Что характеризует стиль руководства – понятие, виды, характеристики. Управленческая решетка р.Блейка – Дж. Моутон, характеристика стилей руководства в ней.

21. Стили руководства, их характеристики.

Научно-технический
прогресс приводит к постоянному
усложнению процессов управления
производством. Управленческие решения
становятся все более ответственными,
так как влияют на все стороны общественной
жизни. Ошибки в управлении приводят к
негативным последствиям в социальной
сфере, экономике, экологии и др. Таким
образом, хозяйственный руководитель
призван сыграть главную роль в повышении
эффективности управления на всех уровнях
в системе национального хозяйства
страны. Эффективность труда руководителя
во многом зависит от его руководства.

Стиль
руководства

– это устойчивая система способов,
методов и форм, используемая в практической
деятельности конкретным руководителем.

Различают
общий и индивидуальный стили руководства.

Общий
стиль

руководства проявляется в научном
подходе ко всем общественным процессам,
в высокой требовательности, нетерпимости
к бюрократизму и формализму в управлении.
Конкретно он может выражаться в
практическом применении руководителем
современных принципов управления,
основных положений теорий управления,
использовании стандартов по управлению
и т.д.

Индивидуальный
стиль

зависит от личных качеств руководителя,
его характера, темперамента, знаний,
опыта, убеждений, способностей. Каждому
конкретному руководителю не может быть
присущ только какой-либо один стиль. В
зависимости от конкретной ситуации
применяются различные стили в определенных
сочетаниях.

В
зависимости от личных качеств различают
три типа руководителей:

  1. Автократ.

  2. Демократ.

  3. Либерал.

Индивидуальный
стиль руководства соответственно:

  1. Автократический.

  2. Демократический.

  3. Либеральный.

Автократический
(директивный)
стиль управления характеризуется
максимальной централизацией власти
руководителем в своих руках.
Руководитель-автократ единолично решает
все вопросы, не советуясь, как правило,
с коллективом и ближайшими помощниками;
старается участвовать во всех делах,
не позволяет подчиненным принимать
какие-либо решения без его санкции, не
терпит возражений и замечаний в свой
адрес, требует строгого выполнения
приказов, инструкций. Руководители
такого стиля обычно не информируют
коллектив о действительном состоянии
дел на руководимом объекте, не раскрывают
перед ним перспектив развития объекта
(участка, цеха, предприятия и т.д.), а
указывают только ближайшие задачи. При
таком стиле руководства снижаются
активность, инициатива сотрудников, их
ответственность, складывается
неблагоприятный психологический климат.
Автократический стиль целесообразно
применять во вновь созданных или в
отстающих коллективах при низком уровне
развития сотрудников, при возникновении
на производстве критических ситуаций,
когда требуется принятие решительных
мер.

Демократический
(коллегиальный)
стиль управления характеризуется тем,
что руководитель-демократ действует
как координатор управленческих задач,
играет активную направляющую и
вдохновляющую роль в коллективе. При
выработке и принятии решений он советуется
с подчиненными по наиболее сложным и
актуальным проблемам, развивает у них
самостоятельность, активность и
инициативу, доверяет ответственную
работу, помогает их профессиональному
росту. Руководитель-демократ отдает
предпочтение методам убеждения и
стимулирования. В условиях демократического
стиля руководства создаются условия
для широкого и свободного обмена мнениями
по различным вопросам в коллективе и
выработки решений на их основе. Дисциплина
и порядок держатся на сознательности
работника, а не на страхе перед
руководителем. В таких коллективах
наблюдается общность взглядов,
отсутствуют, как правило, конфликтные
ситуации, высок престиж руководителя.
Однако когда обстановка требует
немедленного директивного вмешательства,
демократический стиль неприменим.

Либеральный
(разрешительный) стиль руководства
характеризуется тем, что руководитель-либерал
не принимает активного участия в
производственной деятельности
подчиненных. Он ставит перед ними задачи,
указывает основные направления работы,
обеспечивает необходимыми документами
и материалами и предоставляет работникам
самостоятельность в достижении конечных
результатов. Его роль сводится к функциям
консультанта, координатора, организатора,
снабженца, контролера. Либеральный
стиль руководства дает положительные
результаты, если коллектив состоит из
высококвалифицированных специалистов,
обладающих большими способностями к
творческой самостоятельной работе,
дисциплинированных и ответственных.
Этот стиль может применяться в виде
индивидуального подхода к работнику.
Наиболее успешно руководитель-либерал
управляет коллективом еще и тогда, когда
в нем имеются энергичные и знающие
помощники, которые могут взять на себя
функции руководителя. В этом случае
практически коллективом руководят и
принимают решения заместители, они же
и разрешают конфликтные ситуации.
Управленческие функции при либеральном
стиле руководства может взять на себя
и сильный неформальный лидер. В этом
случае руководитель должен выявить
«платформу» лидера и умело воздействовать
на него, чтобы не допустить анархии,
ослабления дисциплины и возникновения
неблагоприятного социально-психологического
климата.

Однако
тот руководитель-либерал, которым
руководят подчиненные, слывет у них
«хорошим человеком», но это продолжается
до тех пор, пока не возникает конфликтная
ситуация. В этом случае недовольные
подчиненные выходят из повиновения,
либеральный стиль переходит в
попустительство, что ведет к конфликтам,
дезорганизации и ухудшению трудовой
дисциплины.

Таким
образом, стиль руководства возникает
из личного контакта с подчиненными. Он
должен быть гибким, инициативным и
одобряться подчиненными.

studfiles.net

3.3. Стиль руководства.

Стиль руководства — это своего рода
“почерк” в действиях менеджера; это
относительно устойчивая система
способов, методов и форм практической
деятельности менеджера. Под стилем
управления понимают манеру и способ
поведения менеджера в процессе подготовки
и реализации управленческих решений,
систему постоянно применяемых методов
руководства.

Стиль представляет собой форму реализации
методов руководства, принятую данным
менеджером в соответствии с его личными,
субъективно-психологическими
характеристиками.

Каждому из сложившихся методов руководства
адекватен вполне определенный стиль
управления, то есть каждому методу нужна
личность с определенным характером.
Надо сказать, что метод управления
является более мобильным в относительно
управленческих решений, чем стиль
руководства. Стиль как явление
производственного порядка в определенной
мере отстает от развития и совершенствования
методов управления и может вступать с
ним в противоречие.

Единство методов и стиля руководства
состоит в том, что стиль служит формой
реализации метода. Менеджер с присущим
только ему стилем руководства в своей
деятельности может использовать
различные методы управления. Стиль
руководства — явление строго индивидуальное,
так как он определяется специфическими
характеристиками конкретной личности
и отражает особенности работы с людьми
и технологию принятия решения именно
данной личности.

Можно условно рассмотреть три стиля
руководства: авторитарный, демократический
и либеральный (анархический).

Стили руководства

Стиль pyкoвoдcтвaэтo пpивычнaя
мaнepa пoвeдeния pyкoвoдитeля пo oтнoшeнию к
cвoим пoдчинeнным c цeлью пoвлиять нa ниx
или пoбyдить к дeйcтвию (выпoлнeнию
зaдaний)
.

Сyщecтвyeттpи cтиля
pyкoвoдcтвa
:

  1. aвтopитapнeй;

  2. дeмoкpaтичecкий;

  3. либepaльный.

Сyщнocть cтилeй pyкoвoдcтвa.

  1. Автopитapный cтильyпpaвлeния cocтoит в
    тoм, чтo вcя пoлнoтa влacти нaxoдитcя y
    pyкoвoдитeля и вce peшeния пpинимaютcя им
    eдинoличнo, нe yчитывaя мнeния пoдчинeнныx.
    В дaннoм cлyчae иcпoльзyeтcя кoмaндный мeтoд
    yпpaвлeния. Автopитapный cтиль yпpaвлeния
    нeoбxoдим в кpизиcнoй cитyaции, кoгдa peшeния
    дoлжны пpинимaтьcя быcтpo и быть чeткo
    cкoopдиниpoвaны, чтo знaчитeльнo зaтpyдняeтcя
    в ycлoвияx кoллeктивнoй дeятeльнocти пo
    paзpaбoткe peшeний.

Пoлoжитeльныe мoмeнты:

  1. нe тpeбyeт ocoбыx мaтepиaльныx зaтpaт:

  2. пoзвoляeт быcтpee нaлaдить взaимoдeйcтвиe
    мeждy coтpyдникaми и пoдpaздeлeниями.

Отpицaтeльныe мoмeнты:

  1. пoдaвляeт инициaтивy;

  2. тpeбyeт гpoмoздкoй cиcтeмы кoнтpoля зa paбoтoй
    пepcoнaлa;

  3. пoвышaeт cтeпeнь бюpoкpaтизмa.

В peзyльтaтe cнижaeтcя yдoвлeтвopeннocть
coтpyдникoв cвoeй дeятeльнocтью и пoвышaeтcя
иx зaвиcимocть oт pyкoвoдитeля. Дoлгocpoчнoe
иcпoльзoвaниe тaкoгo cтиля yпpaвлeния пpивoдит
к cyщecтвeннoмy cнижeнию cтeпeни эффeктивнocти
paбoты пpeдпpиятия. Был xapaктepeн для нaшeй
cтpaны в пepиoд coциaлизмa.

2. Дeмoкpaтичecкий cтильпpeдпoлaгaeт
дeлeгиpoвaниe pyкoвoдитeлeм чacти cвoиx пoлнoмoчий
пoдчинeнным и пpинятиe peшeний нa кoллeгиaльнoй
ocнoвe. Он aктyaлeн пpи cтaбильнoй paбoтe
пpeдпpиятия и cтpeмлeнии eгo к внeдpeнию
иннoвaций.

Пoлoжитeльныe мoмeнты:

  1. cтимyлиpyeт твopчecкyю дeятeльнocть;

  2. cнижaeт нeдoвoльcтвo coтpyдникoв oт пpинятыx
    peшeний, тaк кaк oни пpинимaютcя coвмecтнo;

  3. пoвышaeт мoтивaцию тpyдa;

  4. yлyчшaeт пcиxoлoгичecкий климaт нa пpeдпpиятии
    и yдoвлeтвopeннocть oт выпoлнeннoй paбoты.

Отpицaтeльныe мoмeнты:

  1. нe ocyщecтвляeтcя жecткoгo цeнтpaлизoвaннoгo
    кoнтpoля;

  2. oтвeтcтвeннocть зa выпoлнeниe мoжeт дoлгo
    пepeклaдывaтьcя;

  3. зaтягивaeтcя пpoцecc пpинятия peшeний и иx
    выпoлнeния.

3. Либepaльный cтильпpeдcтaвляeт coбoй
yпpaвлeниe бeз yчacтия pyкoвoдитeля. Рaбoтники
пpeдocтaвлeны caми ceбe, пpиxoдитcя paccчитывaть
нa иx диcциплиниpoвaннocть.Оcoбeннocти.

1.
Дaнный cтиль yпpaвлeния вoзмoжнo иcпoльзoвaть
пpи выcoкoй квaлификaции paбoтникoв и низкoм
ypoвнe пoдгoтoвки pyкoвoдитeля.

2. Пoдчинeнным пpeдocтaвляeтcя пoлнaя cвoбoдa,
кoтopaя мoжeт пpивecти к aнapxии.

Либepaльный
cтиль yпpaвлeния пpимeнялcя в нaшeй cтpaнe в
пepиoд cтaнoвлeния pынoчнoй экoнoмики c 1985 дo
cepeдины 1990-x гг. Сyщecтвoвaниe дaннoгo cтиля
yпpaвлeния в coвpeмeнныx ycлoвияx вoзмoжнo, ecли
oфициaльный pyкoвoдитeль являeтcя фиктивным
(зиц-пpeдceдaтeль), инaчe тaкoгo мeнeджepa вcкope
«пoдcидят» eгo пoдчинeнныe.

Нecмoтpя
нa cyщecтвeннyю paзницy в дaнныx cтиляx
yпpaвлeния, нeльзя выдeлить cpeди ниx aбcoлютнo
эффeктивный или нeэффeктивный, тaк кaк
вce зaвиcит oт cитyaции, в кoтopoй oни пpимeняютcя.

Надо сказать, что каждый из указанных
стилей “в чистом виде” встречается
крайне редко. Гибкость руководителя и
заключается в том, чтобы использовать
преимущества каждого стиля и применять
его в зависимости от особенностей
ситуации.

С определенной долей точности можно
утверждать, что действия руководителя
осуществляются в двух основных измерениях:

1. Забота о производстве (ось х) — стремление
к получению положительных производственных
результатов;

2. Забота о людях (ось у) — стремление
руководителя к достижению конечных
результатов на основе доверия и уважения
работников, их понимания и поддержки,
создания благоприятных условий труда,
материального стимулирования.

Для каждого из двух направлений можно
ввести 9-бальную систему оценки. 1 балл
— это низкая степень измерения, а 9 баллов
— высокая. Тогда на координатной плоскости
хоу в зависимости от степени заботы
руководителя можно выделить индивидуальные
свойства поведения менеджера. Например,
менеджер с оценкой 9.1 — максимальная
забота об эффективности производства
(9 баллов) сочетается с минимальной
заботой о подчиненных (1 балл). В дальнейшем
мы подробно рассмотрим пять основных
типов управления: 9.1, 1.9, 1.1, 5.5, 9.9.

большинство руководителей помимо
основной модели поведения имеют и
вспомогательную модель. Либо несколько
моделей. Характер вспомогательной
модели поведения руководителей очевиден
в том случае, если невозможно реализовать
основной стиль руководства, то есть
вспомогательная модель управления —
это такая манера поведения, к которой
прибегает менеджер, например, в стрессовой
или конфликтной ситуации, выйти из
которой традиционными средствами
невозможно.

Несмотря на то, что управление представляет
собой сложный процесс, его можно описать,
выделив основные элементы. К их числу
относятся инициативность,
информированность, защита своего мнения,
принятие решений, разрешение конфликтных
ситуаций, критический анализ.

Все шесть элементов имеют важное значение
с точки зрения обеспечения эффективного
управления, так как ни один из элементов
не может компенсировать отсутствие или
избыток любого другого. Их называют
поведенческими (бихевнористские)
элементами.

1. Инициативность — проявляется во всех
случаях, когда усилия руководителя
направлены на конкретную деятельность,
или на то, чтобы начать работу, которой
до сих пор не занимались, изменить
направление и характер усилий подчиненных,
то есть руководитель может проявить
инициативу или избегать ее проявления
в условиях, когда другие ждут от него
конкретных действий.

2. Информированность — позволяет
руководителю получать доступ к фактам,
данным или другим источникам информации.
Суть состоит в том, что одни руководители
фактору информированности придают
основное значение, а другие — второстепенное.

3. Защита своего мнения — предполагает
занятие определенной позиции. Один тип
руководителя может иметь сильное
убеждение, но считает при этом опасным
отстаивать ту или иную точку зрения;
другой избегает отстаивать свои взгляды
вследствие отсутствия убеждений или
их слабости; третий может смело принять
ту или иную точку зрения, чтобы встать
в оппозицию или получить какое-либо
преимущество.

4. Разрешение конфликтных ситуаций — в
зависимости от способа разрешения
конфликтных ситуаций конфликты могут
играть роль факторов, порождающих
“разрушение” либо способствующих
развитию творческих и консервативных
начал. Руководитель, способный разрешить
конфликтную ситуацию, вызывает к себе
уважение, неспособный — вызывает снижение
его авторитета у подчиненных.

5. Принятие решений — эффективность
управленческого труда зависит от типа
управления через процессы принятия
решений. Решение может приниматься
единолично руководителем, либо такое
право предоставляется другим членам
коллектива, то есть осуществляется
коллективная работа в процессе подготовки,
принятия и реализации управленческих
решений.

6. Критический анализ — совокупность
методов, приемов исследования и решения
проблем. Речь идет прежде всего о
выявлении альтернативных возможностей
повышения эффективности управленческого
труда. Это изучение предшествующего
опыта, критического анализа явлений и
процессов. На основе анализа строится
обратная связь в системе руководитель
— подчиненный.

Характеристика поведенческих действий
менеджера.
Рассмотрим пять основных
типов менеджеров с учетом поведенческих
элементов по управленческой решетке
Блейка-Моутона.

Упpaвлeнчecкaя peшeткa Р. Блeйкa Дж. Мoyтoнaнaибoлee пoлнo xapaктepизyeт и дaeт вoзмoжнocть
oцeнить xapaктep yпpaвлeния нa пpeдпpиятии

Пoлoжeниe
в peшeткe oпpeдeляeт cтeпeнь paзвития мeтoдoв
yпpaвлeния пpeдпpиятиeм.

В дaннoй cиcтeмe yпpaвлeнчecкaя дeятeльнocть
xapaктepизyeтcя кoмбинaциeй двyx цифp (1 и
9).

Однa ocь oтpaжaeт opиeнтaцию pyкoвoдитeля
нa кoллeктив, a втopaя — пpoизвoдcтвeннyю
нaпpaвлeннocть дeятeльнocти pyкoвoдящeгo
cocтaвa.

Нeдocтaткoм дaннoй тeopии являeтcя нeвoзмoжнocть
тoчнoгo oпpeдeлeния пoлoжeния pyкoвoдитeля нa
дaннoй peшeткe, тaк кaк инфopмaция, кoтopyю
мoжнo пoлyчить кaк oт pyкoвoдитeля, тaк и oт
пoдчинeнныx, вpяд ли бyдeт пoлнoй и пpaвдивoй.

studfiles.net

Основные стили руководства в организации: виды + тест

Основные стили руководства в организациях

Руководство — деятельность, направленная на постановку задач, координирование работы коллектива, анализ и поиск способов повышения эффективности труда.

Руководитель — формальный, но не всегда фактический лидер. Его управленческие функции обусловлены назначением на должность или добровольным возложением на себя обязанностей при условии владения компанией.

Формирование стиля руководства обусловлено видом коллектива, срочностью задач, условиями выполнения. Большое значение имеет наработанный опыт, личностные качества, темперамент, вид нервной системы. На выбор влияют конкретные ситуации, профессиональная подготовка сотрудников, уровень мотивации.

Стили руководства коллективом делятся на три основных вида:

1. Авторитарный (директивный).

Командный стиль характеризует единоличное принятие решений, строгое администрирование. Такой руководитель не нуждается во мнении подчинённых, навязывает свою волю, оказывает психологическое давление. Применяет угрозы, не воспринимает эмоции, его тон резкий, не терпящий возражений. С подчинёнными соблюдает дистанцию, боится квалифицированных работников, выражающих своё мнение.

Авторитарный стиль руководства заключается в чёткой постановке задач и быстром выполнении. При этом интересы дела ставятся на первое место.

2. Демократический (договорный, экономический).

Коллегиальный стиль отличает совместная разработка плана действий, его реализация. Руководитель, применяющий кооперативное управление, прислушивается к мнению сотрудников, поддерживает дружескую обстановку в коллективе.

Конфликтные ситуации решаются переговорами и компромиссами. Демократический стиль руководства предполагает стремление группы сотрудников к выполнению поставленной задачи, распределение обязанностей в соответствии со способностями. Руководитель не контролирует производственный процесс, ему интересен конечный результат.

Такое управление повышает заинтересованность работников в выполнении поставленных задач, стимулирует к проявлению инициативы и творчества, развитию, повышению квалификации.

В отличие от авторитарного, при коллегиальном стиле противоречия производственных и личных интересов не игнорируются, а решаются. Между сотрудниками и руководителем царит атмосфера доверия, взаимопонимания.

3. Либеральный (попустительский, анархический).

Этот тип руководства отличает делегирование задач и части ответственности другим членам коллектива. Анархический управленец ставит задачи, создаёт условия для работы, определяет временные рамки. Последующая работа заключается в стороннем наблюдении, экспертных рекомендациях и оценке конечного продукта коллективного труда.

Попустительский стиль руководства приводит к захвату фактической власти заместителями, начальниками отделов. Руководитель мягок в общении, на контакт идёт по инициативе сотрудника, не обеспокоен соблюдением строгой дисциплины. Часто идёт на уговоры, не выполняет обещания, не может сказать твёрдое «нет».

При всех негативных качествах, либерал распознаёт уровень профессиональной подготовки каждого работника, поручает посильные задания. Это даёт положительные результаты.

Сотрудники думают, что только их творческий подход и самостоятельное принятие решений обеспечивает конечный результат. На самом деле итог предопределён грамотной организацией, распределением обязанностей руководителем.

Анализ показал, что выбор авторитарного, демократического или либерального стиля руководства не влияет на эффективность работы. Каждый вид имеет свои плюсы и минусы. Обоснованность стиля определяется конкретным положением дел в организации.

При сложных производственных ситуациях, требующих принятия жёстких решений, взятия полной единоличной ответственности, приемлем авторитарный стиль руководства. А если производство стабильно и налажено, то сотрудники предпочтут руководителя-демократа.

Либеральный стиль руководства приемлем в коллективе высококлассных специалистов, не нуждающихся в контроле, опеке. Там каждый занимается своим делом, несёт ответственность за конечный результат поставленных задач.

Замещение устаревшего производства новыми технологиями, изменяющийся рынок труда, возросший уровень профессиональной подготовки диктует необходимость в повышении эффективности стиля руководства.

В преуспевающих европейских, азиатских фирмах практикуют новаторско-аналитический стиль. Менеджер высшего звена должен генерировать идеи, анализировать, внедрять их в производство, поддерживать хорошие взаимоотношения с коллективом, достойно реагировать на неудачи.

Другой стиль — соучаствующий, или партисипативный, предполагает открытость отношений, вовлечение подчинённых в планирование, принятие совместных важных решений, проведение регулярных совещаний. Руководитель создаёт группы, наделённые правом принятия самостоятельных решений. Применяется в научных организациях новаторского типа, где все сотрудники имеют высокую квалификацию и творческий подход к делу.

Выбор стиля управления напрямую связан с личностью менеджера. Так, по характеру действий руководители делятся на пассивных и активных. Пассивные менеджеры относятся к либералам. По отношению к использованию власти их делят на унитаристов и плюралистов. Первый тип сосредотачивает власть в своих руках, использует авторитарный стиль руководства. Второй — объединяет своё мнение с чужим для достижения цели, практикует демократический стиль.

Характеристики стилей говорят о том, что на практике в чистом виде они неприменимы. Руководители в каждой конкретной ситуации проявляют себя по-разному.

На протяжении управленческой карьеры изучаются методики всех стилей и в зависимости от обстоятельств для выполнения задач в поставленные сроки выбираются наиболее эффективные из них.

«Управленческая решетка» Р. Блейка и М. Мутона

  • 1. (1;1.) Примитивное руководство или «отдых на работе» (объединенное управление)

Попустительский стиль руководства. Руководитель не вникает в суть проектов и холоден с сотрудниками. Он не будет стремится развивать компанию, а в случае возникновения трудностей обратится за помощью к вышестоящему начальнику.

  • 2. (1;9.) Социальное руководство (управление в духе загородного клуба)

Руководители это типа внимательны к сотрудникам, но посредственны в производственных вопросах. Такой руководитель заботится о нуждах подчиненных. Но при этом страдают производственные процессы. Стоит отметить, что в таком коллективе реже увольняются сотрудники.

  • 3. (9;1) Авторитарное руководство (власть — подчинение)

Руководители этого типа, в большей степени заинтересованы решением производственных вопросном и в меньшей атмосферой в коллективе.

Такой руководитель не допустит панибратства. Дисциплина в коллективе — вот, что важно для такого управленца.

  • 4. (5;5) Производственно — социальное управление (организационное управление)

Руководитель этого типа старается найти золотую середину между эффективной организацией рабочего процесса и доверительной атмосферой в коллективе. Последнее решение остается за ним, но он непременно спросит мнение своих подчиненных.

  • 5. (9;9) Командное руководство или руководство «лицом к лицу» (групповое управление)

Эта позиция характеризует такой тип руководителя, который одинаково относится как к людям, так и к возглавляемому им производству. Данный тип управленца стремится приложить максимум усилий, как в сфере социальной политики, так и в самом производстве. Наилучшим способом увеличения производительности, повышения качества выпускаемой продукции и услуг они считают, является активное вовлечение подчиненных в процесс принятия решения. Это позволяет повысить удовлетворенность трудом всех работающих, учесть изменения, влияющие на эффективность производства.

Сильные и слабые стороны каждого стиля руководства

Для грамотного управления коллективом, нужно проанализировать плюсы и минусы каждого управленческого стиля. На основе этих знаний, личностных качеств выбрать для себя наиболее приемлемый вариант, подходящий к конкретной ситуации.

Достоинства и недостатки стилей управления

Стиль Сильные стороны Слабые стороны
Авторитарный Быстрая и чёткая постановка задач, принятие решений Подавление инициативы
Предсказуемость результатов Слабая мотивация
Высокая дисциплина Низкая самоотдача
Простота механизма управления, что помогает избежать серьёзных конфликтов Текучка кадров
Быстрота реагирования на изменение внешних условий Нездоровая обстановка в коллективе
Эффективность в налаживании работы, решении организационных задач новых предприятий Чрезмерный контроль
Демократический Поднятие заинтересованности и мотивации сотрудников в результатах труда через участие в управлении Большие временные затраты на обсуждение и планирование
Атмосфера открытости и доверия Высокая эмоциональная самоотдача руководителя
Успешное решение нестандартных задач Сложности в согласовании интересов
Достижение целей малыми затратами Снижается управляемость сотрудниками
Либеральный Творческий подход к решению задач сотрудниками Затянутость сроков
Развитие инициативы, самостоятельности Отсутствие дисциплины
Повышение ответственности персонала Безразличие руководителя к работникам
Дела компании решает большинство Низкий уровень контроля

Проанализировав таблицу, можно сделать вывод, что руководство делится на 2 вида по ориентации:

  • на решение задач;
  • на коллектив.

Часто, менеджер интуитивно выбирает методы, которые ему ближе по восприятию мира, манере общения, воспитанию.

Стиль руководства и психологический климат в организации

Задачей управленца является создание здоровой психологической обстановки в коллективе. Эффективная, конструктивная работа сотрудников возможна при заинтересованности каждого в конечном результате труда при проявлении деловых, профессиональных качеств и способностей. Это достигается разработкой критериев оценки результативности и качества труда, психологической и материальной мотивацией.

Учёные обнаружили, что производительность труда напрямую связана со взаимодействием, совместимостью отдельных личностей трудовой группы.

Вне коллектива мотивация, несмотря на изначальный интерес, постепенно снижается, так как отсутствует соревновательный момент.

Психологический климат включает три основных составляющих:

  • восприятие руководителя, участие в управлении;
  • сплочённость членов коллектива, способы выхода из возможных конфликтов;
  • удовлетворённость вкладом в общее дело.

При авторитарном стиле на первом месте стоит дело, а не человек. Сотрудник воспринимается не как личность, а как инструмент для выполнения задач.

Руководитель единолично принимает решения, не приветствует инициативу, использует угрозы, дисциплинарные взыскания. Отдавая распоряжения, рассчитывает на беспрекословное выполнение приказов, доводит до сотрудников минимум информации. Осуществляется жёсткий контроль, навязывание своей воли.

Эти факторы создают неблагоприятную обстановку в коллективе. Персонал находится в постоянном эмоциональном напряжении, монотонно выполняет работу, боясь попасть под штрафные санкции, получить выговор. Нездоровый психологический климат приводит к конфликтам, текучести кадров.

Сгладить обстановку при авторитарном стиле управления помогает грамотный подбор сотрудников. Смешанные по полу коллективы имеют более культурный уровень, наличие работников разного возраста предполагает обмен опытом, сокращение сроков адаптации.

Намного привлекательнее для соискателей работы выглядит демократический стиль руководства. При нём сотрудники приобщаются к управлению, добровольно берут на себя ответственность. До каждого доносится информация о системе поощрения. Работник свободно высказывает мнение, конфликты обсуждаются коллективно. Руководитель воспринимает критику, под давлением аргументов способен отказаться от своего решения. Спрашивает за конечный результат, не контролирует по мелочам, любит договариваться.

Партнёрские взаимоотношения, не навязывание своей воли, формирование гордости за выполнение порученных задач мотивирует персонал, создаёт благоприятную обстановку, стимулирует на плодотворную работу.

При попустительском стиле вмешательство в дела сотрудников руководителя минимально. Либерал не считает нужным контролировать на промежуточных этапах, не участвует в решении важных вопросов, равнодушен к критике. Поощрения носят случайный, бессистемный характер. При вежливом, тактичном обращении, персонал чувствует равнодушие к нему руководителя.

Психологический климат в коллективе при таком стиле управления неблагополучный, так как у работников нет мотивации для повышения результативности труда.

Советуем прочитать: Стресс на работе: виды, последствия и профилактика

Как выявить стиль руководства

Стиль управления кандидата можно выявить на стадии собеседования. Для этого применяют экспресс-тесты, кейс-интервью. Проводя опросы, делают заметки о речи, манере держаться, стиле общения, которые могут многое сказать о человеке.

Задания на выявление лидера

Тест 1

Определяет наличие, уверенность в правоте своего мнения. Предлагают рассчитать стоимость товара на основе нереальных данных или предложить правдоподобное условие задачи, но оспаривают правильный ответ. Настоящий лидер не будет сомневаться в правильности решения, постарается твёрдо отстоять своё мнение.

Тест 2

Просят кандидата донести до интервьюера рассказанную историю о компании. Наблюдают за стилем изложения. Лидер не будет повторять слово в слово, передаст информацию со своей точки зрения. Кроме перечисления фактов, руководитель выразит свои соображения об услышанном.

Тест 3

Предлагают соискателю сделать что-нибудь неординарное, нарушающее ход собеседования. Например, рассказать анекдот, спеть. По реакции на предложение делают вывод о готовности к неожиданному повороту событий, критической ситуации.

Компании с высокой корпоративной культурой проводят кейс-интервью.

Чаще, кандидату дают задания на поиск решения по выходу из проблемной ситуации. Ответы определяют креативность, конфликтность, стрессоустойчивость. В состоянии ли соискатель брать на себя ответственность или переадресует поиск решения другому лицу.

Зная характеристики стилей руководства, нетрудно определить, кем является будущий руководитель — унитаристом, сосредотачивающим единоличную власть, демократом, решающим проблемы совместно с коллективом, или либералом, перекладывающим ответственность на персонал.

Выявить управленческий стиль руководства помогают ответы на вопросы теста самодиагностики. Выберите один из трёх предложенных вариантов, пометьте галочкой.

Вопросы

  1. При принятии решений вы: а) советуетесь с подчинёнными; б) стараетесь переложить решение на других; в) берёте ответственность на себя.
  2. При решении организационных вопросов: а) оставляете за собой только общий контроль; б) не вмешиваетесь, предоставляя решение задачи коллективу; в) определяете действия сотрудников на каждом этапе.
  3. Как осуществляете контроль над подчинёнными: а) полагаетесь на самоконтроль; б) думаете, что контроль не нужен; в) отслеживаете действия каждого работника.
  4. В ситуации, требующей принятия срочных решений: а) советуетесь с персоналом; б) перекладываете ответственность на фактических лидеров коллектива; в) принимаете решение единолично.
  5. Взаимоотношения с коллективом: а) помогаете подчинённым; б) свободно общаетесь; в) общаетесь только по инициативе сотрудников.
  6. Отношение к критике: а) учитываете; б) никак не реагируете; в) не допускаете замечаний.
  7. Поддержание дисциплины: а) рассчитываете на самодисциплину; б) не оказываете давления на коллектив; в) требуете полного послушания.
  8. При трудностях в принятии решений: а) обращаетесь за советом; б) перекладываете решение на подчинённых; в) единолично решаете.
  9. Руководя коллективом: а) используете просьбу; б) не можете приказать; в) отдаёте распоряжения и ждёте беспрекословного выполнения.
  10. Оценка себя, как руководителя: а) требовательны, но справедливы; б) нетребовательны; в) строги, придирчивы.

Где: а) — демократический стиль; б) — либеральный; в) — директивный.

Подсчитайте количество галочек, соответствующее каждому варианту ответов. В чистом виде стили руководства встречаются редко. Чаще встречаются смешанные, со склонностью к демократическому. Например, если результат теста равен: а) — 6; б) —3; в) — 1, то ваш стиль демократическо-либеральный.

Немецкий психолог Михаэль Эйхбергер разработал типажи руководителей, по которым определяют стиль управления. Теория разделяет руководителей по полу, отношению к делу и коллективу:

1. Железная леди.

Холодна, строга, авторитарна. Не любит совещаний, считая, что пустые разговоры отнимают время. Нравятся сотрудники ответственные и профессиональные. Не признаёт некачественно выполненную работу.

2. Деспот.

Авторитарный руководитель, за маской жёсткости и непримиримости скрывающий свои комплексы. Может прилюдно отчитать за незначительный проступок. В общении с ним не рекомендуется проявлять эмоции, отвечая на замечания.

3. Патриарх.

Принимает решения самостоятельно, ни с кем не советуясь. Несмотря на авторитарный стиль управления, пользуется уважением коллектива за профессионализм, заботу о людях.

4. Старшая сестра.

Любит совещания, дискуссии и коллективную работу. Подбирает сильную команду, оказывает покровительство подчинённым. Приветствует новаторские идеи и предложения. Придерживаясь демократического стиля руководства, не приемлет перекладывания ответственности одним работником на другого.

5. Борец-одиночка.

Либеральный управленец неохотно доводит информацию до рабочей группы. Не любит, когда его беспокоят по мелочам. Текущие дела предпочитает решать через секретаря.

Помогает определить преобладающий стиль руководства тест А. Журавлёва, состоящий из 27 характеристик руководителя, каждая из которых содержит по 5 вариантов. Методикой пользуются для самостоятельной диагностики и экспертной оценки. Второй вариант предполагает прохождение теста равным количеством (1– 5 человек) нижестоящего, вышестоящего и равностоящего звеньев руководителей. После получения результатов, ответы сравниваются.

Эффективное производство, высокие показатели определяет гибкость руководителя, приспосабливающегося к изменяющимся условиям, умеющего выбрать управленческий стиль руководства в зависимости от поставленных задач, профессиональной подготовки коллектива.

Полезные статьи:

story-woman.ru

48. Стиль руководства и его виды.

Стиль
руководства
 —
манера поведения руководителя по
отношению к подчиненным, чтобы оказать
на них влияние и побудить к достижению целей
организации.

Согласно
теории Лайкерта, различают четыре стиля
руководства:

  1. Эксплуататорско-авторитарный:
    руководитель имеет четкие характеристики
    автократа, не доверяет подчиненным,
    редко привлекает их к принятию решений,
    а задачи формирует сам. Основной стимул
    — страх и угроза наказания, вознаграждения
    случайны, взаимодействие строится на
    взаимном недоверии. Формальная и неформальная
    организация
     находятся
    в противоборстве.

  2. Патерналистски-авторитарный:
    руководитель благосклонно позволяет
    подчиненным принимать ограниченное
    участие в принятии решений. Вознаграждение
    действительное, а наказание —
    потенциальное, и то, и другое используется
    для мотивации работников. Неформальная
    организация отчасти противостоит
    формальной структуре.

  3. Консультативный:
    руководитель принимает стратегические
    решения и, проявляя доверие, тактические
    решения делегирует подчиненным.
    Ограниченное включение работников в
    процесс принятия решений используется
    для мотивации. Неформальная организация
    не совпадает с формальной структурой
    лишь частично.

  4. Демократический стиль
    руководства характеризуется полным
    доверием, основан на широком привлечении
    персонала к управлению организацией.
    Процесс принятия решений рассредоточен
    по всем уровням, хотя и интегрирован.
    Поток коммуникаций идет не только в
    вертикальных направлениях, но и по
    горизонтали. Формальная и неформальная
    организации взаимодействуют конструктивно.

50 Демократический стиль управления (коллегиальный)

Демократический
стиль
 управления
характеризуется распределением
полномочий, инициативы и ответственности
между руководителем и заместителями,
руководителем и подчиненными. Руководитель
демократического стиля всегда выясняет
мнение коллектива по важным производственным
вопросам, принимает коллегиальные
решения. Регулярно и своевременно
проводится информирование членов
коллектива по важным для них вопросам.
Общение с подчиненными проходит в форме
просьб, пожеланий, рекомендаций, советов,
поощрений за качественную и оперативную
работу, доброжелательно и вежливо; по
необходимости применяются приказы.
Руководитель стимулирует благоприятный
психологический климат в коллективе,
отстаивает интересы подчиненных.

Демократический
стиль управления — стиль руководства,
при котором руководитель вырабатывает
директивы, команды и распоряжения на
основе предложений, вырабатываемых
общим собранием работников или кругом
уполномоченных лиц.

ДЕМОКРАТИЧЕСКИЙ:
КОНСУЛЬТАТИВНЫЙ И ПАРТИСИПАТИВНЫЙ

Во
многом противоположен авторитарному
стилю демократический
стиль
 управления.

Организации,
в которых доминирует принцип
демократического руководства,
характеризуется высокой степенью
децентрализации полномочий, активным
участием сотрудников в принятии решений,
созданием таких условий, при которых
выполнение служебных обязанностей
оказывается для них привлекательным,
а успех служит вознаграждением.

Настоящий
демократический руководитель пытается
сделать обязанности подчиненных более
привлекательными, избегает навязывать
им свою волю, вовлекает в принятие
решений, предоставляет свободу
формулировать собственные цели на
основе идей организации.

Как
у авторитарного, у демократического
стиля руководства выделяют две формы:
«консультативную» и «партисипативную».

В
рамках «консультативной» руководитель
интересуется мнением подчиненных,
советуется с ними, стремится использовать
всё лучшее, что они предлагают. Среди
стимулирующих мер преобладает поощрение;
наказание используется лишь в
исключительных случаях. Сотрудники в
целом удовлетворены такой системой
руководства, не смотря на то, что
большинство решений фактически
подсказывается им сверху, и обычно
стараются оказать своему начальнику
посильную помощь и поддержать морально
в необходимых случаях.

«Партисипативная» форма
демократического управления предполагает,
что руководитель полностью доверяет
подчиненным во всех вопросах (и тогда
они отвечают тем же), всегда их выслушивает
и использует все конструктивные
предложения, привлекает сотрудников к
постановке целей и контролю над их
исполнением. При этом ответственность
за последствия принятых решений не
перекладывается на подчиненных. Все
это сплачивает коллектив.

Обычно
демократический стиль управления
применяется в том случае, когда исполнители
хорошо, порой лучше руководителя,
разбираются в тонкостях работы и могут
внести в неё много новизны и творчества.
Руководитель-демократ в случае
необходимости может идти на компромисс
либо вообще отказаться от принятого
решения, если логика подчиненного
убедительна. Там, где автократ действовал
бы приказом и давлением, демократ
старается убедить, доказать целесообразность
решения проблемы, выгоды, которую могут
получить сотрудники.

При
этом первостепенное значение приобретает
внутреннее удовлетворение, получаемое
подчиненными от возможности реализовать
свои творческие способности. Подчиненные
могут самостоятельно принимать решения
и искать в рамках предоставленных
полномочий пути их реализации, не обращая
особого внимания на мелочи.

Как
правило, обстановка, создаваемая
руководителем-демократом, носит также
воспитательный характер и позволяет
достигать цели с малыми издержками.
Происходит положительный резонанс
власти: авторитет должности подкрепляется
авторитетом личным. Управление происходит
без грубого нажима, опираясь на способности
сотрудников, уважая их достоинство,
опыт и умение. Это формирует благоприятный
морально-психологический климат в
коллективе.

Исследования
показали, что в условиях авторитарного
стиля можно выполнять примерно в два
раза больший объем работы, чем в условиях
демократического. Но её качество,
оригинальность, новизна, присутствие
элементов творчества будут на такой же
порядок ниже. Из этого можно сделать
вывод, что авторитарный стиль
предпочтительнее при более простых
видах деятельности, ориентированных
на количественные результаты, а
демократический — при сложных, где на
первом месте выступает качество.

Последующие
разработки привели к обоснованию двух
новых стилей, во многом близких к
авторитарному и демократическому.

Стиль,
при котором руководитель ориентируется
на решение поставленной перед ним задачи
(распределяет задания среди подчиненных,
планирует, составляет графики работ,
разрабатывает подходы к их выполнению,
обеспечивает всем необходимым и т.п.)
получил название ориентированного
на задачу
 (инструментальный). Стиль,
когда руководитель создает благоприятный
морально-психологический климат,
организует совместную работу, делает
упор на взаимопомощи, позволяет
исполнителям максимально участвовать
в принятии решений, поощряет профессиональный
рост и т.п. получил название ориентированного
на
 подчиненных (человеческие
отношения).

Ориентированный
на подчиненных
 стиль
руководства близкий к демократическому,
способствует повышению производительности,
поскольку дает простор творчеству
людей, повышает их удовлетворенность.
Его применение снижает прогулы, создает
более высокий моральный настрой, улучшает
взаимоотношения в коллективе и отношение
подчиненных к руководству.

Потенциальные
преимущества ориентированного
на задачу
 стиля
руководства, во многом аналогично
авторитарному. Они состоят в быстроте
принятия решений и действий, строгом
контроле за работой подчиненных. Однако
он ставит исполнителей в положение
зависимости, порождает их пассивность,
что, в конечном счете, ведет к снижению
эффективности работы.

Руководитель
здесь в основном информирует подчиненных
об их обязанностях, задачах, определяет,
как их нужно решать, распределяет
обязанности, утверждает планы,
устанавливает нормы, контролирует.

Обычно
руководители используют либо
демократический стиль, ориентированный
на человеческие отношения, либо
авторитарный — ориентированный на
работу.

ЛИБЕРАЛЬНЫЙ
СТИЛЬ УПРАВЛЕНИЯ
 (БЮРОКРАТИЧЕСКИЙ)

Либеральный
стиль
 управления
характеризуется отсутствием активного
участия руководителя в управлении
коллективом. Такой руководитель «плывет
по течению», ждет или требует указаний
сверху или попадает под влияние
коллектива. Предпочитает не рисковать,
«не высовываться», увиливает от разрешения
назревших конфликтов, стремится уменьшить
свою персональную ответственность.
Работу пускает на самотек, редко ее
контролирует. Такой стиль руководства
предпочтителен в творческих коллективах,
где сотрудники отличаются самостоятельностью
и творческой индивидуальностью.

Либеральный
стиль управления — стиль руководства,
при котором руководитель вырабатывает
директивы, команды и распоряжения,
подлежащие неукоснительному исполнению
со стороны подчиненных руководителю
лиц на основе собственного мнения с
учетом мнения подчиненных.

ЛИБЕРАЛЬНЫЙ,
В ТОМ ЧИСЛЕ БЮРОКРАТИЧЕСКИЙ

Там
же где речь идет о необходимости
стимулирования творческого подхода
исполнителей к своей работе, наиболее
предпочтителен либеральный
стиль
 управления. Его
суть состоит в том, что руководитель
ставит перед подчиненными задачу,
создает необходимые организационные
условия для работы, определяет её правила
и задает границы решения, сам же при
этом отходит на второй план, оставляя
за собой функции консультанта, арбитра,
эксперта, оценивающего полученные
результаты и в случае сомнений и
разногласий исполнителей принимает
окончательное решение. Он также
обеспечивает сотрудников информацией,
поощряет, обучает.

Подчиненные
избавленные от назойливого контроля,
самостоятельно принимают необходимые
решения и ищут в рамках предоставленных
полномочий пути их реализации. Такая
работа позволяет им выразить себя,
приносит удовлетворение и формирует
благоприятный морально-психологический
климат в коллективе, порождает доверие
между людьми, способствует добровольному
принятию на себя повышенных обязательств.

Применение
этого стиля находит все большее
распространение в связи с растущими
масштабами научных исследований и
опытно-конструкторских разработок,
осуществляемых силами высококлассных
специалистов. Они не приемлют командования,
силового давления, мелочной опеки и пр.

В
передовых фирмах принуждение уступает
место убеждению, а строгий контроль —
доверию, подчинение — сотрудничеству,
кооперации. Подобное мягкое управление,
нацеленное на создание «управляемой
автономии» подразделений, облегчает
естественное применение новых методов
руководства, что особенно важно при
создании новшеств.

В
то же время этот стиль может легко
трансформироваться в бюрократический,
когда руководитель вовсе устраняется
от дел, передавая их в руки «выдвиженцев».
Последние от его имени управляют
коллективом, применяя при этом все более
и более авторитарные методы. Сам он при
этом делает вид, что власть находится
в его руках, а на деле становится все
больше и больше зависимым от своих
добровольных помощников. Печальный
пример этому — армейская «дедовщина».

В
реальной жизни «чистого» стиля руководства
не существует, поэтому в каждом из
перечисленных в той или иной степени
присутствуют элементы остальных.

Можно
понять, почему и автократичный подход,
и подход с позиций человеческих отношений
завоевали много сторонников. Но сейчас
уже ясно, что и те, и другие сторонники
грешили преувеличениями, делая выводы,
не вполне подтверждающиеся фактами.
Имеется множество хорошо документированных
ситуаций, где благосклонно-автократичный
стиль зарекомендовал себя как весьма
эффективный.

У
демократического стиля есть свои
привлекательные стороны, успехи и
недостатки. Безусловно, можно было бы
решить многие организационные проблемы,
если бы совершенствование человеческих
отношений и участие трудящихся в принятии
решений всегда вели бы к большей
удовлетворенности и более высокой
производительности. К сожалению, этого
не происходит. Ученые встречали ситуации,
где трудящиеся участвовали в принятии
решений, но, тем не менее, степень
удовлетворенности была низкой, а также
ситуации, где удовлетворенность была
высокой, а производительность низкой.

Совершенно
очевидно, что соотношение между стилем
руководства, удовлетворенностью и
производительностью можно определить
только с помощью длительных и широких
эмпирических исследований.

Не
существует «плохих» или «хороших»
стилей управления. Конкретная ситуация,
вид деятельности, личностные особенности
подчиненных и другие факторы обусловливают
оптимальное соотношение каждого стиля
и преобладающий стиль руководства.
Изучение практики руководства
организациями свидетельствует, что в
работе эффективного руководителя в той
или иной степени присутствует каждый
из трех стилей руководства.

Вопреки
распространенным стереотипам преобладающий
стиль руководства практически не зависит
от пола. Бытует ошибочное мнение, что
женщины-руководители более мягки и
ориентированы в первую очередь на
поддерживание хороших отношений с
деловыми партнерами, в то время как
мужчины-руководители более агрессивны
и ориентированы на конечный результат.
Причинами разделения стилей руководства
скорее могут быть личностные особенности
и темперамент, а не половые характеристики.
Успешные топ-менеджеры — и мужчины, и
женщины — не являются приверженцами
только одного стиля. Как правило, они
интуитивно или вполне осознанно
комбинируют различные стратегии
руководства.

52.

адаптивный
стиль, то есть стиль, ориентированный
на конкретную реальность, определяемую
внешней средой, возможностями подчиненных,
особенностями решаемой задачи, ресурсами
и возможностями организации.

Четыре
схемы адаптивного управления

Управление
содержанием проекта
. Решения развиваются
из пользовательских спецификаций, а
пользовательские спецификации развиваются
на базе предлагаемых решений (антисхема:
требования точно и полностью определяются
заранее).

Регламентированность
процесса.
Регламентированность
процесса и средств контроля меняется
от слабой до сильной (антисхема: на всем
протяжении проекта степень
регламентированности остается
неизменной).

Добротность
прогресса
. Для успешных проектов
характерно чередование продвижений и
отступлений (антисхема: по мере слепого
выполнения заранее составленного плана
без заметных отступлений осваиваются
90% выделенных средств).

Контроль
над качеством
. На протяжении всей
работы над проектом тщательно тестируются
промежуточные версии (антисхема:
тестирование рассматривается как нечто
второстепенное и откладывается до
завершающих этапов).

54.
Отличие лидера от руководителя

Обычно
руководитель – это формальная должность,
занимая которую, человек просто
осуществляет функции контроля над
процессом. Он следит, чтобы подчиненные
не допускали ошибок, которые бы сбивали
отлаженный процесс. 

Лидерство
– это психологический феномен. Руководство
– это технология. Формально лидером
быть невозможно. Лидеров не назначают.
Но руководитель может стать лидером. 

Менеджеры
/ управляющие

Лидеры

Получают
свою должность

Берут
на себя руководство

Принимают
и поддерживают статус-кво

Бросают
вызов статус-кво

Стремятся
к предсказуемости и порядку

Стремятся
к переменам

Реализуют
цели

Формируют
Видение

Организуют
дела по реализации события

Создают
события

Действуют
в рамках принятых в организации правил,
регламентов, стратегий, процедур

Действуют
за пределами принятых в организации
правил, регламентов, стратегий, процедур

Мотивируют
персонал

Вдохновляют
людей

Избегают
рисков

Идут
на риск

Разрабатывают
порядок, поэтапность действий и сроки
их выполнения

Разрабатывают
концепции и стратегии

Контролируют
соответствие критериям

Вырабатывают
критерии, задают рамки

Акцент
на тактике, структуре

Акцент
на фундаментальных ценностях, общих
целях

Организуют
персонал

Сплачивают
единомышленников

Заинтересованы
в производительности

Заинтересованы
в эффективности

56

Управленческая
решетка Блейка-Моутона
 (англ. Blake
and Mouton leadership grid
)
— концепция, разработанная в университете
штата Огайо, была модифицирована и
популяризована Блэйком и Моутоном,
которые построили решетку (схему),
включавшую 5 основных стилей руководства
(Рис. 1).

Рис.
1. Управленческая решетка Блейка-Моутона
(матрица стилей руководства)

Вертикальная
ось этой схемы ранжирует «заботу о
человеке» по шкале от 1 до 9. Горизонтальная
ось ранжирует «заботу о производстве»
также по шкале от 1 до 9. Стиль руководства
определяется обоими этими критериями.
Всего мы получаем 81 позицию (9х9), т.е. 81
вариант стиля управления. Каждый из
вариантов поведения при управлении
компанией может быть сравнен с любым
другим из данной матрицы. Безусловно,
нельзя четко определить, к какому именно
квадранту матрицы относится данный
конкретный вид руководства. В
действительности делать это и не
обязательно, поскольку нельзя извлечь
конкретный смысл из номера квадранта.
Блейк и Моутон описали пять крайних и
наиболее характерных позиций матрицы.

1.1
— страх
перед бедностью
 (примитивное
руководство
).
Со стороны руководителя требуется лишь
минимальное усилие, чтобы добиться
такого качества работы, которое позволит
избежать увольнения.

Эта
позиция характеризует такой тип
руководителя, который достаточно холодно
относится как к своим подчиненным, так
и к самому процессу производства. Он
считает, что управленец может всегда
прибегнуть к помощи постороннего
эксперта или специалиста. Такое ведение
дел поможет избежать конфликтов,
неурядиц, создаст благоприятные условия
для работы самого руководителя, а, кроме
того, расширит диапазон новых идей,
воплощаемых в производство. Как правило,
такого управляющего нельзя назвать
лидером, маяком. Он скорее просто
«хранитель своего портфеля и кресла».
Но такое положение вещей не может
сохраняться долго. Рано или поздно самые
серьезные трудности заставят либо
пересмотреть стиль руководства, либо
сменить самого руководителя.

1.9
— дом
отдыха
 (социальное
руководство
).
Руководитель сосредоточивается на
хороших, теплых человеческих
взаимоотношениях, но мало заботится об
эффективности выполнения заданий. Эта
позиция характеризует руководителей,
которые уделяют особое внимание нуждам
и потребностям своих подчиненных, чего
нельзя сказать о процессе производства.
Менеджеры такого типа полагают, что
основа успеха заложена в поддержании
атмосферы доверия, взаимопонимания в
коллективе. Такой руководитель, как
правило, любим подчиненными, они готовы
в трудную минуту поддержать своего
лидера. Текучесть кадров на предприятиях
с таким стилем управления очень низка,
как, впрочем, и количество прогулов, а
уровень удовлетворения трудом очень
высок. К сожалению, излишняя доверчивость
к подчиненным часто ведет к принятию
половинчатых непродуманных решений,
за счет этого страдает производство.
Расторопные подчиненные весьма часто
злоупотребляют доверием к себе либо
даже стараются заменить собой мягкотелого
лидера.

9.1
— авторитет — подчинение.
Руководитель очень заботится об
эффективности выполняемой работы, но
обращает мало внимания на моральный
настрой подчиненных. Эта позиция
характерна для менеджеров, которые во
главу угла ставят заботу о производстве
и практически не осуществляют никакой
социальной деятельности. Они считают,
что такая деятельность является
проявлением мягкотелости и ведет к
посредственным результатам. Кроме того,
они считают, что качество управленческих
решений не зависит от степени участия
подчиненных в его принятии. Положительными
чертами менеджеров такого типа являются
высокий уровень ответственности,
трудоспособности, организаторский
талант, интеллект. Однако между таким
руководителем и его подчиненными
постоянно сохраняется дистанция, часто
отсутствует прямая связь и взаимопонимание,
сохраняется лишь удовлетворительный
уровень групповой дисциплины.

5.5
— организация (производственно-социальное
управление
).
Руководитель достигает приемлемого
качества выполнения заданий, находя
баланс эффективности и хорошего
морального настроя. Эта позиция
характеризует тот тип руководителя,
который умело сочетает заботу о людях
с заботой о производстве. Такой менеджер
считает, что компромисс во всех случаях
— лучшее решение, он есть основа для
эффективного управления. Решения должны
приниматься руководителем, но обязательно
обсуждаться и корректироваться с
подчиненными. Контроль над процессом
принятия решений является как бы
компенсацией для рабочих за осуществлением
контроля над их деятельностью в процессе
производства. Положительными чертами
руководителей такого типа являются,
постоянство, заинтересованность в
успехе начинаний, нестандартность
мышления, прогрессивные взгляды. Однако,
к сожалению, прогрессивность взглядов
мало распространяется непосредственно
на сам стиль управления, что не способствует
развитию и движению вперед всего
производства. Конкурентоспособность
фирм с таким стилем управления иногда
оставляет желать лучшего. Как, впрочем,
и некоторые стороны внутренней жизни
коллектива.

9.9
— команда.
Благодаря усиленному вниманию к
подчиненным и эффективности, руководитель
добивается того, что подчиненные
сознательно приобщаются к целям
организации. Это обеспечивает и высокий
моральный настрой, и высокую
производительность. Эта позиция
характеризует такой тип руководителя,
который одинаково бережно относится
как к людям, так и к возглавляемому им
производству. В отличие от менеджера
позиции (5.5), который считает, что залог
успеха в компромиссе, данный тип
управленца не останавливается на
полпути. Он стремится приложить максимум
усилий как в сфере социальной политики,
так и в самом производстве. Причем
наилучшим способом увеличения
производительности, повышения качества
выпускаемой продукции и услуг они
считают активное вовлечение подчиненных
в процесс принятия решений. Это позволяет
повысить удовлетворенность трудом всех
работающих и учесть малейшие нюансы,
влияющие на эффективность процесса
производства.

Блэйк
и Мутон исходили из того, что самым
эффективным стилем руководства —
оптимальным стилем — было поведение
руководителя в позиции 9.9. По их мнению,
такой руководитель сочетает в себе
высокую степень внимания к своим
подчиненным и такое же внимание к
производительности. Они также поняли,
что есть множество видов деятельности,
где трудно четко и однозначно выявить
стиль руководства, но считали, что
профессиональная подготовка и сознательное
отношение к целям позволяет всем
руководителям приближаться к стилю
9.9, тем самым, повышая эффективность
своей работы.

Матрица
стилей руководства несомненно является
наиболее популярным подходом к изучению
стилей руководства. Он является не
только удачной комбинацией других
исследований на эту тему, но также дает
руководителям особую возможность
оценить свою позицию и попытаться начать
движение в сторону усовершенствования
стиля управления.

studfiles.net

понятие, виды, характеристики. Управленческая решетка р.Блейка – Дж. Моутон, характеристика стилей руководства в ней.

Стиль руководства
– это обобщающая харак-ка менеджмента,
которая отражает подходы к реализации
функций управления и принятию
управленческих решений, сложившиеся в
деят-ти руков-ля. Это приоритеты и
ориентиры в деятельности руков-ля, это
совокупность отношений к людям, к делу,
образ менеджера.

Впервые вопрос
о стилях руков-ва был рассмотрен
К. Левиным, который выделил:

1) Авторитарный
стиль

характерна централизация власти в руках
одного руководителя (требует, чтобы обо
всех делах докладывали только ему).
Стилю присущи ставка на администри-рование
и ограниченные контакты с подчиненными.
Такой менеджер единолично принимает
(или отменяет) решения, не давая возможности
проявить инициативу подчиненным,
категоричен, часто резок с людьми. Всегда
что-нибудь приказывает, распоряжается,
наставляет, но никогда не просит, то
есть основное содержание его управ-кой
деят-ти состоит из приказов и команд.

Для автократа
характерны догматизм и стереотипность
мышления. Все новое воспринимается им
с осторожностью или вообще не
воспринимается, так как в управленческой
работе он практически пользуется одними
и теми же методами. Вся власть практически
сосредоточена в руках руководителя-автократа.

В основе этого
стиля — теория «X» Дугласа МакГрегора.
Положения теории: люди изначально не
любят трудиться и при любой возможности
избегают работы; люди стараются избавиться
от ответственности, предпочитая, чтобы
ими руководили; чтобы заставить людей
трудиться, необходимо использовать
принуждение, контроль и угрозу наказания.

По непсихологическим
критериям за счет постоянного контроля
этот стиль руководства обеспечивает
определенные рез-ты работы: прибыль,
производительность, качества продукции.

Возможные
отрицательные последствия авторитаризма:
высока вероятность ошибочных решений;
замедление нововведений; неблагоприятный
психологический климат; не стимулирует
инициативу подчиненных; отсутствие
удовлетворенности трудом, т.е. подчиненные
автократу сотрудники считают, что их
творческие силы не находят должного
применения.

2) Менеджер, исп-щий
преимущественно демократический
стиль
стремится
как можно больше вопросов решать
коллегиально, систематически информирует
подчиненных о положении дел в коллективе,
правильно реагирует на критику. В общении
с подчиненными предельно вежлив и
доброжелателен, находится в постоянном
контакте часть управленческих функций
делегирует другим специалистам доверяет
людям. Требователен, но справедлив. В
подготовке управленческих решений к
реализации принимают участие все члены
коллектива. В основе этого стиля — теория
«У» Дугласа МакГрегора:

— труд — процесс
естественный. Если условия благопр-е,
люди не только примут на себя ответств-ть,
они будут стремиться к ней;

— если люди приобщены
к организационным целям, они будут
использовать самоуправление и
самоконтроль;

— приобщение является
функцией вознаграждения, связанного с
достижением цели.

Последствия: высокая
степень децентрализации полномочий;
благоприятный психологический климат;
подчиненные принимают активное участие
в принятии решений и пользуются широкой
свободой в выполнении задач.

Однако реализация
демократического стиля возможна при
высоких интеллектуальных, организаторских,
психологических и коммуникативных
способностях руководителя.

3) Руководитель с
либеральным
(попустительским) стилем

руководства практически не вмешивается
в деят-ть коллектива, работникам
предоставлена полная самостоятельность,
возможность индивидуального и
коллективного творчества. Такой руков-ль
обычно вежлив с подчиненными, готов
отменить ранее принятое им решение,
особенно если это угрожает его
популярности. Отличает либералов
безынициативность, неосмысленное
исполнение директив вышестоящих органов
управления.

Из имеющегося
арсенала средств воздействия на коллектив
основное место — уговоры и просьбы. В
выполнении управ-их функций – пассивен,
«плывет по течению». Менеджер-либерал
боится конф-тов, в основном соглашается
с мнением подчиненных.

Мягкость в обращении
с людьми мешает ему приобрести реальный
авторитет, поскольку отдельные сотрудники
требуют от него поблажек, которые он и
делает, боясь испортить с ними отношения.
Следствием этого может быть панибратство,
а «дистанция» рук-ля со своими подчиненными
на работе крайне незначительна.

Последствия:
руководитель не проявляет организаторских
способностей; слабо контролирует и
регулирует действия подчиненных; его
управленческая деятельность
нерезультативна.

Следует отметить,
что каждый из указанных стилей «в чистом
виде» встречается очень редко. Гибкость
рук-ля и заключ. в том, чтобы исп-ть
преимущества каждого стиля распорядительного
воздействия и применять его в завис-ти
от особенностей ситуации.

Управленческая
решетка Блейка – Моутона

известна как система ГРИД. Представляет
собой модифицированный вариант системы
«ориентация на работника – ориентация
на производство».

По осям: по Х –
степень учета интересов пр-ва, по У –
степень учета интересов работника.
Стили лидерства:

1.1. — страх перед
бедностью (пессимист) – со стороны
руков-ля требуется лишь min-ые
усилия, чтобы добиться такого качества
работы, который позволит избежать
увольнения. Это означает обедненное
управление. Рук-ль здесь занимает позицию
стороннего наблюдателя, не проявляет
инициативу, непоследователен в своих
действиях. Живуч этот стиль т.к. «политика
невмешательства» иногда утраивает как
коллектив, так и вышестоящее руководство.

1.9. – дом отдыха
(либерал) – управление в духе загородного
клуба. Внимание (дотошное) к удовлетворению
потребностей людей ведет к созданию
комфортной и дружелюбной атмосферы.
При этом эффективность выполнения
заданий может упасть.

9.1. «авторитет –
подчинение» (диктатор) – рук-ль заботится
об эффек-ти вып-мой работы, но обращает
мало внимания на моральный настрой
подчиненных. Строг и требователен к
подчинен-ным, приним. единолично решения,
болезненно относ. к критике.

5.5 – организация
(манипулятор) – рук-ль достигает
приемлемого баланса м-у кач-вом выполнения
заданий и хорошим моральным настроением
в коллективе. Исп-т метод «кнута и
пряника», сочетает критику с похвалой,
на стороне большинства.

9.9. – команда –
групповое управление. Здесь руководитель
добивается сознательного приобщения
подчиненных к целям организации. Обладает
высокой работоспособностью и стремлением
к нововведениям. Произ-нные успехи
обусловлены преданностью людей своей
работе. Взаимоотношения основаны на
доверии и уважении. Ставка делается на
достижение организационных целей.

studfiles.net

§ 13. Характерные черты стилей руководства

«Большие порядки
доводят до больших беспорядков.

Пословица

Авторитарный
стиль
,
называемый еще директивным, командным,
административным, отличается резкой
централизацией власти. Все решения
руководитель принимает сам, практически
ни с кем не советуясь. Впрочем, внешне
авторитарный стиль может выглядеть и
весьма демократично. Контакты с
подчиненными при этом ограничиваются,
критика с их стороны, да и просто
значительная часть информации о
результатах принятых руководителем
решений не воспринимается. Руководство
осуществляется властно, напористо,
быстро. Подчиненные зачастую не очень
ясно понимают смысл распоряжений, но
от них твердо и жестко требуют «делать,
что велено». Для авторитарного стиля
характерно не просто недостаточное
внимание к мнениям подчиненных, а
подавление их личности.

Либеральный
стиль
,
который еще называют невмешивающимся,
попустительским или даже никаким,
характеризуется большой свободой для
подчиненных. Они часто сами ставят перед
собой задачи и выбирают способы их
осуществления. Руководитель при этом
не приказывает, а просит и иногда даже
упрашивает подчиненных. Если же они
все-таки отказываются от работы, то ее
нередко делает сам руководитель.

Либеральный стиль
руководителя отличается недостатком
требовательности и широким простором,
как для инициативы, так и для бездеятельности.
Мнения подчиненных часто оказываются
решающими для руководителя, в системе
господствует обратная связь. Но не все
члены коллектива в равной мере осуществляют
влияние на руководителя. Это относится,
прежде всего, к тем, кто обладает наивысшим
статусом в группе.

Демократический
стиль

руководства, называемый ещё коллегиальным,
предполагает самостоятельность
подчиненных, но эта самостоятельность,
как правило, не превышает уровень их
опыта и квалификации. Руководитель
часть своих полномочий передоверяет
(делегирует) подчиненным, оставляя за
собой только наиболее важные, сложные
и опасные дела. Распоряжения отдаются
в форме советов, пожеланий, рекомендаций
и даже просьб.

Руководитель
прислушивается к мнению подчиненных и
учитывает его, но право на решение
принципиальных проблем, как и
ответственность за возможные неудачи,
он оставляет за собой.

Если стиль отданного
распоряжения не соответствует ситуации,
а стиль поведения руководителя не
согласуется с условиями, в которых
существует возглавляемый им коллектив,
результат такого руководства может
оказаться самым неожиданным и неприятным.
Но неверно считать, что все искусство
руководства сводится только к выбору
в каждой отдельной ситуации единственно
верного стиля. Дело в том, что не каждый
руководитель способен реализовать
любой из трех стилей. Способностью
выбирать в зависимости от ситуации
нужный стиль руководства, обладают
только сильные руководители. Слабым
руководителям доступен только один —
или либеральный, или авторитарный стиль.

§ 14. Власть и авторитет руководителя

«… государь
может не опасаться заговоров, если
пользуется благоволением народа, и
наоборот, должен бояться всех и каждого,
если народ питает к нему вражду и
ненависть».

Н. Макиавелли

Какие бы цели ни
преследовал в своей деятельности
руководитель — общественно-полезные
или вредные, необходимые руководимой
группе или чуждые ей, для того, чтобы
обеспечить совместную работу, соединить
в виде некоего вектора расходящиеся
интересы собранных в группу индивидов,
ему нужна власть.

Власть — это
способность и возможность оказывать
воздействие на поведение и деятельность
других людей. Такое воздействие
осуществляется с помощью насилия, права
и авторитета.

Руководитель, не обладающий властью,
не может осуществлять свои полномочия,
поскольку он не в силах влиять на интересы
подчиненных. Если власть руководителя
ослабевает, то управляемая группа
распадется на мелкие группки, каждая
из которых по-своему и в свою пользу
будет толковать общую цель. Рассмотрим
компоненты власти:

1. Насилие
предполагает прямое ущемление существенных
интересов личности. Сюда входит не
только непосредственное физическое
воздействие или его угроза, но и любое
другое наказание — выговор, лишение
премии, увольнение, отдача под суд,
публичное порицание и т.д. Собственно
говоря, угроза наказания оказывается
действеннее самого наказания, а наказание
чаще всего нужно для того, чтобы эта
угроза не воспринималась как нечто
нереальное.

Насилие в качестве
единственного и универсального способа
осуществления власти, безусловно,
порочно и неэффективно. Но в соответствующих
ситуациях и по отношению к отдельным
работникам применение насилия, разумеется,
в разумных дозах и формах, необходимо
и неизбежно.

2. Право
предполагает добровольное принятие
подчиненным и руководителем тех или
иных ограничений. Помимо установленных
определенными решениями формальных
отношений, которые состоят в том, что
руководитель объявляется лидером (в
группе может быть и неформальный лидер),
в правовую систему руководства входят
обычаи, система социальных норм и
отношений, правила поведения. Руководитель,
нарушающий эти правила и не выполняющий
предписанную обществом социальную
роль, и сам не вправе требовать от
подчиненных выполнения ими их роли.
Если подчиненный не признает права
руководителя (к примеру, отдавать
распоряжения), то последнему остается
либо упрашивать подчиненного, либо
применить к нему насилие.

3. Авторитет

это способность влиять на деятельность
других людей, не прибегая ни к праву, ни
к насилию.

При этом не происходит сколько-нибудь
существенного ущемления личного или
группового интереса. Если Вы с удовольствием
и радостью выполняете просьбу уважаемого
Вами человека, по большей части понимая
к тому же, что действуете на пользу и
себе, и обществу, то это и есть проявление
авторитета. Если руководитель всегда
вынужден заставлять своих подчиненных
исполнять его распоряжение под страхом
неминуемого наказания или ссылаясь на
свое право отдавать такие распоряжения,
его авторитет основательно подорван,
а может быть, его и вообще не существует.

Надо отметить, что
еще совсем недавно термин «авторитет»
понимался несколько иначе, как синоним
термина «власть». Именно так
рассматривал его Ф. Энгельс в своей
работе «Об авторитете». На прежнем
понимании авторитета основывается
этимология слова «авторитарный».

Три способа
осуществления власти соответствуют
трем стилям руководства и трем способам
разрешения основного противоречия
руководства.

Авторитарный
стиль основывается на насилии, либеральный
— на праве, а демократический — на
авторитете.

Если у руководителя нет авторитета, а
это бывает, и нередко, то демократический
стиль для него недоступен и он вынужден
демонстрировать либеральный и авторитарный
стили.

Наблюдение автора
над значительной группой руководителей
показало, что и из двух оставшихся стилей
неавторитетный руководитель вынужден
избрать только один. По-видимому, это
зависит от воли. Если она есть, то с ее
помощью часто пытаются компенсировать
все остальные недостающие качества,
знания и способности. Безвольному
руководителю остается только опираться
на традиционные правовые отношения,
уговаривать и упрашивать подчиненных.
В обоих случаях единственно доступный
стиль принимается за универсальный.

Таким образом:

авторитарный
стиль, это подавление интересов личности
с помощью насилия;

либеральный
стиль, это подавление интересов группы
(и общества) с помощью права;

демократический
стиль, это сочетание интересов личности
и группы (и общества) с помощью авторитета.

studfiles.net

Стили руководства.

Важным
представляется стиль поведения, которого
придерживается управляющий, являющийся
лидером. Ведь стиль
руководства является определяющим

при направлении усилий людей для
достижения целей организации.

Учёные
бихевиористы применяют три подхода к
определению значимых факторов эффективного
лидерства:

-подход
с позиции личных качеств

-поведенческий
подход

-ситуационный
подход

Подход
с позиции личных качеств.

Самые
ранние исследования ставили своей целью
выявить личностные характеристики
эффективных руководителей.

Согласно
личностной теории лидерства, лучшие из
руководителей обладают набором общих
для всех личных качеств. Некоторые из
этих изученных черт – это уровень
интеллекта и знания, впечатляющая
внешность, честность, здравый смысл,
инициативность, социальное и экономическое
образование и высокая степень уверенности
в себе.

Однако,
когда учёные начали изучать собранные
факты о соотношении личных качеств и
лидерства, они не пришли к единому мнению
о наборе качеств, которые непременно
бы отличали крупного лидера. Например,
Стогдилл в ходе своих исследований
отмечал, что в разных ситуациях эффективные
руководители обнаруживали разные личные
качества: «Человек не становится
руководителем только благодаря тому,
что он обладает некоторым набором личных
свойств».

Таким
образом, постепенно многими учёными
было установлено, что не существует
такого набора личных качеств, который
присутствует у всех эффективных
руководителей.

Поведенческий
подход.

Разочарование
в подходе к лидерству с позиций личных
качеств уиливалось примерно в тот
период, когда в теории управления стала
набирать силу бихевиористская школа.
Так, следующий подход сосредоточил своё
внимание на поведении руководителя.

Согласно
поведенческому подходу эффективность
определяется не личными качествами
руководителя, а скорее его манерой
поведения по отношению к подчинённым.

Таким
образом, поведенческий подход провёл
анализ и составил классификацию стилей
руководства, то есть того, как руководитель
ведёт себя со своими подчинёнными.

Стиль
руководства в контексте управления –
это привычная манера поведения
руководителя по отношению к подчинённым,
чтобы оказатьь на них влияние и побудить
их к достижению целей организации. Стиль
руководства, характеризующий данного
лидера, отражает степень, до которой
управляющий делегирует свои полномочия,
типы власти, используемые им, его или
её заботу прежде всего о человеческих
отношениях или прежде всего о выполнении
задачи.

Каждая
организация представляет собой уникальную
комбинацию индивидов, целей и задач.
Каждый управляющий – это уникальная
личность, обладающая рядом способностей.
Стиль руководства не всегда можно
отнести к какоё-то конкретной категории,
скорее он может быть соотнесён с какой-то
позицией в определённом континууме.

Исследования
К. Левина.

Наиболее
раннее исследование эффективности
стилей руководства было проведено К.
Левином и его коллегами. На базе этого
исследования было выделено три стиля
руководства: авторитарный, демократичный
и попустительский. Авторитарное
руководство характеризуется высокой
степенью единоличной власти руководителя;
демократичное руководство характеризуется
разделением власти, либеральное
руководство характеризуется минимальным
участием руководителя.

В
своём исследовании Левин обнаружил,
что авторитарное руководство добивалось
выполнения большего объёма работы, чем
демократичное, однако сопровождалось
низкой мотивацией подчинённых, меньшей
оригинальностью выполнения работы,
меньшим дружелюбием в рабочих группах,
отсутствием группового мышления, большей
агрессивностью и большей подавляемой
тревогой. В то же время при либеральном
руководстве объём работы уменьшался,
качество работы снижалось. В опросах
выражалось предпочтение демократичному
руководителю.

Исследование
К.Левина дало основу для поисков другими
учёными бихевиористской школы стиля
поведения, который может привести к
высокой производительности труда и
высокой степени удовлетворённости.

Так,
было широко применяются две системы
системы классификации В одном континууме
стиль может быть автократичным (одна
крайность) и либеральным (другая
крайность). Также существует континуум,
в котором на одном полюсе находится
стиль, сосредоточенный на работе, а на
другом – стиль, сосредоточенный на
человеке.

Автократичное
и демократичное руководство.

Автократичный
лидер в управлении авторитарен; он
обладает достаточной властью, чтобы
навязывать свою волю исполнителям, и в
случае необходимости без колебаний
прибегает к этому. Согласно теории «Х»
Д. Мак-Грегора, в которой описываются
предпосылки автократичного руководителя
по отношению к работникам, автократ
намеренно аппелирует к потребностям
более низкого уровня своих подчинённых,
исходя из предположения, что именно на
этом уровне они оперируют. А именно:

-люди
изначально не любят трудиться и избегают
работы

-люди
не любят ответственности и предпочитают,
чтобы ими руководили

-люди
хотят защищённости

-чтобы
заставить людей трудиться, необходимо
использовать принуждение и угрозу
наказания

На
основе таких исходных предположений
автократ обычно как можно дольше
централизует полномочия, структурирует
работу подчинённых и почти не даёт им
свободы в принятии решений; он плотно
руководит всей работой в пределах своей
компетенции и, чтобы обеспечить выполнение
работы, может оказывать психологическое
давление, как правило угрожать.

Когда
автократ избегает негативного принуждения,
а вместо этого использует вознаграждение,
он или она получает название благосклонного
автократа. Благосклонный автократ
проявляет активную заботу о настроении
и благополучии подчинённых и может даже
разрешить участие в планировании
заданий, но при этом сохраняет за собой
фактическую власть принимать и испонять
решения. Такой руководитель структурирует
задания и навязывает неукоснительное
соблюдение огромного количества правил,
которые жёстко регламентирует поведение
сотудника.

Согласно
теории «Y» представления демократичного
руководителя о работниках прямопротивоположны
представлениям авторитарного.
Демократичный руководитель считает,
что:

-труд
– естественный процесс, и при благоприятных
условиях люди будут стремиться к
ответственности

-если
люди приобщены к организационным целям,
они будут ипользовать самоуправление

-приобщение
является функцией вознаграждения,
связанного с достижением цели

-способность
к творческому решению проблем встречается
часто, а интеллектуальный потенциал
среднего человека используется лишь
частично

Так,
демократичный руководитель предпочитает
такие механизмы влияния, которые
аппелируют к потребностям более высокого
уровня — потребности в принадлежности,
высокой цели, автономии и самовыражении
– и избегает навязывать свою волю
подчинённым.

Организации,
где доминирует демократичный стиль,
характеризуются высокой степенью
децентрализации полномочий. Подчинённые
принимают активное участие в принятии
решений и пользуются широкой свободой
в выполнении заданий. Также демократичный
руководитель может позволить подчинённым
определить свои собственные цели в
соответствии с теми, которые он
сформулировал. Руководитель действует
неким связующим звеном, обеспечивая
соответствие целей производственной
группы целям организации в целом и
заботясь о том, чьлбы группа получала
необходимые ей ресурсы. Кроме того,
такие руководители часто создают
ситуации, в которых люди могли бы сами
себя мотивировать, и работа таким образом
сама по себе становится вознаграждением.
Демократичным руководителем вкладывается
много усилий в создание атмосферы
открытости и доверия, с тем, чтобы
подчинённые могли, не стесняясь,
обратиться за помощью. Чтобы добиться
этого, руководитель организует
двустороннее общение и играет направляющую
роль.

Руководство,
сосредоточенное на работе и на человеке.

Р.
Лайкерт и его коллеги разработали
альтернативную систему, сравнивая
группы с высокой и низкой производительностью
труда в различных организациях. Они
считали, что разницу в производительности
может объяснить стиль лидерства.
Аналогично континууму по теориям «Х»
и «Y» МакГрегора руководители групп с
высокой и низкой производительностью
классифицировались по континууму,
находящемуся в пределах от однойкрайности
– сосредоточенные на работе (теория
«Х») до другой – сосредоточенные на
человеке (теория «Y»).

Руководитель,
сосредоточенный на работе прежде всего
заботиться о проектировании задачи и
разработке системы вознаграждений для
повышения производительности труда.

Руководитель,
сосредоточенный на человеке, в первую
очередь заботиться о людях. Такой
руководитель сосредотачивает внимание
на повышении производительности труда
путём совершенствования человеческих
отношений, делает упор на взаимопомощи,
позволяет работникам максимально
участвовать в принятии решений, активно
считается с нуждами подчинённых и
поощряет их профессиональный рост.

На
основе своих исследований Лайкерт
сделал вывод, что стиль руководства
неизменно будет ориентирован либо на
работу, либо на человека, и, кроме того,
что стиль, сосредоточенный на человеке,
почти во всех случаях способствовал
повышению производительности труда.

Однако
позже учёные-бихевиористы выявили, что
стиль некоторых руководителей
ориентировался одновременно и на работу,
и на человека; а также ?из-за характера
ситуации стиль, сосредоточенный на
человеке, не всегда способствовал
производительности труда.

Четыре
системы Лайкерта.

Как
продолжение всоих исследований Лайкерт
предложил четыре базовые системы стиля
лидерства, рассчитывая, что они смогут
классифицировать поведение руководителей.

Данные
системы характеризуются различной
степенью авторитарного и демократичного
стиля, необходимой для оказания влияния
на людей, побуждая их к достижению целей
оргаизации.

Руководители,
относящиемя к системе 1, описываются
как эксплуататорско-авторитарные. Эти
руководители имеют характеристики
автократа; ориентированы на задачу.

Система
2 называется благосклонно-авторитарной.
Эти руководители могут поддерживать
авторитарные отношения с подчинёнными,
но они разрешают подчинённым, хотя и
ограниченно, участвовать в принятии
решений. Мотивация создаётся вознаграждением
и в некоторых отношениях наказанием. В
целом такие руководители соответствуют
типу благосклонного автократа.

Руководители
системы 3, называемой
консультативно-демократической,
проявляют значительное, но не полное
доверие к подчинённым. Имеются двустороннее
общение и некоторая степень доверия
между руководителями и подчинёнными.
Важные решения принимаются наверху, но
многие конкретные решения принимаются
подчинёнными.

Система
4 подразумевает групповые решения и
участие работников в принятиии решений.
По мнению Лайкерта, она самая действенная.
Эти руководители полностью доверяют
подчинённым, взаимоотношения между
ними устанавливаются дружеские и взаимно
доверительные. Принятие решений в высшей
степени децентрализовано. Общение
двустороннее и нетрадиционное. Лидеры
системы 4 соответветствуют руководителям,
поощряющим участие трудящихся в
управлении (теории «Y»). Кроме того, в
противоположность системе 1, они
ориентированы на человека.

Исследования
Лайкерта показали, что самые эффективные
руководители низового звена уделяли
внимание прежде всего человеческим
аспектам проблем, стоящих перед
подчинёнными, создавали отношения,
основанные на взаимопомощи, продуманно
разделяли подчинённых на производственные
группы и ставили перед ними усложнённые
задачи. Также руководителями использовалось
групповое руководство вместо традиционных
индивидуальных бесед с подчинёнными.

Другие
исследователи, как отмечают Альберт,
Мескон и Хедоури, пришли к аналогичным
выводам.

Двумерная
трактовка стилей руководства.

Выводы
Лайкерта и работы МакГрегора дали мощный
импульс использованию стиля руководства,
построенного на участии работников в
принятии решений. Однако группа учёных,
проводившая исследования в области
бизнеса в Университете штата Огайо,
обнаружила, что, хотя автократичный
руководитель не может одновременно
быть демократичным, тем не менее, уделяя
много времени работе как таковой, он
может проявлять большую заботу и о
человеческих отношениях.

Так,
данная группа учёных разработала
систему, согласно которой руководители
могут оказывать влияние на людей своим
поведением, которое в свою очередь
различается по двум критериям: структуре
и вниманию к подчинённым. Структура
подразумевает такое поведение, когда
руководитель планирует и организует
деятельность группы и свои взаимоотношения
с ней. Внимание же к подчинённым означает
поведение, которое влияет на людей,
аппелируя к потребностям более высокого
уровня, строя взаимоотношения на основе
доверия и уважения между руководителем
и подчинёнными.

Было
выявлено, что люди могут вести себя с
разной степенью внимания к подчинённым
и структурированию проблем.

Управленческая
решётка.

Вышеописанная
концепция бала модифицирована Блейком
и Мутоном, которые построили схему пяти
основных стилей руководства.

Вертикальная
ось этой схемы ранжировала «заботу о
человеке» по шкале от 1 до9. Горизонтальная
ось ранжировала «заботу о производстве»
также по шкале от 1 до9. Стиль руководства
определялся обоими этими критериями.

На
решётке было представлено пять позиций:

    1. Обеднённое
      управление – приложение минимальных
      усилий для достижения необходимых
      производственных результатов.

    1. Управление
      в духе загородного клуба – скурпулёзное
      внимание к удовлетворению потребностей
      людей ведёт к созданию комфортной и
      дружелюбной атмосферы и рабочему ритму
      в организации.

9.1
Власть – подчинение – эффективность
производства зависит от создания таких
рабочих условий, где человеческие
аспекты присутствуют в минимальной
степени.

    1. Организационное
      управление – хорошей организации
      можно добиться путём балансирования
      необходимости в производственных
      результатах и поддержания на
      удовлетворительном уровне морального
      настроя людей.

9.9
Групповое управление – производственные
успехи обусловлены преданными своей
работе людьми; отношения основаны на
доверии и уважении.

Блейк
и Мутон считали, то самым эффективным
стилем руководства является групповое
управление: такой руководитель сочетает
в себе высокую степень внимания к своим
подчинённым и такое же внимание к
производительности. По их мнению, во
множестве видов деятельности трудно
чётко выявить стиль руководства, но
профессиональная подготовка и сознательное
отношение к целям позволяют руководителям
приближаться к стилю «Групповое
управление».

Ситуационные
подходы к эффективному лидерству.

Как
отмечают Мескон, Альберт и Хедоури,
устойчивого соотношения между стилем
руководства и уровнем производительности
нет. Такой вывод был сделан по итогам
исследований автократичного подхода
и подхода с позиции человеческих
отношений.

Сторинники
автократичного подхода считают, что
увеличение власти минимизирует ошибки
руководства и тем самым увеличивает
эффективность работы организации.
Сторонники ориентированного на человека,
подхода, считают, что демократический
стиль повышает степень удовлетворённости,
что ведёт к высокой производительности
труда.

Однако,
как показали исследования, нельзя
категорически утверждать, что автократичный
и демократичный стили во всех случаях
будут эффективными.

Таким
образом, постоянной зависимости между
стилем руководства и эффективностью
не была выявлена. Как отмечают Мескон,
Альберт и Хедоури, в руководстве
эффективный руководитель анализирует
ситуацию, чтобы определить соответствующий
план действий.

Отсутствие
постоянной зависимости между стилем
руководства, удовлетворённостью и
производительностью является показателем
того, что во всех случаях действует один
дополнительный или более фактор. Чтобы
найти эти факторы, исследователями
стало обращаться внимание не только на
руководителя и исполнителя, но и на всю
ситуацию в целом.

Было
разработано несколько ситуационных
моделей.

Ситуационная
модель руководства Фидлера.

Модель
Фидлера была обращена на ситуацию и
выявила три фактора, влияющих на поведение
руководителя:

1.Отношения
между руководителем и членами коллектива
– подразумевают лояльность, проявляемую
подчинёнными, их доверие к своему
руководителю и привлекательность
личности руководителя для исполнителей.

2.Структура
задачи – подразумевает привычность
задачи, чёткость её формулировки и
структуризации.

3.Должностные
полномочия – объём законной власти,
связанной с должностью руководителя,
которая позволяет ему использовать
вознаграждение, а также уровень поддержки,
который оказывает руководителю формальная
организация.

Как
считает Фидлер, хотя каждой ситуации и
соответствует свой стиль руководства,
стиль того или иного руководителя
остаётся в целом постоянным. Так как
предположением Фидлера является
неспособность человека приспособить
свой стиль руководства к ситуации, он
предлагает помещать руководителя в
ситуации, наилучшим образом подходящие
к стабильному стилю руководства. Это,
как отмечает Фидлер, обеспечит баланс
между требованиями, выдвигаемыми
ситуацией, и личными качествами
руководителя, что ведёт к высокой
производительности и удовлетворённости
подчинённых.

Подход
«путь-цель» Митчела и Хауса.

Эта
модель лидерства во многом похожа на
модель Фидлера и также указывает
руководителям на необходимость применять
стиль руководства, наиболее сообразный
ситуации.

Термин
«путь-цель» относится к таким понятиям
теории экспектаций как усилие –
производительность, производительность
– результаты (вознаграждение) и ощущаемая
ценность вознаграждения в глазах
подчинённого. Данный подход пытается
дать объяснение тому воздействию,
которое производит поведение руководителя
на мотивацию, удовлетворённость и
производительность труда подчинённого.
Согласно этому подходу руководитель
может побуждать подчинённых к достижению
целей организации, воздействуя на пути
достижения этих целей. Хаус отмечает,
что руководитель может повлиять на
подчинённых, «увеличивая личную выгоду
достижения подчинёнными цели данной
работы. Он также может сделать путь к
этой выгоде более лёгким, объясняя
средства её достижения, убирая помехи
и ловушки и увеличивая возможности для
личной удовлетворённости на пути к
выгоде».

Всего
в этой модели рассматривается 4 стиля
руководства:

-стиль
поддержки – аналогичен стилю,
ориентированному на человека

-инструментальный
стиль – аналогичен стилю, ориентированному
на задачу

-стиль,
поощряющий участие подчинённых в
принятиии решений

-стиль,
ориентированный на достижение

Кроме
того, согласно модели Фидлера, стиль
руководства, наиболее соответствующий
ситуации и предпочитаемый подчинёнными,
зависит от двух итуационных факторов:
личных качеств подчинённых, а также
требований и воздействий со стороны
внешней среды. Например, когда у
подчинённых есть большая потребность
в самоуважении и принадлежности, стиль
поддержки будет самым подходящим. Если
же у подчинённых существует сильная
потребность в автономии и самовыражении,
они веростнее всего предпочтут
инструментальный стиль, так как основным
их желанием является концентрация своих
желаний на задаче и её выполнении.

Теория
жизненного цикла П. Херси и К. Бланшара.

Согласно
этой ситуационной теории лидерства,
эффективные стили руководства зависят
от так называемой «зрелости» исполнителей.
Такая зрелость подразумевает способность
нести ответственность за своё поведение,
желание достичь поставленной цели, а
также образование и опыт в отношении
конкретной задачи.

Согласно
Херси и Бланшару, понятие зрелости
является постоянным качеством не лица
или группы, а скорее конкретной ситуации:
в зависимости от выполняемой задачи
отдельные лица и группы проявляют
различный уровень «зрелости». Соответсвенно
руководитель может менять и своё
поведение в зависимости от относительной
зрелости лица или группы. Определяет
руководитель эту зрелость, оценивая
стремление к достижению, способность
нести ответственность за поведение, а
также уровень образования и опыт прошлой
работы над порученными заданиями.

Херси
и Бланшар предлагают 4 стиля лидерства,
которые соответствуют конкретному
уровню зрелости исполнителей:

-«давать
указания» — руководитель сочетает
большую степнь ориентированности на
задачу и малую – на человеческие
отношения. Этот стиль предназначен для
подчинённых с низким уровнем зрелости
(подчинённые или не хотят, или не могут
отвечать за конкретную задачу).

-«продавать»
— стиль руководителя в равной степени
ориентирован и на задачу, и на отношения.
Этот стиль – для подчинённых со средним
уровнем зрелости (так как они хотят
принять ответственность, но не могут).
Руководитель выбирает поведение,
ориентированное на задачу, но в тоже
время поддерживает желание и энтузиазм
подчинённых.

-«участвовать»
— этот стиль характеризуется умеренно
высокой степенью зрелости. В этой
ситуации подчинённые могут, но не хотять
принимать на себя ответственность.
Здесь рукоаодитель сочетает низкую
степень ориентированности на задачу и
высокую – на человеческие отношения.
Подходящим стилем руководства здесь
будет участие подчинённых в принятии
решения для повышения мотивации
подчинённых.

-«делегировать»
— последний стиль характеризуется
высокой степнью зрелости. В этой ситуации
подчинённые и могут, и хотят нести
ответственность. Здесь более всего
подходит стиль делегирования, а поведение
руководителя может сочетать низкую
степень ориентированности на задачу и
на человеческие отношения.

Как
и другие ситуационные модели, модель
жизненного цикла Херси и Бланшара
рекомендует гибкий, адаптивный стиль
руководства. Но как и другие модели
лидерства, она не получила всеобщего
признания. Критика подчёркивала
отсутствие последовательного измерения
уровня зрелости: упрощённое деление
стилей и неясность в отношении того,
смогут ли руководители на практике
вести себя с такой степенью гибкости,
как требует модель.

Модель
принятия решений руководителем
Врума-Йеттона.

Данная
модель концентрирует внимание на
процессе
принятия решений
.
Согласно точке зрения авторов модели,
имеется 5 стилей руководства, которые
может использовать руководитель в
зависимости от того, в какой степени
подчинённым разрешается участвовать
в принятии решений.

Эти
пять стилей принятия решений представляют
континуум:

1)Руководитель
сам принимает решения.

2)Руководитель
получает необходимую информацию от
подчинённых и сам принимает решение, о
коем может сообщить или не сообщить
подчинённым.

3)Руководитель
излагает проблему индивидуально тем
починённым, кого это касается, и
выслушивает их идеи и предложения, не
собирая подчинённых в одну группу.

4)Руководитель
излагает проблему группе подчинённых,
и весь коллектив выслушивает его идеи.
Однако решение может отражать или не
отражать влияния подчинённых.

5)Руководитель
излагает проблему группе подчинённых,
совместно с ними находит оптимальное
решение, полностью принимая точку зрения
всей группы.

Применение
каждого из этих стилей зависит от
характеристик ситуации или проблемы.

Кроме
того, Врум и Йеттон разработали семь
критериев, по которым оценивается
ситуация «подчинённые-руководитель»,
а также модель дерева решений.

Каждый
критерий превращается в вопрос, который
руководитель задаёт себе при оценке
ситуации. Первые три критерия относятся
к качеству решения, последние четыре –
к факторам, ограничивающим согласие
подчинённых (к каждому критерию задаётся
соответствующий вопрос):

1.Значение
качества решения.

2.Наличие
достаточной информации или опыта у
руководителя для принятия качественного
решения.

3.Степень
структурированности проблемы.

4.Значение
согласия подчинённых с целями организации
и их причастности для эффективного
выполнения решения.

5.Определённая
на основании прошлого опыта вероятность,
что автократическое решение руководителя
получит поддержку у подчинённых.

6.Степень
мотивации подчинённых достичь целей
организации, если они выполнят задачи,
сформулированные при изложении проблемы.

7.Степень
веростности конфликта между подчинёнными
при выборе альтернативы.

Также,
чтобы определить, который из пяти
вышеперечисленных стилей подходит к
конкретной ситуации, руководитель
использует дерево решений. С помощью
дерева руководитель отвечает на каждый
вопрос, находит таким образом критерий
проблемы и в конечном счёте подбирает
соответствующий стиль руководства.

Хотя
модель Врума-Йеттона отличается от трёх
других ситуативных моделей, поскольку
сфокусирована на принятии решений, она
всё же аналогична им в том, что подчёркивает
отсутствие универсального оптимального
метода влияния на подчинённых.
Оптимальность стиля зависит от меняющихся
переменных ситуации принятия решений.

Выводы:

И
поведенческий, и ситуационный подходы
внесли довольно большой вклад в понимание
эффективного руководства. Однако
ситуационные модели демонстрируют
гибкий подход к руководству.

Чтобы
точно оценить ситуацию, руководитель
должен хорошо представлять способности
подчинённых и свои собственные, природу
задачи, потребности полномочия и качество
информации. Руководитель всегда должен
быть готовы к переоценке суждений и,
если необходимо, соответствующему
изменению стиля руководства.

Трансформационный
подход.

Лидер
ориентирован на создание долговременных
отношений с подчинёнными. Он стремится
преобразовать их так, чтобы они стремились
к сверхдостижениям. Лидер прогнозирует
изменения в организации, взгляды,
ценности и идеи.

Этот
подход разделяется на 2 направления:

1.Тиши
и Деванно: изменения лидерского поведения
в соответствии с изменениями и инновациями
в организациях.

-осознание
необходимости изменений

-создание
нового видения

-институтуализация
изменений

2.Басс
и др.: различали лидерские особенности,
мотивирующие конкретного последователя
на более высокий уровень стремлений и
достижений.

Басс
и Аволно: описание деятельности
руководителя по 7 параметрам:

-4
измерения трансформационных:

а)индивидуальный
подход — забота о людях

б)интеллектуальная
стимуляция — поощрение генерации идей,
воображения

в)вдохновляющая
мотивация: симпатичное и достижимое
будущее

2
трансакционистских

а)
управление исключением путём исправления
ошибок руководства

б)вознаграждение

-1
невмешательство: руководитель
самоустраняется от воздействия на
потребности.

Трансакционистский
подход.

Руководство
рассматривается как реализация обмена
во внутригрупповом взаимодействии.
Особая значимость подчинённых.

Нельзя
противопоставлять подчинённых и
руководителя. Ориентация на коллективную
работу. Руководитель должен восприниматься
как первый среди равных.

Значительная
часть подчинённых считает, что руководитель
даже мешает.

Вертикальная
диадитическая модель обмена —
диадитическое взаимодействие.

Мысль
руководителя имеет диадическую природу
— он по-разному взаимодействует с каждым
подчинённым, по-разному выстраивается
обмен. Обмен может иметь разные качества
— высокие и низкие.

Высокое
качество обмена — руководитель
предоставляется подчинённым автономию,
вознаграждение, свободу, возможность
оказывать влияние. Подчинённые проявляют
по отношению к руководителю большую
лояльность, преданность, обладают
повышенной мотивацией. Между подчинёнными
и руководителем устанавливается
партнёрство, выходящее за рамки
формального выполнения обязанностей.

На
качество обмена влияют: сходство
установок, сходство по образованию. Для
подчинённых характерны высокая
удовлетворённость трудом, высокая
продуктивность.

Концепция
жизненного обмена

-механизм
межличностного взаимодействия в
руководстве.

Ценностный
вклад – полезные действия, которые
руководитель осуществляет в группе:
удовлетворение потребностей. Чем выше
уровень ценностного вклада руководителя,
тем выше удовлетворённость, мотивация
подчинённых, авторитет руководителя.

Модель
Грина-Митчела.

Реакция
руководителя на плохую работу подчинённых.

2
стадии:

1.Определение
причин. Анализ поведения подчинённых
в течение определённого врмени, сходство
с другими служащими.

2.Корректирующие
воздействия. Наказания в случае плохой
работы подчинённых. Плохая работа
объясняется внутренними со стороны
подчинённых причинами.

Факторы,
влияющие на формирование внутренней
атрибуции:

-подчинённые
и раньше плохо работали

-результат
имел серьёзные последствия.

Вероятность
внутренней атрибуции может снижаться
под влиянием извинений подчинённых.

Фактором
атрибуции может быть симпатия.

Руководительсклонен
объяснять плохую работу подчиннных
внутренними факторами, когда они
(подчинённые) ему не нравятся.

Фактор
симпатии/антипатии вообще очень значим
в процессе обмена, особенно если причины
плохой работы трудно проинтерпритировать
однозначно. Соответственно, атрибуция
руководителя зависит от симпатии/антипатии
к подчинённому.

Атрибуция
подчинённых относительно руководителя
зависит от результатов деятельности.
Если результаты – виноват руководитель.

Идеализация
лидерства
.

Майкл
и Эрих.

Люди
склонны идеализировать. Руководство –
некое объяснительное понятие,
использующееся для того, чтобы объяснять
работу организации в неоднозначных
условиях.

Подчёркивается
склонность людей придавать большую
ценность этому феномену, чем он имеет.
Слишком многое в организациях пиписывается
руководству.

Керр
и Жермье.

Заменители
руководства:

-делают
руководство ненужным. Нейтрализаторы
противодествуют руководству.

Переменные,
которые могут влиять на руководство:

-характеристики
подчинённых. Профессионализм и опыт:
чем они выше, тем ниже потребность в
руководстве.

-характеристики
задачи- чем она более ясно выражена, тем
ниже потребность в руководстве.

-автоматическая
обратная связь.

-характеристики
организаций. Высокая формализация,
слабая должностная власть, физическая
разделённость между руководителями и
исполнителями.

Усилители
руководства:

-наличие
у руководителя материальных ресурсов
и стимулов

-сосредоточие
у руководителя большого количества
информации

-привлекательность
выдвигаемых руководителем целей

-повышение
статуса руководителя

studfiles.net

Отправить ответ

avatar
  Подписаться  
Уведомление о