Что первично для функции планирования – 37.Содержание планирования как общей функции менеджмента. Основные этапы и принципы планирования.
Планирование
1. Основные формы, принципы и функции планирования на предприятии
Планирование — ключевой элемент управления развития на всех уровнях соц-экономических систем, независимо от форм собственности.
Классификация форм:
1)Тип соц-экономической системы 1.1.преимущественно директивно централизованная с элементами самостоятельности объектов планирования 1.2.преимущественно-идигативная в сочетании с дерективностью.
2)значимость целей планирования 2.1 стратегическая 2.2 тактическая
3)срок действия разрабатываемых планов 3.1 долгосрочная 3.2 среднесрочная 3.3 текущая 3.4 оперативная;
4)сфера деятельности 4.1 производственная 4.2. финансовая 4.3. кредитно-банковская 4.4 инновационная 4.5. социальная
5)масштаб планирования 5.1 международная 5.2 общегосударственная 5.3 отраслевая 5.4 региональная 5.5 корпоративная 5.6. внутрихозяйственная
6)Методология планирования 6.1 системная 6.2 ситуационная 6.3. генетическая 6.4. нормативная
7)Типология планирования (временная ориентация) 7.1 реактивная 7.2. инактивная 7.3 преактивная 7.4 интерактивная.
Принципы планирования:
1. Принцип научности — планировать необходимо на научной основе, с использованием экономических законов, закономерностей, новейших открытий фундаментальных и прикладных наук с учетом НТП и применении достижений лучших предприятий.
2.Принцип необходимости — повсеместное и обязательное использование планов предприятия при выполнении любого вида трудовой деятельности.
3.Принцип единства — разработка общего и частных планов развития предприятия, т.е. должны быть общие экономические показатели.
4.Принцип гибкости — тесно связан с принципом непрерывности. Предусматривает возможность корректировки плановых показателей, координации процесса выполнения плановых решений.
5.Принцип точности — внутренней так и внешней средой предприятия.Любая организация АПК, особенно с/х в своей деятельности сталкивается с неопределенностью, при этом степень точности плановых показателей определяется системами и методами планирования, которыми мы пользуемся.
6.Принцип эффективности — требует разработки такого варианта плана, который при существующих ограничениях произ-ных ресурсов, обеспечит получения наибольшего экономического эффекта.
7.Принцип обеспечения динамичной пропорциональности и сбалансированности
Функция -это обязанность, круг деятельности, назначение чего-либо, выполняемую кем-либо работ.
Функции планирования на предприятии:
1.Функция руководства предусматривает обоснование стратегии и тактики, целей и задач предприятия, оценку и анализ внешней и внутренней среды функционирования, распределение ограниченных ресурсов, организацию и контроль выполнения намеченных планов. Стратегия развития предприятия формулируется и разрабатывается высшим руководством (руководитель предприятия и гл.специалисты), а тактика специалистами (руководители подразделений).При этом по практике планирования составления перспективных планов являются обязанностью высшего руководства.
2.Функция обеспечения — устойчивые виды деятельности, выполняемые на предприятии непосредственно для производства продукции (работ, услуг). Функция определяется этапами производственного цикла деятельности предприятия (закупка-производство-сбыт), элементами производственного обеспечения — материально-техническое обеспечение (ресурсы, связь, транспорт) и направлениями деятельности(персонал, инвестиции, проекты, финансы, снабжение, безопасность).
3.Функция координации — предполагает при разработке планов взаимоувязку их на всех уровнях планирования (от предприятия до подразделения). Планирование на предприятии будет эффективным, если деятельность одного подразделения будет увязана с деятельностью другого. При этом планирование их деятельности должно осуществляться не только одновременно, но и во взаимосвязи и взаимозависимости.
4.Функция контроля – процесс реализации плана, развития предприятия, укрепляет связь планирования с действительностью, что способствует совершенствованию организации управления, стиля и методов работы руководителя.
Функции планирования взаимодополняют друг друга и создают целостную систему планируемого управления предприятием, позволяющую дифференцировать методы управленческого воздействия, специализировать органы управления и труд отдельных менеджеров.
studfiles.net
Основные функции и принципы планирования на предприятии
Планирование, как необходимый элемент управления выполняет в системе предпринимательской деятельности ряд важнейших функций:
инициирование – активизация, стимулирование и мотивация намечаемых действий, проектов и сделок.
прогнозирование – предвидение и обоснование желаемого состояния фирмы в процессе анализа и учета совокупности факторов.
оптимизация – обеспечение выбора допустимого и наилучшего варианта развития предприятия в конкретной социально-экономической среде.
координация и интеграция – учет взаимосвязи и взаимозависимости всех структурных подразделений компании с ориентацией их на единый общий результат.
безопасность управления – обеспечение информацией о возможных рисках для своевременного принятия упреждающих мер по уменьшению или предотвращению отрицательных последствий;
упорядочение – создание единого общего порядка для успешной работы и ответственности;
контроль – возможность оперативного отслеживания выполнения плана, выявления ошибок и возможностей его корректировки;
воспитание и обучение – благоприятное воздействие образцов рационально спланированных действий на поведение работников и возможность обучения их, в т.ч. и на ошибках.
документирование – представление действий в документальной форме, что может быть доказательством успешных или ошибочных действий менеджеров фирмы [9];
В основе внутрифирменного планирования лежат общеэкономические принципы научности, приоритетности, динамичности, директивности, комплексности, и др.
Кроме того, планирование подчинено ряду базовых принципов:
необходимости – обязательное применение планов в любой сфере деятельности является рациональным поведением людей
непрерывности – процесс планирования на предприятии должен осуществляться постоянно путем:
а) последовательной разработки новых планов по окончании действия планов предыдущих периодов;
б) скользящего планирования – по истечении части планового периода составляется обновленный план, в котором увеличивается горизонт планирования, а на оставшийся период план может уточняться в связи с появлением непредусмотренных ранее изменений внешней среды или внутренних возможностей и ориентации фирмы
а) введения плановых резервов по основным показателям
б) применения эвентуального (на случай) планирования для различных ситуаций и распределения данных
в) использования оперативных планов для учета возникающих изменений среды;
а) наличием общей (единой) экономической цели и взаимодействием всех структурных подразделений предприятия по горизонтальному и вертикальному уровням планирования
б) все сопряженные частичные планы структурных единиц фирмы и сфер ее деятельности (производство, сбыт, персонал, инвестирование и др.) во взаимосвязи должны составлять общий сводный план ее социально-экономического развития;
в) включение в план всех факторов, которые могут иметь значение для принятия решений
точности и детализации любой план должен быть составлен с достаточно высокой точностью. По мере перехода от оперативных краткосрочных к долгосрочным стратегическим планам точность и детализация планирования соответственно может уменьшаться вплоть до определения только основных целей и общих направлений развития фирмы;
экономичности – расходы на планирование должны соизмеряться с получаемыми от него выгодами. Вклад планирования в эффективность определяется улучшением качества принимаемых решений.
оптимальности – на всех этапах планирования должен обеспечиваться выбор наиболее эффективных вариантов решений, что выражается в максимизации прибыли и других результативных показателей фирмы и минимизации затратных, при прогнозируемых ограничениях.
связи уровней управления – достигается тремя способами: а) детализацией планов «сверху-вниз» б) укрупнением планов «снизу-вверх» в) частичным делегированием полномочий.
участия – активное участие персонала в процессе планирования усиливает мотивацию его поведения; планирование для себя психологически и экономически эффективнее, чем для других.
холизма (сочетание координации и интеграции). Чем больше структурных единиц и уровней управления предприятием, тем целесообразнее (эффективнее) планировать в них одновременно и во взаимозависимости. Планирование на каждом структурном уровне предприятия не может быть эффективным без взаимоувязки планов на всех уровнях [1,7,9].
Все основополагающие принципы планирования тесно связаны между собой и определяют содержание и ориентацию плановой работы на всех стадиях обоснования проектов и деятельности предприятия.
studfiles.net
19. Содержание функции планирования.
Планирование можно определить как начальную стадию всего процесса управления. Оно включает:
• определение предназначения организации или ее миссию;
• формирование основных целей организации;
• разработку планов организации по основным направлениям ее деятельности.
Планирование — вид управленческой деятельности, связанной с состоянием планов организации и ее подразделений. Как правило, выделяют три вида планирования.
1. Стратегическое, или перспективное, планирование, цель— комплексное обоснование проблем организации в процессе ее развития. На этой основе определяются показатели развития организации на перспективу. Стратегические планы рассчитаны на срок от 5 до 20 и более лет. В России такое планирование осуществляется в основном на государственном уровне или в крупных производственных компаниях и в меньшей степени в торговле. Однако в перспективе стратегические планы будут иметь все предприятия и организации.
2. Среднесрочные планы, как правило, охватывают пятилетний период. В них отражаются количественные показатели по распределению ресурсов, сведения по производству и технологическим процессам, капиталовложениям и источникам финансирования, потребностям в трудовых ресурсах и т.п.
3. Текущее планирование охватывает детальные разработки годовых оперативных планов для организации в целом и ее отдельных подразделений. Текущие планы состоят из календарных планов (месячных, квартальных, полугодовых). В них детально конкретизируются цели и задачи, поставленные перспективными и среднесрочными планами.
Планирование – подготовка к завтрашнему дню – это сложная социально-экономическая модель будущего состояния организации. Все процесса планирования в основном универсальны. Что же касается методов планирования, то существенно различаются. Это связано с тем что разные руководители имеют различный опыт управления, задачи организации и их условия выполнения различны, поэтому единого м-да планирования нет.
Методы планирования – обследование; производные прогнозы; каузальные модели; анализ временного ряда; м-д мозгового штурма; сценарий на случай непредвиденных обстоятельств; экономико-статистические модели
20. Организация и координация как общие функции менеджмента; их характеристика.
Организация как функция менеджмента включает управленческую, исполнительную и оперативную деятельность. Для того чтобы планы, цели и задачи выполнялись, в организации необходимо сформировать управляющую и управляемую подсистемы, установить рациональные связи между ними, определить направление информационных потоков, определить режим работы сотрудников, выработать принципы организации, подготовить и внедрить в систему должностные инструкции. Важной частью этого вида деятельности является разработка организационной структуры управления фирмы.
Организация как функция управления предполагает обеспечение совместной эффективной работы людей для достижения целей фирмы. Организация предусматривает наличие полномочий и ответственности, а также возможность делегировать полномочия. Полномочия — право менеджера использовать определенные ресурсы организации, а также направлять усилия отдельных ее сотрудников на выполнение тех или иных задач. Ответственность — обязательство выполнить поставленные задачи и нести наказание за их неправильное решение. Делегирование означает передачу полномочий лицу, которое принимает на себя ответственность за выполнение определенных задач. Полномочия делегируются должности, а не конкретному человеку.
Этапы организационной деятельности:
Установление целей предприятия
Выявление и классификация видов деятельности, необходимых для достижения целей
Группировка видов деятельности
Формирование структурных подразделений и определение их целей
Наделение руководителей подразделений полномочиями
Вертикальная и горизонтальная взаимоувязка подразделений посредством должностных связей и нформационных
потоков
Необходимость организационной деятельности обусловлена следующим: для достижения своих целей люди вынуждены объединяться; любая совместная деятельность будет более эффективной, если для каждого члена любого коллектива определено, что он должен делать и за что он несет ответственность; важно кто контролирует его деятельность.
В организационной деятельности необходимо определить нормы управляемости, т.е. того количества людей, которыми эффективно может управлять руководитель.
Необходимость определения норм управляемости обусловлена тем, что для создания современных высококачественных изделий нужен труд большого числа людей, и один человек оказывается не в состоянии планировать, организовывать и контролировать их деятельность
Наиболее традиционным ответом на вопрос о нормах управляемости или диапазоне управления является следующий: от 4 до 8 на верхнем уровне управления и от 8 до 16 человек — на более низких.
Координация — функция процесса управления, обеспечивающая его бесперебойность и непрерывность. Главная задача координации — достижение согласованности в работе всех звеньев организации путем установления рациональных связей между ними. Для выполнения данной функции могут использоваться как всевозможные документальные источники и результаты обсуждения возникающих проблем на совещаниях, собраниях, при интервьюировании и т.д. Большую роль при этом играют технические средства связи, помогающие быстро реагировать на отклонения в нормальном ходе работ в организации.
С помощью этих и других форм связи устанавливается взаимодействие между подсистемами организации, осуществляется управление ресурсами, обеспечивается единство и согласование всех стадий процесса управления (планирования, организации, мотивации и контроля).
studfiles.net
12. Функция планирования.
Управление выполняет множество функций. Понятие функция используется в следующих значениях: 1) зависимость какого-либо явления от какой-либо определенной величины, аргумента; 2) роль, назначение чего-либо; 3) обязанности, круг деятельности). Среди функций управления в первую очередь выделяют следующие: планирование, организация, координация, мотивация, контроль и учет. Существуют и иные классификации функций управления.
Планирование – это вид управленческой деятельности, связанной с определением целей управляемой системы, поиском наиболее эффективных методов и средств, необходимых для достижения этих целей, и формулированием системы показателей, определяющих ход работ по достижению поставленных целей. Основоположник научного менеджмента Тейлор так оценивал значение функции планирования: «Завод должен управляться не столько директором-распорядителем, управляющим или начальником мастерской, сколько плановым отделом. Ежедневная работа всего завода должна направляться различными функциональными лицами отдела так, чтобы, по крайней мере, в теории завод мог работать беспрепятственно даже в том случае, если бы директор- распорядитель, управляющий и его помощники, не входящие в плановый отдел, все сразу отсутствовали в течение месяца».
В ходе планирования разрабатываются планы. План представляет собой намеченную на определенный период работу с указанием ее целей, содержания, объемов, методов, последовательности и сроков выполнения. Планы – это не столько директивы, которым надо жестко следовать, а скорее всего индикаторы, показывающие эффективные пути решения целей и задач управляемой системы в конкретной ситуации ее развития.
Отсутствие планирование ставит управляемую систему в такое положение, когда она не понимает стоящих перед ней целей и задач, теряет ориентацию в современном мире, так как руководствуется в основном краткосрочными интересами и не понимает глубинного смысла происходящих событий, оказывается в более уязвимой позиции по сравнению с конкурентами.
Планирование состоит из следующих стадий:
-объективный анализ состояния всех сторон системы и определение ее возможностей;
-определение цели системы и способов ее достижения. Цель должна быть определена четко, конкретно и содержать цифры, сроки и исполнителей;
-доведение планов до всех, кто должен их выполнять и кто несет ответственность за их реализацию.
-выбор методов оперативного контроля.
Аксиомой теории управления является положение, что эффективное управление начинается с определение целей. Данная задача решается в процессе планирования. Г. Лессинг заметил: «Самый медлительный человек, если он только не теряет из виду цели, идет быстрее, чем тот, кто блуждает бесцельно». Правильно поставленная цель на 50 процентов обеспечивает эффективность управления. Но одновременно это самый сложный и ответственный момент функции планирования. Некоторые специалисты определение целей управляемой системы относят к самостоятельной функции управления[30]
Установит цель управления – значит описать желаемое, возможное и необходимое состояние системы, которое должно быть достигнуто. При этом цели становятся инструментом управления лишь тогда, когда они определены и сформулированы, известны работникам и приняты ими к исполнению.
Определение цели начинается с установления миссии социальной системы или подсистемы, выражающей философию и смысл ее существования. В ней, как правило, фиксируется статус системы, декларируются принципы ее работы, намерения руководящего состава, дается характеристика самых важных характеристик системы. В целом миссия показывает устремленность системы в будущее, показывая на что будут направляться усилия и какие ценности при этом будут приоритетными.[31] Миссия – есть удовлетворение членов общества, их потребностей в том или ином товаре или услуге. Центральным моментом миссии является ответ на вопрос: какова главная цель управляемой системы? Компания «Форд» сформулировала свою миссию следующим образом: предоставление людям дешевого транспорта. Данный пример еще одно свидетельство тому, что поиск цели следует начинать с выявления и анализа потребностей управляемого объекта в продукции, услугах с учетом реальных возможностей их наиболее полного удовлетворения.
Каждая социальна подсистема обладает собственной основной целью, но каждая из них должна носить подчиненный характер относительно основной цели – общества в целом. Поэтому основная цель, например, регионального или муниципального образования и их органов управления, определяется основной целью общества в целом как системы более высокого порядка. Если цель общества определить как достижение качества жизни граждан, соответствующего цивилизованным стандартам, свободного развития человеческой личности, то у социальных подсистем более «низкого» уровня других главных целей быть не может, могут быть только конкретизация цели, разные методы, сроки, этапы достижения главной цели общества.
На основе миссии организации устанавливаются ее цели. Цели – это конкретизация миссии организации в форме доступной для управления процессом их реализации.
Цель – это некая высота которую стремится взять управляемая система. Ее необходимо формулировать и в управлении собственной судьбой. Без целей жизнедеятельность людей превращается в серое и бессмысленное существование.
Анализ показывает, что в теории управления основательно исследован вопрос о целях фирмы. Но, что касается вопроса определения стратегических целей общества, согласования целей разных уровней, то ему уделяется недостаточно внимания. Данное обстоятельство приводит к существенным издержкам в практике управления. В частности, существует большая путаница в классификации целей по содержанию (социальные, экономические, политические, нравственные и т.п.), по времени (долгосрочные, среднесрочные, краткосрочные), по уровням управления (в масштабах всего человечества, государственные, региональные, отраслевые, муниципальные, фирменные, семейные, личностные и т.п.). Цель нередко путается со средствами ее достижения. Средства достижения цели – это существующие в природе и обществе предметы или действия (для системы – ее структура и процессы), включенные в систему целенаправленной деятельности и обеспечивающие получение определенного результата.
Основной целью (миссией) деятельности институтов государственной и муниципальной власти является создание условий для достижения большинством населения качества жизни, соответствующего международным стандартам.
В качестве конкретных целей могут рассматриваться: уменьшение удельного веса граждан проживающих за чертой бедности, повышение средней продолжительности жизни и т.д.
Оценка степени достижения целей измеряется через систему критериев и показателей. Одним из универсальных интегральных показателей является индекс развития человека, разработанный в рамках «Программы развития» ООН. Для его расчета используются следующие показатели: ожидаемая продолжительность жизни при рождении, интеллектуальный потенциал (грамотность взрослого населения и средняя продолжительность обучения), величина душевого дохода с учетом покупательной способности валюты и снижения предельной полезности дохода[32].
Особое значение в системе (иерархии) целей имеют стратегические цели общества, которые отражают его долгосрочные и глобальные интересы и поэтому являются определяющими для всех остальных элементов социальной системы. Стратегические цели имеют шанс быть реализованными лишь в том случае, если они отражают коренные интересы большинства населения. Если же такие цели четко не сформулированы, то социальная система начинает деградировать. Именно такой период сегодня пока переживает Россия[33].
При постановке цели решающее значение имеет указание на то, что и когда следует достичь.
Достижение целей требует применения необходимых средств. Поэтому при постановке целей важно иметь четкое представление о рациональных средствах ее достижения. Средства достижения целей должны находить поддержку субъектов управленческих отношений и быть согласованными с господствующими в обществе моральными принципами. Общество, как правило, не разделяет точку зрения, согласно которой «для достижения цели все средства хороши, цель оправдывает средства».
Цель, которая ставится перед управляемой системой может определяться, как правило, двояким способом:
-задается заранее, без предварительного анализа системы, определения ее возможностей;
-выводится из данного состояния системы и выступает как ожидаемый к определенному сроку результат, как будущее желаемое состояние системы.
Достижение каких-либо целей возможно только при соответствии их содержания объективным обстоятельствам.
Цель представляет собой некую идеальную модель будущего состояния управляемой системы, рассчитанного с учетом не только имеющихся ресурсов, но и возможного ввода дополнительных ресурсов, в том числе, для погашения негативного влияния внешней среды.
Цели должны отвечать требованиям конкретности, реальности, контролируемости.
Конкретность означает, что цель должна содержать вполне осязаемые, ощутимые результаты, которых предполагается достичь. В идеале требование конкретности предполагает количественное выражение цели. Однако не все цели в социальной и особенно духовной жизни возможно выразить количественно.
Реальность цели означает ее достижимость, что связано с полным обеспечением цели ресурсами, с правильно выбранной стратегией ее достижения, эффективностью управления.
Если соблюдены требования конкретности и реальности, то движение к цели и ее достижение вполне контролируемы.
Сформулированная перед каждой управляемой системой цель не является автономной. Поскольку данная система связанна с множеством других систем, то ее цель должна увязываться с целями этих систем.
Целеполагание включает в себя не только образование целей, но и их проверку согласование, корректировку, прогнозирование результатов. Завершающим этапом целеполагания является программирование деятельности по достижению сформулированных целей.
Наиболее разработанным методом целеполагания является система процедур формирования «дерева целей». Она разрабатывается путем последовательной декомпозиции главной цели на подцели по следующим правилам:
1) формулировка целей должна описывать желаемые результаты, но не действия, необходимые для ее достижения;
2) формулировка главной (генеральной) цели должна давать описание конкретного результата;
3) содержание главной цели должно быть развернуто в иерархическую структуру подцелей таким образом, чтобы достижение подцелей каждого последующего уровня стало необходимым и достаточным условием достижения целей данного уровня;
4) на каждом уровне подцели должны быть независимыми и невыводимыми друг из друга;
5) декомпозиция прекращается при достижении некоторого элементарного уровня, когда формулировка подцели позволяет приступать к реализации без дальнейших пояснений.
В целом принцип «дерева целей» позволяет увязывать и согласовывать множество целей разного содержания (экономических, социальных, политических, духовных и т. д.) для достижения главной цели. Что касается главной цели, то она призвана обеспечить качественное развитие управляемой системы
Формирование «древа целей» происходит по принципу дедукции (от общего к частному) На вершине древа находится главная цель. Она расчленяется на отдельные состаляющие – на промежуточные цели (цели-средства), от реализации которых зависит ее достижение. Промежуточные цели расчленяются на более частные. Благодаря такому приему достигается максимальная конкретизация управленческой деятельности.
Следует также обратить внимание на то, что в теории управления активно обсуждается идея управления по результатам, тем самым высказывается неудовлетворенность системой управления по целям (доход, прибыль, капитал). В понятие результат включаются такие ценности как творческие способности, развитое мышление, самоуправление, укрепление межличностных контактов и др. Причем уже отрабатывается механизм получения такого социального результата. По существу речь идет о создании механизма управления направленного на созданиии условий для свободного развития умственных и физических сил человека, повышения уровня организации социальной системы, качества жизни, стимулирование труда не декретами и инструкциями, а творческим содержанием труда, материальными и моральными факторами.
Прежде чем ставить цели перед управляемой системой следует вспомнить о целях человека, вступившего в управленческую организацию. Французский социолог Б. Гурней выделяет четыре типа личных целей[34]:
-стремление к безопасности, к исключению угроз и риска для себя лично. Поскольку всякий наемный работник находится в зависимом положении, то потребность в безопасности играет важное значение как для рабочего, так и для вице-президента. В то же время, бюрократическая система и ее нормы обеспечивают весьма благоприятное сочетание независимости и безопасности перед проблемами, возникающими в процессе социальной деятельности. Причем сотрудники таких организаций нередко работают по принципу «где бы ни работать, лишь бы не работать»;
-стремление к повышению жизненного уровня. При этом следует иметь ввиду, что удовлетворенность работников своей зарплатой и их отношение к иерархии окладов зависит не только от абсолютной величины вознаграждения, но и от соотносимой величины зарплаты их коллег и даже бывших друзей по школе и высшему учебному заведению. Но иногда у некоторых руководителей на первом месте стоит не увеличение окладов и премий, а уменьшение нагрузки за счет увеличения численности персонала;
-стремление к власти. Эта цель связана со стремлением к расширению круга своих полномочий, с достижением автономии, с продвижением вверх по служебной лестнице, с избавлением от бремени иерархического контроля и внешних принудительных воздействий.
-стремление повысить и укрепить свой престиж. Данная цель может быть связана как с укреплением личного престижа, так и престижа самой организации. Например, бывший президент США Р. Никсон, отказываясь давать показания сенатской комисси, поставившей вопрос об импичменте, в свое оправдание ссылался на укрепление престижа и прерогативы должности президента Соединенных Штатов.
При этом некоторые исследователи обращаю внимание на то, что эффективность управления зависит не столько от прямого совпадения личных, коллективных и общественных целей, сколько от оптимального сочетания организационных мотивов[35].
Другой составляющей планирования является моделирование состояния управляемой системы.
Управленческим кадрам важно четко представлять взаимосязь понятий «миссия-цель-стратегия-задача-политика «
studfiles.net
2.1 Функция планирования
Планирование – это одна из важнейших функций управления, обеспечивающая основу всех управленческих функций. Другие функции: организация, мотивация и контроль ориентированы на выполнение стратегических планов. [14]
Планирование как часть работы менеджера имеет много общего с планированием в личной жизни. Применяется он к важным решениям, определяющим дальнейшее развитие фирмы. [13]
Началом выполнения функции планирования является постановка целей. Она включает следующие этапы:
выбор цели;
определение исходных предпосылок для предстоящего принятия решений;
поиск и определение альтернатив для принятия решений;
выбор наилучшей альтернативы среди имеющихся;
исполнение плана.
При выполнении функции планирования, как правило, принимаются эффективные решения. В основе принятия таких решений лежит действие двух факторов:
выбор наилучшей альтернативы,
учет возможностей исполнителей принимаемого решения.
Этими факторами определяется качество решения. Эффективное решение может быть выражено условно формулой
эффективность решения = качество решения x принятие его исполнителями
Планирование исключает выполнение незапланированных действий, поскольку они могут быть неадекватны поставленной цели.
При осуществлении функции планирования учитываются следующие требования:
Устранить отрицательный эффект неопределенности и измерения.
Сосредоточить внимание на основных задачах этого этапа.
Составить бюджеты
Облегчить контрольную функцию управления.
При выполнении функции планирования реализуется принцип принятия обязательств, который рассматривается с учетом гибкости самого планирования для уменьшения риска потерь.
Остановимся на некоторых характерных признаках, проблемах, связанных с планированием. Во-первых, планирование всегда опирается на данные прошлого и настоящего, но стремится определить и контролировать развитие предприятия в будущем. Поэтому его надежность зависит от точности фактических показателей прошлого. Для этого служат разного рода отчеты, при этом самыми достоверными из них являются бухгалтерские отчеты. Во-вторых, планирование следует начинать от так называемых «узких» мест, таких сфер, в которых возможность влияния на развитие дел более ограничена. Чаще всего это сфера финансов и сбыта. В–третьих, из-за недостаточной опорной информации приходится вводить так называемые резервы («коэффициенты безопасности»), что может привести к неточности, частым корректировкам. В-четвертых, качество планирования во все большей степени зависит от компетенции сотрудников, их глубоких знаний и интуиции. Планирование – это выражение воли руководителей, менеджеров. И, наконец, в-пятых, системы планов снижают риски, но не являются гарантией достижения цели. Необходимо помнить, что строгое планирование душит новые идеи, так как не может дать вдохновения, подсказывающего следующий шаг. [14]
Стратегическое планирование представляет собой набор действий и решений, предпринятых руководством, которые ведут к разработке специфических стратегий, предназначенных для того, чтобы помочь организации достичь своих целей. [12] Оно ориентировано на продолжительное существование предприятия, обеспечиваемое путем поиска, построения и сохранения потенциала успеха (доходности), и оперативное планирование — формирование годовых планов, определяющих развитие организации в кратко- и среднесрочной перспективе на базе стратегических целей. [13]
Задача стратегического планирования — обеспечить нововведения и изменения в организации в достаточной степени.
Существует четыре основных вида управленческой деятельности в рамках процесса стратегического планирования. К ним относятся: распределение ресурсов, адаптация к внешней среде, внутренняя координация и организационное стратегическое предвидение.
Распределение ресурсов. Данный процесс включает в себя распределение ограниченных организационных ресурсов, таких как фонды, дефицитные управленческие таланты и технологический опыт.
Адаптация к внешней среде. Адаптация охватывает все действия стратегического характера, которые улучшают отношения компании с ее окружением. Компаниям необходимо адаптироваться к внешним как благоприятным возможностям, так и опасностям, выявить соответствующие варианты и обеспечить эффективное приспособление стратегии к окружающим условиям.
Внутренняя координация. Она включает координацию стратегической деятельности для отображения сильных и слабых сторон фирмы с целью достижения эффективной интеграции внутренних операций. Обеспечение эффективных внутренних операций в организациях является неотъемлемой частью управленческой деятельности.
Осознание организационных стратегий. Эта деятельность предусматривает осуществление систематического развития мышления менеджеров путем формирования организации, которая может учиться на прошлых стратегических решениях. Способность учиться на опыте дает возможность организации правильно скорректировать свое стратегическое направление и повысить профессионализм в области стратегического управления.
Некоторые организации могут достичь определенного уровня успеха, не затрачивая большого труда на формальное планирование. Более того, стратегическое планирование само по себе не гарантирует успеха. Тем не менее, формальное планирование может создать ряд важных и часто существенных благоприятных факторов для организации.
Стратегическое планирование обеспечивает высшему руководству средство создания плана на длительный срок. Оно дает также основу для принятия решения. Знание того, чего организация хочет достичь, помогает уточнить наиболее подходящие пути действий. Формальное планирование способствует снижению риска при принятии решения. Принимая обоснованные и систематизированные плановые решения, руководство снижает риск принятия неправильного решения из-за ошибочной или недостоверной информации о возможностях организации или о внешней ситуации. Планирование помогает создать единство общей цели внутри организации.
Для стратегического планирования характерны следующие положения.
1. Небольшой плановый отдел (менее 6 человек) корпорации дополняется планированием на низших уровнях.
2. Возраст функции планирования даже в наиболее крупных корпорациях насчитывает менее десяти лет.
3. Стратегические планы разрабатываются на совещаниях высшего руководства корпорации, проводимых ежегодно.
4. Годовой стратегический план объединяется с годовым финансовым планом.
5. В большинстве организаций считают, что функция планирования может быть усовершенствована.
Формулирование стратегического плана представляет собой тщательную, систематическую подготовку к будущему. Если всем руководителям следует в той или иной степени заниматься формальным стратегическим планированием, то составление стратегических планов для всей организации является, в первую очередь, обязанностью высшего руководства. Руководители среднего и низшего звена участвуют в этой работе, предоставляя соответствующую информацию и обеспечивая обратную связь. [12]
Обычно выделяют восемь этапов в процессе планирования.
Этап 1. Формулировка целей. Чего именно вы (или ваша фирма) хотите достичь? Это – самый трудный этап. Личность менеджера проявляется именно в том, какие цели он ставит.
Этап 2. Подбор, анализ и оценка способов достижения поставленных целей. Обычно можно действовать разными способами. Какой из них представляется наилучшим? Какие можно сразу отбросить как нецелесообразные?
Этап 3. Составление перечня необходимых действий. Что конкретно нужно сделать, чтобы осуществить выбранный на предыдущем этапе вариант достижения поставленных целей?
Этап 4. Составление программы работ (плана мероприятий). В каком порядке лучше всего выполнять намеченные на предыдущем этапе действия, учитывая, что многие из них связаны между собой?
Этап 5. Анализ ресурсов. Какие материальные, финансовые, информационные, кадровые ресурсы понадобятся для реализации плана?
Этап 6. Анализ разработанного варианта плана. Решает ли разработанный план поставленные на этапе 1 задачи? Являются ли затраты ресурсов приемлемыми? Есть ли соображения по улучшению плана, возникшие в ходе его разработки при движении от этапа 2 к этапу 5? Возможно, целесообразно вернуться к этапу 2 или 3, или даже к этапу 1.
Этап 7. Подготовка детального плана действий. Необходимо детализировать разработанный на предыдущих этапах план, выбрать согласованные между собой сроки выполнения отдельных работ, рассчитать необходимые ресурсы. Кто будет отвечать за отдельные участки работы?
Этап 8. Контроль за выполнением плана, внесение необходимых изменений в случае необходимости. Контроль как функцию менеджмента обсудим в одном из дальнейших разделов настоящей главы.
Результаты планирования часто оформляют в виде «бизнес-плана». [13]
studfiles.net
Лекция 18. Функция планирования
Лекция 18. Планы организации. Функция планирования. Виды планов (по времени, по предмету и т.п.). Взаимосвязь планов. Технология планирования.
Функция планирования представляет собой деятельность, направленную на определение состава действий, количества и видов ресурсов, обеспечивающих достижение целей организации, а также сроков достижения этих целей.
Цель и план соотносятся примерно так же, как пункт назначения и маршрут, по которому к нему можно двигаться. Исходя из этой метафоры, можно сказать, что планы многовариантны: попасть из пункта А в пункт Б можно по-разному: можно на автомобиле, на самолете, железнодорожным или водным транспортом. При этом понадобится совершить разные действия, затратить различное количество различных ресурсов, уложиться в различные сроки. Но в любом случае цель (попасть из пункта А в пункт Б ) будет достигнута. Какой план (маршрут) был или будет лучшим? Это решает менеджер и только он…
Планирование является одной из важнейших функций менеджмента, поскольку делает управление организацией более или менее предсказуемым. План является организующим началом, так как содержит указания, кому какую задачу в какое время и при каком количестве ресурсов решать. План способствует вовлечению сотрудников в процесс достижения целей организации, каждый сотрудник благодаря плану видит свою роль в общем деле (для которого и создана организация), то есть сотрудник становится мотивированным. План задает стандарты деятельности, то есть сотрудники понимают, сколько и за какое время они должны выполнить заданий или работ.
В практике деятельности отечественных и зарубежных организаций планированию придается очень большое значение. Внедрение в процесс менеджмента современных информационных технологий позволяет проанализировать множество вариантов плана и даже оптимизировать его по нескольким параметрам.
Планы создают возможность координации деятельности различных подразделений и отдельных сотрудников, информационно обеспечивают их, формируют объективную основу для построения систем контроля деятельности и для мотивации и стимулирования персонала.
Планирование внутри фирмы должно быть разумным, планы должны быть реальными и выполнимыми, взаимоувязанными, непротиворечивыми.
Существует множество определений понятия «план», нормативное определение отсутствует.
***
План — это намеченная на определенный период работа с указанием ее целей, содержания, объема, методов, последовательности, сроков выполнения; замысел, предусматривающий ход, развитие чего-либо (В.Е. Ланкин)
***
План – это документ, охватывающий весь комплекс производственной хозяйственной и финансовой деятельности за установленный период. (http://inform.od.ua)
***
План (plan) — описание распределения ресурсов, графика работ, заданий и прочих действий, необходимых для достижения цели (Р.Дафт)
План — это документ (как правило, в табличной или графической форме), в котором указаны действия (работы, операции), лица или подразделения, ответственные за их выполнение, необходимые ресурсы, а также сроки выполнения.
Пример плана:
«УТВЕРЖДАЮ»
Генеральный директор
ОАО «Искатель»______ В.А.Платонов
План опытных работ ОАО « Искатель» на 2014 год
Шифр темы | Объем всего, т.р. | Выполнено на начало года | План на год | Остаток | Исполнитель | ||||||||
Этап темы | т.р. | % | Работы | т.р. | % | т.р. | % | ||||||
564-М | 1500 | Разработка технической документации | 500 | 33 | Изготовление опытного образца | 700 | 80 | 300 | 20 | Опытный цех | |||
324-Х | 2400 | Изготовление опытного образца | 1900 | 79 | Испытание опытного образца | 500 | 21 | 0 | 0 | Испытательный стенд | |||
567-Д | 900 | Разработка технического задания | 100 | 11 | Разработка технической документации | 300 | 44 | 500 | 56 | Конструкторское бюро | |||
874-У | 3500 | — | — | — | Разработка технического задания | 500 | 14 | 3000 | Конструкторское бюро | ||||
243-Р | 1200 | — | — | — | Разработка технического задания | 120 | 10 | 1080 | 90 | Конструкторское бюро | |||
Всего: | — | — | — | — | — | — | |||||||
Начальник планового отдела О.Д. Пилатов
Согласовано:
Начальник конструкторского бюро К.В.Розмыслова
Начальник опытного цеха Р.П. Хитровский
Начальник испытательного стенда С.Ю. Пробиркин
Сроки
Ресурсы
Ответственные
Действия
Планы классифицируются по различным признакам. По уровням разработки различаются:
Стратегические планы, представляющие собой конкретизацию стратегических целей по срокам, ресурсам, ответственности (уровень организации).
Тактические планы, конкретизирующие действия, сроки, ресурсы и ответственность по достижению целей стратегических планов (уровень функциональных областей, дивизионов, производств, цехов, департаментов и т.п.)
Оперативные планы, представляющие собой наиболее глубокую конкретизацию действий, ресурсов, сроков и ответственности (уровень участков, секторов, бригад, групп, отдельных сотрудников)
По периодам планирования (по горизонту планирования) различаются:
Долгосрочные планы — более 5 лет (содержат преимущественно качественные показатели; количественные показатели задаются в определенных рамках)
Среднесрочные планы — от одного года до пяти лет (обычно 2-3 года). В этих планах преобладают конкретные количественные показатели, полученные путем расчетов по различным методикам или методами экспертных оценок
Краткосрочные планы – до одного года. Эти планы включают конкретные количественные показатели, содержат информацию о том, чего, когда и сколько надо сделать конкретному сотруднику или группе сотрудников. Такие планы носят название плановых заданий, если составляются на неделю, сутки, смену (сменно-суточные задания), то есть на совсем короткие календарные промежутки времени. Планы на год, полугодие, квартал (три месяца), месяц могут называться текущими планами.
По содержанию планы могут быть:
Продуктово-объектными, которые устанавливают номенклатуру (перечень) продукции и услуг и объемы их производства
Ресурсными, которые устанавливают соответствие между имеющимися и расходуемыми материальными, трудовыми и финансовыми ресурсами
Объемно-календарными, которые показывают распределение объемов работ (в единицах продукции или услуг или в трудовых единицах) по календарным периодам горизонта планирования
По функциональным областям менеджмента бывают:
План производства
План сбыта
План материально-технического обеспечения
Финансовый план
План по труду
Планирование может быть разовым, когда планы разрабатываются для достижения конкретной единовременной цели (например, план реконструкции предприятия, план обустройства территории организации) и перманентным, когда работы по планированию повторяются регулярно в установленной последовательности, поскольку регулярными являются планируемые процессы (план производства, план материально-технического обеспечения, финансовый план). Планы могут быть ситуационными, предусматривающими состав, порядок действий, ресурсы, сроки и ответственность в случае возникновения аварий, препятствий деятельности или непредвиденных ситуаций.
Взаимосвязь планов
Планы организации должны быть взаимосвязанными или, точнее, взаимоувязанными. Это значит, что, например, для выполнения плана по производству необходимо иметь достаточно ресурсов: мощностей оборудования, работников, материалов, комплектующих изделий. План производства должен быть увязан по срокам с планом по исследованиям и разработкам (нельзя производить то, что еще не сконструировано или не испытано), с планом ремонтов оборудования, с планом материально-технического обеспечения.
Эти рассуждения кажутся банальными и достаточно очевидными, но на практике (особенно в строительстве, при выполнении крупных проектов) ситуации несбалансированности планов возникают достаточно часто: объект начинают строить, когда еще не готова проектная документация. Потом кончаются деньги (финансовый план!), объект «консервируется» до лучших времен. Когда эти времена наступают, выясняется, что то, что уже построено, устарело и надо менять проект. Несбалансированность и плохая взаимоувязка планов приводит к очень большим потерям, измеряемым солидными денежными суммами. Почему так происходит? Нельзя ли все предусмотреть заранее, ведь это и есть планирование! Очень часто на производственные процессы влияют различные непроизводственные факторы — от идеологических до личных. Ошибки планирования компенсируются либо сверхусилиями людей (трудовыми подвигами), либо сверхзатратами. Разгильдяйство стоит дорого, и позволить себе его может только очень богатая страна.
На обычном производстве масштабы меньше и потери меньше, но все равно достаточно ощутимы. Представьте себе, что принято решение запустить в производство новый товар, состоящий из четырех деталей. Все спланировано. Рабочие начали производить эти детали, сырья хватает, оборудование работает: все идет по плану. Детали разные по трудоемкости: за время, пока делается деталь №1, можно изготовить 100 штук детали №4. Поскольку принято решение производить товар серийно, то есть в больших количествах, очень скоро создается огромный запас деталей №4. Но внезапно изменилась конъюнктура и решено заменить товар на какой-то другой, для которого эти детали не нужны. Что делать с деталями №4, которых произведено неимоверное количество? Они никому не нужны и становятся так называемыми «неликвидами». Хорошо, если на них найдется хоть какой-нибудь покупатель. В противном случае их придется выбросить, а затраты на их производство (амортизация оборудования, стоимость материалов, накладные расходы, зарплата работников) списать в убытки.
Технология планирования
Процесс разработки плана начинается с его разработки. Цели в процессе целеполагания (см. функцию формулирования цели) уже сформулированы. Разработка плана заключается в формировании альтернатив (различных маршрутов движения к цели), их оценке и выбора единственного варианта действий, который будет положен в основу плана.
Следующий этап разработки плана — детализация. Сюда входит разработка собственно действий, из которых состоит план, определение ресурсов, необходимых для выполнения этих действий, и закрепление ответственности за выполнение действий за конкретными участниками планируемого процесса. После завершения детализации начинается запланированный процесс (производства или чего-то другого)
Последним этапом плана может быть его корректировка. Корректировку следует считать результатом ошибок в планировании, в составлении плана. Корректировка проводится в том случае, если в процессе работы выяснилось, что первоначальные плановые расчеты (сроки, объемы ресурсов, ответственные) оказались не совсем адекватными и имеют место отклонения от хода запланированного процесса. Корректировка плана является результатом функции регулирования (см. далее)
studfiles.net
21 Общая функция –планирование
Планирование — это система организационных и экономических мероприятий, направленных на достижение оптимальных пропорций в. развитии предприятия и эффективное использование его ресурсов. Цель планирования — обеспечить стабильную бесперебойную работу предприятия, сбалансированный и динамический рост экономики, осуществить прогрессивные хозяйственные решения.
Предметом планирования являются ресурсы, которыми располагает или может привлечь предприятие: производственные фонды, трудовые ресурсы, инвестиции, информационные ресурсы. Объектом планирования являются предприятия в целом, отдельное производство, цех, участок, бригада, рабочее место.
Планирование предусматривает разработку комплекса мероприятий, определяющих последовательность достижения конкретных целей с учетом возможности наиболее эффективного использования ресурсов каждым производственным звеном предприятия.
По своему содержанию различают стратегическое, тактическое и оперативно-календарное планирование.
Стратегическое планирование ориентировано на долгосрочную перспективу и определяет основные направления развития хозяйствующего субъекта. Оно сосредоточено на высшем уровне управления и имеет целью определения тенденций развития предприятия, выбор наиболее благоприятных условий его деятельности. Главная задача стратегического планирования — выработка стратегии развития, структуры, объемов и направлений капитальных вложений исходя из конечных финансовых и рыночных целей предприятия.
Тактическое планирование связано с реализацией возможностей, заложенных в стратегическом плане. В процессе тактического планирования составляется план экономического и социального развития предприятия, представляющий комплексную программу производственной, хозяйственной и социальной деятельности предприятия на планируемый период. Тактическое планирование, как правило, связано с краткосрочным и среднесрочным.
Среднесрочное планирование осуществляется на период от одного года до пяти лет. Краткосрочное (текущее) планирование охватывает период до одного года. В текущем плане увязываются все направления деятельности предприятия и работа всех функциональных подразделений на текущий финансовый год.
Оперативно-календарное планирование является завершающим этапом планирования хозяйственной деятельности предприятия. Основная задача оперативного плана -конкретизация показателей тактического плана по отдельным направлениям деятельности предприятия и его структурных подразделений на полугодие, квартал, месяц.
22Общая функция –организация
Функция организации на предприятии охватывает главным образом исполнительскую и оперативную деятельность. Ее цели — формирование управляющей и управляемой подсистемы, установление конкретных параметров, режимов работы подразделений, предприятия, отношений между ними.
Функция организации охватывает всю систему управления. Ее особенностью по сравнению с другими функциями является то, что она обеспечивает взаимосвязь и эффективность действия всех других функций.
Посредством организации соединяются люди и подразделения в единый производственный организм. Это соединение подчинено законам управления и задачам производства. Благодаря действию функции организации устанавливается и взаимодействие между объектом и субъектом управления.
Организация выступает как вид деятельности, которая направлена на разработку и утверждение схем и структур управления, должностных инструкций, положений, других нормативных документов. Она основывается на глубоком экономическом анализе существующего положения дел, научном расчете, всестороннем изучении поведения работника и управленческого процесса.
Основная задача организации заключается в установлении стабильных временных и пространственных взаимоотношений между всеми подразделениями. Существуют два пути реализации этой функции: через административное управление и через оперативное управление.
Через административное управление определяется структура, устанавливаются взаимосвязи, распределяются функции между подразделениями, делегируются полномочия и определяется ответственность между работниками аппарата управления.
Делегирование полномочий – процесс, посредством которого обеспечивается распределение взаимосвязанных задач среди сотрудников, которые должны быть выполнены ими для достижения целей всей организации.
В системе управления ключевыми характеристиками являются: количество уровней управления, нормы управляемости, количество функциональных подразделений.
Формально совокупность организационных характеристик определяет организационную структуру предприятия.
Через организационную структуру распределяются функции и полномочия на принятие решений между менеджерами предприятия, которые несут ответственность за деятельность структурных звеньев предприятия.
При разработке структур управления возникают проблемы установления правильных взаимоотношений между звеньями. Это связано с разнообразием их целей, условий работы и стимулирования. Необходимо также правильно выбрать конкретную схему и последовательность процедур при принятии решения.
Посредством совершенствования организационных структур уточняются функции производственных звеньев, устраняется их дублирование. Все это направлено на повышение эффективности управления.
Оптимальная организационная структура предполагает активные взаимосвязи между отдельными звеньями производства, установление четких прав и ответственности. Организационные структуры промышленных предприятий очень разнообразны, что зависит от многих факторов. Это и величина предприятия, и его специализация, и принадлежность к конкретной отрасли, и ориентация на рынок сбыта продукций, и многое другое.
Оперативное управление заключается в постоянном сравнении достигнутых результатов с запланированными. В данном случае функция организации направлена на поддержание целевых параметров деятельности и приведение фактических параметров им в соответствие.
studfiles.net