Какие решения выделяют по степени обязательности – Виды управленческих решений | Бесплатные курсовые, рефераты и дипломные работы

Содержание

ПРИНЯТИЕ РАЦИОНАЛЬНЫХ И КРЕАТИВНЫХ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ [Архив]

Что относят к общим характерным чертам современных управленческих решений?
Наличие совокупности разнообразных факторов, которые следует принимать во внимание

В какое моделирование не входят количественные методы, базирующиеся на научном подходе и предполагающие выбор оптимальных решений путем сбора и отработки информации?
Вертикальное моделирование

Что не входит в основные этапы разработки или выбора управленческих решений по методу «дерева решений»?
Регрессия

Что не относится к факторам, определяющим стабильность среды?
Ликвидность

Что входит в диаграмму Исикавы?
Логическое моделирование

На что направлен выбор менеджера, сделанный на основе ощущения, что он правилен?
Интуитивные решения

В основе какого метода лежит направленность выявления новых идей?
«Мозговая атака»

Каким характеризуется понятием, когда неопределенность, связана с возможностью возникновения в ходе реализации проекта неблагоприятных ситуаций и последствий?

Риск

Что не входят по степени стандартизации в управленческие решения?
Нестандартные частично

Что характеризует стремление заранее застраховаться от возможных упреков и обвинений в свой адрес?
Фактор перестраховки

Что не относится к факторам, определяющим привлекательность отрасли?
Финансовый рычаг

Что определяет известность как количества возможных вариантов, так и их исходов?
Анализ и принятие УР в условиях определенности

Что не включает в себя этапы принятия решений?
Определения возможности

Что не относится к числу наиболее ярко проявляющихся особенностей группового мышления?

Влияние «говоруна»

Что включается в состав затрат, если проектом не предусмотрено страхование участника от определенного вида риска?
Ожидаемые потери от риска

Что не входит в способ воздействия на управляемый объект управленческих решений?
Диагональные директивные

mti.prioz.ru

методы принятия управленческих решений [Архив]

Как называется получение выводов по правилам логики, где рассуждения строятся на основе некоторых аксиом, постулатов, гипотез (посылок), имеющих характер общих утверждений, из которых выводятся следствия?
дедукция

Вопрос 2
Что в теории принятия решений понимается под проблемой?

разница между фактическим и желаемым состоянием объекта принятия решения

Вопрос 3
Что представляют собой физические системы?
системы, которые состоят из людей, изделий, оборудования, машин и прочих реальных или искусственных объектов

Вопрос 4
Что не относится к числу внутренних факторов, обусловливающих возникновение неопределенности?
меняющиеся рыночные условия

Вопрос 5
Какие решения непосредственно воздействуют на процесс реализации стратегических и тактических решений, определяют содержание текущей деятельности организации и лежат в основе оперативно-календарных планов и действий по их реализации?

оперативные решения

Вопрос 6
Как социологи рассматривают принятие решения?
с точки зрения процессов, протекающих в обществе

Вопрос 7
Что относится к категории случайных характеризуемых законами распределений, неизвестными законами или действующих без всяких законов?
природные условия????

Вопрос 8
Какое решение называется допустимым?
если оно удовлетворяет определенным ограничениям ресурсным, правовым, морально-этическим

Вопрос 9
Что не относится числу непрограммируемых решений?
стратегические решения

Вопрос 10
Что не является основной частью любой системы?

наличие объектов операции

Вопрос 11
На что направлены программируемые решения?
на решение сильно структурированных, как правило, стандартных проблем

Вопрос 12
Какой известный математик в 1897 году сформулировал закон, гласящий, что решающее значение в исходе события имеет от 15 до 25% общих факторов, например от пяти процентов производственных мощностей может зависеть 90% всей выпускаемой продукции?
Вильфредо Парето

Вопрос 13
На каком этапе процесса принятия решения осуществляется разработка сценариев развития ситуации?
на этапе выработки предположений (гипотез)

Вопрос 14
На каком этапе процесса принятия решения проводится детальный анализ допустимых альтернатив с точки зрения достижения поставленных целей, затрат ресурсов, соответствия конкретным условиям реализации альтернатив?

на этапе предварительного выбора лучшей альтернативы

Вопрос 15
Как трактуется понятие «принятие решения» в широком смысле?
процесс, протекающий во времени, осуществляемый в несколько этапов

Вопрос 16
Какой элемент человеческой психики предполагает использование знаний, логического мышления, научных методов при принятии решений?
ум

Вопрос 17
Как называется решение, если оно обеспечивает экстремум критерия выбора при индивидуальном ЛПР или удовлетворяет принципу согласования суждений при групповом ЛПР?

оптимальное решение

Вопрос 18
Что не относится к основным функциям обратной связи?
содействие тому, что делает сама система, когда она выходит за установленные пределы

Вопрос 19
Как называются системы, которые обмениваются материально-информационными ресурсами или энергией с окружающей средой регулярным и понятным образом?
открытые системы

Вопрос 20
Что является вторым элементом входа системы?
внешняя (окружающая) среда, под которой понимается совокупность факторов и

Вопрос 21
Кто осуществляет основную работу по выработке решения, информационную и аналитическую работу по уменьшению неопределенности информации?

системные аналитики???

Вопрос 22
Какая реальная неопределенность может быть вызвана просчетами в технико-экономическом анализе, в планировании и управлении?
неопределенность, обусловленная недостаточной точностью предвидения хода событий в будущем

Вопрос 23
Как классифицируют системы по степени связи с внешней средой?
на открытые и закрытые системы

Вопрос 24
Какие переменные (факторы) характеризуют заданные внешние и внутренние условия, не являющиеся инструментом управления при принятии решения, но оказывающие сильное влияние на выбор решения?
неуправляемые переменные (факторы)

Вопрос 25
Какой метод не используются в процессе принятия решений?
метод наблюдения

Добавлено через 32 секунды
Как называется негативное свойство организации, предопределяющее ее торможение в процессе движения к достижению стратегических целей?
слабость

Вопрос 2
В чем заключается проявление «усиления»?
усиление причины влечет за собой усиление следствия, что, в свою очередь, снова влечет усиление причины рост себестоимости продукции опосредованно усиливает тенденцию недогруза конвейера, что снова вызывает рост себестоимости

Вопрос 3
Что понимается под угрозой в SWOT-анализе?

тенденции или события во внешней среде, при правильной ответной реакции на которые организация добивается существенного увеличения объемов продаж и прибыли

Вопрос 4
Какой вид проявления характеризуется ситуацией, когда приращения изменений с каждым циклом становятся все больше и больше из-за петли обратной связи и продолжают накапливаться с каждым циклом?
«Неустойчивость»

Вопрос 5
К каким природным факторам относится длительность светового дня?
факторам климатических особенностей местности

Вопрос 6
Что представляет собой экран следствий?
последовательную совокупность отображений степени достижения поставленных целей, проецируемую на временную плоскость в рамках стрелы целеполагания

Вопрос 7
Что отличает метод синтеза систем на основе качественных классификационных признаков?
метод использует классификационные признаки, несущие определенную информацию об исследуемой системе

Вопрос 8
Как называется метод, который на основе оценки изучаемых систем обеспечивает отбор вариантов, удовлетворяющих целям исследования?
морфологический синтез

Вопрос 9
Кем был введен термин «морфологический анализ»?
Ф. Цвике

Вопрос 10
Что из перечисленного не является «морфологическим ящиком»?
внутренняя среда

Вопрос 11
Какого вида условий решения проблемы не существует?

доминируют исследовательские проблемы

Вопрос 12
Что называется организационной культурой?
вырабатываемая (в процессе самоорганизации) и признаваемая участниками организации неформальная система декларируемых совместных ценностей и согласованных целей, базовых предположений, социальных установок и норм, стереотипов мышления, призванная обеспечить внешнюю адаптацию и внутреннюю интеграцию организации
обобщающая характеристика управленческого труда, отражающая его качественные черты и особенности

Вопрос 13
В виде чего традиционно изображают пространственный срез системы целей?
в виде «пирамиды» -nweet!!! дерева!!!

Вопрос 14

При каком условии проблема считается поставленной?
если определены номенклатура условий (внешних и внутренних), связанных с достижением целей, и степень их неопределенности

Вопрос 15
Какой этап в методе морфологического анализа является главным?
определение номенклатуры признаков (морфологической структуры), связанных с решением представленной проблемы или проблемной ситуации

Вопрос 16
Как называется отношение между двумя переменными, если оно линейно, если две переменные не находятся в петле и если переменная ¾ причина, не согласованная с возмущениями зависимой переменной?
рекурсивное отношение

Вопрос 17
Каких факторов косвенного действия не существует?
аналитических и управленческих факторов

Вопрос 18
Как называется однородная группа потребителей базового рынка фирмы, обладающая сходными потребностями и покупательскими привычками по отношению к товару фирмы?
целевой сегмент

19
Какой метод заключается в случайном выборе небольшого множества решений из общей совокупности потенциально возможных и его последующее рассмотрение?
альтернативный метод

Вопрос 20
Кто является родоначальником концепции стратегического управления?
И. Ансофф

Вопрос 21
Как в стратегическом управлении разделяют внешнюю среду?
на среду косвенного и прямого действия

Вопрос 22
Какой вариант развития событий связан с синтезом благоприятных возможностей внешней среды и соответствующим развитием сильных сторон организации?
оптимистический вариант

Вопрос 23
Кто из исследователей к фундаментальным составляющим причинности относит не только наследственность (влияние прошлого на будущее) и изменчивость (проявление стохастичности и неопределенности в процессе причинно-следственного анализа), но и отбор (фильтры, преобразующие «входы» процесса в полезные результаты на «выходе»)?
Н. Н. Моисеев

Вопрос 24
Что относят к технологическим факторам?
темпы научно-технического прогресса в разных отраслях науки

Вопрос 25
Какой метод морфологического синтеза, выделенный в работе А. В. Андрейчикова и О. Н. Андрейчиковой, используется для предварительного усечения первоначального морфологического множества?
многокритериальный синтез

Добавлено через 1 минуту
С учетом чего не осуществляется формулирование проблемы на этапе краткого описания результатов анализа проблемной ситуации?
формулируются предполагаемые результаты решения данной проблемы и направления их использования

Вопрос 2
Какой принцип детализации элементов «дерева взаимосвязей» применяется для того, чтобы раскрыть содержание детализируемого элемента с точки зрения определения направлений действий по достижению целей данного элемента?
объектовый принцип

Вопрос 3
Какой метод основан на дезагрегировании исследуемой проблемы на элементы с последующей возможной численной оценкой их относительной важности?
метод структуризации

Вопрос 4
При каких связях количество элементов по мере перехода на более низкие уровни «дерева взаимосвязей» всегда увеличивается (ветвление)?
при смешанных связях
при прямых связях
при перекрестных связях??????

Вопрос 5
В основу какого подхода кладется открытое коллективное экспертное обсуждение возникшей проблемы типа метода мозговой атаки?
метода, основанного на качественном подходе к оценке альтернатив
метода, основанного на экспертном подходе к выявлению и оценке альтернатив????
метода, основанного на обобщенном подходе к оценке альтернатив

Вопрос 6
На каком этапе анализа проблемной ситуации руководитель и исследователь оценивают в рамках имеющихся ресурсов целесообразность и актуальность решения выявленных базовых проблем?
на этапе оценки возможности решения проблемы с учетом существующих условий

Вопрос 7
На каком уровне дерева целей проведено раскрытие содержания главной цели, для чего она структуризована на отдельные компоненты по принципу охвата всех направлений социального развития коллектива?
на нулевом уровне???????????

Вопрос 8
На каком этапе анализа проблемной ситуации прежде всего необходимо понять причины, исходя из которых руководитель прибегает к помощи исследователя?
на этапе ознакомления с ситуацией, в которой находится ЛПР, с его целями и ресурсами

Вопрос 9
Какие встречаются три типа задач в зависимости от степени определенности постановки проблем и условий их решения?
детерминированные, вероятностные и задачи в условиях неопределенности

Вопрос 10
Что относится к числу специфичных мероприятий, представленных в «дереве мероприятий (целей)»?
разработка какой-либо специальной технологии, технической системы

Вопрос 11
Что собой представляет логика И / ИЛИ при построении «деревьев взаимосвязей»?
характеризуется представлением на одном уровне элементов, которые удовлетворяют требованиям частичной альтернативности и состязательности

Вопрос 12
В каком виде выражается расчетная прибыль, которую может получить завод?
Пр = Р — 3

Вопрос 13
На какой основе в большинстве случаев осуществляется построение «дерева взаимосвязей»?
на эвристической основе

Вопрос 14
Какой пример соответствует системному принципу детализации элементов «дерева взаимосвязей»?
разработка автомобиля ¾ на разработку двигателей, кузова, системы подвески

Вопрос 15
На основе каких методов анализа могут определяться коэффициенты относительной важности (КОВ)?
количественных и эвристических методов

Вопрос 16
Какие можно выделить типы «деревьев взаимосвязей» в зависимости от того, детализирует ли каждый рассматриваемый элемент один или несколько элементов более высокого уровня?
с прямыми связями, перекрестными связями и со связями смешанного типа

Вопрос 17
К какому измерению (классификационному признаку), положенному в основу экспертного выявления проблем, относится планирование?
к функциям управления

Вопрос 18
Что является главной целью проведения работ на этапе прояснения симптомов проблемы?
углубленно изучить проблемы следствий

Вопрос 19
Критерии какого типа чаще всего используют при принятии решений в условиях неопределенности?
все перечисленное верно!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!
критерии максимакса (оптимизма)
критерии минимакса (пессимизма)

Вопрос 20
Какого подхода к выявлению проблем управления не существует?
синтеза результатов деятельности организации

Вопрос 21
Чему соответствуют дуги графа, являющегося формальным отображением структуры проблем?
связям между проблемами

Вопрос 22
В каком случае не может возникнуть проблема с точки зрения целей деятельности?
функционирование организации в будущем не обеспечит достижение поставленных целей
необходимо изменение целей деятельности
функционирование организации в данный момент обеспечивает достижение поставленных целей??????
функционирование организации в данный момент не обеспечивает достижение поставленных целей

Вопрос 23
Что следует отнести к числу главных недостатков метода, носящего чисто качественный характер?
учет степени отличия оценок двух альтернатив по одному и тому же критерию?????
учет относительной важности (веса) отдельных критериев
наличие количественных оценок, применение которых, как правило, делает выбор лучшей альтернативы более убедительным

Вопрос 24
Что является недостатком метода логико-смыслового моделирования проблем?
сильно проявляется ориентация экспертов на традиционные подходы к проблемам управления

Вопрос 25
Что используется на первом этапе построения «дерева мероприятий» при движении сверху вниз по его уро
все

Добавлено через 7 минут
«Методические рекомендации по оценке эффективности инвестиционных проектов» не предназначены для
лиц и организаций, осуществляющих моделирование потоков продукции, ресурсов и денежных средств

Вопрос 2
Как в менеджменте называется теория, согласно которой компания сравнивается с живым организмом?
организмическая теория

Вопрос 3
Что, согласно анализу качества выпускаемой фирмой продукции, в системе менеджмента является «узким местом»?
ее вход

Вопрос 4
Что представляет собой индекс доходности?
отношение суммы приведенных эффектов к величине капиталовложений

Вопрос 5
Что из перечисленного не является задачей «Методических рекомендаций по оценке эффективности инвестиционных проектов»?
учет результатов анализа рынка, финансового состояния предприятия, претендующего на реализацию проекта

Вопрос 6
Каков будет индекс доходности, если чистый дисконтированный доход положителен?
ИД > 1

Вопрос 7
В каком случае проект будет считаться эффективным?
если ИД > 1

Вопрос 8
Что не относится к принципам экономического обоснования?
учет факторов определенности; учет производительности

Вопрос 9
Что не относится к показателям экологичности и эргономичности нового объекта?
снижение уровня автоматизации управления

Вопрос 10
За счет чего проявляется экономический эффект внедрения мероприятий по повышению качества сырья, материалов у потребителя товара?
за счет повышения качества его изготовления (качество разработки не изменяется)

Вопрос 11
Что такое срок окупаемости?
минимальный временной интервал (от начала осуществления проекта), за пределами которого интегральный эффект становится и в дальнейшем остается неотрицательным

Вопрос 12
Что не является показателями эффективности инвестиционного проекта?
показатели инвестиционной эффективности

Вопрос 13
Какой показатель определяется как сумма текущих эффектов за весь расчетный период, приведенная к начальному шагу, или как превышение интегральных результатов над интегральными затратами?
чистый дисконтированный доход

Вопрос 14
Какой эффект проявляется в повышении производительности, надежности, экологичности?
ожидаемый экономический эффект от разработки и внедрения мероприятий по повышению качества товара

Вопрос 15
Каких параметров альтернативных вариантов повышения качества товара не существует?
фактора оплаты за товар, фактора цены товара

Вопрос 16
В чем выражается применение системного подхода к расчету экономического эффекта?
в том, что эффект считается по выходу системы

Вопрос 17
Что называется зоной толерантности?
область эффективного функционирования, в пределах которой компания удовлетворяет интересы всех своих ключевых групп влияния

Вопрос 18
Как подразделяются затраты, производимые участниками?
на первоначальные, текущие и ликвидационные затраты

Вопрос 19
Какой принцип экономического обоснования заключается в том, что инвестор, вложив свои средства в какое-нибудь мероприятие, через несколько лет получит большую сумму?
фактор времени

Вопрос 20
Что понимается под горизонтом расчета?
продолжительность расчетного периода

Вопрос 21
Что не является главным критерием у потребителя товара?
рост прибыли

Вопрос 22
Что может быть шагом расчета при определении показателей эффективности в пределах расчетного периода?
год
квартал
месяц
все перечисленное верно!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!

Вопрос 23
Каким способом нельзя увеличивать ценность компании для акционеров?
погашением задолженности

Вопрос 24
Что собой представляет ожидаемый экономический эффект от приобретения потребителем нового товара?
это эффект от покупки орудия труда, с помощью которого выпускается продукция

Вопрос 25
Чьи ожидания направлены на получение определенных дивидендов, рост курса акций и возмещение вложенного капитала?
акционеров

mti.prioz.ru

Виды управленческих решений

Под управленческим решением подразумевается определенный шаг менеджера, направленный на выполнение какого-либо действия, приводящего к достижению конкретной цели. Но не стоит в понятие и виды управленческих решений включать только активное поведение, поскольку сюда можно отнести и воздержание со стороны руководителя от ряда шагов. В любом случае, процесс принятия решения – неотъемлемый элемент работы менеджера любого звена. Понятие управленческих решений можно рассмотреть подробнее через их виды.

Классификация видов управленческих решений

В зависимости от того, какое влияние данный акт оказывает на будущее предприятия, выделяют стратегические и тактические виды управленческих решений. Первые предполагают общие направления развития бизнеса с учетом целей в долгосрочной перспективе, вторые – конкретные методы, посредством которых можно реализовать первые.
По масштабам основные виды управленческих решений могут быть глобальными или локальными. Локальные касаются только отдельных сторон работы организации, а глобальные охватывают все процессы на предприятии в целом.
По продолжительности периода внедрения на практике виды и типы управленческих решений могут быть до 1 года (краткосрочные), от 1 года до 5 лет (среднесрочные), более 5 лет (долгосрочные).
По степени обязательности выполнения виды управленческих решений делятся на ориентирующие (определение единого для всех направления), рекомендательные (не носят обязательного характера), директивные (обязательны для всех, принимаются высшим руководством).
По своему функциональному предназначению можно выделить такие виды и типы управленческих решений, как контролирующие, т.е. оценивающие результат, регулирующие, т.е. определяющие методику исполнения, координирующие – помогают концентрировать усилия на конкретной проблеме.

Кроме того, отдельно можно сказать о таких решениях, которые принимаются в стандартных ситуациях, и о тех, что необходимы в обстоятельствах форс-мажора. Если рассматривать данные виды управленческих решений, примеры можно привести следующие. На предприятии в конце года в течение многих лет действовало правило: часть прибыли отпускать на выплату премий за успешную работу сотрудников в прошедшем году. В текущем периоде 2 отдела саботировали работу организации, поэтому она понесла убытки. Руководитель может принять нестандартное, незапрограммированное управленческое решение – отступить от традиции, не выплатив сотрудникам этих отделов привычной для них премии.

Виды управленческих решений по способам их принятия

Видится обоснованным выделение данного типа действий менеджеров в отдельный пункт. Ведь это даст возможность подчеркнуть, насколько важно в своей работе использовать различные подходы для достижения эффективного результата.

Итак, управленческие решения могут быть интуитивными, адаптивными или рациональными. Начнем с адаптивных, такими решениями называются те волевые акты, которые принимаются согласно имеющимся у менеджера профессиональным знаниям, личным умениям и на основе жизненного опыта. Рациональные решения – акты, основанные на анализе проблематики с научной точки зрения. В этом случае фундаментом для будущего решения становится обобщенный опыт специалистов в той или иной сфере. Интуитивные решения управленец принимает на основе собственных способностей предвидеть развитие ситуации и предполагать возможность достижения и качество результата.

В какой бы сфере ни принималось решение, оно должно быть обоснованным, продуманным, обеспеченным ресурсами, своевременным, профессиональным, четким и понятным для всех звеньев бизнес-структуры.

kak-bog.ru

Классификация управленческих решений

Поиск Лекций

Классификационный признак	Управленческие решения
По роли в достижении цели организации	Стратегические, тактические
По временнбму признаку	Долгосрочные, среднесрочные, краткосрочные
По определенности результата	Детерминированные, вероятностные
По степени обязательности исполнения	Директивные, рекомендательные, ориентирующие
По функциональному назначению	Организующие, регулирующие, координирующие, активизирующие, контролирующие
По широте охвата	Общие, специальные
По сфере реализации и по содержанию	Производственные, финансовые, кадровые, технические, экономические, социальные
По способу принятия	Единоличные, коллективные, консультативные, совместные, парламентские
По предопределенности	Запрограммированные, незапро-граммированные
По способу выработки	Интуитивные, адаптационные, аналитические (рациональные)
По способу фиксации	Документированные, недокументированные

Рассмотрим эту классификацию¹. Пороли в достижении цели организации решения могут быть стратегическими, рассчитанными на достижение дальних целей, и тактическими, предполагающими конкретные действия в текущем времени. Так, решение организации увеличить свою долю на рынке будет в этом смысле стратегическим, а решение о проведении необходимых мероприятий с целью повышения конкурентоспособности выпускаемой продукции — тактическим. Обычно стратегические решения принимаются на высшем уровне управления организацией, а тактические — на нижестоящих уровнях.

В зависимости от продолжительности периода реализации (т.е. по временнбму признаку) принято выделять долгосрочные (свыше 5 лет), среднесрочные (от 1 до 5 лет) и краткосрочные (до года) решения.

Долгосрочные решения обычно имеют прогнозный характер, что обусловлено видением будущего, исходящим из условий и потребно-

См.: Веснин В.Р. Указ. соч. С. 282-283.

стей настоящего. В результате эти решения могут остаться и нереализованными, если будущая ситуация окажется иной или если иными станут потребности.

Среднесрочные решения отражаются уже в обязательных для исполнения планах и программах, в соответствии с которыми осуществляются конкретные практические мероприятия. Планы и программы, конечно, тоже могут корректироваться, но не так часто — обычно в чрезвычайных ситуациях.

Наконец, краткосрочные решения отражаются не только и не столько в планах, сколько в устных или письменных приказах или распоряжениях.

По определенности результата различают детерминированные (однозначные) и вероятностные решения.

Детерминированные решения принимаются в условиях определенности, когда руководитель располагает практически полной и достоверной информацией в отношении решаемой проблемы, что позволяет ему точно знать результат каждого из альтернативных вариантов выбора. Такой результат только один, и вероятность его наступления близка к единице.

Вероятностные решения принимаются в условиях неопределенности, на основе неполной информации. В этом случае одному и тому же действию может соответствовать несколько результатов. Чем длиннее срок, на который решения принимаются, тем более вероятностный характер будет носить результат, и наоборот — чем этот срок меньше, тем он будет более детерминированным.

По степени обязательности исполнения решения подразделяются на директивные, рекомендательные и ориентирующие, что на практике зависит от целого ряда обстоятельств, например, уровня, на котором принимается решение, сроков его действия, его важности для организации.

Так, директивные решения обычно разрабатываются высшими органами управления в стабильных условиях по поводу наиболее важных текущих и перспективных проблем организации и предназначены для обязательного исполнения на ее низших уровнях.

Рекомендательные решения готовятся совещательными органами — различного рода комитетами или комиссиями. Их исполнение желательно, но не обязательно, поскольку те, к кому эти решения относятся, не подчиняются тем, кто их принимает.

Наконец, ориентирующие решения, как и директивные, предназначены для низших уровней управления, действующих в условиях значительной свободы от центра. Ориентирующими по сути можно считать прогнозные решения, являющиеся как бы маяком для плановых.

По функциональному назначению можно выделить организующие, координирующие, активизирующие, регулирующие и контролирующие решения. Примером организующего является решение об учреждении акционерного общества, распределении служебных обязанностей и т.п. Регулирующие решения чаще всего предписывают способ осуществления в определенных ситуациях тех или иных действий и выражаются в различного рода правилах, распорядках, графиках, нормах, нормативах и пр. Координирующие решения имеют в основном оперативный характер, например, распределение текущей работы среди исполнителей. Активирующие решения имеют стимулирующий характер. Наконец, контролирующие решения служат для оценки результата тех или иных действий подчиненных.

По широте охвата выделяются общие и специальные решения. Общие касаются одинаковых проблем, относящихся к самым различным подразделениям организации, например, времени начала и окончания рабочего дня, обеденных перерывов, сроках выплаты заработной платы и т.п. Специальные решения относятся к узким проблемам, присущим только одному подразделению или группе работающих в нем людей.

По сфере реализации решения могут быть связаны с производством, сбытом, научными исследованиями, кадрами и т.п., а по содержанию бывают техническими, экономическими, социальными. Технические решения принимаются по поводу объективных факторов деятельности организации — использования оборудования, технологий и пр. Экономические решения связаны с затратами, которые несет организация, и обусловленными ими результатами. Социальные решения принимаются в отношении условий труда персонала, его оплаты, льгот, гарантий.

По способу принятия решения делятся на единоличные и коллективные, в зависимости от числа участников работы над ними. Коллективные решения бывают консультативными, совместными и парламентскими.

Консультативное решение предполагает, что лицо, которое его окончательно принимает, советуется с окружающими — подчиненными или экспертами, а затем с учетом высказанных рекомендаций делает собственный выбор. Совместное решение принимается в результате взаимного согласия всех участников на основе консенсуса, а парламентское базируется на том, что большинство причастных к нему лиц выражает с ним свое согласие.

С точки зрения предопределенности управленческие решения принято делить на запрограммированные и незапрограммированные. К принятию первых приводит сама логика развития ситуации, в связи с чем остается выбрать лишь момент начала действий, степень их интенсив-

ности и другие параметры, оптимизирующие результат. Чаще всего такие решения принимаются в стандартных, регулярно повторяющихся ситуациях, например, на транспорте при наступлении обусловленного срока дается сигнал об отправлении поезда. В противоположность этому незапрограммированные решения принимаются в неординарных обстоятельствах и требуют индивидуального творческого подхода, интегрирующего разносторонний опыт, данные специальных исследований, искусство и чутье менеджера.

По способу выработки выделяют интуитивные, адаптационные и аналитические (рациональные) решения.

Интуитивное решение основывается на предположении руководителя, что его выбор правилен (интуиция — способность предугадывать, предполагать, предвидеть). На данное решение влияет так называемое шестое чувство, своего рода озарение, посещающее наиболее опытных менеджеров, обладающих широким кругозором и одновременно располагающих минимальным временем, не позволяющим долго раздумывать над ситуацией.

Адаптационное решение основывается на общих знаниях, здравом смысле и имеющемся у руководителя позитивном (или негативном) опыте. Оно предполагает действия, которые в аналогичной ситуации в прошлом были успешными (с поправкой, разумеется, на сегодняшний день). Положительной стороной такого решения является простота и оперативность его принятия, однако оно имеет ряд существенных недостатков.

Так, здравый смысл на практике встречается редко; опыт, на который при этом возлагаются столь большие надежды, может отсутствовать, особенно если решение принимается впервые. Действуя же по аналогии в известном направлении, легко упустить другие, гораздо более выгодные варианты решений.

Аналитическое (рациональное) решение отличается от других тем, что не зависит от прошлого опыта. Оно обосновывается с помощью объективного аналитического процесса. Рациональное решение предполагает использование научных методов и объективных критериев. Однако и в этом случае полный рационализм невозможен.

По способу фиксации управленческие решения могут быть разделены на документированные (или фиксированные, т.е. оформленные в виде какого-либо документа — приказа, распоряжения, письма и т.п.) и недокументированные (не имеющие документальной формы, устные). Большинство решений в аппарате управления оформляется документально, однако мелкие, несущественные решения, а также решения, принятые в чрезвычайных, острых, не терпящих промедления ситуациях, могут и не фиксироваться документально.

На практике любые решения содержат элементы иррациональности и субъективизма. Это предъявляет определенные требования к личности тех, кто эти решения принимает.

Психологи считают, что необходимые в данном случае трезвость, выдержка, умение системно мыслить и т.п. приходят к большинству людей в возрасте около 45 лет и по крайней мере до 60 лет эти качества остаются довольно на высоком уровне. Правда, с возрастом ослабевает оперативность реакции, поэтому считается, что пожилых людей целесообразно использовать в рамках совещательных органов и в качестве консультантов.

Классификация управленческих решений носит во многом условный характер. Однако требования, предъявляемые к качеству управленческих решений, обычно постоянны.

poisk-ru.ru

5. Классификация видов управленческих решений

Виды управленческих решений классифицируются по субъекту и объекту управления, по предмету и времени принятия, а также по формализуемости, степени самостоятельности, обязательности и форме.

Решения по субъекту управления группируются по видам субъекта управления (администрация предприятия, профсоюзная организация, совет трудового коллектива), по месту субъекта в иерархии управления, а также по количеству людей, участвующих в их принятии (единоличные, которые принимаются на основе единоначалия; коллегиальные, принимаемые коллегиями и комиссиями; коллективные, принимаемые трудовыми коллективами, партийными и общественными организациями).

Решения по объекту управления (по кругу лиц) зависят от того, кому поручается их выполнение. Так объектом, для которого выработано управленческое решение, могут быть отрасль, как макросистема в целом, организация или ее подразделение, как микросистема, а также подсистемы соответствующих систем вплоть до отдельных исполнителей.

Решения по предмету (содержанию) классифицируются на организационные, технические, экономические, социальные, которые вырабатываются в процессе функционирования систем.

Решения по времени делятся на перспективные (стратегические) на год и более лет, текущие — до года, квартал и оперативные — месяц, неделя, сутки.

По степени формализации решения подразделяются на формализуемые и неформализуемые. К формализуемым относятся стандартные решения, выработка которых может осуществляться по определенному, один раз составленному алгоритму, во многих случаях запрограммированному и выполняемому, как правило, с использованием вычислительной техники. К неформализуемым относятся нестандартные решения, требующие каждый раз творческого подхода, например назначение мер морального поощрения за высокие показатели работы.

Решения по степени самостоятельности подразделяются на принимаемые: самостоятельно, во исполнение указаний вышестоящего органа управления и по инициативе нижестоящих подразделений предприятия.

Решения по степени обязательности делятся на обязательные и рекомендательные. Обязательные — это законы, директивы, приказы, то есть решения, оформленные правовыми актами, имеющими императивный характер, то есть те которые не могут быть изменены по соглашению сторон. Рекомендательные решения носят скорее диспозитивный характер и не являются строго обязательными к исполнению.

6. Алгоритм принятия решения

Как бы ни были разнообразны решаемые задачи, алгоритм принятия решения примерно один и тот же:

уточнение цели;

оценка последствий, если цель не будет достигнута;

выбор критерия для отбора вариантов, выявление этих вариантов и выбор из них наилучшего;

оценка реальности, средств и ресурсов для решения задачи;

установление порядка действий и конкретных исполнителей.

Для принятия правильных управленческих решений по сложным проблемам (задачам) управления производством используются методы, основанные на системном подходе.

Принятие решений может быть основано на логическом анализе ситуаций (логический метод), на основе объективно существующих закономерностей, с помощью которых можно получить количественные результаты от реализации различных вариантов решений (формализованный метод), на опросе мнений специалистов (метод экспертных оценок).

Из совокупности возможных решений выбирается наиболее приемлемые, уточняются цели, определяются средства их достижения и выбираются соответствующие индикаторы. Выбор правильного управленческого решения осуществляется при помощи сравнительного анализа на основе набора определенных принципов и критериев.

Отметим наиболее принципиальные моменты. Во-первых, на этом этапе следует комплексно, глубоко и детально исследовать взаимосвязь принимаемого решения с конечным результатом, то есть с ожидаемой прибылью, портфелем заказов, ликвидностью и риском. Во-вторых, при выборе не следует ограничиваться рассмотрением одного наиболее вероятного сценария будущего поведения организации. В-третьих, не следует ограничиваться рассмотрением только легко достижимых экономических результатов. Хотя несомненно, что, при прочих равных условиях, предпочтение следует отдать решению, наиболее подходящему для реализации в данной организации в данный момент.

В общем случае основополагающим является принцип аналитического характера выбора управленческого решения и разбивка его на подпроблемы.

Одним из инструментов метода структуризации проблем на подпроблемы, является дерево целей.

Дерево целей — метод структуризации задач, проблем, целей для их разукрупнения и конкретизации. Построение дерева целей и задач заканчивается на уровне определения исполнителей. Для структуризации может применяться метод диаграмм сродства, когда цели группируются поочередно каждым членом команды экспертов с помощью перемещения целей, написанных на самоклеющихся блоках и помещенных на какой-то поверхности (столе, письменной доске и пр.). Объектом диаграмм сродства является также распределение целей и функций по блокам организационной структуры. При построении дерева целей применяется комплексный анализ, основанный на учете внутренних и внешних факторов.

Внешний анализ направлен на наиболее полное выявление эффектов по всем направлениям, связанным с решением поставленной проблемы. Для этого проблема сопоставляется с завершающими этапами реализации целей и проводится количественная оценка эффектов от их реализации.

Внутренний анализ проблемы предполагает построение дерева проблем.

studfiles.net

Классификация управленческих решений — Мегаобучалка

Классификационный признак	Управленческие решения
По роли в достижении цели организации	Стратегические, тактические
По временнбму признаку	Долгосрочные, среднесрочные, краткосрочные
По определенности результата	Детерминированные, вероятностные
По степени обязательности исполнения	Директивные, рекомендательные, ориентирующие
По функциональному назначению	Организующие, регулирующие, координирующие, активизирующие, контролирующие
По широте охвата	Общие, специальные
По сфере реализации и по содержанию	Производственные, финансовые, кадровые, технические, экономические, социальные
По способу принятия	Единоличные, коллективные, консультативные, совместные, парламентские
По предопределенности	Запрограммированные, незапро-граммированные
По способу выработки	Интуитивные, адаптационные, аналитические (рациональные)
По способу фиксации	Документированные, недокументированные

См.: Веснин В.Р. Указ. соч. С. 282-283.

По определенности результата различают детерминированные (однозначные) и вероятностные решения.

По способу выработки выделяют интуитивные, адаптационные и аналитические (рациональные) решения.

megaobuchalka.ru

ответы по управленческим решениям 3-7

3)Технологии разработки управленческих решений в значительной степени определяют эффективность управления организационным, технологическим, инновационным, ресурсным, информационным потенциалом современных организаций и представляют собой совокупность взаимосвязанных, целенаправленных и логически последовательных действий, которые обеспечивают разработку и реализацию управленческих решений.

Технология разработки управленческого решения структурно включает:

— предмет решения — конкретная тема, проблема, сложный теоретический вопрос или практическая ситуация, которые не позволяют в данных условиях получить желательный результат;

— субъект решения, то есть лиц, наделенных правом инициировать решения и реализовывать их;

— объект решения – исполнители решения;

— цель подготовки решения;

— причины подготовки и реализации решения;

— персонал или население, для которых готовится или реализуется управленческое решение.

Технология разработки управленческих решений является важной составной частью любой управленческой деятельности. Это сложный технологический процесс, центр, вокруг которого вращается жизнь организации. Решение можно рассматривать как продукт управленческой деятельности, а его разработку и принятие — как процесс, ведущий к появлению этого продукта.

Классификация технологий разработки управленческих решений представляет собой их группировку в зависимости от функциональной направленности решений, характера их подготовки и реализации, времени действия и уровня принимаемых решений, частоте или повторяемости выполнения этих решений, числу лиц, ведущих разработку решения, продолжительности периода, степени обязательности исполнения управленческих решений, способам их принятия и широте охвата, предопределенности, масштабам, жесткости регламентации, направлению воздействия, надежности исходной информации, способам фиксации, способам принятия и другим параметрам. Технологии, безусловно, не являются раз и навсегда данными. Они постоянно совершенствуются.

Технологии разработки управленческих решений по функциональной направленности, включают специальные алгоритмы, приемы, методы, способы, показатели разработки прогнозирующих, планирующих, организационных, активизирующих, контролирующих, управленческих других решений.

При этом технология разработки прогнозирующих решений определяется специальными исследованиями для формирования заключения о возможном развитии и результатах какого-либо управленческого процесса. Разработка планирующих управленческих решений, базируется на выборе наиболее приемлемых прогнозов для разработки детального плана развития. Технологии разработки организационных решений предусматривают формирование новой и усовершенствование имеющейся структуры управления организации, а также административные мероприятия по выполнению заданий, направленных на реализацию плана. Технология разработки активизирующих управленческих решений направлена на активизацию деятельности работников за счет стимулирования и мобилизации с целью эффективного выполнения задания. Технологии разработки координирующих решений определяются необходимостью гармонизации деятельности при появлении непредвиденных в плане воздействий внутренней или внешней среды. Технологии разработки контролирующих управленческих решений, направлены на обеспечение своевременного выполнения планов и намеченных рубежей развития. Технологии разработки информирующих управленческих решений направлены на ознакомление инициаторов и исполнителей решения с необходимыми сведениями, а также с промежуточными и конечными результатами выполнения задания. Технологии разработки управленческих решений по характеру решения задач, времени действия, уровням принятия классифицируются на технологии разработки стратегических, тактических, оперативных управленческих решений. Технологии разработки стратегических управленческих решений определяют основной путь развития организации, разрабатываются и принимаются на высшем уровне управления организацией. Эти технологии отражают разработку решений, которые диктуются внешними обстоятельствами, Как правило, они являются инициативными. Технологии разработки тактических управленческих решений представляют собой конкретные способы продвижения к поставленным проблемам, разрабатываются и принимаются на среднем уровне управления организацией. Они имеют характер предписания. Технологии разработки оперативных управленческих решений представляют собой разработку конкретных действий отделов и подразделений, принимаемых на низшем уровне управления организацией.

Технологии разработки управленческих решений по частоте или повторяемости выполнения, сложности, трудности принимаемого решения классифицируются на технологии разработки рутинных, селективных, адаптивных и инновационных управленческих решений.

Технологии разработки рутинных управленческих решений представляют собой разработку стандартных решений в соответствии с имеющимся алгоритмом. Несколько иную картину представляет технология разработки селективных или выборочных (однотипных) решений, в которых представляется возможность выбрать и установить цель, а затем уже спланировать работу. Адаптивные (разнотипные) — решения, разрабатываются по совершенно иной технологии, в которой нет четкого алгоритма. Разработчик (менеджер) разрабатывая новое решение, приспосабливается к ситуации. В этой технологии требуется анализировать возможный риск, а именно, прорабатывать различные ситуации и решения. Технологии разработки инновационных управленческих решений представляют собой разработку управленческих решений, которые требуют творческого подхода к проблеме, системного прогнозирования событий, интеллекта, интуиции.

Технологии разработки управленческих решений по числу лиц, принимающих решения классифицируются на технологии разработки индивидуальных, коллективных, единоличных управленческих решений.

Технологии разработки единоличных управленческих решений представляют собой разработку, которая целиком и полностью разрабатывается руководителем самостоятельно, без обсуждения с кем-либо. Технологии разработки индивидуальных управленческих решений представляют собой разработку, которые разрабатываются и принимаются руководителем самостоятельно после обсуждения с экспертами или персоналом. Технологии разработки коллективных управленческих решений вырабатываются совместно после обсуждения в группе экспертов и подчиненных.

Технологии разработки управленческих решений по продолжительности классифицируются на технологии разработки долгосрочных, среднесрочных и краткосрочных управленческих решений. При этом технология разработки долгосрочных, среднесрочных и краткосрочных управленческих решений определяется сроками их реализации. Долгосрочные разрабатываются на срок свыше 5 лет, среднесрочные — от года до 5 лет, краткосрочные на срок в течение года.

Технологии разработки управленческих решений по степени обязательности исполнения классифицируются на технологии разработки директивных, рекомендательных и ориентирующих управленческих решений. Технологии разработки управленческих решений директивного характера, разрабатываются и принимаются высшими органами управления в стабильных условиях по поводу наиболее важных проблем организации и предназначенные для обязательного использования. Технологии разработки управленческих решений рекомендательного характера разрабатываются различного рода комитетами или комиссиями. Их использование желательно, по не обязательно, поскольку те, к кому эти решения относятся, формально не подчиняются тем, кто их принимает. Технологии разработки управленческих решений ориентирующего характера разрабатываются для субъектов, которые во многом не зависят от тех, кто эти разрабатывает и принимает.

В классификации технологий разработки управленческих решений выделяют также технологии разработки консультативного и совместного характера. Технологии разработки консультативных управленческих решений предполагают, что липа принимающие их, советуются с окружающими, а затем на основе рекомендаций делают собственный выбор. Технологии разработки совместные управленческих решений, определяется результатом взаимного согласия всех участников.

Технологии разработки управленческих решений по широте охвата (масштабам воздействия) делятся на технологии разработки общих и частных или специальных управленческих решений. Технологии разработки общих управленческих решений, касающиеся одинаковых для всех проблем. Они вносят в деятельность организации элемент стабильности. И технологии разработки специальных управленческих решений, относящиеся к узким проблемам, присущим только одному подразделению или группе работающих в нем людей.

Технологии разработки запрограммированных управленческих решений основаны на детализированной последовательности действий в строго определенных ситуациях, их можно считать важным вспомогательным средством в принятии эффективных организационных решений. Определив, каким должно быть решение, руководство снижает в процессе технологической разработки вероятность ошибки. Этим также экономится время, поскольку подчиненным не приходится разрабатывать новую правильную процедуру всякий раз, когда возникает соответствующая ситуация. Неудивительно, что руководство часто программирует решения под ситуации, повторяющиеся с определенной регулярностью. Руководству очень важно иметь уверенность в том, что процедура принятия решений, и в самом деле, правильна и желательна. Очевидно, если запрограммированная процедура становится неверной и нежелательной, решения, принятые с ее помощью, будет неэффективными, а руководство утратит уважение своих работников и тех людей вне организации, на которых принимаемые решения сказываются. Однако, чем выше уровень управления, на котором принимается решения, и чем больше их важность, тем меньше доля технологически запрограммированных решений. Незапрограммированные решения требуются в ситуациях, которые в определенной мере новы, внутренне не структурированы или сопряжены с неизвестными факторами. Поскольку заранее невозможно составить конкретную последовательность необходимых шагов, руководство должно разработать процедуру принятия решения. К числу незапрограммированных можно отнести решения следующего типа: какими должны быть цели организации, как улучшить продукцию, как усовершенствовать структуру управленческого подразделения, как усилить мотивацию подчиненных. В каждой из подобных ситуаций истинной причиной проблемы может быть любой из факторов. В тоже время руководство располагает множеством вариантов выбора.

В классификации технологий разработки управленческих решений выделяют также технологии разработки управленческих решений по масштабам характера — глобальные (многоуровневые) и локальные (одноуровневые). В зависимости от глубины воздействия технологии разработки управленческих решений глобального (многоуровневого) характера, предполагает разработку решений, которые затрагивают всю организацию в целом или различные уровни одновременно, тогда как технологии разработки локальных (одноуровневых) решения, касаются только одной части организации или стороны ее деятельности, либо одного ее уровня.

Технологии разработки управленческих решений по направлению воздействия делятся на технологии разработки внутренних и внешних управленческих решений. Технологии разработки внутренних управленческих решений касаются взаимодействия организации с окружающей средой, внешних — внутри организации и касающиеся ее подразделений, отделов и служащих.

Технологии разработки управленческих решений по жесткости регламентации подразделяются на технологии разработки контурных, структурированных и алгоритмических решений. Так, технологии разработки контурных технологий лишь приблизительно обозначают схему действий подчиненных и дают им широкий простор для выбора приемов и методов их осуществления, структурированных — жестко регламентирующие действия подчиненных, инициатива с их стороны может проявляться лишь в решении второстепенных вопросов, алгоритмические — с предельно жесткой регламентацией деятельности подчиненных, практически исключают их инициативу.

В классификации технологий разработки управленческих решений выделяют также технологии разработки управленческих решений по надежности исходной информации. В зависимости от исходной информации технологии разработки управленческих решений осуществляется в определенных условиях по четко сформулированному алгоритму. Эти технологии оправданы в условиях риска, в условиях неполной ясности и зависящие в определенной степени от интуиции. На базе неполной и неточной информации (эвристические) решения, разрабатываются с помощью методов обработки информации, основанных на интуиции, обобщениях, представлениях, опыте, ассоциациях.

Технологии разработки управленческих решений по способу фиксации подразделяются на фиксированные или письменные, устные и виртуальные. Технология разработки фиксированных в письменной форме или в устной необходима для экономической и правовой экспертизы и в дальнейшем для исполнения, их устная форма также может носить правовой характер. Что же касается технологии разработки виртуальных управленческих решений, фиксация которых связана с постепенным внедрением для деловую документацию электронной почты, подписи и печати, то современные деловые электронные коммуникации становятся все более востребованными. Документы в электронном виде имеют юридический статус по законодательству РФ.

Технологии разработки современных управленческих решений базируются также на основе суждений, выборе, знаниях, накопленном опыте. Такие решения в современных технологиях иногда кажутся интуитивными, поскольку логика их неочевидна. Разработчик использует знание о том, что случалось в сходных ситуациях ранее, чтобы спрогнозировать результат альтернативных вариантов выбора в существующей ситуации. Опираясь на здравый смысл, он выбирает альтернативу, которая принесла успех в прошлом. Суждение как основа управленческого решения полезно, поскольку деловые ситуации имеют тенденцию к частому повторению. Например, ранее разработанное и принятое решение может сработать снова не хуже, чем прежде. Разработка в технологии уравновешенных решений, учитывающих баланс интересов заинтересованных сторон, эффективны для исполнителей с высокой квалификацией. Достаточно часто в технологиях разработки управленческих решений используются импульсивные решения, основанные на неожиданном озарении разработчика, стечении обстоятельств. Иногда импульсивные решения являются выходом давно назревших идей. Эти решения хорошо укладываются в технологии, которые легко генерируют самые разнообразные идеи, конечно, с их детальной проверкой, уточнением и оценкой. Другим элементом совершенствования технологий разработки управленческих решений являются контрольные и уточняющие действия над генерированием идей. В таких технологических разработках могут иметь место оригинальность, новаторство, они могут быть очень полезны. Рискованность и осторожность эффективны при общем позитивном настрое руководства и исполнителей, когда возможная неудача существенно не ухудшит материального или социального состояния коллектива, при этом тщательность оценки всех вариантов, критический подход к разработке обязательны. При этом, в основе совершенствования системы технологической разработки и принятия эффективных управленческих решений лежат базовые принципы системности, целостности, функциональности, управляемости, целенаправленности, адекватности, наблюдаемости, иерархичности, комплексности, альтернативности и другие.

В процессе принятия и реализации решений работники аппарата управления должны руководствоваться основополагающими принципами.

Первый принцип обоснования решений – это объективность. Он требует рассматривать явления такими, какими они есть, принимать решения в интересах организации, без субъективизма и личной заинтересованности.

Второй принцип – всесторонность рассмотрения. Это позволяет глубоко изучить проблему, требующую принятия решения, путем движения от абстрактного к конкретному, от простейших отношений к сложным и глубинным, от явления к сущности. Принцип всесторонности требует при принятии управленческого решения наличия полной и достоверной информации о возникновении и развитии проблемной ситуации. Но получение информации связано с определенными затратами, поэтому при оценке информации необходимо сопоставлять затраты на ее получение с тем эффектом, который она может дать. Переоценка же информации может привести к исследованию несущественных подробностей, мелких фактов и увести от существа проблемы.

Третий принцип – комплексный подход, который означает, что желаемый результат выполнения решения должен касаться всех основных аспектов проблемной ситуации. В случае игнорирования данного требования принимаемое решение может быть односторонним и его реализация может привести к возникновению или углублению других противоречий, иногда даже более серьезных, чем решаемое.

Четвертый принцип – системный подход. К обоснованию решения этот принцип предполагает:

· рассмотрение проблем, возникающих в управлении организационно-экономическими объектами, как комплекса взаимосвязанных, взаимодействующих и развивающихся частей и подсистем;

· рассмотрение любой проблемы как состоящей из отдельных подсистем и являющейся в свою очередь подсистемой системы более высокого уровня;

· четкое выделение цели принимаемого решения, механизма связи данной цели с целями функционирования системы, а также установление возможности измерения достижения поставленной цели или эффективности деятельности системы.

Таким образом, управленческое решение может считаться качественным, если оно отвечает всем перечисленным выше принципам, несоблюдение хотя бы одного из них приводит к дефектам качества решения и, следовательно, к потере эффективности, трудностям или даже невозможности его реализации.

4)Подготовка управленческого решения — это важная стадия, предшествующая его принятию и реализации. Можно выделить несколько этапов подготовки управленческого решения, фактическое число которых определяется самой проблемой:

1) Диагностика проблемы.

На этом этапе происходит определение или диагноз проблемы. Существую два способа рассмотрения проблемы. Согласно одному, проблемой считается ситуация, когда поставленные цели не достигнуты. Т.е. менеджер узнает о проблеме потому, что не случается то, что должно было случиться. Затем при принятии определенных решений сглаживаются отклонения от нормы. Однако слишком часто руководители рассматривают в качестве проблем только ситуации, в которых должно что-то произойти, но не произошло.

Полностью определить проблему зачастую трудно, поскольку все части организации взаимосвязаны. В крупной организации могут существовать сотни взаимосвязанностей. Поэтому правильно определить проблему — значит наполовину решить ее.

Важная фаза в диагностировании сложной проблемы — осознание и установление симптомов затруднений или имеющихся возможностей. Выявление симптомов помогает определить проблему в общем виде. Это способствует также сокращению числа факторов, которые следует учитывать применительно к управлению. Менеджер должен глубоко проникнуть в суть для выявления причин неэффективности организации.

Для выявления причин возникновения проблемы необходимо собрать и проанализировать требующуюся внутреннюю и внешнюю (относительно организации) информацию. Поэтому здесь нужно перейти ко второму этапу подготовки управленческого решения.

2) Сбор необходимой информации о проблемной области.

Такую информацию можно собирать на основе формальных методов, используя, например, вне организации анализ рынка, а внутри нее — компьютерный анализ финансовых отчетов, интервьюирование, приглашение консультантов по управлению или опросы работников. Информацию можно собирать и неформально, ведя беседы о сложившейся ситуации и делая личные наблюдения.

Но увеличение количества информации не обязательно повышает качество решения. Иногда даже руководители страдают от избытка не относящейся к делу информации, поэтому необходимо добиваться ее соответствия проблеме и максимальной точности.

3) Формулировка ограничений и критериев принятия решений.

Когда руководитель диагностирует проблему с целью принятия решения, он должен отдавать себе отчет в том, что именно можно с нею сделать. Многие возможные решения проблем организации не будут реалистичными, поскольку либо у руководителя, либо у организации недостаточно ресурсов для реализации принятых решений. Кроме того, причиной проблемы могут быть находящиеся вне организации силы — такие, как законы, которые руководитель не властен изменить. Ограничения корректирующих действий сужают возможности в принятии решений. Перед тем, как переходить к следующему этапу процесса подготовки управленческого решения, руководитель должен беспристрастно определить суть ограничений и только потом выявлять альтернативы. Если этого не сделать, как минимум, будет потеряна масса времени. Еще хуже, если будет выбрано нереалистичное направление действий. Это усугубит, а не разрешит существующую проблему.

Ограничения варьируются и зависят от ситуации и конкретных руководителей. Некоторые общие ограничения — это неадекватность средств; недостаточное число работников, имеющих требуемую квалификацию и опыт; неспособность закупить ресурсы по приемлемым ценам; потребность в технологии, еще не разработанной или чересчур дорогой; исключительно острая конкуренция; законы или этические соображения. Как правило, для крупной организации существует меньше ограничений, чем для мелкой, одолеваемой множеством трудностей.

Существенным ограничителем всех управленческих решений, хотя иногда вполне устранимым, является определяемое высшим руководящим звеном сужение полномочий всех членов организации. Другими словами менеджер может принимать или осуществлять решение только в том случае, если высшее руководство наделило его этим правом.

4) Определение и оценка альтернатив.Следующий этап — формулирование набора альтернативных решений проблемы. В лучшем случае желательно выявить все возможные действия, которые могли бы устранить причины проблемы и, тем самым, дать организации достичь своих целей. Тем не менее, на практике руководитель редко располагает достаточными знаниями или временем, чтобы сформулировать и оценить каждую альтернативу. Более того, рассмотрение очень большого числа альтернатив, даже если все они реалистичны, часто ведет к путанице. «Слишком много менеджеров позволяет себе долгую раскачку в процессе принятия решения… В вашем распоряжении имеется 95% фактов, но вы затрачиваете еще 6 месяцев на то, чтобы добыть последние 5%. К моменту, когда вы их наконец добыли, оказывается, что они уже устарели…» — написал известный менеджер Ли Якокка. [11]

Поэтому, руководитель, как правило, ограничивает число вариантов выбора для серьезного рассмотрения всего несколькими альтернативами, которые представляются наиболее желательными.

Конечно, задача оценки альтернатив в сложных проблемах выбора достаточно сложна. Но иногда оказывается, что лучшее решение проблемы связано с новым взглядом на нее, т.е. с поиском новой альтернативы. Проблема полноты списка альтернатив является одной из сложных проблем в процессе выбора.

Необходимо признать тот факт, что альтернативы следует оценивать многоаспектно, что делает проблему оценки более реалистичной, но ставит трудный вопрос о полноте списка аспектов. Конечно, иногда сама проблема диктует руководителю, что именно надо принять во внимание, а что — отбросить. Hо чаще всего этот вопрос перерастает в самостоятельную проблему. Т.е. только после составления списка всех идей, следует переходить к оценке каждой отдельной альтернативы. При оценке решений руководитель определяет достоинства и недостатки каждого из них и возможные общие последствия.

При оценке возможных решений руководитель пытается спрогнозировать то, что произойдет в будущем. Множество факторов, включая изменение внешнего окружения и невозможность реализации решения, может помешать воплощению намеченного. Поэтому важным моментом в оценке является определение вероятности осуществления каждого возможного решения в соответствии с намерениями. Если последствия какого-то решения благоприятны, но шанс его реализации невелик, оно может оказаться менее желательным вариантом выбора.

Также на этапе подготовки управленческого решения происходит сопоставление вариантов решения с имеющимися ресурсами, оценка альтернативных вариантов по социальным последствиям и по экономической эффективности, а также разработка и составление программы и детального плана решения

Стадию принятия и реализации управленческого решения можно охарактеризовать следующими этапами и подэтапами [9]:

1. Выбор лучшего варианта, включая:

1.1Анализ эффективности вариантов решения;

1.2Оценка влияния неуправляемых параметров.

2. Корректировка и согласование решения, включая:

2.1. Проработка решения с исполнителями;

2.2. Согласование решения с функционально взаимодействующими службами;

2.3. Утверждение решения.

На практике, разумеется, все проходит не так гладко:

— подэтапы могут проходить не в такой очередности, они могут срываться, перескакивать, подчиняться обратным связям, перекрытиям, параллельному движению;

— процесс принятия решения тем более индивидуален, чем решение сложнее;

— ограниченный объем информации ограничивает рациональность решения, растет роль интуиции;

— предварительные установки по альтернативам влияют на выбор решения;

— нет стремления к оптимальному решению, если есть удовлетворяющее;

— участие нескольких лиц и организационные условия изменяют порядок прохождения подэтапов;

— менеджеры различным образом вмешиваются в структуру и процесс принятия решений, влияя, таким образом, на их качество.

На основе данных, полученных на стадии подготовки управленческого решения, а также с помощью другой информации, производится выбор наилучшего способа достижения целей, наилучшей альтернативы из всех рассмотренных. Если проблема была правильно определена, а альтернативные решения тщательно взвешены и оценены, сделать выбор, т.е. принять решение сравнительно просто. Руководитель выбирает альтернативу с наиболее благоприятными общими последствиями. Но если проблема сложна и во внимание приходится принимать множество компромиссов, или если информация и анализ субъективны, может случиться, что ни одна альтернатива не будет наилучшим выбором. В этом случае главная роль принадлежит хорошему суждению и опыту.