Уровни взаимодействия организации – —

Рекомендуемые страницы:

lektsia.com

Организация взаимодействий между работниками компаний

Успешные компании тщательно отбирают кандидатов при приеме на работу, обучают своих сотрудников, развивают и мотивируют их, внимательно оценивают результаты их работы. Все это, конечно, хорошо и правильно.

Проблема в том, что люди редко работают сами по себе. Они взаимодействуют друг с другом. Результат работы одного напрямую зависит от результатов другого: все сотрудники связаны между собой невидимой социальной сетью. И то, как именно организовано взаимодействие между работниками компании, может как повысить эффективность каждого человека в отдельности, так и свести к нулю работу всей команды. Для повышения групповой эффективности проводят тренинги, «тимбилдинги», развивают корпоративную культуру. Но как измерить результат? Вообще, влияют ли все эти мероприятия на результат?

С первого взгляда кажется, что человеческое общение – настолько тонкая материя, что невозможно вычислить, насколько эффективно взаимодействуют сотрудники в вашей фирме.

Вот лишь несколько примеров:

• Хороший продавец может потерять клиента, потому что его руководитель вовремя не прочитал и не утвердил коммерческое предложение.
• Компетентный руководитель IT-службы, искренне увлеченный выбором CRM для компании, может настолько погрузиться в свою задачу, что перестает уделять внимание текущим проблемам, да и СRM что-то никак не внедрится – потому что всегда можно найти что-нибудь еще лучше.
• Реальный и официальный лидеры — разные люди, в результате в коллективе – постоянные конфликты, а цели сотрудников – идут вразрез с целями компании.
• К доброжелательному и грамотному программисту коллеги все время обращаются за решением своих мелких технических проблем, отвлекая его от работы. В результате и технические проблемы решаются «на коленке», проекты по разработке программ затягиваются, а наш программист показывает результаты гораздо хуже, чем его менее компетентные коллеги, у которых никто не просит совета и помощи.
• Менеджер перегружен заданиями, не справляясь ни с одним из них.
• Коллектив «дружит» против новичка, не давая ему раскрыть свой потенциал.
• С большим трудом внедряемые корпоративные ценности разбиваются об одну ухмылку неформального авторитета.

Проблемы взаимодействий проявляются и на уровне отделов — например, отдел координации может оказаться ненужным, если люди эффективнее взаимодействуют напрямую.

Для того чтобы выявить слабые точки компании и распознать их как критические, используют методы анализа социальной сети организации (social network analysis — SNA). Суть метода в том, что одновременно собирается, обрабатывается и анализируется информация о разных аспектах рабочих взаимодействий и о контактах сотрудников друг с другом.

Социальную сеть легко себе представить — она состоит из узлов (людей), и связей (взаимодействий) между ними. Связи могут быть как реальные (рабочие контакты), так и условные (скажем, взаимные симпатии, общие интересы). Теоретически по любой связи можно строить сеть и выявлять там своих лидеров влияния и свои критические точки, в том числе «информационные тромбы», конфликтные места, рабочие перегрузки и слабое делегирование ответственности. Одной из SNA-методик, успешно применяемых для анализа социальных сетей в организациях, является «Азимут».

Методика вычисляет показатели как для отдельных сотрудников, так и для связей, существующих между ними. После всестороннего анализа эти показатели ложатся в основу плана развития взаимодействий. Вот они:

Метрики узлов (то есть отдельных людей):

— Индекс Влияния (или неформальное лидерство). Способность влиять на людей. Складывается из профессионального авторитета и личных симпатий. Если лидеры рейтинга по этому показателю не являются официальными руководителями, это может сигнализировать о некоторых проблемах. С другой стороны, если эти люди разделяют ценности компании, на них можно опереться при проведении изменений.

— Индекс Корпоративной интеграции (КИ). Это наиболее популярная метрика любого сетевого анализа. Несколько упрощено ее смысл можно описать так: какое количество сотрудников, не связанных между собой напрямую, связывает данный человек. Люди с высоким индексом КИ «скрепляют» обособленные коллективы в единую структуру. Именно они являются «мостами» во взаимодействии между группами людей. Чем выше индекс Корпоративной интеграции сотрудника, тем в большей степени он играет роль «ключевого звена» в социальной сети компании. Люди с высоким индексом КИ часто в курсе многих процессов в компании. Они — наилучшие проводники нововведений и изменений (особенно, если обладают влиянием в коллективе, то есть высоким значением показателя по индексу Влияния). Они также часто олицетворяют собой внутренний имидж компании. Уход или увольнение таких сотрудников может привести к разрушению сложившейся социальной сети и ее стихийной перестройке.

— Общая эффективность и доступность. Доступность — это средняя скорость реакции сотрудника на запросы коллег (например, насколько быстро человек пишет ответ на письмо, или насколько легко добиться встречи с руководителем), а эффективность — насколько результаты контакта соответствуют его целям (решен вопрос или нет).

— Индекс Востребованности сотрудника. Чем выше этот показатель, тем «нужнее» сотрудник своим коллегам. Причем, при сложении оценок «нужности» от разных коллег вес мнения более востребованных коллег выше, чем от менее востребованных. Слишком высокое значение индекса Востребованности (особенно при низкой доступности/эффективности сотрудника) может сигнализировать о его перегруженности, или о неумении делегировать полномочия.

Метрики связей (взаимодействий между сотрудниками). Эти метрики характеризуют каждую отдельную связь между каждой парой людей, и являются направленными (то есть связь от А к Б может иметь не такие характеристики, как от Б к А).

— Эффективность связи — насколько эффективен один сотрудник по мнению своего коллеги для решения его (коллеги) задач. В какой степени коллега получает от сотрудника то содействие, на которое он рассчитывал?

— Доступность — насколько доступен один сотрудник для другого по этой конкретной связи.

— Важность взаимодействия — насколько данное взаимодействие важно для решения рабочих задач каждого из участников.

В результате исследования по методике «Азимут» метрики людей формируют рейтинги сотрудников (можно найти лидеров по «неформальному лидерству» в каждом отделе и в коллективе в целом, лидеров по востребованности, по недоступности), а метрики взаимодействия изображаются на специальных схемах — картах взаимодействий, которые строятся для каждого сотрудника.

Анализ этих данных позволяет выявить (но пока еще не решить) большое количество рабочих проблем. После того, как проблема выявлена, необходимо обсудить ее с участниками взаимодействия и вместе с ними найти приемлемое решение. Во всех, даже самых успешных компаниях, в которых мы проводили исследования, выявлялись проблемы взаимодействия, и часто их решение не требовало почти никаких затрат.

Вот несколько примеров:

Кейс 1

Крупная IT-компания, более 500 сотрудников. Руководитель небольшого отдела, производящего новый прибыльный продукт, оказался очень эффективен и доступен для руководителей, но крайне неэффективен и недоступен для своих подчиненных. Что это? Конфликт? Или менеджер приписывает себе заслуги других?

ПРОБЛЕМА:

В результате бесед с сотрудниками отдела выяснилось, что менеджер проводит очень много времени с клиентами, на работе появляется под вечер, в спешке раздает всем задания, а сами задания часто меняются. Сотрудники работают в постоянном цейтноте и стрессе. Многие собрались уходить (а это ставит под угрозу весь проект). Иными словами — открылась бомба во внешне благополучном и крайне прибыльном подразделении.

РЕШЕНИЕ:

1. Было решено разделить функции взаимодействия с клиентами и функции руководства людьми.

2. Менеджер сохранил пост руководителя направления, но функции руководителя группы разработчиков занял сотрудник, получивший в группе наивысшие рейтинги по компетенциям «руководство людьми» (метод «360 градусов») и «неформальное лидерство» (методика «Азимут»).

3. Руководитель направления ставил задачи только руководителю разработчиков, а тот уже формализовал задачи, раздавал их программистам и контролировал работу.

РЕЗУЛЬТАТ:

При небольших затратах удалось в наибольшей степени реализовать лучшие качества двух менеджеров: одного как продавца, второго — как руководителя. Была устранена угроза развала ценного отдела, а его эффективность значительно выросла.

Кейс 2

В финансовой компании (300 человек) лидером по «востребованности», стал руководитель IT-отдела. Он же получил крайне низкие рейтинги по параметру «эффективность». То есть он был всем нужен, и в то же время не решал те вопросы, по которым к нему обращались.

ПРОБЛЕМА:

После внимательного изучения проблемы выяснилось, что IT-директор был озабочен больше своими профессиональными рейтингами и личной известностью в компании и за её пределами, нежели эффективностью работы. Он замыкал на себя максимально возможное количество вопросов, требовал согласования всех процессов в IT-отделе, но при этом просто не успевал уделять должное внимание всему. А его подчиненные, зная о необходимости согласовывать с ним все существенные вопросы, устранились от принятия даже самых простых решений. Мы условно назвали это (кстати, довольно распространенное) явление «синдром чиновника».

РЕШЕНИЕ:

Проблему, как ни удивительно, решила беседа генерального директора с IT-директором. Последний, как человек умный, понял суть проблемы, и сделал выводы. Он даже организовал службу внутреннего контроля (что-то вроде ежемесячных оценок эффективности работы своего отдела сотрудниками компании), чтобы самому видеть возникающие проблемы.

РЕЗУЛЬТАТ:

Затраты на решение сложной проблемы, мешавшей жить десяткам сотрудников, составили 20 минут времени генерального директора и IT-директора.

Вообще, все обнаруженные нами проблемы взаимодействий делятся на три группы:

1. Проблемы человека. Личные качества или недостаток компетентности сотрудника.
2. Проблемы организации. Сотрудника отвлекают «непрофильными» вопросами, он перегружен задачами, и т.д.
3. Не проблема. Проблемы, которыми в настоящее время можно пренебречь (иногда достаточно рассказать о них сотрудникам — как об особенностях, и тем самым снять напряжение).

Теперь важный вопрос — как получить информацию о взаимодействиях? Наличие и интенсивность рабочих связей можно получить, например, анализируя потоки переписки по электронной почте (такие исследования проводил Google). Альтернативным (и часто единственно возможным) способом является опрос самих сотрудников. Именно такой способ используется в методике «Азимут» — ответы сотрудников на ряд простых вопросов относительно работы с коллегами (тут методика отчасти напоминает традиционный метод «360 градусов» — отличие в том, что оцениваются не люди, а связи, вопросов намного меньше, и они проще).

Конечно, любой опрос — отчасти субъективен. Однако в нашем случае субъективный взгляд как раз и нужен, так как в рабочих взаимодействиях важно именно их восприятие сотрудниками. Более того, именно субъективность ответов часто позволяет получить дополнительную информацию.

Кейс 3

Крупная розничная сеть приобрела несколько новых магазинов. Один из них был известен как «проблемный» — там были и конфликты с новым руководством, и игнорирование любых предложений «сверху», и финансовая неэффективность.

Сетевой анализ по методу «Азимут», проведенный удаленно, показал следующие результаты. Примерно треть сотрудников устроила «флешмоб» — то есть проставили всем своим коллегам одинаковые и высокие оценки. Но, как ни удивительно, это не только не загубило исследование, но и позволило получить новую информацию о социальных связях. Во-первых, статистическими методами были «отфильтрованы» недостоверные ответы (ответы на те вопросы, где практически все оценки были одинаковые), и это позволило все же получить необходимую информацию о неформальных лидерах, важнейших узлах сети и самых востребованных людях. Во-вторых, степень искажения ответов каждым сотрудников тоже была измерена, и люди, активно саботирующие исследование, были отмечены как вероятные противники нововведений (что полностью подтвердилось при визите менеджера в это подразделение). В-третьих, у участников «флешмоба» часто наблюдалась одна особенность — они ставили одинаково высокие оценки всем своим коллегам, кроме одного-двух «нелюбимых» (которым, как правило, доставались минимально возможные баллы). Очевидно, что это полезная информация, которая сигнализирует о возможном конфликте (сотрудник как бы говорит оценивающему: «ничего не скажу про коллег, у них все отлично, они меня все устраивают… кроме Иванова», — конечно же, это проявление острого межличностного конфликта, о котором сотрудник даже не смог промолчать), что тоже подтвердилось.

Таким образом, данный метод очень хорошо работает для изучения социальных сетей вне зависимости от желания сотрудничать непосредственных участников опроса. Этот метод использует, например, американская исследовательская компания Orgnet.

Кстати, SNA-методики могут быть очень полезными и эффективными в сочетании с методом «360 градусов». Сетевой анализ позволяет автоматизировать создание «списков оценки» (кто кого будет оценивать), по данным об интенсивности и важности рабочих связей. Сравнение характеристик людей, как узлов сети в сочетании с показателями по компетенциям «360 градусов» позволяет получить более точную характеристику человека. Кроме того, сам метод «360» можно сделать сетевым — добавить оценкам веса в соответствии с тем, насколько интенсивно окружение взаимодействует с оцениваемым.

Помимо «микроуровня» — оценки связей и оценок «узлов», существует еще «макроуровень» — анализ кластеров, неформальных объединений людей в компании, объединенных по общему признаку (скажем, любовь к «фэнтези»), сравнение формальной и неформальной организационной структур, усреднение взаимодействий сотрудников до уровня отделов. Отдельная интересная тема — активное воздействие на социальные сети (формирование корпоративных сетей знаний и интересов в интранете), перемещение важных для сети людей из отдела в отдел для усиления горизонтального обмена информацией в компании.

Эти действия могут оказаться весьма эффективными, однако на первой стадии работы с социальными сетями в компании необходимо разобраться с проблемами «микроуровня» и выявить ключевых людей существующей сети.

Андрей Скворцов, Александр Ларионов

Источник: hrm.ru

hr-portal.ru

Типы организаций по взаимодействию подразделений

Второй уровень взаимодействия в организации — «подраз­деление — подразделение» — строится на использовании разных вариантов департаментизации, начиная от простой линейной до сложной матричной. Управленческие возможности, особенно в области координации при проведении специализации отдельных работ в организации ограничены, что в свою очередь, сужает размеры организации. Разрешить это возможно, если начать груп­пировать сложные работы и их исполнителей, т.е. осуществлять их определенное организационное обособление. Этот процесс органи­зационного обособления и называется департаментизацией.

Существует много подходов к группированию специализи­рованных работ в организациях, объединенных под термином «департаментизация» (от слова «департамент» или «отдел»). Все существующие в природе подходы к департаментизации или ее типы различаются ориентацией при группировании работ, либо вокруг ресурсов, либо вокруг результата. В каждом из этих слу­чаев группирование может проводиться на основе усиления или ослабления указанных критериев.

Линейная департаментизация и основанные на ней струк­туры организаций предполагают относительную автономность частей в работе. Такой автономностью, например, обладает сол­дат на поле боя, учащийся в классе, землекоп при рытье котло­вана и рабочий в бригаде. Данный тип департаментизации ха­рактеризуется в целом простотой, одномерностью связей (только вертикальные связи) и возможностью самоуправления (относи­тельная автономность). Поэтому он широко используется при ор­ганизации работ в низовых производственных звеньях, семейном или мелком бизнесе и осуществляется обычно, когда выполняемые работы однотипны, а люди не дифференцируются. Как только рабо­ты в организации начинают специализироваться, возникает необхо­димость перехода к другим типам департаментизации.

С развитием специализации работ вокруг получения и рас­пределения ресурсов в организации возникла функциональная департаментизация.

При функциональном делении организации на части спе­циализированные работы группируются преимущественно во­круг ресурсов. Для производственной организации это означает, что нередко наряду с линейным делением работ в ее основном звене, присутствует и функциональное деление высокоспециа­лизированных работ, обслуживающих процесс производства. К разновидностям функциональной департаментизации относится группирование работ по процессу (штучное, массовое и опытное производство), т.е. вокруг типа производства и по технологии (механизация, автоматизация и роботизация), т.е. вокруг типа оборудования. В этих случаях работы группируются с точки зре­ния их схожести (бригада сборки в массовом производстве или бригада, обслуживающая ЧПУ). Широкое использование функ­циональной департаментизации и ее разновидностей и основан­ных на ней структур организации обусловлено преимуществами данного подхода, основное из которых — возможность осущест­вления той или иной работы наиболее эффективным способом. Оно обеспечивается через развитие функциональной специали­зации, которая, в свою очередь, экономит время, упрощает под­готовку работника и, главное, позволяет квалифицированно об­служить любую другую часть организации в отношении специа­лизирующейся функции. Уменьшение дублирования усилий и работ ведет к более эффективному использованию ресурсов в организации. Кроме того, развитие функциональности укрепля­ет вертикальные связи и коммуникации в организации и усили­вает контроль за деятельностью нижестоящих уровней. Функ­циональная департаментизация открывает путь к количествен­ному росту организации, сохраняя до определенной степени также качественные характеристики работы. Практически все индустриальные гиганты выросли на основе этого типа департа­ментизации или его разновидностей. Человечество обязано это­му способу группирования работ и организации тем, что он по­зволил выйти на массовое производство, механизацию и автома­тизацию производства.

К числу недостатков данного процесса относятся:

— функционализм, который вырастает из сверхспециализа­ции, вызывающей непроницаемые организационные перегород­ки между сгруппированными работами и ослабляющей горизон­тальные связи, в результате чего:

— происходит размывание общей организационной цели и ее растаскивание по функциональным ячейкам;

— создается замкнутость в рамках отделов;

— сокращается число людей, думающих об организации в целом;

— в подразделениях организации развивается инстинкт са­мосохранения, ведущий к консерватизму;

— нарушается принцип — когда работа не нужна, ее нельзя удалить из организации;

— возникают противоречия, конфликты.

— «эффект бутылочного горла», когда развитие преимуще­ственно вертикальных связей при функциональном подходе поднимает решение всех возникающих на различных уровнях организации проблем до ее главного руководителя, что делает неясным ответственность за общий результат, вынося эту ответ­ственность наверх. Обычно попытки руководителей решать стратегические задачи тонут в оперативной работе, текучке. И это не вина руководителя, а вина используемой организацион­ной системы. Поэтому функциональная организация больше приспособлена к решению рутинных краткосрочных задач.

Проблемы функциональной департаментизации отчасти были разрешены сменой приоритета в критерии при проектиро­вании организации, т.е. усиления группирования работ вокруг результата и, соответственно, ослабления ресурсного критерия — департаментизация по продукту; по потребителю; по рынку. Принцип схожести остался, но теперь он стал относиться не к работе над ресурсом, а к работе над результатом. Т.е. работа группируется вокруг схожего результата, отражая разницу (деле­ние) в типах результата.

При департаментизации по потребителю группирование ра­бот осуществляется вокруг конечного пользователя продукции (например, армия и гражданские отрасли или товары для дома и товары для промышленности и так далее). Рыночная департа­ментизация строится в отношении географических и отраслевых рынков производства и продаж (например, территориальные от­деления крупной компании).

В научной и опытно-конструкторской деятельности, а так­же в области государственного управления данный тип департа­ментизации получил название проектного или программного (управление по проекту, программно-целевое управление). Осо­бенность ресурсного подхода состоит в наличии относительно автономных частей в организации, создаваемых вокруг продук­та, программы (проекта), потребителя или рынка.

Переход к продуктовому варианту в проектировании орга­низации обычно начинается после того, как высшему руково­дству становится очевидной невозможность одновременно расти и адекватно реагировать на изменения внешней среды при функциональной департаментизации. Тогда в производственном звене выделяются автономные части, которые связаны техноло­гически с разными продуктами. На эти участки назначаются ру­ководители с полной ответственностью за производство того или иного продукта и получение прибыли. Участкам придается соответствующее функциональное обслуживание, необходимое для обеспечения поставленных задач. У высшего руководства остается минимальное количество централизованных функцио­нальных служб, концентрирующихся вокруг деятельностей, но­сящих стратегический характер и обслуживающих принятие ре­шений на уровне высшего руководства.

Группирование работ вокруг результата разрешило ряд про­блем, возникавших при ресурсном подходе.

1. Удалось разорвать заколдованный круг текучки в работе руководства организации путем отделения оперативного уровня управления, концентрирующегося вокруг конкретного продукта, от стратегического, отвечающего за рост и развитие организации в целом. Этому способствовало перенесение ответственности за прибыль на уровень продукта, что, высвободило время у руко­водителя организации для обдумывания и решения стратегиче­ских задач.

2. Повышение ответственности руководителя продукта спо­собствовало развитию децентрализации, инициативы и автоно­мии. В целом эффективность в рамках продуктовой организации возросла. Появилось большое число управленцев с общими обя­занностями, что позволило перевести «эффект бутылочного гор­ла» вниз, ослабив его негативное действие.

К недостаткам группирования работ вокруг результата можно отнести:

• «продуктивизм» или противопоставление целей продукта общим организационным целям;

• развитие функциональной иерархии, приводящей к дуб­лированию в работе, увеличению численности персонала и не­эффективному использованию ресурсов;

• рост организации и автономизации ее частей, затрудняющих контроль сверху и межпродуктовую карьеру работников;

• развитие диверсификации, увеличивающей множествен­ность ролей, выполняемых работником в организации, а следо­вательно, повышающей уровень стрессов в работе.

Переход к матричным организациям — реакция на измене­ние ряда факторов внешней среды (например, технологии и рынка), активизировавших потоки информации. К причинам, обусловившим этот переход, можно отнести и ситуации, когда организация испытывает ограничения в ресурсах, особенно фи­нансовых и людских, а также когда к организации предъявляют­ся очень высокие требования по функциональной (качество) и продуктовой (время) линиям.

Отличительная черта матричного перехода к департаментизации — формальное наличие у работника одновременно двух начальников с равными правами. Эта система двойного подчи­нения основана на комбинации двух начал — функционального и продуктового. Каждая матрица отношений включает в себя три типа ролей в организации:

• главный руководитель, поддерживающий баланс в систе­ме двойного подчинения;

• руководители функциональных и продуктовых подразде­лений, «делящие» подчиненного в ячейке матрицы между собой;

• руководители ячеек матрицы, равно отчитывающиеся и перед функциональным и перед продуктовым руководителем. Поддержание этих отношений на должном уровне предъявляет очень высокие требования к персоналу во всех отношениях.

Функциональная или техническая часть матрицы ответст­венна за обеспечение работы спецификациями, техническим руководством, высококвалифицированным персоналом и его развитием. Продуктовая или административная часть матрицы отвечает за планирование работы, управление и оценку резуль­татов, выполнение рабочих операций, достижение поставленных целей. Эффект от комбинации этих двух начал заключается в под­держании баланса между техническими (как хорошо работа выпол­нена) и административными (какая работа сделана и во сколько это обошлось) целями. Преимущества матричной организации:

• ее высокая способность в адаптации к изменениям внешней среды путем простого изменения баланса между ресур­сами и результатами, функциями и продуктом, техническими и административными целями. Функциональные значения просто пропитывают каждый участок работы;

• возможность гибкого использования кадров, имеющих функциональную и продуктовую подготовку;

• тесное и постоянное сочетание вертикальных и горизон­тальных связей развивает механизмы множественности власти и принятия решений на местах, в группах, что развивает способ­ности работников и делает их участниками процесса принятия решений.

Трудности, с которыми сталкивается матричная организация:

• система двойного подчинения — служит источником многих конфликтов в организации, создавая двусмысленность роли работника и его начальников. Оценка работника идет с двух сторон, обусловливая напряжение в отношениях между членами организации, увеличивая стресс;

• борьба за подчиненного среди руководителей — развивает в них больше политические качества, чем повышает технические знания и навыки;

• сложность внедрения — требуется длительная подготовка работников и соответствующая организационная культура;

• дорогостояща не только в период внедрения, но и в пе­риод эксплуатации — матричная схема множественных связей и властей сложна, громоздка и абсолютно не эффективна в перио­ды общего кризиса.

Традиционная организация основана на комбинации ли­нейной и функциональной департаментизации. Эти организаци­онные структуры возникли в рамках фабрично-заводского про­изводства и явились соответствующей «организационной» реак­цией на усложнившееся производство и необходимость взаимо­действия, при изменившихся условиях с, большим количеством институтов внешней среды (массовый потребитель, финансовые организации, международная конкуренция, законодательство, правительство и т.п.). Основу этой схемы составляют линейные подразделения, создаваемые на «ресурсной» основе: кадры, фи­нансы, план, сырье и материалы и т.д.

Традиционные структуры обеспечивали рост вертикально интегрированных организаций, развившихся, в конечном счете, в гигантские корпорации. С ростом размеров все больше давали себя знать соединенные недостатки линейной и функциональ­ной департаментизации. Приходилось все время увеличивать масштаб управляемости, что вело к неуправляемости организа­ций. Вертикальный рост ограничивал развитие эффективных горизонтальных связей. Внутри гигантов с такой жесткой схе­мой не находилось места неформальным связям.

Дивизионная организация представляет сочетание центра­лизованного планирования с департаментизационной деятель­ностью производственных отделений. Такое сочетание способ­ствовало образованию дивизионных организаций, выраставших из департаментизации, за основу которой берется какой-то ко­нечный результат: продукт, потребитель или рынок. Данная структура широко используется в условиях многопродуктового производства или в многонациональных компаниях, где терри­ториальная раздробленность вынуждает автономизировать страновые отделения. Дивизионная структура также широко исполь­зуется в построении государственного аппарата и общественных организаций. Однако использование дивизионной структуры в государственной и общественной областях ограничено отсутст­вием хорошо измеряемого показателя, которым является при­быль в производственных организациях.

Дивизионная структура эффективна там, где производство слабо подвержено колебаниям рыночной конъюнктуры и мало зависит от технологических нововведений, так как в данной схеме по-прежнему в своей основе продолжает использоваться механистический подход во взаимодействии с внешней средой. В других случаях, если этот подход заменяется на органический, как это имело место в случае с электронными компаниями, то схема как бы получает второе рождение и вновь начинает дейст­вовать эффективно.

Дивизионный подход позволяет:

• организации быстро расти и эффективно осуществлять управление разными видами деятельности и на разных рынках;

• руководителям отделений координировать деятельность не только «по линии», но и «по функциям» или «по террито­рии», развивая тем самым качества общего руководства, созда­вая хороший кадровый резерв для стратегического уровня орга­низации;

• разделять решения по уровням, ускоряя процесс их при­нятия; повышая качество управленческих решений;

К числу недостатков дивизионного подхода можно от­нести то, что:

• внутри производственных отделений сохраняется тенден­ция к «укорачиванию» целей, так как для их контроля использу­ется такой быстрый метод обратной связи, как денежная ком­пенсация в форме премиальной системы или системы бонусов;

• рост управленческого аппарата за счет отделения увели­чивает накладные расходы, а так как главные, ключевые ресур­сы централизованны, то в случае их недостатка возникает угроза развития межотделенческого конфликта;

• в больших дивизионных организациях затруднена межот­деленческая карьера, а при механистическом подходе человек вообще оказывается потерянным и его ресурс не используется эффективно.

Матричная схема неосуществима в рамках механистическо­го подхода. Она требует перехода к органическому подходу, обеспе­чивающему большие возможности при проектировании горизон­тальных, неформальных и косвенных связей, которые в значитель­ной степени являются атрибутами матричной организации.

Матричная структура исходит из того, что ей приходится иметь дело с гораздо большим объемом информации и приня­тых решений, чем в существовавших до нее организационных системах. Необходимо большое количество коммуникационных каналов и центров принятия решений, чтобы решать масштаб­ные и сложные задачи по интеграции различных видов деятель­ности в организации. В этих целях применялись также разные координационные элементы: специальные координаторы, целе­вые и комплексные коллективы, автономные группы, руководи­тели по продукту или по проекту, варьирующие сметы, плани­рование карьеры, информационные сети, внутрифирменное предпринимательство и т.п. Несмотря на то, что матричные орга­низационные структуры отличаются сложностью, они в гораздо большей степени отвечают происходящим в обществе изменениям.

Активное использование различного рода полуавтономных групп или коллективов — важная часть матричной структуры. Эти группы создаются под цель или под проект для решения какой-то конкретной проблемы и пользуются при этом опреде­ленной свободой в организации своей работы. Они могут само­стоятельно приобретать полученные ресурсы и распределять по­лученную продукцию, определять все, что относится к органи­зации труда, качеству продукции, содержанию оборудования, проведению изменений, приема на работу и иногда выбору ру­ководителя. Наличие таких групп позволяет упростить иерархию в организации и сделать структуру более эффективной.

Эффективное использование групп в организации предполагает наличие у руководителей специальных знаний и умений в области управления людскими ресурсами. Групповая работа реализует себя наилучшим образом тогда, когда группа формируется под задачи, «пересекающие» линии функционального и линейного руководства.

Однако, при создании групп следует помнить и об их нега­тивных сторонах.

1. Группы «проектного» типа не являются устойчивыми об­разованиями. Интенсивное использование групп лишает работ­ников своего места в «организованном здании», люди постоянно перемещаются из группы в группу и вся организация, таким об­разом, становится временной.

2. В них трудно заниматься развитием персонала.

3. Если организация все чаще и чаще прибегает к использова­нию разного рода групп, то наступает момент, когда необходимо полностью перейти к «классической» матричной организации.

Матричные организации создаются, когда выбранная стра­тегия делает упор на получение высококачественного результата по большому количеству проектов в области высоких техноло­гий, а сама работа представляется очень сложной и недостатки в использовании групп перевешивают их преимущества.

Не нашли то, что искали? Воспользуйтесь поиском гугл на сайте:

zdamsam.ru

3. Типы организаций по взаимодействию с человеком

В начале главы отмечалось, что различие между организациями по­рождается характером взаимодействия между индивидом и органи­зацией в целом. Основой данного различия является разница в при­оритетах взаимодействующих сторон по ряду важных организаци­онных переменных, характеризующих это взаимодействие. Ключе­выми среди этих переменных являются те, которые относятся к ор­ганизационной культуре, а именно: ценностные ориентации, нормы и т.п. В табл. 3 приводятся основные характеристики двух типов организаций: организации корпоративного ииндивидуалистского типов.

Таблица 2. Проблемы, возникающие в матричных организациях, причины и пути их устранения

3.1. Корпоративная организация

В данном контексте корпоративная организация, или, проще, — корпорация, рассматривается как особая система связи между людь­ми в процессе осуществления ими совместной деятельности. Такое понимание корпорации следует отличать от понимания корпорации как субъекта права — юридического лица, часто ассоциируемого с формой акционерного объединения.Корпорации как социальный тип организации представляют собой замкнутые группы людей с ограниченным доступом, максимальной централизацией и автори­тарностью руководства, противопоставляющие себя другим соци­альным общностям на основе своих узкокорпоративных интересов. Корпорация — это древнейшая форма человеческого объединения, использовавшаяся еще охотничьими группами до образования пар­ной семьи. Своего рода корпорациями были семья и род, обеспечи­вавшие процесс воспроизводства определенных отношений внутри группы. Корпоративные структуры были достаточно характерны для античного азиатского общества, когда люди не мыслили себя вне специфического замкнутого в большей или меньшей степени сооб­щества, организованного по профессиональному, кастовому или другому принципу. В средневековой Европе они существовали в виде городских ремесленных цехов и купеческих гильдий. Позже таковы­ми стали хозяйственные монополистические объединения, профессиональные организации и политические партии. В России в силу ее специфики корпорации существуют в хозяйственной и культурной жизни в основном в форме различных государственных (министерства, ведомства и псевдоприватизированные естественные монополии) и общественных (союзы, общества, академии и политические партии) институтов.

Благодаря объединению ресурсов, и в первую очередь людских, корпорация как форма организации совместной деятельности людей предоставляет и обеспечивает возможность для самого существования и воспроизводства той или иной социальной группы, профессии, касты и т.п. Однако объединение людей в корпоративной организации происходит через их разделение по социальным, профессиональ­ным, кастовым и другим (классовым и расовым) критериям.

Таблица 3. Основные характеристики корпоративной и индивидуалистской организаций

Помимо объединения ресурсов, важным орудием корпоративной организации в борьбе за выживание является монополия, и главным образом, монополия на информацию. Поддерживая монополию, корпорация стремится стандартизировать свою деятельность и ее результаты, не допускать разрушительной для нее внутренней кон­куренции. Поддержка слабых и ограничение сильных — основной принцип в борьбе против внутренних конкурентов. Отсюда — тен­денция к уравниловке.

Объединение людей через их разделение и поддержание монопо­лии невозможно в корпоративной организации, если в ней не доми­нируют иерархические властные структуры. Так, интересы «разде­ленных» людей согласовываются лидерами корпораций. Это и явля­ется основным источником их власти. В основе данной схемы лежит принцип «разделяй и властвуй».

Важным условием и способом поддержания существования кор­поративной организации является постоянное поддержание в ней дефицита тех или иных ресурсов, а если необходимо, то и обострение дефицита. Распределение в условиях монополии лидерами корпора­ции этого дефицита служит для них еще одним важным источником власти.

Из понятия корпорации видно, что субъектом интереса в ней является сама группа или вся организация. Персонализация индиви­да осуществляется за счет деперсонализации других индивидов. В соответствии с этим устанавливается приоритет в целях, характери­зуемый преобладанием целей организационных над индивидуаль­ными. У индивида могут быть свои, отличные от организационных, личные интересы или цели, но чтобы получить от корпорации усло­вия поддержания своего существования, он способен на самопожертвование ради группы/организации, отождествляя их с собой. Отсю­да — ложная солидарность, квазипатриотизм, групповщина и про­чая корпоративная атрибутика. Внешне кажется, что организация выступает как единое целое. Создается обманчивое впечатление ее мощи и всесильности. На деле же нередко случается, что это «колосс я а глиняных ногах».

Корпоративная организация берет на себя ответственность за своих членов, за человека. Это позволяет ей быть свободной в своих действиях по отношению к человеку. Существует суверенитет орга­низации. В результате организация или все ее члены становятся над каждым отдельным человеком. Такая «коллективная» ответственность ставит человека в сильную зависимость и практически лишает его самостоятельности. Действует принцип «организация всегда права».

Принятие решения в корпоративной организации строится по принципу большинства илистаршинства. Борьба меньшинства за свое мнение нередко заканчивается его уходом из организации. Стремление завоевать поддержку большинства вынуждает руково­дителя к популистским действиям. Так, например, введенная в ходе перестройки в СССР выборность руководителей предприятий суще­ственным образом повлияла на перекачивание денег из прибыли предприятий в фонды заработной платы и стимулирования в ущерб техническому развитию. Борьба за сторонников в организации боль­ше развивает политические способности у руководителя, чем про­фессиональные и деловые навыки и умения.

В корпоративной организации интересы производства (или любой другой ее деятельности) определяютинтересы воспроизводст­ва самого работника. Создаются условия, в которых работники орга­низации во все большей степени не способны обеспечить себя в работе необходимыми ресурсами, в особенности информацией. Ин­тересы работника существуют всегда в «завтра», а интересы корпора­ции — в «сегодня».

Корпоративной организации соответствует определенная мо­раль. Последняя выступает как двойная мораль в поведении — мораль индивидуалистская и мораль корпоративная. Индивидуализм в рам­ках корпоративной идеологии не имеет права на существование и поэтому как бы не регламентируется. На деле же он часто выступает в извращенной форме, игнорируя правила цивилизованного, а порой и законного поведения. Отсюда, например, коррупция и взяточниче­ство. Корпоративная мораль действует только в тех случаях, когда есть заинтересованные в ней лица. Многие могут брать взятки. Но если кто-то попался, то на него изливается гнев всех членов органи­зации. Межличностные отношения порой опосредствуются антисо­циальными ценностными ориентациями.

В корпоративных структурах доминирует лояльность по отноше­нию к организации, приветствуются послушание и исполнитель­ность, рождающие в конечном счете безответственность.

studfiles.net

Организация взаимодействия — Энциклопедия по экономике

ОРГАНИЗАЦИЯ ВЗАИМОДЕЙСТВИЯ И ПОЛНОМОЧИЯ  [c.307]

В предшествующей главе мы видели, как в процессе управления происходит делегирование прав и обязанностей для организации взаимодействия различных органов управления и распределения задач, решаемых различными работниками. Руководители должны передавать сотрудникам свои права и обязанности, иначе требуемая работа просто не будет выполнена. Поэтому организация работ — это функция, которую должны осуществлять все руководители — независимо от их ранга. Однако, хотя смысл этой концепции состоит в делегировании прав и обязанностей для разделения труда по горизонтали и вертикали, решение о выборе структуры организации в целом почти всегда принимается руководством высшего звена. Руководители низового и среднего звеньев лишь помогают ему, предоставляя необходимую информацию, а в более крупных организациях и предлагая структуру подчиненных им подразделений, соответствующую общей структуре организации, выбранной высшим руководством.  [c.331]

Применение интеллектуального анализа данных становится обязательным требованием при организации взаимодействия человека  [c.238]

Отстают в своем развитии и некоторые обеспечивающие средства, что в конечном счете не позволило в десятой пятилетке освоить технологию обработки информации на основе автоматизированных банков данных, Недостаточно продвинулись вперед и работы по организации взаимодействия АСПР и АСУ министерств и ведомств.  [c.185]

В процессе преобразований вместо отраслевой систем не было создано альтернативной и эффективной формы организации взаимодействия между предприятиями, реализующей глобальные задачи, стоящие перед отраслью. Необходимо отметить, что существуют различия и противоречия между целями объединений предприятий и конкретного предприятия, в тоже время, мировой опыт доказывает, что более эффективной и устойчивой в переходной экономике формой организации производства являются крупные предприятия, корпорации. Снижение конкурентоспособности производимой продукции, в первую очередь, привело к тому, что Россия утратила свои позиции практически во всех направлениях внешнеэкономической деятельности (ВЭД).  [c.3]

Исследования, проведенные во ВНИИОЭНГе, показали, что концентрация транспортных средств и спецтехники на уровне объединения и централизация управления транспортными подразделениями предъявляют более высокие требования к методам организации взаимодействия между автохозяйствами и предприятиями основного производства. При этом очень важно в первоначальный период проведения реорганизации не допустить серьезного нарушения сложившихся связей между обслуживающими и обслуживаемыми предприятиями.  [c.28]

Организация взаимодействия между аппаратными ресурсами PLD и программным обеспечением ПЭВМ.  [c.93]

Подробно анализ свойств систем стимулирования, основанных на предварительном сообщении информации о своих возможностях и назначении стимулирующих цен па основе этой информации, рассмотрен в [14], где описанный принцип организации взаимодействия между Центром и производственными единицами получил название принципа открытого управления . В этих же  [c.366]

Особое значение в системе децентрализованных финансов и во всей финансовой системе развитых стран мира имеют финансы финансовых посредников, под которыми понимаются фирмы, специализирующиеся на организации взаимодействия лиц, имеющих временно свободные денежные средства, с лицами, нуждающимися в денежных средствах. В этом звене финансовой системы в развитых странах мира сконцентрированы огромные финансовые ресурсы, используемые прежде всего на инвестиционные цели.  [c.16]

Третья проблема заключается в организации взаимодействия между бюджетами и, прежде всего, в организации трансфертов между бюджетами разного уровня.  [c.233]

Организация взаимодействия и взаимопомощи между региональными структурами поддержки малого предпринимательства.  [c.372]

Взаимодействие ГНС (МНС) РФ с другими государственными органами. 14 марта 1994 г. в целях организации взаимодействия ГНС РФ и органов Департамента налоговой полиции был издан совместный приказ, в котором определялся порядок проведения проверок, а 24 мая того же года — второй совместный приказ об утверждении Порядка направления налоговыми органами материалов о нарушениях налогового законодательства в органы налоговой полиции.  [c.306]

Применение локальных, региональных и глобальных сетей в АБС предъявляет повышенные требования к их надежности, а также защите и целостности данных. Уровень готовности и отказоустойчивости сетевых средств должен быть высоким, чтобы исключить возможность нарушения работоспособности при выходе из строя одного из сетевых компонентов. Например, при организации взаимодействия с удаленными филиалами, пользователями надо предусматривать возможность перехода на до-  [c.297]

Организация взаимодействия с оперативными подразделениями правоохранительных органов, следственными аппаратами, подразделениями собственной безопасности и физической защиты органов налоговой полиции в целях оперативного и иного специального сопровождения проводимых мероприятий по технологическому и налоговому контролю организаций.  [c.60]

Таким образом, вместо тривиальной организации взаимодействия по привычной для банковских структур схеме «заемщик — кредитор» формируется более сложная структура. И в этой связи возникает серьезная проблема учета интересов всех участников проекта. При этом на первый план выдвигаются вопросы организации взаимодействия между всеми участниками с учетом баланса их интересов и достижения такого сочетания различного рода гарантий и обязательств участвующих в проекте сторон, при котором для каждой из них риск участия в проекте находился бы на допустимом уровне. Но все гарантии и обязательства в совокупности делали бы возможным привлечение в проект заинтересованных инвесторов и получение банковского кредита.  [c.181]

Рабочее место может нормально функционировать лишь при условии организации взаимодействия его со службами обслуживания и управления, что предполагает оснащение рабочего места соответствующими средствами связи. Существуют следующие способы связи и сигнализации зрительный (например, световая сигнализация), звуковой (звонок, гудок, телефонная и радиосвязь)  [c.87]

Совместно разрабатанная и реализуемая в настоящее время программа работ по организации взаимодействия АСПР Госплана СССР и АСУ Госснаба СССР охватывает широкий круг задач, ближайшей из которых является согласованное проведение плановых расчетов, внедряемых в составе вторых очередей подсистем Материальные балансы и планы распределения АСПР Госплана СССР и Определение потребности, балансы и планы распределения АСУ Госснаба СССР.  [c.56]

Согласно существующей теории и практике, взаимодействие н уровне организация — внешняя среда может осуществляться с пс мощью механистического или органического подходов и соответст венно организация может получить одну из этих характеристик. Взг имодействие на уровне подразделение — подразделение или груг па — группа реализуется с помощью комбинаций различных типо департаментизации и выступает в рамках организационных rpyi тур традиционной, дивизиональной или отделенческой, матрично И наконец, на уровне индивид — организация взаимодействие зависимости от того, какая сторона играет лидирующую роль, може  [c.334]

Как уже упоминалось, совокупность субъектов административно-налоговой юрисдикции характеризуется множественностью и неоднородностью. Это обусловливает целесообразность рассмотрения ее с позиции системного подхода, позволяющего определить не только отдельные элементы той или иной системы, но и связи между ними, характеризующие организацию взаимодействия различных элементов в процессе их деятельности. В действующем КоАП РСФСР (гл. 16) закреплены полномочия около 40 органов, обладающих компетенцией по рассмотрению дел об административных правонарушениях. Такое многосубъектное построение системы административной юрисдикции обусловлено большим количеством и разнообразием разрешаемых споров и жалоб, спецификой различных видов административных правонарушений, совершаемых в разнообразных сферах социальной жизни, необходимостью оперативного воздействия на правонарушителей и восстановления нарушенных прав и интересов. В соответствии со ст. 194 КоАП РСФСР в систему органов (должностных лиц), уполномоченных рассматривать дела об административных правонарушениях, входят административные комиссии и комиссии по делам несовершеннолетних, суды (судьи), налоговые органы, органы внутренних дел, органы государственных инспекций и другие органы (должностные лица)1. К субъектам административной юрисдикции в данной сфере деятельности были отнесены начальники государственных налоговых инспекций и их заместители.  [c.245]

При оценке и выборе сегментов рынка необходимо учитывать еще четыре аспекта моральную сторону вопроса выбора целевых рынков, взаимосвязь сегментов и суперсегментов, план последовательного их освоения и организации взаимодействия между ними.  [c.347]

Средний уровень (middle management) представлен центральными службами управления (staffs). Эти службы осуществляют важнейшие функции управления, поэтому называются функциональными службами это служба маркетинга, финансовая, планирования, НИОКР, координации, учета и контроля и т. д. Роль данных служб сводится к подготовке информации и выработке рекомендаций по всем вопросам, входящим в их компетенцию, для принятия решений менеджерами высшего уровня. Следует отметить, что в крупных фирмах эти функции могут выполняться также на уровне хозяйственных подразделений и бизнес-единиц, что определяет необходимость распределения полномочий между ними и организации взаимодействия функциональных служб среднего уровня и уровня подразделений.  [c.134]

economy-ru.info