Бюджет проекта – Составление бюджетирования проекта или проектов бюджетов: основы и другие сведения

Разработка бюджета проекта. Управление проектами для «чайников»

Разработка бюджета проекта

Бюджет проекта разрабатывается поэтапно.

• Приблизительная оценка затрат в порядке убывания. Назначение первоначальной оценки — определить целесообразность проведения работ проекта. Часто приходится исходить из суммы, которую выделяют на проект. Поэтому оцениваются только основные статьи расходов. В сущности, годовые и перспективные планы содержат приблизительные оценки бюджетов, а не точные, как хотелось бы многим.

• Детальная проработка бюджета. Это расчет затрат по всем работам проекта на основе полной структурной схемы работ (см. главу 3).

• Полный и утвержденный бюджет проекта. Разработанный с учетом всех расходов бюджет проекта, который утвержден руководством организации.

Уточнение бюджета в процессе разработки проекта

Проект проходит следующие стадии развития в процессе своего воплощения в жизнь.

• Замысел.

• Разработка.

• Начало.

• Исполнение.

• Завершение.

(Стадии проекта подробно рассматриваются в главе 1.)

Действия по созданию и модификации бюджета на каждой стадии выполнения проекта представлены в табл. 5.4.

Таблица 5.4. Разработка бюджета на разных стадиях проекта

Стадия проекта	Стадия разработки бюджета
Концепция (замысел)	Приблизительная оценка работ в порядке убывания
Разработка	Детальная проработка бюджета Полный утвержденный бюджет
Начало	Пересмотр бюджета после назначения исполнителей и обеспечения необходимых ресурсов. При необходимости, утверждение пересмотренного бюджета.
Исполнение	Корректировка бюджета в случае изменения ситуации. При необходимости, пересмотр и утверждение бюджета.
Завершение	Корректировка бюджета в случае изменения ситуации. При необходимости, пересмотр и утверждение бюджета.

Приблизительная оценка стоимости проекта проводится на стадии замысла для определения финансовой возможности и целесообразности его выполнения.

Детальную проработку бюджета проводите на стадии разработки, когда будет полный перечень работ проекта. До их начала следует получить одобрение и официальное утверждение бюджета руководством.

В начале работы над проектом, когда определитесь с исполнителями и всеми необходимыми ресурсами и оборудованием, следует еще раз перелистать бюджет и при необходимости внести в него изменения. Прежде чем переходить к стадии исполнения, утвердите пересмотренный вариант бюджета.

В процессе работы над проектом отслеживайте все изменения ситуации и вносите коррективы в бюджет, если это необходимо.

Иногда вы можете не участвовать во всех стадиях разработки бюджета. Если вас подключили к проекту позже, постарайтесь ознакомиться с первоначальным планом и решить все вопросы, которые возникнут.

Оценка стоимости проекта

Для проведения детальной оценки стоимости проекта используйте комбинацию двух методов.

• Метод «снизу-вверх». Оцените стоимость каждой работы структурной схемы работ и просуммируйте эти затраты, чтобы определить общий бюджет.

• Метод «сверху-вниз». Проанализируйте стоимость выполнения основных задач проекта согласно структурной схеме работ, чтобы подтвердить их целесообразность.

Оценку методом «снизу-вверх» проводите следующим образом.

1. Работы оценивайте последовательно.

2. Прямые расходы на оплату труда по каждой работе определяйте как произведение количества отработанных часов на величину почасовой оплаты исполнителя.

Прямые расходы на оплату труда определяются:

• на основании индивидуальной ставки исполнителя;

• на основании средней оплаты данного вида работ.

Например, вам нужны услуги специалиста по компьютерной графике для организации презентации. Начальник отдела компьютерного проектирования оценил трудоемкость в 100 часов. Если работа будет поручена вашему знакомому Гарри, чей час стоит 30 долл., прямые расходы на оплату труда по выполнению этой задачи составят 3 тыс. долл. А если неизвестно, кто ее выполнит, то следует ориентироваться на среднюю ставку графического дизайнера вашей организации.

3. Определите прямые затраты на материалы, оборудование, командировки и услуги субподрядчиков по каждой работе.

4. Определите косвенные затраты, связанные с каждой работой.

Обычно косвенные расходы определяются пропорционально запланированным прямым расходам. Как правило, бухгалтерия рассчитывает процент косвенных затрат.

• Определяются прямые расходы на текущий год.

• Определяются косвенные расходы на текущий год.

• Сумма косвенных расходов делится на сумму прямых расходов и умножается на 100.

Более кропотливый метод вычисления косвенных расходов, описанный далее во вставке «Два способа определения косвенных расходов», требует дополнительных усилий. Однако ваш труд будет вознагражден более точной оценкой.

В табл. 5.5 показан один из вариантов расчета бюджета. Предположим, вы планируете проект по разработке рекламного проспекта компании, исходя из такой информации.

Таблица 5.5. Бюджет проекта по разработке рекламного проспекта компании

Категория расходов	Расходы (долларов)	Всего (долларов)
Прямые расходы на оплату труда:	.	.
Вы: 200 часов х 30 долл./час.	6000	.
Мэри: 100 часов х 25 долл./час.	2500	.
Всего	.	8500
Косвенные расходы (60 %)	.	5100
Другие прямые расходы:	.	.
Материалы	1000	.
Командировки	300	.
Субподрядчики	5000	.
Всего:	.	6300
ОБЩАЯ СТОИМОСТЬ ПРОЕКТА	.	19 900

• Вам предстоит работать над проектом 200 часов, а вашей сотруднице Мэри — 100.

• Ваша ставка составляет 30 долл. в час, а ставка Мэри — 25.

• Вы должны приобрести бумагу для печатающего устройства на сумму 1 тыс. долл.

• Ваши командировки к поставщикам обойдутся в 300 долл.

• Вы установили, что плата субподрядчику за оформление брошюры составит 5 тыс. долл.

• Общий коэффициент косвенных расходов для вашей организации равен 60 %.

Два способа определения косвенных расходов

Для определения косвенных расходов обычно используются два способа.

Способ 1. Используется один коэффициент для накладных расходов и другой — для общих и административных.

• Бухгалтерия вашей организации определяет коэффициент накладных расходов путем вычисления отношения всех накладных расходов по проектам ко всем прямым затратам на оплату труда по проектам.

• Бухгалтерия определяет коэффициент общих и административных расходов путем вычисления отношения всех общих и административных расходов по проектам к сумме всех прямых расходов на оплату труда, других прямых расходов, а также накладных расходов по проектам.

• Вы определяете накладные расходы для конкретной работы как произведение значения прямых расходов на оплату труда по выполнению этой работы на коэффициент накладных расходов.

• Вы определяете общие и административные расходы для конкретной работы путем умножения суммы прямых расходов на оплату труда, рассчитанных накладных расходов и других прямых расходов по выполнению этой работы на коэффициент общих и административных расходов.

Способ 2. Используется один коэффициент косвенных расходов для всех накладных, а также общих и административных расходов.

• Финансовый отдел вашей организации определяет комбинированный коэффициент косвенных расходов путем вычисления отношения всех накладных расходов по проектам ко всем прямым затратам на оплату труда по проектам.

• Вы определяете косвенные расходы для конкретной работы как произведение прямых затрат на оплату труда по выполнению этой работы на коэффициент косвенных расходов.

Некоторые организации разработали весовой коэффициент труда, который объединяет почасовую оплату и соответствующие косвенные расходы. Например, если ваша ставка 30 долл. в час и коэффициент косвенных расходов организации равен 0,5, то ваш час с учетом весового коэффициента труда стоит 45 долл. (30 + (0,5×30) = 45).

Метод оценки стоимости проекта «сверху вниз» заставляет вас задуматься о соотношении различных аспектов проекта. Предположим, вы планируете разработку нового оборудования или прибора. При подсчете методом «сверху вниз» общая стоимость проекта составила 100 тыс. долл. с таким распределением по задачам:

• проектирование — 60 тыс. долл.;

• разработка — 15 тыс. долл.;

• испытания — 5 тыс. долл.;

• выпуск изделия — 20 тыс. долл.

Однако опыт работы с аналогичными проектами показывает, что на этап проектирования обычно расходуется 40 % общего бюджета, в то время как у вас запланировано 60 %. Таким образом, расходы на проектирование соответствуют проекту стоимостью 150 тыс. долл., а не 100 тыс. долл.

Теперь у вас есть два варианта. Либо как-то уменьшить расходы, разработав альтернативную стратегию, либо просить еще 50 тыс. долл. В любом случае нужно принять стратегически обоснованное решение, а не манипулировать цифрами.

В процессе разработки бюджета проекта нужно учитывать все возможные обстоятельства и непредвиденные ситуации. На эти случаи у вас должен быть предусмотрен соответствующий план действий. (Подробно об этом см. главу 14.) Поделитесь на страничке

Следующая глава >

marketing.wikireading.ru

Формирование бюджета проекта

·План управления затратами.

Инструменты и методы для контроля затрат:

Система контроля изменений бюджета проекта. Представляет собой набор административных процедур, определяющих регламент внесения изменений в бюджет проекта и утверждения этих изменений. Является подмножеством общей системы управления изменениями в проекте.

Анализ эффективности выполнения проекта. Эффективность выполнения проекта оценивается путем постоянного контроля нескольких показателей эффективности. Один из таких наборов предоставляет методикаEarned Value Analysis (методика выполненной стоимости).

Дополнительное планирование.

Выходные материалы процесса контроля затрат

·Уточненные оценки затрат для незавершенной части проекта. Выполняются на основе информации о затратах по уже завершенным работам.

· Изменения	в бюджете	прое.ктаПредставляют собой особую категорию
уточненных	оценок затрат,	являются, как правило, следствием изменений в

содержании проекта.

·Корректирующие воздействия.

·Оценка затрат по завершении проекта. Представляет собой прогноз общих затрат по проекту на основе анализа эффективности выполненной его .части Рассчитывается несколькими способами:

·	Сумма	фактических затрат на данный момент	и оценки	затрат
	незавершенные работы. Применяется в случае, если допущения, принятые в
	первоначальных расчетах, оказались некорректными или стали таковыми в
	результате изменившихся условий.
·	Сумма	фактических затрат на данный момент и	остаточного	бюджета

проекта с учетом или без учета фактора эффективности. В качестве фактора эффективности часто используется параметр CPI (ИИР) – Индекс эффективности расходов (Cost Performance Index). Фактор эффективности используется в расчетах в том случае, если есть основания полагать, что имевшие место отклонения по затратам в выполненной части проекта образуют устойчивую тенденцию, которая скажется и на оставшейся части проекта. Если природа отклонений такова, что они с малой вероятностью повлияют на незавершенную часть проекта, то фактор эффективности можно не учитывать.

Методика выполненной стоимости

Рассмотрим пример использования методики выполненной стоимости (Earned Value). Это методика предлагает около25 параметров эффективности выполнения проекта. Рассмотрим наиболее важные из них:

Плановая стоимость плановых работ/Budget Cost of Work Scheduled (ПСПР/BCWS).

studfiles.net

Составление бюджетирования проекта или проектов бюджетов: основы и другие сведения

Бюджетирование проекта — это искусство разработки и управления бюджетом, который покрывает все понесенные расходы и сохраняет устойчивость проекта в долгосрочной перспективе. Подготовка бюджета — это один из процессов управления проектами, который призван обеспечить разработку, обоснование и готовность к использованию экономически эффективным образом.

Есть две основные причины того, почему важно составление проектов бюджетов. Во-первых, утвержденный бюджет способствует финансированию проекта. Вторая причина заключается в том, что, сопоставляя проект и фактическую стоимость утвержденного бюджета, можно определить, идет ли проект в соответствии с планом.

Сведения необходимые для составления проектов бюджетов:

• оценка стоимости работ;
• базис оценки;
• ограничения проекта;
• график проекта;
• календарь ресурсов;
• договоры.

Оценка стоимости работ — это индивидуальная смета расходов для каждого вида деятельности или совокупности работ, которые будут выполнены в рамках проекта. Для каждого вида деятельности в смету расходов включаются прямые трудовые ресурсы, материалы, оборудование, услуги и информационные технологии.

Базис оценки – это обоснование оценочных документов, подтверждающих детали оценки стоимости работ. Например, как были сделаны оценки, допущения и ограничения, уровень достоверности каждой оценки.

Ограничения проекта — важно определить, имеются ли какие-либо ограничения финансирования, которые могут быть у организации, ограничения по договорам или контрагентам, например, у государственных учреждений.

График проекта будет использоваться для определения продолжительности бюджета во времени.

Календарь ресурсов позволят узнать, какие ресурсы назначены для проекта и когда они назначены. При этом для каждого ресурса используются свои нормативы и осуществляется взаимосвязь с графиком проекта.

Информация по договорам на товары или услуги будет использоваться для определения затрат.

Необходимо придерживаться принципа последовательной разработки при бюджетировании проекта. Основы составления проектов бюджетов состоят из трех основных шагов:

• оценка ожидаемых затрат;
• согласование бюджета;
• обеспечение экономической эффективности.

Шаг 1. Оценка ожидаемых затрат

Первым шагом в подготовке бюджета является проведение оценки затрат по проекту для определения денежного выражения проектной деятельности. Основная цель первого шага состоит в том, чтобы гарантировать, что ожидаемые затраты оцениваются и выражаются в денежной сумме, которая является разумной и привязанной к целям и плану работы.

При планировании и оценке стоимости проекта можно использовать следующий контрольный список:

Категория «Персонал»: затраты на сотрудников, необходимые для выполнения проекта.

В данной категории необходимо определить:

• сотрудников, в т.ч. полного и неполного рабочего времени, участвующих в проекте;
• количество рабочих часов, которое они затратят на проект;
• почасовую ставку;
• расчет обязательных налогов на заработную плату.

Категория «Оборудование»: стоимость оборудования и инструментов, необходимых для выполнения объема работ.

В данной категории необходимо определить:

• все объекты оборудования, которые будут арендованы или приобретены для целей проекта;
• цену покупки / аренды на каждый объект;
• рассчитать общую стоимость.

Категория «Поставщики»: подрядчики и поставщики, которые будут задействованы в проекте.

В данной категории необходимо определить:

• поставщиков и подрядчиков, участвующих в поставках;
• установить наличие договорных отношений с поставщиками и подрядчиками;
• позиции закупок и цены;
• общую стоимость закупок.

Категория «Транспортные расходы»: транспортные расходы, которые будут понесены в рамках проекта.

Категория «Дополнительно»: дополнительные расходы, которые будут понесены для выполнения всех задач и мероприятий проекта. Например:

• профессиональные услуги;
• связь;
• копирование и печать;
• любые другие элементы, которые еще не указаны.

Обратите внимание, что все перечисленные категории относятся к прямой стоимости проекта. Кроме того, необходимо определить и оценить косвенную стоимость проекта.

Косвенные затраты (накладные расходы) — это затраты, которые относятся к общим целям проекта, но не могут быть отнесены к конкретным видам деятельности и задачам. Общая сумма косвенных затрат должна быть добавлена к бюджетным расчетам.

Таким образом, в бюджете проекта отражаются совокупные затраты на работы по проекту: прямые и косвенные.

Шаг 2. Согласование бюджета

В результате первого шага будет получен предварительный бюджет с подробными сведениями о расходах по статьям затрат. Согласование предварительного бюджета является вторым шагом в подготовке бюджета проекта.

Согласование бюджета — это процесс утверждения сметы проекта путем предоставления необходимой информации финансовому департаменту для подтверждения необходимости и обоснованности каждой из указанных статей расходов. Он призван объяснить, являются ли затраты обоснованными и достаточными для проекта.

Обоснование бюджета происходит в три этапа:

• Пересмотр каждой статьи затрат для точности. Ответственное лицо должно быть уверено, что каждая предложенная цена является правильной и разумной.
• Проверка накладных расходов. Ответственный связывается с финансовым отделом, чтобы запросить необходимую финансовую информацию и начать анализ сметы расходов и подтвердить их соответствие проекту.
• Подведение итогов. Согласовывающее лицо оценивает точность и уместность как прямых, так и косвенных затрат, запланированных для проекта, и отчетов об обосновании и утверждении бюджета (или отклонении, если затраты не согласованы и не подтверждены).

На втором этапе разрабатывается обоснованный и утвержденный бюджет проекта.

Шаг 3: Обеспечение экономической эффективности

Заключительным этапом подготовки бюджета проекта является оценка его рентабельности. Это означает, что бюджет будет эффективным, если он полностью покрывает все расходы, которые требуются для выполнения целей и задач проекта.

Анализ экономической эффективности помогает завершить последний этап. С помощью этого анализа необходимо изучить предлагаемые сметы расходов и определить запланированные результаты проекта. Затем определяется, обеспечивает ли бюджет максимальную эффективность проекта с точки зрения затрат, которые будут понесены для целей и задач проекта. Анализ экономической эффективности поможет получить представление о денежных затратах и желаемых результатах проекта.

Наряду с оценкой бюджета и затрат, разумно проводить анализ чувствительности, который помогает смоделировать влияние на конечный результат некоторых исходных предположений и ограничений, связанных с затратами.

Таким образом, бюджетирование проекта — сложный процесс, который включает в себя серию шагов, призванных обеспечить согласованность прогнозов затрат и бюджетных ресурсов с целями и задачами проекта.

Все три шага бюджетирования бизнес проекта удобно автоматизировать в нашем программном продукте «WA:Финансист. Бюджетирование». На первом шаге, удобно воспользоваться документом «Бюджет» в котором менеджер проекта может сделать предварительную оценку затрат.

На втором шаге удобно использовать автоматическое согласование, при котором документ «Бюджет» пройдет процесс согласования в системе и, при необходимости, будет скорректирован. Кроме того, система при необходимости автоматически определяет, соответствует ли бюджет проекта бюджету верхнего уровня.

Рисунок 1. Пример процесса согласования бюджета в системе «WA: Финансист. Бюджетирование».

Расчет экономической эффективности бюджета проекта можно осуществлять при помощи инструмента «Произвольный отчет», в котором пользователь, предварительно настроив отчет, может рассчитать любые показатели эффективности.

Рисунок 2. Пример произвольного отчета в программе «WA: Финансист. Бюджетирование».

www.1cashflow.ru

Бюджет проектов

Бюджет проектов

Если бизнес-процессов это набор повторяющихся действий, то проект это деятельность, направленная на достижение определенного результата, достижение заданного результата является завершением проекта. Проект также потребляет ресурсы, которые необходимо оценить при оценке стоимости проекта.

Проекты могут быть двух видов в компании:

• Текущие проекты
• Проекты, направленные на развитие компании

Говоря о текущих проектах, необходимо отметить, что к ним, как правило, имеют отношения организации, деятельность которых построена по проектному принципу – внедренческие и консалтинговые фирмы, строительные компании.

Текущие проекты ограничиваются временными рамками и ресурсами. Ресурсные ограничения это и есть бюджетирование проекта. Также для текущего проекта необходимо осуществлять расчет затрат и приносимых доходов проектом, используемые активы и денежные потоки.

Когда мы говорим о текущих проектах то мы понимаем, что ними удобней управлять когда существуют четкие бюджеты проектов и компания может идентифицировать ресурсы, затраченные на проект и прибыль, полученная в результате его реализации.
Проекты, направленные на развитие – это инвестиционные проекты для которых осуществляется стандартный набор расчета окупаемости инвестиций и т.д.

Поэтому бюджетирование проектов заключается в составлении бюджетов отдельно взятых проектов со своими затратами и доходами, которые будут консолидироваться в общий бюджет компании.

В случае проектной деятельности бюджеты компании отчасти упрощаются и их как правило бывает меньше. Например, консолидированный бюджет будет включать:

— Бюджеты проектов

• Бюджет закупок материалов
• Бюджет оплаты труда
• Бюджет налогов, связанных с проектными работами

o НДС
o Налоги на ФОТ
o Прочие налоги

• Бюджет доходов и расходов по проекту

— Бюджеты инвестиционные
— Бюджеты общефирменных расходов
— БДДС по проекту

При определении методики бюджетирования проектной деятельности компании важно понимать, что единой методики быть не может – она специфична для каждой организации. Основным отличительным признаком составления бюджетов проектов является структура компании. Как мы уже отмечали ранее, существует несколько основных типов компаний: — функциональная, матричная, смешанная, проектная. Если в функциональных типах компаний бюджеты составляются на основе функциональной структуры, то в матричной структуре бюджетирование осуществляется как по проектам, так и по функциональной структуре компании. Бюджеты проектных компаний составляются по проектам компании.

Отличительной особенностью бюджетирования по проектам является необходимость составления бюджета на проект в целом, в отличие от традиционного бюджетирования, где бюджет составляется на искусственный временной предел, скажем год. Временной период проекта может быть растянут на пять лет. Соответственно на весь период должен быть растянут процесс бюджетирования. Принцип формирования бюджета по центрам ответственности остается неизменным и при проектном бюджетировании. Отличие центров затрат при проектном бюджетировании является то, что центрами затрат могут быть как проекты в целом, так и отдельные подразделения или уровни декомпозиции работ по проекту.

При бюджетировании проекта необходимо определить его стоимостные показатели в рамках работ по проекту, а также распределение затрат по видам работ, статьям затрат, временным рамкам ведения проекта, а также по центрам затрат.

При бюджетировании проекта необходимо составить оценочные затраты для реализации проекта, что и будет основой для составления бюджета.

Сравнение плановых показателей проекта с фактическими по его реализации определяют необходимость внесения поправок и изменений в бюджет.

Основной задачей при управлении проектом является его своевременное исполнение в рамках бюджета.

В случае, если бюджет проекта превышается, проект может быть как приостановлен так и закрыт. Поэтому наряду с планированием и контролем проекта очень важной является задача точного планирования и жесткого контроля бюджета проекта. Так как идеальное выполнение проекта может быть сведено на нет в случае, если проект не будет обеспечен финансированием в нужные сроки и в необходимом объеме. То есть система бюджетирования проекта является основополагающей основой его планирования.

Соответственно, бюджетирование проектов требует составление всех основных финансовых отчетов – баланса, отчета о фин. Результатах и отчета о движении денежных средств по всем проектам компании.

Любой проект в первую очередь должен быть просчитан с точки зрения его прибыльности и денежных потоков, не считая рисковости проекта.

---

Источник:
Книга «Бюджетирование от стратегии до бюджета: пошаговое руководство»
Авторы: Немировский И., Старожукова И.
При использовании материалов статьи обязательа ссылка на сайт «Академия развития Лидеров» http://beleader.com.ua

beleader.com.ua