Как называется процесс составления бюджетов поступлений и расходов – БДР и БДДС — что это + составляем бюджет доходов и расходов

Содержание

БДР и БДДС — что это + составляем бюджет доходов и расходов

Что такое бюджет движения денежных средств (БДДС)? Как составить бюджет доходов и расходов предприятия? Как не допустить превышения расходов бюджета над его доходами?

Если у вашего бизнеса есть доходы, то есть и расходы. А значит, вам нужно профессионально вести бюджет.

Чем больше денег, тем сложнее ими управлять. С целью грамотного распределения средств и управления платежеспособностью компании предприниматели пользуются бюджетом доходов и расходов и бюджетом движения денежных средств.

С вами Денис Кудерин, эксперт по экономическим и финансовым вопросам. В этой статье я расскажу, что собой представляют упомянутые выше понятия и как управлять бюджетом, чтобы сделать бизнес более эффективным.

Присаживаемся поудобнее и читаем до конца – в финале вас ждёт обзор надёжных компаний, которые помогут наладить бюджетирование на объекте, плюс советы, как не допустить превышения расходов предприятия над доходами.

1. Что такое БДР и БДДС и чем они отличаются

Даже семейным бюджетом управлять не так-то просто. Кто пробовал, тот знает, что денег на повседневные траты всегда уходит больше, чем вы рассчитывали. Приходится корректировать расходы, добавлять в бюджет новые статьи, о которых вы на момент его составления начисто позабыли.

Представьте, насколько сложнее вести бюджет крупного предприятия. У любого объекта коммерции сотни расходных статей и трат, которые необходимо делать.

Бюджет – это не абстракция, это конкретное понятие, подкреплённое специальными документами. Каждое предприятие, даже состоящее из 2 сотрудников, ведёт бюджет доходов и расходов (БДР) и по возможности – бюджет движения денежных средств (БДДС). Это основа бюджетирования.

Прежде чем перейти к практическому смыслу этих понятий, определимся с терминологией.

БДР – способ документальной фиксации операций, формирующих доходы и расходы предприятия. Как правило, такой документ имеет вид несложной таблицы, в которой учтены все хозяйственные манипуляции, приводящие к поступлению средств или их тратам. При этом учитываются не только денежные, но и любые другие доходы и расходы.

БДДС – способ отразить движение денежных потоков на предприятии. В этом документе фигурируют исключительно события имеющие денежное выражение.

Первичные документы, которыми пользуются при оформлении операций БДР, это акты завершённых работ и оказанных услуг, акты приёма-передачи материальных активов, любые другие документы, подтверждающие доходы и расходы компании. Документ похож на бухгалтерский отчет «О прибылях и убытках».

Взгляните на самый простой пример БДР, в котором отражены расходы и доходы организации.

При формировании БДДС используются кассовые ордера, банковские выписки по операциям со счетами. Сам документ похож на бухгалтерскую форму «Отчета о движении денежных средств».

Посмотрите, как выглядит пример БДДС.

Чем различаются БДР и БДДС?

Эти бюджеты отличаются целями, для которых они формируются. БДР разрабатывается с целью планирования прибыли, которую компания способна получить за бюджетный период. Сюда входят все данные о себестоимости продукции и выручке.

БДДС предназначен для распределения денежных потоков. Он отражает всю деятельность организации, которая выполнялась в денежной форме. С помощью БДДС отслеживаются все операции предприятия по различным счетам.

В таблице показаны операции, которые отражаются в рассматриваемых нами бюджетных документах:

Оба бюджета в совокупности дают чёткое понимание текущего финансового состояния компании и её перспектив. Как правило, бюджетирование на предприятии начинается с составления БДР, поскольку этот документ имеет более «расширенный» формат.

В БДР включают три группы финансовых показателей – доходы, затраты и прибыль. Последний вычисляется при помощи вычитания второго из первого.

БДДС – это план движения наличных средств в кассе компании и на расчетных счетах. Документ отражает все планируемые поступления и списания средств в результате хозопераций. БДДС предохраняет бизнес от главной ошибки – остаться без денег на ведение основной деятельности.

В этом коротком видео вам объяснят разницу между БДР и БДДС на примере покупки холодильника.

2. Какая деятельность лежит в основе составления БДДС – 3 основных вида деятельности

При составлении отчёта БДДС руководствуются тремя видами деятельности предприятия –

операционной (текущей), инвестиционной и непосредственно финансовой.

Рассмотрим их подробно.

Вид 1. Операционная деятельность

Это основной вид деятельности компании – та работа, которая создаёт поступления и траты денег. Это производство продукции, продажи товара, оказание услуг, выполнение работ, сдача оборудования в аренду и прочие операции, связанные с движением денежных средств.

Вид 2. Инвестиционная деятельность

Связана с приобретением или продажей внеоборотных активов. Инвестирование, как и операционная деятельность, имеет своей целью получение прибыли или достижение полезного для компании эффекта. Однако в такой деятельности основные оборотные средства не задействованы, а используются «свободные» деньги.

Пример

Предприятие «Безопасные технологии» инвестирует часть своих активов в

развитие альтернативных источников энергии – генераторов на основе солнечных батарей и ветра. Деньги вкладываются в лабораторные исследования и научные разработки. Эти финансовые операции обязательно отражаются в отчёте БДДС.

Вид 3. Финансовая деятельность

Приводит к изменениям в составе и размере основного капитала компании. К примеру, это привлечение и возврат кредитов, необходимых предприятию для развития новых направлений производства.

Бюджет ДДС предотвращает недостаток и избыток оборотных средств

Разделение деятельности компании на виды позволяет оценить действие всех трёх направлений на финансовый статус компании и размер капитала, который находится в её распоряжении.

Грамотно составленный бюджет движения денег обеспечивает постоянное наличие средств, необходимых для выполнения основной работы компании.

БДДС позволяет также эффективно использовать избыток денег предприятия, поскольку главный принцип бизнеса в том, чтобы свободные средства не лежали без дела на банковских счетах, а приносили ещё большие прибыли.

3. Как формируется БДР – 5 основных этапов

БДР – универсальный инструмент управления бизнес-процессами. Он позволяет оптимально использовать ресурсы компании, оценивать экономическое состояние предприятия, планировать дальнейшую работу.

Сегодня большинство компаний пользуются автоматизированными системами ведения и управлению бюджетом. Специальные программы снижают количество ошибок, сокращают время на расчеты и облегчают труд сотрудников финансовых отделов предприятия и центров финансовой ответственности (ЦФО).

Перед тем, как составить БДР, нужно сформировать и систематизировать локальные бюджеты компании – производственный, управленческий, бюджет продаж, бюджет затрат и т.д. БДР выступает документом, обобщающим все эти данные.

Основная цель БДР – учёт и прогноз финансового состояния организации. Это итоговая часть бюджета предприятия, вершина айсберга, основание которого – показатели всех бюджетов компании по всем направлениям.

Рассмотрим поэтапно, как формируется БДР.

Этап 1. Расчет расходов

Без расходов нет доходов. Руководствуясь этой простой истиной, финансовые отделы любой компании, первоочередное внимание уделяют именно затратам.

Что входит в расходную часть:

  • производственные затраты;
  • коммерческие расходы;
  • управленческие;
  • зарплата и налоги;
  • другие расходы.

Детализация расходных статей зависит от целей и возможностей управленческого учёта компании. Понятно, что чем подробнее учитываются затраты, тем яснее экономическая ситуация, в которой находится конкретный объект.

Этап 2. Расчет доходов

Доходы – это все поступления в активы компании.

Сюда относятся:

  • выручка от продаж;
  • доход от услуг;
  • доходы от аренды;
  • внереализационные доходы – проценты по займам, компенсации и другие поступления, не связанные напрямую с реализацией основной продукции.

У каждого предприятия свои источники доходов, так что детали зависят от профиля и специфики компании.

Этап 3. Определение прибыли

Прибыль – положительная разница между доходами и расходами. Если разница будет отрицательной, это уже не прибыль, а убыток. Это значит, предприятие работает в минус, и нужны кардинальные изменения в производственных и всех прочих процессах.

Этап 4. Планирование прибыли

Поскольку прибыль – главный источник финансирования предприятия, вся его деятельность направлена на сохранение и увеличение оборотного капитала. Деньги, вложенные в производство, должны возвращаться как можно быстрее – эту задачу и решает профессиональное планирование прибыли.

Другая цель планирования – получить максимум выгоды при минимальных затратах, но не за счёт потери качества, а за счёт рациональной организации труда и снижения сопутствующих затрат.

При этом удовлетворяются главные потребности компании:

  • выплата зарплаты и стимулирование сотрудников;
  • накопление средств на модернизацию и расширение производства;
  • выплата по обязательствам, а также инвесторам и собственникам компании;
  • увеличение рентабельности предприятия;
  • повышение конкурентоспособности.

Опять же, на точность прогноза напрямую влияет максимально подробная детализация расходов и доходов компании.

Этап 5. Составление отчета

Составить грамотный и объективный отчёт могут только профессионалы. Если вы – руководитель компании и сомневаетесь в компетентности своих сотрудников ЦФО, то наилучший вариант – делегировать бюджетирование квалифицированной компании-аутсорсеру.

Сторонние специалисты не только составят подробный БДР, но и при необходимости предоставят управленческую отчётность. Возможно, на это уйдёт больше времени, но и результат будет более объективным.

4. Как составляется БДДС – 5 главных этапов

В целом составление БДДС похоже на формирование БДР, но есть определённые нюансы.

Как я уже говорил, здесь учитываются только денежные поступления и траты, которые отражаются в финансовых документах.

Этап 1. Установка остатка денежных средств

Для начала нужно установить обязательный минимальный остаток средств. Величина этого показателя зависит от специфики деятельности фирмы и вероятности наступления непредвиденных ситуаций. На финансовом языке это называется «конечное сальдо».

Этап 2. Определение доходной части

Составление доходной части бюджета основывается на бюджете продаж и поступлений от инвестиций, дивидендов и процентов.

Есть два варианта сбора информации:

  1. Снизу – вверх, когда планы материальных поступлений исходят от различных отделов и после этого сводятся в единый отчёт;
  2. Сверху – вниз, когда документы утверждаются центральной финансовой службой компании и после этого доводятся до руководителей отделов.

Этап 3. Составление расходной части

Расходную часть составляют на базе прямых затрат – расходов на оплату труда, сырьё, накладных, производственных, общехозяйственных расходов. Сюда же входят затраты на инвестиции и прочие финансовые операции возврата займов, процентов и дивидендов инвесторам.

Этап 4. Расчет чистого денежного потока

Чистый денежный поток (иногда используют англоязычный термин Cash Flow) рассчитывается по формуле и показывает разницу между положительным и отрицательным балансом на конкретный промежуток времени. Этот показатель характеризует текущий финансовый статус предприятия и определяет его перспективы.

Когда расходная часть бюджета превышает доходную, возникает ситуация, которую называют «кассовый разрыв». Итоговое сальдо при этом становится отрицательным. В таких случаях принимают меры по устранению минуса – урезают затраты или (в крайнем случае) используют заёмные и резервные средства для дальнейшего ведения бизнеса.

Предприятия, которые не могут устранить отрицательное сальдо в течение длительного периода, движутся к банкротству. Именно в таких компаниях появляются задержки зарплат, долговые обязательства не выполняются, кредиторы наседают, а прибыли не покрывают текущих расходов.

Этап 5. Корректировка и утверждение

Заключительная стадия – корректировка бюджета в соответствии с текущими экономическими реалиями и его утверждение руководителями предприятия. Утверждённый бюджет – это официальный документ, которым руководствуется весь персонал компании, но в первую очередь – руководители ЦФО.

5. Где получить помощь при составлении БДР и БДДС – обзор ТОП-3 компаний по предоставлению услуг

Формирование БДР и БДДС – ответственная работа, которой должны заниматься опытные и квалифицированные сотрудники.

Если таковых нет на вашем предприятии или вашим специалистам не хватает знаний, есть смысл пригласить сторонние организации. Они выполнят эту работу профессионально, компетентно и полноценно, используя современное программное обеспечение.

Эксперты нашего журнала изучили рынок и выбрали тройку наиболее надёжных и привлекательных в плане стоимости услуг компаний.

1) ИТАН

«ИТАН» – это актуальные системы бюджетирования коммерческих объектов на основе 1С. Основное направление деятельности – постановка, внедрение и автоматизация финансового планирования на предприятии заказчика, организация управленческого учёта, консолидация финансовой информации для крупных холдингов и компаний с разветвлённой сетью филиалов.

Компания создана в 1999 году. Среди достижений – разработка универсальных и интегральных решений на основе платформы 1С. С каждым годом уникальные продукты компании совершенствуются, становятся более простыми и удобными в управлении. Миссия «ИТАН» — способствовать повышению продуктивности финансового управления предприятий.

2) GOODWILL

Продажа и внедрение в практику программных продуктов 1С. Направления деятельности – бюджетирование, бухгалтерский, складской и производственный учёты, продажи, документооборот.

В компании работает 56 высококвалифицированных и опытных специалистов. Предусмотрена финансовая ответственность сотрудников за результат. За последний год у фирмы появилось 250 новых клиентов. Ещё одно преимущество – столичное качество при региональных ценах. У GOODWILL множество готовых проектов в сфере автоматизации финансового, складского, управленческого учёта.

3) Первый БИТ

Компанию «Первый БИТ» основали в 1997 году несколько молодых и амбициозных специалистов по экономике и прикладной математике. Главное направление деятельности организации – развитие бизнеса на основе актуальных IT-технологий. Сейчас у компании 80 офисов в России, странах ближнего и дальнего зарубежья.

«Первый БИТ» выполнит автоматизацию предприятия по всем необходимым направлениям, включая бюджетирование и управленческий учёт. 2500 тысячи клиентов уже выбрали программные продукты и услуги компании.

6. Как не допустить превышения расходов бюджета над его доходами – 3 полезных совета

Вести бюджет профессионально – значит, постоянно отслеживать финансовый результат деятельности. Одна из целей бюджетирования – не допустить превышения расходов над доходами.

Как этого добиться? Применяйте на практике экспертные советы.

Совет 1. Дисциплинируйте персонал в сфере использования денежных средств

Финансовая дисциплина – основа рационального распределения материальных активов предприятия.

Если руководители отделов и рядовые сотрудники грамотно распоряжаются деньгами компании, это в конечном счёте идёт на пользу им самим. Видя, что работники экономно относятся к средствам предприятия, руководство поощряет их премиями и привилегиями.

Совет 2. Пользуйтесь услугами компаний, специализирующихся на финансовом управлении

Об этом я уже говорил – сомневаетесь в собственных профессиональных ресурсах, пригласите экспертов. При этом абонементное обслуживание на регулярной основе обойдётся дешевле, чем разовый вызов сторонних специалистов.

Совет 3. Используйте автоматизированные системы бюджетирования

Без современных автоматизированных систем сегодня далеко не уедешь. Компании, которые хотят оставаться в тренде, применяют актуальное ПО для бюджетирования и финансового управления.

Для одних предприятий больше подойдут продукты на основе , для других – универсальные платформы типа UPE и PlanDesigner. Последние представляют собой многофункциональные логические конструкторы и генераторы отчётов, способные смоделировать бюджет любого уровня.

7. Заключение

Теперь вы знаете, что БДР и БДДС – это не абстрактные аббревиатуры, а способы организовать эффективное бюджетирование на предприятии. Компаниям, имеющим проблемы с финансовой отчётностью, лучше пользоваться профессиональной помощью и автоматизированными системами. Это поможет избежать ошибок и оптимизировать баланс.

Вопрос к читателям

А что вы думаете о бюджетировании? Делитесь своим мнением в комментариях.

Команда журнала «ХитёрБобёр» желает вам положительной разницы между доходами и расходами! Оставляйте комментарии и отзывы, ставьте оценки и лайки в соцсетях. До новых встреч!

Оцените статью: Поделитесь с друзьями!

hiterbober.ru

Как составить основной бюджет предприятия: практические советы

Автор: Борис Максимилианович Карабанов, специалист в области стратегического и организационного проектирования, проектирования систем управления финансами.

 

Такое понятие, как основной бюджет (по-английски master budget) охватывает все стороны деятельности предприятия. Знание алгоритма его составления дает возможность:

  1. получить представление о логике составления бюджета предприятия во всех его аспектах;
  2. понять последовательность и источники информации на каждом шаге этого процесса;
  3. иметь возможность еще раз вернуться к рассмотрению каждого бюджета более глубоко — для выявления факторов, которые следует учитывать в ходе составления бюджета, а также для упрощения последующего формирования финансово-бюджетной структуры.

 

Блок 1. Прогноз продаж
Блок 2. Бюджет производства
Блок 3. Бюджет запасов
Блок 4. Бюджет коммерческих расходов
Блок 5. Бюджет административных расходов
Блок 6. Бюджет снабжения
Блок 7. Бюджет расходов основных материалов
Блок 8. Бюджет прямой заработной платы
Блок 9. Бюджет косвенных производственных расходов
Блок 10. Бюджет себестоимости
Блок 11. Бюджет доходов и расходов
Блок 12. Прогноз выручки
Блок 13. Прогноз баланса
Блок 14. Проект инвестиций
Блок 15. Бюджет движения денежных средств

 

Первым шагом практически всегда является прогноз продаж (блок 1). Это категоричное утверждение соответствует рыночному принципу планирования. Ему могут возразить только те предприятия, объем выпуска которых ограничен их производственной мощностью и они продают столько, сколько могут произвести.

Прогноз продаж на более длительный срок необходим для составления проектов расширения, прежде всего проекта инвестиций. Если же такое предприятие является частью холдинга, то его бюджет будет только частью основного бюджета головного предприятия, и вот тот бюджет начнется именно с прогноза продаж.

Вторым шагом является одновременное составление бюджета производства (блок 2) и бюджета запасов (блок 3). Обычно кажется, что бюджет производства куда важнее «каких-то запасов», но это иллюзия. Бюджет производства не столько важнее, сколько сложнее. Он отражает более хлопотную сферу производственно-финансовой деятельности и потому привлекает больше внимания со стороны руководства. Однако если не знать своих запасов, допустим, на начало периода, как подсчитать, сколько требуется производить?

Может, производить в ближайшее время вообще ничего не стоит, а имеет смысл распродать накопившееся? Если не планировать запасов внутри периода, как отправлять людей в отпуск? Как, в конце концов, справляться с сезонностью производства? Значит, планируем запасы — производство — снова запасы — сверяем их со складскими возможностями — корректируем производство — запасы и т. д.

Третьим шагом будет составление бюджета коммерческих расходов (блок 4) и бюджета административных расходов (блок 5). При этом стоит напомнить, что коммерческие расходы обычно носят полупеременный или даже чисто переменный характер. Поэтому они должны планироваться в связке с реализацией. В то же время административные расходы отражают только размеры управленческого аппарата и тягу к офисной роскоши. Значит, это расходы сугубо постоянные, и их бюджет может быть составлен обособленно. Потому блок 5 как бы «подвешен в воздухе».

На следующем, четвертом шаге следует составить бюджет снабжения (он же бюджет закупок). Дело это сложное, но реальное и нужное. Исходные данные для него берутся из бюджета запасов (блок 3) и прогноза продаж (блок 1), иногда — из бюджета производства (блок 2). Они позволяют рассчитать, сколько и какого сырья, материалов и комплектующих в какие сроки нужно завезти. Информация о платежах за поставки потом используется при составлении бюджета денежного потока.

 

Бюджет производства на пятом шаге перетекает в бюджет расхода основных материалов (блок 7). С одной стороны, именно этот бюджет образует вторую строчку: себестоимость реализованной продукции в Отчете о прибыли и убытках. С другой — он показывает, сколько сырья, материалов и комплектующих будет израсходовано для намеченного объема производства (потребность в ресурсах).

Следовательно, где есть возможность составлять бюджет основных материалов не только в денежном, но и в натуральном выражении, это очень желательно делать. Технически такая возможность есть почти всегда. Настоящую проблему представляет отсутствие нормативной базы по расходу материалов.

На этом же, пятом шаге планируется прямая (сдельная) заработная плата (блок 8), зависящая от объемов производства. Составление ее бюджета также упирается в наличие тарифно-квалификационного справочника. Обратите внимание на два момента:

  • Во-первых, общую сумму сдельной заработной платы неплохо приплюсовывать к расходам на основные материалы и полученную сумму вписывать в Отчет о прибыли и убытках вместо традиционной «материальной» себестоимости. Расчет торговой наценки после этого станет значительно корректнее, а анализ финансовой отчетности — гораздо информативнее.
  • Во-вторых, сумма расходов основных (прямых) материалов и сдельной (прямой) заработной платы по каждому виду продукции и в расчете на единицу даст нам прямую себестоимость каждого изделия, партии изделий или всех изделий данного вида, произведенных за период.

 

Эта информация бесценна для тех предприятий, которые зависят от структурных сдвигов, т. е. производят как более, так и менее выгодную продукцию, и страдают, когда менее выгодная «перевешивает». Запомним это: на пятом шаге, при составлении бюджетов прямых расходов и прямой зарплаты мы в качестве промежуточной информации получаем данные о прямой себестоимости.

На шестом шаге должен появиться бюджет косвенных производственных расходов, т. е. расходов, которые предприятие несет для поддержания производства в действующем состоянии, но которые не могут быть увязаны с каким-либо конкретным изделием. Расходы также могут демонстрировать разную степень связи с доходами и быть как переменными, так и постоянными. Косвенные производственные расходы, рассчитанные на единицу продукции, в сумме с прямой себестоимостью дадут нам производственную себестоимость нашей продукции/услуг.

По отношению же к блоку 10 (бюджету себестоимости) возникает несколько вопросов, связанных с управлением себестоимостью:

  • Понятно, что валовая себестоимость по сути равна общей сумме расходов на продукт, реализованный в данном периоде. Но как работать с этой общей суммой, чтобы можно было оценить ее? Много или мало, что изменилось по сравнению с прошлым периодом или планом? Есть ли что-то, что можно сэкономить, и т. д.?
  • «Много — мало» и всякие изменения легко отслеживать по удельной себестоимости, т. е. по себестоимости в расчете на единицу продукции. Но тогда как увязать валовые расходы (косвенные производственные, коммерческие, административные) с общей массой произведенных или реализованных товаров?

 

Ответы на эти вопросы крайне важны. Составление двух бюджетов себестоимости (валовой и удельной) — это содержание седьмого шага алгоритма основного бюджета.

 

Сейчас мы переходим к восьмому шагу и блоку 11: бюджету доходов и расходов (БДР) по основной деятельности. Сам по себе он достаточно прост, так как вся необходимая для составления БДР информация у нас уже есть. При укрупнении БДР он образует ту часть Отчета о прибыли и убытках, которая отражает основную деятельность предприятия — без финансовой, «прочей» и инвестиционной деятельности (внереализационных операций).

Если ваше предприятие не имеет «прочей деятельности» в больших объемах и не планирует получать крупных доходов от финансовой деятельности или связанных предприятий, то Отчет о прибыли и убытках (ОПУ) можно считать готовым. Но порой перечисленные факторы имеют место, да к этому может быть запланирована продажа основных фондов.

Итак, Отчет о прибыли и убытках у нас готов. Теперь мы делаем по нашей схеме «виток назад» и на девятом шаге возвращаемся к прогнозу доходов, превращая его в прогноз выручки (блок 12), т. е. реальных поступлений «живых денег».

На десятом шаге мы подходим к интересной процедуре: прогнозированию баланса (блок 13). Этот документ многим нефинансистам кажется почти мистическим. Порой даже и финансисты испытывают затруднения с его прогнозированием. На самом деле это достаточно просто.

Нужно только изначально провести различие между теми статьями баланса, которые обусловлены объективно и скорректированы просто так быть не могут (назовем их «объективными»), и статьями, которые могут быть изменены в зависимости от различных обстоятельств. Эти статьи логично назвать «регулирующими».

Конечно, для прогнозирования баланс вполне можно свернуть и пользоваться его упрошенной формой. Получается, что подавляющее большинство статей баланса носят объективный характер.

Порядок сортировки групп в обеих частях баланса может быть различным: например как по убыванию, так и по возрастанию ликвидности. Структура баланса отражает сверху вниз убывание ликвидности и опирается на предположение о том, что аналитику (пользователю финансовой отчетности) цифра в верхней строке кажется более значительной, чем в последующих. Потому вверху стоят значения оборотного капитала в активах и текущих обязательствах в пассивах — значения, существенно более важные для финансового управления.

Пока не рассчитан уровень регулирующих статей, активы пассивам равны не будут, это ясно. Если пассивы больше активов, то регулирующая статья одна: денежные средства, и подсчитать значение по ней очень легко. Если активы больше пассивов, то разница должна быть покрыта пассивными регулирующими статьями — кредитами банка и поставщиков. С одной стороны, они в чем-то равнозначны. С другой стороны, при распределении кредитов между ними нужно руководствоваться договоренностями и характером отношений с одними и другими:

  • если по банковскому кредиту есть ограничения, а с поставщиками отношения налажены, то фиксируем максимально возможную сумму банковского кредита, остальное относим на счет поставщиков;
  • если договора поставок «не очень» по условиям оплаты, но есть банковская кредитная линия достаточного объема, то рассчитываем задолженность перед поставщиками по формуле оборачиваемости, заложив в нее приемлемый срок оплаты. Остальное относим на банковский кредит;
  • если у вашего предприятия ни кредитной линии, ни значительной отсрочки платежа по поставкам нет, а активы с пассивами не сходятся, вам стоит задуматься о перспективах своего бизнеса. Это явственный сигнал наметившегося неблагополучия.

 

По данным полученного прогноза баланса можно будет рассчитать будущие показатели финансовой устойчивости и ликвидности, а затем и сравнить их с нынешними. Это покажет, как изменится статус вашей фирмы в будущем.

На одиннадцатом шаге пора составлять бюджет инвестиций (блок 14). На этом этапе он составляется достаточно произвольно — вполне можно указать затраты на все проекты, о которых мечтается. Сюда же целесообразно включить дивиденды, которые предполагается выплатить.

Двенадцатый шаг —это бюджет движения денежных средств (БДДС, блок 15). При составлении БДДС второй раз «выплывает» сумма банковского кредита — первый раз она появилась в прогнозе баланса. Во-первых, эти суммы, взятые на одну и ту же дату (дату прогноза баланса), надо сравнить между собой. Конечно, они будут как-то различаться.

Надо разобраться, насколько велико различие и почему оно возникло, и после этого скорректировать либо баланс, либо БДДС. На практике обычно кредит в балансе оказывается меньше за счет колебаний товарных запасов и оплаты собственных счетов. Однако в каком-то конкретном случае может быть и по-другому.

Во-вторых, на базе полученной суммы кредита можно рассчитать процентные выплаты и вставить их в ОПУ, который после этого окажется по-настоящему завершенным.

Наконец, в-третьих — БДДС может показать, что запланированные инвестиции компании непосильны. В этом случае их надо урезать, оставив самые важные, и разработать окончательный вариант проекта инвестиций.

Иногда для получения окончательного варианта проекта инвестиций требуется несколько итераций, причем немало. Если с первого-второго раза не вышло — это нормально. Другое дело, что затруднения в ходе планирования почти наверняка означают последующие затруднения в реализации и подталкивают к более строгому контролю.

 

Несмотря на то, что мы дошли до конца основного бюджета, хочется еще раз пройтись по обратным связям, возникающим между его блоками. Организация обратной связи является отдельной, особо важной задачей постановки цикла управления.

Интересно то, что обратные связи в заметной степени формируются и могут быть отслежены уже на этапе составления бюджета, а не только в ходе анализа его исполнения. В первую очередь эти циклические связи проявляются на уровне основных бюджетов, но сейчас можно привести примеры и более глубокого взаимодействия. Итак:

  • Бюджет производства и бюджет запасов влияют друг на друга. Их надо последовательно согласовывать, чтобы не допустить ни затоваривания, ни простоев ввиду отсутствия сырья.
  • Бюджет доходов и расходов (БДР, он же в агрегированном виде — ОПУ) имеет двустороннюю связь с бюджетом движения денежных средств (БДДС). Из ОПУ в БДДС идут данные о расходах на период» из БДДС в ОПУ — результаты расчета процентных выплат.
  • Прогноз баланса и БДДС «проверяют» друг друга в вопросах правильности расчета заемных средств, остатка товарных запасов, дебиторской задолженности и т. д.
  • БДДС влияет на проект инвестиций, «ограничивая его в средствах» или, наоборот, давая дополнительные. Изменения в проекте инвестиций отражаются в балансе.

 

Есть и еще обратные связи, в результате возникновения и обязательного учета которых составление бюджета превращается в многошаговую, достаточно скрупулезную и трудоемкую процедуру. Не огорчайтесь! Во-первых, с каждым разом согласование всех тонкостей будет даваться вам все легче. Во-вторых, овладение бюджетом с его петлями и возвратами позволит вам понять и учесть «могучие властительные связи», руководящие вашим бизнесом. Теперь не они, а вы будете руководить ходом событий!

 

Научитесь составлять бюджеты, планировать и контролировать деятельность организации изучив курс «Бюджетирование и внутрифирменное планирование»:

Бюджетирование и внутрифирменное планирование: практический интерактивный мультимедийный дистанционный курс

www.elitarium.ru

как формируется, из чего состоит

Бюджетирование — универсальный и многоплановый инструмент управления бизнесом. Комплекс приемов и процедур, реализуемых в рамках бюджетирования, не только помогает оптимизировать движение ресурсов компании, финансовых и прочих, но и позволяет оценить экономическую эффективность будущей деятельности фирмы еще на этапе планирования.

Главную роль при этом играет формирование Бюджета доходов и расходов (далее, — БДР). Основное назначение БДР — прогнозирование финансового результата работы предприятия за бюджетный период.

Формирование БДР

БДР — главная, итоговая часть формирования финансового бюджета предприятия. БДР фактически является верхушкой айсберга, в основе которого — показатели всего комплекса операционных и функциональных бюджетов по направлениям.

Предполагается, что составлению БДР должно предшествовать формирование бюджета продаж, бюджета производства, бюджета затрат на производство, бюджета управленческих, коммерческих и общепроизводственных расходов и некоторых других.

Наиболее интересен из них бюджет затрат на производство, который реально представляет собой бюджет себестоимости. Его формирование предполагает обязательный расчет планируемых изменений остатков на складах, движение остатков незавершенного производства и полуфабрикатов.

Обобщив все аспекты бюджетирования хозяйственной деятельности предприятия, БДР подводит символическую черту под спланированной и организованной согласно плану деятельностью.

Итог формирования БДР — расчет плановой чистой прибыли компании на конец бюджетного периода.

Состав БДР

БДР — это прогнозный отчет, состоящий, согласно экономической логике расчета прибыли, из двух частей: доходной и расходной.

Доходная часть БДР

Доходная часть формируется из:

  • выручки от продаж, равной стоимости продукции как результата основной (операционной) деятельности, отгрузка которой запланирована в бюджетном периоде; фактически это итог бюджета продаж основной продукции
  • выручка от прочей реализации — итог бюджета продаж прочей продукции, товаров
  • внереализационные доходы — прогнозируются на основании данных о получении процентов за предоставленные займы и ожидаемых колебаний курсов валют.

Вся информация о том, что такое факторинг.

Кроме БДР есть БДДС, и о нем вы можете узнать здесь.

Расходная часть БДР

Расходная часть БДР состоит из следующих показателей:

  • производственные затраты (переменные и условно-постоянные) — показатели берутся из операционных бюджетов производственных расходов
  • коммерческие и управленческие расходы — итоги соответствующих операционных бюджетов
  • прочие расходы, к ним относят проценты к уплате по полученным кредитам и займам

При формировании БДР каждая доходная или расходная строка может быть детализирована в соответствии с потребностями и возможностями управленческого учета и согласно принятому на предприятии классификатору статей.

Форма БДР

Форма самого отчета разрабатывается также в соответствии с внутренними регламентами и спецификой предприятия. При этом должен соблюдаться главный принцип — форма должна отражать порядок и смысл расчета планируемого финансового результата за бюджетный период.

Наиболее распространенный вариант — привычная логика бухгалтерской отчетности. За основу берется Форма 2, Отчет о прибылях и убытках, которая формируется обычным образом, но на основе плановых показателей.

Бюджетный период, для которого формируется БДР, может быть абсолютно любым. Однако практика бюджетирования показывает, что большинство предприятий предпочитает прогнозировать прибыль помесячно и годовую.

Формирование бюджетов всех уровней, от операционных до финансовых, позволяет не только увидеть негативные тенденции, но и избежать их.

Профессионально составленный БДР как квинтэссенция всех аспектов производственной и финансовой деятельности бизнес-субъекта, помогает руководству вовремя принять взвешенные решения по управлению предприятием. Может быть радикально изменен или подкорректирован план закупок, скорректирован план продаж, своевременно подключены резервы, в первую очередь финансовые, увеличены или уменьшены заимствования.

Вся информация о том, как узнать свои долги по налогам.

Как можно получить информацию о вашем партнере, вы можете узнать здесь.

По адресу: http://helpacc.ru/buhgalteria/aktivy/vneoborotnye-i-oborotnye-aktivy.html можно узнать, что относится к внеоборотным и оборотным активам.

БДР как инструмент управления компанией

Механизм формирования БДР и его сущность позволяют использовать его как инструмент моделирования экономической ситуации. Можно, меняя определенные параметры, посмотреть, как это отразится на величине прибыли. Обратный процесс: руководство формулирует цель — получить доход определенных размеров.

Грамотно составленный БДР позволит увидеть, какие условия необходимо обеспечить, чтобы достичь столь желанного результата.

Бюджетирование как универсальный инструмент управления компанией, предназначен не только для выстраивания ориентиров и прогнозирования результатов, но и для действенного контроля исполнения бюджетов всех уровней.

Элементарный план-фактный анализ после получения реальных результатов деятельности в виде бухгалтерских данных, позволяет выявить негативные явления в бизнесе.

Это могут быть как ошибки и несовершенство планирования, так и серьезные причины неисполнения запланированного: технические сбои, плохая работа персонала, недочеты в оперативном управлении.

Достижение финансового результата, близкого к сформулированному в БДР, возможно лишь при жестком исполнении всех операционных бюджетов по подразделениям, на основании которых построен главный финансово-экономический план-прогноз предприятия — Бюджет доходов и расходов.

helpacc.ru

Порядок составления бюджетов — Мегаобучалка

Составление основного бюджета – это порядок формирования финансовых показателей деятельности предприятия, оформленных в операционные и финансовые бюджетные документы.

Разработка бюджетов основана на системе стандартов, которые содержат схемы организационных потоков планирования и методические материалы. Использование стандартов облегчает бюджетирование, позволяет оценивать выполнение бюджетов, анализировать действия руководства и принимать эффективные управленческие решения. При составлении бюджетов следует использовать документы, по форме и структуре приближенные к документам бухгалтерской отчетности, что значительно упрощает процесс бюджетирования. Программное обеспечение и современные компьютерные технологии позволяют унифицировать этот трудоемкий процесс и применять в расчетах и прогнозах комбинации экспертных, статистических, экономико-математических методов.

Техника составления основного бюджета, последовательность его формирования определяются руководством предприятия. Первоначальный этап бюджетирования – составление частных операционных бюджетов центров ответственности – входит в обязанности руководителей ЦО и других специалистов, связанных непосредственно с производством продукции.

Составление бюджета продаж.

Планирование продаж и доходов выполняют на основе бюджета продаж и прогноза объема продаж. Составление бюджета продаж – первый и самый ответственный шаг в составлении основного бюджета, так как его показатели влияют на большую часть других операционных и финансовых бюджетов предприятия. Процесс составления бюджета продаж можно условно разделить на два этапа: первый – формирование прогноза объема продаж, второй – непосредственная работа по составлению бюджета продаж. Прогноз объема продаж разрабатывают на основе анализа и оценки различных микро– и макроэкономических факторов, в том числе описываемых статистическими методами. К факторам, влияющим на прогноз объема продаж, следует отнести: объем продаж предшествующих периодов; производственные мощности предприятия; зависимость продаж от общеэкономических показателей, уровня занятости, уровня цен, уровня личных доходов; рентабельность продукции; изучение рынка, конкуренцию и рекламную кампанию; ценовую политику и качество продукции; сезонные колебания продаж; долгосрочные тенденции продаж для различных групп товаров и др.



Надежность объема продаж повышается в результате использования комбинаций экспертных и статистических методов. При использовании функционального метода информация о прогнозах на продажу стекается от руководителей ЦО к директору по маркетингу, который отвечает за достоверность прогноза объема продаж и за составление бюджета продаж. Однако недостатком этого метода является высокая степень субъективности оценок. В случае метода группового принятия решений в процесс прогнозирования объема продаж вовлекаются руководители производственнодиспетчерских служб, службы материально-технического обеспечения (логистики), финансовой службы, руководство предприятия и т.д. Достоинство этого метода – простота и оперативность, однако он имеет и существенный недостаток – распыление ответственности.

Статистические методы – трендовый, корреляционный, регрессионный и другие виды анализа – позволяют выполнить прогноз на основе существующих тенденций развития, но не позволяют предвидеть возможные качественные изменения.

Бюджет продаж представляет собой прогноз будущих доходов и должен отражать месячный или квартальный объем продаж в натуральных и стоимостных показателях. При формировании бюджета продаж должны быть учтены: география сбыта, уровень спроса на продукцию, категории покупателей и др. Цены на продукцию должны планироваться с учетом ожидаемого уровня инфляции. Бюджет продаж включает ожидаемый денежный поток от продаж, величина которого в дальнейшем будет учтена в доходной части бюджета потока денежных средств (см. рис. 11). Для прогнозирования денежных поступлений от продаж необходимо учитывать коэффициенты инкассации, которые отражают часть отгруженной продукции, которая будет оплачена в хронологическом порядке по месяцам планируемого периода с учетом безнадежных долгов.

Бюджет производства.

В традиционной системе управления предприятием аналогом данного бюджета является производственная программа, поскольку оба эти документа представляют собой план выпуска продукции в натуральном выражении. Бюджет производства составляется на основе бюджета продаж, так как в рыночных условиях предприятие не может начинать производство той или иной продукции, не имея гарантированных заказов. При его составлении также учитывают производственные мощности, страховой (нормативный) уровень запасов готовой продукции, величину закупок производственных ресурсов. В конечном итоге в бюджете производства обобщаются плановые показатели выпуска продукции каждого вида в соответствии с бюджетом продаж и величиной прогнозируемых остатков готовой продукции. Количество единиц продукции определенного вида, подлежащих изготовлению в плановом периоде, определяется из выражения:

 

Объем производства   Запланированные продажи Прогнозируемый запас готовой продук- ции на начало периода Прогнозируемый запас готовой продукции на конец периода

При этом исходят из того, что запас готовой продукции на начало последующего периода равен запасу готовой продукции на конец предыдущего периода, а запас на конец периода является некой резервной величиной, необходимой для нормальной финансово-хозяйственной деятельности предприятия. Конечный запас готовой продукции планируется как резерв от объема продаж следующего месяца (к примеру, 10 % от объема продаж следующего месяца).

Бюджет производства составляется как для предприятия в целом, так и для центров ответственности – структурных подразделений предприятия, что позволяет планировать и контролировать их производственную деятельность. Плановым периодом является год с разбивкой бюджетных показателей по месяцам.

Бюджет производственных запасов.

Бюджет производственных запасов в части запасов готовой продукции разрабатывается на основе показателей бюджета производства, а в части запасов основных материалов для производства определенных видов продукции – бюджета прямых затрат на материалы. Основными планируемыми показателями являются: запасы готовой продукции в натуральных единицах, производственная себестоимость единицы продукции, запасы готовой продукции в денежных измерителях и запасы основных материалов по видам продукции в стоимостном измерении. Следовательно, запасы готовой продукции на начало и конец периода оценивают по производственной себестоимости, запас материалов на начало периода принимают равным запасу материалов на конец предыдущего периода.

Величину прямых затрат на материалы на единицу соответствующей продукции определяют на основе плановой (нормативной) калькуляции с учетом ожидаемой инфляции. А стоимость материальных запасов на конец периода определяют в доле от потребности в материалах в следующем месяце (например, 35 %).

Таким образом, бюджет производственных запасов содержит информацию, необходимую для подготовки двух заключительных финансовых документов основного бюджета:

– прогноза отчета о прибылях и убытках – в части данных для определения себестоимости проданной продукции;

– прогнозного бухгалтерского баланса – в части подготовки данных о состоянии нормируемых оборотных средств (сырья, материалов, запасов готовой продукции) на конец планируемого периода.

Оценка объема незавершенного производства выполняется исходя из технологических особенностей изготовления продукции.

Бюджет прямых затрат на материалы.

Этот бюджет составляется на основе показателей бюджета производства и бюджета продаж. Бюджет прямых затрат на материалы отражает потребность в сырье и материалах, необходимых для производства запланированной продукции, и величину требуемых закупок сырья и материалов.

Составлению бюджета прямых затрат на материалы предшествует подготовка плановых (нормативных) калькуляций, содержащих расчет материальных затрат на единицу продукции каждого вида.

Объем закупок сырья и материалов зависит от прогнозируемого объема их использования, а также от прогнозируемого уровня запасов, и определяется по формуле:

 

Объем Объем исполь- Прогнозируемый Прогнозируе-

закупок сырья  риалов в произования мате-з-  зна начаапас мало териалов перио-  римый запас маталов на конеце- и материалов

водстве да периода

 

Величина прогнозируемых запасов сырья и материалов на начало и конец периода определяется в зависимости от технологических особенностей производства и выработанной политики по запасам материалов.

Бюджет прямых затрат на материалы, как правило, составляется с учетом сроков и порядка погашения кредиторской задолженности за поставленные материалы. Для этих целей составляют график оплаты приобретенных сырья и материалов по месяцам планируемого периода.

Отчет о фактическом исполнении бюджета прямых затрат на материалы будет содержать информацию об экономии или перерасходе прямых материальных затрат по каждому виду выпущенной продукции, что позволяет организовать управление материальными затратами в разрезе центров ответственности и номенклатурных позиций изготавливаемой продукции.

Бюджет прямых затрат на оплату труда.

Прямые затраты на оплату труда – это сдельная заработная плата основных производственных рабочих, величина которой зависит от количества произведенной продукции.

Бюджет прямых затрат на оплату труда подготавливают исходя их бюджета производства, данных о производительности труда и часовых ставках оплаты труда рабочих. В этой связи до составления бюджета прямых затрат на оплату труда рассчитывают плановую величину прямых затрат труда для каждого вида выпускаемой продукции. В основу такого расчета заложены нормы затрат труда (в чел.-часах) рабочих, принимающих участие в изготовлении единицы продукции соответствующего вида, и часовые ставки оплаты труда, установленные для рабочих различной квалификации.

Основные показатели бюджета прямых затрат на оплату труда – это объем производства в натуральных единицах по видам продукции, общая норма затрат труда на единицу продукции и на весь объем производства, средняя часовая тарифная ставка оплаты труда, планируемые прямые затраты на оплату труда по видам продукции и на всю производственную программу.

В случае, если в бюджет прямых затрат на оплату труда включают затраты на оплату труда других категорий основного производственного персонала, тогда в бюджете следует планировать раздельно сдельную часть оплаты труда и фиксированную часть затрат на оплату труда.

Бюджет общепроизводственных расходов.

Бюджет общепроизводственных расходов отражает величину всех затрат, связанных с производством продукции за исключением прямых затрат на материалы и прямых затрат на оплату труда. Состав показателей этого бюджета существенно зависит от специфики производственной деятельности предприятия. Однако при формировании бюджета общепроизводственных расходов на предприятиях любой отраслевой принадлежности выделяют переменную и постоянную части общепроизводственных расходов. Переменная часть расходов планируется на основе ставки, установленной к определенному базовому показателю, например, к общей величине прямых затрат труда в чел.-час., запланированной в бюджете прямых затрат на оплату труда, постоянная часть – исходя из потребностей производства.

Бюджет общепроизводственных расходов обычно включает в себя ряд стандартных статей постоянных затрат: амортизационные отчисления, затраты на аренду основных средств производственного назначения, материальные затраты, которые невозможно напрямую включить в себестоимость конкретного изделия, затраты на энергетические ресурсы, оплату труда прочего производственного персонала с начислениями, затраты на содержание и ремонт оборудования и текущий ремонт прочих основных средств производственного назначения, прочие общепроизводственные расходы.

Для расчета суммы амортизационных отчислений может составляться специальный бюджет движения основных средств с отражением в нем первоначальной стоимости объектов основных средств и сумм начисленной амортизации по их группам.

Можно сказать, что бюджет общепроизводственных расходов завершает планирование всех затрат, непосредственно связанных с производственной деятельностью предприятия.

Прогноз производственной себестоимости готовой продукции.

Этот плановый документ представляет собой своеобразный итог трех бюджетов производственных затрат: прямых затрат на материалы, прямых затрат на оплату труда и общепроизводственных расходов. Также при определении прогнозируемой величины себестоимости продукции учитывают данные о запасах готовой продукции, содержащиеся в бюджете производственных запасов. Себестоимость определяется общей суммой затрат:

 

 

Себестоимость Прямые Прямые

произведенной затраты на затраты на Общепроизводственные

продукции за  материалы в  оплату труда  расходы в планируемом

планируемый планируемом в планируе- периоде

период периоде мом периоде

Прогнозное значение показателя себестоимости готовой продукции в дальнейшем необходимо для определения финансового результата производственной деятельности предприятия и формирования прогноза отчета о прибылях и убытках.

Бюджет коммерческих расходов.

В бюджет коммерческих расходов включают текущие расходы, связанные с продажей продукции, маркетинговой деятельностью: исследование рынка, мероприятия по стимулированию сбыта, реклама, заключение договоров с покупателями и заказчиками и др.

Бюджет коммерческих расходов может быть составлен с различной степенью детализации входящих в него показателей, которая определяется целями планирования этих расходов. Коммерческие расходы могут группироваться по многим критериям, основными из которых являются: виды продукции, типы покупателей, география сбыта. При составлении бюджета коммерческих расходов также необходимо выделять расходы на упаковку, транспортировку, страхование, хранение, складирование продукции. Однако расчеты всех планируемых коммерческих расходов должны соотноситься с объемом продаж, запланированных в бюджете продаж.

Большинство расходов на продажу продукции планируется в процентном отношении к объему продаж (переменная часть коммерческих расходов), величина планируемого процента зависит от жизненного цикла продукции.

В состав постоянных коммерческих расходов при составлении бюджета включают: арендные платежи за складские помещения, расходы на рекламу, продвижение товаров и маркетинговые исследования, вознаграждения торговым агентам, командировочные расходы, прочие постоянные расходы.

Бюджет управленческих расходов.

К управленческим расходам относятся расходы, не связанные с производственной или коммерческой деятельностью предприятия (оплата труда сотрудников управленческих служб и высшего менеджмента, содержание основных средств непроизводственного назначения, расходы на командировки, услуги связи, проценты за кредиты, налоги и др.). Как правило, управленческие расходы носят постоянный характер, переменная часть, если она присутствует, планируется на основе процента от базового показателя (например, объема продаж).

В бюджете управленческих расходов планируют услуги подразделений предприятия только при определении затрат на материальные ресурсы, потребляемых общими (общезаводскими) службами. Услуги сторонних организаций включаются в данный бюджет в их полной стоимости.

Прочие управленческие расходы в бюджете управленческих расходов (проценты за кредит, налоги) планируются только в части, относимой на себестоимость продукции по действующему порядку.

Прогноз отчета о прибылях и убытках.

Общий план прибыли (убытка) формируют в прогнозе отчета о прибылях и убытках. На основе системы операционных бюджетов менеджер, отвечающий за составление основного бюджета, координирует составление прогноза себестоимости готовой продукции. При этом используются данные бюджетов прямых затрат на материалы, прямых затрат на оплату труда и общепроизводственных расходов. Информацию о доходах берут из бюджета продаж. Используя информацию об ожидаемых доходах и себестоимости продукции, показатели бюджетов коммерческих и управленческих расходов, подготавливают прогноз отчета о прибылях и убытках. Прогноз отчета о прибылях и убытках – первый из финансовых документов основного бюджета, в котором отражаются возможные доходы и расходы предприятия в планируемом периоде.

Основное назначение этого бюджетного документа – предоставление информации руководству об эффективности финансово-хозяйственной деятельности предприятия в предстоящий период, а именно: будет ли получена прибыль в виде превышения доходов над расходами или нет. Использование в управлении прогноза отчета о прибылях и убытках дает возможность устанавливать целевые (нормативные) показатели прибыли, нормативы основных расходов, анализировать резервы формирования прибыли, оптимизировать налоговые платежи в бюджет, планировать возврат заемных средств.

По сути, прогноз отчета о прибылях и убытках – это прогнозирование структуры себестоимости выпускаемой продукции и выручки от ее продаж на предстоящий плановый период, с выделением переменных и постоянных управленческих и коммерческих расходов, валовой, операционной и чистой прибыли. По форме построения прогноз отчета о прибылях и убытках в определенной мере соответствует форме № 2 «Отчет о прибылях и убытках» российской бухгалтерской отчетности и отражает состав доходов и расходов. Однако его основное отличие состоит в том, что прогноз отчета о прибылях и убытках в системе бюджетирования составляется не только для предприятия – юридического лица, но и для его отдельных центров финансовой ответственности или для отдельных бизнес-проектов.

Прогноз отчета о прибылях и убытках составляется и утверждается на весь бюджетный период, принятый предприятием в соответствии с его бюджетным регламентом (как правило, календарный год). Внутри бюджетного периода показатели прогноза отчета о прибылях и убытках должны иметь помесячную разбивку. В случаях, если руководителям предприятия необходима оперативная информация о состоянии доходов, расходов и прибыли в разрезе отдельных сегментов бизнеса, прогноз отчета о прибылях и убытках может составляться подекадно или каждую неделю в зависимости от степени технической и организационной подготовки процесса бюджетирования.

Бюджет потока денежных средств.

Бюджет потока денежных средств составляется с целью планирования денежных потоков предприятия. Необходимость его составления вызвана тем обстоятельством, что реальные поступления или выбытия денежных средств не совпадают с величиной выручки от продаж или с суммами планируемых расходов. Такая ситуация обусловлена рядом причин.

Во-первых, момент времени признания выручки от продаж не совпадает с моментом поступления денежных средств в оплату проданной продукции (при продаже с отсрочкой платежа эта разница может быть весьма велика).

Во-вторых, момент поступления на предприятие приобретенных материально-производственных запасов, товаров, работ и услуг не совпадает с моментом их оплаты.

В-третьих, затраты на оплату труда включаются в себестоимость производимой продукции непрерывно, а их фактическая оплата осуществляется дискретно (заработная плата выдается работникам еженедельно, ежемесячно, два раза в месяц и т.д.).

Вследствие названных и других причин график поступлений и выплат денежных средств никогда не бывает равномерным. В этой связи составление бюджета потока денежных средств призвано обеспечить сбалансированность поступлений и использования денежных средств на предприятии в планируемом периоде. В бюджете потока денежных средств все поступления денежных средств на любом временном отрезке планирования должны превышать суммы их использования в том же периоде. И так называемое конечное сальдо бюджета потока денежных средств в идеале должно быть положительным.

Бюджет потока денежных средств составляется, как правило, на один календарный год с максимально возможной детализацией временных периодов внутри него. Такой подход необходим для выполнения основной задачи данного бюджета – обеспечение планирования бизнеса и контроль за его ликвидностью, так как образование отрицательного сальдо бюджета нежелательно даже на один день.

Бюджет потока денежных средств состоит из трех разделов:

1) бюджет потока денежных средств по основной деятельности;

2) бюджет потока денежных средств по финансовой деятельности;

3) бюджет потока денежных средств по инвестиционной деятельности.

В каждом разделе бюджета планируют доходную (поступления денежных средств) и расходную (выплаты денежных средств) части. В доходной части бюджета отражают источники денежных поступлений, то есть реальные денежные средства от основной, финансовой или инвестиционной деятельности, которые могут поступить на счета предприятия в планируемом периоде. Поступления от основной деятельности планируются с учетом изменений в дебиторской задолженности, а расходы – с учетом кредиторской задолженности. Для контроля за так называемыми кассовыми разрывами используют график погашения дебиторской задолженности. Расходная часть бюджета потока денежных средств отражает все виды платежей по основной, финансовой и инвестиционной деятельности предприятия в планируемом периоде.

Регулярное составление бюджет потока денежных средств позволяет принимать рациональные управленческие решения, так как сальдо денежных поступлений и платежей служит основой для корректировки политики продаж и политики выплат. Например, отрицательное сальдо бюджета потока денежных средств по основной деятельности отражает потребность в краткосрочном финансировании основной деятельности, которая может быть покрыта за счет финансовой (получение кредита) или инвестиционной (реализация имущества) деятельности. Невозможность краткосрочного финансирования основной деятельности потребует пересмотра производственной программы. В свою очередь, отрицательное сальдо бюджета потока денежных средств от инвестиционной деятельности отражает потребность в финансировании инвестиционной деятельности, которое может быть осуществлено за счет основной деятельности (инвестирование прибыли) или финансовой деятельности (получение кредита). Невозможность такого финансирования требует пересмотра инвестиционных проектов и программ. В тоже время временный излишек денежных средств от основной или инвестиционной деятельности можно разместить в высоколиквидных ценных бумагах и прочих краткосрочных финансовых вложениях.

Прогнозный бухгалтерский баланс.

Прогнозный бухгалтерский баланс предприятия на конец планируемого периода строится на основе баланса, составленного на начало периода с учетом прогнозируемых изменений каждой статьи баланса. По форме прогнозный баланс соответствует общепринятому, однако составляется с определенной степенью агрегирования балансовых показателей. Информация для формирования прогнозного баланса содержится в операционных бюджетах (в части запасов и затрат), а также в прогнозе отчета о прибылях и убытках (показатель чистой прибыли) и в бюджете потока денежных средств (поступление денежных средств).

Для прогноза актива баланса используется величина нормируемых оборотных средств (сырья и материалов, незавершенного производства и готовой продукции) и величина дебиторской задолженности, которые рассчитываются при подготовке соответствующих бюджетов. Инвестиционные проекты служат основой для прогноза стоимости основных средств. Пассив баланса формируется исходя из предполагаемой оборачиваемости кредиторской задолженности и прочих текущих пассивов. В первом приближении никаких изменений в постоянном капитале (кредиты банков плюс собственный капитал) не планируется;

Расхождение в прогнозах актива и пассива баланса дает представление о нехватке (избытке) финансирования. Решение о способе финансирования принимается на основании дополнительного анализа, а изменение структуры баланса, в свою очередь, сказывается на потоке денежных средств.

Следовательно, прогнозный бухгалтерский баланс является прогнозом соотношения имущества предприятия, капитала и обязательств в планируемом периоде. Такой прогноз обычно выполняется в соответствии со сложившейся структурой активов, капитала и обязательств и ее наиболее вероятным изменением в ходе выполнения операционных и финансовых бюджетов.

Этот финансовый документ позволяет до начала планируемого периода дать прогнозную оценку финансовой устойчивости предприятия, ликвидности его активов, структуре капитала и платежеспособности, соотношению дебиторской и кредиторской задолженности и другим результирующим показателям, то есть прогнозировать и анализировать эффективность использования ресурсов и устойчивость экономического роста. Прогнозные оценки служат основой для выработки управленческих решений, направленных на повышение эффективности финансовохозяйственной деятельности предприятия: по размещению временно свободных финансовых средств, по увеличению собственного капитала, по взаимодействию с акционерами, по управлению дебиторской и кредиторской задолженностью и т.д.

Инвестиционный бюджет.

При наличии инвестиционных проектов на планируемый период разрабатывается инвестиционный бюджет. В нем определяются источники финансирования капитальных вложений (инвестиций). В случае недостаточности собственных источников финансирования разрабатываются планы привлечения внешних инвестиций или заемных средств – кредитных ресурсов – для осуществления поставленных стратегических целей. Показатели инвестиционного бюджета должны быть увязаны с показателями бюджета потока денежных средств.

 

megaobuchalka.ru

Что такое бюджетирование — 6 этапов бюджетирования с помощью ЦФО

Почему бюджетирование рассматривается как инструмент финансового планирования? Что такое инициативное бюджетирование, ориентированное на результат? Кто предлагает автоматизацию бюджетирования с помощью ЦФО?

Каждый бизнесмен периодически задаёт самому себе или сотрудникам насущный вопрос: «Куда уходят деньги компании?» Если отбросить риторику, вопрос этот можно отнести к краеугольным вопросам бизнеса.

Ответить на него «с наскока» не получится. Понять, как распределяются доходы предприятия, поможет профессиональное бюджетирование. Этот процесс не только делает финансовую деятельность компании прозрачной и понятной, но и помогает оптимизировать расходы и повысить прибыли.

О том, как организовать бюджетирование и какие конкретные задачи оно выполняет, я, Денис Кудерин, эксперт по экономическим вопросам, расскажу в этой статье.

Обязательно читаем до конца – в финале вас ждёт обзор фирм, которые помогут наладить бюджет вашей компании наиболее эффективным способом.

1. Что такое бюджетирование

В начале был бюджет. И уже исходя из его размеров и целей появилось всё остальное. Бюджет есть у всего, даже у статьи, которую вы сейчас читаете. И конечно, бюджет есть у коммерческого предприятия.

Бюджет – это схема доходов и расходов определённого объекта, устанавливаемая на определённый срок. Бюджет есть у семьи, государства, предприятий и любых других организаций.

Бюджетирование – планирование, разработка и распределение бюджета. Это составная и самая важная часть финансового управления, цель которой – распределить ресурсы хозяйствующего субъекта во времени.

Говоря проще, бюджетирование позволяет понять, как и на что будут тратиться средства предприятия в течение года или иного временного срока.

Бюджетированием занимаются специальные отделы компании. Их называют Центрами Финансовой Ответственности (ЦФО). Такие структуры позволяют достигать поставленных целей через наиболее оптимальное и эффективное распределение ресурсов.

В специальной литературе часто встречается термин инициативное бюджетирование. Под ним следует понимать распределение государственных финансов на местные нужды региона, города, конкретного субъекта федерального или муниципального значения по инициативе простых граждан.

Экономисты рассматривают бюджетирование в широком и узком смыслах. В первом случае – как методологию, во втором – как процесс.

Методология бюджетирования включает в себя принципы и логическое обоснование затрат субъекта. Процесс бюджетирования – это разработка этапов, процедур и способов распределения средств, а также последующий контроль всей системы бюджета предприятия.

Цели бюджетирования:

  • планирование и утверждение управленческих решений, основанных на оценке и сопоставлении плановых и фактических финансовых результатов деятельности предприятия;
  • оценка финансового состояния компании в настоящем и будущем;
  • укрепление финансовой дисциплины предприятия;
  • эффективное использование ресурсного потенциала организации;
  • оптимизация инвестиционной деятельности;
  • оценка коммерческой целесообразности новых проектов.

ЦФО прогнозируют финансовые результаты и определяют цели, устанавливают бюджетные лимиты отдельных подразделений компании, контролируют финансовый статус компании, создают эффективную систему управления.

На предприятиях бывает несколько центров финансовой ответственности – например, отдел закупок, отдел продаж, склад, отдел маркетинга. У каждого подразделения различные функции: одни отвечают за доходы, другие – за расходы.

В небольших компаниях планирование бюджета сводится к простому составлению сметы «доходы-расходы». Если коллектив маленький, обороты соответствующие, а сама фирма торгует одним видом товара, слишком детальное бюджетирование только замедлит производственный процесс.

Но по мере развития предприятия усложняется и управление финансовыми потоками, прибыль становится менее предсказуемой, возникает насущная потребность в грамотном распределении бюджета и контроле над расходами. Обычно этот момент наступает, когда численность персонала достигает 50 — 100 человек.

Кстати, наш журнал «ХитёрБобёр» также имеет свой производственный бюджет!

Грамотно организованная система бюджетирования на предприятии даёт руководству возможность трезво оценить, как идут дела в каждом подразделении компании и в организации в целом, как осваиваются привлечённые инвестиции, где находятся слабые в финансовом отношении места.

Смотрите ролик, который ответит на вопрос «зачем нужно бюджетирование?»

2. Какие задачи разрешает бюджетирование – 5 главных задач

Основополагающая задача бюджетирования – учёт и обдумывание финансовых решений компании. Анализ текущего состояния позволяет принимать более эффективные решения в будущем, а сравнение запланированных и фактических результатов выявляет сильные и слабые стороны бизнеса.

Специалисты выделяют пять локальных задач бюджетирования. Давайте разберёмся с ними.

Задача 1. Обеспечение текущего планирования

В первую очередь бюджетирование – инструмент текущего планирования. С его помощью специалисты ищут наиболее рациональные и перспективные пути использования доступных ресурсов с учётом рыночных реалий.

Без планирования успешная деятельность невозможна. Но план должен быть профессиональным, подробным, учитывающим конкретные цели бизнеса. План – основа для грамотных и эффективных управленческих решений.

Бюджетное планирование – оценка целей предприятия с точки зрения необходимых и доступных ресурсов. Другими словами, план должен показать, сколько денег понадобится компании для успешного ведения бизнеса.

Есть несколько разновидностей планирования:

Комплексный финансовый учёт должен в идеале охватывать как долгосрочные, так и насущные цели предприятия.

Задача 2. Обоснование затрат организации

В рамках этой задачи как раз и решается вопрос, заданный в самом начале статьи: «куда уходят деньги компании?» Каждая статья расходов предприятия должна быть обоснована и целесообразна. Иначе компания просто вылетит в трубу.

Пример из жизни

Менеджер по персоналу крупной типографии, в которой я некогда работал, предложил ввести в производственном цехе единую форму для всех сотрудников. Заказали 150 костюмов в пошивочной мастерской, раздали форму работникам.

Пару месяцев они исправно носили комбинезоны и курточки, потом перешли на более удобную одежду, в которой работали раньше. Новая форма оказалась неудобной и непрактичной. При этом опытные сотрудники компании заранее предупреждали, что в рабочих условиях шорты и майка – комфортнее, чем комбинезон.

Расходы на пошив спецодежды оказались деньгами, выброшенными на ветер

Расходы на покупку формы в этом случае – пример бесполезных трат, сокращающих прибыль предприятия.

Задача 3. Создание базы для оценки и контроля планов организации

Бюджетирование позволяет создать базу для контроля и планирования. С помощью финансового учёта легко понять, какие проекты удались, а какие приносят лишь убытки. И внести в работу предприятия необходимые коррективы.

Задача 4. Повышение эффективности работы организации

Профессиональное бюджетирование повышает отдачу от работы, уменьшает ненужные траты и позволяет развивать наиболее прибыльные направления деятельности. Желательно, чтобы сотрудники были в курсе финансовых дел и планов компании.

Важно правильно наладить коммуникационную среду на предприятии, чтобы контролировать восходящие и нисходящие информационные потоки. Это значит, специалисты высокого уровня должны передавать сведения линейным руководителям, а те – низовым организационным звеньям. Обратная связь тоже должна быть налажена.

Задача 5. Выявление рисков и снижение их уровня

Бюджетирование выявляет бизнес-риски, позволяет минимизировать их или устранить полностью. Выполнение этой задачи особенно актуально в сфере инвестиций компании. Нужно знать, какие направления стоит развивать, а какие – слишком рискованные для бюджета.

3. Как происходит постановка системы бюджетирования с помощью ЦФО – 6 основных этапов

Пора перейти к практике. Рассмотрим, как внедрить систему бюджетирования через центры финансовой ответственности компании.

Представленный ниже алгоритм – не жёсткая схема. Постановка бюджетирования обязательно согласуется со спецификой компании, её масштабом и ресурсами.

Этап 1. Разработка основных принципов системы бюджетирования компании

Сначала надо разработать принципы бюджетирования или воспользоваться готовыми решениями аналогичных компаний. А для этого нужно создать эффективную организационную структуру компании.

Как это сделать:

  • изучить документацию, механизмы взаимодействия отделов, при необходимости устранить недостатки;
  • пересмотреть текущие стандарты работы с финансовыми потоками и изменить их в соответствии с новыми требованиями;
  • приобрести (или разработать) специальное программное обеспечение и установить его;
  • обучить сотрудников основам грамотного бюджетирования.

Предварительный проект согласовывается с руководством компании.

Этап 2. Разработка финансовой структуры компании

Необходимо разработать модель, которая поможет контролировать доходы и расходы. Нужно также назначить ответственных лиц за внедрение этой модели в практику.

В соответствии с видами доходов и расходов формируются ЦФО – центры прибыли, инвестиций, затрат и т.д. Эти центры объединяются в единую структуру, которая помогает им взаимодействовать между собой.

Этап 3. Создание бюджетной модели компании

Эта стадия предполагает разработку методологии, корректировки и анализа бюджетов предприятия. Определяются разновидности бюджетов, которые нужно вести компании (например – внешний, внутренний, межотраслевой, бюджет продаж, бюджет производства). Разрабатывается общая схема формирования сводного бюджета организации.

Этап 4. Разработка нормативной базы, регламентирующей бюджетирование в компании

Далее разрабатываем учётную политику и нормативную базу, которая будет регламентировать бюджетирование на предприятии.

Примерный список необходимых документов:

  • положение о финансовой структуре компании;
  • положение о ЦФО;
  • положение об учётной политике;
  • положение о бюджетах предприятия.

Если возникают трудности с составлением документации, есть вариант делегировать эту часть работы профессиональным компаниям. В следующем разделе вас ждёт обзор фирм, которые помогут не только с бумагами, но и с внедрением бюджетирования в практику.

Этап 5. Автоматизация системы бюджетирования

Автоматизация – многоуровневый процесс, который тоже требует участия профессиональных исполнителей. В частности, сюда входит установка нового ПО во внутреннюю сеть компании.

Автоматизация процесса бюджетирования облегчает работу

Чем успешнее проведена автоматизация, тем легче применять принципы бюджетирования на практике.

Этап 6. Проведение организационных изменений, обусловленных вводом системы бюджетирования

Внедрение бюджетирования требует организационных изменений в структуре компании. Аппарат финансового управления должен иметь доступ во все сферы деятельности предприятия. Назначаются руководители ЦФО и лица, ответственные за ведение бюджетирования.

4. Профессиональная помощь в постановке системы бюджетирования – обзор ТОП-3 компаний по предоставлению услуг

Если компания работает на рынке недолго, если ни у руководителей, ни сотрудников нет опыта ведения бюджета на крупном предприятии, лучше не внедрять систему самостоятельно, рискуя наделать ошибок, а пригласить профессиональных финансистов-практиков.

Обзор поможет вам выбрать лучших из лучших в этой сфере.

1) Первый БИТ

Компанию основали в 1997 году молодые и энергичные специалисты по экономике, прикладной математике и физике. Они определили направление деятельности организации – развитие бизнеса на основе новейших IT-технологий. Сегодня у компании 80 офисов в РФ, Казахстане, Украине и Канаде.

Каждому клиенту «Первый БИТ» готов предложить решения собственной разработки для полной автоматизации предприятия во всех направлениях, включая бюджетирование, финансовый и управленческий учёт. В рамках оптимизации бюджета компания готова составить план, разработать структуру финансового контроля, сделать прогноз финансового состояния.

2) 1С-Рарус

Компания «1С-Рарус» работает по всей России. Прежде чем заказывать услуги в этой фирме, выберите свой регион и воспользуйтесь первичной бесплатной консультацией – позвоните менеджеру и обсудите с ним вашу проблему.

Организация предлагает:

  • разработку актуальных процедур и регламентов бюджетного процесса;
  • составление форм бюджетов;
  • проектирование финансовых показателей;
  • обучение сотрудников компании-заказчика навыкам автоматизированного бюджетирования.

Оптимальная бюджетная модель, созданная на базе «1С», позволит автоматизировать процесс управления бюджетом и внедрить его в повседневную работу компании.

3) SoftProm

Приоритетное направление деятельности – автоматизация бюджетирования компании. SoftProm внедряет в практику универсальные продукты для управления финансами организации-заказчика. Пример: универсальная платформа UPE – набор гибких интерфейсов, генератор отчетов и логический конструктор, который позволяет создавать прикладные решения в сфере бюджетирования и управленческой отчётности.

5. Какие бывают трудности составления бюджета с помощью ЦФО – обзор основных трудностей

Бюджетирование на основе ЦФО – мероприятие хлопотное и сложное. Нельзя составить грамотный бюджет за один день. Это длительный процесс, требующий ежедневного внимания и участия квалифицированных сотрудников.

Избежать трудностей поможет привлечение сторонних специалистов на постоянной основе, которые будут ревизовать бюджетную систему с установленной периодичностью. Второй вариант – пройти профессиональное обучение.

Главные трудности при составлении бюджета.

1) Занижение доходов

Финансовые ресурсы компании – величина ограниченная, но если постоянно занижать доходы, возникнет несоответствие в бухгалтерской отчётности.

2) Завышение доходов

Еще более опасная ситуация – завышение доходов. Руководители ЦФО должны понимать, что в этом случае расходная часть потребует поиска дополнительных источников финансирования либо будет также сокращена.

3) Непопадание в бюджет отдельных статей доходов или расходов, о которых забыли

Бывает, что некоторые статьи расходов-доходов, часто на стыке нескольких отделов остаются неучтёнными. Исправить эту ошибку поможет внедрение современной автоматизированной системы бюджетирования. Её использование снижает риск неучтённых расходов почти до нуля.

6. Заключение

Бюджетирование предприятия структурирует его деятельность, повышает прибыли, уменьшает трудозатраты и делает в целом работу сотрудников более эффективной. Крупные компании должны внедрять современные системы финансового учёта в обязательном порядке.

Вопрос к читателям

Какие моменты процесса бюджетирования на предприятии остались для вас неясными? Пишите в комментариях!

Команда журнала «ХитёрБобёр» желает вашему бизнесу успеха и процветания! Ждём ваших комментариев и отзывов. Не забывайте ставить лайки в соцсетях! До новых встреч!

Оцените статью: Поделитесь с друзьями!

hiterbober.ru

Составление Бюджета Доходов и Расходов

БДиР является одним из трех основных бюджетов, формируемых в рамках процесса бюджетного управления.(С ними можете ознакомиться здесь: БДДС и ПБ ) Формируется БДиР, как правило, по предприятию в целом, но можно вести для структурного подразделения, которое формирует не только расходы, но и доходы. Как правило это сбытовые подразделения или филиалы.


Стандартная методика построения БДиР следующая:

— первоначально определяется бюджетная структура компании с выделенными в ней различными уровнями центров;
— разрабатывается бюджетная политика;
— определяется механизм составления операционных бюджетов;
— устанавливается порядок консолидации бюджетов.

Цель БДиР — раскрыть структуру доходов, себестоимости реализуемого товара и расходов, таким образом, чтобы достоверно определить прибыль, которую будет получать предприятие в планируемом периоде. Если в Отчете о Доходах и Расходах может получиться убыток, в БДиР недопустимо планирование убытков.

Почему?
Планирование убытков, это планирование на основе констатации сложившихся внешних и внутренних факторов. Мы же делаем основной упор на достижении определенных целей в будущем.
По аналогии: спортивная команда не может выходить на матч с соперником с целью проиграть, даже если соперник заведомо на порядок сильнее.
Поэтому при составлении БДиР планируется как минимум нулевая прибыль.

Есть исключение из этого правила: когда Вы запускаете новый проект, выход на точку безубыточности может быть через несколько лет. Тогда в текущем, годовом бюджете у Вас могут быть плановые убытки, но при этом у Вас обязательно должен быть разработан бюджет на такое количество лет, чтобы можно было увидеть расчетный выход всех Ваших стартапов на точку безубыточности.

Согласно нашей методике, бюджет предприятия – это не самодостаточный документ, а механизм для достижения поставленных целей. Любые жесткие рамки делают систему искусственной, поэтому бюджет в нашей интерпретации активно взаимодействует с внешним миром через инвестиционное планирование, через составление бизнес планов, мониторинг параметров рынка.


Очень важно при построении БДиР, чтобы он был согласован с остальными прогнозными формами. Как это делается на общем примере я показал в одном из своих тренингов:

Приступая к построению БДиР, необходимо определить структуру отчета. Она достаточно стандартная, но может учитывать особенности вашего бизнеса и отражать ваш подход к отражению информации.

Определите для начала:
— Какие параметры вас интересуют;
— Что для вас сущесственно при оценке;
— Какие критерии оценки;
— В каких разрезах нужно видеть информацию.

После этого формируем структуру БДиР.

Упрощенно структура будет выглядеть так:

В зависимости от того, производство это, торговля или оказание услуг, структура будет видоизменяться, но принципиально она сохранит показанную логику.

Следует отметить, что данные БДиР показывают стоимостную оценку, а не денежную. Денежная оценка интересует нас не меньше, поэтому после формирования математической модели на верхнем уровне управления мы сразу же приступаем к формированию модели денежных потоков, которая будет представлена в форме БДДС.


Кроме самой формы, важно как организован процесс взаимодействия в процессе построения БДиР между структурными единицами компании:

Дело в том, что прогнозы, полученные в результате консолидации, могут не совпасть со стратегическими целями бизнеса.
Они, скорее всего, будут занижены по доходам и завышены по расходам. После формирования культуры бюджетного управления, данные от подразделений по доходам могут оказаться наоборот более оптимистичными.

Как этим управлять?

Это уже задача на этапе непосредственного внедрения. Основные правила и подходы мы будем описывать, показывать и объяснять в различных материалах, публикуемых на нашем сайте.

Если вы хотите следить за новыми материалами, публикуемыми на нашем сайте, Вы можете подписаться на нашу рассылку

Мы действительно, стараемся, чтобы информация на нашем сайте всегда пополнялась, была полезной и интересной.

Добавить комментарий

bss.in.ua

3. Особенности и порядок составления основных бюджетов. «Бюджетирование и контроль затрат в организации» | Виткалова Алла П.

 

3.1. Бюджет движения денежных средств

Денежные средства любой организации являются в рыночной экономике важнейшим ресурсом. Организация в каждый данный момент может испытывать дефицит денежных средств, недостаток их для обеспечения соответствующего уровня финансово-хозяйственной деятельности или иметь избыток средств на балансовых счетах, что также нежелательно, так как означает неспособность руководства эффективно использовать столь ценный ресурс. Бюджет движения денежных средств помогает организации избежать нежелательного «простоя» и дефицита денежных средств.

Бюджет движения денежных средств позволяет руководителям организации регулировать денежные потоки (приток или отток денежных средств) таким образом, что бы избежать появление наличности в значительной степени, превышающей ее текущие потребности, заранее переводя излишние средства в краткосрочные инвестиции. И, наоборот, своевременно выявлять нехватку наличности и закрывать временный ее дефицит банковским кредитом.

Общая цель бюджета движения денежных средств, помочь руководителям управлять своими денежными средствами так, чтобы, с одной стороны, иметь необходимое их количество, с другой стороны, получать как можно более высокий доход от вложения временно свободных денежных средств.

Бюджет движения денежных средств как плановый документ включает ожидаемый приход и расход денежных средств в течение планируемого периода. Приход формируется по источникам поступления средств, расход – по направлению использования. Ожидаемое сальдо (остаток) денежных средств сравнивается с минимальной суммой денежных средств, которая устанавливается руководством, и которая должна постоянно поддерживаться на необходимом уровне. Минимальная сумма денежных средств представляет своего рода «буфер», позволяющий ослабить влияние непредвиденных обстоятельств или просчетов в планировании.

Ее величина связана также с уровнем деловой активности организации: она будет несколько больше в период высокой деловой активности, чем во время спада ее. Для повышения эффективности управления денежными средствами определенная часть суммы может находиться на депозитных счетах.

Разработка бюджета движения денежных средств начинается с определения источников и составных частей возможных поступлений денежных средств в предстоящий бюджетный период. Здесь отражаются только те денежные средства или информация финансовых документов, которые реально могут поступить на расчетный счет или иным образом в данный бюджетный период.

Эти источники могут быть двух видов: внешние поступления (кредиты и инвестиции) и внутренние (доходы от реализации произведенной продукции, услуг и внереализационные доходы).

При определении объемов поступления средств за произведенную продукцию в данный конкретный период (обычно месяц) необходимо иметь в виду, что отгрузка произведенной продукции во времени не совпадает с поступлением денежных средств за нее. В результате образуется дебиторская задолженность, которая неизбежно влечет за собой невозможность оплаты понесенных в том же периоде затрат и образование кредиторской задолженности. Решить эту проблему можно с помощью плана-графика поступления денежных средств, составляемого как приложения к бюджету продаж на основе анализа заключенных договоров на поставку продукции. Кроме этого необходимо корректировать первоначальные наметки бюджета движения денежных средств для обеспечения достаточного количества денежных средств для функционирования организации.

По направлению использования денежные средства подразделяются на финансирование текущих операций, капитальных (первоначальных) затрат, прочих расходов.

Статья раздела «текущие операции» обусловлены спецификой хозяйственной деятельности организации ее реальным финансовым положением.

Содержание статьи «капитальные (первоначальные) затраты» определяется конкретными вспомогательными или специальными бюджетами.

Прочие расходы бюджета движения денежных средств обычно включают статьи: выплаты процентов за кредиты, возврат кредитов и займов, выплаты дивидендов и прочие расчеты с инвесторами, расчеты с бюджетом.

В результате сопоставления всех поступлений денежных средств и их использовании за один и тот же период образуется статья бюджета движения денежных средств – кассовый рост или уменьшение средств. Рост возникает в случае превышения поступления денежных средс

litresp.ru