Hr менеджмента – HR менеджмент — понятие, цели и задачи управления персоналом читайте в статье на сайте Fancyjob

Содержание

Понятие HR-менеджмента.Модели HR-менеджмента

HR- менеджмент — это комплекс мероприятий, позволяющий выработать и внедрить эффективную систему удержания, управления и контроля персонала, создав при этом положительный имидж компании.

HR, от англ. Human Resources, буквально — человеческие ресурсы, произносится эйч-ар) предприятия — совокупность специализированных подразделений в структуре предприятия (с занятыми в них должностными лицами — руководителями, специалистами, техническим персоналом), призванных управлять персоналом предприятия в рамках избранной кадровой политики.

Цель HR-менеджмента – принятие на работу, удержание, мотивация, совершенствование и профессиональная подготовка компетентных и заинтересованных сотрудников, которые эффективно и результативно помогут реализовывать цели предприятия. В системах управления персоналом, сотрудники – это активы предприятия, человеческий капитал, который необходимо наращивать. Политика системы управления персоналом и её развития пришла на смену взглядам на сотрудников как на источник расходов и затруднений, которые были распространены ранее.

В системе управления персоналом можно выделить:

· оперативный уровень управления (доминирует кадровая работа),

· тактический уровень управления (доминирует управление персоналом),

· стратегический уровень управления (доминирует управление человеческими ресурсами),

· политический уровень управления корпорацией (разработка и контроль за реализацией кадровой политики).

Каждому уровню HR-менеджмента соответствует своя модель кадрового менеджмента. На политическом уровне наблюдается сдвиг от «реактивной» кадровой политики и мотивации к активной, которая интегрируется в общую политику компании.

Модели HR-менеджмента:

1. менеджер по персоналу выступает как попечитель своих работников, помогающий линейным руководителям проводить эффективную политику корпорации в отношении наемных работников;

2. менеджер по персоналу – специалист по трудовым договорам (контрактам), включая коллективные договоры, отвечающий за осуществление административного контроля за соблюдение наемными работниками условий трудового договора, учет должностных перемещений, а также регулирование трудовых отношений при переговорах с профсоюзами;

3. менеджер по персоналу – «архитектор кадрового потенциала» организации, играющий ведущую роль в разработке и реализации долговременной стратегии корпорации. Его миссия – обеспечить организационное и профессиональное единство составляющих кадрового потенциала организации.

Основные теоретические методы управления персоналом в кадровом менеджменте были сформированы в процессе исторического развития организационных форм общественного взаимодействия и показали, что мотивация как функция управления весьма эффективный способ управления персоналом. К ним относятся:

1. Доктрина научной организации труда – стремление к рационализации трудовых процессов, стремление получить максимальную отдачу от всех ресурсов (в т.ч. и человеческих) и минимизировать возможные потери и простои. Возникновение и развитие научного менеджмента связывается с именем Ф.Тейлора. Характерным для данного способа организации трудовых отношений является четкое разделение и детализация задач. Оплата труда в таком случае напрямую зависит от производительности сотрудника, что приводит к внедрению сдельной оплаты труда.

2. Доктрина человеческих отношений – тенденция к гуманизации трудовых отношений, вовлечение работников в обсуждение вопросов, касающихся их производственной деятельности, использование позитивных эффектов групповой самоорганизации (большой вклад в развитие управления персоналом внесли Хоторнские исследования Э. Мэйо).

3. Доктрина контрактации индивидуальной ответственности – стимулирование индивидуального профессионального развития за счет включения механизмов личной заинтересованности и персональной ответственности.

4. Доктрина командного менеджмента – реализация принципов самоорганизации и самоуправления, взаимный контроль, взаимопомощь и взаимозаменяемость, проясненность общих ценностей и целей, определяющих поведение каждого члена команды, развитие и использование индивидуального и группового потенциалов, коллективная ответственность за результаты.

 

2. HR-подходы к решению проблем персонала

 

Специалисты в области психологии работы в сфере гостеприимства, а также многие авторы, занимающиеся вопросами управления кадрами, хорошо знают, что существует целый ряд терминов, которые каждый из исследователей трактует по-своему. Среди них такие распространенные, как кадровое управление, кадровая администрация, кадровые и производственные отношения. Надо, по всей видимости, сказать о том, что термин «кадры» пришел в сферу управления из профессионального словаря военных, где он означает группу профессиональных военных- рядовых, командный состав и резерв. Это слово пришло в русский язык из немецкого или французского, и значит оно в прямом переводе «рамка». В англоязычных странах в таком значении обычно используют термин «персонал» и производные от него слова.

В HR-практике существуют два основных подхода к решению проблем поведения персонала.

Первый акцентирует внимание на том, что управление человеческими ресурсами включает стратегические аспекты

решения проблемы, в том числе и вопросы социального развития. Управление персоналом же в большей степени относится к оперативной работе с кадрами.

Второй подход исходит из того, что управление человеческими ресурсами занимается регулированием вопросов государственной регламентации отношений в области труда и занятости, а управление персоналом ориентировано на трудовые отношения на уровне предприятия.

Таким образом, управление человеческими ресурсами — это макроуровень, а управление персоналом — микроуровень отношений руководства и подчинения.

Различия этих двух уровней представлены в табл. 1.

3. HR-менеджмент: технологии, функции и методы работы

 

В современном мире наблюдается тенденция к сближению и интеграции двух понятий: работа с персоналом и руководство персоналом организаций. Однако эти

две важнейшие сферы имеют и свою специфику.




infopedia.su

HR-менеджер — обязанности, требования и компетенции. | HR-elearning

HR-менеджер vs специалист по кадрам.

Жизнь идет, времена меняются, а вместе с ними люди и их профессии. С течением времени у общества появляются новые требования и это, несомненно, влечет определенные изменения. Совсем недавно работники отдела кадров (специалист по кадрам, инспектор отдела кадров и т.п.) занимались только кадровым делопроизводством. Но в современных экономических условиях работа с персоналом несколько изменились, и стала включать в себя не только кадровое делопроизводство, но и обучение, оценку, аттестацию, мотивацию персонала, создание корпоративной культуры и бренда работодателя.

Знакомьтесь, НR менеджер (менеджер по персоналу) — «human research manager». HR-менеджер — профессия нового тысячелетия. Однако нельзя сказать, что эта профессия является совсем новой, в каждом отделе кадров имеются специалисты по кадрам, но новое имя добавило ряд новых знаний, требований и обязанностей.

Различия между кадровиком и НR-менеджером достаточно существенные. Специалисты отдела кадров осуществляют «координацию человеческих ресурсов предприятия», в то время как менеджер по персоналу решает задачи построения комплексной системы управления персоналом.

Основной задачей HR-менеджера является разработка конкретной кадровой программы с подробным описанием плана действий по поиску, подготовке и организации деятельности персонала, создание корпоративной культуры. К числу задач, стоящих перед этим специалистом, можно отнести также следующие: организация четкой и слаженной работы трудового коллектива предприятия; обучение и тренинги персонала компании; выявление мотивации работников предприятия при индивидуальном подходе к каждому сотруднику; защита трудовых ресурсов предприятия от текучести кадров.

В чем же состоят обязанности современного менеджера по персоналу (hr-менеджера)?

Давайте попробуем разобраться с сегодняшней сутью этой профессии. В его функции прежде всего входит деятельность по общению с людьми, то есть подбор кандидатов на вакантную должность, создание системы поощрения и наказания работников, а также поддержание и даже разработка корпоративного стиля компании. Именно от этих людей в основном зависит атмосфера в коллективе. Поэтому в компетенцию менеджера по персоналу так же входит обязанность формулировать и доносить до сотрудников цели и миссию предприятия, проводить мероприятия, которые бы способствовали укреплению внутреннего духа организации, а также открывать перед каждым работником его перспективы на должности, которую он занимает.

Требования к HR-менеджеру.

К основным требованиям к менеджеру по персоналу можно отнести высшее образование, оно может быть юридическим, экономическим, психологическим, педагогическим, торговым – по большому счету любым, но обязательно глубоким и системным.

Особое внимание здесь уделяется моральным качествам. Профессионал в данной отрасли должен быть организованным, проницательным, коммуникабельным и практичным.

Менеджеру по подбору персонала должно быть хорошо общаться с людьми, а людям с ним. Важно, что бы в общение не было тягости, потому что разговаривать по роду занятий придется немало.

Нужно уметь выслушать сотрудников, оценить особенности их поведения, уметь прогнозировать профессиональную успешность, иногда даже помочь дельным советом. Но в это же время такой специалист должен быть хорошим управляющим.

От менеджера по персоналу также требуется авторитетность и жесткость, для того, чтобы суметь справиться с поставленными задачами.

Должностные обязанности менеджера по персоналу.

Сегодня к каждому, кто так или иначе по своей должности связан с профессией менеджера по персоналу, выдвигаются следующие требования и обязанности:

Наблюдение за рынком труда, владение информацией о сложившейся ситуации с кадрами, средней заработной плате на рынке и информирование об этом руководство.

Производить набор, отбор и оценку соискателей. Проведение собеседований с кандидатами.

Искать новые источники и методы по поиску профессиональных кадров.

Умение составлять профессиограмму на каждое отдельное вакантное место, то есть хорошо знать какими личностными и профессиональными качествами должен обладать претендент на ту или иную должность.

Планирование потребностей в персонале на ближайшее время и в перспективе, создание резерва сотрудников, а также оперативный поиск нужных специалистов.

Знание трудового законодательства, основ делового общения, работы с документами и грамотной как устной, так и письменной речи.

Составление и оформление трудовых договоров, контрактов и соглашений, формирование и учет личных дел сотрудников.

Разрабатывает программы по развитию персонала, планированию деловой карьеры, обучению и повышению квалификации кадров, а также в оценке эффективности обучения.

Организация программ стажировки, обучения, повышения квалификации, аттестации работников, разработка, организация и проведение тренинговых, социальных программ.

Принимает участие в работе по адаптации вновь принятых работников к производственной деятельности.

Мотивация сотрудников компании, нахождение индивидуального подхода к ним.

Осуществление контроля за соблюдением правил внутреннего распорядка предприятия, принятие участия в разрешении трудовых конфликтов и споров.

Кроме того, владение творческим мышлением, аналитическим умом, долговременной и оперативной памятью, а также устойчивым вниманием и наблюдательностью.

В целом же можно сказать, что работа менеджера по подбору персонала — это хитрое сочетание рутинных и творческих задач, не каждому под силу с ними справится.

На сегодняшний день высококвалифицированных менеджеров по персоналу немного, поскольку постоянного обеспечения рынка готовыми специалистами данной сферы не производиться должным образом. Министерство образования РФ с 2000 года утвердило специальность «Управление персоналом», но качество менеджеров со специальным вузовским образованием по данному направлению оставляет желать лучшего.

В настоящее время спрос удовлетворяется, в основном, за счет переквалификации других специалистов внутри самой компании, чаще всего кадровиков. Главным способом же получения знаний и профессиональных умений в такой ситуации становится самообразование, метод проб и ошибок. Однако, если вы чувствуете в себе силы – смело идите в менеджеры по персоналу.

НОВЫЙ ПОДХОД В КАДРОВОЙ РАБОТЕ: ВНЕДРЕНИЕ ПРОФСТАНДАРТОВ.

С 1 июля 2016 года работодатели обязаны применять профстандарты, если требования к квалификации, которая необходима сотруднику для выполнения определенной трудовой функции, установлены Трудовым кодексом, федеральными законами или иными нормативно-правовыми актами (Федеральный закон от 2 мая 2015 г. № 122-ФЗ). Для остальных работников профстандарты носят рекомендательный характер.

Профессиональный стандарт — характеристика квалификации, необходимой работнику для осуществления определенного вида профессиональной деятельности. Указание на необходимость предполагает обязательность профессиональных стандартов без каких-либо ограничений.

Статья 57 Трудового кодекса РФ устанавливает, что если в соответствии с Трудовым кодексом, иными федеральными законами с выполнением работ по определенным должностям, профессиям, специальностям связано предоставление компенсаций и льгот либо наличие ограничений, то наименование этих должностей, профессий или специальностей и квалификационные требования к ним должны соответствовать наименованиям и требованиям, указанным в квалификационных справочниках, утверждаемых в порядке, устанавливаемом Правительством Российской Федерации, или соответствующим положениям профессиональных стандартов.

Трудовой кодекс дает определение квалификации работника, под которой понимается уровень знаний, умений, профессиональных навыков и опыта работы работника. То есть, если по должности предусмотрено наличие квалификационных ограничений, то применение профессиональных стандартов является обязательным для всех работодателей независимо от организационно правовой формы организации.

Для чего нужны профстандарты?

Профессиональный стандарт – это название важного основополагающего документа, содержащего описание следующих норм:

• трудовые функции работника в соответствии с его квалификацией и занимаемой должностью;
• требования к его опыту и знаниям.

Таким образом, можно сказать, что профессиональные стандарты включают в себя описание качественного уровня квалификации сотрудника, которому тот обязан соответствовать, чтобы по праву занимать свое место в штате любой компании, вне зависимости от рода ее деятельности (ст. 195.1 ТК РФ).

Для чего нужны профстандарты: распределение обязанностей

В первую очередь, профстандарт для кадровиков 2016 года разграничивает сферы деятельности сотрудников HR-служб. Теперь круг обязанностей каждого специалиста четко регламентирован. Исходя из содержания новых документов:

• специалисты по делопроизводству занимаются подготовкой первичных, учетных, плановых и организационно-кадровых документов (приказов, распоряжений), а также их регистрацией и сдачей на архивное хранение;

• сотрудники, занимающиеся подбором персонала, собирают и систематизируют информацию о текущей потребности компании в кадрах, отбирают новых работников, взаимодействуют с государственными структурами и частными лицами, курирующими вопросы занятости населения;

• менеджеры по персоналу оценивают квалификацию работников, организовывают и проводят их аттестацию;

• специалисты по развитию подбирают курсы повышения квалификации, иные мероприятия, способствующие карьерному росту работников;

• менеджеры по нормированию и оплате труда курируют вопросы корректировки системы заработной платы и поощрений, разработки принципов нематериальной мотивации;

• менеджеры по социальной политике занимаются разработкой и внедрением соответствующих соцпрограмм, следят за правильностью их проведения;

• работники, в чью компетенцию входит решение вопросов миграции кадров, занимаются переводом сотрудников из одного структурного подразделения компании в другое, а также трудоустройством лиц, не имеющих гражданства РФ;

• руководители организуют бесперебойную деятельность вверенного им подразделения, контролируют правильность оформления документов и их соответствие нормам действующего законодательства, а также подготавливают внутреннюю управленческую отчетность.

Об утверждении профстандартов для кадровиков на 2017 год.

В сфере кадровой работы в настоящее время действуют следующие профессиональные стандарты:

1. «Специалист по управлению персоналом» (утвержден приказом Минтруда РФ от 06.10.2015 № 691н). Данный документ содержит квалификационные требования к руководителям подразделений по управлению кадрами, сотрудникам кадровых служб и специалистам по кадрам и профориентации.

Скачать профессиональный стандарт Специалист по управлению персоналом (рекрутер).

2. «Специалист по подбору персонала (рекрутер)» (утвержден приказом Минтруда РФ от 09.10.2015 № 717н). Этот стандарт содержит требования к рекрутерам, HR-менеджерам, в чьи обязанности входит исключительно поиск работников и их первичная адаптация на рабочем месте.

Скачать профессиональный стандарт Специалист по подбору персонала (рекрутер).

Скачать профессиональный стандарт Специалист по подбору персонала (рекрутер)

Профессиональный стандарт состоит из 4 разделов:
1. Общие положения.
2. Описание трудовых функций, входящих в профстандарт.
3. Характеристика общих трудовых функций (содержит перечень: трудовые действия, необходимые умения, необходимые знания).
4. Информация об организациях, разработавших профстандарт.

Необходимые знания и умения

Это те знания и умения, которые необходимо знать и уметь делать менеджеру по персоналу для выполнения своих должностных обязанностей.

В профстандарте специалиста по управлению персоналом знания и умения приводятся по каждой трудовой функции в рамках обобщенной.

Так для выполнения первой обобщенной трудовой функции: документационное обеспечение работы с персоналом (по всем трем трудовым функциям) требуется знание:

— трудового законодательства и иных актов, содержащих нормы трудового права;

— законодательства РФ о персональных данных;

— основ архивного законодательства и нормативных правовых актов РФ, в части ведения документации по персоналу;

— основ документооборота и документационного обеспечения;

— структуры организации;

— локальные нормативные акты организации;

— технологий, методов и методик проведения анализа и систематизации документов и информации;

— нормы этики и делового общения.

— базовые основы информатики, структурное построение информационных систем и особенности работы с ними.

А далее имеются отличия, в зависимости от выполняемых трудовых функций.

С перечнем всех трудовых функций, знаний и умений, для их выполнения, вы можете ознакомиться в профстандартах, скачав их выше.

[Перейти в раздел Управление персоналом]

hr-elearning.ru

технологии, функции и методы работы. Гостиничный бизнес. Как достичь безупречного сервиса

HR– менеджмент: технологии, функции и методы работы

В современном мире наблюдается тенденция к сближению и интеграции двух понятий: работа с персоналом и руководство персоналом организаций. Однако эти две важнейшие сферы имеют и свою специфику. Они различаются не только по субъекту, но и по своим функциям.

Так, главная функция работы с персоналом, или работы с кадрами, как часто называют этот вид деятельности, – обеспечение организации оптимальным количеством работников необходимой квалификации. Среди особенностей этой функции выделяются следующие:

• непостоянство работы с каждым отдельным сотрудником. Как правило, службы персонала занимаются им не каждодневно, а по мере необходимости;

• вспомогательный характер деятельности. Работа с персоналом не несет в себе постоянного и непосредственного руководства сотрудниками предприятия;

• из этого вытекает ограниченность властных полномочий. Менеджеры по работе с персоналом не имеют таких полномочий, как линейные, непосредственные руководители, а потому менеджер по персоналу не может непосредственно влиять на производственный процесс, такое влияние происходит опосредованно, через другие механизмы.

Главная функция руководства персоналом – непосредственное постоянное руководство сотрудниками предприятия или организации в процессе производственной деятельности. Для этой сферы характерны следующие особенности:

• постоянная работа с каждым подчиненным. Так как руководитель несет ответственность за деятельность своих подчиненных, осуществляемую ими на протяжении всего рабочего дня, то, соответственно, и работа с подчиненными, в частности руководство ими, будет выполняться постоянно;

• основополагающий характер деятельности. Работа линейных менеджеров непосредственно направлена на достижение и реализацию основных целей производственного процесса;

• властные полномочия. Непосредственный руководитель, ответственный за производственный процесс на вверенном ему участке, наделен большими, по сравнению с функциональными менеджерами, властными полномочиями.

Понимание различий в системе работы с персоналом и управления им – важное звено в формировании грамотной политики менеджмента человеческих ресурсов на предприятии. Практическая деятельность работы с персоналом предприятия всегда разнообразна. При этом предприятие, основной деятельностью которого является предоставление услуг, в частности гостиничных, обладает своими специфическими векторами приложения.

Конечно, для маленького отеля, численность сотрудников которого минимальна, существование отдела по персоналу будет только в тягость. Такому предприятию достаточно одного менеджера по кадрам, который сможет совместить все необходимые для работы функции.

Однако если гостиница обладает большими объемами человеческих ресурсов, работа с персоналом должна быть грамотно построена и четко структурирована. Для этого необходим отдел по работе с персоналом. Его деятельность, наряду с другими подразделениями, будет иметь первостепенное значение в работе этой гостиницы, так как именно от ошибок при работе с персоналом во многом зависит судьба самого отеля.

По мнению многих специалистов по кадровым службам, все службы персонала нашей страны можно условно разделить на три группы:

• перешедшие на новые кадровые технологии;

• частично перешедшие на новые технологии;

• работающие по-старому.

Кадровые службы, работающие по новым технологиям, отличаются от служб, придерживающихся традиционного подхода, следующими характеристиками.

• Организация проводит проверку работы с персоналом как минимум один раз в два года.

• Сотрудники службы по персоналу имеют профессиональную подготовку по специальностям «психолог», «социолог», «юрист», «экономист».

• Служба выполняет две функции: оформление трудовых отношений и управление трудовыми отношениями.

• Оформление трудовых отношений осуществляют специалисты с профессиональным образованием.

• В организации есть этический кодекс.

• Каждый сотрудник отдела по персоналу специализируется по определенному направлению работы по управлению персоналом.

• В организации нет работников, которые не соответствуют занимаемой должности, или их количество не превышает 10 % от общего числа персонала.

• Служба по персоналу участвует в планировании стратегических и тактических задач организации и их решении.

• Служба по персоналу регулярно изучает рынок труда.

• Организация заработной платы – функция кадровой службы.

• Используемые ресурсы для подбора кадров весьма разнообразны.

• Оплата труда менеджера по управлению персоналом соответствует рейтингам оплаты других подобных организаций.

• Служба по персоналу осуществляет планирование карьеры сотрудников.

• Служба постоянно работает с консультантами.

• Служба по персоналу имеет программу развития персонала.

• Служба использует новые методики управления дисциплинарными отношениями.

• Служба применяет новые методики подготовки и переподготовки кадров.

• Структура службы по персоналу определяется функциями и задачами организации, а не только численностью персонала.

• Служба использует постоянно обновляемую систему мотивации труда.

• Техническое оснащение службы по персоналу достаточно.

• Служба безопасности находится в системе кадровой службы.

• Служба по персоналу владеет оценкой работников.

• Служба по персоналу не ограничивает работу с новым сотрудником только его приемом и оформлением документов.

• Работники организации знают программу повышения доходов сотрудников.

• У службы по персоналу есть программа по поддержанию здоровья сотрудников.

• Подбор и расстановку кадров осуществляют не линейные менеджеры, которые для этого профессионально не подготовлены, а специалисты, работники службы по персоналу совместно с менеджерами.

• Менеджеры службы по персоналу несут личную ответственность за ошибки, допущенные при подборе кадров.

• Служба по персоналу фиксирует все случаи нарушений трудовой дисциплины.

• Служба использует современные методы дисциплинарного расследования.

• Служба по персоналу проводит ежегодную оценку персонала и перестановку кадров на основе этой оценки.

• Служба по персоналу постоянно сотрудничает с линейными менеджерами и руководителями подразделений.

• Служба по персоналу при подборе кадров использует новейшие методики, позволяющие свести к минимуму вероятность ошибки.

• В организации есть описание всех рабочих мест с определением трудовых функций на рабочем месте.

Таким образом, работа с персоналом предполагает следующее:

• планирование трудовых ресурсов: их оценку, набор рабочей силы, планирование потребности в кадрах, отбор персонала, социально-психологическую адаптацию принятого работника;

• прогноз потребности в кадрах, исходя из стратегических целей развития организации;

• создание системы мотивации работников к высокопроизводительному труду;

• оценку кадров и проведение необходимых перестановок: разработку плана оценки и критериев, подбор и согласование методов оценки и методик, проведение оценки, анализ результатов и их использование для движения трудовых ресурсов предприятия;

• подготовку кадров: организацию обучения вновь принятых и уже работающих сотрудников и, по мере необходимости, руководящего состава;

• определение материального вознаграждения сотрудников в целях привлечения и сохранения ценных кадров.

Во многих странах мира в последнее время серьезно пересматривают значение и функции служб, занимающихся персоналом. Особенно важно это для предприятий, которые работают в сфере производства услуг. Предприятия, работающие в индустрии гостеприимства, должны четко осознавать, что именно обслуживающий персонал является основным фактором производственного процесса – обслуживания. И от того, будет ли соответствовать персонал гостиницы уровню, на который она претендует, во многом зависит прибыльность предприятия.

В условиях острой конкуренции, когда строятся новые отели, увеличивается объем предложений на рынке гостиничных услуг, все большее значение получает качество обслуживания. Именно оно выходит на первый план, оставляя позади материальные компоненты этого бизнеса.

Однако для эффективной работы персонала отель должен с помощью службы по персоналу осуществлять грамотно продуманную политику менеджмента человеческих ресурсов.

В специальной литературе обычно называют следующие основные функции служб по персоналу:

• обеспечение кадрами: определение потребности, поиск сотрудников, заключение трудовых договоров, ознакомление с рабочими местами и условиями труда, расторжение трудовых договоров, передвижение кадров;

• подготовка, переподготовка и повышение квалификации работающих специалистов;

• оформление трудовых правоотношений;

• организация оплаты труда, аттестация рабочих мест, определение структуры оплаты труда и структуры льгот, системы показателей труда, анализ рынка труда;

• выявление социальной и психологической напряженности в коллективе и снятие ее;

• развитие отношений с органами рабочего самоуправления;

• координация работы по стабилизации условий труда и соблюдению техники безопасности.

Важно также помнить, что структура кадровой службы определяется ее функциями и задачами, но никак не наоборот.

На предприятиях гостиничной индустрии значительной частью службы по персоналу должен являться сектор, занимающийся изучением кадров с точки зрения их соответствия занимаемым должностям. В этой связи характерно, что обслуживающий персонал должен соответствовать ожиданиям потребителей услуг гостиниц.

Для более грамотной работы с обслуживающим персоналом гостиниц недостаточно иметь только должностные инструкции. Необходимо выделить показатели качественного сервисного обслуживания – своеобразный эталон деятельности сотрудников ключевых служб, работающих с гостями.

Так, например, следует помнить, что если отель рассчитан по большей части на семейный отдых и основную долю проживающих в нем гостей составляют супружеские пары с детьми, то обслуживание в целом и персонал в частности должны быть направлены на удовлетворение потребностей, возникающих у этой категории клиентов. То есть желательно иметь в гостинице так называемую комнату детского досуга, аниматоров, которые будут заниматься с детьми, а также специальные развлекательные программы семейного отдыха. При этом персонал также должен обладать особыми социально-психологическими качествами и навыками работы, то есть на первый план выходят навыки общения с детьми, начальные знания возрастной психологии и так далее. Следовательно, служба по персоналу должна, используя сведения о категориях гостей, проживающих в гостинице, подготовить обслуживающий персонал, развивая именно те навыки, которые будут наиболее востребованы клиентами.

На некоторых предприятиях гостиничной индустрии отдел маркетинга, занимающийся исследованием сегментов рынка сферы гостеприимства, а также изучением контингента гостей, пользующихся услугами гостиницы, входит в состав отдела по персоналу. Таким образом, в этом случае взаимодействие и обмен информацией между этими участками единой службы происходят гораздо быстрее. Однако там, где ситуация складывается по-иному, где маркетинг и служба персонала представляют собой два отдельных подразделения, важно, чтобы информация была прозрачна, а каналы ее передачи не «засорены» информационным «мусором».

Резюме…

Организация работы с персоналом требует от предприятия четко продуманной стратегии и тактики.

Служба по персоналу, которая должна выполнять функции управления персоналом и регулирования трудовых отношений, в своей практике должна использовать новейшие научные разработки и достижения в этой сфере.

Чтобы быть конкурентоспособным на рынке гостеприимства, гостиничное предприятие, основным продуктом производства которого является услуга, должно обеспечивать соответствующее качество обслуживания. Субъект обслуживания – персонал. Следовательно, только целенаправленная и планомерная работа с персоналом может повысить качество предоставляемых гостиницей услуг.

Поделитесь на страничке

Следующая глава >

marketing.wikireading.ru

ОСОБЕННОСТИ HR-МЕНЕДЖМЕНТА В РОССИИ | sibac.info

ОСОБЕННОСТИ  HR-МЕНЕДЖМЕНТА  В  РОССИИ

Захарова  Татьяна  Игоревна

студент  2  курса  Кредитно-экономического  факультета  Финансового  университета  при  Правительстве  РФ,  г.  Москва

Emailtanya_zaharova@yahoo.com

Стуканова  Ирина  Петровна

д-р  экон.  наук,  профессор  кафедры  «Общий  менеджмент  и  управление  проектами»  Финансового  университета  при  Правительстве  РФ,  г.  Москва

 

HR-менеджмент  или  кадровый  менеджмент  —  это  одно  из  направлений  современного  менеджмента,  направленное  на  управление  и  развитие  человеческих  ресурсов  в  организации.  Главной  целью  HR-менеджмента  является  принятие  на  работу,  обучение,  совершенствование  и  мотивация  высококвалифицированных  работников.

На  Западе  кадровый  менеджмент  уже  давно  занимает  особое  место  в  управлении  организацией.  Менеджеры,  занятые  подбором  персонала,  часто  являются  полноправными  партнерами  в  компаниях.  Однако  в  России  важность  и  значимость  HR-менеджмента,  его  роль  в  формировании  и  реализации  кадровой  политики  смогли  оценить  относительно  недавно.  В  Таблице  1  показаны  различия  между  работой  HR  менеджеров  в  российских  и  зарубежных  организациях. 

Как  видно  из  Таблицы  1  российские  организации  [3]  стремятся  освоить  тот  опыт  работы  по  управлению  персоналам,  который  характерен  для  зарубежных  организаций  и  который  складывался  в  них  на  протяжении  нескольких  десятков  лет.  И  сразу  же  работодатели  задумались  о  повышении  производительности  труда  своих  сотрудников.  Это  вылилось  в  инвестиции  в  человеческий  капитал:  проведение  тренингов,  семинаров,  оплата  курсов  повышения  квалификации  для  работников.  Такое  инвестирование  укрепляет  командный  дух  работников,  позволяет  им  постичь  психологию  личного  успеха,  а  также  повысить  эффективность  своей  работы. 

Таблица  1. 

Различия  в  подходах  к  управлению  персоналом  в  Российских  и  иностранных  компаниях

Российские  организации

Зарубежные  организации

Используется  проектный  подход  —  «есть  проблема  —  сделаем»,  применяются  краткосрочные  системы  мотивации

Системный  подход  к  УЧР  и  выстраивание  функций  с  учетом  стратегии,  применяются  долгосрочные  системы  мотивации

Развитие  HR-менеджмента  происходит  параллельно  с  развитием  политики  и  экономики  страны

Развитый  HR-менеджмент  следствие  развитого  капитализма

Компании  имеют  значительный  потенциал  для  роста  эффективности

Эффективность  компаний  выше  по  сравнению  с  российскими

Персонал  рассматривается  как  статья  затрат,  работодатели  предпочитают  не  инвестировать  в  долгосрочное  развитие  персонала,  а  брать  готовых  специалистов  на  рынке  труда,  часто  просто  перекупать  их 

Персонал  рассматривается  как  человеческий  капитал,  компании  инвестируют  в  долгосрочное  развитие  персонала

 

Внутренним  коммуникациям  не  придается  большого  значения,  они  не  считаются  важными

Выше  роль  коммуникаций,  информированности,  прозрачности

 

Подход  к  управлению  персоналом  обусловлен  необходимостью  быстрой  отдачи

Важен  бренд  работодателя,  выше  ориентация  на  ценности,  отношение  к  этике,  лояльность  персонала  компании

Система  управления  персоналом  часто  характеризуется  индивидуальным  подходом  к  сотрудникам 

Система  управления  персоналом  структурирована,  направлена  на  повышение  эффективности  и  реализуется  последовательно

Социальные  объекты  и  инфраструктура,  наследие  социализма  и  принципа  распределения 

Социальная  ответственность,  адресные  льготы  сотрудникам  компании

 

Преобладание  дружеских  отношений  в  рабочем  коллективе,  часто  их  значение  преувеличено

Отношения  коллег  —  «не  дружба,  но  уважение  и  сотрудничество»

 

 

 

Однако,  несмотря  на  позитивные  и  верные  изменения  в  умах  работодателей,  существует  ряд  сложностей,  с  которыми  предстоит  бороться  российским  менеджерам  еще  несколько  лет.  Причиной  этих  сложностей,  проблем  является  нежелание  российских  бизнесменов,  предпринимателей,  работодателей  уделять  внимание  особенностям  российских  граждан,  особенностям  российского  менталитета.  Кроме  того,  в  России  нет  как  такой  методологической  базы  для  HR-менеджмента,  согласно  которой  можно  было  бы  корректно  выстроить  работу  кадровой  службы. 

Помимо  методологической  базы,  в  России  не  существует  специальной  школы,  которая  бы  обучала  профессиональных  кадровых  менеджеров  [4].  Если  взять  учебную  программу  по  подготовке  работников  по  специальности  «Управление  персоналом»,  то  можно  увидеть,  что  она  лишь  поверхностно  охватывает  все  составляющие  успешного  HR  менеджера.  Поэтому  если  человек  хочет  стать  профессиональным,  высококвалифицированным  и  успешным  менеджером,  ему  следует  получать  образование  по  бизнес-программам  зарубежных  ВУЗов.

Еще  одним  препятствием  к  развитию  HR-менеджмента  в  России  является  неспособность,  а  иногда  и  нежелание  российских  управленцев  идти  «в  ногу  со  временем».  В  теории  у  каждой  компании  существует  разработанная  система  мотивации,  есть  департамент  по  работе  с  персоналом,  но  на  практике  оказывается,  что  все  это  лишь  существует  на  бумаге.  В  России  существует  HR-отдел  не  для  работы  с  персоналам,  а  потому  что  так  надо,  ведь  если  в  любой  западной  компании  есть  HR-отдел,  то  и  у  нас  он  должен  быть  [2].

Таким  образом,  если  рассматривать  трудности  в  HR-менеджменте,  то  их  можно  расположить  на  двух  уровнях  —  местном  или  корпоративном,  и  федеральном.  Проблему  на  местном  уровне  можно  решить  при  наличии  соответствующих  ресурсов  и  четко  сформулированной  цели  в  рамках  отдельной  компании,  а  вот  решить  проблему  на  федеральном  уровне  гораздо  сложнее.  Необходимо  создание  соответствующих  государственных  институтов,  которые  бы  отвечали  за  интеграцию  в  российскую  рыночную  экономику  соответствующих  элементов.  Рассмотрим  теперь  некоторые  теоретические  и  практические  аспекты  HR-менеджмента  в  России  [1]. 

Теория.  Если  говорить  об  обязанностях  HR-менеджера,  то  они  весьма  обширны.  Кадровым  менеджерам  приходится  планировать  распределение  человеческих  ресурсов  для  текущих  и  впоследствии  новых  проектов,  также  они  должны  отслеживать  все  изменения  и  новые  тенденции  в  компании;  общаться  с  рекрутерами;  организовывать  обучение,  семинары  и  тренинги  для  персонала;  проводить  корпоративные  праздники  и  в  целом  обеспечивать  эффективную  работу  персонала.

Практика.  На  практике  же  HR-менеджеры  служат  своеобразной  «палочкой-выручалочкой»  для  многих  сотрудников.  Все  сотрудники  со  своими  проблемами  идет  не  к  своему  непосредственному  начальнику,  а  к  HR-менеджеру,  потому  что  он  поможет  им  решить  все  проблемы.  Например,  если  в  командировку  по  плану  должен  ехать  один  сотрудник,  то  HR-менеджер  может  сделать  так,  чтобы  в  эту  командировку  поехал  иной  доброволец.

Теория.  Если  говорить  о  личности  HR-менеджера,  то  он  должен  быть  всегда  в  хорошем  настроении,  быть  доброжелательным  и  располагать  к  себе  людей,  ведь  HR-сфера  позитива. 

Практика.  По  факту  же  российские  менеджеры  считают,  что  доброжелательность  и  улыбчивость  —  ненужные  качества,  тем  более  что  часто  они  могут  навредить.  Суровый  HR-менеджер  —  признак  серьезной  компании.

Теория.  Кадровый  менеджмент  должен  быть  как  пионер,  «всегда  готов»,  ведь  ему  часто  приходится  быстро  реагировать  в  экстренных,  критических  ситуациях,  находить  несколько  альтернативных  вариантов  решения.

Практика.  В  принципе  российский  HR-менеджер  соответствует  этому.  Вообще  готовность  рискам  должна  быть  сильной  стороной  любого  менеджмента.  Однако,  как  уже  упоминалось,  в  России  нет  достаточно  сильных  HR-школ,  поэтому  каждый  менеджер,  по  сути,  является  своеобразным  первопроходцем  в  российском  менеджменте.

Как  видно  из  сказанного  выше,  российские  менеджеры  отстают  от  западных,  однако  это  мнение,  так  сказать,  изнутри,  это  мнение  российских  экономистов  и  ученых.  Далее  же  мы  рассмотрим  мнения  западных  экспертов.

Многие  эксперты  на  Западе  говорят,  что  мы,  русские,  вкладываем  душу  туда,  куда  надо  вкладывать  деньги.  Мнение,  в  принципе,  верное.  Ведь,  несмотря  на  несколько  пережитых  экономических  переворотов,  экономику  Российский  Федерации  одолевает  хаос:  эмоции  преобладают  над  разумом,  спонтанность  —  над  расчетливостью.  Однако  не  все  западные  экономисты  придерживаются  этого  мнения. 

Директор  по  персоналу  компании  Philips  в  России  Цезари  Пискорц  говорит,  что  он  ожидал  гораздо  худшей  ситуации  в  российском  менеджменте.  Он  говорит,  что  если  брать  какой-то  усредненный  уровень,  то  российское  качество  HR-менеджмента  гораздо  выше  по  сравнению  с  теми  иностранными  компаниями,  с  которыми  Пискорц  имел  дело.  Также  Пискорц  отмечает,  что  у  нашего  рынка  есть  ряд  особенностей,  которые  он  увидел,  только  приехав  в  Россию  и  поработав  в  разных  направлениях  на  HR-рынке. 

Если  уделить  внимание  практике  рекрутмента,  то  его  развитие  подобно  западным  типам,  хотя  и  присутствует  ряд  сложностей. 

—  Если  мы  возьмемся  рассуждать  о  главных  различиях,  то  ключевые  элементы,  какими  я  их  для  себя  открыл,  можно  определить  следующим  образом.  Прежде  всего,  это  касается  разработки  и  реализации  стратегии  развития  HR-программ.  Я  провел  множество  интервью  с  потенциальными  HR-кандидатами,  и  это  позволило  мне  сделать  некоторые  выводы.  Самый  главный  вывод:  большинство  кандидатов  проявили  себя  как  своеобразные  «генералисты»,  —  говорит  Цезари  Пискорц  [6]. 

Ицках  Адизес,  израильский  и  македонский  писатель,  один  из  экспертов  в  области  повышения  эффективности  бизнеса,  выделял  12  основных  российских  проблем  в  HR-сфере  [5].

1.  Отсутствие  систематизации.  Как  отмечалось  раньше,  эту  проблему  выделяет  не  только  Адизес.  Он  говорит,  что  системность  не  присуща  нашему  народу  вообще.  Даже  наш  язык  не  придерживается  никакой  систематизации.  Мы  одну  и  ту  же  фразу  можем  сказать  несколькими  различными  способами,  а  смысл  останется  один  и  тот  же.  Не  существует  одного  единственно  верного  способа  построить  предложение  правильно:  все  зависит  от  контекста.  Так  же  и  в  менеджменте,  все  зависит  от  обстоятельств.

2.  Отсутствие  дисциплины.  Как  говорит  Адизес,  если  посмотреть  на  то,  как  русские  водят  машину,  паркуются,  обращаются  с  мусором,  то  можно  увидеть,  что  дисциплина  полностью  отсутствует.  Люди  делают,  что  хотят,  пока  отклонения  от  правил  не  повлекут  серьезные  последствия.  Что  же  касается  менеджеров,  то  им  приходится  злоупотреблять  властью,  чтобы  добиться  дисциплины.  Им  приходится  наказывать  работников  штрафами.  Но  легкие  наказания  уже  не  помогают,  Адизес  говорит,  что  «население  так  сильно  наказывали,  что  оно  выработало  иммунитет  к  легким  наказаниям». 

3.  Авторитарный  менеджмент.  Необходимость  наказания  поддерживается  другой  чертой  русского  народа,  которая  характерна  для  всей  истории  России  в  целом.  Речь  идет  об  авторитаризме.  Существует  своеобразный  дух  превосходства,  который  заставляет  менеджеров  не  допускать  ошибок,  показывать  себя,  потому  что  ни  один  лидер  не  может  допустить  потерять  свой  авторитет.

4.  «Ориентация  на  контроль».  В  России  авторитаризм  предполагает  необходимость  контроля.  Но  проблема  состоит  в  том,  что  менеджеры  хотят  создать  одинаковую  систему  контроля  для  всех  сфер  управления.  Но  ведь  для  успешного  и  эффективного  менеджмента  нужно  учитывать  особенности  каждого  отдельного  отдела,  предприятия.

5.  Центризм  Москвы.  На  Западе  все  решения  принимаются  в  рамках  одной  корпорации,  в  рамках  одного  региона.  Но  в  России  все  решает  Москва,  все  решения  исходят  из  Москвы,  поэтому  не  стоит  удивляться,  что  многие  иностранцы  считают,  что  Россия  и  Москва  —  это  одно  и  то  же.

6.  Страх.  Страх  является  еще  одной  из  характеристик  русской  культуры.  Именно  страх  не  дает  людям  высказывать  свое  мнение,  а  заставляет  залечь  на  дно.  Менеджеры  никогда  не  говорят  что-то,  противоречащее  мнению  начальства  из  страха  потерять  свое  рабочее  место.

7.  Неэффективная  производительность.  В  Советском  Союзе  экономика  была  ориентирована  на  равенство,  авторитет  и  производственную  эффективность.  После  падения  Советского  Союза  силы  рынка  начали  принимать  активное  участие  в  экономике,  но  равенство  и  авторитет  не  позволяют  экономике  быть  гибкой,  что  служит  снижению  эффективности  производства.

8.  КАК,  а  не  ПОЧЕМУ.  В  Советском  Союзе  с  его  ориентацией  на  производство  люди  отвечали  на  вопрос  КАК,  а  не  ПОЧЕМУ  они  делают  то,  что  делают.  Это  наследие  Советского  Союза  все  еще  присутствует  в  умах  производителей

9.  Потери.  Пытаясь  уделять  больше  ресурсов  на  контроль,  производители  не  задумываются  над  тем,  сколько  ресурсов  они  тратят  на  это. 

10.Коррупция.  Она  дает  коррумпированным  людям  возможность  быть  коррумпированными.  Они  либо  те,  кто  знает,  как  маневрировать  системой,  чтобы  достичь  того,  для  чего  она  создана,  либо  те,  кто  выдают  разрешения.

11.Организации  создаются  вокруг  людей,  а  не  вокруг  задач.  Дефицит  людей  с  бизнес-сообразительностью  ведет  к  тому,  что  многие  организации  создаются  вокруг  людей,  которые  вообще  есть  или  которых  можно  найти,  а  не  вокруг  задач,  которые  компания  должна  выполнить.

12.Поиск  виновных.  Неэффективная  бюрократия,  коррупция  могут  привести  к  неверному  диагнозу  проблем.  Кроме  того,  в  нашей  стране  обсуждение  проблемы  быстро  переносится  от  того,  почему  существует  проблема,  к  тому,  кто  в  этом  виноват.

Ицках  Адизес  уверен,  что  все  эти  проблемы  можно  решить.  Он  считает,  что  в  России  предприниматели  —  умные,  талантливые,  яркие  и  способные  люди.  Поэтому  менять  надо  не  предпринимателей,  а  культуру  HR-менеджмента  в  России.

Итак,  пока  в  России  уровень  образования  HR-менеджеров  не  будет  доведен  до  совершенства,  пока  Россия  не  постарается  решить  экономические  проблемы,  оставшиеся  после  распада  Советского  Союза,  пока  мы  не  постараемся  поменять  свою  культуру,  пока  государство  не  сможет  обеспечить  необходимую  экономическую  систему,  которая  бы  позволила  компаниям  иметь  хорошую  систему  человеческого  капитала,  HR-менеджмент  в  России  не  будет  процветать  и  играть  одну  из  важнейших  ролей  в  организации.  Но  следует  также  отметить  и  наличие  положительной  динамики:  огромное  влияние  европейских  либеральных  и  гуманистических  идей  на  фоне  интенсивной  интеграции  России  в  европейское  экономическое  пространство  требуют  от  руководителей  отечественных  компаний  прогрессивного  взгляда,  новых  «персонал-ориентированных»  подходов  к  ведению  бизнеса.  Остается  надеяться,  что  в  обозримом  будущем  популярная  фраза  «Персонал  —  наша  главная  ценность»,  часто  встречающаяся  в  корпоративной  литературе  иностранных  компаний,  наконец,  станет  приоритетной  и  в  российских  компаниях  не  только  на  бумаге. 

 

Список  литературы:

1.Николенко  Н.П.  Менеджмент  человеческих  ресурсов.  М.:  Стаховое  ревю,  2004.  —  354  с.

2.Одегов  Ю.Г.  Портрет  российского  кадровика.  Проблемы  подготовки  HR-менеджеров  в  России.  //  Кадровик.  Кадровый  менеджмент.  2008.  №  9.

3.Особенности  национального  HR-менеджмента.  [Электронный  ресурс]  —  Режим  доступа.  —  URL:  http://www.careerist.ru  (дата  обращения  05.12.2013).

4.Проблемы  HR-менеджмента  в  России.  [Электронный  ресурс]  —  Режим  доступа.  —  URL:  http://hr-portal.ru  (дата  обращения  05.12.2013).

5.Ицхак  Адизес.  12  проблем  менеджмента  России  [Электронный  ресурс]  —  Режим  доступа.  —  URL:  http://www.hr-academy.ru  (дата  обращения  05.12.2013).

6.HR-Менеджмент  в  России.  Мнение  директора  по  персоналу  Philips  в  России  Цезари  Пискорц  [Электронный  ресурс]  —  Режим  доступа.  —  URL:  http://hr-portal.ru  (дата  обращения  05.12.2013).

sibac.info

Особенности национального HR-менеджмента

На Западе говорят: русские вкладывают душу туда, куда надо вкладывать деньги. Утрированное, но вполне справедливое замечание. Отечественный рынок, несмотря на несколько пережитых экономических революций, по-прежнему одолевает хаос: спонтанность преобладает над расчётливостью, а эмоции берут верх над разумом.

Это не может не отражаться на отдельных рыночных явлениях, особенно тех, что родились далеко за океаном и всё активнее приживаются на российской почве. Human resources как область бизнес-деятельности давно перестала считаться экзотикой. Однако в сравнении с классикой жанра, изложенной в западных учебниках, наш, родной HR-менеджмент, постоянно демонстрирует отход от рыночных ценностей — к общечеловеческим. Human resources для нас пока чересчур «human», как утверждают сами представители этой профессии — директор по персоналу айтишной компании Максим Старостный, автор и тренер индивидуальных HR-программ для руководителей среднего и высшего звена Алина Мирра и сотрудник кадровой службы при Институте международного права Ольга Минарская.

В теории, позаимствованной из западной практики, всё выглядит красиво и чётко, но на практике включается «человеческий фактор» и получается… очень по-разному. Иногда теория настолько расходится с действительностью, что становится возможным говорить об особом «русском HR».

Сказка про доброго царя

Теория. Обязанности менеджера по персоналу весьма обширны: • планирование кадрового ресурса под новые и текущие проекты • отслеживание тенденций и изменений в бизнес-процессах компании • общение с рекрутерами • организация обучения • проведение корпоративных праздников • работа с персоналом и др.

Реальность. Основная роль многих кадровиков — палочка-выручалочка и персональный психолог. Всё остальное — мелочи по сравнению с великой миссией заботы о подопечных. Народ идёт со своими проблемами не к шефу, а к директору по персоналу — тот, как добрый царь, накажет злых чиновников и отсыплет золота в мешок. Руководитель тут не помощник: эйчарам самим приходится искать выходы из ситуаций, причём иногда весьма нестандартные, которые и начальство вряд ли бы одобрило. Например, HR может сделать так, что в командировку в Томск отправится не тот, кто должен ехать туда по графику, а доброволец, который хочет присмотреться к партнёрской фирме, чтобы со временем перейти туда работать.

Суровая личность

Теория. HR — сфера позитива. Менеджер всегда должен быть в хорошем настроении, доброжелательным, располагать к себе людей, являться образцом этики, прекрасно разбираться в людях и их взаимоотношениях.

Реальность. Российские эйчары считают, что всё это неважно. Все эти слова о позитиве звучат показушно, как-то очень по-американски. В наших компаниях, где часто каждый несёт не только свою ношу, но и соседа, на это просто нет времени. Кроме того, в некоторых ситуациях пресловутая открытость и улыбчивость могут только навредить. Суровый, даже жёсткий топ-эйчар — признак серьёзности компании.

Недипломированный специалист

Теория. На западе управление персоналом — полноценная научная отрасль: специалистов обучают в вузах по программе, включающей далеко не только и не столько психологию, сколько экономические и управленческие дисциплины. На выходе из эйчара получается полноценный партнёр руководителя, который принимает участие в управлении компанией, способен оперировать экономическими параметрами и влиять на эффективность бизнес-процессов, внедряя полезные HR-инструменты.

Реальность. Увы, директора по персоналу и другие кадровые топы, обладающие уровнем business knowledge, характерны только для очень крупных организаций, а то, что под их обязанностями понимается в рядовых компаниях, чаще всего не соответствует реальным HR-задачам и сводится к кадровому администрированию. В России такой подход редкость — эйчары, к сожалению, недостаточно компетентны по своей специальности. Вузовские программы серьёзно уступают западным аналогам, а экономическое, финансовое или хотя бы юридическое образование получают единицы. Большинство приходят в профессию после обучения на кратковременных курсах, тренингах и семинарах и постигают основные премудрости уже в ходе работы. В итоге процесс тормозится с обеих сторон: эйчарам не хватает знаний и опыта, а топы не готовы воспринимать «кадровика» как партнёра своего уровня.

Пожар! Горим!

Теория. HR-менеджер занимается оценкой эффективности потенциальных кадровых перестановок в рамках долгосрочной кадровой политики, исходя из бизнес-планов компании.

Реальность. Как правило, бизнес в России молниеносный: что-то случилось или наоборот, не случилось, и надо срочно принимать меры — времени на долгосрочные проекты просто нет. Дедлайн большинства задач истекает «ещё вчера», и кадровик выпрыгивает из-под себя, пытаясь одновременно создать резерв кандидатов и забронировать тренинг на ближайшую неделю.

Согнулся и изобрёл

Теория. HR-менеджеру должен быть «всегда готов»: ему необходимо молниеносно реагировать на любую ситуацию, находить несколько вариантов решений (в том числе нестандартных) даже там, где не видно ни одного, предлагать руководству собственный инструментарий для выхода компании из пике.

Реальность. В принципе, это верно и для российского HR. Это вообще сильная сторона нормального эйчара — готовность к рискам, открытость экспериментам, творческий подход. Однако в России нет солидных HR-школ с именами, до сих пор не сложились какие-то явные тенденции, которые можно было бы взять за основу российского HR-менеджмента и управления. И по сути, каждый менеджер оказывается первопроходцем: встречается с проблемами один на один, и побеждает лишь благодаря своему уму, креативности и менеджерской компетентности. Гибкость — вот важная черта российского эйчара.

Система «авоськи»

Теория. HR-специалист должен уметь прогнозировать изменения в бизнес-процессах и кадровой политике своей компании, чтобы загодя подготовить оптимальные варианты внедрения этих изменений.

Реальность. Чаще всё происходит наоборот — эйчар узнаёт обо всех инновациях если не последним, то уж явно не первым. Приходится реагировать на уже свершившийся факт: увольнять или подтягивать народ, обеспечивать кадрами новое подразделение, проводить с места в карьер глобальное корпоративное мероприятие. Пока гром не грянет, эйчар не перекрестится — и многим до сих пор свойственна такая типичная черта: авось ничего не случится, зачем же заранее суетиться. Очень по-русски.

Центробежная сила

Теория. HR-менеджмент необходимо укреплять и развивать во всех филиалах компании по образцу её головного офиса.

Реальность. Оторванность российской столицы от регионов делает данный постулат практически невозможным для воплощения. Рекрутинговые агентства, которые работают с топовыми клиентами, стянуты в Москву, в регионах нет или почти нет тренинговых, консалтинговых организаций — по сути, региональным кадровикам просто некуда обратиться и не у кого попросить совета. HR до провинции, можно сказать, ещё не доехал.

Татьяна Гойдина, BuildTeam.ru

hr-portal.ru

Функции и роль HR-менеджера в современной организации

Орунбасарова Ж., к.э.н. Кошимова М.А.

ХХI век станет веком человеческого измерения экономики. Уже в настоящее время управление трудовыми ресурсами (HR –менеджмент, от англ. human resources — человеческие ресурсы) является одним из важнейших направлений в деятельности многих организаций и считается основным критерием достижения ими экономического успеха. Если раньше главное внимание уделялось развитию и совершенствованию технического прогресса, внедрению прогрессивных технологий, модификации управленческих структур, то в настоящее время сделан поворот в сторону человеческого фактора, иными словами, сущность и эффект бизнеса определяют люди. 

Реализация как стратегических задач и целей, так и краткосрочных планов любой компании предполагает выполнение ее персоналом определенных действий, совокупность которых можно назвать производственным поведением. Основной смысл и цель управления персоналом предприятия (организации) состоит в обеспечении требуемого для достижения организационных целей поведения каждого сотрудника. Эффективность использования человеческих ресурсов в организации во многом зависит от деятельности HR-менеджера или даже группы сотрудников службы кадров предприятия.

Функции менеджера по управлению персоналом (HR-менеджера) в крупных компаниях: разработка программ и процедур в отношении найма и условий труда; координация подбора персонала, карьерных продвижений и новых на­значений внутри организации; подготовка штатного расписания; исполнение годового бюдже­та, направляемого на работу с персоналом; оптимизация структуры заработной платы; консуль­тации для руководства компании по всем вопросам трудовых отношений.

Рисунок 1. Функции в HR-менеджера

Основные задачи управления персоналом таковы:

— обеспечивать организацию хорошо подготовленными и заинтересованными (мотивированными) работниками;

 —  доводить  до работника кадровую политику;

—  эффективно использовать квалификацию, практический опыт, мастерство и работоспособность персонала [1, с. 54].

Выбранная стратегия работы с персоналом должна быть воплощена в конкретные формы (кадровые программы, процедуры и т.д.). Достичь этого можно, планируя человеческие ресурсы организации. Базой такого планирования являются анализ потребностей в персонале и изучение информации о производительности работающих и издержках на их содержание.

Функции управления персоналом очень тесно связаны между собой и образуют в совокупности определенную систему работы с персоналом, где изменения, происходящие в составе каждой из функций, вызывают необходимость корректировки всех других сопряженных функциональных задач и обязанностей. Так, например, широкое распространение в мировой практике контрактной формы найма персонала привело к заметному изменению функциональных обязанностей.

Управление персоналом опирается на административные (приказы, должностные инструкции, санкции и т.п.), экономические (материальное стимулирование, страхование, кредитование), социально-психологические (психологический климат, установление норм поведения, способы нематериальной мотивации) методы работы и использует их в сбалансированном комплексе [2, с. 138].

В настоящее время функции HR-менеджера во многих случаях  (79,9 %) ограничиваются  поиском,  наймом и  увольнением  сотрудников, оформлением документов, рутинным делопроизводством, т.е. состав  функций  представляет  собой  довольно  ограниченный  набор, необходимый  в  основном  для  поддержания  текущей  деятельности  предприятия.

Необходимо  отметить, что поиску, отбору и  найму  персонала  уделяется большее  внимание, чем  обучению, переподготовке  или повышению  квалификации  работников. Это  говорит  о  том, что  на  исследованных  объектах  проводится  политика найма  «готовых  сотрудников», нежели  политика «выращивания» сотрудников  внутри  предприятия. Практически  на  всех предприятиях  считают, что  обучение – это  личное  дело сотрудников. У  той  и другой политики, безусловно, есть свои плюсы и минусы. Однако, на наш взгляд, если бы предприятия целенаправленно работали над созданием политики управления персоналом, то функции «обучение, переподготовка, повышение квалификации сотрудников», а так же другим развивающим функциям уделялось бы гораздо больше внимания, чем сейчас.

На наш взгляд, в обязанности HR-менеджера должна входить также генерация идей, разработка методик и технологий, а также регулирующих документов, а также поддержка работы руководителя среднего звена по управлению человеческими ресурсами, как активом компании.

При этом HR-служба должна разрабатывать единые корпоративные процедуры работы с персоналом, а линейные руководители всех уровней должны внедрять и эффективно их использовать.

Очень важная компетенция для HR-специалиста – ориентация на внутреннего клиента (руководителя, линейного менеджера, рядового сотрудника) и стремление как можно более качественно реагировать на его потребности.

Рисунок 2. Основные роли HR-менеджера

Современные предприятия заинтересованы в повышении конкурентоспособно­сти, что требует отбора как высокоэффективных технологий и техники, так и наиболее способных работников. Чем выше уровень разви­тия работника с точки зрения совокупности его профессиональных знаний, умения, навыков, способностей и мотивов к труду, тем быстрее совершенствуется и более производительно используется веществен­ный фактор производства [3, с. 77].

Для HR-менеджера, на наш взгляд, важны такие личные качества: высокая работоспособ­ность, уверенность в себе, умение работать в команде и брать ответственность на себя, быстрая обучаемость, стрессоустойчивость, высокая коммуникабельность и, конечно, позитивное отно­шение к людям.

Литература

1. Гордиенко Ю.Ф. Обухов Д.В. Самыгин С.И. Управление персоналом – Ростов-на-Дону, 2008. – 488 с.

2. Малуев П.А. Мелихов Ю.Е. Управление персоналом. – М.: Альфа-пресс, 2011. – 184 с.

3. Сфера услуг: менеджмент. Учебное пособие под ред. Т.Д. Бурменко. – М.: КНОРУС,2008. – 416 с.

4. Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации. — М.: «Интел-Синтез», 2007. – 375 с.

be5.biz

Что такое hr менеджер как переводится?

Орунбасарова Ж., к.э.н. Кошимова М.А.

Функции и роль HR-менеджера в современной организации

ХХI век станет веком человеческого измерения экономики. Уже в настоящее время управление трудовыми ресурсами (HR –менеджмент, от англ. human resources — человеческие ресурсы) является одним из важнейших направлений в деятельности многих организаций и считается основным критерием достижения ими экономического успеха. Если раньше главное внимание уделялось развитию и совершенствованию технического прогресса, внедрению прогрессивных технологий, модификации управленческих структур, то в настоящее время сделан поворот в сторону человеческого фактора, иными словами, сущность и эффект бизнеса определяют люди.

Реализация как стратегических задач и целей, так и краткосрочных планов любой компании предполагает выполнение ее персоналом определенных действий, совокупность которых можно назвать производственным поведением. Основной смысл и цель управления персоналом предприятия (организации) состоит в обеспечении требуемого для достижения организационных целей поведения каждого сотрудника. Эффективность использования человеческих ресурсов в организации во многом зависит от деятельности HR-менеджера или даже группы сотрудников службы кадров предприятия.

Функции менеджера по управлению персоналом (HR-менеджера) в крупных компаниях: разработка программ и процедур в отношении найма и условий труда; координация подбора персонала, карьерных продвижений и новых на­значений внутри организации; подготовка штатного расписания; исполнение годового бюдже­та, направляемого на работу с персоналом; оптимизация структуры заработной платы; консуль­тации для руководства компании по всем вопросам трудовых отношений.

Рисунок 1. Функции в HR-менеджера

Основные задачи управления персоналом таковы:

— обеспечивать организацию хорошо подготовленными и заинтересованными (мотивированными) работниками;

 —  доводить  до работника кадровую политику;

—  эффективно использовать квалификацию, практический опыт, мастерство и работоспособность персонала .

Выбранная стратегия работы с персоналом должна быть воплощена в конкретные формы (кадровые программы, процедуры и т.д.). Достичь этого можно, планируя человеческие ресурсы организации. Базой такого планирования являются анализ потребностей в персонале и изучение информации о производительности работающих и издержках на их содержание.

Функции управления персоналом очень тесно связаны между собой и образуют в совокупности определенную систему работы с персоналом, где изменения, происходящие в составе каждой из функций, вызывают необходимость корректировки всех других сопряженных функциональных задач и обязанностей. Так, например, широкое распространение в мировой практике контрактной формы найма персонала привело к заметному изменению функциональных обязанностей.

Управление персоналом опирается на административные (приказы, должностные инструкции, санкции и т.п.), экономические (материальное стимулирование, страхование, кредитование), социально-психологические (психологический климат, установление норм поведения, способы нематериальной мотивации) методы работы и использует их в сбалансированном комплексе .

В настоящее время функции HR-менеджера во многих случаях  (79,9 %) ограничиваются  поиском,  наймом и  увольнением  сотрудников, оформлением документов, рутинным делопроизводством, т.е. состав  функций  представляет  собой  довольно  ограниченный  набор, необходимый  в  основном  для  поддержания  текущей  деятельности  предприятия.

Необходимо  отметить, что поиску, отбору и  найму  персонала  уделяется большее  внимание, чем  обучению, переподготовке  или повышению  квалификации  работников. Это  говорит  о  том, что  на  исследованных  объектах  проводится  политика найма  «готовых  сотрудников», нежели  политика «выращивания» сотрудников  внутри  предприятия. Практически  на  всех предприятиях  считают, что  обучение – это  личное  дело сотрудников. У  той  и другой политики, безусловно, есть свои плюсы и минусы. Однако, на наш взгляд, если бы предприятия целенаправленно работали над созданием политики управления персоналом, то функции «обучение, переподготовка, повышение квалификации сотрудников», а так же другим развивающим функциям уделялось бы гораздо больше внимания, чем сейчас.

На наш взгляд, в обязанности HR-менеджера должна входить также генерация идей, разработка методик и технологий, а также регулирующих документов, а также поддержка работы руководителя среднего звена по управлению человеческими ресурсами, как активом компании.

При этом HR-служба должна разрабатывать единые корпоративные процедуры работы с персоналом, а линейные руководители всех уровней должны внедрять и эффективно их использовать.

Очень важная компетенция для HR-специалиста – ориентация на внутреннего клиента (руководителя, линейного менеджера, рядового сотрудника) и стремление как можно более качественно реагировать на его потребности.

Рисунок 2. Основные роли HR-менеджера

Современные предприятия заинтересованы в повышении конкурентоспособно­сти, что требует отбора как высокоэффективных технологий и техники, так и наиболее способных работников. Чем выше уровень разви­тия работника с точки зрения совокупности его профессиональных знаний, умения, навыков, способностей и мотивов к труду, тем быстрее совершенствуется и более производительно используется веществен­ный фактор производства .

Для HR-менеджера, на наш взгляд, важны такие личные качества: высокая работоспособ­ность, уверенность в себе, умение работать в команде и брать ответственность на себя, быстрая обучаемость, стрессоустойчивость, высокая коммуникабельность и, конечно, позитивное отно­шение к людям.

Литература

1. Гордиенко Ю.Ф. Обухов Д.В. Самыгин С.И. Управление персоналом – Ростов-на-Дону, 2008. – 488 с.

2. Малуев П.А. Мелихов Ю.Е. Управление персоналом. – М.: Альфа-пресс, 2011. – 184 с.

3. Сфера услуг: менеджмент. Учебное пособие под ред. Т.Д. Бурменко. – М.: КНОРУС,2008. – 416 с.

4. Шекшня С.В.

Управление персоналом современной организации. — М.: «Интел-Синтез», 2007. – 375 с.

kvartal-sobitii.ru