Какие решения выделяют по степени обязательности – Определение решения. Подходы к принятию решений. Организационные решения. Среда принятия решения.

8, 13 управленческие решения

8, 13 Сущность и значение управленческих решений в деятельности организаций. Классификация управленческих решений. Требования к ним предъявляемые.

Управленческое решение — результат творческого целенаправленного анализа проблемной ситуации, выбора путей методов и средств ее разрешения, обеспечивающих реализацию целей системы менеджмента.

В основе необходи­мости принятия управленческого решения лежит возникновение проблемы, ее ликвидация, уменьшение актуальности или ис­чезновение, то есть приближение действительных параметров объекта к желаемым, прогнозным.

Процесс принятия решения лежит в основе планирования деятельности организации, так как план — это набор решений по размещению ресурсов и направлению их использования для достижения организационных целей.

В управлении организацией принятие решений осуществляется менеджерами различных уровней и носит достаточно формализованный характер, так как решение касается не только одной личности, а чаще всего оно относится к подразделению или к организации в целом. Выделяют два уровня решений в организации: индивидуальный и организационный.

Управленческие решения можно класси­фицировать по самым разным признакам. Однако определяющим моментом являются условия, в которых при­нимается решение. Обычно решения принимаются в обста­новке определенности и риска (неопределенности).

В условиях определенности менеджер сравнительно уверен в результатах каждой из альтернатив.

В обстановке риска (неопределенности) максимум, что может сделать менеджер, это определить вероятность успе­ха для каждой альтернативы. В данном случае важное значение имеют собственная культура, ценности и традиции организации. Сотрудники подвергаются воздействию культуры организации и поэто­му не рассматривают варианты решений вне ее.

Классификация решений необходима для определения об­щих и специфических подходов к их разработке, реализации и оценке, что позволяет повысить качество и эффективность управления организацией в целом.

Существуют и другие критерии классификации управ­ленческих решений:

• По субъекту управления выделяют решения государственных органов, хозяйственных, предпринимательских и общественных организаций. Например, государственные органы реализуют ре­шения путем издания законодательных, организационных, рас­порядительных документов и проведения организационной ра­боты.

• По содержанию решения бывают техническими, экономически­ми, социальными. Технические решения принимают по поводу объективных факторов деятельности организации; экономические связаны с затратами, которые несет организация, и обусловленны­ми ими результатами; социальные принимаются в отношении ус­ловий труда персонала, его оплаты, льгот, гарантий.

• По степени влияния на будущее организации решения делят на стратегические и тактические. Первые определяют основные пути ее развития; вторые — конкретные способы продвижения по ним. Так, решение организации выйти на внешний рынок будет стратегическим, а решение о проведении необходимых мероприятий с це­лью повышения конкурентоспособности выпускаемой продук­ции—тактическим. Обычно стратегические решения принимают на высшем уровне управления организацией, а тактические — на низших.

Стратегические решения чаще всего диктуют обстоятельства, под влиянием которых высшее руководство берет на себя инициа­тиву их принятия, поэтому они являются инициативными; такти­ческие решения, конкретизирующие поступающие сверху указа­ния, имеют характер предписаний.

• В соответствии с временными границами можно говорить о пер­спективных решениях, реализуемых в будущем, и текущих, ориен­тированных на нужды сегодняшнего дня. К разряду первых можно отнести решение об инвестировании средств в реконструкцию предприятия; ко вторым — о вложении временно свободных денег в краткосрочные ценные бумаги.

• В зависимости от продолжительности реализации принято вы­делять долгосрочные (свыше 5 лет), среднесрочные (от 1 года до 5 лет) и краткосрочные (до 1 года) решения.

Долгосрочные решения обычно имеют прогнозный характер, что обусловлено видением будущего, исходящим из условий и по­требностей настоящего. В результате эти решения могут остаться и нереализованными, если будущая ситуация окажется иной или если иными станут потребности.

Среднесрочные решения отражают в обязательных для исполне­ния планах и программах, в соответствии с которыми осуществля­ются конкретные практические мероприятия. Планы и программы, конечно, тоже могут корректироваться, но не так часто — обычно только в чрезвычайных ситуациях.

Краткосрочные решения отражаются не только и не столько в планах, сколько в устных или письменных приказах или распоря­жениях. Обычно их принимают без предварительной подготовки.

Таким образом, чем длиннее срок, на который принимают реше­ния, тем более вероятностный характер будет носить результат, и, наоборот, чем этот срок короче, тем более результат детерминиро­ван (определен).

• По степени обязательности исполнения решения подразделяются на директивные, рекомендательные и ориентирующие, что на практике зависит от целого ряда обстоятельств, например уровня, на котором принимается решение, сроков воздействия, их важности для организации.

Директивные решения обычно разрабатываются высшими орга­нами управления в стабильных условиях по наиболее важным теку­щим и перспективным проблемам организации и предназначены для обязательного исполнения на ее низших уровнях.

Рекомендательные решения готовятся совещательными органа­ми — различного рода комитетами и комиссиями. Их исполнение желательно, но необязательно, поскольку те, к кому эти решения относятся, не подчиняются тем, кто их принимает.

Ориентирующие решения, как и директивные, предназначены для низших уровней управления, но действующих в условиях зна­чительной свободы от центра. Ориентирующими можно считать прогнозные решения, являющиеся как бы «маяками» для плановых.

• По функциональному назначению можно выделить организаци­онные, регулирующие, координирующие, активизирующие и кон­тролирующие решения. Примерами организационных решений являются решения об учреждении акционерного общества, распре­делении служебных обязанностей и т.д. Регулирующие решения чаще всего предписывают способ осуществления в определенных ситуациях тех или иных действий и выражаются в различных прави­лах, распорядках, графиках, нормах, нормативах и пр. Координиру­ющие решения имеют в основном оперативный характер, напри­мер, распределение текущей работы среди исполнителей. Активи­зирующие

  решения направлены на дополнительную мотивацию и ускорение процессов управления. Контролирующие решения слу­жат для оценки результата тех или иных действий подчиненных.

• По сфере реализации решения могут быть связаны с производ­ством, сбытом, научными исследованиями, кадрами и т. д.

• По предопределенности управленческие решения принято делить на запрограммированные и незапрограммированные. К первым приводит логика развития ситуации, в связи с чем остается выбрать лишь момент начала действий, степень их интенсивности и другие параметры, оптимизирующие результат. Чаще всего такие решения принимают в стандартных, регулярно повторяющихся ситуациях. В противоположность этому незапрограммированные решения при­нимают в неординарных обстоятельствах, они требуют индивидуаль­ного творческого подхода, интегрирующего разносторонний опыт, данные специальных исследований, искусство и чутье менеджера.

К управленческому решению предъявляют ряд общих требова­ний:

• Всесторонняя обоснованность означает необходимость принятия решения на базе максимально полной и достоверной информации. Решение должно охватывать весь спектр вопросов, всю полноту потребностей управляемой системы. Для этого необходимо знание особенностей, путей развития управ­ляемой, управляющей систем и окружающей среды. Требуется тща­тельный анализ ресурсного обеспечения, научно-технических воз­можностей, целевых функций развития, экономических и соци­альных перспектив предприятия, региона, отрасли, национальной и мировой экономики.

• Своевременность предполагает, что принятое решение не должно отставать или опережать потребности и задачи социально-эконо­мической системы. Преждевременно принятое решение не находит почвы для реализации и может дать импульс к развитию негативных тенденций. Не менее вредны запоздалые решения. Они лишь усу­губляют и без того болезненные процессы.

• Полномочность — строгое соблюдение субъектом управления тех прав и полномочий, которые ему предоставлены высшим уровнем управления.

• Согласованность с принятыми ранее решениями означает преем­ственность, непротиворечивость развития. Она необходима для со­блюдения законодательства, постановлений, распоряжений. На уровне отдельной организации согласованность необходима для осуществления последовательной научно-технической, рыночной и социальной политики, четкого функционирования производ­ственного аппарата. Если необходимо, должны отменяться решения, вступившие в противоречие с новы­ми условиями функционирования системы. Появление противоре­чащих друг другу решений — следствие неправильного развития, низкого уровня управленческой культуры.

Обычно в принятии решения присутствуют в различной степени три момента: интуиция, суждение и рациональность.

При принятии интуитивного решения люди основываются на собственном ощущении того, что выбор их правилен. Здесь присут­ствует «шестое чувство», своего рода озарение. Несмотря на то что интуиция обостряется с приобретением опыта, менеджер, ориенти­рующийся исключительно на нее, становится заложником случай­ности, с точки зрения статистики шансы его на правильный выбор не очень высоки.

Решения, основанные на суждении, сходны с интуитивными, веро­ятно потому, что на первый взгляд логика в них слабо просматрива­ется. Но в их основе лежат знания и осмысленный опыт прошлого. Используя их и опираясь на здравый смысл, выбирают тот вариант, который принес наибольший успех в аналогичной ситуации преж­де. Однако данный способ принятия решения тоже не очень наде­жен, хотя и подкупает быстротой и дешевизной. Слабость его в том, что суждение невозможно соотнести с ситуацией, которая прежде не имела места, поэтому опыта ее решения нет. Кроме того, руково­дитель при таком подходе стремится действовать преимущественно в тех направлениях, которые ему хорошо знакомы, в результате рис­кует упустить хорошую возможность в другой области, сознательно или бессознательно отказываясь от вторжения в нее.

Интуитивные решения и решения, основанные на суждении, принимают в основном в процессе оперативного управления пер­соналом. Для стратегического и тактического управления исполь­зуют рациональные решения, основанные на методах экономическо­го анализа, обоснования и оптимизации.

Поскольку решения принимаются людьми, их характер во мно­гом несет на себе отпечаток личности менеджера. В связи с этим принято различать уравновешенные, импульсивные, инертные, рискованные и осторожные решения.

studfiles.net

Основные типы управленческих решений, краткая характеристика

Среди основных признаков, которые применяются для построения типологии решений, выделяют такие, как степень разработки, степень обоснования, возможность реализации и степень достижение цели управленческого решения. Основные типы решений по указанным признакам и их краткая характеристика приведены в таблице.

СТЕПЕНЬ РАЗРАБОТКИ. По степени разработки выделяют запрограммированные и незапрограммированные решения. Эти термины впервые были использованы Г. Саймоном для описания управленческих решений в зависимости от наличия или отсутствия стандартных методик их разработки и принятия.
Запрограммированные решения принимаются в результате определенной последовательности шагов по стандартным методикам или правилам, которые разрабатываются заранее и применяются в типовых (обычно повторяющихся) ситуациях. Другими словами, решения «программируются» под типовые ситуации, которые могут возникнуть в деятельности организации. Использование определенных методик принятия решений в типовых ситуациях снижает вероятность появления ошибок и повышает оперативность выработки решений, поскольку исключается необходимость разработки новых методик всякий раз, когда возникает соответствующая ситуация. Поэтому запрограммированные решения считаются наи6олее разработанными.
Очень важно, чтобы руководители организаций были уверены в том, что они используют действительно правильные методики, которые должны не только тщательно обосновываться, но и постоянно развиваться. Если для принятия решений в изменившихся условиях применяются устаревшие методики, то это может привести к нежелательным или даже катастрофическим последствиям. Поэтому процедуры принятия управленческих решений должны непрерывно совершенствоваться и обновляться, учитывая появление новых факторов и охватывая новые возможные ситуации. Кроме этого, крайне желательно обосновать методику принятия любых запрограммированных решений и убедить в ее правильности тех людей, для которых она предназначена, а не просто предложить или навязать ее для применения.
Вместе с тем в управленческой деятельности далеко не все решения принимаются по заранее подготовленным методикам или правилам. Особенно это характерно для новых или уникальных проблемных ситуаций, в которых руководители организаций вынуждены принимать незапрограммированные решения. В этих случаях обычно отсутствует конкретная последовательность необходимых действий для решения проблемы. Поэтому руководитель должен разрабатывать новую процедуру принятия решения. Поскольку множество проблем, когда требуется принять решение, чрезвычайно велико и разнообразно, то практически сложно разработать модель или методику, которая бы одинаково хорошо «работала» даже в схожих ситуациях, ибо каждая из них уникальна по-своему. Поэтому решения, принимаемые в организациях, в основном являются незапрограммированными.
СТЕПЕНЬ ОБОСНОВАНИЯ. По степени обоснования можно выделить интуитивные, логические и рациональные решения. Обоснованность характеризует способ принятия решения и, как правило, предопределяет качество этого решения. В связи с этим необходимо отметить, что принять какое-либо решение всегда легко. Для этого необходимо лишь сделать выбор, т.е. указать одну из возможных альтернатив. Но дело в том, что трудно принять хорошее решение. Для этого необходимо не только сделать выбор, но также обосновать его для себя и других людей, от которых зависит исполнение принятого решения. Чтобы принимать хорошие решения, мы должны уметь их обосновывать. Но с другой стороны, принятие решений — это сложный психологический процесс. Решения принимаются людьми, а не машинами. Однако всем известно, что человеческое поведение не всегда логично. Очень часто вместо расчета или логических суждений люди используют свою интуицию, чувства, эмоции и принимают решения без строгого и точного обоснования. Удивительно, но во многих случаях такие решения приводят нас к успеху.
Большинство личных и деловых решений основаны на интуиции. Интуитивные решения принимаются людьми просто на основе ощущения того, что они правильные. При этом лицо, принимающее решение, сознательно не сравнивает между собой все достоинства и недостатки каждой альтернативы. В этом случае решение принимается подсознательно, без явного логического обоснования.
Интуиция — это бессознательный разум, помогающий решать проблемы, минуя рассуждения и умозаключения. Интуиция проявляется как некоторое озарение или мгновенное понимание ситуации без использования рационального мышления.
Механизм интуиции имеет очень сложную природу и в настоящее время еще слабо изучен. Тем не менее интуиция — это мощный инструмент принятия решений, который нуждается в постоянном развитии и должен активно использоваться в управленческой деятельности.
Более обоснованными считаются решения, основанные на суждениях. Такие решения обусловлены знаниями и прошлым опытом человека. Будем называть их логическими решениями. Принимая логические решения, люди обращаются к опыту и здравому смыслу, чтобы использовать их для прогноза возможных последствий альтернатив и обоснования своих действий в конкретной ситуации. В этом случае, как правило, выбирается такая альтернатива, которая уже принесла успех в прошлом или легко поддается объяснению с помощью несложных логических правил. Решения, основанные на суждениях, весьма полезны в повторяющихся ситуациях, которые многократно возникают в деятельности организаций. Поэтому в таких ситуациях решения принимаются по аналогии, так как «ранее принятое решение может сработать снова не хуже, чем прежде» .
Значительные достоинства интуитивных и логических решений — оперативность и «дешевизна» их принятия. Но наиболее эффективно такие решения «работают» лишь в сравнительно знакомых ситуациях. Однако часто реальные ситуации лишь кажутся знакомыми и простыми, но на самом деле они искажаются многими факторами, которые на первый взгляд незаметны. При этом всегда следует помнить об ошибках человеческого восприятия. Ситуации, которые представляются простыми, вполне могут оказаться предельно сложными. Если проблемная ситуация действительно уникальна и сложна, то логических суждений или интуиции может оказаться недостаточно для принятия качественного решения. «Суждение невозможно соотнести с ситуацией, которая в самом деле нова, поскольку у руководителя отсутствует опыт, на котором он мог бы основать логический выбор». В новой ситуации слишком много неизученных факторов, которые необходимо учесть, и «невооруженный» человеческий разум обычно не способен их определить и сопоставить. Кроме того, принимая решения, основанные только на суждениях, люди могут оказаться «в плену» у собственного опыта, который будет диктовать им привычные способы действий. Вследствие этого руководитель может упустить из виду новое, более эффективное решение. Кроме того, следуя накопленному опыту, руководители могут сознательно или бессознательно сопротивляться новым идеям, которые требуются в изменившихся условиях. Поэтому в новых или уникальных ситуациях вероятность успеха возрастает, если руководители принимают рациональные решения.
Рациональные решения, в отличие от логических, не зависят от прошлого опыта. Они основаны на объективном анализе сложных проблемных ситуаций с использованием научных методов и компьютерных технологий. В данном случае термин «рациональное» характеризует, прежде всего, способ разработки решения, а не его качество. Рациональные решения принимаются с помощью многоэтапного аналитического процесса, но они тоже могут быть ошибочными. Вместе с тем рациональный выбор не исключает использование логики и интуиции, которые всегда активно вовлечены в процесс принятия решений. Поэтому рациональные решения считаются наиболее обоснованными, так как в процессе их разработки и принятия используются все доступные человеку механизмы — интуиция, логика и расчет.
ВОЗМОЖНОСТЬ РЕАЛИЗАЦИИ. Все управленческие решения должны реализовываться в деятельности организации. Поэтому любое решение, прежде всего, должно допускать саму возможность практической реализации. По этому признаку выделяют два типа решений — допустимые и недопустимые.
Допустимые решения — это решения, которые удовлетворяют всем ограничениям и могут быть реализованы на практике. Любые решения всегда принимаются в условиях объективных ограничений — ресурсных, временных, правовых, организационных, этических и т. д. Именно в пределах заданных ограничений формируется область допустимых вариантов действий, т. е. множество альтернатив, предъявляемых для выбора. Чтобы в будущем не возникло трудностей с реализацией управленческих решений, необходимо заранее предвидеть влияние всех факторов внешней и внутренней среды организации, выступающих в роли ограничений. Анализ ограничений — один из важнейших этапов принятия решений. Если этого не сделать или упустить из виду некоторые ограничения, то можно принять недопустимое решение, которое не может быть реализовано и поэтому не имеет никакой практической ценности.
СТЕПЕНЬ ДОСТИЖЕНИЯ ЦЕЛИ. По степени достижения цели управления можно выделить неразумные, удовлетворительные и оптимальные решения. Допустимость или реалистичность принятого решения еще не означает его разумность. Решение может быть вполне допустимым по условиям ограничений, но не приводить к получению желаемых результатов. Такие решения будем называть неразумными. Поскольку недопустимые решения также не приводят нас к поставленной цели (они вообще не могут быть реализованы), то можно дать следующее определение.
Неразумные решения — это недопустимые решения или решения, не приводящие к достижению цели управления.
Любое решение имеет смысл лишь тогда, когда оно не только реализуемо, но и позволяет достигнуть желаемых результатов. Поэтому все управленческие решения должны оцениваться с точки зрения достижения цели управления, которая устанавливается руководителем организации и выступает как дополнительное, субъективное ограничение, определяющее разумный выбор. Следовательно, объективные ограничения и цели управления являются своеобразным фильтром, очищающим множество всех мыслимых и немыслимых альтернатив от неразумных решений.
Удовлетворительными решениями следует признать такие варианты действий, которые приводят к достижению цели управления организацией. Иначе говоря, эти решения удовлетворяют всем объективным и субъективным ограничениям одновременно и обеспечивают приемлемый, но не обязательно наилучший результат. Как показывают психологические исследования, обычно в процессе принятия решений люди ограничиваются удовлетворительным результатом, прекращая дальнейший поиск решения. Такое поведение людей соответствует известной концепции ограниченной рациональности, предложенной Г. Саймоном.
Удовлетворительные решения наиболее часто встречаются в деятельности руководителей. Однако это не означает, что во всех управленческих ситуациях надо заведомо отказываться от поиска оптимальных, т.е. наилучших, решений. При этом необходимо помнить, что оптимальные решения являются наилучшими не в абсолютном смысле, а лишь относительно конкретной цели управления, которая выбирается человеком. Если в одной и той же ситуации разные люди преследуют различные цели, то, скорее всего, они примут разные оптимальные решения. Поэтому можно дать следующее определение.
Оптимальные решения — это решения руководителя, которые обеспечивают максимальную степень достижения цели управления. Другими словами, оптимальные решения — это наилучшие компромиссы, найденные в результате тщательного анализа и сравнения всех альтернатив. Хорошо известно, что любое управленческое решение кроме полезного эффекта имеет и негативные последствия. Поиск разумного или наилучшего компромисса между ними и составляет суть процесса принятия решения.

Наряду с рассмотренными выше существуют и другие признаки классификации управленческих решений. Например, по признаку инновационности рассматривают:
• Рутинные решения — это хорошо известные способы действий для разрешения возникшей проблемы. Они представляют собой лишь стандартную реакцию на типовую ситуацию и по сути своей решениями не являются. В отличие от них
• Селективные решения предполагают выбор одной альтернативы из определенного набора способов действий. В этом случае предполагается, что множество альтернатив задано и хорошо известно лицу, принимающему решение. От него требуется всего лишь выбрать одну из них.
• Адаптивные решения принимаются в условиях, когда ситуация изменяется и поэтому требуется некоторая модификация известных вариантов с учетом особенностей новой ситуации. Наиболее сложными являются
• Инновационные решения, которые принимаются в условиях, когда проблема не может быть решена с помощью известных способов действий или их модификаций и требует разработки принципиально новых решений, не используемых ранее.
По масштабу изменений, вносимых в организацию, управленческие решения могут быть разделены на:
• Ситуационные решения не предусматривают каких-либо глобальных изменений и связаны с решением текущих проблем организации.
• Реорганизационные решения подразумевают значительные изменения, например перестройку организационной структуры или выбор новой стратегии организации.
По времени действия выделяют:
• Стратегические решения направлены на достижение долгосрочных целей организации.
• Тактические решения обеспечивают выполнение стратегических и преследуют достижение среднесрочных целей организации.
• Оперативные решения принимаются руководителями ежедневно для достижения краткосрочных целей и выполнения текущих работ в организации.
По содержанию все решения можно разделить на:
• Разрешающие и запрещающие решения— это управленческие решения типа «да» или «нет», которые просто дают «добро» или накладывают запрет на те или иные предложения по решению проблемы. В этих случаях руководитель сам ничего не предлагает, а выступает лишь в роли судьи, принимая или отвергая идеи других людей. В отличие от них.
• конструктивные решения предлагаются руководителем самостоятельно и отражают его активную позицию по отношению к решаемой проблеме.
По числу лиц, участвующих в принятии решения, выделяют:
• Индивидуальные решения принимаются руководителем организации единолично. Это не означает, что в процессе принятия решения не могут участвовать другие люди. Руководитель организации вправе выносить любые решения на обсуждение в группу, советоваться со своими подчиненными, привлекать к решению проблемы экспертов и аналитиков, но окончательное решение он принимает самостоятельно. В связи с этим индивидуальные управленческие решения иногда называют административными, которые, в свою очередь, делятся на партисипативные и авторитарные. В подготовке парти-сипативных решений участвуют все члены организации или группы. В отличие от них авторитарные решения подготавливаются и принимаются руководителем организации без учета мнений своих подчиненных. Однако весьма часто управленческие решения в организациях принимаются коллективно.
• Коллективные решения — это результат совместного интеллектуального труда группы людей. Такие решения принимаются с учетом интересов и позиций всех членов группы. Несомненное достоинство коллективных решений по сравнению с индивидуальными — более высокое качество и обоснованность, так как для их разработки используется гораздо больший объем информации. Однако процесс принятия коллективных решений занимает много времени и требует относительно больших затрат других ресурсов. Поэтому при выборе формы принятия управленческого решения — индивидуальной или коллективной — всегда необходимо искать компромисс между качеством этого решения и затратами ресурсов на его принятие.
Наконец, управленческие решения подразделяются на типы в зависимости от сферы деятельности организации, по поводу которой они принимаются. Например, по этому признаку можно выделить производственные решения (выбор технологии производства), маркетинговые решения (выбор рыночного сегмента), финансовые решения (выбор оптимального портфеля ценных бумаг), решения по персоналу (отбор и расстановка кадров) и многие другие.
Перечисленные типы далеко не исчерпывают всего многообразия управленческих решений. На самом деле практически невозможно отнести то или иное решение к одному из указанных «чистых» типов. В действительности все решения, принимаемые в организациях, являются комбинированными, т.е. находятся внутри некоторого диапазона или континуума, расположенного между «крайними» типами решений. Например, лишь немногие управленческие решения оказываются запрограммированными или незапрограммированными в чистом виде. Любое запрограммированное решение не исключает полностью личной инициативы руководителя, который может отклониться от стандартной методики, если посчитает это необходимым. С другой стороны, даже в самых сложных ситуациях, возникающих впервые, могут оказаться полезными стандартные методики и правила выбора, применявшиеся ранее.

e-educ.ru

Классификация управленческих решений — Менеджмент Библиотека русских учебников

Решение проблем, которые составляют суть процесса управления, является волевым действием менеджера на объект управления для достижения поставленной перед ним цели. Результаты управленческих решений, особенно в больших о организациях, занимают интересы многих работаях.

Управленческие решения рассматривают с разных точек зрения. Классификация их необходима для определения общих и специфических подходов к их разработке, реализации и оценке, что позволяет повысить их качество, эффектив ективнисть и преемственность управления. Управленческие решения классифицируются по следующим признакам [11, с123-126]6]:

. По функциональному назначению — плановые, организационные, регулирующие, активизируя, контрольные. Пример организационных решений — о создании акционерного общества, о распределении служебных обязанностей. Координирующие решение в основном ма ають оперативный характер (распределение текущей работы среди исполнителей). Активизируя решение процессов управления. Контролирующие решения направлены на оценку действий подчиненныхглих.

. По характеру действий — директивные, нормативные, методические, рекомендательные, позволяющие, ориентирующие

Директивные решения разрабатываются вышестоящими органами управления по важным текущим и перспективным проблемам организации и являются обязательными для нижестоящих уровней управления. Рекомендательные решения готовят дор. Радча органы, их выполнение желательно, но не обязательно, поскольку они носят рекомендательный характер ориентирующей решения предназначаются для низовых уровней управления, которые действуют в условиях значительной свободы имеют прогнозный хаер.

. По времени действия — стратегические, тактические, оперативные

Стратегические действия определяют основные пути развития организации, а тактические — конкретные способы продвижения по ним. Так, решение организации выйти на внешний рынок является стратегическим, а решение о проведен ния отдельных мероприятий по повышению производительности труда — тактическим. К оперативным относятся решения, которые ориентируются на требования сегодняшнегоня.

Стратегические решения принимаются на высшем уровне управления организацией, а тактические и оперативные — на низком. Стратегические решения являются инициативными, которые под воздействием внешних факторов принимает на себя вы ище управленческое руководство организацией, т.е. берет на себя инициативу. Тактические решения имеют характер предписания, так как конкретизируют указания вышестоящего руководствва.

. По направлению влияния — внутренние и внешние

Внутренние решения принимаются непосредственно в организации и направлены на совершенствование работы по организации и оплаты труда, внедрения новой техники и технологии. Внешние решения направляют ься на приспособление предприятия к изменениям внешней среды (повышение конкурентоспособности продукции, расширение доли рынка и др..).

. По способу принятия — решение делятся на индивидуальные и коллективные. Коллективные решения могут быть консультативными, совместимыми и законодательными (парламентскими)

Консультативные решения предусматривают, что лицо, его принимает, советуется с окружающими — подчиненными или экспертами, а затем с учетом высказанных рекомендаций осуществляет свой выбор. Совместимые решения я принимаются в результате согласования со всеми участниками на основе консенсуса, а парламентские базируются на том, что большинство причастных к нему лиц выражает с ним соглашенийу.

. По субъектом управления — выделяют решения государственных, хозяйственных, предпринимательских органов и общественных организаций. Например, государственные органы реализуют решения путем принятия законодательных, организационных, распорядительных х документов и проведение организационной роботи.

По сроком принятия — выделяют долгосрочные (более 5 лет), среднесрочные (от 1 до 5 лет) и краткосрочные (до 1 года) решение. Долгосрочные решения должны прогнозный характер, что обусловлено но видением будущего, которое выходит из условий и потребностей современного. В результате эти решения могут быть нереализованными, если ситуация в будущем станет другой. Среднесрочные решения отражают в обо тельным для выполнения планах и программах, в соответствии с которыми осуществляются конкретные практические меры. Краткосрочные решения, обычно отражаются, как правило в устных и письменных приказах и распоряжениеннях.

По широте охвата — решение есть общие и специальные. Общие решения касаются одинаковых проблем, относящихся к различным подразделениям организации (сроков выплаты зарплаты, распорядка рабочего д дня и др.). Специальные решения принимают по узким проблемам, которые относятся только к одному подразделения или группы работающих в немому.

По характеру определенности управленческие решения делят на запрограммированные и незапрограммированные. К запрограммированных приводит логика развития ситуации, в связи с чем остается выбрать только момент начала ку действия, степень их интенсивности и другие параметры, которые оптимизируют результат. Чаще всего такие решения принимают в стандартных ситуациях. В противоположность этому незапрограммированные решения принимают в н еординарних обстоятельствах, они требуют индивидуального творческого подхода, который интегрирует опыт, результаты специальных исследований, искусство менеджерера.

По сфере реализации решения разделяют на связанные с производством, сбытом, научными исследованиями, кадрами и т.д.

По содержанию решения бывают техническими, экономическими, социальными. Технические решения принимаются по объективным причинам факторов деятельности организации; экономические связанные с затратами, которые несет организации ия и определяемыми ими результатам, специальные принимают по условиям труда персонала, его оплаты, льгот и гарантиий.

По степени полноты информации управленческие решения делятся на принимаемые в условиях определенности, неопределенности и риска

По степени эффективности решения разделяют на оптимальные и рациональные

. По методам подготовки решения делятся на креативные, авростични и репродуктивные

Классификация решений позволяет упорядочить их и выявить общие закономерности и характерные особенности, присущие отдельным их разновидностям. Для каждого вида решений разрабатывают систему информации, ори иентуе руководителей и специалистов в подготовке решений, выборе лучшего варианта принятого и реализованного решениия.

uchebnikirus.com

Виды управленческих решений | Бесплатные курсовые, рефераты и дипломные работы

---

 

Управленческое решение классифицируют по различным призна­кам. Наиболее общими из них являются длительность действия, содержание, объект управления, глубина воздействия, направ­ление решения, степень обязательности выполнения, степень структу­рирования проблемы, методы ее решения, лицо, принимающее реше­ния, количество целей и условия среды. На основе классификации управленческих решений осуществляется оценка их отдельных разно­видностей и упорядочивание.

По длительности как наиболее важные выделяют стратегические и тактические управленческие решения. К стратегическим относят та­кие решения, которые для своей реализации требуют времени более одного года. Они связаны с обеспечением миссии организации и при­нимаются, как правило, на высшем уровне управления. Эти решения характеризуются большой свободой выбора альтернатив. К ним отно­сятся, например, разработка стратегий товара, процесса управления персоналом и …
др.

Тактические решения принимаются, как правило, на среднем уров­не управления и характеризуются сроком их реализации менее одно­го года. К таковым относятся решения в области управления запасами, качеством, сервисом, ремонтом и др.

По содержанию управленческие решения делятся на экономические, социальные, организационные и научные.

При классификации по объекту управления выделяют общие, час­тные и локальные решения.

Общие решения относятся ко всем элементам управляемой системы (объекта), затрагивают жизненно важные ее аспекты, например пере­ход отрасли на новые условия хозяйствования, методы и технику уп­равления и т.д. При разработке этих решений необходимы глубокое и всестороннее изучение информации о деятельности объекта и анализ социально-экономических последствий.

Частные решения касаются отдельных элементов системы управле­ния или устранения отдельных недостатков в работе при реализации общих решений. При выработке и принятии частных решений необхо­димо помнить, что они, с одной стороны, должны быть тесно связаны между собой, с другой — соответствовать по содержанию и направле­нию общим решениям.

Локальные решения принимаются управляющей подсистемой в от­ношении функционирования какого-либо структурного звена объек­та управления (фирмы, концерна отрасли и т.д.). При этом они могут быть общими или частными.

По глубине воздействия выделяют одноуровневые и многоуровневые решения.

По направленности бывают решения внутрь организации или за ее пределы.

По степени обязательности выполнения выделяют решения обяза­тельные (например, назначение на должность, определение источни­ков финансирования, утверждение решений по распределению прибыли) и вероятные (санкционирование инвестиционных проектов, сде­лок и др.).

В зависимости от степени структуризации проблемы, т.е. степени ее формализации, выделяют хорошо структурированные, слабо струк­турированные и неструктурированные проблемы. Степень формали­зации определяется возможностью количественного измерения зави­симости между элементами ситуации.

По методам устранения проблемы различают типовые и творческие решения. Типовые решения принимаются в отношении регулярных, периодически повторяющихся аспектов деятельности объекта управ­ления. Формами их осуществления являются квартальные, месячные, декадные планы. Творческие решения принимаются для реализации принципиально новых и неповторяющихся проблем Они разрабаты­ваются на основе анализа соответствующей информации с учетом кон­кретных условий.

С позиции субъекта управления выделяют коллективные (коллеги­альные) и единоличные (индивидуальные) решения. По форме управ­ленческие решения могут быть устными и письменными. Письменные решения в свою очередь подразделяются на указы президента, законы правительства, постановления, распоряжения, инструктивные письма и т.д.

По количеству целей решения бывают одноцелевые и многоцеле­вые.

В зависимости от количества и качества информации, которой располагает ЛПР об условиях внешней среды, различают решения, принимаемые в условиях определенности, риска и неопределен­ности.

По уровню творческого вклада некоторые авторы выделяют реше­ния четырех уровней: рутинные, селективные, адаптивные и иннова­ционные.

Первый уровень отражает рутинные решения. Они представляют собой часть обычной рутинной деятельности. Руководитель при этом ведет себя в соответствии с имеющейся программой почти как авто­мат, распознающий ситуации и поступающий по заранее заданной схеме. Трудности здесь могут возникнуть, если руководитель не об­ладает интуицией, неверно трактует имеющиеся указания для той или иной ситуации, действует нелогично, принимает ошибочные ре­шения или проявляет нерешительность, или вовсе не может обеспе­чить эффективные действия в нужное время. Руководитель, правильно воспринимающий ситуацию, делающий верные выводы и действу­ющий разумно, добивается того, чего от него ждут. На этом уровне не требуется творческого подхода, поскольку все процедуры заранее предписаны.

Второму уровню соответствуют селективные решения. Для их при­нятия требуется доля инициативы и свободы действий, однако в опре­деленных границах. Руководитель при этом оценивает достоинства целого круга возможных вариантов и старается выбрать из некоторо­го числа хорошо отработанных альтернативных наборов действий те, которые лучше всего подходят для решения данной проблемы. Резуль­тативность зависит от способности руководителя выбрать такое на­правление действий, которое окажется приемлемым, экономичным и эффективным.

Третий уровень отражает адаптивные решения. На этом уровне встречаются дополнительные трудности, так как здесь руководитель должен выработать творческое решение, которое в определенном смыс­ле может быть абсолютно новым. Обычно имеются набор проверенных возможностей и некоторые новые идеи. Успех руководителя зависит от его личной инициативы и способности сделать прорыв в неизвестное. Подобные решения дают ответ на вопросы, которые могли существо­вать и ранее, но в иной конкретной форме. Руководитель ищет новое решение известной проблемы.

Четвертому уровню соответствуют инновационные решения. Дан­ные проблемы наиболее сложны и требуют наибольшего внимания среди всех, с которыми сталкивается менеджер. Для того чтобы добить­ся удовлетворительного результата, нужен совершенно новой подход. Зачастую такой проблемой может быть та, которую плохо поняли рань­ше, и для ее решения необходимы абсолютно новые представления и методы. Руководитель должен найти способы для решения совершенно неожиданных и непредсказуемых проблем, что потребует от него раз­вития способности мыслить по-новому. Для решения наиболее совре­менных и трудных проблем может потребоваться создание нетрадици­онных приемов и технологий.

 

---

refac.ru

Уровни принятия управленческих решений

 

В зависимости от творческого вклада менеджеров в разработку управленческого решения различают четыре уровня решений.

1. Рутинный.Рутинные решения принимаются согласно отработанному механизму в соответствии с имеющейся программой. Решения такого типа сводятся к распознаванию проблемы и ее преодолению хорошо известным способом. В проявлении творческого подхода нет необходимости, т.к. все процедуры решения известны. Успешность рутинных решений определяется качеством заранее разработанных положений, инструкций, регламентирующих управленческую деятельность, а также качеством, умением и опытом исполнителей, которые будут претворять это решение в жизнь.

Руководитель должен идентифицировать ситуацию и взять на себя ответственность за начало определенных действий. Даже если руководитель не достаточно компетентен, неверно трактует ту или иную ситуацию, исполнитель, делающий верные выводы, разумно действующий и контролирующий последствия, добивается заранее предписанного результата, в достижении которого он и сам лично заинтересован.

2. Селективныйуровень предполагает, что руководитель оценивает достоинство нескольких возможных решений и выбирает из них те, которые являются наиболее эффективными и экономичными.

3. Адаптационный. Уровень помогает решить старую проблему новыми методами. В этом случае руководитель должен отказаться от привычного, но уже устаревшего подхода к проблеме и выработать творческое решение. Здесь важна личная инициатива руководителя, его способность к генерации новых идей.

4. Инновационный. Эти решения эффективны, когда ситуация не может быть преодолена каким-либо известным способом и требуется создание принципиально нового способа ее решения. Наиболее плодотворно такие решения образуются при обсуждении и использовании идей других специалистов. Руководитель создает в коллективе атмосферу раскрепощенности, творческой инициативы и сообща с подчиненными решает проблему.

 

Типология управленческих решений

 

Классификация управленческих решений может быть проведена по множеству признаков.

По степени влияния на будущее организации.Такие решения могут быть стратегическими, определяющими основные пути развития, и тактическими, указывающими способы продвижения по этим путям. Обычно принятие стратегических решений – прерогатива высшего, а тактических – низших уровней управления.

По масштабамрешения могут быть глобальными, которые затрагивают всю организацию в целом, и локальными, касающимися какой-либо стороны деятельности организации.

Если характеризовать решения по временным параметрам, то они могут быть перспективными, т.е. ориентированными на будущее, и текущими, которые исходят из сиюминутных проблем.

Управленческие решения имеют различные сроки реализации. В соответствии с этим параметром решения могут быть долгосрочными (срок реализации более пяти лет), имеющими прогнозный характер; среднесрочными (от 1 года до 5 лет) и краткосрочными (менее 1 года).

Краткосрочные решения принимаются, как правило, без предварительной подготовки. Необходимо знать – чем длительнее срок, на который решение принимается, тем решение менее выполнимо, и наоборот, чем короче срок, тем более вероятно осуществление решения.

По степени обязательности исполнениярешения могут быть директивными и рекомендательными. Директивные решения относительно наиболее важных для организации проблем, решаемых в настоящий момент или в ближайшем будущем, принимаются высшими уровнями управления по отношению к низшим. Эти решения обязательны для исполнения. Рекомендательные решения вырабатываются различными совещательными органами – комитетами или комиссиями. Их исполнение желательно, но не обязательно.

По функциональному назначению решения могут классифицироваться на:

– организационные, принимаемые руководителем организации в рамках выполнения своих должностных обязанностей;

– регулирующие, предписывающие способы осуществления действий в конкретных ситуациях и фиксирующие их в разного рода инструкциях, регламентациях и т. д.;

– координирующие, носящие, в основном, оперативный характер, координирующие различные процессы в организации;

– контролирующие, служащие для оценки и внесения корректив в действия подчиненных.

Классификация в зависимости от количества участников, задействованных в разработке управленческого решения, предусматривает, что решения могут быть единоличными, если их принимает один человек, и коллективными, если в их разработке участвуют еще и другие члены организации. Коллективные решения делятся на консультативные, предполагающие, что тот, кто принимает решения, советуется с подчиненными или экспертами, а затем на основе полученных рекомендаций, делает собственный выбор; совместные, принимаемые в результате взаимного согласия всех участников на основе консенсуса, сложившегося при его подготовке, и парламентские, основанные на том, что все причастные к нему лица выражают с ним свое согласие. Причем принимать участие в его разработке не обязательно. В большинстве случаев речь идет о его утверждении.

По степени предопределенностиуправленческие решения делятся на запрограммированные, связанные со стандартными, повторяющимися ситуациями, и незапрограммированные, которые принимаются в неординарных обстоятельствах и требуют индивидуального, творческого подхода, опыта, специальных исследований.

Все управленческие решения разрабатываются в различном количестве вариантов. По количеству альтернативных вариантов они делятся на безальтернативные, когда из положения имеется только один выход; бинарные, предполагающие два возможных варианта; многовариантные, подразумевающие несколько приблизительно одинаковых альтернативных вариантов, и инновационные, когда части отклоненных в прошлом решений комбинируются искусственно и подбираются наиболее подходящие и не противоречащие друг другу характеристики.

И, наконец, по способам принятия управленческие решения классифицируют на интуитивные, основанные на суждениях и предыдущем опыте, и рациональные.

 

Контрольные вопросы

 

1. Какое решение называют организационным?

2. В чем главное отличие организационного решения от частного?

3. Что такое запрограммированное решение?

4. Какое решение можно считать правильным?

5. Чем оптимальное решение отличается от правильного?

6. Перечислите основные признаки возникновения проблемной ситуации.

7. В каких основных случаях возникает проблемная ситуация?

8. Как классифицируются управленческие решения по степени влияния на будущее организации?

9. Какие могут быть управленческие решения в зависимости от сроков реализации?

10. Как различаются управленческие решения по степени обязательности исполнения?

11. Приведите классификацию управленческих решений по функциональному назначению.

12. Как классифицируются управленческие решения в зависимости от количества участников-разработчиков?

13. Перечислите способы принятия управленческих решений.

14. Что такое качество управленческого решения?

15. Перечислите признаки хорошего решения.

16. Назовите основные причины невыполнения управленческих решений.

17. Какие уровни принятия решений Вы знаете?

18. Что влияет на успешность рутинных решений?

19. Когда возникает необходимость в принятии инновационного решения?

Процесс принятия управленческих решений

Цели

 

Четкое и своевременное определение цели – один из самых надежных методов преодоления проблем, связанных с вашим решением. Наличие слишком большо­го количества вариантов всегда усложняет работу, сужение сферы потенциаль­ных возможностей позволит быстро определить самый лучший из них.

Существуют четыре ключевые области, которые полезно анализировать при выборе приемлемого решения в каждой конкретной ситуации:

– стоимость;

– время;

– качество;

– люди.

Факты, которые вы ищете, представляют собой способ достижения цели, а не цель саму по себе. Прежде всего, установите, для чего они вам нужны; без этого невозможно определить, какие именно факты вам потребуются. Чаще всего они нужны, чтобы подкрепить вашу аргументацию и убедить людей принять ваше предложение; включить в отчет; помочь вам принять решение. Цель формулиру­ется обычно в три этапа: общая цель; общая причина, почему ваш читатель или слушатель должен ее принять; конкретизация причины.

Внекоторых ситуациях необходимо установить цель для каждого факта; это не займет много времени, поскольку вам нужно просто ответить на вопрос: «Что я этим стараюсь доказать?» Вооружившись общей целью и мини-целями для каждого пункта, который вы хотите подкрепить фактами, вы можете вплотную приступать к поиску фактов.

 



infopedia.su