерархическая подчиненность: вышестоящий руководитель отдает распоряжение нижестоящему

  • горизонтальное – руководители равного статуса совместно решают проблему, координируя свою деятельность

  • руководство и аппарат

  • руководство и работники – исполнители

основные направления управленческого взаимодействия:

  1. Координация деятельности подчинённых для выполнения заданий

  2. Обеспечение роста производительности труда

  3. Организация сопряжённой и ритмичной работы подразделений.

  4. Прогнозирование возможных срывов в работе и их предупреждение.

  5. Контроль, оценка и коррекция деятельности подчинённых.

  6. Поддержание трудовой дисциплины в коллективе.

  7. Согласование индивидуальных особенностей подчинённых со спецификой их труда.

  8. Моральное и материальное стимулирование.

  9. Регулирование межличностных отношений подчинённых и разрешение конфликтов между ними.

  10. Снижение психологической напряжённости в отношениях с подчинёнными.

  11. Отстаивание законных интересов подчинённых.

  12. Управление текучестью кадров, сохранение постоянства трудовых коллективов.

  13. Обеспечение профессионального развития и повышения квалификации своих подчинённых.

  14. Воспитательная работа с подчинёнными.

Сферы управленческого взаимодействия:

  1. экспертное взаимодействие.

  2. реализации представительской функции

  • руководитель представляет интересы своего подразделения и работников

  • перед вышестоящим руководством

  • горизонтально — перед руководителями того же статуса

  • перед общественными организациями

  1. управленческое взаимодействие в организационной сфере при осуществлении планирования, контроля и регулирования деятельности подразделения

  2. управленческое взаимодействие в кадровой сфере

  3. гармонизация социально-психологических характеристик коллектива.

  4. оптимизация условий и режимов труда коллектива

Направленность управленческого взаимодействия реализуется

Горизонтальное взаимодействие осуществляется между лицами, имеющими сходный статус в формальной иерархии

Вертикальное – между лицами с различным статусом

взаимосвязи в организациях осуществляются

  • между отдельными людьми

  • между группами

  • между группами и конкретными членами коллектива

взаимодействие между группами порождает общую мотивацию

Основными характеристиками коллективного субъекта деятельности являются:

  • целенаправленность — стремление к основной значимой цели, понимание своего места в ее достижении;

  • мотивированность — сознательное и действенное отношение к совместной деятельности, наличие интереса к участию в совместной деятельности;

  • интегрированность — взаимосвязь, взаимозависимость и взаимозаменяе-мость членов коллектива с целью обеспечения единства совместной дея-тельности;

  • структурированность — четкость взаимного распределения функций, от-ветственности;

  • согласованность — взаимная обусловленность действий взаимодейст-вующих субъектов, их непротиворечивость и целостность;

  • управляемость — подчиненность определенному порядку деятельности, на основе совокупности ориентировочных, исполнительных и контроль-ных действий;

  • результативность — способность достичь положительного результата в рамках решения поставленной задачи в соответствие с установленными показателями.

наиболее значимыми для участников коллективного субъекта управленческой деятельности оказываются такие качества как

  • профессионализм

  • ответственность

  • дисциплинированность

  • творческий подход

  • умение слышать и понимать других.

Менее значимыми являются:

  • уверенность в себе,

  • чувство юмора,

  • тактичность,

  • решительность,

  • откровенность.

То есть, для выполнения совместной деятельности, как правило,

  • на первом месте — деловые качества,

  • на втором месте – коммуникативные,

  • на третьем – личностные.

studfiles.net

Управленческие решения в коммуникационном процессе

Есть мнение, что принятие решений по су­ществу является искусством. Это убеждение прочно укоренилось в сознании многих людей, занятых в сфере административного и государственного управления. Однако появление вычислительной техники и успехи, достигнутые в разработке научных методов принятия решений, привели к изменению этих взглядов. Ранее считалось, что принятие решений носит полностью качественный характер и является субъективным делом. В настоящее время в этой области интенсивно внедряются количественные методы.

Принимаемые решения должны основываться на достоверной, текущей и прогнозируемой информации, анализе всех фактов, оказывающих влияние на решения, с учетом предвидения его возможных последствий.

Руководители обязаны постоянно и всесторонне изучать поступающую информацию для подготовки и принятия на ее основе управленческих решений, которые необходимо согласовывать на всех уровнях внутрифирменной иерархической пирамиды управления.

Количество информации, которую необходимо переработать для выработки эффективных управленческих решений, настолько велико, что оно давно превысило человеческие возможности. Именно трудности управления современным крупномасштабным производством обусловили широкое использование электронно-вычислительной техники, разработку автоматизированных систем управления, что потребовало создания нового математического аппарата и экономико-математических методов.

Поскольку руководитель имеет возможность выбирать решения, он несет ответственность за их исполнение. Принятые решения поступают в исполнительные органы и подлежат контролю за их реализацией. Поэтому управление должно быть целенаправленным, должна быть известна цель управления. В системе управления обязательно должен соблюдаться принцип выбора принимаемого решения из определенного набора решений. Чем больше выбор, тем эффективнее управление. При выборе управленческого решения к нему предъявляются следующие требования: обоснованность решения; оптимальность выбора; правомочность решения; краткость и ясность; конкретность во времени; адресность к исполнителям; оперативность выполнения.

Модель коммуникационного процесса

Коммуникационный процесс — процесс обмена информацией между двумя или более субъектами.

Субъектами могут выступать отдельные личности, группы и даже целые организации. Для того чтобы коммуникация состоялась, необходимо, как минимум, наличие двух людей: отправителя и получателя. В процессе коммуникации информация передается от отправителя к получателю.

Коммуникация предъявляет требования к каждому из участников взаимодействия. Так, каждый из участников должен обладать всеми или некоторыми способностями: видеть, слышать, осязать, воспринимать запах и вкус. Эффективная коммуникация требует от каждой из сторон определенных навыков и умений, а также наличия определенной степени взаимного понимания.

В процессе коммуникации выделяются следующие элементы:

отправитель — субъект, имеющий своей целью передать некоторую идею другому субъекту;

обращение — набор символов, знаков, звуков, запахов и т.д., т.е. некоторая форма, в которой закодирована идея;

получатель — субъект, которому адресовано обращение;

коммуникационный канал — методы и средства распространения информации, с помощью которых сообщение передается от отправителя к получателю;

ответная реакция — набор откликов получателя, возникших после расшифровки обращения и отсылаемая назад отправителю, свидетельствуя о мере понимания передаваемой идеи;

обратная связь — часть ответной реакции, которая доходит до отправителя;

помехи — различные факторы, которые влияют на процесс коммуникации, искажая передаваемую идею.

Простейший коммуникационный цикл

Простейший коммуникационный цикл включает в себя следующие этапы:

  1. Выбор обращения. Отправитель — тот, кто передает информацию, уясняет смысл того, что он хочет передать другому участнику коммуникационного процесса.
  2. Кодирование. Процесс трансформирования идеи в обращение, которое может быть передано. Кодирование в коммуникационном процессе начинается с выбора системы кодовых знаков. Умение говорить, писать, жестикулировать, позировать играют важную роль в способности отправителя кодировать передаваемую идею. Система кодирования должна быть известна получателю. В качестве системы кодовых знаков могут выступать:

— речевые системы, в основе которых лежит устная речь;

— системы письма;

— знаки телодвижений;

— язык жестов;

— видеосистемы;

— звуковые системы (например, азбука Морзе) и т.д.

В результате кодирования формируется обращение. Смысл обращения представляет собой принадлежащие отправителю идею. При этом отправитель рассчитывает, что обращение воспримется адекватно заложенному в него смыслу.

  1. Распространение сообщения. Процесс передачи обращения через выбранный коммуникационный канал. В качестве коммуникационного канала могут выступать: телефон, радио, телевидение, компьютерная сеть и т.п. Коммуникационный канал должен быть согласован с системой кодирования.
  2. Расшифровка. Процесс фиксации обращения и его расшифровка. Чем меньше различие между тем, что было передано и, что было получено, тем эффективнее коммуникация.
  3. Процесс обратной связи. Передача ответной реакции получателя на принятое обращение. Ответная реакция, исходящая от получателя после принятия им сообщения доходит до отправителя в виде обратной связи. Обратная связь дает возможность отправителю узнать, дошло ли послание до адресата и оценить степень понимания переданной идеи. Коммуникация с обратной связью превращается в дорогу с двусторонним движением, а сам процесс приобретает динамику. При этом обратная связь может быть выражена не обязательно в той же кодовой системе, что и полученное послание. Главное, чтобы кодовая система была известна новому получателю.

Виды коммуникации и богатство информации

  1. Коммуникации по нисходящей (руководитель — подчиненные): Это наиболее очевидный вид организационных коммуникаций. Коммуникации между руководителем и подчиненными связаны
  • с прояснением задач, приоритетов и ожидаемых результатов;
  • с обеспечением вовлеченности в решение задач отдела;
  • с обсуждением проблем эффективности работы; достижение признания и вознаграждения с целью мотивации;
  • с совершенствованием и развитием способностей подчиненных;
  • со сбором информации о назревающей или реально существующей проблеме;
  • с оповещением подчиненного о грядущем изменении;
  • а также с получением сведений об идеях, усовершенствованиях и предложениях.
  • Коммуникации по восходящей ( снизу вверх ): Коммуникации по восходящей выполняют функцию оповещения руководства организации о том, что делается на низших уровнях. Таким путем руководство узнает о текущих или назревающих проблемах и предлагает возможные варианты исправления положения дел. Обмен информацией по восходящей обычно происходит в форме отчетов, предложений и объяснительных записок.
  • Горизонтальные коммуникации (между подразделениями): В дополнение к обмену информацией по вертикали (нисходящие или восходящие) организации нуждаются в горизонтальных коммуникациях. Организация состоит из множества подразделений, поэтому обмен информацией между ними необходим для координации задач и действий. Поскольку организация — это система взаимосвязанных элементов, руководство должно добиваться, чтобы специализированные элементы работали совместно, продвигая организацию в нужном направлении. В обмене информацией по горизонтали часто участвуют комитеты или специальные группы. Дополнительные выгоды от коммуникаций по горизонтали заключаются в формировании отношений сотрудничества между работниками организации. Доказано, что такие отношения являются важной составляющей удовлетворенности работников организации.
  • Коммуникации между руководителем и рабочей группой: В дополнение к обмену информацией между руководителем и подчиненным имеет место обмен между руководителем и его рабочей группой. Коммуникации с рабочей группой в целом позволяют руководителю повысить эффективность действий группы. Поскольку в обмене участвуют все члены группы, каждый имеет возможность поразмышлять о новых задачах и приоритетах отдела, о том, как следовало бы работать вместе, о предстоящих изменениях и возможных их последствиях для этого и других отделов, о недавних проблемах и достижениях, предложениях рационализаторского характера.
  • Неформальные коммуникации: Организации состоят из формальных и неформальных компонентов. Канал неформальных коммуникаций можно назвать каналом распространения слухов. Слухи “витают возле автоматов с охлажденной водой, по коридорам, в столовых и в любом другом месте, где люди собираются группами”. Поскольку по каналам слухов информация передается много быстрее, чем по каналам формального сообщения, руководители пользуются первыми для запланированной утечки и распространения определенной информации или сведений типа “только между нами”. Приписываемая слухам репутация неточной информации сохраняется и до сегодняшнего дня. Тем не менее, исследования показывают, что информация, передаваемая по каналам неформального сообщения, т.е. слухи, чаще оказывается точной, а не искаженной.
  • Коммуникационные стили в управлении

    Коммуникационный стиль — это способ, с помощью которого индивид предпочитает строить коммуникационное взаимодействие с другими.

    mirznanii.com

    Связующая управленческая функция – коммуникация — Мегаобучалка

    Для понимания истинных масштабов проблем, кото­рые имеются у организации, и для принятия эффективного и объек­тив­ного управленческого решения менеджеру нужна полная и точная информация. Исполнителям необходима информация о планах, чтобы их выполнять. До тех пор, пока работники не поймут, какое вознаграждение их ожи­дает за выполненную ра­бо­ту, они не могут быть достаточ­но мотивированы для хорошей работы. Руководители нуж­да­ются в информации о выполнении запланированных работ, чтобы контролировать достижение це­лей организа­ции. Единственным способом получения необходи­мой ин­формации является коммуникация. Коммуникация – это процесс обмена информацией, в результате которого менед­жер получает информацию для принятия эффективных управленче­ских решений и доведения этих решений до работников. Ком­му­ни­кация позволяет связать все функции управления в единое целое. Считается, что плохая коммуникация является главным пре­пятст­вием на пути достижения эф­фективной работы организа­ции. Эффективно работающие менеджеры – это те, которые обеспе­чи­вают эффективную коммуникацию.

    Управленческая коммуникация – это процесс, с помощью которого руководители развивают систему предоставления информации и передачи сведений большому количеству людей внутри организации и институтам внешней среды за ее пределами. Коммуникации служат необходимым инструментом в координации деятельности по всей вертикали и горизонтали управления. Коммуникации в организациях представляют собой сложные и динамичные явления, которые могут рассматриваться как действие, взаимодействие и процесс.

    Коммуникация как действие ориентирована на выполнение ряда операций, обеспечивающих передачу определенной информации от одного субъекта к другому. Коммуникация как взаимодействие предполагает введение элемента обратной связи. Однако линейные связи в данной модели заменены циркулярными, что делает ее сложной и неточной. Современная модель коммуникации является более полной, т. к. отражает коммуникацию как процесс. Принципиальное отличие заключается в отсутствии линейных или циркулярных связей и совпадении источника и получателя информации.



    В процессе обмена информацией выделяют четыре базовых элемента:

    1. Отправитель – лицо, которое собирает или отбирает информацию и передает ее.

    2. Сообщение – собственно информация, закодированная с помощью символов.

    3. Канал – средство передачи информации.

    4. Получатель – лицо, которому предназначена информация и которое воспринимает ее.

    Управленческие коммуникации делятся на две группы:

    1) между организацией и ее средой;

    2) между уровнями управления и подразделениями.

    К первой группе относят СМИ, потребителей, надзор за качеством продукции, органы государственного регулирования, политические группы и т. д. Возникновение коммуникаций внутри организации в виде собраний, обсуждений, телефонных переговоров, отчетов, как правило, является реакцией на воздействие внешней среды.

    Вторая группа включает несколько видов:

    · Нисходящая коммуникация, т. е. с верхнего уровня управления на нижние уровни.

    · Восходящая коммуникация, т. е. снизу вверх. Она выполняет функцию оповещения верхних уровней о том, что делается на низших уровнях.

    · Коммуникации по горизонтали, т. е. между различными подразделениями.

    Менеджер в своей работе каждый день сталкивается с массой газет, писем, документов; просматривает компьютерную информацию, встречается с огромным количеством людей, улаживая спорные вопросы, отдавая распоряжения, контролируя выполнение работ, и т. д. Вся сущность работы менеджера состоит в том, чтобы осуществлять эффективные коммуникации на всех уровнях взаимодействий: разговор с руководителем – это коммуникация по восходящей, разговор с подчиненными – это коммуникация по нисходящей, разговор с руководителем параллельного отдела – это коммуникация по горизонтали.

     

    Связующая управленческая функция –
    управленческие решения

    Ни одна из функций управления не может быть начата, пока не будут приняты управленческие решения. Дело в том, что каждая функ­ция управления имеет несколько вариан­тов выполнения, и пока не будет выбран конкретный ва­риант, процесс управления не может начаться. Выбор того, как и что планировать, ор­га­ни­зо­вывать, мотивировать и контролировать, представляет управ­лен­ческое решение. Это интегральная часть управления, более чем что-либо другое отличающая менеджера от другого работ­ни­ка и, что еще важнее, эффективно работающего менеджера – от его неэффективного коллеги.

    Управленческое решение – это выбор альтернативы из множества вариантов действий для достижения поставленной цели, это реальное разрешение практической проблемы, изменение ситуаций, получение нового качества. Оно включает выбор плана действий, формулировку задания и организационно-практическую работу по его реализации.

    Управленческие решения по степени структурирования проблемы подразделяются на запрограммированные (высокоструктурированные) решения, которые являются результатом реализации определенной последовательности шагов или действий, и незапрограммированные (слабоструктурированные), которые возникают в новых или сложных ситуациях. Методология управленческих решений использует общепринятые методы: сравнений, анализа, синтеза, абстрагирования, индукции, дедукции, традукции. К локальным или конкретным методам разработки и реализации управленческих решений относятся следующие:

    · Метод эмпатии – основан на принятие решений с позиции другого человека, когда руководитель умеет поставить себя на место исполнителя его решений.

    · Интуитивный метод – это решение, которое принимается на основе ощущения правильности.

    · Метод, основанный на суждениях, – это выбор, обусловленный знаниями или накопленным опытом.

    · Метод рационального принятия решений – это выбор решения с помощью объективного аналитического процесса, который представляет собой последовательность взаимосвязанных шагов.

    · Метод дневников – подготовка предложений для анализа и прнятия их лидером.

    · Метод номинальной групповой техники – схож с предыдущим, но построен на принципе ограничений межличностных коммуникаций.

    · Метод «дерево принятия решений» – графический метод, позволяющий увязать точки принятия решения, возможные действия и их последствия с возможными факторами и условиями внешней среды.

    · Метод Дельфи – метод экспертиз, который применяется для решения различных экономических проблем.

    Анализ всех методов принятия решений позволяет сделать вывод, что метод рационального принятия решений является наиболее предпочтительным.

    Таким образом, управленческое решение является завершающим этапом процесса управления и определяет его результат.

    Эффективность управления организацией состоит из эффективности управления функциональными видами деятельности организации – маркетингом, человеческими и финансовыми ресурсами, производством, НИОКР, а также в значительной степени зависит от того, как сбалансировано управление всеми функциональными видами деятельности на уровне общего управления, т. е. на уровне высшего звена управления. Таким образом, оценка эффективности управления осуществляется по множеству параметров. Для разных организаций набор этих параметров почти не изменяется, но сами параметры имеют различную приоритетность для каждой организации. Нет единого стандарта, по которому любая организация может получить рейтинг эффективности управления своей организацией. Можно с уверенностью сказать лишь о том, что управление должно быть настолько эффективным, чтобы организация умела ставить и достигать таких целей своего развития, которые обеспечивают производство конкурентоспособной продукции.

    megaobuchalka.ru

    Коммуникации в процессе разработки и реализации управленческих решений

    В процессе разработки решений менеджеры анализируют информацию, осуществляют коммуникации с руководителями других уровней управления, с непосредственными исполнителями мероприятий, заказчиками, продумывают сценарии развития ситуации, проводят деловые совещания, выбирают наилучшую альтернативу.

    Процесс принятия управленческих решений состоит из ряда последовательных этапов.

    отчетности, динамику продаж, договоры, данные о преимуществах фирм-конкурентов.

    1 этап. Появление проблемы или ситуации, требующей изменения

    2 Этап. Анализ информации, факторов и условий

    3 этап. Разработка решения индивидуально руководителем в группе или с привлечением экспертов

    4 этап. Принятие решения и организация контроля за выполнением мероприятий

    На 1 этапе возникает проблема, которую необходимо своевременно разрешить, иначе может возникнуть ситуация дисбаланса в системе. Так, снижение конкурентоспособности организации на рынке приведет к снижению спроса на ее товары или услуги. В дальнейшем это может означать потерю прибыли, и даже возникновение ситуации неплатежеспособности организации, фактическое банкротство.

    В условиях, когда организация процветает, является прибыльной, требуется принятие решений, например о расширении деятельности, покупке бизнеса в другой сфере, проведении диверсификации, инвестициях в капитальное строительство и т.д. Подобные решения требуют продуманных действий управляющих, точного диагностирования состояния системы.

    Переходим ко 2 этапу принятия управленческого решения. В данном случае менеджер сталкивается с необходимостью анализировать документы: финансовой

    Управляющий изучает коммуникационные каналы и информацию, поступающую к нему из разных источников: от работников организации, заказчиков, конкурентов; видит себя в этом информационном поле, наблюдает за людьми, которые могут ему помочь принять правильное эффективное решение.

    На 3этапе совместно с группой, например на деловом совещании. Также руководитель, может использовать для принятия решения мнение компетентных специалистов, экспертов в избранной сфере деятельности. Может обсудить с ними проблему, получить их компетентное заключение, и затем принять решение о дальнейших действиях. Так, весьма востребован финансовый или маркетинговый аудит (оценка) деятельности, который может помочь руководителю принять оптимальное решение с наименьшими потерями для организации.



    И, наконец, 4 этап предполагает принятие решения, которое фиксируется в распорядительных документах: приказах, распоряжениях, технических заданиях, разного вида планах; а также находит отражение в нормативных источниках, стандартах предприятия, общих положениях, уставе, внутренних регламентах и правилах организации. Важно не только принять своевременное решение, но и проконтролировать исполнение мероприятий, осуществляемых согласно принятым официальным документам, мотивировать персонал, который задействован в реализации указанных мероприятий.

    Управленческие решения должны разрабатываться менеджерами на научном уровне управления, с применением всего комплекса методов анализа, диагностики, планирования, моделирования и прогнозирования. Эффективный управляющий — это компетентный специалист, который умеет своевременно принимать решения, направлять и мотивировать персонал для их исполнения, планировать ресурсную базу, реализовывать эффективные модели поведения, выбирать адекватный стиль руководства.

    29. Информация и ее роль в принятии управленческих решений

    В условиях современного бизнеса роль эффективного управления на основе достоверной информации возрастает многократно.

    Одним из наиболее мощных инструментов в руках менеджера становится информация. Эффективное управление невозможно без сбора информации и ее обработки различными методами. Методы получения информации многообразны и не являются предметом рассмотрения в данной работе. Гораздо больший интерес вызывают методы ее обработки и целевого распределения по адресатам. Методы обработки и анализа экономической информации составляют суть эконометрики. Второе есть вопрос построения интегрированной информационной системы, направленной на решение задач, стоящих перед предприятием и являющейся отражением протекающих бизнес процессов.

    Роль стратегического управления и планирования велика. Хорошее управление сегодня непременно требует от руководителей стратегического мышления и умения формировать, разрабатывать стратегию и, главное, успешно реализовывать ее. Менеджерам приходится думать глобально (т.е. не абстрагируясь от внешних и внутренних факторов) о положении, в котором находится компания, и о влиянии, которое на нее указывают меняющиеся условия.

    Современный менеджер должен обладать незаурядными аналитическими способностями, которые позволяли бы ему адекватно оценивать текущую и специально собранную информацию, касающуюся всей гаммы внешних и внутренних факторов. Это необходимо для того, чтобы ставить реальные цели, вовремя их (цели) корректировать и, как следствие, корректировать средства их достижения.

    Другими словами, стратегическое управление является фундаментом общего подхода к управлению всей компанией. Исполнительный директор одной из компаний удачно сформулировал эту мысль: ”В основном наши конкуренты знают те же самые фундаментальные концепции, методы и подходы, что и мы, и они также имеют все возможности для скрупулезного следования им, как и мы. Зачастую разница достигнутого ими и нами успеха заключается в относительной тщательности и дисциплинированности, с которой они и мы разрабатываем и исполняем свои стратегии на будущее”.

    Преимуществами стратегического подхода к управлению (в противоположность свободной импровизации, интуиции или бездеятельности) на основе интенсивного использования информационных систем являются:

    ¾ обеспечение направленности идей организации на ключевой вопрос стратегии “что мы собираемся делать и чего добиваемся?”

    ¾ необходимость для менеджеров более четко реагировать на появляющиеся перемены, новые возможности и угрожающие тенденции;

    ¾ возможность для менеджеров оценивать альтернативные варианты капитальных вложений и расширения персонала, т.е. разумно переносить ресурсы в стратегически обоснованные и высокоэффективные проекты;

    ¾ возможность объединить решения руководителей всех уровней управления, связанных со стратегией.

    Резюмируя все выше сказанное, можно сделать следующий вывод: менеджмент представляет собой системный подход к управлению предприятием, который является наиболее эффективным.

     

    megaobuchalka.ru