Виды оценки персонала: Виды оценки персонала для улучшения работы в команде

Виды оценки персонала для улучшения работы в команде

В условиях современного рынка с присущей ему бешеной динамикой и высокой конкуренцией каждый руководитель стремится приложить максимально усилий и использовать все возможности, чтобы достичь поставленных целей, забраться на вершину и удержаться на ней как можно дольше. Опытный руководитель знает, чтобы в этой нелегкой борьбе выходить победителем нужна хорошая, сплоченная и профессиональная команда. Ведь именно от ее зависит, какой импульс получит развитие компании!

В такие моменты очень важным является то, насколько эта команда хороша. Поэтому любой руководитель в своей работе постоянно сталкивается с необходимостью оценивать персонал: для принятия решения о необходимости обучения, развития, продвижения, о наличии тех или иных качеств у сотрудника, результатах и эффективности его работы. Цели оценки могут быть различными: от анализа общего настроения в коллективе до оценки конкретного сотрудника на наличие необходимых ему качеств и умений.

Стоит отметить, что оценка персонала не менее важна и для самого сотрудника, так как она позволяет ему увидеть объективную картину своей позиции в коллективе и дать дополнительный стимул для роста и продуктивной работы.

Что в первую очередь необходимо оценить руководителю?

• Как сотрудник справляется с поставленными задачами.
• Насколько он компетентен в решаемых вопросах.
• Как хорошо он ладит с коллегами.
• Оценить индивидуально-личностные качества.

Впоследствии такой оценки можно сделать выводы о повышении, об увольнении или о принятии на работу. Также оценка персонала может дать виденье о том, как оптимизировать рабочий день сотрудников прошедших тестирование.

И чтобы все это охватить, необходимо применить не один подход, провести не одно тестирование и опросить не одного сотрудника. И насколько верными и правдивыми будут результаты, зависит от того, насколько грамотно будет проведена оценка и составлены анкеты.

Основные направления оценки

Оценку персонала можно разделить на виды в зависимости от количества ее объектов: можно оценивать отдельно каждого сотрудника, можно оценивать группу сотрудников (бригаду, отдел или проектную группу), а можно и весь коллектив в целом. Последний вариант, наверное, самый туманный, ведь в большой компании не каждый друг друга может знать по имени, не говоря уже о том, чтобы еще и оценить. Но нет ни решаемых задач. Есть люди, которые не могут их решить. И чтобы знать, кто может решить, а кто нет, нужно рассмотреть объект со всех сторон.

1

Итак, начнем с малого, с оценки внешних качеств: насколько сотрудник аккуратен, приятен, как он одет, как себя ведет. .. Ведь первое впечатление никто не отменял.

2

Оценить сможет ли человек работать в команде, руководить коллегами, выдерживать нервное напряжение, принимать решения в экстремальных ситуациях, да и в общем, как он будет относиться к своим обязанностям, можно с помощью

психологического тестирования.

3

Понять, как реагируют на этого самого человека его коллеги, какое место он занимает в «стае», прислушиваются ли к нему, уважают ли его мнение, поможет общий опрос сотрудников.

4

Оценка профессиональных качеств и компетенций покажет, насколько сотрудник компетентен в вопросах и сферах необходимых для его должности, насколько умен и обще развит и готов ли он развиваться дальше.

5

Выявить скрытые таланты, открыть новые направления для развития своих «звездочек» поможет оценка талантов сотрудника.

6

Понять эффективна ли работа сотрудника, оценить насколько соразмерны затраты с полученным результатом и насколько он вообще полезен компании можно с помощью оценки эффективности работы.

Рисунок 1 – Виды оценки персонала

На практике мы часто сталкиваемся с тем, что вопрос ведения учета персонала и его оценки стоит достаточно остро в современных компаниях. Зачастую мы видим бумажное анкетирование, или в лучшем варианте – данные в таблицах. При этом практически невозможно данную информацию получить быстро и принять решение об необходимости повысить сотрудника или перевести на другую работу.

О том, чтобы грамотно сформировать проектную команду для ответственного контракта, вообще, мало кто задумывается. Решения принимаются на уровне чувств, иногда под влиянием теории вероятностей.

При недостаточной укомплектованности кадровых служб оценке персонала может уделяться недостаточное внимание. Мы рекомендуем для компаний с численностью от 10 человек, которые стремятся развиваться, уже сейчас навести порядок и выстроить работу по формированию квалифицированных и профессиональных кадров. Думать о кадровом резерве никогда не рано.

Как правило, у руководителя недостаточно времени для решения таких задач, поэтому профессиональным решением будет применение специального программного обеспечения по управлению персоналом для анкетирования, сведения результатов и анализа полученных данных. Такие решения помогут сэкономить время руководителя и время кадровых работников, сформировать эффективные команды и вывести бизнес на новую ступень.

Методы оценки персонала в организации | Оценка персонала – основные методы

Оценивание персонала представляет собой технологическое направление кадрового менеджмента, которое требует определенного профессионального уровня. Оценки сотрудников выставляются исходя из корпоративной культуры, а также требований к персоналу.

Оценивание работников: краткое описание

Системы корпоративных политик и кадровых процедур на предприятии, используемые для вычисления соответствия работников требованиям рынка, называют оценкой персонала. Но это сложно и по-научному. А если сформулировать понятие оценки проще, то это сравнение реального сотрудника с его идеальной моделью, существующей в голове руководителя или сотворенной менеджером по персоналу.

В системную оценку коллектива включены:

• Внутренние документы, содержащие задачи и методы оценки персонала, процедуру оценивания, обработку полученной информации, применение результатов.
• Проведение менеджерами по персоналу или руководителями процедур оценивания эффективности труда персонала, а также их интерпретация.
• Собрание результативных методов оценки работников компании.

Зачем проводить оценивание

Главная задача управления персоналом, решаемая с помощью проведения оценивания, – это способ получить сведения о психологических характеристиках, результативности труда персонала. Результаты оценки помогают начальнику или кадровику принять аргументированное решение относительно повышения (понижения) или перемещения отдельных сотрудников, повышения их квалификации или открытия вакансии. Обусловлено проведение оценивания сотрудников организации увеличением доходов компании, повышением числа довольных клиентов, продвижением компании на общем рынке.

Оценивание позволяет откорректировать и повысить мотивацию персонала. Эффективность оценки персонала зависит от ее соответствия корпоративной этике, наличия обратной связи, направленности на повышение квалификации кадров. Оценивание является способом повлиять на работников. Получив сведения о своих сильных и слабых сторонах, сотрудник стремится увеличить эффективность своего труда. Да и «чудодейственный пинок» иногда не помешает, и получение оценки своей работы выступает в роли стимула повысить показатели.

Проведение оценивания – процедура недешевая. Но, как ни странно, она позволяет экономить. При помощи методов оценки можно без подбора новых кадров развивать собственный персонал. А это экономит средства на поиск и адаптацию новых людей. Значительно сократить расходы на подбор новых кадров может база внутреннего резерва, куда можно попасть, пройдя предварительное тестирование.

---

Подбирать правильные кадры помогает профайлинг – методика составления психологических портретов, основанная на оценке поведения и речи сотрудников во время беседы. «СёрчИнформ ProfileCenter» анализирует личности работников в автоматизированном режиме.

---

Аналогичная методика применяется и при планировании обучения или повышения квалификации кадров. Распространенная практика обучать персонал потоком по одним и тем же темам не дает положительных результатов. А вот обучение, основанное на результатах оценок, способно не только повысить квалификационный уровень сотрудников, но и стать персональной мотивацией для повышения эффективности.

Направления оценок

Выделяют два основных направления в системе оценок работников:

• Расчет эффективности за указанный период.
• Оценивание поведения и профессионализма (компетентности).

Для достоверности и объективности оценки потребуется систематическое ее проведение.

Использование метода оценки эффективности труда возможно при четкой организации планирования, постановке задач и оцифровке результатов работы. Каждый сотрудник должен быть проинформирован, какие цели перед ним ставятся и какая ответственность предусмотрена за нарушения. Примером такой методики является внедрение КРI (Ключевых показателей эффективности).

Способы оценки компетентности сотрудников базируются на точных и понятных критериях. Методов такого оценивания немало. Рассмотрим их подробнее.

Методология

Оценить уровень компетентности персонала можно в двух основных форматах: индивидуальным или групповым методом.

Индивидуальная методика включает в себя такие оценки:

• интервью;
• тесты;
• наблюдение;
• кейсовый метод;
• обратная связь или оценки 180°-360°.

Интервьюирование

Интервью или собеседование с претендентом на вакантную должность позволяет оценить его личные и профессиональные качества. Глубинное интервью применяют для выявления установок и мотиваций при оценке руководителей высшего звена или в организациях с маленьким штатом, когда использование других методов является невозможным или неэффективным.

Длится глубинное интервью от полутора до трех часов. За это время консультант собирает информацию об опыте предыдущей работы. В основе метода лежит технология, позволяющая оценить уровень компетентности сотрудника.

Примером структурированного собеседования является опрос методом STAR. «S» расшифровывается как ситуация (situation), «Т» – поставленная задача (task), «А» – то, что сделал опрашиваемый (action), «R» – итог (result).

Например, руководитель или кадровик просит соискателя описать самое важное достижение в его жизни. При этом руководителю следует не просто внимательно слушать, а давать оценку словам соискателя. Важно понять, была ли ситуация на самом деле или она лишь плод воображения кандидата на должность. Фиксируется результат опроса по десятибалльной системе, дается оценка сильным и слабым сторонам соискателя.

Тесты

Самым бюджетным и легким методом оценивания сотрудников или соискателей является тестирование. Такой способ позволяет собрать информацию относительно поведения работника, его личных качеств. В основе метода лежит стандартизированная и обработанная информация. Большое количество тестовых методов оценки персонала, простота их применения позволяют проводить тестирование непосредственным руководителем. Много времени для оценки по тестам не понадобится. Дополнительным преимуществом тестового метода является возможность провести его дистанционно.

К недостаткам тестирования относят:

• неточный результат;
• низкую защиту – существует вероятность распространения правильных вариантов ответов среди всего коллектива;
• ограничения в виде перечисленных вариантов ответа.

Наблюдение

Наблюдать за работой персонала можно и нужно. И это совсем не сложно сделать, если штат компании небольшой. А вот на крупных предприятиях без автоматизированной системы не обойтись. При помощи автоматизированного метода руководитель сможет не только отследить время прихода и ухода работника, а также то, чем он занимался в рабочее время. Специальное IT-решение, например TimeInformer от российского вендора «СерчИнформ», способно проконтролировать поведение каждого работника. Это позволяет руководителю дать оценку работе всего персонала и отдельного сотрудника, а также рассчитать размер вознаграждения исходя из полученной информации.

Кейс-метод

Сотрудник раскрывается только в работе. И оценить его эффективность можно, смоделировав спорную ситуацию, которая требует детального анализа и разработки алгоритма решения. Моделировать такие ситуации помогает кейс-метод.

Готовый кейс содержит сведения о проблеме, участниках, ресурсах, желаемый результат. Тестируемому задают всего один вопрос: как получить результат?

Кейс помогает оценить способность работника действовать в нестандартных ситуациях:

• сложные переговоры;
• разрешение конфликта;
• составление письма или распоряжения.

Кейсы выявляют не теоретические знания сотрудников, а их практические навыки. Они требуют определенных действий для достижения поставленной цели, а не трансляции академических знаний.

Групповые способы оценивания

Для оценки персонала в группе без комбинированных методов не обойтись. При групповой оценке персонала моделируются совещания, переговоры, отношения в коллективе, а также используются основные решения кейсов.

Хорошим примером группового метода оценки является деловая игра:

• Ассессмент-центр (центр оценки).
• Лайт-ассессмент (выставление оценок на основе рейтинга).
• Проведение псевдосовещаний или переговоров.

Ассессмент-центр, или Центр оценки

Ассессмент-центр является объективным методом оценки коллектива сотрудников. Между Ассессмент-центром и другими методами оценивания персонала есть существенное различие. Использование метода Ассессмент-центра предполагает проведение деловой игры. Следить за ее проведением и выставлять оценки уполномочена экспертная комиссия. Отличается методика оценки персонала и от многочисленных бизнес-тренингов. С помощью метода Ассессмент-центра выставляются оценки, в то время как тренинги носят обучающий характер.

Кроме поведения, продемонстрированного участником в ходе деловой игры, на оценку влияет информация, полученная на собеседовании, результаты прохождения профессиональных тестов.

Комплексный подход методики позволяет избежать субъективности в оценках и получить достоверный результат.

Нестандартные методы оценивания

Несмотря на разнообразие проверенных способов оценки профессиональных качеств работников, многие компании внедряют собственные технологии.

Так, компания «Балчуг», специализирующаяся на поставках товаров для офиса, открывает кадровое агентство для оценки кандидатов на работу по их фото. Кадровые работники с психологическим образованием проводят трехдневный анализ фотографии соискателя, определяя:

• склонность к клептомании;
• злоупотребление алкоголем;
• склонность к агрессии и насилию;
• употребление наркотиков или психотропных веществ;
• сексуальные извращения.

---

В политиках безопасности DLP-систем обязательно учитывают неблагонадежное поведение сотрудников. Девиантные интересы и наличие зависимостей создают высокий риск утечек информации через инсайдеров.  

---

На основе фото штатный психолог компании составит оценку личных и профессиональных качеств кандидата на работу.

«Персоналцентр» – кадровое агентство из Нижнего Новгорода – для оценки соискателей применяет графологию. Изучают почерк кандидата на работу, на основании него дают оценку его деловым и личным характеристикам.

Широкий размашистый почерк – человек общительный, умеющий себя «подать». Отступы между буквами одного слова – склонность к спонтанным, непродуманным действиям. Слитное написание слов – развитое логическое мышление.

Рекрутинговое агентство «Мегаполис» при помощи провокационных вопросов выставляет оценку за нестандартное мышление, стрессоустойчивость, быстроту реакции. Главным приемом интервьюеров «Мегаполиса» является итоговая провокация. Если сотрудник агентства ставит соискателю высокую оценку и рассматривает его в качестве подходящей кандидатуры на вакантную должность, он на полном серьезе заявляет, что кандидат их не устраивает. Если соискатель – личность сильная и самодостаточная, он продолжает «продавать себя», не реагируя на негативную оценку, и стремится переубедить сотрудника агентства.

Отношение работодателей к нестандартным способам оценки соискателей остается скептическим. Например, руководитель рекламного агентства «Экоград» и директор группы «Электроника» считают оценку кандидата по фотографии ворожбой, а не профессиональной методикой. По их словам, прием на работу соискателей по фотографии – риск для работодателя. Ведь за респектабельной внешностью может скрываться человек с неустойчивой психикой, имевший проблемы с законом.

Оценки претендентов по их почерку или внешним данным пригодятся для модельных студий или армии. Но дать оценку способностям соискателя, его соответствия вакансии при помощи таких методик вряд ли возможно.

Что влияет на оценку

При оценке сотрудников компании необходимо учесть такие факторы:

• Корпоративную этику (культуру) – стиль управления, особенности коммуникаций, целевые установки.
• Нормативную документацию (нормативные акты, внутреннюю документацию).
• Количество работников по штату.
• «Текучку» кадров.

Рассмотрим на примере. Есть две компании, занимающиеся реализацией новых автомобилей. В первой компании существуют должностные инструкции каждого работника, предусматривающие все, что ему можно, а что нельзя. Получить высокую оценку может работник, четко следующий инструкции, запрещающей кроме прочего обращаться к вышестоящему руководству в обход непосредственного начальника.

В то время как в другой компании на аналогичных должностях ценятся креативность, гибкость, нестандартный подход. Должностные обязанности отсутствуют, а работа заключается в постановке конкретных задач и их выполнении. И оцениваться будет направленность на результат, умение самостоятельно организовать свою работу, умение находить новые пути решения задач.

Для организации, расширяющей свою деятельность, и для почти обанкротившейся фирмы требования к коммерческому директору будут заметно разниться.

Зависит эффективность работника и от коллектива, в котором он работает. Его гибкость, способность влиться в команду или, наоборот, изменить все со своим приходом – также факторы, подлежащие оцениванию.

Для оценки кандидата на вакансию следует учитывать такие нюансы, как ожидания руководителя и его характер. Например, один директор вменяет в обязанность главного бухгалтера успешную сдачу отчетности в контролирующих учреждениях, а другой видит в нем управленца, распределяющего задания между другими сотрудниками бухгалтерии, контролирующего их выполнение, а также осуществляющего кадровый учет.

Подведем итоги

Оценивать эффективность работы сотрудников – не прихоть руководителя, а необходимость успешного ведения бизнеса. В одних компаниях это субъективная оценка работодателя или руководителя о личностных и профессиональных характеристиках работника. В других применяют проверенные методики в виде наблюдения, интервьюирования, тестирования, ассессмент-центра, КРI. В третьих отдают предпочтение нестандартному подходу к оцениванию.

Главное, проводить оценивание системно и регулярно. Тогда оно становится частью корпоративной жизни компании, мотивирует персонал к саморазвитию.

ПОПРОБУЙТЕ «СЁРЧИНФОРМ КИБ»!

Полнофункциональное ПО без ограничений по пользователям и функциональности.

Методы оценки персонала в 2019 году

Варианты применения

Современные методы оценки персонала позволяют решить множество задач:

• карьерные решения: прием на работу, увольнение;
• зарплатные рещения: повышение или понижение зарплаты, начисление премий и бонусов;
• переаттестация; формирование проектных команд;
• отбор в кадровый резерв; разработка планов обучения и профессионального развития сотрудников.

Виды методов оценки и их особенности

Существует множество способов оценки персонала. Каждый метод подходит для решения определенных задач.

Классификация методов оценки персонала:

1. Количественные — предполагающие, что все результаты выражены в числах.
2. Качественные — определяющие эффективность работников без использования количественных показателей. Еще такие способы называют описательными.
3. Комбинированные — объединяющие приёмы описательных и количественных методов;
4. Методы оценки компетенций — позволяющие оценить знания, умения, навыки, ценности, свойства личности.
5. Методы оценки по KPI (ключевым показателям эффективности) — позволяющие оценить достижение профессиональных целей, бизнес-результаты.

Количественные методы

Ранговый метод. Несколько руководителей составляют рейтинг сотрудников: каждый — свой. Потом все рейтинги сопоставляются, и формируется общий. На его основе принимают решения о сокращении или обучении работников — в зависимости от цели. Ранговый метод чаще используют малые компании, нежели большие.

Метод заданной балльной оценки. Заранее формируется балльная система вознаграждения за успехи: сотрудник получает известное количество баллов за каждое конкретное достижение. По итогам периода — например, месяца, квартала или года — баллы суммируются. Способ подходит для решений о начислении премий и бонусов, продвижении по службе.

Метод свободной балльной оценки. Специалисты оценивают каждое профессиональное качество сотрудника и выставляют баллы. Оценки складываются, и формируется общий рейтинг. На основе свободной балльной оценки можно принимать карьерные и зарплатные решения, а также связанные с обучением.

Система графического профиля. Способ оценки, удобный своей наглядностью. Выделяют ряд деловых качеств сотрудника, оценивают их в баллах и изображают в виде точек на графике.

Качественные методы

Матричный метод. Пользуется среди рекрутеров большой популярностью. Предварительно составляют профиль должности — список компетенций и качеств, важных для успешной работы конкретно на этой позиции. Затем компетенции и качества оцениваемого работника сравнивают с этим набором идеальных характеристик.

Метод эталона. Способ похож на предыдущий, однако за образец берут не «идеального солдата», а наиболее результативного работника, занимающего должность, аналогичную должности оцениваемого.

Система произвольных характеристик. Руководитель и/или менеджер по персоналу анализирует работу сотрудника за определенный отрезок времени и выделяет самые значимые успехи и провалы. Их сопоставляют и делают выводы об эффективности работника.

Оценка выполнения задач. Эксперты и/или руководитель выносят общую оценку работе сотрудника за определенный период.

Метод «360 градусов». Предполагает всестороннюю оценку сотрудника — коллегами, руководством, подчиненными, клиентами. На основе результатов для оцениваемого разрабатывают индивидуальный план развития — в зависимости от обнаруженных сильных и слабых сторон. Также этот способ оценки подходит для создания проектных команд и отбора в кадровых резерв.

Групповая дискуссия. Метод предполагает беседу сотрудника с экспертами в его сфере деятельности и руководством. Обсуждаются результаты работы, перспективы профессионального развития.

Комбинированные методы

Тестирование. Эксперты и/или HR формируют задачи, непосредственно связанные с профессиональной деятельностью оцениваемого. Оценку выносят по результатам решения этих задач.

Метод суммы оценок. Составляется список компетенций и качеств, ключевых для должности оцениваемого. Эксперты оценивают, насколько часто в его деятельности встречаются эти характеристики — по шкале от «постоянно» до «никогда». При этом за тот или иной уровень частоты присваиваются определенные баллы. Итоговый средний показатель сравнивается с идеальным.

Система заданной группировки. Выбирают ограниченный ряд факторов, важных для профессиональной деятельности всех оцениваемых сотрудников. В зависимости от показателей по этим факторам работников делят на несколько категорий — от «отличных» до «плохих».

Методы оценки компетенций

Аттестация. Позволяет оценить квалификацию, уровень профессиональных знаний и навыков, результаты работы, деловые и личностные качества сотрудника. Порядок проведения аттестации должен быть прописан в документах компании и утвержден руководством. Критерий оценки — профессиональный стандарт должностей и специальностей. Аттестацию проводят за определенный период, например, раз в год или в три. Если сотрудник не набрал необходимый балл по итогам аттестации, это повод для его увольнения согласно 3 пункту статьи 81 Трудового кодекса РФ.

Ассессмент-центр (центр оценки). Комплексный метод, позволяющий оценить качества сотрудников, их психологические и профессиональные особенности, соответствие должности, а также выявить потенциальные возможности. Ассессмент-центр считается одним из наиболее точных методов оценки персонала. При этом он весьма сложный и трудоемкий в проведении, поэтому применяется, как правило, большими компаниями. Ассессмент-центр реализуется в три этапа:

1. определение целей и разработка модели компетенций;
2. разработка сценария ассессмент-центра, моделирование упражнений, определение набора оценочных методик, обучение экспертов и наблюдателей;
3. сама процедура ассессмент-центра, включающая множество других методов: деловые игры, кейсы, групповые дискуссии, индивидуальные интервью, тесты.

Итогом становится общая оценка каждого участника и предоставление обратной связи.

Интервью. Беседа с сотрудником в форме вопросов и ответов. Интервью может быть свободным (неструктурированным) — в этом случае оценивается эмоциональная реакция на вопросы. И структурированным — HR выбирает определенную схему, в соответствии с которой заранее готовит вопросы. Часто на таких интервью обсуждают модель поведения сотрудника в конкретных профессиональных ситуациях.

Деловые игры. HR моделирует рабочую ситуацию — как правило, сложную — и оценивает поведение сотрудника. Таким образом можно проанализировать стрессоустойчивость, способность быстро и правильно принимать решения, умение взаимодействовать с коллегами, клиентоориентированность и т.д.

Методы оценки по KPI

Конкретный способ оценки сотрудников по ключевым показателям эффективности будет зависеть от специфики компании и должности. В целом же такая оценка сводится к определению того, достигает ли сотрудник поставленных тактических и стратегических целей.

Важно понимать, что оценку по KPI стоит выбирать только в тех случаях, когда результаты труда объективно и четко измеримы. Например, популярен этот способ оценки для менеджера по продажам — ему будет начислена премия только в случае выполнения плана.

Выделить KPI можно практически для любой должности, но в некоторых случаях это повлечет падение качества за счет роста количества — например, такое может произойти в работе дизайнера.

Условия для эффективного проведения оценки

Совершенствование методов оценки персонала можно и нужно проводить внутри компании. Но для этого должны соблюдаться определенные условия:

• заинтересованность со стороны руководства;
• привлечение компетентных специалистов для оценки профессиональных качеств и достижений сотрудников;
• объективная система оценочных показателей, без излишних усложнений;
• прочная и прозрачная связь между системой оценки и применением ее результатов на практике.

Резюме: запомнить

• Разные методы оценки персонала могут решать множество задач — от решений о найме и увольнении до планирования обучения.
• Современные методы оценки персонала делятся на количественные, качественные, комбинированные, методы оценки компетенций и методы оценки по KPI.
• Для эффективной оценки должны быть созданы определенные условия: объективная система оценки, наличие экспертов, прозрачность применения.

Методы оценки персонала. Продолжение

Сравнительные характеристики различных методов, этапы внедрения системы оценки в компании, а также сложности, возникающие при этом.

Определение потребности в оценке персонала 
Компания должна оценить, а консультант может помочь в этом путем информирования (плюсы и минусы каждого метода оценки), какой метод оценки приемлем для компании и необходима ли она вообще, исходя из анализа следующих факторов: 
• Дата последнего оценочного мероприятия. 
• Возраст компании. 
• Насколько компания материально готова к реализации оценочного мероприятия. 
• Наличие стратегии и миссии.  
• Насколько развита корпоративная культура компании и каковы ее особенности. 
• Размер компании. 
• Сфера деятельности компании, характер производимой продукции или предоставления услуг. 
• Социально-психологическая атмосфера в компании. 
• Этап работы сотрудников, подлежащих оценке и др. факторы.

Для определения собственно потребности в оценке, консультанту и заказчику необходимо понять причину обращения в консалтинговую компанию, потому что пожелания к проведению оценки могут быть самыми разными, от реальной необходимости выявить уровень успешности компании до проведения оценки как дани моде. Последнее пожелание не является потребностью в оценке, а ее проведение может запустить необратимый процесс распада компании. Поэтому процесс определения истинных намерений, где простраивается ясная цель, результат и конкретные задачи компании, первый и наиболее важный этап в проведении собственно оценки персонала.

Каждый этап работы сотрудника в компании предполагает использование определенных методов оценки

— — применяется только в сочетании с другими методами 
+ — может применяться отдельно

На этапе окончания испытательного срока применяют оценочные интервью и тесты на знание предмета деятельности.

Преимущества проведения оценки

Преимущества оценки для компании 
1. Определение результатов работы, уровня знаний и навыков персонала компании. 
2. Возможность ротации кадров и создания кадрового резерва. 
3. Создание целенаправленно программы развития персонала. 
4. Мотивация персонала. 
5. Построение корпоративной культуры. 
6. Организационное развитие. 

Преимущества оценки для сотрудника 
1. Определение места и роли каждого сотрудника в компании — по горизонтали и вертикали. 
2. Ясное понимание поставленных задач, критериев успешности их выполнения, зависимости размера заработной платы и премий от результатов труда. 
3. Возможность получить обратную связь от непосредственного руководителя. 
4. Гарантия того, что достижения не останутся без внимания (если система работает эффективно). 
5. Возможность профессионального и карьерного роста.

Место оценки персонала в процессе управления персоналом 
• Обучение персонала. Оценка персонала помогает выявить потребность работников в обучении, а также определить эффективность используемых программ обучения. 
• Кадровое планирование. Оценка рабочих показателей позволяет определить как нынешнюю, так и будущую количественную и качественную потребность в персонале. 
• Отбор персонала. Информация по оценке рабочих результатов используется для совершенствования используемых методов привлечения и отбора кадров. 
• Развитие работников и планирование карьеры. Оценка рабочих показателей позволяет оценить потенциал сотрудника и наметить пути по выполнению более сложной и ответственной работы. 
• Стимулирование и мотивация труда. Оценка рабочих показателей помогает повысить действенность системы мотивации и стимулирования, предоставляя сотрудникам обратную связь, оценивая их вклад в достижение целей организации и подразделения. 
• Формирование кадрового резерва и работа с ним. Оценка работы и рабочего поведения сотрудников лежит в основе формирования резерва и определении эффективности его подготовки.

Внедрение системы оценки персонала в компании

Внедрение системы оценки в компании происходит в несколько этапов: 

1) Принятие решения о создании системы оценки в компании топ-менеджментом и HR-департаментом компании. Действия на этом этапе: 
• Определить цели оценки и влияние ее на мотивацию сотрудников (предварительно провести опрос сотрудников). 
• Служба управления персоналом должна провести презентацию для высшего руководства о преимуществах и недостатках различных методов оценки. 
• Принятие решения о внедрении системы оценки в компании в целом и о ее методе проведения. 
• Решение о создании рабочей группы. 

2) Создание рабочей группы, в которую войдут представители среднего менеджмента, HR-департамента, юридической и PR-служб, возможно, внешние консультанты и сотрудники компании. Группа предоставляет высшему руководству подробный план действий по созданию и внедрению системы, и бюджет, если необходимо. 

3) Выбор методов оценки и разработка первого варианта системы. Этапы: 
а) разработка системы корпоративных компетенций. 
б) уточняется организационная структура компании и линейное подчинение для выяснения каскада иерархии. 
в) система оценки соотносится с системой бизнес-планирования в компании и KPI 
г) система оценки должна вписываться в весь спектр HR-инструментов. 
д) рассмотреть и уточнить должностные инструкции. 

Результат — окончательно принятое решение о методе оценки, структуры системы оценки, набора компетенций, оценочной шкалы, варианты бланков и форм. 

4) Доработка системы и подготовка документов HR-департаментом: положение об оценке, оценочные формы, инструкции для менеджера и сотрудника. 

5) Информационная поддержка системы внутри компании, проведение обучения для менеджеров (оценивающих) по плану: разъяснение преимуществ оценки для компании и сотрудников, четкое описание последовательности проведения оценки, структуре оценочных форм и способе их заполнения, тренинг постановке задач и соотнесения их с бизнес-планом, рассказ о последствиях результата для сотрудников и компании, тренинг навыков проведения оценочного интервью с сотрудниками.  

6) Доработка системы с учетом пожеланий руководителей среднего звена. 

7) Проведение обучения для персонала. 

8) Проведение оценки. 

9) Подведение итогов, анализ успехов и неудач.

Ошибки и сложности во внедрении системы оценки 
• Несоответствие метода оценки степени зрелости компании. 
• Негативное отношение сотрудников к любой оценке их работы. 
• Оценка личных качеств работников в отрыве от должностных обязанностей и компетенций. 
• Система оценки не связана с системой материальной и нематериальной мотивации. 
• Менеджеры считают, что на проведение оценки у них нет времени. 
• Участие сотрудников в постановке задач минимально. 
• Менеджеры дают плохую обратную связь, а сотрудники не умеют воспринимать ее. 
• Заниженная или завышенная самооценка сотрудников.

 

Елена Афанасьева

06.04.2011

Источник: http://www.brainity.ru/business/career/10546/

Поделиться ссылкой:

Оценка персонала.

Методы оценки персонала

Содержание

1. Критерии оценки персонала
2. Методы оценки персонала

Оценка персонала – это анализ работы сотрудников организации. Оценка деятельности персонала предполагает исследование эффективности исполнения работниками возложенных на них функциональных обязанностей и выявление их трудовых ресурсов. Система оценки персонала включает в себя комплекс таких процедур как подбор, адаптация, аттестация, мотивация персонала.

Критерии оценки персонала

1. Количественные показатели (результаты работы, обладающие числовым измерением: например, объем продаж, количество привлеченных клиентов, заключенных договоров и т.п.).
2. Качественные показатели (оценка личных и деловых качеств, например, отношение к работе, качество выполняемой работы, дисциплинарность, уровень самостоятельности, ответственности, коммуникабельности, поведения в стрессовых ситуациях и т.п.).

Методы оценки персонала

Рассмотрим основные методы, которые могут применяться при деловой оценке персонала:

1. Аттестация (экзамен) – ответы на вопросы билетов с целью проверки знаний, профессиональных навыков и умений работников.
2. Ассессмент-центр – комплексная оценка персонала экспертами, которая включает в себя деловые игры — моделирование, проигрывание типичных рабочих ситуаций, интервью и тестирование.
3. Собеседование – оценка трудовой деятельности сотрудника его непосредственным руководителем путем проведения личной беседы.
4. Кейсы – анализ ситуации, выявление сути проблем и предложение возможных решений.
5. Рейтинг – ранжирование сотрудников по ряду критериев.
6. Оценка 360 градусов – оценка сотрудниками его деловым окружением: коллегами, руководителем, подчиненными, клиентами, поставщиками и самим сотрудником.
7. Тестирование – оценка уровня квалификации сотрудника, его психологических, физиологических и личных качеств.

Периодичность проведения оценки работы персонала зависит от специфики бизнеса, характера работы сотрудников и от метода оценки. Так, аттестацию, тестирование, центр оценки желательно организовывать один раз в год или в несколько лет, собеседование с руководителем — еженедельно, кейсы – 1-2 раза в месяц, рейтинг – по итогам каждого месяца. Таким образом, оценка труда персонала – это процедура, которая позволяет руководству организации принять эффективное управленческое решение и повысить уровень развития и прибыльность организации.

Похожие статьи

• Мотивация персоналаСистема мотивации персонала

  Мотивация персонала – это внутреннее побуждение сотрудников к эффективной…

• Аттестация персоналаАттестация персонала в организации

  Аттестация персонала – это проверка сотрудников организации на профпригодность,…

• Адаптация персоналаАдаптация персонала

  Адаптация персонала – это процесс вхождения новых сотрудников в коллектив,…

Методы оценки эффективности персонала: этапы, анализ результатов

Оценка персонала позволяет повысить эффективность управления компанией, выявить кадры с высокой, низкой полезностью. Такую процедуру рекомендуется проводить периодически организациям вне зависимости от успешности. При этом оцениваются не только личные, но и профессиональные качества работника.

Что такое оценка персонала

Оценка персонала – это ряд методик, которые позволяют оценить эффективность сотрудников компании, соответствие должности. При этом оцениваются как личностные, так и профессиональные качества сотрудников, способность персонала выходить из нестандартных ситуаций, производительность, соответствие занимаемой должности.

Оценка квалифицированности, эффективности персонала позволяет выявить, какие работники соответствуют занимаемой должности, а какие переросли ее или, напротив, не приносят пользы компании. Ряд тестов помогает выявить слабые, сильные стороны человеческих активов предприятия.

Проверка на эффективность персонала помогает:

• правильно просчитать уровень компетенции работников организации;
• сделать перестановку кадров, устранив или выдвинув на новые должности отличившихся сотрудников;
• выявить, произвести грамотный подбор недостающих кадров;
• мотивировать персонал к повышению результативности труда;
• вывести компанию на новый организационный уровень.

Компаниям рекомендуется периодически проводить проверку деловых качеств работника. Это делают специально нанятые люди или менеджеры по оценке персонала из собственного отдела кадров.

Выделяют субъекты и объекты оценки. Первые – составляют критерии для оценки эффективности, совершают ее. Делятся на формальных (дающих официальные сведения), неформальных (дополняющих сведения). Объекты – это люди, которых оценивают.

В каких случаях нужна оценка персонала

Российские компании обычно занимаются оценкой компетенции не регулярно, а в случае необходимости. Подтверждение квалификации персонала делают в следующих случаях:

• при текучке кадров в компании;
• пониженной производительности труда;
• недовольстве работников зарплатами, рабочим графиком, условиями труда;
• неэффективности управления предприятием;
• управлении организацией без опоры на статистические, аналитические показатели;
• смене руководства, правил, целей предприятия.

Многие компании проводят не только проверку полезности рядовых сотрудников, но и оценку руководителей компании.

Задачи оценки персонала

Оценка должностей – сложный процесс, который требует использования ряда методик. Часто в период таких проверок приходится отрывать сотрудников от рабочего процесса для проведения тестов.

При оценке результативности кадров, руководителя преследуют ряд задач:

1. Грамотный подбор новых кадров, соответствующих требованиям фирмы. Выявление подходящих кандидатов на открытые вакансии. Определение результативности метода подбора персонала. Определение вакансий, которые требуют найма новых сотрудников. Создание списка критериев для работы отдела кадров.
2. Организация тренингов и обучения. Проверка эффективности имеющейся системы обучения. Подбор новых тренингов. Выявление работников, нуждающихся в обучении.
3. Оценка кадровых активов. Беспристрастное определение эффективности сотрудников в перспективе и ретроспективе. Формирование резерва кадров.
4. Снижение затрат на подбор сотрудников. Снижение количества собеседований. Уменьшение работы хэдхандеров. Увеличение скорости подбора персонала. Выявление вакансий, которые должны быть в штате компании. Определение списка необходимых приходящих специалистов (работающих не в штате, а по найму для выполнения определенных работ).
5. Анализ рабочих процессов. Выявление показателей работы компании, сильных и слабых сторон. Введение новых нормативов труда. Улучшение условий труда. Повышение дисциплины в компании.
6. Создание списков критериев для принятия решений в любых ситуациях. Проведение кадровых перестановок, введение системы штрафов и поощрения премиями.

Анализ полезен не только для руководства, но и для работников. Помогает оценить возможность продвижения по карьерной лестнице конкретных сотрудников в будущем. Проверки квалификации помогают подобрать методы для получения необходимых качеств и навыков персонала, скорректировать заработные платы.

Регулярные тестирования помогают наладить связь между начальством и подчиненными, спровоцировать здоровую конкуренцию, устранить недопонимания в коллективе.

Методы оценки персонала: качественный и количественный подходы

Методы оценки квалифицированности персонала подразделяются на качественные и количественные. Существуют комбинированные варианты.

Качественные

Качественная оценка должностей – это глубокая методика исследования квалифицированности персонала. Здесь значение имеют не конкретные цифры, а беспристрастный взгляд и глубокое погружение в причины тех или иных действий сотрудников.

Качественная методика подразумевает изучение, анализ и описание персонала. Включает такие способы, как:

1. Проверка выполнения задач. Рассматриваются результаты работы каждого сотрудника. Оценивается, справляется ли работник с поставленными задачами.
2. Матричная методика. Сравниваются характеристики конкретного работника с моделью идеального сотрудника на занимаемой должности.
3. Произвольные характеристики. Мнение о работнике составляют на фоне выдающихся достижений и неудач.
4. 360 градусов. Для составления оценки привлекается начальство, коллеги, сам сотрудник.
5. Дискуссия в группе. Начальство, эксперты, оцениваемый сотрудник вместе обсуждают характеристики, составляя общую оценку.

Количественные

В классификации методов оценки персонала выделяют количественный подход. Это более обобщенный метод. В нем главное значение имеют цифры. То есть эксперты просчитывают скорость, качество и эффективность выполнения поставленных задач.

Существуют следующие варианты количественной методики:

1. Оценка по баллам. Сотруднику выставляют баллы за каждую выполненную задачу в определенный отрезок времени (месяц или год). Подсчитывают результаты.
2. Рейтинговый (ранговый) способ. Составляют рейтинг кадров по достижениям за определенный отрезок времени (год, квартал, месяц).
3. Свободная балльная оценка. Сотруднику выставляют баллы не только за достижения, но и за профессиональные качества. Полученные результаты суммируют.

В России наиболее популярен количественный подход.

Комбинированные

Комбинированная методика сочетает качественные и количественные способы. Такая оценка должностей считается наиболее точной:

1. Сумма оценок. Суммируют баллы сотрудника, выставленные за его профессиональные, личностные качества, лояльность к компании, скорость и количество выполненных задач. Полученный результат сравнивают с идеалом.
2. Группировка персонала. Сотрудников делят на две группы. В первой оказываются самые сильные работники, а во второй – самые слабые. Из сильной группы выбирают людей, которые пойдут на повышение. Решают, кого уволить из слабой группы.

Современные

Современная оценка персонала по компетенциям позволяет выявить сильные и слабые стороны команды, понять, насколько правильно используются кадровые активы. На основе результатов принимают решение о целесообразности обучения и ротации кадров.

Классификация современных методов оценки персонала:

1. Аттестация. Проводят экзамены на регулярной основе (раз в год, месяц, квартал, несколько лет), оценивая знания и навыки персонала. Иногда на оценку влияют результаты трудовой деятельности работника. Аттестацию не проходят топ-менеджеры, персонал, числящийся на фирме менее года, беременные женщины.
2. Ассессмент-центр. Это многоэтапный, многодневный способ оценки персонала. Он требует определения целей оценок, разработки сценария, подбора упражнений, разработки деловых игр, дискуссии в группах, интервью. Каждому работнику, участвующему в ассессмент-центре, выносится вердикт (с обратной связью). Также проводится интеграционная сессия для каждого участника.
3. Деловые игры. Это хороший способ проверить, повысить квалификацию работника, моделируя сложные и распространенные ситуации, возникающие в процессе работы.
4. Ключевые показатели эффективности. Используется совокупность количественных и качественных, управленческих и экспертных, индивидуальных и групповых моделей оценки. Такая методика позволяет получить наиболее полную картину квалификации персонала.

Этапы проведения оценки

Оценка должностей и соответствия им сотрудников и кандидатов включает несколько этапов. Пройдя их все, можно сформировать эффективную команду высококвалифицированных специалистов.

Подбор

Подбор предполагает определение наиболее подходящих претендентов на должности и отсеивание тех, кто не соответствует требованиям компании. На этом этапе собирают кадры, которые могут стать частью идеальной рабочей команды.

Предварительна оценка по компетенциям проводится исходя из данных с предыдущих мест работы, из аттестатов об образовании, дипломов, резюме. Иногда для оценки узких специалистов приглашают экспертов со стороны.

Далее оценивают деловые и личностные качества. Для этого проводят интервью (собеседование), просят пройти ряд тестов. Интервью можно проводить как в офисе, так и по телефону или онлайн.

Для успешного прохождения первого этапа нужно:

1. Убедиться в подлинности информации, которую предоставил кандидат. Используют экспертов или отправляют запросы в учебные заведения, предоставившие сертификаты. Также этот пункт включает проверку знаний, которые были заявлены кандидатом.
2. Проверка надежности, лояльности будущего сотрудника. Выясняют жизненную позицию человека, его мотивацию, причину увольнений с предыдущих мест работы.
3. Выяснение негативных моментов из прошлого. Делают запрос о судимости будущего сотрудника, проблемах на прошлых местах работы, репутации.

Адаптация новых сотрудников

В период адаптации важно постоянно наблюдать за новыми кадрами, следить за тем, чтобы они смогли влиться в коллектив, чувствовали себя комфортно на рабочем месте. Также задача руководства и топовых сотрудников – помочь отобранным кандидатам понять специфику и тонкости работы в данной компании. Это позволит сократить отток новичков, повысить шансы на длительное плодотворное сотрудничество.

В то же время необходимо отсеивать неподходящих адаптируемых. Для выявления таких работников проводят регулярные тесты, интервью с руководством, опросы старших коллег, руководителей, клиентов.

Управление персоналом

Когда новые сотрудники уже влились в коллектив и активно выполняют свои служебные обязанности, оценка должностей остается актуальной. Она позволяет своевременно выявлять и устранять назревающие недовольства и коммуникативные проблемы, определить причины невыполнения нормативов и скорректировать их.

На этом этапе используют качественные и количественные методы: менеджеры по оценке персонала проводят интервью, опросы и групповые дискуссии, смотрят на скорость и качество решения поставленных задач.

Задачей управления персоналом становится повышение эффективности команды и уменьшение текучки новых кадров. Для повышения лояльности ценных сотрудников разрабатывают систему мотиваций, премии, повышение зарплаты, продвижение по карьерной лестнице. Слабые кадры рассматривают в качестве временных сотрудников.

Увольнения

Увольнения станут выгодным решением для бизнеса лишь в случае беспристрастной экспертной оценки кадров, оказавшихся в группе риска. Грамотная работа с персоналом позволит:

• повысить эффективность команды, скорость, качество рабочих процессов;
• наладить обратную связь с уволенным персоналом;
• минимизировать недовольство уволенных сотрудников, снизив вероятность ударов по репутации компании.

Как анализировать результаты

Данные, полученные в ходе оценочных мероприятий, заносят в таблицу. Для количественной оценки удобно использовать графики, сравнительные столбцы, компактные выводы. Качественные итоги расписывают более подробно.

Затем проводят анализ проделанной работы и делают оценочные листы, которые содержат характеристики и выводы по карьерным перспективам для каждого сотрудника компании. Часто на стол вышестоящему начальству кладут документацию с оценкой руководителей.

Правила работы с результатами оценки персонала

При работе с результатами проведенного отбора важно соблюдать ряд правил:

1. Конфиденциальность. Оценочные листы не должны находиться в свободном доступе для всего коллектива. Сведения о личных и профессиональных качествах, слабых и сильных сторонах сотрудников, положительные и отрицательные отзывы могут стать причиной ухудшения атмосферы в коллективе. Данные должны быть доступны узкому кругу лиц, в который входят эксперты, кадровики, руководители.
2. Обратная связь. Результаты проведенной работы должны быть озвучены и обсуждены с оцениваемыми сотрудниками. Это позволит повысить эффективность, комфортность работы, исправить ошибки.
3. Обнародование (для коллектива компании) результатов количественной оценки. Информация о выполнении нормативов должна находиться в свободном доступе. Соревновательный момент будет способствовать улучшению работы персонала, повышению лояльности лучших сотрудников месяца.

Как внедрить систему оценки персонала

Если система оценки персонала не ведет к улучшению кадровой политики, рабочих процессов, к повышению эффективности работы, то она будет не только бесполезна, но и вредна. Ведь оценочные процедуры – стресс для каждого сотрудника.

Важно правильно составить цели. Для одних компаний важны стабильная работа и выполнение плана, для других – максимальная оптимизация и прорывные победы. Критерии и идеальные модели составляются для каждой сферы индивидуально с учетом личного опыта руководителей.

Как презентовать команде систему оценки

Оценочные мероприятия всегда сопровождает критика, страхи, саботаж и неуверенность в объективности ситуации. Несмотря на это, проверка квалификации персонала обычно приводит к резкому повышению показателей качества работы.

Чтобы смягчить негативные последствия, важно правильно презентовать процедуру:

1. Беседа руководства с сотрудниками. Важно озвучить персоналу цели, этапы оценочного процесса, возможные перспективы кадров, показавших себя с лучшей стороны.
2. Письменное оповещение. На почту или корпоративный чат сотрудников рассылают письма с подробным описанием оценочного процесса, развенчанием страхов, алгоритмом действий.

Какие бывают критерии оценки эффективности деятельности сотрудников

Классификация методов оценки руководителей и персонала выделяет следующие критерии:

1. Оценка компетенции. Проверяют навыки, знания работника. Смотрят, насколько быстро, качественно испытуемый справляется с поставленной задачей. Проверяют знания с помощью тестов, экзаменов.
2. Личностные качества. Выясняют наличие личных качеств, которые полезны на занимаемой должности. Прежде всего обращают внимание на конфликтность, коммуникабельность, ответственность, инициативность, склонность к бунтам, стрессоустойчивость, предприимчивость.
3. Числовая оценка результатов работы. Выясняют, справляется ли сотрудник с нормативами, подсчитывая количество выполненной работы. При этом учитываются форс-мажоры, качество выполненной работы. Поставленные цели должны быть объективны и понятны.
4. Лояльность. Это дополнительный критерий, который учитывают не всегда. Речь идет об отношении работника к компании. Чем лояльнее сотрудник, тем меньше шансов, что он сменит компанию, будет некачественно выполнять свою работу и прогуливать, выдаст секреты производства или любым другим способом поставит фирму в затруднительное положение.
5. Требования с особой спецификой. Речь идет об особом подходе к предъявляемым требованиям для каждой должности.

Методы оценки эффективности персонала

Для получения качественного результата, увеличения эффективности команды используют несколько оценочных методов. Среди них:

1. Аттестация. Собранная из сотрудников среднего звена комиссия, а также менеджеров по оценке персонала (комиссия обычно состоит из 5–11 человек), проверяет личные, профессиональные данные сотрудника в его присутствии (если работник отсутствует по неуважительной причине, аттестацию проводят без него). Комиссия принимает решение о судьбе кадра.
2. Тестирование. Сотрудникам выдаются тесты, которые позволяют проверить профессиональные знания, умения, психотип, интеллект, мотивацию.
3. Проведение интервью. С человеком ведут беседу по сценарию – вопрос-ответ.
4. Экспертные заключения. Составление группой экспертов списка качеств идеального и реального сотрудника для каждой должности.
5. Деловые игры. Собирают малую команду из сотрудников, в которой каждый член получает соответствующую роль. Моделируются сложные или обычные для компании ситуации, из которых стороны должны выйти с максимальной пользой. Такая методика позволяет оценить не только профессиональные качества человека, но и его способность работать в малой команде.

Качественная оценка персонала позволит повысить эффективность работы компании, увеличить прибыль, создать благоприятную атмосферу в коллективе, снизить текучку кадров. Подобные мероприятия станут толчком к работе на результат.

⚙️ Методы и инструменты оценки персонала в организации

Оценка персонала — совокупность инструментов, благодаря которым разрабатываются и проводятся мероприятия по увеличению эффективности работы сотрудников компании. Методы оценки персонала, существующие на сегодняшний день, могут помочь руководителям или hr-специалистам в этом важном и непростом вопросе.

Сильная команда профессионалов — залог успешного бизнеса. Для того чтобы сформировать персонал, способный воплотить стратегические цели организации, необходимо проводить системную оценку сотрудников. Оценка персонала — совокупность инструментов, благодаря которым разрабатываются и проводятся мероприятия по увеличению эффективности работы сотрудников компании.
Технология или методы оценки персонала, существующие на сегодняшний день, могут помочь руководителям или hr-специалистам в этом важном и непростом вопросе.

Типы инструментов оценки сотрудников

Огромное множество инструментов оценки (методов оценки компетенций), на основании которых анализируется персонал компании, условно можно разделить на три основных типа:

• Опросники Интересов. Метод, при использовании которого производится оценка интересов кандидатов, то есть, их познавательной потребности. Опросник интересов — эффективный способ получения подробной информации о сотруднике;
• Личностный и Мотивационный опросники. Это тот инструмент оценки, который выявляет типичные или предпочитаемые стили поведения. Метод предоставляет сведения, которые сложно получить с помощью других инструментов;
• Тесты способностей, иными словами, методики, используемые для оценки возможностей в овладении навыками, необходимыми для конкретной деятельности, то есть, потенциал индивида. В эту категорию методов оценки персонала входят такие инструменты, как тесты достижений и тесты общего интеллектуального развития.

Методы оценки компетенций персонала дают возможность получить информацию о профессиональных качествах сотрудников. Эффективность любого из этих методов или технологии их совмещения достигается только путем правильного использования. Так, при проведении комплекса оценочных мероприятий с использованием любого из методов необходимо проинформировать персонал о планируемой оценке и ее целях, а по окончании процедуры — сообщить результаты. Грамотно организованная оценка компетенций персонала позволит создать тот список требований к сотрудникам, который будет полезен для ведения кадровой политики любой компании.

В настоящее время методы оценки компетенций широко используются компаниями, работающими в самых разных отраслях бизнеса: для руководителей стал очевидным тот факт, что оценка компетенций — важный этап в работе организации. Выбрав верный метод, благодаря которому будет получена объективная оценка, можно существенно сократить затраты, как материальные, так и нематериальные, на отбор высокопотенциальных сотрудников и сформировать эффективный персонал. Кроме того, на основе разработанной модели компетенций создается идеальный профиль кандидата, т.е. определяется максимально высокая степень выраженности той или иной компетенции сотрудника, что также значительно упрощает процесс отбора кадров на открытые в компании вакансии.

Компания SHL предлагает разработанную на основе многолетнего опыта простую модель технологии работы с психометрическими тестами. Данная технология состоит из трех этапов:

1. Формулирование. Определение тех знаний и навыков (компетенций), которые необходимы для успеха на данной позиции. Стоит отметить, что любая компетенция имеет в своем составе несколько индикаторов (стандартов) поведения человека, относящихся к занимаемой им рабочей позиции. Структурирование сведений о должности обеспечит эффективное начало всего процесса оценки. Важной информацией, на которой основывается дальнейшая оценка, будет описание работы, определение требований к кандидату и составление перечня необходимых компетенций.

2. Измерение. На этом этапе осуществляется сбор фактов, необходимых для принятия решения в рамках отбора, развития, кадрового планирования и других задач по работе с персоналом. Сюда относятся следующие инструменты:

• Интервью по компетенциям, или, другими словами, метод сравнения кандидатов на основе объективной информации. Этот метод дает возможность оценивать степень проявления у кандидата или сотрудника таких качеств как лидерство, инициативность, гибкость, нацеленность на результат.
• Тесты способностей. Инструмент, определяющий потенциал кандидата к выполнению определенной задачи. Этот метод подразумевает использование вопросов о поведенческих проявлениях кандидатов в той или иной ситуации. Оценка компетенций сотрудника с применением тестов способностей позволит снизить текучесть кадров, а также определить те факторы, которые влияют на мотивацию высокопотенциальных сотрудников.
• Личностные опросники. Использование метода личностных опросников позволяет выявить и изучить индивидуальный стиль поведения кандидата.
• Симуляционные упражнения. Тот инструмент или метод, использование которого позволяет рассмотреть персонал компании либо отдельного сотрудника в типичных для их профессиональной деятельности ситуациях. Метод может выражаться в нескольких вариантах: ролевые игры, презентации, дискуссии и др.
• Центры оценки. Метод, при которых оценка кандидата происходит сразу по нескольким ситуациям.

3. Использование. На последнем этапе производится анализ влияния технологий оценки на деятельность компании. Здесь можно использовать следующие показатели результатов бизнеса:

• Уровень удовлетворенности бизнеса.
• Влияние на бизнес.
• Результат для бизнеса.

Цели оценки персонала в организации

Результаты оценки персонала, проведенной с учетом рекомендаций SHL, будут полезными при:

• принятии решений, связанных с наймом кандидата на вакантную должность;
• индивидуальном консультировании сотрудников;
• планировании карьеры сотрудников организации;
• составлении программ развития персонала;
• осуществлении контроля внутри компании;
• принятии решений по повышению или снижению заработной платы;
• осуществлении кадровых перестановок.

Залог успешного процесса оценки в большой степени зависит от квалификации человека, проводящего эти мероприятия. Любая оценка — это стресс для работника, и только грамотный и опытный специалист знает, как снизить степень напряжения сотрудника, создать относительно комфортную атмосферу при использовании методов оценки. Кроме того, высокий уровень профессионализма специалиста по оценке позволит получить объективные сведения без влияния каких-либо личностных факторов.

Специалисты SHL Russia & CIS обладают огромным опытом в сфере работы с персоналом и готовы предложить свою помощь и сотрудничество в проведении любого из методов оценки.

типов оценок, используемых отделами кадров | Малый бизнес

Менеджеры по персоналу или отделы могут выполнять оценки, чтобы предсказать будущую производительность сотрудников. Определенные оценки особенно полезны, когда человек рассматривается в качестве кандидата на открытую позицию в малом бизнесе. Оценки могут сказать компании, способен ли потенциальный сотрудник выполнять работу и обладает ли он соответствующими наборами навыков. Другие оценки сосредоточены на личности потенциальных и действующих сотрудников и их мотивации выполнять работу.

Когнитивная и личностная оценка

Менеджер отдела кадров или отдел малого бизнеса может проводить когнитивные тесты для оценки как знаний, так и интеллекта, прежде чем предлагать кандидату предложение о работе. Результаты тестов могут дать работодателям представление о том, обладает ли кандидат интеллектуальными способностями для работы. Результаты тестирования также могут показать, соответствуют ли индивидуальные черты личности требованиям работы. Например, крайне замкнутый человек может не подходить для работы, требующей обширных контактов с клиентом.Оценка личности может выявить сильные стороны человека, а также его потенциально пагубные характеристики с точки зрения занимаемой должности.

Мотивационная оценка

Чтобы убедиться, что потенциальный сотрудник впишется в организацию, менеджер отдела кадров может провести инвентаризацию мотивации и оценку организации. Инвентаризация мотивации позволяет оценить, чего хочет человек, хотя со временем мотивация может измениться. Идея состоит в том, чтобы найти людей, мотивация которых соответствует целям организации.Когда это происходит, сотрудники стремятся достичь высокого уровня производительности. Результаты тестирования также могут быть использованы для профориентации при наличии вакансий.

Оценка в соответствии со стандартами производительности

Четкие описания должностных обязанностей с конкретными ожидаемыми результатами для каждой должности помогают компаниям оценить производительность сотрудника. Менеджер отдела кадров может отвечать за разработку должностных инструкций и стандартов эффективности, которые выражаются в таких терминах, как результаты, качество, стоимость и количество.Затем сотрудники могут подвергаться регулярным проверкам со стороны руководителей отделов или менеджеров.

Организационная оценка

Организационная оценка позволяет изучить области деятельности компании, чтобы выяснить, что работает, а что нет. Эти оценки проводятся, чтобы узнать о контексте, в котором отдельные сотрудники выполняют свою работу. Человеческие ресурсы рассматривают такие вещи, как организационная структура, рабочий процесс, результаты и удовлетворенность клиентов. Результаты тестирования используются, чтобы найти возможности для повышения приверженности и вовлеченности со стороны сотрудника.

Ссылки

Биография писателя

Шэрон Пенн — писательница из Южной Флориды. Профессиональный писатель с 1981 года, она создала множество материалов для рекламного агентства Принстона. Ее статьи публиковались в «Golf Journal» и в отраслевых блогах. Пенн много путешествовала, заядлый игрок в гольф и готов поделиться своими интересами со своими читателями. Она имеет степень магистра педагогических наук.

7 типов тестов перед приемом на работу, проводимых работодателями

Сдача тестов перед приемом на работу продвигает вас на следующий этап процесса приема на работу.Работодатели используют тесты перед приемом на работу, чтобы узнать, подходите ли вы для конкретных вакансий. Информация о различных типах тестов перед приемом на работу поможет вам подготовиться к шагам, необходимым для получения работы, соответствующей вашему карьерному пути.

В этой статье мы расскажем, что такое тестирование перед приемом на работу, почему работодатели его используют, а также семь типов тестов перед приемом на работу, которые вы можете пройти.

Подробнее: Чего ожидать на каждом этапе процесса приема на работу

Что такое тестирование перед приемом на работу?

Тестирование перед приемом на работу — это централизованный метод сбора и документирования информации о вас в процессе приема на работу.Некоторые из этих тестов могут детализировать, можете ли вы эффективно выполнять задачи на рабочем месте. Некоторые работодатели могут обязать вас пройти тест перед приемом на работу, прежде чем они смогут провести с вами собеседование.

Связано: Тесты для оценки навыков: определение и примеры

Почему работодатели используют тестирование перед приемом на работу?

У работодателей есть много причин использовать тестирование перед приемом на работу, в том числе:

Для ускорения процесса найма

Работодатели могут использовать эти тесты, чтобы быстро сузить число кандидатов, которых они пытаются нанять, особенно если они нужно разобраться с множеством резюме.

Для проверки навыков соискателя

Работодатели проводят тесты перед приемом на работу, чтобы убедиться, что ваши навыки соответствуют требованиям, изложенным в должностной инструкции. Например, если работодатель нанимает на должность копирайтера, он может провести письменный тест, чтобы выяснить, соответствуют ли ваши навыки их ожиданиям. Работодатель может снизить текучесть кадров в своей компании, если он нанимает кого-то, кто проходит проверку навыков, потому что это показывает, как кандидат может применить свои знания.

Для повышения качества собеседований

Собрав достаточное количество данных о кандидатах, работодатели могут использовать результаты теста, чтобы задать вам конкретные вопросы, связанные с вашими навыками и опытом работы.

7 видов тестов перед приемом на работу

Вот несколько тестов перед приемом на работу, которые вы можете пройти при следующем приеме на работу:

• Тесты на знание профессии
• Тесты на честность
• Тесты на когнитивные способности
• Тесты личности
• Тесты эмоционального интеллекта
• Тесты оценки навыков
• Тесты физических способностей

Тесты профессиональных знаний

Работодатели проводят тесты на профессиональные знания, чтобы определить ваши знания о вакансии, на которую вы претендуете.Например, если ваш потенциальный работодатель нанимает управляющего бухгалтера, вы можете пройти тест на знание работы по внутренним бухгалтерским процессам работодателя. Тестирование по конкретным элементам работы помогает определить, можете ли вы применить опыт, полученный на предыдущих должностях в бухгалтерском учете. Спросите менеджера по найму о предмете теста и внимательно прочтите вопросы, чтобы повысить свои шансы на его прохождение.

Тесты на добропорядочность

Тесты на добросовестность — это один из наиболее объективных тестов, которые могут проводить работодатели, и они помогают измерить надежность соискателей.Работодатели задают вопросы о степени добросовестности и этических норм, которыми вы руководствуетесь при столкновении с определенными ситуациями на рабочем месте. Ваша честность может доказать, что вы соответствуете культуре работодателя, и показать, что вы умеете хорошо работать с коллегами. Ответьте на эти вопросы честно, чтобы дать работодателю точное описание того, каким сотрудником вы будете, если вас возьмут на эту должность.

Некоторые вопросы, которые работодатель может задать на тесте на честность, включают:

• У вас одни и те же основные ценности на рабочем месте и за его пределами?
• Как бы вы поступили, если бы менеджер или коллега дал вам задание, которое нарушает политику компании?
• Этично ли публиковать образцы работ на своем сайте?
• Вы лгали своему руководителю на предыдущей должности?
• Если клиент просит вас сделать что-то незаконное, вы это делаете?

Тесты когнитивных способностей

Тесты когнитивных способностей задают вопросы о вашей умственной способности работать на должности.Ответы, которые вы предоставляете, помогают работодателям прогнозировать эффективность вашей работы, поскольку они будут знать больше о том, как вы справляетесь со сложностями. Одним из распространенных тестов когнитивных способностей является тест на общие способности (GAT), который подчеркивает вашу способность использовать логические, словесные и числовые рассуждения для решения задач. Пройдите практические тесты, чтобы подготовиться к возможным вопросам и ответам, которые вы увидите в своем тесте.

Личностные тесты

Личностные тесты показывают работодателям, вписываетесь ли вы в культуру компании и ведет ли ваша личность к повышению производительности.Результаты тестирования могут помочь работодателям оценить ваш уровень вовлеченности и определить, если они думают, что вы заинтересованы в долгосрочной карьере в организации. Просмотрите различные типы личностных тестов, чтобы понять формат и задаваемые вопросы, чтобы вы могли правильно представить свою личность работодателям.

Некоторые тесты личности перед приемом на работу, которые вы можете пройти, включают:

• Профиль штангенциркуля
• Индикатор типа Майерс-Бриггс
• Опросник профессиональной личности SHL
• Опросник личности Хогана (HPI)
• Поведенческий опросник DiSC

Подробнее: Оценка личности для работы

Тесты эмоционального интеллекта

Тесты эмоционального интеллекта анализируют ваши навыки построения отношений и ваши знания эмоций.Наличие высокого эмоционального интеллекта показывает, как можно разрядить конфликты и уменьшить беспокойство коллег, если они расстроены или разочарованы. Некоторые работодатели могут использовать оценку Berke для проверки диапазона ваших эмоциональных навыков, чтобы определить, подходят ли они для должности, на которую вы претендовали.

Несколько навыков, которые могут быть выявлены во время теста эмоционального интеллекта, включают:

Работа в команде

Сотрудники, обладающие навыками командной работы, могут добиться успеха, если они могут сотрудничать с коллегами разного происхождения и личности.Работая со своей командой, у вас больше шансов достичь своих целей и получить повышение до должности высокого уровня.

Адаптивность

Адаптивность показывает, как вы можете измениться, чтобы удовлетворить текущие потребности вашей компании. Например, если вы менеджер проекта и клиенту необходимо изменить крайний срок проекта, вам необходимо изменить приоритеты своих задач, чтобы оправдать их ожидания.

Сочувствие

Сочувствие — это то, как вы понимаете чувства других в данной ситуации.Эта черта подчеркивает вашу сострадательность и готовность помочь коллегам улучшить их образ мышления и достичь своих целей.

Тесты для оценки навыков

Тесты для оценки навыков позволяют оценить ваши мягкие и жесткие навыки. Работодатели проверяют эти навыки на более поздней стадии процесса найма, чтобы понять, кого они могут нанять. Например, если работодатель хочет нанять вас на должность координатора по связям с общественностью, он может провести письменный тест, чтобы узнать, сколько слов вы печатаете в минуту, можете ли вы написать достойный новостей контент в заданные сроки и насколько хорошо вы корректируете свой контент. перед отправкой.Дополнительные тесты на оценку навыков могут потребовать от вас продемонстрировать свои исследовательские навыки, навыки презентации или лидерские качества для продвижения в процессе приема на работу.

Тесты физических способностей

Тесты физических способностей определяют вашу силу и выносливость. Они также показывают, способны ли вы выполнять роли, требующие физической работы, например, пожарного или полицейского. Тестирование на физическую компетентность добавляет работодателям еще один шаг к процессу найма, поэтому они снижают вероятность несчастных случаев на рабочем месте в дополнение к поиску квалифицированного кандидата.

5 типов тестов перед приемом на работу — блог компании Criteria Corp

Тесты перед приемом на работу — отличный способ узнать больше о ваших кандидатах в процессе приема на работу. Существует ряд различных типов тестов перед приемом на работу, которые различаются по качествам или характеристикам, которые они измеряют, от когнитивных способностей до личности и навыков. (Важно отметить, что тесты перед приемом на работу — это не то же самое, что и «скрининг» перед приемом на работу, например, проверка биографических данных или тесты на наркотики.)

Тесты перед приемом на работу предназначены для оценки способностей ваших кандидатов, связанных с работой, которые в конечном итоге предсказывают вероятность того, что они добьются успеха на работе. Некоторые тесты более предсказуемы, чем другие, и любой тест, который вы решите использовать при приеме на работу, должен быть тщательно отобран, чтобы соответствовать руководящим принципам EEOC. Самый простой способ убедиться, что вы соответствуете этим рекомендациям, — это выбрать тесты, связанные с работой.

Вот 5 наиболее распространенных типов тестов перед приемом на работу:

Тесты на познавательные способности

Тесты на когнитивные способности измеряют общий интеллект, который показывает способность кандидата критически мыслить, решать проблемы, осваивать новые навыки, а также переваривать и применять новую информацию.Если это похоже на качества, которые вы хотели бы иметь практически в каждом кандидате на работу, тогда не должно быть слишком удивительно, что когнитивные способности — один из лучших способов прогнозировать эффективность работы. Фактически, когнитивные способности в гораздо большей степени позволяют прогнозировать будущую производительность труда, чем многие из традиционных критериев приема на работу, которые большинство из нас использует сегодня. Например, когнитивные способности в два раза предсказуемее, чем собеседование при приеме на работу, в три раза предсказуемее, чем опыт работы, и в четыре раза предсказуемее, чем уровень образования.

Тесты на когнитивные способности (или когнитивные способности) могут быть полезны практически для любого типа работы и уровня должности, что делает его одним из наиболее эффективных типов тестов перед приемом на работу для получения дополнительной информации о потенциале кандидата. Когнитивные способности могут даже помочь вам определить кандидатов, которых вы могли упустить из виду, основываясь только на их резюме, но которые демонстрируют высокий потенциал в долгосрочной перспективе. И хотя они измеряют общий интеллект, тесты когнитивных способностей — это не то же самое, что тест IQ, потому что они часто измеряют связанные с работой качества, такие как внимание к деталям, которые обычно не являются частью традиционных тестов IQ.

Тесты личности

Личностные тесты — один из наиболее часто используемых типов тестов перед приемом на работу. В сфере личности вы также, вероятно, найдете на рынке самое большое количество тестов перед приемом на работу.

Личностные тесты, специально разработанные для использования в процессе приема на работу, обычно измеряют кандидатов на основе определенных личностных качеств, которые имеют отношение к производительности труда. Многие из этих тестов основаны на Большой пятерке личностных черт, наиболее широко принятой таксономии личности среди промышленно-организационных психологов.Эти черты относительно стабильны на протяжении всей жизни человека и говорят о том, насколько вероятно, что человек «подойдет» к работе, исходя из его или ее личности. Люди, которые «подходят» к своей работе, с большей вероятностью преуспеют в этой должности и останутся надолго.

Другие типы тестов перед приемом на работу позволяют отнести людей к определенным «типам» личности. Хотя эти личностные тесты на основе типов могут быть интересны с точки зрения построения команды, они, как правило, не так научно обоснованы. Менее целесообразно использовать эти тесты для принятия решений о приеме на работу, если они специально не утверждены для использования в процессе найма.(Фактически, поставщики тестов для общих оценок, такие как DISC и Myers-Briggs, оба прямо заявляют, что их тесты не должны использоваться в процессе перед приемом на работу, потому что они не прошли валидацию для этой цели.) Эти тесты на основе типов больше полезно после того, как сотрудники уже приняты на работу, как способ изучить динамику команды или определить пути развития карьеры.

Традиционные личностные тесты также не следует путать с психологическими тестами, которые могут выполнять функцию проверки психического здоровья.Подавляющему большинству работодателей не следует использовать психологические тесты для оценки психического здоровья, потому что эти тесты не соответствуют закону ADA. Исключений очень мало.

Тесты на целостность

Тесты на честность технически подпадают под зонтик личностных тестов, но они измеряют более конкретный набор поведенческих тенденций. Тесты на честность оценивают кандидатов на надежность, порядочность, честность и другие качества, такие как соблюдение правил. Они предназначены для выявления кандидатов, которые с меньшей вероятностью будут участвовать в контрпродуктивном рабочем поведении, таком как воровство, мошенничество, опоздания или прогулы.

Тесты на честность

чаще всего используются для найма на работу начального уровня, где соблюдение правил имеет решающее значение, или для должностей, которые имеют строгую политику безопасности (например, роли в производстве, медицине и т. Д.). Эти тесты обычно позволяют получить честные ответы. кандидатов через скрытые вопросы, которые косвенно измеряют честность, что усложняет кандидатам возможность манипулировать своими ответами, чтобы лучше выглядеть для менеджера по найму.

Тесты навыков

Навыки могут быть широкими, но в случае тестирования перед приемом на работу тесты навыков оценивают квалификацию кандидата на основе приобретенных навыков, которые он приобрел на основе предыдущего опыта.Навыки отличаются от когнитивных способностей и личности, потому что навыки приобретаются, в то время как когнитивные способности и личность являются врожденными и относительно постоянными на протяжении всей жизни человека.

Тесты

Skills могут помочь вам оценить, обладает ли кандидат предварительными знаниями, чтобы сразу приступить к работе в первый день. Это действительно важно для понимания того, сколько обучения нужно кандидату. В то время как навыки являются полезным индикатором в наши дни, навыки, которыми кто-то обладает прямо сейчас, не являются надежным показателем их долгосрочной способности добиться успеха на работе.Это становится очевидным, когда вы сравниваете более низкую предсказуемость тестов навыков с очень высокой предсказуемостью тестов когнитивных способностей, когда дело доходит до прогнозирования будущей производительности труда.

Тесты физических способностей

Реже используется тест на физические способности, который оценивает общую силу или выносливость кандидата. Эти тесты актуальны только для работ, требующих значительных физических нагрузок или для которых необходим определенный уровень пригодности для обеспечения безопасности работника.Другими словами, тесты на физические способности должны проводиться с осторожностью. Их следует включать в процесс найма только в том случае, если тест измеряет качество, которое актуально и связано с работой.

Мишель Сильверстайн

Мишель Сильверстайн — директор по корпоративному маркетингу компании Criteria, ведущего поставщика оценок перед приемом на работу.Имея опыт работы в B2B и SaaS, Мишель является страстным сторонником того, чтобы помогать компаниям принимать более обоснованные решения о талантах с помощью практики найма, основанной на фактах.

5 наиболее часто используемых методов оценки персонала в 2020 году

Важность оценки персонала

Для роста бизнеса необходимо проанализировать, что в компании работает хорошо, а какие области требуют улучшения. Хотя оценка должна быть инициативой всей компании, есть одна область, требующая большего внимания, — человеческие ресурсы.

HR несет большую ответственность в компании, поэтому этой команде нужны продуманные протоколы оценки. В этой статье мы рассмотрим пять различных способов оценки того, насколько хорошо HR работает в компании.

Лучшие 5 способов оценки HR в 2020

Вот 5 наиболее часто используемых методов оценки HR в 2020:

Метод оценки HR # 1: 360-градусная обратная связь

В сфере оценки HR один из самых популярным методом является обзор обратной связи на 360 градусов.Этот метод требует, чтобы менеджер по персоналу и оценщик собирали отзывы о работе сотрудника от всех, кто с ними связан.

Коллеги сотрудника, подчиненные, непосредственные менеджеры и менеджеры из других отделов, с которыми сотрудник консультировался по проекту, просят высказать свое мнение об эффективности сотрудника, его трудовой этике, результатах, общей компетенции и их поведении.

Метод 360-градусной обратной связи гарантирует, что система оценки учитывает несколько точек зрения для целостного отчета от внутреннего и удаленного рабочего персонала.И это важный способ понять, как сотрудник работает в компании.

Люди имеют разные уравнения друг с другом — если вы спросите только одного или двух человек, которые они думают о компетентности человека, вы можете получить предвзятую точку зрения. Поговорив со всеми, кто связан с одним человеком, можно получить более тщательную оценку сотрудника.

Вы можете получить представление о том, как они справляются с целями, стрессом, управлением проектами и заслуживает ли этот человек перехода на руководящую должность.

✅❌ Плюсы и минусы этого метода оценки

Метод 360-градусной обратной связи дает оценщику целостное представление о способностях сотрудника не только в профессиональной сфере, но и в качестве критерия для понимания межличностного взаимодействия.

Однако проведение метода может занять много времени и денег, особенно если в компании очень большой штат сотрудников. Обратная связь, которую каждый получает для каждой команды, также должна быть персонализирована до определенного уровня — количество физического труда, производимого в одном отделе, может быть несопоставимо с другим.

Также необходимо расставить приоритеты в областях оценки — что важнее для сотрудников: стремиться к достижению целей компании или создавать среду для совместной работы? Взвешивание аналитики, полученной с помощью этого метода, может потребовать некоторых проб и ошибок, но можно достичь стандартизированной системы при тщательном планировании.

Метод оценки персонала № 2: Центр оценки

Метод центра оценки выводит оценку персонала за пределы офиса, часто в центральное место, где могут собраться менеджеры, оценщики и сотрудники.В методе центра оценки людей просят выполнить ряд задач или группируют для выполнения задач.

Интересно, что этот метод был впервые создан в 1930-х годах немецкой армией и с тех пор был адаптирован для современного использования. В этом методе оценщики могут изучить очень конкретные связанные с работой навыки, которые потребуются сотрудникам и кандидатам в компании, давая им упражнения, проводя семинары, ролевые игры и симуляции.

Команда HR может использовать интеллект-карту для оценки следующих навыков, включенных в этот метод:

Хотя этот метод может дать менеджерам по персоналу обширные знания о социальных навыках и навыках взаимодействия людей, он не дает вам какой-либо конкретной роли -связанные данные.

Кроме того, из-за конкурентного характера упражнений, можно в конечном итоге создать чрезмерно конкурентную среду, которая будет частично отражаться в корпоративной культуре после завершения тестов.

Как система проверки навыков межличностного общения, метод центра оценки имеет свои преимущества, но для получения более полных результатов его следует сочетать с другой оценкой.

✅❌ Плюсы и минусы этого метода оценки

Метод центра оценки имеет свои преимущества — выводя сотрудников за пределы рабочего места, можно увидеть, как они органично реагируют на ситуации.

Однако, как отмечалось выше, конкурентный характер этого метода может выдвинуть на первый план нездоровое поведение — хотя это может говорить само по себе, сотрудники затем должны вернуться на рабочее место, где действия, выполненные во время этой оценки, могут привести к к негодованию.

Для достижения наилучших результатов этот метод следует тщательно контролировать и применять только вместе с другим методом.

Метод оценки персонала № 3: HR (затратный) учет

Сотрудники — это ресурс для бизнеса, так же как капитал и оборудование.В этом смысле необходимо учитывать, сколько затрат идет на поддержание человеческих ресурсов и какой результат труда получается взамен.

Метод учета человеческих ресурсов (затрат) просит менеджеров по персоналу посмотреть, сколько тратится на обучение, компенсацию и развитие отдельных сотрудников. Какие затраты тратятся на набор персонала, планирование ресурсов, обучение и ориентацию?

Менеджеры по персоналу затем должны уравновесить эти затраты с производительностью сотрудников, а также с тем, привели ли программы обучения и развития к более высокой доходности для компании.

Однако не все может быть решено в соответствии с системой «деньги в производительности» — некоторые сотрудники приносят компании больше ценности, чем просто свой труд. Например, несколько сотрудников могут поднять моральный дух, другие могут иметь бесценные внешние контакты, а другая группа может показать своим командам, как работать с умом.

Это очень холодный и расчетливый подход к человеческому капиталу, и он не должен быть единственным критерием оценки, используемым для определения будущего сотрудников в компаниях.

✅❌ Плюсы и минусы этого метода оценки

Существует ценность использования метода учета человеческих ресурсов (затрат) — он показывает, какие прибыли и убытки приносит ваш человеческий капитал.

Однако , это еще один метод, который требует времени и энергии — необходимо сопоставить затраты по всей компании и сравнить их с тем, что зарабатывается или теряется на одного сотрудника. Единственная ошибка может означать прекращение чьей-либо работы, так что это не надежный метод, на который можно положиться.

Метод оценки персонала № 4: Управление по целям (MBO)

Управление по целям (MBO) было придумано Питером Друкером, автором нескольких книг по менеджменту и известным гуру, и является одним из самых популярных типов оценки, используемых в Менеджеры по персоналу. В этом методе сотрудники и менеджеры собираются вместе в начале каждого года или квартала и намечают цели и процессы, необходимые для достижения этих целей на следующий финансовый период.

Этот тип оценивания идеально подходит для совместной работы и значительно укрепляет межличностные отношения между руководителями и подчиненными.Постановка достижимых целей будет мотивировать сотрудников и упростить измерение их работы — например, увеличение числа подписчиков в социальных сетях на 10% или увеличение количества уникальных просмотров веб-сайтов на 15% — и поможет создавать более управляемые ежемесячные отчеты.

Тем не менее, важно убедиться, что у сотрудника достаточно целей для вовлечения и мотивации, но не слишком много, так как это окажет на сотрудника чрезмерное давление. Этот метод дает хорошие результаты, но не учитывает навыки межличностного общения и общения, поэтому его следует сочетать с другим методом, таким как оценка с обратной связью на 360 градусов.

✅❌ Плюсы и минусы этого метода оценки

Практически все компании используют метод оценки «Управление по целям» (MBO) — результаты измеримы, и он дает сотрудникам определенные цели, к которым нужно стремиться. Это отнимает минимум времени у менеджеров и отделов кадров и дает отличные результаты на протяжении многих лет.

Метод MBO имеет свои преимущества, но менеджеры использовали его, чтобы ставить перед сотрудниками необоснованно высокие цели — почти наказывая их за высокие достижения в прошлом.Это следует отмечать и как можно чаще избегать — сотрудники не должны бояться достижений, потому что в результате в следующем году они будут перегружены.

Метод оценки персонала № 5: Полевая проверка

Одним из наиболее традиционных типов оценки является метод полевой проверки. В этом методе человек из отдела кадров отслеживает и оценивает сотрудника, чтобы оценить его стиль работы, эффективность и результативность.

Этот метод может быть трудоемким, особенно для HR, поскольку им нужно будет выделить значительное количество времени из своего расписания, чтобы изучить сотрудника.Кроме того, команда HR может не иметь полного представления о методах или работе другого отдела — это усложняет оценку.

Однако, если отдел кадров обеспокоен тем, что в противном случае сотрудники не будут получать объективную оценку от своих руководителей или коллег, метод проверки на местах может быть эффективным. Этот метод необходимо серьезно рассмотреть перед внедрением, чтобы результаты были настолько точными, насколько это необходимо.

✅❌ Плюсы и минусы этого метода оценки

Метод оценки на местах редко используется в условиях современного рабочего места — поскольку более крупные корпорации становятся нормой, HR-команды не могут выполнять этот процесс.

Однако эта система могла бы иметь преимущества в небольших контролируемых средах — при условии, что она сочетается с более тщательной и эффективной, как указано выше.

Какие методы оценки персонала вам следует использовать?

Управление компанией требует постоянной оценки всех ресурсов компании. Но когда дело доходит до человеческих ресурсов, методы, используемые для оценки людей, требуют больше нюансов и понимания.

Вышеупомянутые методы наиболее часто используются в HR, но не все из них могут быть подходящими для вашей команды и компании.Потому что, как указано выше, ни один метод оценки не дает полного обзора роли и достижений сотрудника.

Попробовав несколько, вы сможете найти комбинацию, которая лучше всего подходит для вашей компании и обеспечивает удовлетворенность и продуктивность ваших сотрудников.

Об авторе

Ронита Мохан (Ronita Mohan) — маркетолог в Venngage, онлайн-инфографическом шаблоне и платформе для дизайна. Ронита регулярно пишет о HR-процессе, производительности на рабочем месте, дизайне, цифровом маркетинге, поп-культуре и необходимости разнообразия.

8 современных инструментов оценки личности для вашей HR-команды

Современные специалисты в области управления персоналом (HR) знают, что недостаточно нанимать людей только на основе имеющихся у них навыков; этим потенциальным кандидатам также нужны личности, соответствующие культуре компании и характеру работы. Имея это в виду, хотя есть тысячи оценок на выбор — некоторые значительно более точные, чем другие, и наиболее успешное сочетание личностных, когнитивных и целостных тестов — неудивительно, что использование личностных оценок на рабочем месте так же растет. как 10% в год, и более одной пятой компаний используют эти инструменты, чтобы помочь предсказать, подойдут ли кандидаты на работу.

Источник: docstockmedia / shutterstock

HR-специалисты могут зависеть от личностных оценок при обучении и адаптации. Эти тесты также полезны, поскольку помогают определить, какую работу следует выполнять. Например, для старшеклассников доступны справочные страницы, которые помогут им решить, в какие программы колледжа они хотели бы поступить или какая профессия лучше всего подходит для их личности.

Вот важная информация о восьми наиболее часто используемых личностных измерениях для обеих стратегий.Если вы узнаете о них больше, вам будет проще решить, какой из них лучше всего соответствует потребностям вашей компании.

1. Калифорнийский психологический опросник (ИПЦ)

Компании используют ИПЦ для поиска сотрудников, которые, вероятно, будут хорошо взаимодействовать с другими, и результаты предсказывают, как человек отреагирует в определенных обстоятельствах. Инвентарь предлагает отзывы о связанных с работой характеристиках, таких как коммуникабельность, концептуальное понимание и независимость.

Администраторы утверждают, что эта оценка чрезвычайно надежна.В этой области надежность — это уровень согласованности, демонстрируемый при многократном использовании оценки, а действительные оценки измеряют то, что они утверждают.

Кроме того, дизайн ИПЦ помогает выявить респондентов, которые фальсифицируют ответы, чтобы улучшить свои результаты; таким респондентам иногда разрешают пересдать тест.

2. Профиль суппорта

Профиль Caliper Profile рассматривает более 25 личностных качеств, которые связаны с достижениями на рабочем месте. Он определяет сильные и слабые стороны и потенциал, а также предоставляет информацию о мотиваторах.Рассматриваемые конкретные атрибуты включают сочувствие, лидерство и тайм-менеджмент.

Одним из преимуществ этой оценки является то, что она исследует как положительные, так и отрицательные особенности, а также определенные аспекты личности, которые рассматриваются по отношению друг к другу, что полезно, поскольку не все сотрудники должны обладать одинаковыми качествами и некоторыми чертами характера. являются либо полезными, либо, возможно, вредными, в зависимости от должности. Например, на некоторых должностях агрессивность — это бонус, тогда как для других ролей может потребоваться более чуткий подход.

3. Оценка DISC

В тесте DISC вопросы о поведении и убеждениях распределяют людей по четырем стилям личности — доминирование, влияние, устойчивость и добросовестность — и испытуемые указывают, как они отреагируют на определенные ситуации.

Результаты говорят об общих ожиданиях в отношении потенциального поведения. Например, люди, обладающие высокой устойчивостью, обычно считаются навыками межличностного взаимодействия.Однако для конкретных людей эти предположения неточны.

Оценка DISC не соответствует нормативам. В нормативных тестах оценка человека сравнивается с образцами поведения, обнаруженными в большом количестве результатов, но DISC является ипсативным, что означает, что сравнения невозможны, и индивидуальные ответы являются самостоятельными. Без возможности сопоставления результатов тестируемых тест не может предсказать будущее поведение, а скорее представляет собой анализ потенциальных сильных и слабых сторон.

4. Gallup StrengthsFinder

Вместо изучения ряда личностных качеств эта оценка фокусируется на сильных сторонах и выделяет 5 основных атрибутов человека из 34 возможных, включая такие характеристики, как позитивность, достижения и готовность помочь.

Этот тест появился после исследований, которые показали, что существуют определенные таланты, которые с большей вероятностью поддержат успех на рабочем месте. Исследователи психологии из Калифорнийского университета в Лос-Анджелесе и Гарварда уточнили эти результаты.

Команда, разработавшая тест, решила сосредоточиться на сильных сторонах, чтобы помочь людям расширить навыки, а не самостоятельно исправлять ошибки, и это полезный инструмент оценки занятости, поскольку он подчеркивает черты, которые важны для успеха на рабочем месте, но игнорирует непонятные негативы, что снижает есть вероятность, что специалист по персоналу зациклится на обратной стороне, которая не связана с будущим успехом в работе.

5. Опись многофазной личности Миннесоты

Психолог должен контролировать проведение и оценку этой оценки, которая обычно используется для оценки готовности кандидатов к работе, где они могут испытывать значительный психологический стресс, например, в полиции.

Участник обычно завершает инвентаризацию на компьютере, отвечая на большую батарею вопросов «правда или ложь», а затем психолог интерпретирует результаты.

Однако эта оценка личности не подходит для большинства предприятий, поскольку она охватывает слишком много областей, не связанных с большинством рабочих обязанностей.

6. Индикатор типа Майерс-Бриггс

Эта широко известная личностная оценка учитывает несколько переменных: фокус на окружающем мире, сбор информации, принятие решений и стиль взаимодействия.Каждый находится в континууме.

Крайними значениями этих переменных являются, соответственно, интроверсия или экстраверсия, ощущение или интуиция, мышление или чувство, а также суждение или восприятие. Участники делятся на категории в зависимости от того, как взаимосвязаны их самые сильные черты.

Хотя эта оценка популярна в корпоративной Америке, и ее результаты могут помочь людям улучшить свое взаимодействие с другими людьми, существует мало психологических свидетельств, указывающих на то, что это надежное измерение.

7. 16 Анкета по личностному фактору (pf)

Опросник 16pf ^® используется на рабочих местах, в академических учреждениях и при консультировании. Он измеряет 16 личностных параметров, включая душевность, социальную смелость, открытость к изменениям, уверенность в себе и перфекционизм.

Результаты сгруппированы в соответствии с более общими личностными факторами, такими как экстраверсия, жесткость ума, самоконтроль, тревога и независимость, что создает обзор, который позволяет прогнозировать поведение.

Исследователи обнаружили, что анкета действительна, когда результаты сравниваются с аналогичными оценками, и исследования демонстрируют достоверность 16pf через аналогичные результаты, которые получают участники при повторном тестировании через несколько недель или месяцев.

8. Опросник профессионального уровня SHL (OPQ)

Специалисты по персоналу используют этот тест, чтобы определить, как стиль поведения человека может повлиять на его или ее работу на работе. Этот тест измеряет 32 характеристики, относящиеся к производительности, сгруппированные в широкие категории, такие как отношения или общительность.

Анкета состоит из 104 пунктов, разбитых на блоки по 4 утверждения в каждом. Участники тестирования должны просмотреть все комментарии в соответствующем блоке и выбрать наиболее верный или обычно верный в отношении них самих, а также наименее применимое утверждение. Существует также встроенная мера социальной желательности, предназначенная для обозначения случаев, когда люди дают ложные ответы.

В 2007 году Британское психологическое общество (BPS) оценило OPQ и дало ему высокие оценки — он получил наивысшую оценку за качество, а также высокие баллы за достоверность и надежность.

BPS также отметило, что OPQ хорошо написан и его легко понять, что должно помочь тем, кто проходит тест, полностью сосредоточиться на каждом утверждении, не чувствуя себя сбитым с толку или ошеломленным. Несмотря на то, что оценка BPS проводилась некоторое время назад, влияние этой организации помогает укрепить доверие к результатам даже сегодня.

Личностные тесты могут помочь компаниям расти и оставаться конкурентоспособными

Особенно в тяжелые экономические времена компаниям необходимо решать проблемы стратегического роста.Вложение в таланты — важная часть стратегии роста компании, но это должен быть правильный талант. Помня об этом, работодатели ищут способы повысить свои шансы на найм лучших сотрудников.

Личностные тесты, безусловно, можно использовать среди инструментов, которые специалисты по персоналу используют для поиска кандидатов, но они наиболее эффективны, когда являются частью многомерной оценки, и не очень предсказуемы для будущего успеха в работе, когда используются в одиночку.

В рамках этой системы наилучшая личностная оценка касается черт, которые остаются стабильными с течением времени, позволяют администраторам сравнивать баллы между участниками и отсеивать кандидатов, которые не отвечают честно.

Этот обзор должен помочь специалистам по персоналу понять цель некоторых из наиболее известных личностных тестов, как они работают и пора ли использовать их в плане найма.

Некоторые из рассмотренных инструментов оценки хорошо работают для большинства предприятий, в то время как другие настолько специфичны в том, что они измеряют, что HR-работники должны тщательно подумать, прежде чем выбирать их для оценки кандидатов.

Кайла Мэтьюз, технологический журналист и писатель по кадрам, написала для TalentCulture, Muse, HR Technologist, Inc.com и многое другое. Чтобы узнать больше от Кайлы, подпишитесь на @KaylaEMatthews в Twitter или посетите ее блог Productivity Bytes.

Тестирование перед приемом на работу: подборка популярных тестов

Многие компании используют графологию (анализ почерка) при приеме на работу. Но не доказано, что графология может предсказать производительность труда больше, чем хрустальные шары или знаки зодиака. Пока компании не полагаются на псевдонауку, тестирование перед приемом на работу может помочь им принимать более обоснованные решения о приеме на работу.

Конечно, вы должны использовать скрининг перед приемом на работу с осторожностью. Хорошо разработанный тест может пролить свет на соответствие и пригодность кандидата. Но неправильный тест может повредить опыту кандидата и помешать принятию решения.

Вот семь распространенных тестов перед приемом на работу, которые помогут вам принять правильные решения о приеме на работу:

Какие виды тестов перед приемом на работу являются наиболее распространенными?

Весь процесс приема на работу — это проверка кандидатов. Но в этом контексте тестирование перед приемом на работу относится к стандартным тестам.

1. Проверка знаний о работе

Тесты на знание работы позволяют оценить технический или теоретический опыт кандидата в определенной области. Например, бухгалтера могут спросить об основных принципах бухгалтерского учета. Эти виды тестов наиболее полезны для работы, требующей специальных знаний или высокого уровня знаний.

Ограничения

Тест на знание работы не принимает во внимание очень желательный атрибут: способность к обучению. Кандидат может иметь ограниченные знания, но быстро учиться.Или они могут много знать, но не могут приспособиться к новым знаниям и идеям. К тому же всегда есть разрыв между знанием чего-то в теории и применением на практике.

2. Испытания на целостность

История тестирования перед приемом на работу началась с тестов на честность. Они могут помочь компаниям избежать приема на работу нечестных, ненадежных или недисциплинированных людей. Открытые тесты на честность задают прямые вопросы о честности и этике. Скрытые тесты оценивают личностные качества, связанные с целостностью, например, добросовестность.

При тщательном построении тесты целостности могут быть хорошими предикторами выполнения работы. Кроме того, они менее предвзяты, чем другие тесты, поскольку между людьми разных возрастных групп или рас было обнаружено мало различий.

Ограничения

Кандидаты, подделывающие ответы, всегда беспокоят. Особенно с открытыми тестами на честность. Если кандидата спросить, украли ли они когда-либо что-либо, какова вероятность, что он ответит утвердительно? Если бы они это сделали, они были бы (как это ни парадоксально) достаточно честными, чтобы сказать правду.Работодатели должны учитывать тот факт, что люди могут покаяться и измениться.

Новый мир работы

Знаете ли вы, что привлечение кандидатов будет одной из самых больших проблем в мире рекрутинга после COVID?

Подробнее в нашем отчете

3. Тесты на познавательные способности

Тесты на познавательные способности измеряют общие умственные способности кандидата, которые сильно коррелируют с производительностью труда. Такие тесты являются более точными показателями эффективности работы, чем собеседования или опыт.Workable использует общий тест способностей (GAT), который измеряет логические, вербальные и числовые аргументы.

Ограничения

Как и любой другой тест на познавательные способности, практика может улучшить результаты тестируемых. Кроме того, тесты на когнитивные способности подвержены расовым и этническим различиям, что создает риск дискриминации. Используйте несколько методов оценки и не принимайте решения о приеме на работу только на основе этих тестов. Просто используйте результаты в качестве ориентира.

4. Личностные тесты

Личностные оценки могут помочь понять, насколько кандидаты подходят к культуре и могут ли их личностные качества повлиять на успех в работе.Было показано, что черты личности коррелируют с эффективностью работы на разных должностях. Например, продавцы с высокими показателями экстраверсии и напористости, как правило, добиваются большего успеха. Популярна модель «большой пятерки». Мотивационные тесты также являются тестами на оценку личности, которые чаще используются школьными консультантами по профориентации.

Ограничения

Предвзятость социальной желательности играет важную роль в самооценках тестов. Люди, как правило, отвечают, основываясь на том, что, по их мнению, вы хотите услышать, и в конечном итоге искажают самих себя.Убедитесь, что выбранный вами тест предназначен для выявления искажений. Некоторые кандидаты могут также посчитать анкеты личности инвазивными, что может повредить опыту кандидата. Так что будьте осторожны, как и когда вы их используете.

5. Тесты на эмоциональный интеллект

Эмоциональный интеллект (ЭИ) указывает на то, насколько хорошо кто-то строит отношения и понимает эмоции (как свои, так и чужие). Эти способности являются важным фактором в профессиях, предполагающих частые межличностные отношения и лидерство.В общем, тесты, измеряющие EI, обладают некоторой предсказуемостью выполнения работы.

Ограничения

Люди не всегда говорят правду, сообщая о своих способностях в области EI. Вы можете попросить экспертов или наблюдателей внести свой вклад, но будьте готовы потратить на это больше денег и времени.

6. Тесты для оценки навыков

Оценка навыков не фокусируется на знаниях или абстрактных чертах личности. Они измеряют фактические навыки, либо межличностные навыки (например,грамм. внимание к деталям) или сложные навыки (например, компьютерная грамотность). Например, кандидат в секретарши может пройти тест на набор текста, чтобы показать, насколько быстро и точно он может печатать. Другие примеры включают тесты для проверки данных, тесты на лидерство, презентации или письменные задания.

Ограничения

Тесты на оценку навыков отнимают много времени. Кандидатам нужно время, чтобы подать работу или сделать презентации. Менеджерам по найму также нужно время, чтобы оценить результаты. Вы можете использовать оценку навыков на более поздних этапах процесса приема на работу, когда у вас меньше кандидатов.

7. Тесты на физические способности

Тесты на физические способности измеряют силу и выносливость. Эти черты важны для многих профессий (например, тушения пожаров). Поэтому в соответствующих случаях ими никогда не следует пренебрегать. Кроме того, они помогут снизить количество несчастных случаев на рабочем месте и уменьшить количество требований о компенсации работникам. Кандидаты не смогут подделать результаты так же легко, как с другими тестами.

Ограничения

Иногда тесты на физические способности могут напоминать медицинские осмотры, которые защищены Законом об американцах с ограниченными возможностями.Если вы не будете осторожны, вам грозит судебный процесс. Вы также должны учитывать различия в полу, возрасте и этнической принадлежности при интерпретации результатов ваших кандидатов по той же причине.

Связанные : 17 эффективных инструментов поиска кандидатов

Сколько тестов следует считать?

Тесты

— это полезный способ отобрать кандидатов, который поможет вам дисквалифицировать людей, не отвечающих вашим минимальным требованиям. Но что произойдет, если кандидат получит исключительно высокие баллы на тесте? Стоит ли спешить с их наймом? Что же, может быть.

Если кандидат соответствует всем остальным критериям, звездный результат теста может стать последним толчком к решению о приеме на работу. Но слишком полагаться на счет — не лучшая идея. Лучшие решения о приеме на работу учитывают многие аспекты личности, поведения и навыков кандидата. Лучше использовать несколько тестов, разработанных и проверенных экспертами. Рассматривайте результаты как одно из многих измерений, которые могут повлиять на ваше решение о приеме на работу.

Оценка сотрудников

Трудный разговор

Проснувшись сегодня утром, вы думаете об оценке работы, которую вы дадите одному из своих сотрудников, Шону, сегодня утром.Шон проработал в вашей компании два года, а за последние шесть месяцев его показатели начали снижаться. Как менеджер, вы обязаны обсудить с ним работу, которую вы делали несколько раз. Однако служебная аттестация сделает его неисполнение более формализованным. Вы знаете, что у Шона были некоторые личные проблемы, которые могут объяснить некоторые проблемы с производительностью, но, несмотря на это, вам действительно нужно поднять его производительность на должном уровне. Ваша цель на сегодняшнем собеседовании по оценке эффективности — составить план улучшения работы Шона, документируя его невыполнение.

Придя на работу, вы просматриваете оценочную часть эссе в оценке Шона. В нем подробно описаны два пропущенных крайних срока клиентских проектов, а также суммы превышения бюджета по двум клиентским проектам. В обязанности Шона входило наблюдение за обоими аспектами этого проекта. Когда Шон приходит к вам в офис, вы здороваетесь с ним, просите его сесть и начинаете обсуждать с ним оценку.

«Шон, хотя ты всегда был отличным исполнителем, последние несколько месяцев были скучными.По двум вашим проектам у вас был превышен бюджет и вы опоздали. Клиент прокомментировал оба этих аспекта при заполнении оценки клиента. В результате вы можете увидеть, что это задокументировано в вашей оценке эффективности ».

Используя защитный невербальный язык, Шон говорит: «Я не виноват в срыве сроков и бюджета проекта. Эмили сказала, что все под контролем, и я ей доверяла. Это она должна иметь плохую оценку производительности ».

Вы говорите: «В конечном итоге, как директор по работе с клиентами, вы несете ответственность, как указано в описании вашей должности.Как вы знаете, важно управлять подотчетностью в своей команде, и в этом случае вы не работали. Фактически, в ваших обзорах 360 некоторые из ваших коллег предположили, что вы не уделяете достаточно времени проектам, и выглядели отвлеченными ».

«Мне очень не нравятся эти 360 обзоров. В любом случае, это действительно просто конкурс популярности, — говорит Шон. «Итак, я уволен за эти две ошибки?» Вы работали с людьми, которые раньше проявляли этот тип защитного поведения, и знаете, что для людей естественно чувствовать, что им нужно защищаться, когда ведется такой разговор.Вы решаете продолжить разговор и сосредоточиться на будущем поведении, а не на поведении в прошлом.

Вы говорите: «Шон, обычно вы добавляете большую ценность организации. Хотя эти проблемы будут задокументированы в вашей оценке эффективности, я верю, что вы можете выполнить качественную работу. В результате давайте вместе разработаем план улучшений, чтобы вы могли и дальше приносить пользу организации. План улучшений касается сроков и бюджета проекта, и я думаю, вы найдете его полезным для развития своей карьеры.”

Шон неохотно соглашается, и вы начинаете показывать ему документ с планом усовершенствования, который использует компания, чтобы вы могли заполнить его вместе.

Когда вы отправляетесь домой после работы, вы думаете о событиях дня и о Шоне. Как вы и подозревали, сначала он защищался, но, похоже, с энтузиазмом поработал над планом улучшения после того, как вы показали ему документ. Вы уверены, что эта оценка производительности была шагом в правильном направлении, гарантирующем, что Шон продолжит оставаться высокопоставленным продюсером в компании, несмотря на эти ошибки.

Введение в аттестацию сотрудников

(нажмите, чтобы посмотреть видео)

Автор вводит главу об оценке сотрудников.

11.1 Системы оценки эффективности

Цели обучения

1. Определите причины для официальной системы оценки эффективности.
2. Объясните процесс разработки системы проверки эффективности.

Система оценки эффективности: систематический способ проверить, насколько хорошо сотрудник выполняет свою работу.это систематический способ проверить, насколько хорошо сотрудник выполняет свою работу. Если вы заметили, слово систематический подразумевает, что процесс оценки эффективности должен быть спланированной системой, которая позволяет давать обратную связь в формальном — а не в неформальном — смысле. Оценки производительности также могут называться служебными аттестациями, служебными аттестациями или служебными аттестациями.

Существует четыре причины, по которым следует внедрить систему систематической оценки эффективности.Во-первых, процесс оценки должен поощрять положительные результаты и поведение. Во-вторых, это способ удовлетворить любопытство сотрудников относительно того, насколько хорошо они выполняют свою работу. Его также можно использовать как инструмент для развития сотрудников. Наконец, это может служить основанием для повышения заработной платы, продвижения по службе и судебных дисциплинарных мер.

Разработка системы служебной аттестации

Перед разработкой или пересмотром существующей системы служебной аттестации необходимо учесть ряд моментов.Некоторые исследователи предполагают, что система служебной аттестации, возможно, является одной из самых важных частей организации, в то время как другие предполагают, что системы служебной аттестации в конечном итоге ошибочны, что делает их бесполезными. Для целей этой главы предположим, что мы можем создать систему служебной аттестации, которая принесет пользу организации и сотруднику. При разработке этого процесса мы должны осознавать, что любой процесс имеет свои ограничения, но если мы спланируем его правильно, мы сможем минимизировать некоторые из них.

Первым шагом в этом процессе является определение того, как часто следует проводить аттестацию. Помните, что менеджеры должны постоянно давать обратную связь сотрудникам, и этот процесс является более формальным способом сделать это. Некоторые организации предпочитают проводить оценку эффективности один раз в год, в то время как другие проводят ее два раза в год или чаще. Преимущество проведения оценки дважды в год, конечно же, заключается в большей обратной связи и возможности для развития сотрудников. Обратной стороной является время, которое требуется менеджеру, чтобы написать оценку и обсудить ее с сотрудником.Если все будет сделано хорошо, всего одному сотруднику может потребоваться несколько часов. В зависимости от структуры вашей организации вы можете выбрать один или другой. Например, если у большинства ваших менеджеров есть пять или десять человек, которыми нужно управлять (это называется охватом контроля — количество сотрудников, которыми управляет каждый менеджер), может быть целесообразно проводить оценку эффективности более одного раза в год, поскольку временные затраты не связаны. ‘бедро. Если у большинства ваших менеджеров есть двадцать или более сотрудников, возможно, будет невозможно выполнять этот процесс чаще, чем один раз в год.Чтобы определить затраты на оценку производительности, см. Таблицу 11.1 «Оценка затрат на оценку производительности». Запрос обратной связи от менеджеров и сотрудников — также хороший способ определить, как часто следует давать оценку эффективности.

Таблица 11.1 Оценка затрат на оценку эффективности

Узкий диапазон управления
Средний диапазон контроля	8
Среднее время на заполнение одного письменного обзора	1 час
Среднее время для обсуждения с сотрудником	1 час
Административное время для организации встреч с сотрудниками	1/2 часа

8 сотрудников × 2 часа на сотрудника + 1/2 часа административного времени на время встречи с сотрудниками = 16.5 часов времени для одного менеджера на выполнение всех проверок эффективности

Более широкий диапазон управления
Средний диапазон контроля	25
Среднее время на заполнение одного письменного обзора	1 час
Среднее время для обсуждения с сотрудником	1 час
Административное время для организации встреч с сотрудниками	1 час

25 сотрудников × 2 часа на сотрудника + 1 час административного времени для настройки времени для встреч с сотрудниками = 51 час

Когда у вас будет количество часов, которое потребуется, вы можете умножить его на почасовую оплату вашего менеджера, чтобы получить ориентировочную стоимость для организации.

16 часов × 50 долларов в час = 850 долларов 51 час × 50 долларов в час = 2550 долларов

Следует ли увязать повышение заработной платы с оценкой эффективности? Это может быть вторым соображением перед разработкой процесса оценки эффективности.Есть исследования, которые показывают, что сотрудники более охотно относятся к обзорам производительности, если они связаны с вознаграждением.

Третье соображение должно включать постановку целей. Другими словами, каких целей организация надеется достичь с помощью процесса служебной аттестации?

Как только частота, награды и цели определены, пора приступить к формализации процесса. Во-первых, нам нужно будет разработать фактические формы, которые будут использоваться для оценки каждой работы в организации.Каждая оценка эффективности должна быть напрямую связана с должностной инструкцией этого сотрудника.

Следующим решением является определение того, кто должен оценивать работу сотрудника. Это может быть их непосредственный руководитель (наиболее распространенный метод), подчиненные, клиенты или клиенты, я и / или коллеги. В таблице 11.2 «Преимущества и недостатки каждого источника для оценки производительности» показаны некоторые преимущества и недостатки для каждого источника информации для оценки производительности.В конечном итоге наилучшие результаты могут быть получены при использовании различных источников.

Оценка эффективности на 360 градусов Метод оценки эффективности с использованием нескольких источников для измерения эффективности сотрудника. Метод — это способ оценки производительности с использованием нескольких источников для измерения эффективности сотрудника. Организации должны быть осторожны при использовании рецензируемой информации. Например, в деле Мэтьюсон против Aloha Airlines коллегиальные оценки были признаны местью пилота, который пересек линию пикета во время забастовки профсоюза пилотов против другой авиакомпании.

Управление этим процессом может занять много времени для специалиста по персоналу. Вот почему доступно множество программ, помогающих управлять отзывами 360 обзоров и оценивать их. Halogen 360, например, используется Princess Cruises и медиа-компаниями, такими как MSNBC. Этот тип программного обеспечения позволяет специалисту по персоналу устанавливать критерии и легко отправлять ссылки клиентам, коллегам или менеджерам, которые предоставляют запрашиваемую информацию. Затем данные собираются и автоматически создается отчет, который сотрудник может использовать для быстрой обратной связи.Другие похожие типы программного обеспечения включают Carbon360 и Argos.

Системные ошибки служебной аттестации

Прежде чем мы приступим к разработке процесса проверки эффективности, важно отметить некоторые ошибки, которые могут возникнуть в ходе этого процесса. Во-первых, эффекты ореола могут возникать, когда источник или оценщик чувствует, что один аспект производительности является высоким, и поэтому высоко оценивает все области. Ошибка в рейтинге также может произойти, когда мы сравниваем одного сотрудника с другим, в отличие от стандартов должностной инструкции.Иногда эффект ореола возникает из-за того, что оценщику неудобно оценивать кого-то низко по пункту оценки эффективности. Конечно, когда это происходит, оценка эффективности становится менее ценной для развития сотрудников. Правильное обучение тому, как проводить собеседование с аттестацией, — хороший способ избежать этого. Мы обсуждаем это в Разделе 11.3.4 «Собеседования по служебной аттестации».

Вопросы валидности — это степень, в которой инструмент измеряет соответствующие аспекты производительности.Аспекты производительности должны основываться на ключевых навыках и обязанностях в работе, и их следует часто пересматривать, чтобы убедиться, что они по-прежнему применимы к анализу и описанию должности.

Надежность означает, насколько последовательно один и тот же измерительный инструмент работает во всей организации (или в должности). Когда мы смотрим на надежность при служебной аттестации, мы спрашиваем себя, если бы два оценщика оценивали сотрудника, насколько близкими были бы оценки? Если рейтинги будут далеко друг от друга, у метода могут быть проблемы с надежностью.Чтобы предотвратить такого рода проблемы, мы можем убедиться, что стандарты производительности написаны таким образом, чтобы их можно было измерить. Например, вместо «увеличения продаж» в качестве стандарта производительности мы можем сказать «увеличить продажи на 10 процентов по сравнению с прошлым годом». Этот стандарт производительности легко измерить и позволяет нам гарантировать точность наших методов оценки.

Приемлемость Возможная ошибка в оценке эффективности относится к тому, насколько хорошо члены организации, менеджеры и сотрудники принимают инструмент оценки эффективности в качестве действительного показателя эффективности.относится к тому, насколько хорошо члены организации, руководитель и сотрудники принимают инструмент оценки эффективности в качестве действительного показателя эффективности. Например, предположим, что текущие инструменты измерения Blewett Gravel, Inc. существуют и демонстрируют применимость для каждой должностной функции. Однако менеджеры не считают этот инструмент полезным, потому что они отнимают слишком много времени. В результате они тратят минимум времени на оценку. Это может означать, что текущий процесс ошибочен из-за ошибки приемлемости.

Еще одним соображением является специфика: возможная ошибка в оценке производительности, которая сообщает сотрудникам об ожидаемой должности и о том, как эти ожидания могут быть выполнены., который сообщает сотрудникам об ожидаемой должности и о том, как их можно удовлетворить. Если они недостаточно конкретны, инструмент бесполезен для сотрудника для развития или для менеджера, чтобы гарантировать, что сотрудник соответствует ожиданиям. Наконец, после того, как мы разработали наш процесс, нам нужно создать временную шкалу и обучить менеджеров и сотрудников этому процессу. Это можно сделать посредством формального обучения и сообщить через блоги компании или по электронной почте. По словам Роберта Кента, обучение людей тому, как получать пользу от обратной связи, также может быть важной частью процесса.

Юридические вопросы оценки эффективности

Законность служебной аттестации была поставлена ​​под сомнение в 1973 году в деле Brito v. Zia , в котором сотрудник был уволен на основании субъективной оценки эффективности. После этого важного дела работодатели начали переосмысливать свою систему аттестации и ее законность.

Закон о реформе государственной службы 1978 года установил новые стандарты оценки работы. Хотя эти стандарты касались только служащих государственного сектора, Закон о реформе положил начало важной тенденции к тому, чтобы определенные оценки эффективности были законными.Закон о реформе установил следующие критерии служебной аттестации в государственных учреждениях:

1. Все агентства должны были создать системы оценки эффективности.
Системы аттестации
2. будут поощрять участие сотрудников в установлении стандартов эффективности, по которым они будут оцениваться.
3. Критические элементы работы должны быть в письменной форме.
4. Сотрудники должны быть проинформированы о важнейших элементах при приеме на работу.
5. Система должна быть основана исключительно на фактических характеристиках и критических элементах работы. Например, они не могут основываться на кривой.
6. Они должны проводиться и регистрироваться не реже одного раза в год.
7. Обучение должно быть предложено для всех лиц, оценивающих работу.
8. Аттестация должна предоставлять информацию, которая может быть использована для принятия решений, например решения о заработной плате и решениях о продвижении по службе.

Раннее исследование служебной аттестации может дать нам хороший пример того, почему мы должны заботиться о законности процесса служебной аттестации. Холли и Филд проанализировали шестьдесят шесть судебных дел, связанных с дискриминацией и служебной аттестацией. Из всех дел ответчики выиграли тридцать пять дел. Авторы исследования определили, что дела, которые выиграл ответчик, имели схожие характеристики:

1. Оценщикам были даны письменные инструкции о том, как проводить аттестацию для сотрудников.
2. Анализ работы был использован для разработки показателей эффективности оценки.
3. В центре внимания оценки было фактическое поведение, а не личностные качества.
4. Высшее руководство провело оценку рейтингов до проведения собеседования по служебной аттестации.

Это говорит нам о том, что при разработке нашего процесса служебной аттестации необходимо учитывать следующие факторы:

1. Стандарты эффективности должны быть разработаны с использованием анализа должностей и должны меняться по мере смены должности.
2. Предоставьте сотрудникам копию оценки, когда они начнут работать в организации, и даже подумайте о том, чтобы сотрудники расписались, заявив, что они ее получили.
3. Все рейтеры и оценщики должны пройти обучение.
4. При оценке следует приводить примеры наблюдаемого поведения (а не личностных характеристик).
5. Должен быть разработан формальный процесс на случай несогласия сотрудника с оценкой эффективности.

Теперь, когда мы обсудили некоторые подводные камни аттестации, мы можем начать обсуждение того, как разработать процесс оценки эффективности.

Таблица 11.2. Преимущества и недостатки каждого источника для оценки эффективности

Источник	Преимущества	Недостатки
Менеджер / супервайзер	Обычно обладает обширными знаниями о работе и способностях сотрудника	Смещение
	Фаворитизм
Собственная	Самоанализ может помочь в росте сотрудников	В интересах сотрудника завышать свой рейтинг
Партнер	Хорошо работает, когда руководитель не всегда непосредственно наблюдает за сотрудником	Отношения могут создать предвзятость в обзоре
	Может предложить другую точку зрения, поскольку коллеги хорошо знают свою работу	Если оценки связаны с оплатой, это может поставить и сотрудника, и коллегу в затруднительное положение
	Если конфиденциально, может вызвать недоверие в организации
Клиент / Клиент	Клиенты часто лучше всего видят поведение сотрудников	Получить этот отзыв может быть дорого
	Может улучшить долгосрочные отношения с клиентом, запросив обратную связь	Возможное смещение
В подчинении	Собранные данные могут включать информацию о том, насколько хорошо менеджер обращается с сотрудниками	Возможные ответные меры при неблагоприятном результате
	Может определить, считают ли сотрудники фаворитизмом в их отделе	Инфляция рейтинга
	Подчиненные могут не понимать «общую картину» и в результате оценивать низко
	Может использоваться как инструмент саморазвития для менеджеров	Если конфиденциально, может вызвать недоверие в организации
	Если ничего не изменится, несмотря на оценку, это может вызвать проблемы с мотивацией среди сотрудников

Отзыв персонала

Какие шаги мы должны предпринять при разработке процесса проверки эффективности?

Основные выводы

• Система оценки эффективности — это систематический способ проверить, насколько хорошо сотрудник выполняет свою работу.
• Использование термина систематический подразумевает, что процесс должен быть запланирован.
• В зависимости от того, какое исследование вы читаете, некоторые считают, что система оценки эффективности является одной из наиболее важных для рассмотрения в HRM, но другие рассматривают ее как ошибочный процесс, что делает его менее ценным и, следовательно, неэффективным.
• Первым шагом в разработке процесса служебной аттестации является определение того, как часто она будет проводиться.Рассмотрение времени и усилий для проведения оценки должно быть решающим фактором.
• Многие компании предлагают повышение заработной платы как часть системы, в то время как некоторые компании предпочитают раздельный процесс. Определите, как это будет сделано на следующем этапе процесса разработки служебной аттестации.
• Цели оценки эффективности должны быть обсуждены до разработки процесса. Другими словами, что компания надеется получить от этого процесса? Спросите менеджеров и сотрудников об их мнении по этому поводу — важная часть этого рассмотрения.
• После определения того, как часто следует давать оценки, если оплата будет привязана к оценкам и целям, теперь вы можете сесть и разработать процесс. Во-первых, определите, какие формы будут использоваться для администрирования процесса.
• После того, как вы определили, какие формы будут использоваться (или разработаны), определите, кто будет источником информации. Возможно, менеджеры, коллеги или клиенты будут вариантом. Процесс обзора 360 объединяет несколько источников для более тщательного обзора.
• В процессе могут возникнуть некоторые ошибки. К ним относятся ореол эффектов или сравнение одного сотрудника с другим, в отличие от оценки сотрудников только по целям. Другие ошибки могут включать в себя достоверность , надежность , приемлемость и специфичность .
• Оценка эффективности всегда должна основываться на фактическом описании должности.
• Наш последний шаг в развитии этого процесса — сообщить о процессе и обучить сотрудников и менеджеров этому процессу.Кроме того, обучение тому, как лучше всего использовать обратную связь, является последним и, возможно, самым важным этапом процесса.

Упражнения

1. Выполните поиск в Интернете по программе 360 Review. Сравните хотя бы два типа программного обеспечения и обсудите преимущества и недостатки каждого.
2. Обсудите преимущества и недостатки каждого типа источника оценки эффективности.

11.2 метода оценки

Цель обучения

1. Уметь описать различные методы оценки.

Само собой разумеется, что разные отрасли и профессии нуждаются в разных методах оценки. Для наших целей мы обсудим некоторые из основных способов оценки производительности в форме оценки производительности. Конечно, они будут меняться в зависимости от должностных инструкций для каждой должности в компании.В дополнение к отраслевым методам и методам работы, многие организации будут использовать эти методы в комбинации, а не только в одном методе. Есть три основных метода определения производительности. Первый — это метод черт, категория оценки эффективности, при которой менеджеры смотрят на конкретные черты сотрудника по отношению к работе, такие как дружелюбие к клиенту., В которой менеджеры смотрят на конкретные черты сотрудника по отношению к работе, такие как дружелюбие к заказчику.Поведенческий метод — категория оценки эффективности, при которой менеджеры рассматривают отдельные действия в рамках конкретной работы. рассматривает отдельные действия в рамках конкретной работы. Сравнительные методы Категория оценки эффективности, при которой руководители сравнивают одного сотрудника с другими сотрудниками. сравнить одного сотрудника с другими сотрудниками. Методы результатов Категория оценки эффективности, при которой менеджеры сосредотачиваются на достижениях сотрудника, например, выполнили ли они квоту. сосредоточены на достижениях сотрудников, например, на том, выполнили ли сотрудники квоту.

В категориях служебной аттестации есть два основных аспекта методов оценки. Во-первых, критерии. При оценке эффективности, аспекты, по которым оценивается сотрудник. являются аспектами, по которым сотрудник фактически оценивается, которые должны быть напрямую связаны с должностной инструкцией сотрудника. Во-вторых, рейтинг — тип шкалы, которая будет использоваться для оценки каждого критерия при оценке эффективности. — это тип шкалы, которая будет использоваться для оценки каждого критерия при оценке работы: например, шкалы от 1 до 5, оценки эссе или оценки «да / нет».К рейтингу и критериям привязан вес, который будет присвоен каждому пункту. Например, если «общение» и «взаимодействие с клиентом» являются двумя критериями, взаимодействие с клиентом может иметь больший вес, чем общение, в зависимости от типа работы. Далее мы обсудим типы критериев и методы оценки.

Графическая шкала оценок

Графическая оценочная шкала Этот тип оценки производительности перечисляет черты, необходимые для работы, и просит источника оценить человека по каждому атрибуту.поведенческий метод, пожалуй, самый популярный выбор для оценки производительности. Этот тип оценки перечисляет черты, необходимые для работы, и просит источника оценить человека по каждому атрибуту. Дискретная шкала Шкала, используемая при оценке эффективности, использует ряд различных баллов, например шкалу от 1 до 10. тот, который показывает несколько разных точек. Рейтинги могут включать шкалу от 1 до 10; отлично, средне или плохо; например, соответствует, превосходит или не соответствует ожиданиям. Непрерывная шкала Шкала, используемая при оценке эффективности, которая использует континуум; менеджер ставит отметку в континууме, который лучше всего отражает производительность сотрудника.показывает шкалу, и менеджер ставит отметку на шкале континуума, которая лучше всего отражает производительность сотрудника. Например:

Плохо

–

–

–

–

–

–

–

–

Отлично

Недостатком этого типа шкалы является субъективность, которая может иметь место.Этот тип шкалы ориентирован на поведенческие черты и недостаточно специфичен для некоторых профессий. Разработка конкретных критериев может сэкономить организации на судебных издержках. Например, в деле Thomas v. IBM IBM смогла успешно отстоять обвинения в дискриминации по возрасту из-за объективных критериев, по которым был оценен сотрудник (Томас).

Многие организации используют графическую шкалу оценок в сочетании с другими методами оценки, чтобы еще больше подтвердить надежность инструмента.Например, в некоторых организациях используется смешанная стандартная шкала. Подобно графической шкале оценок, эта шкала включает ряд смешанных утверждений, представляющих отличную, среднюю и низкую производительность, и менеджера просят поставить оценку «+» (производительность лучше, чем указано ), «0» (производительность на заданном уровне) или «-» (производительность ниже указанного уровня)., Что аналогично графической шкале оценок. Эта шкала включает серию смешанных утверждений, представляющих отличную, среднюю и плохую производительность, и менеджера просят поставить оценку «+» (производительность выше заявленной), «0» (производительность на заявленном уровне) или «- »(Производительность ниже заявленного уровня).Смешанные стандартные заявления могут включать следующее:

• Сотрудник ладит с большинством коллег и имел лишь несколько межличностных проблем.
• Этот сотрудник проявляет инициативу.
• Сотрудник постоянно выполняет работу ниже среднего.
• Сотрудник всегда соблюдает установленные сроки.

Пример графической шкалы оценок показан на рисунке 11.1 «Пример графической шкалы оценок».

Эссе-аттестация

В оценке эссе Тип служебной аттестации, при которой источник отвечает на ряд вопросов об эффективности сотрудника в форме эссе. Источник отвечает на ряд вопросов об эффективности работы сотрудника в форме эссе. Это может быть метод черты характера и / или метод поведения, в зависимости от того, как руководитель пишет эссе. Эти утверждения могут включать в себя сильные и слабые стороны сотрудника или утверждения о прошлой работе.Они также могут включать конкретные примеры прошлой работы. Недостатком этого типа метода (если он не сочетается с другими рейтинговыми системами) является то, что письменные навыки менеджера могут способствовать эффективности оценки. Кроме того, менеджеры могут писать меньше или больше, что означает меньшую согласованность между оценками эффективности, выполненными разными менеджерами.

Контрольная шкала

Метод контрольного списка для оценки эффективности снижает субъективность, хотя субъективность все равно будет присутствовать в рейтинговой системе этого типа.Шкала контрольного списка — метод оценки эффективности, при котором задается серия вопросов, и менеджер просто отвечает на вопросы да или нет, задается серия вопросов, и менеджер просто отвечает да или нет на вопросы, которые могут быть разделены на следующие категории. либо поведенческий, либо метод черт, либо и то, и другое. Другой вариант этой шкалы — это галочка в критериях, которым отвечает сотрудник, и пробел в областях, которым сотрудник не соответствует. Проблема с этим форматом заключается в том, что он не позволяет получить более подробные ответы и анализ критериев эффективности, если только он не совмещен с другим методом, таким как оценка эссе.Образец шкалы контрольного списка представлен на Рисунке 11.3 «Пример шкалы контрольного списка».

Рисунок 11.1 Пример графической рейтинговой шкалы

Рисунок 11.2 Пример рейтинга эссе

Рисунок 11.3 Пример шкалы контрольного листа

Оценка критических инцидентов

Этот метод оценки требует больше времени для менеджера, но может быть эффективным при предоставлении конкретных примеров поведения.С критической оценкой инцидентов Метод оценки эффективности, при котором менеджера просят записать примеры эффективного и неэффективного поведения сотрудника в течение периода времени между оценками., Менеджер записывает примеры эффективного и неэффективного поведения сотрудника в течение периода времени между оценками. оценки, относящиеся к поведенческой категории. Когда придет время для проверки сотрудника, менеджер извлечет этот файл и официально запишет инциденты, произошедшие за определенный период времени.Недостатком этого метода является стремление фиксировать только отрицательные инциденты вместо положительных. Однако этот метод может хорошо работать, если менеджер имеет надлежащую подготовку для справедливого учета инцидентов (например, путем ведения еженедельного дневника). Этот подход также может хорошо работать, когда конкретные задания сильно различаются от недели к неделе, в отличие, например, от фабричного рабочего, который обычно выполняет одни и те же еженедельные задания.

Подход к стандартам работы

Для определенных работ, в которых производительность является наиболее важной, применяется подход стандартов работы Метод оценки производительности, при котором устанавливается минимальный уровень ожиданий и оценка работы сотрудника основана на этом минимальном уровне производительности.может быть более эффективным способом оценки сотрудников. При таком подходе, ориентированном на результат, устанавливается минимальный уровень, и оценка работы сотрудника основана на этом уровне. Например, если продавец не выполняет квоту в 1 миллион долларов, это будет зарегистрировано как неработающее. Обратной стороной является то, что этот метод не допускает разумных отклонений. Например, если квота не установлена, возможно, у сотрудника просто был плохой месяц, но обычно он работает хорошо. Этот подход лучше всего работает в долгосрочных ситуациях, в которых разумным показателем производительности может быть определенный период времени.Этот метод также используется в производственных ситуациях, когда производство чрезвычайно важно. Например, на автомобильной сборочной линии основное внимание уделяется тому, сколько автомобилей построено за определенный период, и, следовательно, производительность сотрудников также измеряется таким образом. Поскольку этот подход ориентирован на производство, он не позволяет оценивать другие факторы, такие как способность работать в команде или коммуникативные навыки, которые также могут быть важной частью работы.

Методы ранжирования

В системе метода ранжирования Сотрудники в определенном отделе ранжируются на основе их ценности для менеджера или руководителя, что используется в качестве метода оценки эффективности.(также называемый групповым ранжированием), сотрудники в определенном отделе ранжируются в зависимости от их ценности для менеджера или руководителя. Эта система представляет собой сравнительный метод оценки эффективности. У менеджера будет список всех сотрудников, и он сначала выберет наиболее ценного сотрудника и поместит его имя вверху. Затем он или она выберет наименее ценного сотрудника и поместит его имя в конец списка. С остальными сотрудниками этот процесс будет повторяться. Очевидно, что у этого метода есть место для предвзятости, и он может не сработать в более крупной организации, где менеджеры могут не взаимодействовать с каждым сотрудником на повседневной основе.

Чтобы сделать этот тип оценки наиболее ценным (и законным), каждый надзорный орган должен использовать одни и те же критерии для ранжирования каждого человека. В противном случае, если критерии четко не разработаны, могут присутствовать эффекты валидности и ореола. Дело Ропер против Exxon Corp иллюстрирует необходимость четких руководящих принципов при использовании системы ранжирования. В Exxon юристы юридического отдела ежегодно оцениваются, а затем ранжируются на основе информации, полученной от поверенных, руководителей и клиентов. На основе отзывов каждый юрист Exxon был ранжирован на основе их относительного вклада и производительности.Каждому адвокату был присвоен групповой процентильный ранг (то есть 99 процентов были наиболее эффективными адвокатами). Когда Ропер три года находился в беднейших 10% и узнал о своем разрыве с компанией, он подал иск о дискриминации по возрасту. Суды не обнаружили корреляции между возрастом и лицами, находящимися в самом низком рейтинге, и, поскольку у Exxon был набор установленных критериев ранжирования, они выиграли дело.

Еще одно соображение — это влияние на моральный дух сотрудников, если рейтинг будет обнародован.Если они не будут обнародованы, проблемы с моральным духом могут все еще существовать, поскольку может сложиться впечатление, что у руководства есть «секретные» документы.

Фортуна 500 Фокус

Критики давно говорят, что принудительная система ранжирования может нанести ущерб моральному духу; он слишком много внимания уделяет индивидуальной работе, а не командной работе. Некоторые говорят, что принудительная система ранжирования способствует чрезмерной конкуренции на рабочем месте. Однако многие компании из списка Fortune 500 используют эту систему и обнаружили, что она работает для их культуры.General Electric (GE) использовала, пожалуй, одну из самых известных систем принудительного ранжирования. В этой системе каждый год менеджеры помещают своих сотрудников в одну из трех категорий: сотрудники категории «А» — это 20 процентов лучших, сотрудники категории «Б» — средние 70 процентов, а сотрудники категории «С» — 10 процентов самых бедных. В системе GE нижние 10 процентов обычно либо увольняются, либо включают план эффективности. На верхние 20% возлагается больше ответственности и, возможно, они даже продвигаются по службе. Однако даже GE заново изобрела эту строгую систему принудительного ранжирования.В 2006 году была изменена система, чтобы удалить ссылки на разделение 20/70/10, и теперь GE представляет кривую в качестве ориентира. Это дает менеджерам больше свободы при менее строгом распределении сотрудников.

Преимущества принудительной системы ранжирования заключаются в том, что она создает высокопроизводительную рабочую культуру и устанавливает четко определенные последствия за несоблюдение стандартов производительности. Согласно недавнему исследованию, система принудительного ранжирования, похоже, хорошо коррелирует с рентабельностью инвестиций для акционеров.Например, исследование показывает, что компании, которые используют индивидуальные критерии (в отличие от общей производительности) для измерения производительности, превосходят тех, кто измеряет производительность на основе общего успеха компании. Чтобы система ранжирования работала, важно убедиться, что менеджеры твердо понимают критерии, по которым будут оцениваться сотрудники. Компании, использующие принудительное ранжирование без установленных критериев, открывают для себя судебные иски, потому что может показаться, что ранжирование основано на фаворитизме, а не на количественных данных об эффективности.Например, компания Ford в прошлом использовала системы принудительного ранжирования, но отменила эту систему после урегулирования коллективных исков, в которых говорилось о дискриминации. Conoco также урегулировала иски по поводу своей системы принудительного ранжирования, поскольку домашние работники утверждали, что система отдает предпочтение иностранным работникам. Чтобы избежать этих проблем, лучший способ разработать и поддерживать систему принудительного ранжирования — это поставить каждого сотрудника с конкретными и измеримыми целями, а также организовать обучение менеджеров, чтобы система работала справедливо, поддающимся количественной оценке.

В системе принудительного распределения, подобной той, что используется GE, сотрудники распределяются по группам на основе высокоэффективных, средних и неэффективных сотрудников. Проблема с этой системой заключается в том, что она не учитывает, что все сотрудники могут входить в две верхние категории, высокие или средние исполнители, и требует, чтобы некоторые сотрудники были отнесены к категории неэффективных.

В системе парного сравнения менеджер должен сравнивать каждого сотрудника с каждым другим сотрудником в отделе или рабочей группе.Каждый сотрудник сравнивается с другим, и из двух более результативному сотруднику присваивается балл 1. После сравнения всех пар баллы складываются. Этот метод занимает много времени и, опять же, должен иметь определенные критерии при сравнении сотрудников.

Отзыв персонала

Как убедиться, что служебная аттестация связана с конкретной должностной инструкцией?

Управление по целям (MBO)

Управление по целям (MBO) Тип служебной аттестации, при которой менеджер и сотрудник работают вместе для разработки целей, и в конце периода сотрудник оценивает, достиг ли он или она целей.- это концепция, разработанная Питером Друкером в его книге « The Practice of Management » 1954 года. Этот метод ориентирован на результат и похож на подход к стандартам работы с некоторыми отличиями. Сначала менеджер и сотрудник садятся вместе и разрабатывают цели на определенный период времени. Затем, когда наступает время оценки эффективности, менеджер и сотрудник садятся, чтобы просмотреть поставленные цели и определить, были ли они достигнуты. Преимущество этого — открытое общение между менеджером и сотрудником.У сотрудника также есть «заинтересованность», поскольку он или она помогли установить цели, и оценка может использоваться как метод для дальнейшего развития навыков. Этот метод лучше всего подходит для должностей, которые не являются рутинными и требуют более высокого уровня мышления для выполнения работы. Чтобы быть эффективными в MBO, менеджеры и сотрудники должны уметь ставить четкие цели. Для написания целей они должны быть SMART:

.

1. Специфический. Для каждого MBO должен быть один ключевой результат.Какого результата нужно добиться?
2. Измеримый. В конце периода должно быть ясно, была ли достигнута цель или нет. Обычно к цели может быть добавлено число, чтобы сделать ее измеримой, например, «продать новый бизнес на 1 000 000 долларов в третьем квартале».
3. достижимо. Цель не должна быть невозможной. Это должно быть сложно, но возможно.
4. Ориентация на результат. Цель должна быть привязана к миссии и ценностям компании. После того, как цель достигнута, она должна иметь значение для организации в целом.
5. Время ограничено. У цели должно быть разумное время для достижения, но не слишком много времени.

Установка MBO с сотрудниками

(нажмите, чтобы посмотреть видео)

Пример работы с сотрудником для установки MBO.

Чтобы сделать MBO эффективным инструментом оценки эффективности, рекомендуется обучить менеджеров и определить, какие должности могут извлечь наибольшую пользу из этого типа метода.Вы можете обнаружить, что для некоторых более рутинных должностей, таких как помощники по административным вопросам, другой метод может работать лучше.

Оценочная шкала с привязкой к поведению (BARS)

Метод BARS сначала определяет основные параметры работы, например межличностные отношения. Затем инструмент использует повествовательную информацию, например, из файла критических инцидентов, и присваивает количественные ранги каждому ожидаемому поведению. В этой системе есть конкретное повествование, описывающее, что является примером «хорошего» и «плохого» поведения для каждой категории.Преимущество этого типа системы заключается в том, что она фокусируется на желаемом поведении, которое важно для выполнения задачи или выполнения конкретной работы. Этот метод сочетает в себе графическую шкалу оценок с системой критических инцидентов. Исследовательский институт армии США разработал шкалу BARS для измерения навыков тактического мышления боевых лидеров. На рисунке 11.4 «Пример BARS» показан пример того, как армия измеряет эти навыки.

Рисунок 11.4 Пример BARS

Рисунок 11.Еще 5 примеров видов служебной аттестации

Как бы вы с этим справились?

Воспроизведение в избранном

Вас только что повысили до должности менеджера розничного магазина высокого класса. По мере того, как вы разбираетесь со своими обязанностями, вы получаете электронное письмо от отдела кадров с описанием процесса оценки эффективности. Вам также сообщают, что вы должны дать две оценки эффективности в течение следующих двух недель. Это вас беспокоит, потому что вы еще не знаете никого из сотрудников и их способностей.Вы не уверены, следует ли вам основывать их работу на том, что вы видите в течение короткого периода времени, или нужно спрашивать других сотрудников, что они думают об эффективности их коллег. Просматривая файлы на компьютере, вы обнаруживаете файл критического инцидента, оставшийся от предыдущего менеджера, и думаете, что это может помочь. Когда вы просматриваете его, становится очевидным, что у предыдущего менеджера были «любимые» сотрудники, и вы не уверены, следует ли основывать оценки на этой информации. Как бы вы с этим справились?

Как бы вы с этим справились?

https: // api.wistia.com/v1/medias/1360849/embed

Автор обсуждает, как бы вы справились с этой ситуацией в этой главе по адресу: https://api.wistia.com/v1/medias/1360849/embed.

Таблица 11.3 Преимущества и недостатки каждого метода служебной аттестации

Тип метода служебной аттестации	Преимущества	Недостатки
Графическая шкала оценок	Недорого в разработке	Субъективность
	Понятно для сотрудников и руководителей	Может быть трудно использовать при принятии решений о компенсации и продвижении по службе
Очерк	Могу легко дать отзыв о положительных способностях сотрудника	Субъективность
		Написание рецензента влияет на валидность
		Требует много времени (если не совмещать с другими методами)
Шкала контрольного списка	Измеримые черты могут указывать на определенные поведенческие ожидания	Не позволяет давать подробные ответы или объяснения (если не использовать другой метод)
Критические происшествия	Содержит конкретные примеры	Тенденция сообщать о негативных инцидентах
	Затраты времени на менеджера
Подход к стандартам работы	Возможность измерения отдельных компонентов работы	Не допускает отклонений
Рейтинг	Может создать высокопроизводительную рабочую культуру	Возможное смещение
	Срок действия зависит от степени взаимодействия между сотрудниками и менеджером
	Может отрицательно повлиять на командную работу
МБО	Открытое общение	Многие работают только на определенные должности
	Сотрудник может иметь больше «бай-ин»
БАРС	Акцент делается на желаемом поведении	Время на установку
	Масштаб для каждой конкретной работы
	Желаемое поведение четко очерчено
Ни одна оценка эффективности не является лучшей, поэтому большинство компаний используют различные методы для обеспечения наилучших результатов.

Основные выводы

• При разработке критериев служебной аттестации важно помнить, что критерии должны быть привязаны к конкретной должности и отрасли.
• Критерии служебной аттестации должны основываться на технических характеристиках каждой конкретной работы. Общие критерии эффективности не являются эффективным способом оценки сотрудника.
• Рейтинг — это шкала, которая будет использоваться для оценки каждого элемента критериев.Существует ряд различных методов оценки, в том числе шкала от 1 до 5, вопросы «да» или «нет» и эссе.
• В графическом рейтинге оценка эффективности сотрудников оценивают по определенным желательным характеристикам. С этим методом можно использовать различные шкалы оценок. Минус — возможная субъективность.
• Оценка работы эссе попросит менеджера прокомментировать конкретные аспекты производительности труда сотрудника.
• Контрольный список использует выбор «да» или «нет», а критерии сосредоточены на компонентах работы сотрудника.
• Некоторые менеджеры ведут файл критических инцидентов. Эти инциденты служат конкретными примерами, о которых следует писать при служебной аттестации. Обратной стороной является тенденция записывать только негативные инциденты и время, необходимое для их записи.
• Рабочие стандарты Подход к оценке производительности рассматривает минимальные стандарты производительности и оценивает производительность сотрудников на основе минимальных ожиданий.Этот метод часто используется в отделах продаж или на производстве, где производительность является важным аспектом.
• В рейтинговой системе оценки эффективности менеджер ранжирует каждого сотрудника от самого ценного до наименее ценного. Это может создать проблемы с моральным духом на рабочем месте.
• Система управления по целям MBO или Система — это когда менеджер и служащий вместе определяют цели, а затем, по прошествии определенного периода времени, менеджер оценивает, были ли эти цели достигнуты.Это может создать отличные возможности для развития сотрудника и хорошие рабочие отношения между сотрудником и менеджером.
• Цели MBO должны быть SMART: конкретными, измеримыми, достижимыми, ориентированными на результат и ограниченными по времени.
• Подход BARS использует шкалу оценок, но предоставляет конкретные описания того, что составляет хорошую или плохую работу.

Упражнение

1. Просмотрите каждый из методов оценки и обсудите, какой из них вы могли бы использовать для следующих типов работ, и обсудите свой выбор.

   1. Административный помощник
   2. Главный исполнительный директор
   3. Менеджер по персоналу
   4. Помощник менеджера розничного магазина

11.3 Завершение и проведение экспертизы

Цели обучения

1. Уметь обсуждать передовой опыт планирования анализа эффективности.
2. Уметь написать план улучшения работника.

До сих пор мы обсуждали необходимость предоставления сотрудникам официальной обратной связи через систему систематической оценки эффективности. Мы подчеркнули важность того, чтобы специалист по персоналу знал, как часто следует оценивать эффективность работы и связаны ли они с увеличением заработной платы.

Следующий шаг — убедиться, что вы знаете цели оценки эффективности; например, является ли цель повысить производительность, а также определить людей для планирования преемственности? Затем вы определите источник данных оценки эффективности, а затем создадите критерии и шкалы оценок, которые напрямую связаны с должностной инструкцией сотрудника.Как только это будет сделано, успешное функционирование системы оценки эффективности во многом будет зависеть от специалиста по персоналу, который внедрит систему и сообщит ее менеджерам и сотрудникам. Это будет основной темой нашего следующего раздела.

Лучшие практики служебной аттестации

Наиболее важные вещи, которые следует помнить при разработке системы оценки эффективности, включают следующее:

1. Убедитесь, что оценка имеет прямое отношение к работе.Рассмотрите возможность разработки конкретных критериев для каждой должности, основанных на индивидуальных спецификациях и описании должности.
2. Привлекайте менеджеров к разработке процесса. Соберите их отзывы, чтобы получить «поддержку» процесса.
3. Рассмотрите возможность вовлечения сотрудника в процесс, попросив его заполнить самооценку.
4. Используйте различные методы для оценки и оценки сотрудника.
5. Избегайте предвзятости за счет стандартизации систем оценки эффективности для каждой работы.
6. Оставляйте отзывы о производительности в течение года, а не только во время проверки производительности.
7. Убедитесь, что цели оценки эффективности связаны с целями организации и отдела.
8. Убедитесь, что критерии оценки эффективности также связаны с целями организации для стратегического подхода к управлению человеческими ресурсами.
9. Часто пересматривайте оценку каждой должности, так как должности и ожидания меняются.

Рисунок 11.6 лучших практик в системах служебной аттестации

Как видно из рисунка 11.7 «Система обзора производительности», оценка производительности — лишь одна часть общего процесса. Мы можем назвать это системой проверки эффективности. Первый шаг процесса — постановка целей с сотрудником. Это может означать демонстрацию сотруднику его критериев служебной аттестации или возможность вместе с ним разрабатывать MBO. Основная идея здесь заключается в том, что сотрудник должен знать ожидания и то, как будет оцениваться его или ее работа.

Следующий шаг — постоянный мониторинг, обратная связь и коучинг. Обеспечение того, чтобы сотрудник знал, что у него хорошо получается, а что нет, в более неформальной манере позволит повысить продуктивность сотрудника.

Далее, конечно же, идет формальный процесс оценки эффективности. Мы уже обсуждали выбор критериев, шкалы оценок и источника оценки. Следующим шагом является работа с сотрудником над разработкой планов улучшения (при необходимости) и предложением вознаграждений в результате отличной работы.Затем процесс начинается снова, и вместе с сотрудником ставятся новые цели.

Рисунок 11.7 Система анализа производительности

Руководители и сотрудники по обучению

Как специалисты по персоналу, мы знаем важность систем оценки эффективности для развития сотрудников, но это не всегда может быть очевидно для менеджеров, с которыми мы работаем ежедневно. Наша работа — обучать менеджеров и сотрудников стандартам заполнения форм оценки эффективности, а также обучать их тому, как заполнять необходимые документы (критерии и рейтинги), как при необходимости разрабатывать планы улучшений и как проводить аттестацию. интервью.

Отзывы сотрудников

(нажмите, чтобы посмотреть видео)

Это видео дает отличные советы по обратной связи с сотрудниками во время процесса служебной аттестации.

Во-первых, после того, как вы разработали новую систему служебной аттестации (или скорректировали старую), рассмотрите возможность обучения тому, как эффективно ее использовать. Если потребуется, обучение поможет сэкономить время и сделает процесс более ценным. Чего мы хотим избежать, так это создать впечатление, будто процесс служебной аттестации — это «всего лишь еще одна вещь», которую должны сделать менеджеры.Покажите ценность системы в своем обучении или, еще лучше, привлеките менеджеров к разработке процесса с самого начала.

Должны быть разработаны стандарты для менеджеров, заполняющих рейтинги эффективности и критерии. Преимущество этого — точность данных и ограничение возможной систематической ошибки. Примите во внимание следующие «основные правила», чтобы гарантировать, что информация одинакова, независимо от того, какой менеджер пишет оценку:

1. Используйте только фактическую информацию и избегайте мнений или восприятий.
2. Для каждого раздела комментарии должны состоять как минимум из двух предложений, и должны быть приведены примеры поведения сотрудников.
3. Отзывы должны быть заполнены и переданы сотруднику до установленного срока.
4. Делайте сообщения ясными и прямыми.
5. Сосредоточьтесь на наблюдаемом поведении.

Когда ваши менеджеры пройдут обучение, поймут, как заполнять формы, и ознакомятся с основными правилами, связанными с процессом, мы сможем научить их, как подготовиться к оценке эффективности.Например, вот шаги, которые вы можете обсудить со своими менеджерами, которые проводят оценку производительности:

1. Просмотрите последнюю оценку работы сотрудника. Отметьте цели из предыдущего оценочного периода.
2. Просмотрите досье сотрудника и поговорите с другими менеджерами, которые взаимодействуют с этим человеком. Другими словами, соберите данные о производительности.
3. Заполните необходимые формы для аттестации этого сотрудника. Отметьте, какие области вы хотите затронуть во время оценочного собеседования с сотрудником.
4. Если в вашей организации повышение заработной платы основывается на оценке эффективности, знайте, какое повышение заработной платы вы можете предложить сотруднику.
5. При необходимости напишите любые планы улучшений.
6. Назначьте время и дату с сотрудником.

Большинство людей нервничают из-за того, что дают и получают оценку работы. Один из способов ограничить это — показать сотруднику письменную оценку перед собеседованием, чтобы сотрудник знал, чего ожидать.Чтобы поддерживать двусторонний диалог, во многих организациях сотрудник заполняет одну и ту же оценку, а ответы сотрудника и менеджера сравниваются и обсуждаются на собеседовании. Когда менеджер встречается с сотрудником для обсуждения оценки эффективности, он должен ясно, прямо и по существу рассказать о положительных и слабых сторонах. Менеджер также должен обсудить цели на предстоящий период, а также любые планы повышения заработной платы или улучшения в результате оценки. Менеджер также должен быть готов к вопросам, опасениям и причинам, по которым сотрудник не может соответствовать стандартам производительности.

Планы улучшений Документ, разработанный как менеджером, так и сотрудником для устранения любых недостатков в работе. не должно быть наказанием, но цель плана улучшения должна заключаться в том, чтобы помочь сотруднику добиться успеха. Планы улучшений обсуждаются в главе 7 «Удержание и мотивация». Коучинг и развитие должны происходить на протяжении всего срока пребывания в должности сотрудника, и он или она должны знать до оценки эффективности, не оправдываются ли ожидания. Таким образом, введение плана улучшения не является сюрпризом.План улучшения сотрудников состоит из шести основных компонентов:

1. Определите проблему.
2. Обсудите варианты поведения, которые следует изменить в зависимости от проблемы.
3. Перечислите конкретные стратегии для изменения поведения.
4. Развивайте долгосрочные и краткосрочные цели.
5. Определите разумный график для улучшений.
6. Запланируйте «контрольные» даты для обсуждения плана улучшения.

План усовершенствования сотрудников работает лучше всего, если он написан вместе с сотрудником, чтобы получить максимальную поддержку. После того, как вы разработали процесс и ваши менеджеры привыкли к нему, нужно управлять процессом. Это рассматривается в Разделе 11.3.3 «Организация процесса служебной аттестации».

Организация процесса служебной аттестации

В то время как индивидуальный менеджер будет давать оценку эффективности сотрудникам, как специалист по персоналу, вы должны разработать процесс (который мы уже обсуждали) и управлять процессом.Вот несколько вещей, которые следует учитывать для эффективного управления процессом:

1. Предоставьте каждому руководителю описание должностных обязанностей каждого сотрудника. Описание должности должно подчеркивать ожидания от каждой должности и обеспечивать прочную основу для анализа.
2. Предоставьте каждому менеджеру необходимые документы, такие как критерии и рейтинговые листы для каждой должностной инструкции.
3. Дать руководителю инструкции и основные правила заполнения документов.
4. Работайте с менеджером над повышением заработной платы для каждого сотрудника, если ваша организация решила связать оценку эффективности с повышением заработной платы.
5. При необходимости оказывать помощь наставника по разработке целей и планам улучшения.
6. Укажите руководителю сроки для каждой проверки эффективности, которую он или она несет ответственность за написание.

Большинство специалистов по персоналу будут вести электронную таблицу или другой документ, в котором перечислены все сотрудники, их руководители и сроки завершения оценки эффективности.Это упрощает отслеживание того, когда следует давать оценку эффективности.

Конечно, описанный выше процесс предполагает, что организация не использует программное обеспечение для управления оценками производительности. Доступны многочисленные типы программного обеспечения, которые позволяют специалисту по персоналу управлять ключевыми должностными обязанностями и целями каждого сотрудника в организации. Это программное обеспечение отслеживает прогресс в достижении этих целей и позволяет менеджеру вводить заметки (файлы критических инцидентов) в режиме онлайн. Программное обеспечение может отслеживать 360 обзоров и отправлять напоминания по электронной почте, когда сотруднику или менеджеру пора завершить оценку.Этот тип программного обеспечения может обеспечить более плавный и упорядоченный процесс. Конечно, как и в случае с любой новой системой, настройка и обучение менеджеров и сотрудников работе с системой может занять много времени. Однако многие организации считают, что первоначальное время для установки программного обеспечения или веб-систем оценки производительности стоит того, чтобы упростить запись и отслеживание целей производительности.

Независимо от того, как управляется система, ею необходимо управлять и постоянно развивать для достижения конечной цели — непрерывного развития сотрудников.

Оценка производительности

(нажмите, чтобы посмотреть видео)

Эта ролевая игра подчеркивает некоторые вещи, которые НЕ следует делать при обсуждении оценки эффективности с сотрудником.

Интервью по служебной аттестации

После того, как вы хорошо поймете процесс, пора подумать о самой встрече с сотрудником. Процесс проверки эффективности может быть тщательно детализирован и организован, но если встреча с сотрудником не проходит, общая стратегическая цель проверки эффективности может быть не достигнута.В известной книге Нормана Р. Ф. Майера The Appraisal Interview он обратился к трем типам стилей оценочного интервью. Первый — это собеседование по принципу « скажи и продай » — тип собеседования с оценкой эффективности, в котором менеджер говорит большую часть и передает свое мнение сотруднику. В этом типе интервью менеджер говорит большую часть и передает свое мнение. ее взгляд на сотрудника. In the tell and listen — тип собеседования с оценкой эффективности, в котором менеджер сообщает обратную связь, а затем высказываются мысли сотрудника об интервью.типа интервью, менеджер сообщает обратную связь, а затем высказывает мысли сотрудника об интервью. В собеседовании по решению проблем Тип собеседования с оценкой эффективности, на котором сотрудник и менеджер обсуждают, что идет хорошо, а что нет, что может способствовать более продуктивному обсуждению. Сотрудник и менеджер обсуждают эти вопросы. которые идут хорошо, и те, которые не идут хорошо, что может сделать обсуждение более продуктивным. Чтобы обеспечить наилучшую обратную связь с сотрудником, примите во внимание следующее:

1. Будьте прямыми и конкретными. Используйте примеры, чтобы показать, где у сотрудника есть возможности для улучшения, а в каких он превосходит ожидания, например: «Ожидается ноль несчастных случаев, и в этом году у вас не было несчастных случаев».
2. Не будь личным; всегда сравнивайте производительность со стандартом. Например, вместо того, чтобы сказать: «Вы слишком медленно работаете на производственной линии», скажите: «Ожидается десять единиц в час, а в настоящее время у вас восемь единиц».
3. Помните, это возможность для развития. В результате побудите сотрудника говорить. Поймите, что, по мнению сотрудника, он делает хорошо, и что, по его мнению, ему нужно улучшить.
4. Поблагодарите сотрудника и избегайте критики. Вместо того, чтобы на собеседовании был список вещей, которые сотрудник не делает хорошо (что может вызвать чувство критики), поблагодарите сотрудника за то, что он делает хорошо, и вместе поработайте над планами действий, чтобы исправить все, что сотрудник не делает. т все хорошо. Думайте об этом как о коллективных усилиях, направленных на достижение необходимого уровня производительности.

Результат завершенной оценки эффективности обычно означает, что после оценки эффективности работы сотрудника может произойти множество разветвлений:

1. Теперь сотрудник написал и задокументировал отзыв о своей работе.
2. В организации имеется задокументированная информация о низкой производительности на случай увольнения сотрудника.
3. Сотрудник показал хорошие результаты и имеет право на повышение.
4. Сотрудник хорошо зарекомендовал себя и может получить повышение.
5. Производительность не соответствует ожиданиям, поэтому необходимо разработать план улучшения.
6. Сотрудник плохо поработал, планы улучшения не сработали (сотрудник был предупрежден ранее), и его следует уволить.

В каждом из этих случаев важно заранее спланировать собеседование для служебной аттестации, поэтому вся информация доступна для передачи сотруднику.Возьмем, к примеру, Робин, сотрудницу Blewett Gravel, которой сказали, что она отлично справляется со своей работой. Робин был доволен служебной аттестацией, и когда его спросили о возможностях продвижения по службе, менеджер ответил, что такой возможности нет. Это может обесценить положительный отзыв и повлиять на мотивацию сотрудников. Дело, конечно, в том, чтобы использовать оценки эффективности как инструмент развития, который положительно повлияет на мотивацию сотрудников.

Подготовка и выдача служебной аттестации

(нажмите, чтобы посмотреть видео)

Несколько отличных советов по подготовке к собранию по служебной аттестации и по проведению собрания.

Основные выводы

• Существует множество передовых методов, которые следует учитывать при разработке, внедрении и управлении системой служебной аттестации. Во-первых, система аттестации всегда должна увязываться с целями организации и должностными инструкциями отдельного сотрудника.
• Вовлечение менеджеров в процесс может инициировать поддержку.
• Рассмотрите возможность использования инструментов самооценки как метода налаживания двустороннего разговора между менеджером и сотрудником.
• Используйте различные методы оценки, чтобы обеспечить более объективный результат. Например, использование коллегиальных оценок в сочетании с самооценками и оценками руководителей может создать более четкую картину производительности сотрудников.
• Помните о предвзятости, которая может возникнуть при использовании систем служебной аттестации.
• Обратная связь должна предоставляться в течение всего года, а не только во время служебной аттестации.
• Цели системы оценки эффективности должны быть связаны со стратегическим планом организации, а цели для сотрудников также должны быть связаны со стратегическим планом организации.
• Процесс управления оценкой эффективности должен включать постановку целей, мониторинг и обучение, а также выполнение формального процесса оценки. При необходимости процесс оценки должен включать в себя вознаграждения или планы улучшений. По окончании оценочного периода следует разработать новые цели и начать процесс заново.
• Задача специалиста по персоналу — убедиться, что менеджеры и сотрудники обучены процессу оценки эффективности.
• Следует разработать стандарты для заполнения оценок сотрудников, чтобы обеспечить последовательность и избежать предвзятости.
• Специалист по персоналу может помочь менеджерам, предоставив информацию о передовых методах обсуждения оценки с сотрудником.
• Иногда, когда производительность не на должном уровне, может потребоваться план улучшения. План улучшения определяет проблему, ожидаемое поведение и стратегии, необходимые для достижения ожидаемого поведения.В плане улучшений также должны быть указаны цели, временные рамки для достижения целей и даты проверки статуса по целям.
• Задача специалиста по персоналу — организовать процесс в организации. HR должен предоставить менеджеру обучение, необходимые документы (такие как критерии и должностные инструкции), инструкции, информацию о повышении заработной платы и наставничество, если менеджеру придется разработать планы улучшений.
• Некоторые специалисты по персоналу систематизируют информацию об оценке производительности в электронной таблице Excel, в которой перечислены все сотрудники, описания должностей и сроки выполнения оценки производительности.
• Существует множество типов программного обеспечения для управления процессом. Это программное обеспечение может управлять сложными процессами 360 обзоров, самооценок и оценок менеджера. Некоторое программное обеспечение также может предоставлять информацию о временной шкале и даже отправлять напоминания по электронной почте.
• Процесс оценки эффективности должен постоянно обновляться и управляться, чтобы результаты способствовали успеху организации.
• Могут возникнуть самые разные последствия, от повышения заработной платы сотрудника до возможного увольнения, и все они должны быть определены до собеседования по служебной аттестации.

Упражнения

1. Каковы важные аспекты плана улучшения? Почему это так важно?
2. Назовите и опишите три передовых практики для системы оценки производительности.

11.4 Случаи и проблемы

Краткое содержание главы

• Система оценки эффективности — это систематический способ проверить, насколько хорошо сотрудник выполняет свою работу.
• Использование термина систематический подразумевает, что процесс должен быть запланирован.
• В зависимости от того, какое исследование вы читаете, некоторые считают, что система оценки эффективности является одной из наиболее важных для рассмотрения в HRM, но другие рассматривают ее как ошибочный процесс, что делает его менее ценным и, следовательно, неэффективным.
• Первым шагом в разработке процесса служебной аттестации является определение того, как часто она будет проводиться.Рассмотрение времени и усилий для проведения оценки должно быть решающим фактором.
• Многие компании предлагают повышение заработной платы как часть системы, в то время как некоторые компании предпочитают раздельный процесс. Определение того, как это будет обрабатываться, является следующим шагом в процессе разработки служебной аттестации.
• Цели оценки эффективности должны быть обсуждены до разработки процесса. Другими словами, что компания надеется получить от этого процесса? Спросите менеджеров и сотрудников об их мнении по этому поводу — важная часть этого рассмотрения.
• После того, как вы определили, как часто должны проводиться оценки и будет ли оплата привязана к оценкам и целям, вы можете сесть и разработать процесс. Во-первых, определите, какие формы будут использоваться для администрирования процесса.
• После того, как вы определили, какие формы будут использоваться (или разработаны), определите, кто будет источником информации. Менеджеры, коллеги и клиенты — это варианты. Процесс обзора 360 объединяет несколько источников для более тщательного обзора.
• В процессе могут возникнуть некоторые ошибки. К ним относятся ореол эффектов или сравнение одного сотрудника с другим, а не оценка их только по целям.
• Оценка эффективности всегда должна основываться на фактическом описании должности.
• Наш последний шаг в развитии этого процесса — рассказать о процессе и обучить наших сотрудников и менеджеров этому процессу. Кроме того, обучение тому, как лучше всего использовать обратную связь, является последним и, возможно, самым важным этапом процесса.
• При разработке критериев служебной аттестации важно помнить, что критерии должны быть привязаны к конкретной должности и отрасли.
• Критерии служебной аттестации должны основываться на технических характеристиках каждой конкретной работы. Общие критерии эффективности не являются эффективным способом оценки сотрудника.
• Рейтинг — это шкала, которая будет использоваться для оценки каждого элемента критериев. Существует ряд различных методов оценки, в том числе шкала от 1 до 5, вопросы «да» или «нет» и эссе.
• В графической оценке производительности сотрудников оценивают по определенным желательным характеристикам. С этим методом можно использовать различные шкалы оценок. Минус — возможная субъективность.
• При оценке эффективности эссе менеджеру будет предложено прокомментировать конкретные аспекты эффективности работы сотрудника.
• Контрольный список использует выбор «да» или «нет», а критерии сосредоточены на компонентах работы сотрудника.
• Некоторые менеджеры хранят файл о критических инцидентах. Эти инциденты служат конкретными примерами, о которых следует писать при служебной аттестации. Обратной стороной является тенденция записывать только негативные инциденты и время, необходимое для их записи.
• Рабочие стандарты Подход к оценке производительности рассматривает минимальные стандарты производительности и оценивает производительность сотрудников на основе минимальных ожиданий. Этот метод часто используется в отделах продаж или на производстве, где производительность является важным аспектом.
• В рейтинговой системе оценки эффективности менеджер ранжирует каждого сотрудника от самого ценного до наименее ценного. Это может создать проблемы с моральным духом на рабочем месте.
• Система управления по целям MBO или Система — это когда менеджер и служащий вместе определяют цели, а затем, по прошествии определенного периода времени, менеджер оценивает, были ли эти цели достигнуты. Это может создать отличные возможности для развития сотрудника и хорошие рабочие отношения между сотрудником и менеджером.
• Цели MBO должны быть SMART: конкретными, измеримыми, достижимыми, ориентированными на результат и ограниченными по времени.
• Подход BARS использует шкалу оценок, но предоставляет конкретные описания того, что составляет хорошую или плохую работу.
• Существует множество передовых методов, которые следует учитывать при разработке, внедрении и управлении системой служебной аттестации. Во-первых, система аттестации всегда должна увязываться с целями организации и должностными инструкциями отдельного сотрудника.
• Вовлечение менеджеров в процесс может инициировать поддержку процесса.
• Рассмотрите возможность использования инструментов самооценки как метода налаживания двустороннего разговора между менеджером и сотрудником.
• Используйте различные методы оценки, чтобы обеспечить более объективный результат. Например, использование коллегиальной оценки в сочетании с самооценкой и оценкой менеджера может создать более четкую картину производительности сотрудников.
• Помните о предвзятости, которая может возникнуть при использовании систем служебной аттестации.
• Обратная связь должна предоставляться в течение всего года, а не только во время служебной аттестации.
• Цели системы оценки эффективности должны быть связаны со стратегическим планом организации, а цели для сотрудников также должны быть связаны со стратегическим планом организации.
• Процесс управления оценкой эффективности должен включать постановку целей, мониторинг и обучение, а также выполнение формального процесса оценки. При необходимости процесс оценки должен включать в себя вознаграждения или планы улучшений.По окончании оценочного периода следует разработать новые цели и начать процесс заново.
• Задача специалиста по персоналу — убедиться, что менеджеры и сотрудники обучены процессу оценки эффективности.
• Следует разработать стандарты для заполнения оценок сотрудников, чтобы обеспечить последовательность и избежать предвзятости.
• Специалист по персоналу может помочь менеджерам, предоставив информацию о передовых методах обсуждения оценки с сотрудником.
• Иногда, когда производительность не на должном уровне, может потребоваться план улучшения. План улучшения определяет проблему, ожидаемое поведение и стратегии, необходимые для достижения ожидаемого поведения. В плане улучшений также должны быть указаны цели, временные рамки для достижения целей и даты проверки статуса по целям.
• Задача специалиста по персоналу — организовать процесс в организации. HR должен предоставить менеджеру обучение, необходимые документы (такие как критерии и должностные инструкции), инструкции, информацию о повышении заработной платы и наставничество, если менеджеру придется разработать планы улучшений.
• Некоторые специалисты по персоналу систематизируют информацию об оценке производительности в электронной таблице Excel, в которой перечислены все сотрудники, описания должностей и сроки выполнения оценки производительности.
• Существует множество типов программного обеспечения для управления процессом. Это программное обеспечение может управлять сложными процессами 360 обзоров, самооценок и оценок менеджера. Некоторое программное обеспечение также может предоставлять информацию о временной шкале и даже отправлять напоминания по электронной почте.
• Процесс оценки эффективности должен постоянно обновляться и управляться, чтобы результаты способствовали успеху организации.

Сводка

Глава Дело

Обновление системы

Это ваши первые шесть месяцев на новой работе в качестве помощника по персоналу в Groceries for You, службе доставки продуктов на дом. Когда вы спрашиваете директора по персоналу Чанга об оценках производительности, он просто закатывает глаза и говорит вам запланировать встречу в своем календаре Outlook, чтобы обсудить их. А пока вы собираете некоторые данные, которые могут быть полезны в разговоре с Чангом.

Количество менеджеров	4
Количество сотрудников	82
Средний диапазон контроля	Доставка — 38
	Склад — 24
	Маркетинг / технологии — 16
Типы работ	11 — служба поддержки клиентов
	1 — диспетчер доставки
	1 — заведующий складом
	1 — менеджер по маркетингу и технологиям
	38 — драйверы доставки
	24 — складские рабочие
	1 — служба поддержки
	5 — маркетинг и дизайн веб-сайтов

Когда вы встречаетесь, Чанг очень рад вас рассказать о текущем процессе.«Прямо сейчас менеджеры стонут, когда им говорят, что им нужно завершить оценку. Оценки носят общий характер — мы используем одну и ту же форму для всех должностей в организации. Похоже, что решения о продвижении по службе не основываются на оценках, а, как правило, основываются на субъективных критериях, таких как степень симпатии менеджера к человеку. Нам действительно нужно разобраться с этой системой, но у меня не было на это времени. Я надеюсь, что вы дадите несколько рекомендаций для нашей системы и представите их мне, а затем менеджерам во время встречи в следующем месяце.Можешь так сделать?»

1. Подробно описывайте каждый шаг, который вы предпримете при разработке новой системы оценки эффективности.
2. Укажите особенности, такие как источник, тип рейтинговой системы и планы критериев для каждой категории должностей. Обсудите бюджет для каждой оценки эффективности. Обсудите, как вы заручитесь поддержкой руководства для нового процесса.
3. Разработайте слайды PowerPoint для презентации руководству предлагаемого процесса и форм.

Деятельность команды

1. В группе из трех-четырех человек разработайте лист оценки эффективности, используя как минимум два метода, для следующего описания должности и представьте классу:

Спецификация класса работы для:

БУХГАЛТЕР, город Сиэтл

Номер схемы спецификации класса

: 2000504

Краткое описание класса:

Выполняет различные профессиональные бухгалтерские функции и задачи для городского управления или коммунального предприятия.Проверяет, контролирует, исследует и рекомендует изменения в бухгалтерских процедурах и операциях. Осуществляет и координирует ведение и производство бухгалтерских отчетов и записей и обеспечивает соблюдение установленных процедур и практики бухгалтерского учета.

Отличительные характеристики класса:

Бухгалтер класса способен выполнять ряд профессиональных бухгалтерских функций и задач в соответствии с установленными руководящими принципами отдела / города и в соответствии с общепринятыми практиками, процедурами и методами бухгалтерского учета.Этот класс контролируется бухгалтером или менеджером более высокого уровня и по мере необходимости контролирует вспомогательный бухгалтерский персонал.

Задания выполняются под умеренным контролем в соответствии с установленными руководящими принципами, общепринятыми принципами, стандартами и методами бухгалтерского учета. Получает указания по специальным проектам или по нечетким инструкциям и правилам. Знание практики бухгалтерского учета, методов, законов, правил, постановлений и нормативных актов требуется для определения наиболее подходящих методов и процедур бухгалтерского учета, которые следует применять, и для обеспечения надлежащего соблюдения.

Личные контакты связаны с сотрудниками отдела, другими отделами, агентствами или общественностью для предоставления информации, координации рабочих действий и решения проблем.

Примеры работ:

• Анализирует и подготавливает прогнозы движения денежных средств и обновляет прогнозы на основе фактических доходов и расходов.
• Готовит финансовые отчеты, отчеты и графики.
• Проверяет и сверяет присвоенные счета в главной книге.
• Отслеживает и контролирует бухгалтерскую деятельность при регистрации финансовых операций, то есть дебиторской и кредиторской задолженности, сборов и основных средств.
• Проверяет и просматривает бухгалтерские операции. Вносит соответствующие исправления, записи и корректировки для обеспечения точности отчетов.
• Исследует, анализирует и готовит журналы для финансовых операций.
• Анализирует и ведет вспомогательные бухгалтерские книги (т.е., инвестиции). Контролирует и поддерживает записи в книге инвестиций и графики инвестиций.
• Готовит отчеты о расхождениях, требуемые внешними аудиторами, и сводки программ с объяснением расхождений.
• Координирует, обучает и контролирует работу вспомогательного персонала бухгалтерского учета для обеспечения надлежащей работы.
• Помогает в разработке и изменении политики, процедур и практик внутреннего бухгалтерского контроля.
• Помогает в специальных проектах, таких как исследование и анализ финансовой информации, графики долгосрочной задолженности, отчеты о безопасности инвестиций и отчеты для специальной информации, запрашиваемой персоналом отдела.
• Выполняет другие связанные обязанности сопоставимого уровня / типа в соответствии с назначением.

Рабочая среда / физические требования:

Работа выполняется в офисной среде.

Минимальная квалификация:

Степень бакалавра в области бухгалтерского учета (или сочетание образования и / или подготовки и / или опыта, обеспечивающих эквивалентную подготовку, необходимую для выполнения работы в классе).

.