Что предполагает централизация – —

Централизация и децентрализация в организации

В некоторых организациях высшие руководители принимают все решения, а управляющие низшего уровня лишь выполняют их директивы. В других организациях процесс принятия решений перемещается вниз к руководителям, наиболее тесно связанным с конкретными проблемами, по которым принимаются решения. Первый случай известен как централизация, второй — как децентрализация.

Термин «централизация» относится к степени сосредоточения принятия решений в одних руках, что связано только с формальной властью, т. е. с правами, которыми наделено определенное лицо в организации. Чем больше организация, тем более сложные решения она принимает. Многие фирмы сталкиваются с необходимостью принимать оперативные решения в связи с поведением конкурентов, изменением потребностей клиентов, поступающими жалобами потребителей или работников. В случае когда скорость принятия решений критическая, необходимо прибегнуть к определенной децентрализации. Однако децентрализовать — это не значит отменить контроль. Контроль должен быть настолько эффективен, чтобы децентрализованные действия можно было бы правильно оценить.

Суть централизованных организаций состоит в разделении процессов принятия решений и их внедрения: высшие руководители принимают решения, управляющие среднего звена передают и согласовывают их, работники — выполняют. Сравнительный анализ показывает, что централизованные организации, деятельность которых основывается на принципах «команд и контроля», как правило, затратные. Они медленно приспосабливаются к изменениям рынка и слабо реагируют на меняющиеся потребности клиентов, ограничены в творчестве и инициативе, чтобы эффективно действовать в условиях конкуренции.

Факторы, определяющие условия деятельности и стратегию современной организации, совершенно отличны от существовавших в прошлом. Изменения на рынках конечной продукции требуют оперативной и целенаправленной ответной реакции фирмы. Возрастают объемы и значимость выпуска наукоемкой и высокотехнологичной продукции. Технологические возможности получать, обрабатывать и передавать информацию с помощью электронно-вычислительной техники и телекоммуникаций сделали реальным распределение принятия решений («команд») без потери контроля. Современные работники лучше образованны и требуют большего участия в творческой работе и разнообразия последней. Стратегия фирмы все больше смещается от конкурентных условий, основывающихся на ценах и объеме производства, к целям увеличения ценности для потребителей. Конкурентная позиция фирмы зависит от квалификации персонала, оперативности, специфичности и уровня предоставляемых клиентам услуг. Вместе с тем хозяйствующие субъекты сталкиваются с тем, что принципы «команд и контроля» ведут к снижению их конкурентоспособности. Их сменяет новый набор организационных принципов, ориентированных на создание предпринимательских организаций, где работники всех уровней сосредоточены на удовлетворении потребностей клиентов. В таких организациях традиционная иерархическая структура управления больше не является единственной или доминирующей. В соответствии с функциями члены организации объединяются в команды, осуществляют перекрестное обучение и обеспечиваются коммерческой информацией, дающей им возможность выполнять несколько функций и оперативно реагировать на изменение потребностей клиентов. Формирование таких команд, решающих специфические задачи повышения эффективности функционирования, является скорее нормой, чем исключением, хотя рационально построенная иерархия управления сохраняется.

Такие процессы, как групповое решение проблем, последовательные усилия по обновлению производства и т. д., создают условия для интеграции функций и обеспечивают базис для регулярной адаптации структур к меняющимся потребностям клиентов. Принципиальное значение имеет отказ от сложившихся стереотипов, согласно которым важные указания спускаются свыше и отступление от предписаний наказуемо. Каждый член организации должен стремиться к достижению целей групповой работы, решению проблем и принятию риска. Перестройка организаций в указанном направлении возможна путем перепроектирования блоков управления «снизу доверху» и организационных инициатив — «сверху донизу».

Децентрализация требует такой организации управленческой деятельности, которая позволяла бы принимать сложные и оперативные решения. Анализ опыта децентрализации в структурах управления позволяет выявить целый ряд преимуществ такой организационной перестройки. Во-первых, в результате децентрализации развиваются профессиональные навыки руководителей, полномочия которых и ответственность за принятие решений возрастают. Во-вторых, децентрализованная структура ведет к усилению соревновательности в организации, стимулирует руководителей к созданию атмосферы конкуренции. В-третьих, в децентрализованной модели организации руководитель может проявлять больше самостоятельности при определении личного вклада в решение проблем. Расширение свободы действий ведет к повышению творческого характера управленческого труда, к стремлению внести вклад в развитие фирмы.

Процесс децентрализации требует принятия определенных организационных и экономических мер, в том числе и несение расходов. Приходится, в частности, разрабатывать и осуществлять программы обучения руководителей, преодолевать сложившиеся стереотипы работы в централизованных структурах и сопротивление работников переменам. Изменения претерпевают системы бухгалтерского учета и отчетности, что влечет за собой рост административных расходов.

Более высокая степень децентрализации в организациях, рассматриваемая как передача в низовые звенья процесса принятия решений, предполагает, что:

•    большее количество решений принимается на низших уровнях управленческой иерархии;

•    решения, принятые на низших уровнях, более важны;

•    различные организационные функции подвергаются большему влиянию решений, принятых на низших уровнях;

•    уменьшается объем централизованного контроля за решениями, принятыми управленческим персоналом.

Такой подход приводит к повышению автономности в принятии решений в отдельных подразделениях, сокращению сферы централизованного контроля. Благодаря этому растет ответственность подразделений за их прибыльность. Эти подразделения представляют собой относительно автономные, самофинансируемые небольшие компании в структуре основной компании.

Сравнение различных типов организационных структур показывает, что организации с меньшим числом уровней управления и болей широким охватом контролем оказываются более гибкими и динамичными, чем централизованные пирамидальные структуры. Широкий охват контролем облегчает передачу полномочий вниз, децентрализацию управления. Создаются условия для деятельности более профессионально подготовленных руководителей, сокращения сети коммуникаций, уменьшения административной дистанции между уровнями управления. Как показывает опыт, распространение информационных технологий в управлении, повышение роли стратегических и маркетинговых функций в условиях обостряющейся конкурентной) борьбы приводят в ряде случаев к тому, что операторы-исследователи и другие работники новых специальностей все в большей мере занимаются принятием решений. Происходит разделение между стратегическими функциями управляющих высшего уровня и текущими функциями руководителей среднего звена.

На рис. 7.1 показаны отличия пирамидальных и плоских систем организации управления. Если при пирамидальной системе процесс управления растянут по многим вертикальным уровням структуры и число этих уровней, в сущности говоря, не лимитировано (рис. 7.1 а), то при плоской структуре диапазон управления расширяется за счет безусловного сокращения вертикальных звеньев (рис. 7.1 б). Плоская организационная структура с максимальной децентрализацией развивает ориентацию работников на использование внутренних возможностей подразделений, инициативу и способность персонала самостоятельно принимать решения.

 


Рис. 7.1.
Системы организации управления:

а – пирамидальная; б — плоская

 

Нередко в качестве одного из вариантов возможной организационной структуры изображается футбольный мяч, балансирующий на верхушке колокола (рис. 7.2). Считается, что такая форма возникнет в результате исчезновения среднего уровня управления и последующего выравнивания организационной структуры, продвижения к вершине организации специалистов в области компьютерной технологии и формальных методов.


Рис. 7.2.
Модель «мяч-колокол»

 

Разумеется, модель «мяч-колокол» достаточно условно и ориентировочно указывает лишь на принципиальное направление перераспределения видов деятельности в организации. Нередко обращается внимание на возможную зависимость организационных форм от потока коммуникаций и центров информационных связей. В действительности же в зависимости от конкретных условий соотношение централизации и децентрализации в различных фирмах складывается по-разному. В некоторых случаях пирамидальная структура оказывается более устойчивой, чем модель «мяч —колокол». Роль руководителей при всех условиях является решающим фактором, который влияет на процесс принятия решений в организациях.

На соотношение централизации и децентрализации в управлении непосредственное влияние оказывают такие факторы, как размер организации, технология производства и услуг, внешняя среда. Размер организации влияет прежде всего на ее сложность. Если организация нанимает большое число работников, она будет стремиться извлечь экономическую выгоду из специализации. Результатом станет возросшая горизонтальная дифференциация. Группировка сходных функций способствует эффективности работы внутри группы, однако может вызвать конфликты. Приходится развивать вертикальную дифференциацию, чтобы координировать горизонтально организованные; подразделения. Рост размера организации сопровождается быстрым и более последовательным ростом дифференциации, особенно вертикальной. По мере того как организации увеличивают число работников, добавляются новые организационные уровни, но уже более медленными темпами.

О возможных здесь зависимостях можно судить по данным, основанным на материалах неоднократных обследований. В частности, уже при 10 работающих в организации возникает проблема распределения ответственности; при 50-100 работающих — проблема делегирования большего числа управленческих функций; при 50-300 работающих — вопрос о снижении нагрузки руководителей. Число работающих в интервале 100—400 выдвигает задачу определения новых функций. Проблема координации управленческих функций во всей полноте возникает при числе работающих 100-500. Достижение баланса между контролем и делегированием становится серьезной организационной проблемой при численности работающих 500 и выше. Существует большая зависимость между размером организации и ее формализацией. При увеличении размера организации ею проще управлять, если она достаточно формализована.

Каждая организация использует определенные производственные технологии по превращению материальных, финансовых и иных ресурсов в продукцию или услуги. В каждом конкретном случае технологии оказывают неодинаковое влияние на различные части организации. Чем ближе отдел или подразделение к оперативной основе организации, тем большее воздействие на него будет оказывать технология, и, следовательно, тем сильнее влияние технологии на структуру. Зависимость структуры от технологии отражается на степени сложности организации. При рутинной технологии обычно отпадает необходимость в функциональных группах. Характер технологии воздействует на уровень формализации, поскольку вызывает необходимость в руководствах, правилах, описаниях, должностных характеристиках и других формальных документах. Менее прямолинейно взаимодействие технологии и централизации. Нерутинные технологии, опирающиеся в основном на использование знаний специалистов, вызывают необходимость в делегировании полномочий по принятию решений. Если формализация высока, рутинные технологии могут оказывать влияние на процессы децентрализации. Рутинные технологии могут воздействовать на усиление централизации, но только если формализация низка.

Внешняя среда организации включает в себя те институты или структуры, которые влияют на ее деятельность, но над которыми организация имеет незначительный контроль. Обычно сюда входят поставщики, покупатели, государственные агентства и т. п. Организации должны адаптироваться к своему окружению, если они хотят достичь успеха. Руководитель пытается минимизировать влияние неопределенности внешней среды. Компоненты организационной структуры являются основным инструментом контроля неопределенности внешней среды. Если неопределенность высока, организация будет создана вокруг гибких линий, чтобы адаптироваться к быстрым изменениям, т.е. она будет органической структурой. Если неопределенность невысока, то целесообразна механическая структура. Определенная и стабильная внешняя среда ведет к высокой формализации. Если внешняя среда обширна и многообразна, то организация стремится к децентрализации.

Учитывая всю совокупность воздействующих факторов, необходимо стремиться к формированию структур, отражающих современные тенденции развития организаций: сокращение уровней управления, общее сокращение числа управляющих высшего и среднего звена, создание более плоской организационной структуры, повышение статуса персонала, ориентированного на инновации, творчество и количественные методы.

Следует специально выделить вопрос о делегировании полномочий и ответственности в организациях, как о ключевом инструменте эффективного осуществления процессов децентрализации. Направления делегирования полномочий, лежащего в основе децентрализации, показаны на рис. 7.3.

В каких случаях используется делегирование? Во-первых, когда делегирование позволяет руководителю высвободить силы и время, чтобы заняться самыми важными делами, осуществление которых является прерогативой только высшего звена управления. Руководитель лично должен заниматься лишь теми вопросами, которые имеют первостепенное значение. Во-вторых, когда чрезмерная занятость не позволяет руководителю самому заняться данной проблемой. Время и силы руководителя не безграничны, и еще никому не удавалось сделать самому всю работу подразделения, да к тому же точно в срок. Только делегирование обязанностей позволяет избежать угрозы срыва работ и обеспечить их своевременное выполнение. В-третьих, когда подчиненный может сделать данную работу лучше, чем сам руководитель. Некоторые руководители всячески избегают делегирования


Рис. 7.3.
Схема делегирования полномочий по уровням управления

 

 

именно потому, что даже самому себе не рискуют признаться в том, что их подчиненные в чем-то разбираются лучше, чем они. Между тем в этом нет ничего опасного для репутации руководителя. Никто и не ожидает от руководителя, чтобы он разбирался во всем лучше всех. Главное, чтобы он умел с максимальной эффективностью использовать знания подчиненных.

Руководство и делегирование полномочий — синонимы. Руководитель, не умеющий или не желающий пользоваться методами делегирования, не может считаться настоящим руководителем. Источник его влияния может быть формальным, таким, как, например, принятие управленческого риска в соответствии с занимаемой должностью в организации. Поскольку с должностью руководителя связана некоторая степень делегированной ему власти, индивидуум может предположить, что лидирующая роль вытекает из его положения в организации. Но не все лидеры являются руководителями и не все руководители являются лидерами. Это означает, что лидеры могут быть формальными и неформальными.

Существуют три основных подхода к определению эффективного лидера. Первый подход занимается определением личностных качеств, которые присущи лидеру. Второй — объясняет лидерство как поведение человека в соответствующих условиях. Часто лидерство рассматривается как многофункциональная модель руководителя (третий подход). В современной литературе называются такие качества лидеров, как интеллигентность, харизма, решительность, воля, энтузиазм.

Четкий контроль за результатами работы и строгая дисциплина — главные предпосылки эффективного делегирования. Вот почему прежде чем делегировать ответственность за решение какой-либо задачи и необходимые для этого полномочия, необходимо четко представлять, каких результатов следует ожидать от подчиненных, а также когда эти результаты должны быть достигнуты. Рассматривая делегирование как один из элементов формирования организационных структур управления и нахождения приемлемых соотношений централизации и децентрализации, следует доводить этот процесс до четкого распределения полномочий и ответственности по ниже-] стоящим уровням управления. Это позволяет руководителям среднего и нижнего звена принимать решения, повышающие эффективность организации в целом. Ясно и недвусмысленно должна быть определена степень делегирования нижестоящим уровням управления полномочий по принятию важнейших решений в таких областях, как установление цен, разработка видов продукции, маркетинг и вопросы, связанные с эффективностью работы отдельных структурных единиц. Однако даже в большой степени децентрализованных организациях высшее руководство оставляет за собой право выносить решения по таким вопросам, как определение общих целей и задач организации, стратегическое планирование, формулирование политики фирмы в различных областях, коллективные договоры с профсоюзами, разработка финансовой и бухгалтерской систем фирмы.

Децентрализация управления компанией становится возможной благодаря соблюдению определенных принципов делегирования. Суть этих принципов сводится к следующему:

•    передача полномочий должна осуществляться в соответствии ожидаемым результатом; подчиненный должен обладать достаточными полномочиями для достижения требуемого результата;

•    передача полномочий должна осуществляться по линиям управления, с тем чтобы каждый подчиненный знал, кто конкретно его уполномочил, перед кем он несет ответственность;

•    каждый руководитель принимает решения в пределах своих полномочий. Все, что превышает его компетенцию, передается высшим звеньям управления;

•    передаются лишь полномочия; высшее должностное лицо продолжает нести ответственность за действия подчиненного.

Искусство передачи полномочий зависит от восприимчивости новым идеям, готовности передать решение определенных вопросе низшему звену управления, способности доверять низшему звену управления, стремления осуществлять общий контроль. Делегирование полномочий — это не способ уйти от ответственности. Это форма разделения управленческого труда, позволяющая повысить его эффективность. Делегирование облегчает работу руководителя, но не снимает с него обязанности принимать окончательные решения, той обязанности, которая и делает его руководителем. Современные теории рекомендуют руководителю идти навстречу новому, планировать его и заранее готовиться к тому, что оно принесет с собой. Это дает возможность руководителю с помощью делегирования активно влиять на ход неизбежных перемен в работе организации.

Глава 8. ФОРМИРОВАНИЕ ГОРИЗОНТАЛЬНЫХ СВЯЗЕЙ

 

Важнейшей тенденцией развития организаций является уменьшение числа решений, принимаемых в высшем звене, повышение способности организации обрабатывать обширную информацию и оперативно реагировать на складывающиеся ситуации. Это достигается путем предоставления больших полномочий низшим уровням, перенесения центров принятия управленческих решений туда, где возникает проблема и откуда поступает информация.

Наделение полномочиями низших уровней в ряде случаев возможно и при вертикальных связях, поскольку ресурсы закреплены в отдельности за каждым производственным подразделением, которое нередко при решении проблем не нуждается в информации о других подразделениях. Однако если передача полномочий низшим уровням осуществляется без закрепления соответствующих ресурсов, то требуется развитие горизонтальных связей. Это необходимо для получения всей информации, относящейся к общим ресурсам и возможностям их использования. В ряде случаев для налаживания горизонтальных связей используются так называемые неформальные процессы, улучшающие деятельность формально спроектированной структуры. Эти процессы необходимы и неизбежны. Вот почему организации должны быть спроектированы таким образом, чтобы не препятствовать самопроизвольному возникновению этих процессов, а в ряде случаев и способствовать их развитию.

Существует несколько форм горизонтальных связей. Одни — простые, ясные и недорогие, другие — более сложные, дорогостоящие и требующие больших усилий для формирования.

 

Основные формы связей по горизонтали

 

Среди распространенных форм горизонтальных связей можно назвать следующие:

•    использование прямых контактов между руководителями, взаимодействующими по поводу решения общей проблемы;

•    установление взаимосвязи между двумя подразделениями, имеющими прочные контакты по основным вопросам их деятельности;

•    создание временных целевых групп для решения проблем, затрагивающих несколько подразделений;

•    создание постоянно действующей группы для решения периодически возникающих межфункциональных проблем;

•    создание новых «интегрирующих» органов в управлении горизонтальными процессами;

•    переход от интеграционной к связующей роли руководителя, если имеется существенная дифференциация функций и видов деятельности;

•    установление двойной ответственности в критических точках решения проблем при матричных структурах управления.

Рассмотрим основные из названных форм.

 

Прямой контакт

 

Наиболее простой и менее дорогостоящей формой горизонтальных связей является прямой контакт между руководителями, занимающимися решением общей проблемы.

Если, например, цех А перевыполнил задания по позиции, которая переходит в цех Б, то по вертикальной системе управления решение о принятии цехом Б сверхплановой продукции цеха А должно быть принято в высшем звене — в дирекции завода. Посредством прямого контакта руководители цехов А и Б связываются между собой и приходят к совместному решению. Если бы такой подход был возможен, количество ежедневно возникающих проблем, решение по которым принимается наверху, значительно уменьшилось бы. Руководители же высшего уровня сконцентрировались бы на проблемах, которые трудно решить путем прямого контакта между руководителями низших звеньев. Благодаря этому процесс обработки информации переходит на более низкий уровень управления и улучшается качество решений, поскольку руководители цехов А и Б обладают значительно большей информацией, имеющей непосредственное отношение к принимаемому решению. Однако в данном случае имеется опасность того, что руководители цехов А и Б могут принять решение, которое не отвечает интересам организации в целом. Чтобы предотвратить такие ситуации, в организации должна быть налажена информационная система, позволяющая оценивать последствия решений, принимаемых на низших уровнях.

Существуют и другие способы улучшения практики неформальных связей. Во многих организациях практикуются горизонтальные переходы работников из одного подразделения в другое. Такая практика обычно является частью программы по повышению квалификации кадров. Подобные переходы позволяют работникам накапливать опыт работы в разных отделах, налаживать и коммуникативные связи с коллегами из других подразделений. Это способствует оперативному использованию неформальных средств коммуникаций — телефонных разговоров, личных контактов и встреч. Работники, не имеющие такого опыта, часто используют письменные документы. Переход сотрудников по горизонтали улучшает связи и способствует налаживанию более эффективных контактов, придавая им менее формальный характер. Следует, однако, учитывать, что переводы сотрудников во взаимозависимые подразделения должны осуществляться часто и регулярно с тем, чтобы получаемая в результате этих контактов информация не устаревала. Если растет число контактов между двумя подразделениями, то может оказаться целесообразным выделение специальных работников для налаживания коммуникаций между подразделениями.

 

Целевые группы

 

Прямые контакты, как и механизм интеграции, не всегда применимы. Они используются в случаях, когда в общую работу вовлечены два подразделения или две функции. Когда решение проблемы требует вовлечения большего числа подразделений, прямые контакты не дают возможности для принятия совместного решения. Эти проблемы обычно решаются на более высоком уровне иерархии управления. Как известно, такие ситуации возникают достаточно часто.

Целевые группыэто форма горизонтального контакта для решения общих проблем подразделений разного профиля. Целевая группа набирается из специалистов всех подразделений, принимающих участие в данной работе. Одни заняты в целевой группе полное время, другие — часть рабочего времени. Целевая группа носит временный характер, она существует до тех пор, пока не решена проблема. С ее решением все участники группы возвращаются к своим прежним должностным обязанностям. В зависимости от успешности выполнения программ в целевых группах решение проблем переходит от высших к низшим звеньям управления. При таком групповом подходе каждое подразделение, участвующее в решении проблемы, обеспечивает целевую группу необходимой информацией. Участники целевой группы также могут оценивать воздействие решения на свое подразделение.

 

Команды

 

Гораздо больше проблем возникает во время выполнения специальных заданий. Использование прямых контактов и целевых групп может оказаться недостаточным для обеспечения интеграции. Если задержки в решениях становятся длительными и линии коммуникаций расширяются, высшие руководители вынуждены тратить больше времени на ежедневные текущие операции. В данном случае необходимо создать на постоянной основе группу (команду) по решению наиболее часто возникающих проблем. Такие команды могут встречаться ежедневно или еженедельно для обсуждения вопросов. Команды могут быть сформированы на различных уровнях. В целом иерархия команд может быть спроектирована. Проект структуры команды отражает характер проблем подразделений, определенных функциональных областей деятельности, процессов, продукции или конкретных проектов. Чем больше задач, требующих всестороннего рассмотрения, тем большее количество уровней, на которых должны функционировать команды, а в ряде случаев тем шире должен быть круг их полномочий.

 

Условия эффективных взаимодействий

 

Использование группового метода дает возможность прийти к наиболее обоснованным решениям. Накопленный опыт позволяет определить ситуации, в которых деятельность групп эффективна.

1.    Система мотивации работников. Степень, в которой участники склонны к выполнению общих задач группы, определяется тем, насколько мотивируется работа группы, насколько ее участники представляют себе важность задач, как будет оценена и учтена их работа. Ясное представление работника об общих задачах является первейшим условием процесса формирования целевой группы. Состав ее зависит оттого, какое значение придается высшим руководством поставленной задаче. Если руководство не придает значения целевой группе, то оно, естественно, не хочет растрачивать ресурсы и включает в группу работников с низкой отдачей. Иногда проводится назначение работников по очереди. Подчиненные обычно мотивируют свои возражения тем, что они заняты, а руководители не снимают с них прежних задач, предлагая взять на себя новые, поскольку настала их очередь. Назначение квалифицированного состава группы, определение поощрительных систем для нее, освобождение участников группы от прежних заданий — все это имеет место в том случае, если руководители серьезно относятся к целевой группе и придают значение ее работе.

2.    Назначение линейных руководителей. Определенная часть целевой группы должна состоять из работников, которые несут ответственность за выполнение совместных решений. Такими работниками чаще всего являются линейные руководители. Проблема возникает не всегда в результате того, что эксперты работают изолированно. Довольно часто эксперты обращаются за помощью к руководителю, но получают ответ, что он не может им помочь в силу своей занятости. В этих случаях создание целевых групп и команд может обойтись дорого и оказаться попусту затраченным временем. Для обеспечения участия линейных руководителей в целевых группах организация должна быть спроектирована таким образом, чтобы затраты на горизонтальные связи были отражены в выделяемых руководителям средствах. Участие линейных руководителей будет иметь значение в том случае, если целевые группы или команды позволят уменьшить поток информации и при этом сократить время принятия решений.

3.    Участники должны обладать информацией, необходимой для принятия решения. Это правило довольно часто нарушается. Все подразделения, на которые окажет влияние решение, должны принимать участие в его принятии. Хорошие результаты дают заранее подготовленные программы, в которых предусмотрена подлежащая выполнению работа и рекомендовано поведение всех исполнителей. Это позволяет легко определить те подразделения, которые затрагивает данная работа. Приходится решать и вопрос о том, на каком уровне должен находиться участник группы. Уровень может быть различным в зависимости от подразделения, его связей с другими организационными структурами и степени неопределенности задач, стоящих перед каждым подразделением.

4.    Участники должны иметь полномочия, чтобы привлечь к участию в работе свои подразделения. Если поставлена определенная задача, участники должны использовать ресурсы, необходимые для ее выполнения. С этой целью группа должна иметь конкретные полномочия по воздействию на все подразделения, связанные с данной задачей. В определенных условиях группа может и не иметь таких полномочий, но ее деятельность оказывается полезной в виде рекомендаций, накопления информации, выработки советов и т.д. При этом благодаря использованию горизонтальных связей происходит разгрузка информационного потока, направленного на высшие звенья управления. Успех достигается, когда линейные руководители, принимающие участие в целевой группе, принадлежат к тому уровню организации, который обладает соответствующей информацией и полномочиями привлекать необходимые ресурсы.

5.    Влияние, основанное на знании и информации. Одним из положительных моментов участия в целевой группе представителей, обладающих полномочиями и необходимой информацией, является то, что группа может быть составлена из сотрудников разных уровней управления. Следует учитывать также, что структурные различия существуют как между организациями, так и между подразделениями внутри организации. Взаимозависимые задачи, например, производственных подразделений, ведут к концентрации информации и полномочий на высших уровнях. Между тем различного рода технические задачи приводят к концентрации полномочий и информации на низших уровнях. С учетом этого целевые группы должны представлять собой диагональ организации.

Для достижения эффективности в работе различия в статусе должны быть подобраны таким образом, чтобы не задерживать процесс решения проблем. Это требует выработки таких норм и правил в организации, влияние которых основано на знаниях и информации, а не на положении в управленческой иерархии. Если организация использует диагональные группы и при этом сохраняется барьер между людьми, занимающими различное служебное положение, то работа групп будет неэффективной. Тогда усилия должны быть направлены на изменение схемы распределения прав и ответственности.

6.    Горизонтальный процесс управления должен сочетаться с вертикальным процессом. Процесс принятия решений группами не разрушает систему выделения средств, а дополняет ее и способствует принятию эффективных решений о распределении ресурсов. Горизонтальные процессы используются наряду с вертикальными. Но они не заменяют друг друга. Горизонтальные процессы используются при необходимости принятия решений на низших уровнях, поэтому данные процессы должны быть частью процессов ежедневного принятия решений.

При формировании целевой группы, работающей в течение определенного периода времени, встает вопрос о методах выполнения заданий. Работник может быть полностью освобожден от обязанностей в своем подразделении и работать только в целевой группе. Или же он может быть частично освобожден от постоянной работы и одну часть времени тратить в целевой группе, а другую — на выполнение своих прямых обязанностей. Такой подход практикуется в основном в проектных организациях. Организация может быть функциональной или матричной, служащие могут работать над несколькими проектами одновременно или только над одним. Опыт показывает, что при небольшом числе полностью занятых в группе людей и большинстве участников, занятых в ней неполный рабочий день, удается получать хорошие результаты. В этом случае не теряется контакт с работниками специализированных подразделений, с разработками в конкретных технических, производственных и экономических областях. Такое организационное решение, как считается, обладает преимуществами по сравнению с тем, когда участники проекта отделяются от специализированных подразделений. Поскольку большая часть технической информации переходит непосредственно через многие взаимодействия в группе, то, будучи отрезанными от источников информации за пределами группы, специалисты недостаточно эффективно воздействуют на решение проблем.

Комбинация работников, занятых только в работе по проекту, и персонала, совмещающего работу по проекту с выполнением прямых заданий в своих подразделениях, считается наилучшим вариантом. Однако есть существенная разница в том, принимает ли участие в работе целевой группы больше или меньше половины сотрудников, полностью занятых работой по проекту. Как показывает опыт, с точки зрения заинтересованности группы увеличение числа сотрудников, полностью занятых проектом, мало что дает. Известно, например, что если в проекте участвует 50 человек, коллектив полностью занятых проектом сотрудников в количестве от 5 до 10 человек вполне достаточен. Чем больше размер группы, тем вероятнее образование подгрупп и тем меньшее участие в принятии решений принимает каждый член группы. Кроме того, с организационной точки зрения большее количество работников, отдающих проекту часть своего времени, позволяет более гибко управлять кадрами, использовать наиболее квалифицированных специалистов.

7.    Практика решения конфликтных ситуаций. В целевой группе могут возникать конфликты из-за того, что решение, предпочтительное по критериям одного подразделения, может в то же время не соответствовать критериям другого. При возникновении конфликта специалисты обмениваются информацией об оценке того или иного варианта решения, о своих предпочтениях, а затем ищут новые альтернативные пути, которые удовлетворяли бы критериям большинства подразделений. В результате принимается адекватное решение с точки зрения всей организации.

Другой подход заключается в том, что работники добиваются принятия альтернативы, которой отдается предпочтение в их подразделении. При этом они идут на уступки, добавляя в решения некоторые изменения. Так достигается компромисс. Это менее эффективно, так как конфликт не стимулирует поиска новых альтернатив. Кроме того, вероятность принятия альтернативы, выбранной определенным подразделением, возрастает при отсутствии полной и необходимой информации. Компромиссный подход получает развитие, когда решение проблемы не требует крупных капиталовложений и при этом можно положиться на компетентность представителей подразделений, предлагающих решение.

В определенных условиях важно принять меры по предотвращению конфликта. Нередко конфликт может явиться результатом отсутствия профессиональной культуры или знаний, и в этом случае бесцельно тратить время на возникающие столкновения внутри группы. Компромиссный подход здесь неэффективен, поскольку он исключает поиск, который стимулируется конфликтом. Кроме того, конфликт остается, но он переносится на второй план и решается путями, которые могут не отвечать целям организации. В такой ситуации использование служебного положения или опыта с целью прекращения конфликта позволяет уменьшить потери в работе группы. Для успешного решения проблем, возникающих в группе, существенное значение имеет компетентность ее участников, создание в ней здорового рабочего климата и постоянной согласованности.

8.    Руководство. Важным является вопрос о том, кто должен стоять во главе группы. Когда проблема затрагивает одно подразделение в большей мере, чем все остальные, то руководитель этого подразделения, естественно, больше подходит для роли руководителя группы. В случае когда периодически меняются роли тех или иных подразделений (например, при освоении новой продукции), выбор руководителя становится предметом особого изучения. При этом учитываются личные качества и опыт руководителя. В других случаях подразделения, имеющие особый доступ к информации, могут оказывать доминирующее влияние на принятие решений. Тогда становится целесообразным интеграционные функции в группе поручить руководителю одного из таких подразделений.

bukvi.ru

Централизация и децентрализация

Сущность централизации и децентрализации

В структуре управления полномочия не всегда распределяются равномерно и могут по тем или иным причинам быть сосредоточены преимущественно на верхних или нижних ее «этажах». В первом случае имеет место централизация полномочий управления, а во втором децентрализация их.

Отметим, что не все полномочия могут быть централизованными или децентрализованными. Полной централизации может препятствовать то, что люди имеют ограниченное временя, знания, опыт, квалификацию, могут решать одновременно лишь определенное число проблем и усваивать определенный объем информации. При полной децентрализации организация же управляемость может потерять и попасть в хаотичное состояние. Централизация поэтому в одном отношении требует одновременно обратного подхода в другом. К примеру, излишнее сосредоточение решения некоторых проблем в вышестоящей структуре управления может привести к тому, что неизбежно большинство из них будет приниматься на нижних ее этажах. Это им качества не прибавит, но снизит оперативность и повысит бюрократизацию управления.

Централизация и децентрализация могут развиваться как вглубь, так и вширь. В первом случае речь идет об их более детализированной и обстоятельной проработке, которая могла бы в противном случае осуществляться на нижних этажах управленческой иерархии, а во втором об увеличении числа подконтрольных этому субъекту проблем.

Степень централизации полномочий определяется рядом обстоятельств:

  1. Необходимость распределения дефицитных ресурсов и последствиями принятия решений. Чем «дороже» они, тем на более высоком уровне эти вопросы должны рассматриваться.
  2. Размеры организации. Чем фирма крупнее, тем сложнее внутри нее координировать деятельность, и возникает преимущество горизонтальных связей. Поэтому в крупной фирме необходима максимальная децентрализация полномочий и разбиение организации на ряд блоков, руководство которых должно быть приближено максимально к уровню, на котором решения принимаются.
  3. Исторические традиции организации, а также характер и мировоззрение высших руководителей.
  4. Задачей обеспечения единообразия в реализуемой политике, что весьма затруднительно при большой децентрализации.
  5. Срочность.
  6. Наличие необходимых кадров.
  7. Динамика бизнеса.
  8. Специфика деятельности, которая может ограничивать сама по себе возможности централизации или децентрализации полномочий.
  9. Особенности государственного регулирования, а также отношения с профсоюзами.

Степень централизации управления можно охарактеризовать долей решений, которые принимаются на высших ступенях иерархии, уровнем принятия ключевых решений; автономностью их; частотой привлечения к участию в управленческой деятельности подчиненных и т. п.

Значительное усложнение информационных и производственных связей, увеличение количества субъектов, входящих в организацию, степени самостоятельности их, территориальной разбросанности, стремительное изменение конъюнктуры, рост числа принимаемых решений сегодня обуславливают тенденцию к децентрализации управления.

Децентрализация позволяет:

  • быстро самостоятельно разрабатывать и принимать инициативные решения, в том числе при участии непосредственного исполнителя;
  • отказаться от детальных инструкций из центра, снизив тем самым перегрузку его второстепенными проблемами, сократив информационные потоки и упростив управление в целом;
  • более определенно в этих решениях отражать объективную ситуацию;
  • ориентировать исполнителей на конкретный результат, а не на показатели;
  • осуществлять обучение кадров.

В современных децентрализованных организациях высшее руководство принимает решения о целях, миссии, утверждении долгосрочных планов, распределении ресурсов, оценке деятельности подразделений, совершенствовании управленческой системы. Также оно осуществляет внешние связи, контроль за подразделениями, способствует разрешению конфликтов и созданию благоприятного климата.

Высшее руководство все стратегические решения согласует предварительно с низовыми менеджерами, предоставляя им свободу тактических действий.

Однако существуют организации, которые децентрализации не поддаются, хотя она и нужна — отсюда часто возникает ложная децентрализация, лишь связанная с формой, а не с сутью процессов.

По причине того, что децентрализация не может бесконечно происходить без разрушения самой организации, в какой-томомент определенный ее сменяет обратным процессом — централизацией. Во многом этому способствует автоматизация и компьютеризация управленческих процессов. Так возникают своего рода «маятниковые колебания», которые придают системе управления устойчивость и дополнительную гибкость.

Другим способом сдерживания излишней самостоятельности подразделений является выборочная централизация, которая предполагает, что наряду с предоставлением им большой свободы в действиях руководители их попадают в жесткое персональное подчинение первому лицу организации, становясь его заместителями, а значит, вынуждены в этом качестве подчиняться безоговорочно указаниям центральной власти.

Проблема выбора между централизацией и децентрализацией

Проблема выбора между централизацией и децентрализацией — это проблема выбора оптимальной организационной конструкции.

На практике же не встречается организаций, полностью централизованных или децентрализованных. В организациях с сильно децентрализованными структурами важные решения принимаются часто только служащими, занимающими высокие должности.

Для того чтобы определить, насколько определенная организация по сравнению с другими централизована, выявляются следующие характеристики:

  • важность и последствия решений, которые принимаются на нижестоящих уровнях. Если руководитель среднего звена может принимать решения, затрагивающие больше, чем одну функцию, то организация является слабо централизованной;
  • количество решений, которое принимается на нижестоящих управленческих уровнях. Чем больше количество решений, принимаемых нижестоящими руководителями, тем степень централизации меньше;
  • контроль за работой подчиненных. Высшее руководство в слабо централизованной организации редко проверяет повседневные решения подчиненных ему руководителей, а оценка действий производится на основании суммы достигнутых результатов.

Достоинства централизации и децентрализации

Достоинствами централизованных структур являются следующие:

  • централизация улучшает координацию и контроль специализированных функций;
  • сильное централизованное управление помогает избежать ситуаций, при которых некоторые отделы фирм развиваются и растут за счет других или в целом организации;
  • централизация снижает количество и масштабы ошибочных решений, которые принимаются неопытными менеджерами;
  • централизованное управление позволяет экономнее и легче использовать знания и опыт персонала центрального административного аппарата.

Преимуществами децентрализованных структур являются следующие:

  • невозможно централизованно управлять крупными организациями из-за большого количества требующейся информации;
  • децентрализация позволяет стимулировать инициативу и помогает личности отождествлять себя с организацией;
  • децентрализация позволяет принимать решения тому руководителю, который стоит ближе всего к возникшей проблеме и знает ее лучше всех;
  • децентрализация помогает подготовке молодого и недостаточно опытного руководителя к более высоким должностям, предоставляя ему тем самым возможность принимать в начале карьеры важные решения.

spravochnick.ru

это… Государственная централизация :: BusinessMan.ru

На протяжении уже многих столетий государственная централизация является одним из способов объединить страну. Мы можем встретить примеры подобных процессов в мрачном средневековье, в эпоху Нового времени и, конечно, в современном мире.

Суть централизации

Для любого государства централизация — это процесс, при котором политический центр получает полный контроль над жизнью провинций. Зависимость периферии может колебаться в зависимости от того политического курса, которому следует верховная власть.

Принцип централизации зародился в самых древних государствах на заре человеческой цивилизации. В восточных деспотиях, например, таких как Персия, это был метод столицы эксплуатировать ресурсы провинций. Большая часть населения подобных стран оставалась бесправной и, по сути, кормила элиту. Политическая верхушка могла довести централизацию до такой ситуации, когда экономика и инфраструктура окраин оказывались в совершенно кабальном положении.

Безусловно, такой разрыв между центром и подвластными ему территориями приводил к бунтам. Они могли носить и национальный характер. Например, именно так началось восстание вавилонян против гнета Ассирийской империи, которое привело к падению последней.

Основные черты

В то же время важно понимать, что централизация — это отлаженная связь между столицей и провинциями. В древности качественная дорожная система была редким исключением. Распутица и отсутствие охраны торговых сообщений приводили к оторванности разных частей большого государства друг от друга.

А вот в маленьких государствах централизация — это гораздо более осуществимый политический проект. В обществах, живущих на небольшой территории, закрепить единство гораздо легче. В любом случае, развитие государственности на протяжении всей истории человечества, вне зависимости от нации, всегда предполагало и предполагает борьбу двух тенденций – центробежной и центростремительной.

В древности

В античной истории особое место занимает Римская империя. Для своего времени она достигла рекордных размеров. Государство охватывало территорию трех частей света, между которыми внутренним озером было Средиземное море.

Римские императоры всем своим статусом и титулом претендовали на полнейшую централизацию. С одной стороны, у них были хорошие дороги и мощная армия. С другой стороны, имели место и мешавшие факторы – разношерстность населения и огромные пространства. Поэтому цезари выстроили такую систему, при которой города и наместники пользовались определенной степенью самостоятельности. Она заканчивалась в тот момент, когда решения затрагивали внешнюю политику.

В средние века

В средневековой Европе во всех государствах, кроме Византии, процесс централизации изживал себя. Зародилась новая система – феодализм. Он пришел на смену единой императорской власти. Средневековые короли были лишь «первыми среди равных». Многочисленные бароны и графы имели собственные земельные наделы, небольшие армии и обложенных налогом крестьян. Все это давало экономическую и политическую независимость от центра.

Феодальная Европа ушла в прошлое, когда закончилось Средневековье, а государства начали приобретать национальный характер. В Англии, Франции и других крупных странах короли постепенно прибрали к своим рукам абсолютную власть. Подобная централизация — это долгий процесс, который охватывал жизнь нескольких поколений.

В России

В России развитие централизации и обратных ей процессов происходили по схожему с Европой сценарию. Разница была только в том, что события на Руси опаздывали на пару столетий. Первое единое государство у восточных славян появилось в IX веке. Оно просуществовало двести лет, после чего распалось на дюжину маленьких княжеств.

Эти государства наследовались по принципу лествичного права, когда власть передавалась внутри одной большой семьи среди представителей династии Рюриковичей. В каждом княжестве был свой правитель. Никакого единого центра не существовало.

На фоне национальной угрозы в виде Золотой Орды, Литвы и католических рыцарей русские земли объединились вокруг небольшого городка — Москвы. Постепенно его князья захватили или унаследовали все княжества, а также создали единую систему исполнительной, законодательной и судебной власти. Так зародилось Русское царство, которое позже, в XVIII веке, стало империей.

Децентрализация

Существует не только централизация, но и обратный ей процесс – децентрализация. Если страна живет согласно второй системе отношений между центром и окраинами, то власть четко распределяется между ними. Централизация и децентрализация — это еще и борьба между разными группами интересов. Если местная власть добивается самоуправления и автономии, то это и есть отказ от унитарного государства.

Центр может поделиться властью в важных сферах (например, при определении законодательства) или пойти на чисто символические уступки. Поэтому централизация и децентрализация управления — это сложные многослойные процессы. В каждой стране они протекают по-разному.

Децентрализация остается частым явлением в случае с многонациональными государствами. Например, до Первой мировой войны это были империи (Австро-Венгрия, Россия, Турция). В таких странах всегда существовал конфликт между титульной нацией и другими малыми народами, чьи земли находились под контролем единой короны.

Децентрализация подобного порядка показательна на примере Австро-Венгрии, где венгры добились автономии у австрийцев. Она была получена после нескольких национальных бунтов и революции 1848 года. В прежние времена кровопролитие было обязательным условием для достижения компромисса между центральной властью и недовольной частью страны.

В конечном счете венгры получили собственный парламент. Они также начали оставлять себе часть налогов. Такая экономическая система позволила за считанные годы отстроить Будапешт и превратить его в мегаполис европейского уровня XIX века. Схожая система существовала и в Российской империи, где Финляндия имела свой сейм. В этой стране было свое законодательство. Оно заметно отличалось от российского – было более свободным, лишенным крепостных издержек и т. д.

В современном мире

В современном мире децентрализация достигается более цивилизованными методами. Часто государство прибегает к референдумам и другим формам народного волеизъявления. Например, в Бельгии децентрализация произошла после того, как было решено разделить страну на две части – франкоговорящую и голландскоговорящую. Жители страны добились этого без войны и других потрясений.

Сегодня сложно представить централизованное государство в прежнем смысле этого слова. В любой цивилизованной стране города и провинции имеют самоуправление, муниципалитеты, местные парламенты и т. д. В некоторых государствах прижилась система конфедерации. Так, например, произошло в США, где государство является союзом 50 штатов. В каждом из них есть свое законодательство.

businessman.ru

Бизнес идеиЦентрализация и децентрализация

Централизация и её противоположность – децентрализация помогают многим усилиям бизнеса. Централизация – это возложение определённых функций, таких как закупки офисного оборудования, набор персонала или ценообразование, на отдельные департаменты компании. Это даёт больший контроль и более стандартизированные результаты решений. Децентрализация означает, что отдельным подразделениям компании, например представительствам в разных городах и странах, предоставляется возможность самостоятельно принимать решения. Средним вариантом является ситуация, когда штаб-квартира компании издаёт директивы, в рамках которых отдельные единицы обладают самостоятельностью в принятии решений.

Централизация – это попытка объединить функции или операции в одну функцию или операцию. Часто из этого получается экономия на объёмах или это имеет какой-нибудь другой эффект.

Подумайте об этом в следующем ключе:
McDonald’s является огромной франшизной организацией с тысячами отдельных ресторанов по всему миру. У McDonald’s каждый ресторан мог бы сам закупать себе сырьё, посуду и т.д. Однако благодаря тому, что McDonald’s покупает всё у малого количества поставщиков, то есть используя централизованную функцию поставок, McDonald’s может заказать поставщикам большие объёмы и получить большие скидки.

Если все закупки вы производите централизованно, то их больший масштаб принесёт вам скидки. Однако есть и другие причины, по которым стоит централизовать свои операции. Главная из них это контроль. Централизация такой функции, как, например, поставки или набор персонала, обеспечивает лучший контроль за издержками в зарплате, чем если бы несколько мелких единиц действовали согласно своим решениям. Централизация также может обеспечить больший контроль за качеством покупаемого сырья или за квалификацией принимаемых на работу.

Центральная функция, в чём бы она ни заключалась, не должна вмешиваться в сферу полномочий руководителей, которых она сама наделила этими полномочиями. Она может возложить эти полномочия на отдельные подразделения, например, предоставить отделу закупок работать с поставщиками, а не поручать это отдельным менеджерам. Или же центральная функция должна давать директивы, такие как ставки окладов для новых работников.

Менеджеры постоянно ломают голову, насколько централизованным должен быть бизнес. Как часто происходит, их позиция зависит от того, на каком уровне в компании они находятся. Менеджеры высшего звена любят централизацию, поскольку получают благодаря ей больший контроль. Менеджеры низших звеньев предпочитают децентрализацию, поскольку тогда они смогут принимать самостоятельно больше решений. Они часто считают, что им легче принять хорошее решение в связи с тем, что они ближе к заказчикам и работникам, чем кто-то там наверху. Плюс им нужна власть, чтобы выполнять свою работу.

Компания должна балансировать между стремлениями к централизации или децентрализации. Если принятие решений осуществляется только централизованно, люди чувствуют себя автоматами. Но если чересчур много децентрализации, есть опасность потери контроля, особенно финансового и в области качества.

Раздел: Теория

Источник: BePrime.ru



beprime.ru

Централизация или децентрализация — стр. 11

2.1. Централизация или децентрализация

Проблема централизации и/или децентрализации глобальна по своему характеру и по существу актуальна для любого общества. При этом оба процесса охватывают различные сферы социальной жизни и отнюдь не сводятся лишь к характеристике политико-управленческой системы. В политической сфере тенденция к централизации

определяется необходимостью обеспечить внутренне согласованную, целостную и стабильную систему управления, единство принципиальных основ и направлений политики. До сих пор еще ни одно государство как сложно организованная система не могло обойтись без централизующего, координирующего на­чала. Пренебрежение централизмом означало бы распад политико-правового целого на множество слабо взаимосвязанных либо во­обще не связанных между собой частей.

В то же время опасна абсолютизация централизма. Она ведет к бюрократическому окостенению политико-управленческой систе­мы, которая становится невосприимчивой, в частности, к регио­нальным (местным) интересам и социальным инновациям, со­здает простор для чиновничьего произвола и коррупции.

Наряду с централизацией такой же объективной является тен­денция к децентрализации. В научной литературе выделяются три вида децентрализации: а) пространственная децентрализация, ко­торая определяется как рассеивание городского населения и его деятельности за пределы больших агломераций; б) рыночная де­централизация, или экономическая либерализация, определяемая как процесс создания условий, при которых снабжение товарами и услугами происходит скорее за счет рыночных механизмов, чем правительственных решений; в) административная децентрализа­ция, которая определяется как передача ответственности за пла­нирование, управление, изыскание и распределение ресурсов от центрального правительства и его органов к нижестоящим и под­чиненным уровням управления, а также к неправительственным частным или добровольным организациям. Причем сама админис­тративная децентрализация принимает различные формы: деконцентрации функций внутри различных служб центральной бю­рократии; передачи полуавтономных или квазигосударственных корпораций; деволюции, т.е. передачи функций сверху вниз — от центральных к местным управленческим структурам и неправи­тельственным организациям (3). В нашем изложении речь пойдете децентрализации именно в политико-управленческой (административной) сфере в форме передачи компетенции от верхних к нижестоящим звеньям системы государственного управления.

Значение децентрализации определяется тем, что невозможно из одного центра решать все практические вопросы, каждый день возникающие на местах, особенно если страна занимает огромное

пространство, а регионы отличаются исключительным своеобра­зием. Повышение эффективности функционирования всех управ­ленческих структур требует наиболее целесообразного для данного времени и для данных условий распределения функций и полно­мочий, а значит, и ответственности между центром и отдельными регионами.

Децентрализация важна тем, что позволяет приблизить систе­му управления к населению, лучше учитывать социально-терри­ториальные интересы, точнее корректировать политику с учетом меняющихся условий, развязать инициативу нижестоящих звень­ев управления. Децентрализация власти и управления дает воз­можность уменьшить или устранить перегруженность и напряже­ние в каналах управления и коммуникации, установить более гиб­кую систему регулирования с меньшей бюрократией по сравне­нию с жестко централизованным управлением.

Однако увлечение децентрализацией не менее опасно, чем аб­солютизация централизма. Излишний упор на тенденции к децен­трализации может привести к ситуации, когда упускаются инте­ресы целого и появляется реальная опасность сепаратизма, мест­ничества и анархии. В случае абсолютизации любой из названных тенденций возникают конфликты, порождающие дисфункциональность всей управленческой системы.

Являясь одинаково объективно неизбежными, тенденции цен­трализации и децентрализации находятся в противоречивом взаи­модействии. Ни одну из них невозможно просто “устранить” без риска дестабилизации и огромного ущерба для управления. Разре­шить противоречие между указанными тенденциями — значит найти наиболее целесообразные для конкретного времени формы их взаимосвязи. Причем эти формы не могут быть раз и навсегда данными, они подвержены изменениям в зависимости от дина­мики экономических, социальных, этнических, политических и иных факторов.

Очевидно, наиболее оптимально такое сочетание централиза­ции и децентрализации, когда обеспечиваются единство в глав­ном, в разрешении узловых вопросов политико-управленческой стратегии и разнообразие в конкретике, в приемах и подходах к решению управленческих задач.

Однако достигается это не сразу. В разные периоды развития общества преобладает то одна, то другая тенденция. На переломном

этапе в истории российского общества и государства не могла не проявиться резко тенденция к децентрализации, и в основе ее лежали, по крайней мере, три причины.

В первую очередь здесь следует указать на то, что сам переход от авторитарного режима, который по определению означает жес­ткую централизацию всего политического процесса, к режим) политического плюрализма неизбежно вызывает необходимость в децентрализации во всей политической системе. Такого рода де­централизацию испытывают и другие страны бывшей советской сферы влияния, коренным образом меняющие свой политичес­кий режим. “Хотя степень реальной децентрализации, происходя­щей в настоящее время в странах Восточной и Центральной Евро­пы, переживающих переходный период, различается от страны к стране, процесс политической и фискальной децентрализации оказывает воздействие почти на все решающие цели реформы, включая макроэкономическую стабилизацию, эффективность си­стемы социального обеспечения, развитие частного сектора и -как в случае России — даже строительство государства” (4).

Кроме того, Россия, как и другие страны, возникшие в ре­зультате распада СССР и мировой социалистической системы, встали на путь создания рыночного хозяйства. Само собой разуме­ется, что переход от командно-административной экономики к рыночной предполагает как сокращение экономической деятель­ности государства, так и передачу ряда функций на места. Дерегу­лирование означает не только уменьшение государственного вме­шательства в экономические процессы, но и замену в ряде случа­ев общегосударственного регулирования региональным и местным. Типичным примером может служить разделение государствен­ной собственности на федеральную, региональную и муниципаль­ную, что в свою очередь потребовало передачи значительной час­ти функций по управлению собственностью (в том числе по пре­образованию государственной собственности в частную и смешан­ную) региональным и местным органам государственной власти. Наконец, есть еще одно важное обстоятельство, которое по­служило дополнительным стимулом для децентрализации госу­дарственного управления в России, — начало строительства под­линной федерации, формирования действительно федеративных отношений. Получит ли продолжение это начало, покажет буду­щее. Однако нельзя не отметить, что сам процесс федерализации,

несомненно, предполагает существенную децентрализацию в уст­ройстве государства.

В политологической литературе иногда утверждается, что феде­рализм исторически начинался с собирания разрозненных частей в единое целое, т. е. с централизации. “Исторически федерализм был централизующей мерой с тем, чтобы соединить вместе раз­личные территории” (5). Но это верно лишь отчасти. Федерации, которые создавались снизу, путем объединения ранее отдельных государств или государственных образований, действительно на­чинали с централизации. Однако истории известен, как уже отме­чалось в первой главе, и другой путь строительства федерации -сверху, путем передачи предметов ведения и полномочий от цен­тра ранее унитарного государства или империи к образующимся субъектам федерации. Создание такой федерации начинается с де­централизации и именно такое начало имела модель строительства Российской Федерации.

Хотя проблема соотношения централизации и децентрализа­ции является общей для всех политических систем, в федератив­ном государстве она приобретает особый характер из-за нецентра­лизованной природы самой федерации. В целом, пишет Д. Элазар, “наличие нецентрализации как основы федерализма означает, что нужно использовать более тонкие инструменты для измерения централизации или децентрализации в пределах федеративных си­стем” (6).

В отечественной литературе по проблемам федерализма иногда допускается противопоставление централизации и децентрализа­ции. Так, анализируя поправки к американской конституции, Р.Г Абдулатипов и Л.Ф.Болтенкова приходят к выводу, что “власть в США постепенно централизуется. Если учесть, что по Консти­туции у федерации (штатов) нет права выхода, то американский федерализм можно назвать жестким, централизованным. В основе его лежит политико-территориальный принцип, то есть раздвое­ния власти на уровни: федеральная власть распространяется на всю территорию государства, штата — только на территорию кон­кретного штата. Задача американского федерализма — укрепить единую государственную власть, а не децентрализовать ее” (7).

По этой логике Российская Федерация, в Конституции кото­рой за субъектами федерации также не предусмотрено право вы­хода, тоже является “жестким, централизованным” государством,

хотя в действительности ситуация выглядит несколько иначе. Да­лее, трудно сказать, откуда названные авторы взяли, что перед американским федерализмом стоит задача укрепить единую государственную власть, а не децентрализовать ее. Судя по американским источникам, вопрос этот ставится совсем не так, а в плос­кости разумного сочетания централизма и децентрализма, что и составляет магистральную дорогу укрепления любого федератив­ного государства. Вряд ли в принципе следует брать на себя труд ставить перед американским федерализмом надуманную задачу.

В условиях федеративного государства, как, впрочем, и при любой другой форме государственного устройства, централизм необходим, но в определенных границах. Централизация, не сдерживаемая децентрализацией, может вызывать последствия двоякого рода. Как отмечалось в политологической литературе, “большая степень централизации может обеспечить эффективную защиту от внешней агрессии, но она же может вызвать также неодолимое искушение осуществить такую агрессию. Она может предоставить структуру, в пределах которой ассоциированные наро­ды наслаждаются миром и процветанием, но она же может позво­лить также данному центру с кровожадностью поглотить народы, населяющие его периферию. Ведь так много зависит от конкрет­ных обстоятельств, что трудно понять, как любой разумный че­ловек мог бы придерживаться абстрактного или априори взгля­да…, что центризм всегда или обычно является подходящим неза­висимо от цены” (8).

С другой стороны, федерализм нельзя отождествлять с децентрализмом. Так, В.В.Невинский утверждает, что “… федерализм (децентрализм) был традиционно присущ Германии как пережи­ток феодально-княжеской раздробленности, сопровождавший весь исторический путь ее развития” (9). Не касаясь сомнительной характеристики федерализма в Германии как пережитка феодально-княжеской раздробленности, заметим, что в данном фрагменте понятие “децентрализм” употребляется как синоним федерализ­ма, что, конечно, вызывает серьезные возражения.

Бесспорно, федерализм немыслим без децентрализации. После­дняя оказывает на федеративное устройство государства положи­тельное воздействие, разгружая федеральный центр от многих функций, которые с большей результативностью могут выпол­няться субъектами федерации. В частности, при анализе американского

федерализма делался вывод, что США “нуждаются в пере­даче власти от перегруженной центральной системы, делая в то же время федеральный механизм более эффективным в политичес­ком и административном отношениях” (10). Однако сама по себе децентрализация в федерации недостаточна для того, чтобы добить­ся демократии, справедливости и большей эффективности управ­ления. Децентрализация может способствовать достижению этих желаемых целей, но она не обеспечивает их автоматически (11).

Поэтому важно понять, что федерализм не означает только централизацию или одну децентрализацию. В реальной жизни фе­дерализм невозможен без централизации и децентрализации од­новременно. “Если американский опыт чему-то учит, — пишет Брюс МакДоуэл, — так это тому, что федеративные системы управления устанавливают естественную напряженность между про­тивостоящими силами централизации и децентрализации” (12).

По мнению канадского политолога Рональда Уоттса, опыт Ка­нады свидетельствует о том, что представлять эволюцию канадс­кого федерализма как преобладание тенденции к децентрализа­ции — сверхупрощение. Фактически, считает он, Канада проде­монстрировала элементы одновременной селективной цент­рализации и селективной децентрализации. “Действительно, ис­тория канадского федерализма выявила динамичную и развиваю­щуюся напряженность между центризмом и децентрализацией” (13). Степень централизации управления одновременно является показателем степени децентрализации, и наоборот.

Однако соотношение между двумя указанными тенденциями не бывает раз и навсегда данным и одинаковым для всех федера­тивных государств. Соответственно бывают неодинаковыми фор­мы и процессы, посредством которых разные федерации приспо­сабливаются к меняющемуся соотношению централизации и де­централизации. Если расставить федеративные государства по оси “централизация — децентрализация”, то в каждый данный мо­мент они могут находиться в разных точках такой оси. При этом указанные точки расположения со временем могут меняться. Фе­дерация, как отмечалось в зарубежной политологической литера­туре, “может привести к большей централизации, чем та, кото­рая существовала на том же самом пространстве прежде, как было в Соединенных Штатах… . И наоборот, она может вызвать боль­шую децентрализацию, чем та, которая была на той же самой

территории, как это случилось в Западногерманской Республи­ке…” (14).

Более того, опыт зарубежных федераций свидетельствует о том, что в разные периоды их истории в зависимости от конкретных обстоятельств выступала на первый план то централизация, то децентрализация. Например, в США во времена Нового курса (1930-е годы) и в период осуществления Программы так называ­емого Великого общества (1960-е годы) заметно усилилась цент­рализация власти в руках федерального правительства. В отличие от этого “новый федерализм” в годы президентства Р.Рейгана ―Дж.Буша означал значительную децентрализацию власти и уси­ление роли штатов (15). По свидетельству другого американского автора, 1964—1978 гг. в США были периодом централизации, а годы президентства Р.Рейгана, Дж.Буша и Б.Клинтона являются периодом смешанной централизации — децентрализации (16).

Иной опыт накоплен Швейцарией. Здесь “централизация или децентрализация является постоянным политическим вопросом, который вызывает идеологические, социальные и экономические конфликты”. Швейцарский опыт разрешения вопроса о соотно­шении централизации и децентрализации “демонстрирует явное предпочтение широкой автономии кантонов, препятствуя таким образом любому неконтролируемому увеличению власти федерации. Конституционная норма, закрепленная в ст. 3, говорит о том, что все (будущие) полномочия будут передаваться канто­нам, пока народ и кантоны Швейцарии не решат путем внесения конституционной поправки, что они должны быть переданы фе­дерации” (17).

Централизация, точно так же, как и децентрализация, детерминируются определенной совокупностью факторов, а посколь­ку набор последних в разных федерациях и на разных этапах развития одной и той же федерации неодинаков, то каждый раз для
понимания и объяснения, какая тенденция и почему превалирует
в данное время, необходимо обращаться к конкретно-историчес­ким условиям, в которых находится та или иная федерация. Так,
в долговременной перспективе экономические интересы толкают
составные части федерации к интеграции и могут потребовать на
какое-то время централизации в принятии важнейших экономи­ческих решений. В то же время национально-культурные факторы
требуют сохранения, если нация хочет выжить, ее особости, этнической

идентичности, самосохранения национальной культу­ры, и они тем самым действуют в пользу децентрализации.

В 60—70-е годы, когда в американском федерализме преобла­дала тенденция к централизации, среди определявших ее факто­ров в политологических источниках назывались военные и эконо­мические потребности, которые значительно расширили рамки деятельности федерального правительства; борьба за гражданские права, возрождение городов и программы войны с бедностью администраций Л.Джонсона и Р.Никсона; увеличение финанси­рования со стороны федерального правительства в виде предос­тавления грантов штатам и местным органам власти (18). Выска­зывалось также мнение, что именно “экономический союз и сво­бода миграции между штатами были и остаются главными интег­рирующими или централизующими целями” (19).

В Швейцарии “на централизации настаивают сторонники силь­ного государства, вмешательства в экономику и модернизации, широких социальных программ. С другой стороны, децентрализа­ция предпочтительна для тех интересов, представители которых опасаются больших правительств (big governments), для сторонни­ков децентрализованной автономии или “минимального государ­ства” и для меньшинств” (20).

В Федеративной Республике Германии тоже имеет место взаимодействие тенденций к централизации и децентрализации. В час­тности, хотя формальная децентрализация законодательного про­цесса в пользу земель не может быть осуществлена без конститу­ционных поправок, “однако де факто децентрализация может про­исходить путем “самоограничения” федерального правительства в области законодательства” (21). Преобладающей же тенденцией в развитии немецкого федерализма в настоящее время считается тен­денция к централизации, и связано это, пожалуй, в первую оче­редь с процессом интеграции ФРГ в Европейский Союз (ЕС).

Тенденция к централизации и соответственно угроза автоно­мии земель проявляется двояко. С одной стороны, именно феде­ральное правительство, а не земли вовлечены в процесс разработ­ки законодательства ЕС, которое непосредственно применяется в Федеративной Республике Германии. Земли лишены такого пря­мого включения в законодательный процесс, который неизбежно затрагивает их интересы. С другой стороны и вследствие этого, сферы политики, на которые традиционно распространялась ответственность

земель, теперь все более относятся к юрисдикции ЕС. Учитывая все это, земли стремились исправить положение и, в частности, усилить свое влияние на процесс принятия решений в органах ЕС. “Однако в целом, несмотря на относительный успех земель в защите своих интересов в вопросах, касающихся ЕС, нельзя отрицать того, что долговременной тенденцией (в ФРГ. —М.Ф.) является тенденция к централизации” (22).

Что касается Российской Федерации, то, по-видимому, в ны­нешний период ее становления и на ближайшую перспективу не­избежно примерное равноденствие обеих тенденций — к централизации и децентрализации. Именно на этой основе целесообразно совершенствовать работу по разграничению предметов ведения и взаимному делегированию полномочий, а также нахождению жизнеспособных форм сотрудничества между федеральным цент­ром и субъектами федерации. Российская Федерация переживает такое время, когда всякий перекос в сторону централизации или децентрализации опасен риском дестабилизации со всеми вытека­ющими отсюда последствиями.

В нынешних условиях федерация как форма государственного устройства является, пожалуй, наиболее адекватным средством сочетания в разных пропорциях централизации и децентрализации в политико-управленческой сфере. Явное и безусловное преобладание одной из них превратило бы саму федерацию в фик­цию (23).

В политологической литературе была высказана мысль о раз­ном соотношении централизации и децентрализации в зависимос­ти от принципа построения федеративного государства. Так, ут­верждается, что деление федерации на составные части, образо­ванные по этническому признаку, вызывало необходимость ши­рокой децентрализации (24), которая, очевидно, затрагивала (или должна была затронуть) государственное устройство, отношения между федеральным центром и субъектами федерации, распреде­ление предметов ведения и полномочий. Федерации же, которые разделены на составные части, выделенные по территориальному признаку, ограничивались выборочной (селективной) децентра­лизацией.

Бесспорной представляется идея о том, что подлинная, а не декларируемая федерация, по какому бы признаку ни выделялись ее составные части — по территориальному или национально-

территориальному, по определению является формой сочетания централизации и децентрализации. Но учитывая, что в рамках федерации тоже происходит самоопределение этнических общностей в виде создания ими собственной национальной государ­ственности, предполагающее значительную долю самостоятель­ности этих государственных образований, вполне логично заклю­чить, что в федерациях, построенных по национально-территори­альному принципу, степень децентрализации должна была быть, как правило, более значительной.

Однако при всем том, думается, не принцип, лежащий в ос­нове построения федерации, является определяющим для соотно­шения тенденций к централизации или децентрализации. В этом плане ведущее значение, на наш взгляд, приобретает сфера уп­равления, в которой задействованы в первую очередь федераль­ные власти или органы государственной власти субъектов федера­ции. В тех сферах, которые в интересах федерации в целом должны быть отнесены к исключительной компетенции федеральных ор­ганов власти (например, оборона, внешняя политика, валютная система и др.), конечно, преобладает централизация. Управление же в сферах, в которых могут прекрасно разобраться сами субъек­ты федерации без излишнего вмешательства федерального цент­ра, должно быть естественным образом децентрализовано.

Учет обеих тенденций: централизации и децентрализации — необходимое условие рационального разграничения предметов ве­дения и полномочий между федерацией и ее субъектами.

refdb.ru

Сочетание централизации и децентрализации в менеджменте.

Принцип сочетания централизации и децентрализации в менеджменте отражает решениепроблемы распределения полномочий при принятии конкретных (определяемых занимаемойдолжностью) решений на каждом уровне иерархии управления и персональнойответственности менеджеров всех уровней за порученное дело.

Оптимальным для практики считается подход, когда централизовано принимаются решения, относящиеся к разработке целей и стратегии предприятия (корпорации) в целом, а децентрализовано — решения, относящиеся к оперативному управлению его производственно-сбытовой и иной деятельностью.

Под децентрализацией понимается передача права принятия — решений подчиненному уровню управления (структурному подразделению, имеющему хозяйственную самостоятельность). Передача прав осуществляется путем делегирования соответствующих организационных полномочий.

Принцип сочетания централизации и децентрализации в менеджменте предусматривает также сочетание использования единоначалия и коллегиальности при принятии различных управленческих решений. Под единоначалием понимается предоставление высшему руководителю организации или ее структурного подразделения полноты власти, достаточной для принятия решений, в сочетании с персональной ответственностью за результаты деятельности предприятия (подразделения). Коллегиальность предусматривает разработку и принятие совместного решения на основе мнений руководителей различного уровня, имеющих отношение к исполнению такого решения. Разновидностью коллегиальности является коллективность принятия решения (например, принятие решения собранием акционеров).

Применение централизованной и децентрализованной форм управления определяется многими факторами, связанными с масштабами, профилем и технологией производства, характером и разнообразием выпускаемой продукции, степенью использования информационных технологий, технических средств управления и другими факторами. Практически каждое предприятие имеет свою организацию и организационную структуру управления, характеризующуюся сочетанием централизации и децентрализации при подготовке и принятии решений, которая постоянно совершенствуется путем применения форм и методов управления, обеспечивающих высокую конкурентоспособность продукции и более высокие результаты деятельности (лучшую позицию на рынке и более высокую прибыль). Сочетание принципов централизации и децентрализации управления положено в основу формирования организационных форм управления и организационных структур промышленных предприятий (корпораций).

Характерной чертой организации управления в современных промышленных компаниях является такое сочетание принципов централизации и децентрализации, когда полномочия по вопросам стратегического порядка закрепляются за высшим звеном управления материнской компании, а оперативные вопросы, как правило, — за низовыми звеньями управления, в частности, за территориально распределенными производственными подразделениями. Степень децентрализации определяется рамками полномочий этих подразделений. Подчинение деятельности всех подразделений предприятия единой цели и общей политике осуществляется путем усиления централизованного контроля деятельности производственных отделений, объединения их в производственно-хозяйственные группы (стратегические центры хозяйствования), а также путем усиления финансового контроля деятельности предприятия (корпорации) в целом.

Организационный механизм управления конкретной промышленной компанией (предприятием, корпорацией) должен быть построен на гибком сочетании принципов централизации и децентрализации.

Такой подход определяется объективными потребностями развития общественного производства. С одной стороны, рост масштабов и сложности производства, территориальная разобщенность предприятий в рамках крупных предприятий и корпораций, диверсификация выпускаемой ими продукции объективно вызывают необходимость увеличения числа организационных (структурных) подразделений и предоставления им оперативной самостоятельности. Все это ведет к децентрализации управления.

С другой стороны, происходят непрерывные изменения в условиях производства, связанные с развитием научно-технического прогресса, глобализацией рынка и ужесточением конкуренции. Ориентация производства на определенный рынок и конкретного потребителя требуют применения во внутрифирменном управлении централизованного маркетинга, планирования и прогнозирования, разработки новых форм и методов сотрудничества с банками и промышленными предприятиями, осуществления жесткого контроля и координации деятельности всех подразделений в достижении общих целей организации. В этом проявляется объективная потребность усиления централизации управленческой деятельности внутри компании.

 

6. Истоки современной управленческой науки, основные школы менеджмента.

Практика управления стара как мир, ее возникновение связано с возникновением организаций. Изучение организаций прошлых эпох показывает, что они имели определенную организационную структуру, в кото­рой существовали разные уровни управления. В таблице сопоставля­ются современные организации и организации древних времен.

Хотя организации существовали даже в глубокой древности, до XX в. подходы и методы управления носи­ли в основном эмпирический характер. Современная концепция управления как научной дисциплины, профессии, области иссле­дований сформировалась только в XX в.

Историческое сравнение организаций

Организации древних времен   Современные организации  
Малое количество крупных организаций Большое количество крупных организаций
Малое количество руководителей, почти отсутствовали руководители среднего звена Большое количество руководителей, в част­ности, руководителей среднего звена
Управленческая деятельность зачастую не отде­лялась от неуправленческой Управленческая работа четко отделяется от неуправленческой
Занятие руководящих постов по праву рож­дения или путем захвата силой Занятие руководящих постов по праву компе­тентности с соблюдением законности
Малое число людей, способных принимать важные для организации решения Большое число людей, способных при-нимить важные для организации решения
Опора на приказ и интуицию Опора на коллективизм и рациональность

 

Начало формирования науки об управлении. Ф. Тейлор в 1911 г. опубликовал книгу «Принципы научного управления», чем поло­жил начало признанию управления наукой. Становление управле­ния как науки было ответом на потребности развития экономики.

Развитие управления как науки представляло собою формиро­вание разных подходов, которые не всегда совпадали. Успехи в теории управления зависели от других, связанных с управлением наук, в частности, математики, кибернетики, психологии, социологии, экономики и политологии.

Выделяют четыре основных подхода:

1. Подход, основанный на выделении различных школ управления включает фактически четыре подхода. Согласно этим подходам управление рассматривается с различных точек зрения.

2. Процессный подход рассматривает управление как непрерывную серию взаимосвязанных управленческих функций.

3. Системный подход предполагает, что руководитель должен рассматривать организацию в виде совокупности взаимозависимых элементов, таких, как люди, структура, задачи и технология, ко­торые ориентированы на достижение различных целей в условиях меняющейся внешней среды.

4. Ситуационный подход основывается на том, что пригодность различных методов управления определяется ситуацией.

 

Школа классического научного управления     Школа неоклассицизма и человеческих отношений Школа количественного и системного подходов     Школа системного и инновационного подходов    
Тейлоризм – научное управление предприятием с применением инженерных наук в управлении     Фойлеризм – принципы управления, ориентированные на построение организационных структур.   Неоклассицизм – теория организации как социальная система, как наука управления с учётом психологических аспектов человека (человеческое поведение). Привлечения систематизирующих и инженерных принципов – разработка и применение теории систем ЭММ и компьютеризации.     Ситуационный подход во взаимосвязях внутренней и внешней сред организации   Культура управления – метод воздействия на людей как мощный инструмент (организационная стр-ра)     Инновационные и международные процессы: синтез деятельности людей и высоких технологий; демократизация управления, участие работающих в прибылях.

 

1. Научное управление наиболее тесно связано с работами Ф.У. Тейлора, Фрейми, Лилии Гилбрет и Генри Гагата. Эти создатели школы научного управлений полагали, что используя наблюдения, замеры, логику и анализ можно усовершенствовать иноке операции ручного труда, добиваясь их более эффективного выполнения. Первой фазой методологии научного управления был анализ содержания работы и определение ее основных компонентов.

Научное управление не пренебрегало человеческим фактором. Важным вкладом этой школы было систематическое использование стимулирования с целью заинтересовать работников в увеличении производительности и объема производства. Предусматривалась также возможность небольшою отдыха и неизбежных перерывов в производстве, так что количество времени, выделяемое на выполнение определенных заданий, было реалистичным и справедливо установленным. Это давало руководству возможность установить нормы производства, которые были выполнимы, и платить дополнительно тем, кто превышал установленный минимум. Ключевым элементом в данном подходе было то, что люди, которые производили больше, вознаграждались больше.

Научное управление также выступало в защиту отделения управленческих функций обдумывания и планирования от фактически выполнения работы. Тейлор и его современники фактически признавали, что работа по управлению – это определённая специальность, и что организация в целом выиграет, если каждая группа работников сосредоточится на том, что она делает лучше всего. Этот подход резко контрастировал со старой системой, при которой рабочие сами планировали свою работу.

Концепция научного управления стала серьёзным переломным этапом, благодаря которому, управление стало широко признаваться как самостоятельная область научных исследований. Впервые руководители – практики и учёные увидели, что методы и подходы, используемые в науке и технике, могут эффективно быть использованы в практике достижения целей организации.

 

2. Классическая, административная школа в управлении (1920-1950).

Авторы, которые считаются создателями школы административного управления, более известной как классическая школа, имели непосредственный опыт работы в качестве руководителей высшего звена управления в большом бизнесе. Анри Файоль, с именем которого, связывают возникновение этой школы и которого иногда называют отцом менеджмента, руководил большой французской компанией по добыче угля. Линдалл Урвик был консультантом по вопросам управления в Англии. Джеймс Д. Муни, который писал работы совместно с А.К. Рейли, работал под руководством Алфреда П. Слоуна в компании «Дженерал Моторс». Следовательно, их главной заботой была эффективность в более широком смысле слова — применительно к работе всей организации.

«Классики» старались взглянуть на организации с точки зрения широкой перспективы, пытаясь определить общие характеристики и закономерности организаций. Целью классической школы было создание универсальных принципов управления. При этом она исходила из идеи, что следование этим принципам несомненно приведет организацию к успеху.

Принципы управления Файоля.

· Разделения труда. Специализация является естественным порядком вещей. Целью разделения труда является выполнение работы, большей по объёму и лучшей по качеству при тех же усилиях. Это достигается за счёт сокращения числа целей, на которые должны быть направлены внимание и усилия.

· Полномочия и ответственность. Полномочия есть право отдавать приказ, а ответственность есть её составляющая противоположность. Где даются полномочия – там возникает ответственность.

· Дисциплина. Дисциплина предполагает послушание и уважение к достигнутым соглашениям между фирмой и её работниками. Установление этих соглашений связывающих фирму и работников из которых возникают дисциплинарные формальности, должно оставаться одной из главных задач руководителей индустрии. Дисциплина также предполагает справедливо применяемые санкции.

· Единоначалие. Работник должен получать приказы только от одного непосредственного начальника.

· Единство направления. Каждая группа, действующая в рамках одной цели, должна быть объединена единым планом и иметь одного руководителя.

· Подчинённость личных интересов общим. Интересы одного работника или группы работников не должны превалировать над интересами компании или организации большего масштаба.

· Вознаграждения персонала. Для того, что бы обеспечить верность и поддержку работников, они должны получать справедливую зарплату за свою службу.

· Централизация. Как и разделение труда, централизация является естественным порядком вещей. Однако, соответствующая степень централизации будет варьироваться в зависимости от конкретных условий. Поэтому возникает вопрос о правильной пропорции между централизацией и децентрализацией. Эта проблема определения меры, которая обеспечит лучше возможные результаты.

· Скалярная цепь. Скалярная цепь – это ряд лиц, стоящих на руководящих должностях, начиная от лица, занимающего самое высокое положение в этой цепочке – вниз до руководителя низового звена. Было бы ошибкой отказываться от иерархической системы без определенной необходимости в этом, но было бы ещё большей ошибкой поддерживать эту иерархию, когда она наносит ущерб интересам бизнеса.

· Порядок. Место – для всего и всё на своём месте.

· Справедливость. Справедливость – это сочетание доброты и правосудия.

· Стабильность рабочего места для персонала. Высокая текучесть кадров снижает эффективность организации. Посредственный руководитель, который держится за место, безусловно предпочтительней, чем выдающийся, талантливый менеджер, который быстро уходит и не держится за своё место.

· Инициатива. Инициатива означает разработку плана и обеспечение его успешной реализации. Это придаёт организации сил и энергию.

· Корпоративный дух. Союз – это сила. А она является результатом гармонии персонала.

 

3. Школа человеческих отношений (1930-1950).

Движение за человеческие отношения. Двух учёных – Мари Паркер Фоллетт и Элтона Мэйо можно назвать самыми крупными авторитетами в развитии школы человеческих отношений в управлении. Именно мисс Фоллетт была первой, кто определил менеджмент как « обеспечение выполнения работы с помощью других лиц». Знаменитые эксперименты Элтона Мэйо, особенно те, которые проводились на заводе «Уэстерн Электрик» в Хоторне, открыли новое направление в теории управления. Мэйо обнаружил, что чётко разработанные рабочие операции и хорошая з/п не всегда вели к повышению производительности труда, как считали представители школы научного управления. Силы, возникающие в ходе взаимодействия между людьми, могли превзойти и часто превосходили усилия руководителей. Мотивами поступков людей, предполагает Маслоу, является, в основном, не экономические силы, а различные потребности, которые могут быть лишь частично или косвенно удовлетворены с помощью денег.

Основываясь на этих выводах, исследователи психологической школы предполагали, что, если руководство проявит большую заботу о своих работниках, то и уровень удовлетворённости работников должен возрастать, что будет вести к увеличению производительности. Они рекомендовали использовать приёмы управления человеческими отношениями, включающие более эффективные действия непосредственных начальников, консультации с работниками и предоставление им более широких возможностей общения на работе.

Развитие поведенческих наук. Среди наиболее крупных фигур более позднего развития поведенческого направления можно упомянуть, в первую очередь, Криса Арджириса, Ренсиса Лайкерта, Дугласа МакГрегора и Фредерика Герцберга. Эти и другие исследователи изучали различные аспекты социального взаимодействия, мотивации, характера власти и авторитета, организационной структуры, коммуникации в организациях, лидерства, изменения содержания работы и качества трудовой жизни.

Школа поведенческих наук значительно отошла от школы человеческих отношений, сосредоточившейся прежде всего на методах налаживания межличностных отношений. Новых подход стремился в большей степени оказать помощь работнику в осознании своих собственных возможностей на основе применения концепции поведенческих наук к построению и управлению организациями. В самых общих чертах, основной целью этой школы было повышение эффективности организации за счет повышения эффективности её человеческих ресурсов.

Поведенческих подход стал настолько популярен, что он почти полностью охватил всю область управления в 60-е годы. Как и более ранние школы, этот подход отстаивал «единственных наилучший путь» решения управленческих проблем. Его главный постулат состоял в том, что правильное применение науки о поведении всегда будет способствовать повышению эффективности как отдельного работника, так и организации в целом. Такие приёмы как изменение содержания работы и участие работника в управлении предприятием оказывается эффективным только для некоторых работников и в некоторых ситуациях. Несмотря на многие важные положительные результаты такой подход иногда оказывается несостоятельным в ситуациях, которые отличались от тех, исследовали его приверженцы.

 

4. Наука управления или количественный подход (1950 –по настоящее время).

Исследование операций и моделей. По своей сути, исследование операций – это применение методов научного исследования к операционным проблемам организации. После постановки проблемы группа специалистов по исследованию операций разрабатывают модель ситуации. Модель – это форма представления реальности. Обычно модель упрощает реальность или представляет её абстрактно. Модели облегчают понимание сложностей реальности. Модели, разработанные в исследовании операций, упрощают сложные проблемы, сокращая число переменных до управляемого количества.

После создания модели, переменные задаются количественными значениями. Это позволяет объективно сравнить и описать каждую переменную и отношение между ними. Ключевой характер науки управления является замена словесных рассуждений и описательного анализа моделями, символами и количественными значениями. Самый крупный толчок к применению количественных методов в управлении дало развитие ЭВМ. ЭВМ позволил исследователям операций конструировать математические модели возрастающей сложности, которые наиболее близко приближаются к реальности и являются более точными.

Влияние количественного подхода. Влияние науки управления или количественного подхода было значительно меньше, чем влияние поведенческих наук, отчасти потому, что гораздо большее число руководителей ежедневно сталкиваются с проблемами человеческих отношений, человеческого поведения, чем с проблемами, которые являются предметом исследования операций. Кроме того, до 60-х годов лишь у немногих руководителей было образования достаточно для понимания и применения сложных количественных методов. В настоящее время положение быстро меняется, т.к. всё больше школ бизнеса предлагают курсы количественных методов с применение ЭВМ.

 


Рекомендуемые страницы:

lektsia.com

Централизация — Википедия

Материал из Википедии — свободной энциклопедии

Текущая версия страницы пока не проверялась опытными участниками и может значительно отличаться от версии, проверенной 16 мая 2016; проверки требуют 7 правок. Текущая версия страницы пока не проверялась опытными участниками и может значительно отличаться от версии, проверенной 16 мая 2016; проверки требуют 7 правок.

Централиза́ция — в иерархической системе такая реорганизация протекающих внутри системы процессов, при которой часть процессов переводится на более высокий (ближе к корню) уровень иерархии; соответственно, при децентрализации — на более низкий (дальше от корня) уровень.

Например, в менеджменте централизация может означать передачи доли полномочий и обязанностей в части вынесения решений от подчинённых к руководителю.

В политологии обычно под централизацией понимают сосредоточение доли государственной власти в некоем центре (например, федерализация — часть государственной власти (полномочия и ответственность за их использование) делегируется от регионов центральному правительству).

В информатике (конкретнее, в теории передачи данных) под централизацией могут понимать выделение сервера в сети, а под децентрализацией — создание таких условий, чтобы надобность в сервере отпала, и участники сети обладали одним рангом. В качестве примера можно рассмотреть популярные интернет-чаты, некоторые из которых следуют централизации (требуют выделения отдельного сервера, на котором хранится информация о текущих процессах в чате и который организует обмен данными с клиентами), а некоторые — децентрализации (сервера нет, информация о текущих процессах в чате хранится распределённо на машинах клиентов и передаётся, как правило, широковещательными сообщениями).

См. также[

ru.wikipedia.org