Ярмарки организация: Статья 11. Требования к организации ярмарок и продажи товаров (выполнения работ, оказания услуг) на них / КонсультантПлюс

Организация промомероприятий: промоакции, выставки, ярмарки, конкурсы — EVENTO | Event агентство

Промомероприятия.  Что это такое? Промо – английское слово, переводится как продвижение.  Промоакция или промомероприятие – это ряд действий, которые направлены на продвижение бренда, товара или услуг.

Этот вид продвижения классифицируется как непрямой маркетинг, но часто он оказывается гораздо эффективнее, чем другие способы рекламной кампании.

Цель любой промоакции – подтолкнуть потенциального заказчика к совершению покупки различными способами. Для ее достижения необходимо прямое взаимодействие с клиентами, благодаря которому у них появляется чувство причастности и эмоциональной близости.  

Для чего необходимы промомероприятия

В настоящее время рынок товаров и услуг перенасыщен, в данных обстоятельствах  нелегко завладеть вниманием клиентов, даже если товар или услуга гораздо качественнее предлагаемых аналогов.

Чтобы правильно воздействовать на покупателя, необходимо подойти к задаче креативно и провести качественные event мероприятия.

Организация промомероприятий должна быть грамотной, четко спланированной, только тогда удастся привлечь аудиторию, сформировать положительное впечатление о бренде, повысить его узнаваемость – все это приведет к главной цели рекламной кампании – росту продаж, а соответственно, и росту прибыли.

Особенности и направления

Для того, чтобы промомероприятие дало нужный эффект и было максимально результативным, необходимо правильно подойти к его подготовке. Поэтому лучше доверить этот вопрос опытным специалистам, которые создадут отличное событие, исходя из поставленных задач. При этом берется в расчет множество различных факторов:

• особенность товара или услуги;
• целевая аудитория;
• репутация бренда;
• заложенный бюджет;
• эффективность другой рекламы

Рассмотрим основные направления промомероприятий.

Промоакции

Основное преимущество промоакции – прямой контакт с клиентом. Но есть и обратная сторона медали. Плохая подготовка мероприятия – недостаточный инструктаж персонала, недоработанный сценарий, невнимательность к деталям и т.д. могут привести к явному провалу промоакции, и загладить эту оплошность будет непросто.     

Что касается логистики, промоакция является эффективным способом, чтобы ликвидировать излишки, исключить затоваривание на складе, урегулировать оборачиваемость разнообразных видов товаров.

Промоакции носят краткосрочный характер, за время проведения мероприятия достигается информационное воздействие на клиентов, благодаря которому у них появляется стимул к покупке.

Можно выделить несколько форм проведения промоакций:

• презентация
• консультирование
• дегустация
• раздача печатной продукции: флаеры, буклеты
• анонс выгоды – бонусы, скидки
• тестирование
• сэмплинг – образцы товара бесплатно раздаются покупателям или в виде бонуса
• кросс-промоушн – промотовар продвигается вместе с неконкурентной пролукцией
• свич-селлинг – товар конкурентов обменивается на промопродукцию.   

Выставки

Выставки организовываются с целью демонстрации ресурсов, которыми располагает компания. В рамках мероприятия потенциальным заказчикам демонстрируются товары и услуги, что значительно способствует их продвижению и продаже.

Остановимся подробнее на функционале выставки:

1. Формирование положительного общественного мнения о компании
2. Возможность проведения в рамках выставки других мероприятий: пресс-конференции, доклады, фуршеты, вручение подарков и сувениров и т.д.
3. Выставки привлекают внимание общественности к компании, личности, товару или услуге.

Ярмарки

Сегодня слова выставка и ярмарка нередко воспринимаются как синонимы. Это отличный маркетинговый инструмент для продвижения продукции и стимулирования роста продаж. Компании получают возможность продемонстрировать товар целевой аудитории, наладить торговые связи, собрать больше информации о конкурентах.

 

Благодаря участию в ярмарке можно достичь следующих целей:

• увеличение покупателей;
• презентация нового товара/ услуги
• тестирование новой продукции
• поиск точек сбыта и посредников
• заключение договоров на поставку

Организация выставок и ярмарок требует участия профессионалов.

Конкурсы

Организация конкурсов – задача сложная, и для ее реализации нужно изучить много информации. Уделите особенное внимание следующим пунктам:

1. Разработка правил конкурса
2. Выбор компетентного жюри
3. Покупка призов
4. Продвижение конкурса, его раскрутка
5. Критерии определения победителей  

Презентации

Презентация – одна из самых эффективных и популярных форм представления новой продукции. Благодаря этому пиар средству удается максимально привлекать внимание аудитории. Обычно презентуется товар, на который можно посмотреть, пощупать, попробовать на вкус.

Различают два вида презентаций: открытые и закрытые.

Открытые презентации проходят в местах массового скопления народа: торговых центрах, супермаркетах, городских парках, площадях, где можно привлечь случайных прохожих.

Закрытые презентации устраивают для партнеров и конкретной целевой аудитории — потенциальных заказчиков.

 

 

Чем являются промомероприятия, их цели и специфика

Компании проводят большой комплекс работ по подготовке к промомероприятиям, которые выполняют следующие цели:

• Презентация продукции
• Донесение информации о новом товаре до потребителя
• Стимуляция к покупке
• Расширение целевой аудитории
• Создание положительного впечатления о товаре

Эффективность промоакции зависит от множества различных факторов, но главный залог успеха вашего мероприятия – его организацией и проведением должны заниматься профессионалы.   Остальное – детали и тонкости.

                            

Организация совместных мероприятий по подбору персонала :: Служба занятости г. Красноярска

По заявке работодателя центр занятости организует специальные мероприятия, формат которых учитывает вид деятельности предприятия, предполагаемую аудиторию соискателей и другие требования.

Ярмарка вакансий. Цель проведения ярмарки – организовать встречу работодателей и потенциальных кандидатов на вакансии. Как правило, проведение мероприятий анонсируется в СМИ, что обеспечивает присутствие большого числа граждан, в том числе соискателей, ищущих работу самостоятельно. Кроме отделов занятости населения площадками для проведения ярмарок выступают крупные выставочные центры: посещаемость общегородских мероприятий составляет от 500 человек.

День предприятия или день открытых дверей – экскурсия на предприятие/в организацию; проводится преимущественно для групп выпускников организаций профессионального образования, позволяет презентовать деятельность предприятия и условия труда молодым специалистам, отобрать в штат наиболее заинтересованных соискателей, сформировать кадровый резерв.

Web-собеседование – общение с кандидатами на вакансии посредством видеоконференцсвязи, позволяет значительно расширить географию поиска сотрудников, привлечь высококвалифицированных специалистов, проживающих за пределами города.

Аукцион специалистов – конкурсный отбор на замещение вакансии среди кандидатов, прошедших предварительное собеседование в центре занятости и консультацию с психологом в целях повышения мотивации к трудоустройству и обучения навыкам деловой самопрезентации.

Экспресс-трудоустройство – оперативный подбор работника или работников, предполагающий выделение представителю кадровой службы рабочего места в отделе занятости населения, самостоятельный отбор и регистрацию кандидатов на вакансию.

В течение года организована 71 ярмарка вакансий с участием более 640 работодателей, Подтвердили трудоустройство по итогам участия в ярмарках вакансий 1,6 тыс. граждан.

Ознакомиться с графиком предстоящих мероприятий можно здесь.

Оставить заявку на проведение совместного мероприятия, получить дополнительную информацию можно в отделе взаимодействия с работодателями и содействия в трудоустройстве по телефону 265-48-29.

Организация ярмарок вакансий и учебных рабочих мест

Организация ярмарок вакансий и учебных рабочих мест — одна из эффективных форм работы органов службы занятости с работодателями по содействию трудоустройству населения.

Проведение ярмарок вакансий позволяет:

• привлечь работодателей к предоставлению имеющихся у них вакансий, а граждан, ищущих работу, к поиску приемлемой для них работы;
• максимально приблизить граждан, ищущих работу, к работодателям;
• ищущим работу гражданам получить профинформацию, консультацию, направление на работу;
• сократить период поиска подходящей работы для граждан.

Ежегодно в центрах занятости населения муниципальных образований Ивановской области во взаимодействии с другими заинтересованными структурами проводится более трехсот ярмарок вакансий и учебных рабочих мест, в которых принимают участие до двенадцати тысяч человек, из которых почти половина участников подбирают себе подходящую работу или учебное место.

Службой занятости населения активно практикуется проведение:

• общегородские (районные) ярмарки вакансий и учебных рабочих мест как крупномасштабные мероприятия с периодичностью 1-2 раза в год;
• мини-ярмарки вакансий, рассчитанные на одного работодателя или специалистов определенной профессии;
• ярмарки невостребованных специалистов;
• ярмарки, сориентированные на социальные и на отраслевые интересы;
• ярмарки образовательных услуг;
• ярмарки-презентации;
• ярмарки учебных мест.

Особой популярностью среди выпускников учреждений высшего и среднего профессионального образования пользуются Дни трудоустройства молодежи, Дни службы занятости и Дни открытых дверей, проводимые с приглашением работодателей, в том числе из других регионов России.

Одним из новых направлений деятельности является организация и проведение ярмарок вакансий в режиме видеоконференции в сети Интернет.

План мероприятий по организации Ярмарок на территории муниципального образ

<*> при проведении ярмарки (ул. Белозерская, 13, с 01.01.2022 по 15. 02.2022, с 15.12.2022 по 31.12.2022) установить ассортимент — «Изделия для праздников, игрушки и елочные украшения, фейерверки, сувениры, чай и кофе, продукты питания (изделия мучные и хлебобулочные, джемы, мед и продукты на его основе, халва, изделия колбасные, сыры, масла, рыба)».

№ п.п	Место проведения ярмарки	Тип (характер) ярмарки	Количество мест	Режим работы	Срок проведения ярмарки	Порядок организации ярмарки, порядок предоставления мест для продажи товаров (выполнения работ, оказания услуг) на ярмарке и иные условия участия в ярмарках	Орган, осуществляющий от имени администрации Города Томска функции по организации ярмарки
1	ул. Набережная реки Томи, 29а	Круглогодичная, специализированная (по продаже сельскохозяйственной продукции)	35 мест	Еженедельно по субботам с 09. 00 до 14.00	2022	Организация ярмарки осуществляется в соответствии с Положением об осуществлении администрацией Города Томска функций организатора ярмарок на территории муниципального образования «Город Томск», утвержденным постановлением администрации Города Томска от 31.01.2011 № 74. Порядок предоставления мест для продажи товаров (выполнения работ, оказания услуг) на ярмарке утверждается муниципальным правовым актом администрации Города Томска.	Администрация Ленинского района Города Томска
2	ул. Говорова, 25/1	Круглогодичная, специализированная (по продаже сельскохозяйственной продукции)	35 мест	Еженедельно по субботам с 09.00 до 14.00	2022
3	ул. Интернационалистов, 17	Сезонная, специализированная (по продаже продукции овощеводства и садоводства)	28 мест	Ежедневно с 08. 00 до 21.00	с 10.05.2022 по 15.10.2022
4	ул. Бела Куна, 20	Круглогодичная (универсальная)	100 мест	Еженедельно по субботам с 08.00 до 14.00	2022		Администрация Октябрьского района Города Томска
5	пос. Светлый, 29	Круглогодичная (универсальная)	25 мест	Еженедельно по субботам с 08.00 до 14.00	2022
6	ул. С. Лазо, 3	Сезонная, специализированная (по продаже продукции овощеводства и садоводства)	36 мест	Ежедневно с 09.00 до 19.00	с 10.05.2022 по 15.10.2022
7	ул. С. Лазо, 17	Сезонная, специализированная (по продаже продукции овощеводства и садоводства)	25 мест	Ежедневно с 09. 00 до 19.00	с 10.05.2022 по 15.10.2022
8	ул. Бела Куна, 20	Новогодняя (универсальная)	10 мест	Ежедневно с 09.00 до 19.00	с 01.01.2022 по 01.03.2022, с 15.12.2022 по 31.12.2022
9	ул. Белозерская, 13	Новогодняя (универсальная)<*>	7 мест	Ежедневно с 09.00 до 19.00	с 01.01.2022 по 01.03.2022, с 15.12.2022 по 31.12.2022
10	пр. Академический, 13	Круглогодичная, специализированная (по продаже сельскохозяйственной продукции)	54 места	Еженедельно по субботам   с 09.00 до 14.00	2022		Администрация Советского района Города Томска
11	ул. Сибирская, 111Б	Круглогодичная, специализированная (универсальная)	10 мест	Еженедельно по субботам с 09. 00 до 14.00	2022
12	ул. Тверская, 51а	Сезонная, специализированная (по продаже продукции овощеводства и  садоводства)	7 мест	Ежедневно с 09.00 до 19.00	с 01.05.2022 по 31.10.2022
13	пл. Новособорная, 2	Новогодняя, специализированная (продовольственная)	4 места	Ежедневно с 12.00 до 20.00	с 01.01.2022 по 01.03.2022, с 15.12.2022 по 31.12.2022
14	ул.Мокрушина, 9	Круглогодичная, специализированная (по продаже сельскохозяйственной продукции)	30 мест	Еженедельно по субботам с 09.00 до 14.00	2022		Администрация Кировского района Города Томска
15	д. Лоскутово, ул.Гагарина, 40	Специализированная (по продаже сельскохозяйственной продукции)	20 мест	Еженедельно по субботам  с 09. 00 до 14.00	с 10.05.2022 по 31.10.2022
16	ул. 19-й Гвардейской дивизии, 7 (Березовая роща)	Специализированная (универсальная)	150 мест — с мая по июнь, 40 мест — с июля по сентябрь	Ежедневно с 07.00 до 19.00	с 01.05.2022 по 30.09.2022
17	ул. Красноармейская,122 «Сквер студенческих отрядов»	Новогодняя (универсальная)	5 мест	Ежедневно с 12.00 до 20.00	с 01.01.2022 по 01.03.2022, с 15.12.2022  по 31.12.2022
18	пл. Новособорная, 1	Новогодняя (универсальная)	8 мест	Ежедневно с 12.00 до 20.00	с 01.01.2022 по 01.03.2022, с 15.12.2022 по 31.12.2022

О компании/ Заявление о миссии — FAIR

FAIR, национальная группа по наблюдению за СМИ, предлагает хорошо задокументированную критику предвзятости СМИ и цензуры с 1986 года. Мы работаем над активизацией Первой поправки, выступая за большее разнообразие в прессе и тщательно изучая методы СМИ, которые маргинализируют общественные интересы, меньшинства и инакомыслие. Как организация, выступающая против цензуры, мы разоблачаем забытые новости и защищаем работающих журналистов, когда на них надевают намордники. Являясь прогрессивной группой, FAIR считает, что в конечном счете необходима структурная реформа, чтобы разрушить доминирующие конгломераты СМИ, создать независимое общественное вещание и продвигать сильные некоммерческие источники информации.

ЯРМАРКА работает как с активистами, так и с журналистами. Мы поддерживаем регулярный диалог с журналистами новостных агентств по всей стране, предоставляя конструктивную критику, когда это необходимо, и приветствуя исключительную, жесткую журналистику. Мы также призываем общественность обращаться к СМИ со своими проблемами, чтобы стать активистами СМИ, а не пассивными потребителями новостей.

FAIR публикует Extra! , информационный бюллетень критики СМИ, и выпускает еженедельную радиопрограмму CounterSpin , шоу, которое приносит вам новости позади заголовков.Кроме того, процветающий список адресов электронной почты FAIR распространяет статьи и оповещения о действиях в нашей международной сети, насчитывающей более 20 000 активистов. Зарегистрироваться Сегодня!

Подробное объяснение критики FAIR основных СМИ следует начать с нашего обзора «Что не так с новостями?». Вы также можете ознакомиться со статьей What’s FAIR?, написанной основателем FAIR Джеффом Коэном. Посмотрите, что журналисты, активисты и ученые говорят о FAIR.

Справедливость и точность в отчетности, Inc.(FAIR) является некоммерческой организацией, зарегистрированной в соответствии со статьей 501(c)(3). Федеральное освобождение от налогов FAIR I.D. номер 13-3392362. Пожертвования на FAIR не облагаются налогом.

---

Работа FAIR поддерживается нашими щедрыми спонсорами, которые позволяют нам оставаться независимыми. Пожертвуйте сегодня, чтобы стать частью этой важной миссии.

ЯРМАРКА — Студенческое лидерство, участие и гражданская активность — Студенческие дела

Весна 2022 г. Электронный справочник студенческих организаций

Нажмите здесь , чтобы получить список некоторых студенческих организаций CMU и способы участия!

На выставке FAIR представлены многие из более чем 300 студенческих организаций CMU, признанных студенческим правительством, 23 греческие организации и партнеры из университетского городка и сообщества Питтсбурга. Все сообщество CMU — студенты и аспиранты, сотрудники и преподаватели — приглашаются изучить способы участия в Карнеги-Меллон и за его пределами.

ЯРМАРКА Осень 2021

Осенняя ЯРМАРКА 2021 года будет проходить в нескольких кампусах, чтобы мы могли безопасно следовать правилам нашего текущего положения в кампусе. Категории организаций будут разделены между различными открытыми площадками. Пожалуйста, смотрите ниже, чтобы узнать, где будут представлены различные организации.

Разрез	Газон CFA
Партнеры сообщества кампуса Общественные работы/филантропия Игры Общий интерес Профессиональный/Академический Религия/Духовность Технология	Клуб спорта/боевых искусств/отдыха Пол/ЛГБТК Греческая жизнь СМИ/публикации Мультикультурный Перформанс/Художественный Политика/активизм Студенческое самоуправление

Как мне зарегистрировать свою организацию для участия в ЯРМАРКЕ?

Регистрация для организаций открывается в среду, 25 августа. Организации получат ссылку для регистрации в информационном бюллетене SLICE Scotty Scoop, рассылаемом организациям, на этом веб-сайте FAIR и в социальных сетях SLICE.

Где будет проходить осенняя ЯРМАРКА 2021?

Осенняя ЯРМАРКА 2021 года планируется провести на улице The Cut and CFA Lawn. Каждый день столы будут расставлены от статуи «Идущий в небо» до восточной/западной дорожки.

Как мы готовимся к ЯРМАРКЕ?

• Убедитесь, что страница вашей студенческой организации на The Bridge полностью обновлена.
• Встретьтесь с членами вашей студенческой организации, чтобы спланировать и подготовить свой стол на ЯРМАРКЕ. Командная работа означает меньше работы над каждым человеком, и вы получите больше удовольствия. Не забудьте включить членов вашей организации, которые не занимают руководящую должность.
• Создайте привлекательный дисплей, который понравится вашей аудитории. На вашем дисплее/плакате/баннере/скатерти должно быть название вашей организации. Сотрудник SLICE может попросить вас удалить элемент, который мешает обзору другой организации.
• Не ожидайте наличия электрических розеток. Генераторы не допускаются. Мы просим воспроизводить любую музыку или записанный звук только на уровне, не мешающем разговорам за соседним столом. Сотрудник SLICE просит вас уменьшить или выключить звук.Мы не сможем предоставить вашей организации место для выступления или демонстрации.
• Проведите мозговой штурм с членами организации, чтобы придумать креативный подарок для посетителей. (Живые животные в подарок не допускаются). Попросите участников за вашим столом ответить на вопросы. Будьте активны и обращайтесь к учащимся, а не просто устанавливайте дисплей и стойте у него. Подготовьте лист регистрации для сбора имен и адресов электронной почты тех, кто заинтересован в присоединении к вашей организации.
• Спланируйте, когда и где будет ваша первая встреча или информационная сессия, чтобы вы могли рекламировать эту информацию во время ЯРМАРКИ.

Резервы и разбивка

Вам предоставят двухметровый банкетный стол и два стула. Из-за возможной нехватки места мы можем попросить вас разделить стол с другой организацией в той же категории.Пожалуйста, укажите ваши предпочтения в форме регистрации.

ЯРМАРКА заканчивается в 18:30. Пожалуйста, наведите порядок вокруг своего стола и выбросьте весь мусор, чтобы помочь сотрудникам SLICE во время уборки в нерабочее время.

Регистрация и настройка

Вы можете начать сервировку стола в 15:30 и должны быть готовы к 16:30. Если вы являетесь студенческой организацией, номер вашего стола был отправлен вам по электронной почте за 24 часа до начала FAIR, и вам не нужно регистрироваться за столом SLICE.

Участник должен присутствовать за вашим столом к ​​16:15. Если вы не присутствуете, ваш стол будет передан организации из списка ожидания.

После ЯРМАРКИ

Загрузите все адреса электронной почты, которые вы собрали, в раздел «Управление списком» на странице моста, чтобы пригласить людей присоединиться.Начните планировать свою первую встречу или информационную сессию для заинтересованных студентов и свяжитесь с этими студентами в течение недели после ЯРМАРКИ, отправив личное сообщение, чтобы сообщить им о предстоящих мероприятиях или встречах. Личный охват поможет вашей организации выделиться.

Ярмарка студенческих организаций

| Управление студенческой жизни | Отдел по делам студентов

 

Виртуальная весенняя организационная ярмарка будет проводиться в Интернете с использованием виртуальной ярмарочной платформы участия Engage.Подобно ярмарке столов с личным присутствием, где участники могут просматривать ряды столов, виртуальная программа позволяет организациям размещать виртуальный стол (онлайн-конференц-зал) в течение установленного временного блока, куда посетители заходят в удобное для них время, а затем переходят к другому. виртуальный стол.

«Виртуальный стол» вашей организации будет платформой для онлайн-совещаний по вашему выбору. Примеры платформ включают Webex, Zoom и Google Meet. Engage позволит организациям легко зарегистрироваться, предоставив краткую рекламную аннотацию и ссылку на встречу, которая будет использоваться во время ярмарки.

Расписание

Виртуальная весенняя организационная ярмарка будет проходить по адресу , пятница, 28 января, с 14:00 до 16:00 по восточному времени .

Как зарегистрироваться на ярмарке виртуальных организаций

Организации могут зарегистрироваться в любое время до начала ярмарки. Однако, чтобы гарантировать регистрацию в каталоге веб-сайта в качестве участвующей организации, организации должны зарегистрироваться до вторника, 25 января, в 12:00 по восточному поясному времени. Следуйте приведенным ниже инструкциям, чтобы зарегистрировать свою организацию для участия в ярмарке организаций.

Шаг 1

Войдите в Engage и выберите свою организацию. Нажмите кнопку «Управление организацией» в правом верхнем углу экрана. Помните, что лицо, регистрирующее организацию, должно иметь полный доступ или доступ к мероприятиям к профилю Engage организации.

Шаг 2

Виртуальная ярмарка будет указана в Центре действий организации в разделе «Предстоящие мероприятия виртуальной ярмарки». Нажмите кнопку «Зарегистрироваться», чтобы зарегистрироваться.

Шаг 3

Кратко опишите свою организацию в разделе «Сводка». Укажите ссылку на вашу онлайн-комнату для собраний в разделе «Meet Online Link».

Важно: Включите всю веб-ссылку, , включая https://  перед ссылкой, иначе форма не позволит вам отправить. Если у вас нет ссылки на онлайн-встречу, пожалуйста, подождите, чтобы зарегистрироваться, когда у вас будет информация.

Шаг 4

Нажмите «Отправить», чтобы завершить регистрацию. После отправки формы вы будете зарегистрированы на ярмарке виртуальных организаций! Продолжайте обновлять профиль Engage вашей организации и готовиться к выставке.Если у вас возникнут какие-либо вопросы в ходе этого процесса, обратитесь в службу поддержки организации.

Как подготовиться к виртуальной программе заранее:

• Назначьте человека (или двух) для управления регистрацией и координацией вашего виртуального стола. У назначенного лица должен быть полный доступ или доступ для мероприятий к профилю Engage организации. Президент вашей организации автоматически получает Полный доступ. Дополнительный доступ может быть предоставлен путем создания и назначения новых офицерских должностей в реестре.
• Обновите профиль Engage вашей организации и список участников. Мы активно рекомендуем учащимся посещать Engage до, во время и после мероприятия, поэтому важно, чтобы была доступна самая актуальная информация
.
• Выберите одну платформу онлайн-совещаний для своего «стола» и заранее протестируйте свою технологию с членами вашей организации. Организации чаще всего используют Webex или Zoom. Google Meet, Discord и Slack (только для чата) также являются вариантами.
• Назначьте несколько членов вашей организации, чтобы они представляли вашу организацию во время ярмарки.Участники будут сидеть в созданной вами онлайн-комнате для собраний и приветствовать потенциальных новых участников, когда они будут появляться и выходить.
• Веселись! Подумайте творчески о том, как лучше всего привлечь потенциальных новых участников.
• Советы: Сделайте короткую презентацию для лифта, которой вы сможете поделиться за 60 секунд или меньше. Если у вас есть видео или PowerPoint, убедитесь, что они короткие и по существу. Мы рекомендуем иметь не более 4 слайдов, которые вы можете быстро просмотреть с каждым новым студентом, который входит в вашу комнату для собраний.

Часто задаваемые вопросы

Управление студенческой жизни будет укомплектовывать службу поддержки для поддержки участников и посетителей мероприятия. Мы сделаем все возможное, чтобы помочь решить любые проблемы, которые могут возникнуть во время мероприятия.

• Технологические ошибки случаются иногда без предупреждения, и время, потраченное на тестирование ссылок и платформ, поможет вашей организации успешно управлять виртуальной таблицей.
• Если у вас возникнут какие-либо проблемы в день обращения, обратитесь в нашу службу поддержки по ссылке, указанной в Engage.

Если ваша организация не может посетить Виртуальную ярмарку организаций, вы можете зарегистрировать свою организацию без ссылки на встречу, и ваша организация появится с кнопкой «Связаться», которая позволит потенциальным новым членам отправить электронное письмо вашему основному контактному лицу.

При создании ссылки Discord установите для ссылки значение «бесконечный срок действия», чтобы гарантировать, что срок ее действия не истечет до проведения организационной ярмарки. После мероприятия ссылку можно удалить.

Взлом ворот, более известный как Zoombombing, — это акт посещения мероприятия, доступного только по приглашению, когда он не был приглашен. Он также может включать в себя людей, которые делятся неприемлемым или дискриминационным контентом.

• Не публикуйте ссылку на встречу или пароль в социальных сетях или на общедоступных веб-сайтах. Мероприятие Spring Org Fair доступно только сообществу GW в Engage.
• В Zoom или Webex создайте комнату ожидания или заблокируйте совещание.
• Назначьте кого-нибудь для наблюдения за функциями чата и видео. Этот человек должен знать, как удалить кого-то из собрания.
• Проверьте свои настройки, чтобы свести к минимуму доступ участника к инструментам собрания.

 

Ежегодная ярмарка зарегистрированных студенческих организаций

Связи в кампусе! — ежегодная Ярмарка зарегистрированных студенческих организаций!

Дата: среда, 22 сентября 2021 г.

Время: 11:00–13:00

Местонахождение: Curris Center

Хотите принять участие?

1. Интернет-журнал с описанием и логотипом/фото будет размещен после регистрации RSO 8 сентября. крайний срок.

2. Посетите все организации, которые вы хотели бы посетить с 11:00 до 13:00. в сентябре 22

  Вопросы? Напишите Каде по адресу [email protected]

.

Регистрационная информация

Организации:

Вы ищете способ получить новых членов в этом семестре или в следующем году? Этот это PERFECT  мероприятие для привлечения интереса к вашей организации. С 11:00 до 13:00. 22 сентября, студенты и поступающие студенты будут иметь возможность поговорить с вашей организацией если вы решите зарегистрироваться. Это мероприятие будет работать аналогично предыдущим ярмаркам RSO, Таблица ориентации гонщиков и Дня гонщика. Вы не хотите пропустить это событие, чтобы продать свою организацию потенциальным новым членам!

1. Заполните эту регистрационную форму до 13 сентября.

2. Убедитесь, что хотя бы  один из ваших участников присутствует на ВСЕ  раз!

3. Рекламируйте в социальных сетях графическое изображение, прикрепленное к сообщению о том, что вы участвуете. на ярмарке.

 Вопросы? Напишите Каде по адресу [email protected]

.

*** Чтобы принять участие, вы должны быть зарегистрированной студенческой организацией до 8 сентября.

ОБЯЗАТЕЛЬСТВО FAIR: мы обязуемся бороться против скрытой предвзятости и расового неравенства

NLADA считает, что расовая справедливость имеет решающее значение для нашей миссии по обеспечению справедливости для всех.По мере того, как мы продолжаем наши усилия по обеспечению справедливости в системе правосудия, крайне важно, чтобы мы изучали наши собственные внутренние стандарты и практику. Обязательство «Борьба со скрытой предвзятостью и расовым неравенством» (FAIR) направлено на то, чтобы расовая справедливость оставалась в центре внимания Ассоциации и ее организаций-членов.

Скрытая предвзятость и расовое неравенство глубоко укоренились в американской системе правосудия и других системах, с которыми взаимодействуют малообеспеченные и маргинализированные сообщества. Гражданская юридическая помощь и защита малоимущих ежедневно сталкиваются с этими проблемами в своей адвокатской деятельности, связанной с здравоохранением, жильем, образованием и трудоустройством, а также в уголовном процессе.Однако научные исследования показали, что неявная предвзятость может также влиять на работу наших собственных учреждений. Исследования показывают, что даже люди, сознательно приверженные равенству, могут по-прежнему придерживаться скрытых, бессознательных предубеждений или стереотипов, влияющих на их действия. Повсеместный характер этих неявных предубеждений оказывает серьезное влияние на то, как мы взаимодействуем друг с другом в наших организациях, а также на то, как мы представляем людей, живущих в бедности.

Для решения этих проблем Группа клиентской политики NLADA под председательством Гарри Джонсона приняла резолюцию, которую впоследствии принял совет директоров NLADA. Резолюция утвердительно признает, что неявная или неосознанная предвзятость является одной из причин расового неравенства и структурного расизма, и призывает NLADA и входящие в нее организации предпринять конкретные шаги для устранения влияния скрытой предвзятости на нашу работу.

Чтобы выполнить это обещание, NLADA призывает всех защитников равноправия и организации предпринять шаги, чтобы противостоять нашим собственным предубеждениям, улучшить нашу способность эффективно обслуживать клиентов и положительно продвигать расовую справедливость.

Мы обязуемся предпринимать следующие шаги и призываем наших коллег делать то же самое или предпринимать сопоставимые усилия:

• Внедрить процесс прохождения Гарвардским тестом имплицитных ассоциаций для всех сотрудников и обсуждения последствий результатов для сотрудников и клиентов во время общих собраний под руководством проверенных экспертов по обучению имплицитным искажениям
• Внедрить строгие и постоянные тренинги для персонала по неявным предубеждениям под руководством проверенных экспертов по обучению неявным предубеждениям
• Организуйте серию тренингов, которые помогут руководителям организаций решать проблемы скрытой предвзятости в программах юридической помощи и защиты малоимущих, под руководством проверенных экспертов в области обучения скрытой предвзятости
• Нанимать разноплановый персонал и способствовать его включению и продвижению по службе в сообществах по оказанию юридической помощи и защите малоимущих
• Назначить и поддержать ответственного за разнообразие персонала или комитет для разработки текущей стратегической политики и практики, которые повышают уважение к культурным и другим различиям в наших организациях и в сообществах наших клиентов
• Создать прочные партнерские отношения с общественными группами, средними школами, университетами и юридическими факультетами (в частности, с исторически сложившимися учебными заведениями для чернокожих, когда это возможно), чтобы создать каналы для разнообразия и включения в юридическую профессию 
• Проведите ежегодную оценку прогресса вашей организации в решении проблемы расовой справедливости
• Внедрение процесса и оценка прогресса в отношении внешней работы и инструментов, включая юридические стратегии и мосты с другими лицами и организациями

Подписываясь ниже, я обязуюсь работать над внедрением вышеуказанных стандартов и методов.

Примечание: В настоящее время NLADA призывает офисы гражданской правовой помощи и общественного защитника подписать залог. Только исполнительные директора, начальники или назначенные ими лица могут подписывать обязательство от имени своего офиса.

Управление в экономике знаний

Когда сотрудники не доверяют менеджерам принимать правильные решения или вести себя честно, их мотивация серьезно снижается. Их недоверие и сопутствующее ему отсутствие участия — огромная, непризнанная проблема в большинстве организаций.Этот вопрос всегда имел значение, но сейчас он важен как никогда, потому что организации, основанные на знаниях, полностью зависят от приверженности и идей своих сотрудников.

К сожалению, ни честность, ни здравый смысл не могут быть волшебным образом даны всем менеджерам в организации. Но высшее руководство может создать процессы, которые помогут сохранить честность менеджеров, а также укрепить доверие сотрудников. В этой статье В. Чан Ким и Рене Моборн описывают один такой процесс, который вырос из их исследования связей между доверием, обменом идеями и корпоративной эффективностью. Их главный вывод заключается в том, что сотрудники будут следовать решению менеджера — даже тому, с которым они не согласны, — если они считают, что процесс, который менеджер использовал для принятия решения, был справедливым. Звучит просто, но большинство организаций не практикуют честный процесс. И поскольку они этого не делают, они никогда не узнают, что они потеряли на пути идей и инициатив.

Лондонский полицейский выписал женщине штраф за незаконный поворот. Когда женщина возразила, что знака, запрещающего поворот, нет, милиционер указал на тот, который изогнут и плохо виден с дороги.Разъяренная женщина решила подать апелляцию, обратившись в суд. Наконец, настал день ее слушания, и она с нетерпением ждала, чтобы выступить со своей частью. Но только она начала рассказывать свою версию истории, как судья остановил ее и вынес решение в ее пользу.

Что чувствовала женщина? Оправдано? Победоносный? Довольный?

Нет, она была расстроена и глубоко несчастна. «Я пришла за справедливостью, — жаловалась она, — но судья так и не позволил мне объяснить, что произошло». Другими словами, хотя ей нравился результат, ей не нравился процесс, который его создал.

Для целей своих теорий экономисты предполагают, что люди максимизируют полезность, руководствуясь главным образом рациональными расчетами собственных интересов. То есть экономисты предполагают, что люди сосредоточены исключительно на результатах. Это предположение вошло в большую часть теории и практики менеджмента. Например, он стал неотъемлемой частью инструментов, которые менеджеры традиционно используют для контроля и мотивации поведения сотрудников — от систем стимулирования до организационных структур. Но это предположение, которое менеджерам стоило бы пересмотреть, потому что все мы знаем, что в реальной жизни оно не всегда верно.Людей волнуют результаты, но, как и ту женщину в Лондоне, они также заботятся о процессах, которые приводят к этим результатам. Они хотят знать, что они сказали свое слово, что их точка зрения была учтена, даже если она была отвергнута. Результаты имеют значение, но не более, чем справедливость процессов, которые их производят.

Никогда еще идея справедливого процесса не была так важна для менеджеров, как сегодня. Справедливый процесс оказывается мощным инструментом управления для компаний, пытающихся перейти от экономики, основанной на производстве, к экономике, основанной на знаниях, в которой создание стоимости все больше зависит от идей и инноваций.Справедливый процесс глубоко влияет на отношение и поведение, критически важные для высокой производительности. Это укрепляет доверие и открывает новые идеи. С его помощью менеджеры могут достичь даже самых болезненных и сложных целей, заручившись добровольным сотрудничеством затронутых сотрудников. Без справедливого процесса трудно достичь даже тех результатов, которые могут понравиться сотрудникам, — как показывает опыт производителя лифтов, который мы назовем Elco.

Хороший результат, несправедливый процесс

В конце 1980-х годов продажи в лифтовой отрасли снизились, так как чрезмерное строительство офисных площадей привело к тому, что некоторые крупные компании U. S. городов с долей вакантных площадей до 20%. Столкнувшись с уменьшением внутреннего спроса на свою продукцию, Elco поняла, что должна улучшить свою деятельность. Компания приняла решение заменить свою систему серийного производства на клеточный подход, который позволил бы самоуправляемым командам достичь высочайшей производительности. Учитывая крах отрасли, высшее руководство считало, что преобразование должно быть осуществлено в рекордно короткие сроки.

Не имея опыта в производстве сотовой связи, Elco наняла консалтинговую фирму для разработки генерального плана преобразования.Elco попросила консультантов работать быстро и с минимальными неудобствами для сотрудников. Новая производственная система должна была быть установлена ​​сначала на заводе Elco в Честере, где отношения между работниками были настолько хорошими, что в 1983 году рабочие аннулировали сертификат своего профсоюза. Впоследствии Elco развернет этот процесс на своем заводе в Хай-Парке, где сильный профсоюз, вероятно, будет сопротивляться этому или любому другому изменению.

Под руководством всеми любимого директора завода Честер был во всех отношениях образцовым предприятием.Приезжие клиенты всегда были настолько впечатлены знаниями и энтузиазмом сотрудников Chester, что вице-президент по маркетингу считал завод одним из лучших маркетинговых инструментов Elco. «Просто дайте клиентам поговорить с сотрудниками Chester, — заметил он, — и они уйдут, убежденные, что покупка лифта Elco — разумный выбор».

Но однажды в январе 1991 года сотрудники Честера пришли на работу и обнаружили на заводе незнакомцев. Кто были эти люди в темных костюмах, белых рубашках и галстуках? Они не были клиентами.Они появлялись каждый день и тихо разговаривали друг с другом. С работниками не общались. Они крутились за спинами людей, делая заметки и рисуя причудливые схемы. Ходили слухи, что после того, как сотрудники уходили домой во второй половине дня, эти люди толпились по заводскому цеху, шныряли по рабочим местам людей и вступали в жаркие споры.

В этот период директор завода все чаще отсутствовал. Он проводил больше времени в головном офисе Elco на встречах с консультантами — встречи были намеренно запланированы вне завода, чтобы не отвлекать сотрудников.Но отсутствие директора завода произвело обратный эффект. По мере того, как люди волновались, задаваясь вопросом, почему капитан их корабля, похоже, их покидает, мельница слухов набирала обороты. Все были убеждены, что консультанты сократят завод. Они были уверены, что вот-вот потеряют работу. Тот факт, что директор завода всегда отсутствовал — очевидно, он избегал их — и что не было дано никаких объяснений, мог означать только то, что руководство, как они думали, «пыталось на нас надавить.Доверие и приверженность на заводе в Честере быстро ухудшились. Вскоре люди стали приносить вырезки из газет о других заводах по всей стране, которые были закрыты с помощью консультантов. Сотрудники считали себя неминуемой жертвой очередной управленческой причуды и возмущались ею.

На самом деле руководители Elco не собирались закрывать завод. Они хотели сократить количество отходов, освободить людей для повышения качества и производства лифтов для новых международных рынков. Но работники завода не могли этого знать.

Генеральный план.

В марте 1991 года руководство собрало сотрудников Chester в большом помещении. Через три месяца после первого появления консультантов они были официально представлены. В то же время руководство представило сотрудникам генеральный план изменений на заводе в Честере. На совещании, которое длилось всего 30 минут, сотрудники узнали, что их проверенный временем способ работы будет упразднен и заменен чем-то под названием «сотовое производство». Никто не объяснил, зачем нужны изменения, и никто не сказал, что именно ожидается от сотрудников при новом подходе.Менеджеры не собирались обходить проблемы; они просто не чувствовали, что у них есть время вдаваться в подробности.

Сотрудники сидели в ошеломленном молчании, которое менеджеры ошибочно приняли за принятие, забыв, сколько месяцев им понадобилось в качестве руководителей, чтобы освоиться с идеей клеточного производства и изменениями, которые она повлекла за собой. Менеджеры чувствовали себя хорошо, когда встреча закончилась, полагая, что сотрудники были на борту. Они думали, что с таким замечательным персоналом внедрение новой системы должно пройти хорошо.

Генеральный план в руках, руководство быстро приступило к реорганизации завода. Когда сотрудники спросили, на что нацелена новая планировка, они ответили: «Повышение эффективности». У менеджеров не было времени объяснять, почему нужно повышать эффективность, и не хотелось беспокоить сотрудников. Но, не имея интеллектуального понимания того, что с ними происходит, некоторые сотрудники буквально начинали чувствовать себя плохо, приходя на работу.

Менеджеры сообщили сотрудникам, что их больше не будут судить по индивидуальной работе, а скорее по работе ячейки.Они сказали, что более быстрые или более опытные сотрудники должны компенсировать недостаток более медленных или менее опытных коллег. Но не уточняли. Как должна была работать новая система, руководство не пояснило.

На самом деле, новый дизайн ячейки давал сотрудникам огромные преимущества, упрощая, например, планирование отпусков и давая им возможность расширить свои навыки и выполнять более разнообразную работу. Но не доверяя процессу изменений, сотрудники могли видеть только его отрицательную сторону.Они начали вымещать свои страхи и гнев друг на друге. На заводе вспыхнули драки, когда сотрудники отказались помочь тем, кого они назвали «ленивыми людьми, которые не могут закончить свою работу», или интерпретировали предложения о помощи как вмешательство, отвечая: «Это моя работа. Вы остаетесь на своем рабочем месте.

Образцовая рабочая сила Честера разваливалась. Впервые в карьере директора завода сотрудники отказывались выполнять просьбы, отказываясь от заданий, «даже если вы меня уволите.Они почувствовали, что больше не могут доверять некогда популярному директору завода, поэтому стали его обходить, донося свои жалобы прямо до его начальника в головной офис.

Затем директор завода объявил, что новый дизайн ячеек позволит сотрудникам действовать как самостоятельные команды и что роль супервайзера будет упразднена. Он ожидал, что люди с энтузиазмом отреагируют на его видение Честера как воплощения фабрики будущего, где сотрудники наделены полномочиями как предприниматели. Вместо этого они просто были сбиты с толку. Они понятия не имели, как добиться успеха в этой новой среде. Без супервайзеров, что они будут делать, если запасы закончатся или машины сломаются? Означало ли расширение прав и возможностей, что команды могли самостоятельно разрешать сверхурочную работу, решать проблемы качества, такие как доработка, или покупать новые станки? Не зная, как добиться успеха, сотрудники чувствовали себя обреченными на неудачу.

Тайм-аут.

К лету 1991 года как стоимость, так и качество находились в состоянии свободного падения. Сотрудники говорили о возвращении профсоюза.Наконец, в отчаянии, директор завода позвонил промышленному психологу Elco. — Мне нужна твоя помощь, — сказал он. «Я потерял контроль».

Психолог провела опрос сотрудников, чтобы узнать, что пошло не так. Сотрудники жаловались: «Руководству нет дела до наших идей и нашего вклада». Они чувствовали, что компания мало уважает их как личностей, обращаясь с ними так, как будто они не достойны знать об условиях бизнеса: «Они не удосуживаются сказать нам, куда мы идем и что это значит для нас. И были глубоко растеряны и недоверчивы: «Мы точно не знаем, чего ждет от нас руководство в этой новой ячейке».

Что такое честный процесс?

Тема справедливости занимала писателей и философов на протяжении веков, но систематическое изучение справедливого процесса возникло только в середине 1970-х годов, когда два социолога, Джон У. Тибо и Лоренс Уокер, объединили свои интересы в области психологии справедливости. с изучением процесса. Сосредоточив свое внимание на правовых условиях, они стремились понять, что заставляет людей доверять правовой системе, чтобы они соблюдали законы без принуждения к этому.Их исследование показало, что люди так же заботятся о справедливости процесса, посредством которого достигается результат, как и о самом результате. Последующие исследователи, такие как Том Р. Тайлер и Э. Аллан Линд, продемонстрировали силу справедливого процесса в различных культурах и социальных условиях.

Мы обнаружили значимость справедливого процесса для управления более десяти лет назад в ходе исследования процесса принятия стратегических решений в транснациональных корпорациях. Многие топ-менеджеры этих корпораций были разочарованы и сбиты с толку тем, как вели себя старшие менеджеры их местных дочерних компаний.Почему эти менеджеры так часто не делились информацией и идеями с руководителями? Почему они саботировали выполнение планов, которые согласились осуществить? В 19 изученных нами компаниях мы обнаружили прямую связь между процессами, установками и поведением. Менеджеры, которые считали процессы в компании справедливыми, демонстрировали высокий уровень доверия и приверженности, что, в свою очередь, порождало активное сотрудничество. И наоборот, когда менеджеры чувствовали, что справедливый процесс отсутствует, они копили идеи и тянули время.

В последующих полевых исследованиях мы изучили актуальность справедливого процесса в других бизнес-контекстах, например, в компаниях, находящихся в процессе преобразований, в командах, занимающихся инновациями продуктов, и в партнерских отношениях между компанией и поставщиком. (См. врезку «Осмысление иррационального поведения в VW и Siemens-Nixdorf». ) Для компаний, стремящихся использовать энергию и творческий потенциал преданных своему делу менеджеров и сотрудников, центральная идея, вытекающая из нашего исследования справедливого процесса, заключается в следующем: скорее всего, будут доверять системам и свободно сотрудничать с ними — независимо от того, выигрывают они сами или проигрывают от этих систем, — когда соблюдается справедливый процесс.

Справедливый процесс отвечает основной потребности человека. Все мы, независимо от нашей роли в компании, хотим, чтобы нас ценили как людей, а не как «персонал» или «человеческое достояние». Мы хотим, чтобы другие уважали наш интеллект. Мы хотим, чтобы к нашим идеям относились серьезно. И мы хотим понять обоснование конкретных решений. Люди чувствительны к сигналам, передаваемым через процессы принятия решений в компании. Такие процессы могут показать готовность компании доверять людям и искать их идеи — или они могут сигнализировать об обратном.

Три Принципа.

Во всех различных управленческих контекстах, которые мы изучали, мы просили людей определить основные элементы справедливого процесса. И независимо от того, работали ли мы с руководителями высшего звена или с работниками цеха, неизменно проявлялись одни и те же три взаимодополняющих принципа: вовлеченность, объяснение и ясность ожиданий.

Взаимодействие означает вовлечение отдельных лиц в принятие решений, влияющих на них, путем запроса их мнения и предоставления им возможности опровергнуть достоинства идей и предположений друг друга.Вовлеченность свидетельствует об уважении руководства к людям и их идеям. Поощрение опровержений обостряет мышление каждого и укрепляет коллективную мудрость. Вовлеченность приводит к лучшим решениям руководства и большей приверженности всех, кто участвует в выполнении этих решений.

Объяснение означает, что все вовлеченные и затронутые должны понимать, почему окончательные решения принимаются такими, какие они есть. Объяснение мышления, лежащего в основе решений, вселяет в людей уверенность в том, что менеджеры учитывали их мнения и принимали эти решения беспристрастно в общих интересах компании. Объяснение позволяет сотрудникам доверять намерениям менеджеров, даже если их собственные идеи были отвергнуты. Это также служит мощной петлей обратной связи, которая улучшает обучение.

Ясность ожиданий требует, чтобы после принятия решения менеджеры четко излагали новые правила игры. Несмотря на то, что ожидания могут быть высокими, сотрудники должны заранее знать, по каким стандартам их будут оценивать и каковы санкции за невыполнение. Каковы новые цели и этапы? Кто за что отвечает? Для достижения справедливого процесса важно не столько то, каковы новые правила и политика, сколько их четкое понимание.Когда люди четко понимают, чего от них ожидают, политическая игра и фаворитизм сводятся к минимуму, и они могут сосредоточиться на своей работе.

Обратите внимание, что справедливый процесс не является решением на основе консенсуса. Справедливый процесс не направлен на достижение гармонии или поддержку людей путем компромиссов, учитывающих мнения, потребности или интересы каждого человека. В то время как справедливый процесс дает шанс каждой идее, ценность идей, а не консенсус, — это то, что движет принятием решений.

Справедливый процесс — это не то же самое, что демократия на рабочем месте. Достижение справедливого процесса не означает, что менеджеры отказываются от своей прерогативы принимать решения и устанавливать политику и процедуры. Справедливый процесс преследует лучшие идеи, независимо от того, выдвинуты ли они одним или несколькими.

«Мы действительно облажались».

Менеджеры Elco нарушили все три основных принципа справедливого процесса на заводе в Честере. Они не смогли привлечь сотрудников к принятию решений, которые непосредственно их касались.Они не объяснили, почему решения принимаются именно так, а не иначе, и какое значение эти решения имеют для карьеры и методов работы сотрудников. И они забыли прояснить, что можно ожидать от сотрудников сотового производства. Из-за отсутствия справедливого процесса сотрудники Chester отказались от трансформации.

Через неделю после завершения опроса психолога руководство пригласило сотрудников на встречи группами по 20 человек. Сотрудники предположили, что руководство собирается либо сделать вид, что опроса не было, либо обвинить сотрудников в нелояльности за то, что они озвучили свои жалобы.Но, к своему изумлению, менеджеры начали встречу с того, что представили неразбавленные результаты опроса и заявили: «Мы были неправы. Мы действительно облажались. В нашей спешке и невежестве мы не прошли надлежащий процесс». Сотрудники не могли поверить своим ушам. В глубине комнаты послышался шепот: «Что, черт возьми, они сказали?» На более чем 20 встречах в течение следующих нескольких недель менеджеры повторили свое признание. «Сначала никто не был готов поверить нам», — сказал один из менеджеров. «Мы слишком сильно облажались.”

На последующих встречах руководство поделилось с сотрудниками мрачным бизнес-прогнозом компании и ограниченными доступными вариантами. Без снижения издержек Elco пришлось бы поднять цены, а более высокие цены привели бы к еще большему падению продаж. Это означало бы еще большее сокращение производства, возможно, даже перенос производства за границу. Головы кивнули. Сотрудники видели, в каком затруднительном положении оказалась компания. Бизнес-проблема становилась их проблемой, а не только руководства.

Но все же были опасения: «Если мы поможем сократить расходы и научимся производить лифты в два раза лучше за вдвое меньшее время, не потеряем ли мы работу?» В ответ менеджеры описали свою стратегию по увеличению продаж за пределами США.Они также объявили о новой политике под названием время упреждения: Никто не будет уволен из-за каких-либо улучшений, сделанных сотрудником. Вместо этого сотрудники могли использовать высвободившееся время для участия в программах перекрестного обучения, предназначенных для приобретения навыков, необходимых им для работы в любой сфере деятельности. Или сотрудники могут выступать в качестве консультантов по вопросам качества. Кроме того, руководство согласилось не заменять увольняющихся сотрудников новыми до тех пор, пока условия ведения бизнеса не улучшатся. Однако в то же время руководство дало понять, что оставляет за собой право отпускать людей в случае ухудшения условий ведения бизнеса.

Возможно, сотрудникам не понравилось то, что они услышали, но они это поняли. Они начали понимать, что разделяют с руководством ответственность за успех Elco. Если бы они могли улучшить качество и производительность, Elco могла бы принести большую пользу рынку и предотвратить дальнейшее сокращение продаж. Чтобы дать сотрудникам уверенность в том, что их не вводят в заблуждение, руководство обязалось регулярно обмениваться данными о продажах, затратах и ​​рыночных тенденциях — это первый шаг к восстановлению доверия и приверженности.

Менеджеры Elco не могли исправить прошлые ошибки, но они могли привлечь сотрудников к принятию будущих решений.Менеджеры спрашивали сотрудников, почему, по их мнению, новые производственные ячейки не работают и как их исправить. Сотрудники предложили внести изменения в расположение материалов, в размещение машин и в способ выполнения задач. Они начали делиться своими знаниями; по мере того, как они это делали, ячейки были переработаны, а производительность постоянно улучшалась, часто намного превосходя ожидания, первоначально установленные консультантами. Когда доверие и приверженность были восстановлены, разговоры о возвращении профсоюза утихли.

Поворот Хай Парка.

Тем временем руководство беспокоило внедрение новых методов работы на заводе Elco в Хай-Парке, который, в отличие от завода в Честере, всегда сопротивлялся изменениям. Профсоюз в Хай-Парке был сильным, и некоторые работники проработали там целых 25 лет. Более того, директор завода, молодой инженер, недавно приехавший в Хай-Парк, никогда раньше не руководил заводом. Шансы, казалось, были против него. Если бы перемены вызвали неприязнь в Честере, можно только представить, насколько хуже может стать ситуация в Хай-Парке.

Но опасения руководства не оправдались. Когда консультанты приехали на завод, молодой менеджер представил их всем сотрудникам. На серии общезаводских собраний руководители корпораций открыто обсуждали условия ведения бизнеса и снижение продаж и прибыли компании. Они объяснили, что посещали заводы других компаний и видели улучшения производительности, которые может принести сотовое производство. Они объявили о политике опережающего времени, чтобы успокоить оправданные опасения сотрудников по поводу увольнений.На заводе в Хай-Парке менеджеры призвали сотрудников помочь консультантам спроектировать новые производственные ячейки и поощряли активные дебаты. Затем, когда старые показатели эффективности были отброшены, менеджеры вместе с сотрудниками разработали новые и установили новые обязанности групп ячеек.

Каждый день директор завода в Хай-Парке ждал ожидаемого расплавления, но оно так и не наступило. Конечно, были некоторые претензии, но даже когда людям не нравились принятые решения, они чувствовали, что с ними обошлись справедливо, и поэтому охотно участвовали в окончательном повышении производительности завода.

Три года спустя мы снова посетили популярную местную забегаловку, чтобы поговорить с людьми с обоих заводов. Сотрудники Честера и Хай-Парка теперь считают, что сотовая связь — лучший способ работы. Сотрудники High Park с восхищением отзывались о директоре своего завода и выражали сожаление по поводу трудностей, с которыми столкнулись менеджеры Elco при переходе на сотовое производство. Они пришли к выводу, что это был необходимый, полезный и положительный опыт. Но сотрудники Chester говорили с гневом и негодованием, описывая обращение с ними со стороны менеджеров Elco.(См. врезку «Цена несправедливости».) Для них, как и для лондонской женщины, которую несправедливо оштрафовали, честный процесс был так же важен, как — если не важнее — результат.

Справедливый процесс в экономике знаний

Справедливый процесс может показаться легкой задачей, но понимание его ценности имеет решающее значение для менеджеров, пытающихся адаптировать свои компании к требованиям экономики, основанной на знаниях. В отличие от традиционных факторов производства — земли, труда и капитала — знания — это ресурс, запертый в человеческом сознании.Создание знаний и обмен ими — это нематериальные виды деятельности, которые нельзя ни контролировать, ни заставить людей отказаться от них. Они случаются только тогда, когда люди сотрудничают добровольно. Как утверждал лауреат Нобелевской премии экономист Фридрих Хайек, «практически каждый человек… . . обладает уникальной информацией», которая может быть использована только при «его активном сотрудничестве». Получение такого сотрудничества вполне может оказаться одной из ключевых управленческих проблем в ближайшие несколько десятилетий. (См. врезку «Справедливый процесс имеет решающее значение в умственной работе.»)

Добровольное сотрудничество не было тем, что имел в виду Фредерик Уинслоу Тейлор, когда на рубеже веков он начал разрабатывать арсенал инструментов для повышения эффективности и последовательности, контролируя поведение людей и заставляя сотрудников подчиняться требованиям руководства. Традиционная наука управления, которая уходит корнями в исследования Тейлора о времени и движении, поощряла управленческую озабоченность распределением ресурсов, созданием экономических стимулов и вознаграждений, мониторингом и измерением производительности, а также манипулированием организационными структурами для установления линий власти.Эти традиционные рычаги управления по-прежнему играют свою роль, но они имеют мало общего с поощрением активного сотрудничества. Вместо этого они действуют в сфере справедливости результатов или того, что социологи называют распределительной справедливостью, где психология работает следующим образом: когда люди получают вознаграждение (или ресурсы, или место в организационной иерархии), которого они заслуживают, они чувствуют себя доволен таким исходом. Они ответят взаимностью, буквально выполнив свои обязательства перед компанией.Психология справедливого процесса, или процессуальная справедливость , совсем другая. Справедливый процесс укрепляет доверие и приверженность, доверие и приверженность порождают добровольное сотрудничество, а добровольное сотрудничество повышает производительность, побуждая людей выходить за рамки служебного долга, делясь своими знаниями и применяя свой творческий потенциал. Во всех изученных нами контекстах управления, какой бы ни была задача, мы постоянно наблюдали эту динамику в действии. (См. выставку «Два взаимодополняющих пути к производительности.»)

Два взаимодополняющих пути к производительности

Рассмотрим преобразование подразделения Bethlehem Steel Corporation Sparrows Point, штат Мэриленд, в бизнес-подразделение, отвечающее за маркетинг, продажи, производство и финансовые показатели. До 1993 года 106-летняя дивизия управлялась в классическом командно-административном стиле. От людей ожидалось, что они будут делать то, что им говорят, не больше и не меньше, а руководство и сотрудники считали себя противниками.

В том же году Bethlehem Steel внедрила в Sparrows Point модель управления, настолько отличавшуюся от той, что Тейлор, который около 100 лет назад был инженером-консультантом компании, не узнал бы ее.Новая модель была разработана, чтобы вызвать у сотрудников активное чувство ответственности за то, чтобы делиться своими знаниями и идеями друг с другом и с руководством. Это также должно было побудить их проявить инициативу в достижении цели. По словам Джо Розела, президента одного из пяти профсоюзов подразделения, «все дело в вовлеченности, обосновании решений и четком наборе ожиданий».

В Sparrows Point сотрудники участвуют в принятии и исполнении решений на трех уровнях.Наверху находится совместная команда руководителей, состоящая из старших менеджеров и пяти представителей сотрудников, которая решает проблемы в масштабах всей компании по мере их возникновения. На уровне отдела есть территориальные группы, состоящие из менеджеров, таких как суперинтенданты, и сотрудников из разных областей предприятия, таких как представители зональных комитетов. Эти команды решают повседневные операционные вопросы, такие как обслуживание клиентов, качество и логистика. Специализированные группы сотрудников по решению проблем обращаются к возможностям и препятствиям по мере их возникновения в цехе.На каждом уровне товарищи по команде делятся и обсуждают свои идеи. Таким образом, сотрудникам гарантируется беспристрастное выслушивание их точек зрения на решения, которые могут повлиять на них. За исключением решений, связанных с крупными изменениями или выделением ресурсов, команды принимают и выполняют решения самостоятельно.

Sparrows Point использует многочисленные процессы и устройства, чтобы гарантировать, что все сотрудники могут понять, почему были приняты решения и как эти решения должны быть выполнены. Например, существует доска объявлений, на которой публикуются и объясняются решения, что позволяет сотрудникам, которые не принимали непосредственного участия в этих решениях, понять, что происходит и почему.Кроме того, на более чем 70 четырехчасовых семинарах группы численностью от 50 до 250 сотрудников встретились, чтобы обсудить изменения, происходящие в подразделении, узнать о рассматриваемых новых идеях и выяснить, как изменения могут повлиять на роли и обязанности сотрудников. . Ежеквартальный информационный бюллетень и ежемесячная «табель успеваемости» о стратегических, маркетинговых, операционных и финансовых показателях подразделения информируют каждого из 5300 сотрудников подразделения. И команды сообщают своим коллегам об изменениях, которые они вносят, ища помощи в реализации идей.

Процесс ярмарки привел к значительным изменениям в отношении и поведении людей. Возьмем, к примеру, жестяной завод в Спэрроуз-Пойнт. В 1992 году производительность установки была одной из худших в отрасли. Но затем, как объясняет один из сотрудников, «люди начали выходить вперед и делиться своими идеями. Они начали заботиться о том, чтобы делать большую работу, а не просто сводить концы с концами. Возьмем, к примеру, успех, которого мы добились в оболочке кабелей малого сечения. Мы упустили этот продукт с высокой добавленной стоимостью, потому что длительное время, необходимое для производства, задержало работу других заводов в подразделении.Но после того, как мы начали вовлекать всех и объяснять, почему нам нужно улучшить производительность, идеи начали поступать. Поначалу компания сомневалась: если раньше продукт создавал узкое место, то почему теперь должно быть по-другому? Но людям пришла в голову идея использовать две последовательные мельницы вместо одной, чтобы устранить узкое место. Люди вдруг стали умнее? Нет. Я бы сказал, что они начали заботиться».

Целью создания этого нового способа работы в Sparrows Point было повышение интеллектуальной заинтересованности и эмоциональной приверженности сотрудников.Судя по всему, это удалось. С 1993 года Sparrows Point получает прибыль три года подряд, впервые с конца 1970-х годов. Подразделение становится витриной, демонстрирующей, как можно оживить приходящую в упадок отрасль в условиях современной экономики знаний. По словам одного из сотрудников Sparrows Point: «Поскольку теперь мы знаем все, что происходит в компании, мы больше доверяем руководству и больше заинтересованы в том, чтобы все происходило. Люди начали делать вещи, выходящие за рамки обычного служебного долга.”

Преодоление ментальных барьеров

Если честный процесс — это такая простая идея, но такая мощная, почему так мало компаний применяют ее? Большинство людей считают себя справедливыми, и менеджеры не исключение. Но если вы спросите их, что значит быть справедливым менеджером, большинство из них опишет, как они дают людям авторитет, которого они заслуживают, или ресурсы, в которых они нуждаются, или вознаграждение, которое они заработали. Другими словами, они будут путать честный процесс со справедливыми результатами. Те немногие менеджеры, которые сосредотачиваются на процессе, могут выделить только один из трех принципов честного процесса (наиболее широко понимаемым является вовлеченность) и на этом остановятся.

Эта статья также появляется в:

Но есть еще две фундаментальные причины, помимо этого простого непонимания, которые объясняют, почему справедливый процесс встречается так редко. Первый касается власти. Некоторые менеджеры продолжают верить, что знание — это сила и что они сохраняют власть, только сохраняя то, что знают, при себе. Их неявная стратегия состоит в том, чтобы сохранить свою управленческую свободу действий, преднамеренно оставляя расплывчатыми правила успеха и неудачи. Другие менеджеры сохраняют контроль, держа сотрудников на расстоянии вытянутой руки, заменяя служебные записки и формы прямым двусторонним общением, тем самым избегая вызовов их идеям или авторитету.Такие стили могут отражать глубоко укоренившиеся модели поведения, и менеджеры редко осознают, как они используют власть. Для них справедливый процесс представлял бы угрозу.

Вторая причина также в значительной степени бессознательна, потому что она коренится в экономической предпосылке, которую большинство из нас принимало за чистую монету: вера в то, что люди заботятся только о том, что лучше для них самих. Но, как мы видели, существует достаточно доказательств того, что, когда процесс воспринимается как справедливый, большинство людей примут результаты, которые не полностью в их пользу.Люди понимают, что компромиссы и жертвы необходимы на работе. Они признают необходимость краткосрочных личных жертв для продвижения долгосрочных интересов корпорации. Принятие является условным, однако зависит от справедливого процесса.

Справедливый процесс проникает в измерение человеческой психологии, которое не было полностью изучено в традиционной практике управления. Тем не менее, каждая компания может использовать добровольное сотрудничество своих сотрудников, укрепляя доверие посредством честных процессов.

Версия этой статьи появилась в январском выпуске Harvard Business Review за 2003 год.

ярмарок студенческих организаций | Управление студенческой деятельности

Ярмарки студенческих организаций проводятся один раз в начале каждого семестра для студенческих организаций с целью продвижения и установления контактов с заинтересованными студентами. Заинтересованные студенты могут просматривать и встречаться с активными студенческими организациями для получения дополнительной информации на наших ярмарках.

Ярмарки студенческих организаций открыты для всех зарегистрированных студенческих организаций с хорошей репутацией.Организации, участвующие в Ярмарке студенческих организаций, получат поощрительные баллы Wings за участие.

Информация о ярмарке студенческих организаций Armstrong Spring 2022

Весенняя ярмарка студенческих организаций Армстронга 2022 года пройдет во вторник, 19 января 2022 года, с 11:00 до 13:00 в Residential Plaza

.

Регистрация ОТКРЫТА!

Регистрация ДОЛЖНА быть завершена до среды, 12 января 2022 г., до 17:00 для участия.Пространство ограничено! Только основные контактные лица активных студенческих организаций могут подать заявку на регистрацию на Ярмарку студенческих организаций.

*Если ваша организация имеет право на участие, вашему основному контактному лицу будет отправлена ​​регистрационная форма по электронной почте. Если у вас есть вопросы или опасения по поводу регистрации на Ярмарке студенческих организаций Армстронга, пишите по адресу: [email protected].

Информация о студенческой ярмарке в Стейтсборо, весна 2022 г.

Весенняя ярмарка студенческих организаций Стейтсборо 2022 года пройдет в четверг, 20 января 2022 года, с 11:00 до 13:00 в Russell Union Rotunda.

Регистрация ОТКРЫТА!

Регистрация ДОЛЖНА быть завершена до четверга, 13 января 2022 г. , до 17:00 для участия. Пространство ограничено! Только основному контактному лицу активных студенческих организаций будет разрешено подавать заявку на регистрацию Ярмарки студенческих организаций.

*Если ваша организация имеет право на участие, вашему основному контактному лицу будет отправлена ​​регистрационная форма по электронной почте. Если у вас есть вопросы или опасения по поводу регистрации на Ярмарке студенческих организаций в Стейтсборо, пишите по адресу: cbailey@georgiasouthern.образование

Руководство для участников Ярмарки студенческих организаций

• Во время проведения Ярмарки студенческих организаций запрещается продавать товары или услуги какой-либо организации.
• Любая форма индивидуальной рекламы настоятельно приветствуется. Это могут быть стенды, литература, брошюры, листовки, проспекты или другие предметы.
• Каждой организации будет назначен шестифутовый стол. Расположение столов будет назначено в зависимости от категории организации в том порядке, в котором будут получены регистрации. Столы будут расположены на улице.
• Участникам предлагается взять с собой палатки для укрытия. Палатки должны быть самонесущими (без кольев) и размером не более 10х10.
• Продукция, брошюры, вывески и т. д. должны размещаться на шестифутовом столе. Любые дисплеи должны располагаться за столом или в непосредственной близости от стола (в пределах 2-3 футов).
• Регистрация и установка студенческой организации будут проходить с 10:00 до 10:50. Организациям будет назначено определенное время для регистрации.Ярмарка начнется ровно в 11:00.
• Алкогольные напитки, табачные изделия, наркотики или любые сопутствующие принадлежности не допускаются в качестве образцов или демонстрации. Поощрение участия в любой такой деятельности также запрещено.
• Заполнение или прием заявлений, подписание договоров или договоров не допускается.
• Южный университет Джорджии не несет ответственности за поврежденные или оставленные организационные материалы.
• У всех студенческих организаций есть столики на улице, поэтому, пожалуйста, одевайтесь и планируйте соответствующим образом! Всем участникам рекомендуется брать с собой напитки и избегать обезвоживания.
• Всем невакцинированным преподавателям, сотрудникам, студентам и посетителям Южного штата Джорджия рекомендуется носить соответствующее покрытие для лица, находясь в помещениях/зданиях кампуса, где социальное дистанцирование в шесть футов не всегда возможно. Использование покрытия для лица должно дополнять, а не заменять социальное дистанцирование.
• Очки Wings – каждая организация получит 4 очка Wings за участие. Ваша организация должна оставаться на протяжении всего мероприятия, чтобы заработать очки.

**Всем студенческим организациям: Управление студенческой деятельности оставляет за собой право удалить любую демонстрацию, которая нарушает перечисленные выше ограничения или не соответствует информационным и образовательным целям Ярмарки студенческих организаций.

**ПРИМЕЧАНИЕ: ДЛЯ УЧАСТИЯ В ЯРМАРКЕ СТУДЕНЧЕСКИХ ОРГАНИЗАЦИЙ ВЕСНОЙ 2022 ГОДА ВЫ ДОЛЖНЫ БЫТЬ АКТИВНОЙ ОРГАНИЗАЦИИ.**

Последнее обновление: 03.