Уровни взаимодействия организации – Четыре уровня взаимодействий и базовые варианты организационных структур

Четыре уровня взаимодействий и базовые варианты организационных структур

При рассмотрении различных способов распределения ответственности был затронут только один из четырех аспектов построения организационной структуры — построение горизонтальных взаимодействий, которые происходят в организации. В зависимости от распределения ответственности, получаются различные базовые варианты организационных структур, рассмотренные выше.

Для построения эффективной оргструктуры одного этого аспекта недостаточно. Необходимо также рассмотреть аспекты, связанные с другими типами или уровнями взаимодействий — вертикальными, а также взаимодействиями организации с внешней средой и сотрудниками (см. рисунок 5.20).

Второй тип взаимодействий в организационной структуре — вертикальные. В зависимости от того, как распределить ответственность по вертикали, какой масштаб и количество уровней управления выбрать получаются дополнительные базовые варианты организационных структур: иерархические, плоские, централизованные и децентрализованные.

Третий тип взаимодействий — это взаимодействия организации с внешней средой. В зависимости от того, как построить это взаимодействие, получаются еще два типа диаметрально противоположных вариантов организации — бюрократические (механистические) и органические (адаптивные) организации. При построении организации нужно выбрать оптимальный вариант в рамках этих типов взаимодействий.

Четвертый тип взаимодействий, который приходится рассматривать при построении организации — это взаимодействие организации с сотрудниками. Организации подразделяются на корпоративные и на индивидуалистические. Сотрудник может оцениваться и вознаграждаться индивидуально по своим личным показателям деятельности, а может оцениваться по итогам работы всей корпорации. Здесь также необходимо ответить на вопрос, какой тип организации выбрать.

Рис. 5.20. Четыре уровня взаимодействия в организации

В результате рассмотрения крайних вариантов данных взаимодействий получаются следующие базовые варианты организационных структур (см. рисунок 5.21):

Горизонтальные взаимодействия:

  • линейные;

  • функциональные;

  • матричные;

  • ориентированные на результат и подразделяющиеся на дивизиональные, процессные и проектные.

Вертикальные взаимодействия:

  • плоские структуры, характеризующиеся широким масштабом управляемости и малым количеством уровней управления;

  • иерархические структуры, характеризующиеся узким масштабом управляемости и большим количеством уровней управления;

  • централизованные;

  • децентрализованные.

Взаимодействия с внешней средой:

  • структуры бюрократические (механистические), характеризующиеся большим количеством формальных правил и процедур и слабой возможностью оперативной адаптации к изменениям внешней среды;

  • структуры адаптивные (органические), характеризующиеся небольшим количеством формальных правил и процедур и значительной возможностью

  • оперативной адаптации к изменениям внешней среды.

Взаимодействия с человеком:

  • корпоративные, где сотрудник оценивается и вознаграждается по результатам работы всей корпорации;

  • индивидуалистические, где человек оценивается и вознаграждается по личным показателям деятельности.

Рис. 5.21. Базовые варианты организационных структур

studfiles.net

Уровни взаимодействия людей 

Экология сознания: Психология. Невозможно объяснить, почему чувствуешь к человеку неприязнь или, наоборот, симпатию с первого взгляда.

Истинное положение дел всегда чувствуется

Замечали ли вы, что рядом с одним человеком  «легко и спокойно», а другого еле выносишь? Хотя ни тот, ни другой вроде бы ничего такого для этого не делали.  А если при этом человека видишь в первый раз?

С точки зрения обычной жизни, в которой нет места «всякой эзотерике», невозможно объяснить, почему чувствуешь к человеку неприязнь или, наоборот, симпатию с первого взгляда.

Или почему существуют стабильные и счастливые семьи, а есть люди, которые никак не могут найти партнера хотя бы для нормальных отношений?

Если посмотреть на это с точки зрения энергетики взаимоотношений, то можно убедиться на собственном опыте, что взаимодействия людей происходят на четырех уровнях обмена энергией.

Долговременные отношения, дружеские, любовные, деловые, любые другие предполагают со-настройку людей на нескольких уровнях обмена энергией.

И если для дружеских или деловых достаточно двух уровней, то для крепких любовных – все четыре.  И чем глубже у пары уровень со-настройки, тем больше шансов на здоровые и долговременные отношения.

Первый уровень обмена энергией – уровень слов и действий.

Это уровень самый низший, базовый, на нем строятся дальнейшие уровни энергообмена.

На этом уровне происходит взаимодействие через слова и действия. Этого уровня достаточно для рабочих, приятельских, деловых отношений. Вообще, в простом обывательском состоянии уровень слов и действий – самый реальный и единственно возможный.

Хочется денег – надо больше работать, хочется тепла – на это существуют друзья, хочется «смысла жизни» – идут в церковь. Здесь ничего, кроме действий не нужно.  И нас детства учат именно действиям, которые нужно делать, иначе «будет сложно в жизни».

Если говорить про любовные отношения, то начинаются они со вспышки симпатии, которая тут же выходит на уровень действий. Улыбка, взгляд, комплимент дают возможность этой вспышке перерасти во что-то большее.

Если на уровне действий попасть в резонанс с человеком, то есть «поймать» его настроение, готовность или неготовность продолжать знакомство, уловить его настроенность на завязывание отношений, то знакомство продолжается уже в виде общения, обмена телефонами, чашечки кофе в кафе. Если на этом уровне не произошло взаимопонимания, то дальнейшие  любовные отношения невозможны.

Как правило, на этом уровне известны все ритуалы, все фишки и баги, известен порядок действий и если дальнейшего развития отношений не произойдет, то это не становится трагедией на всю жизнь.

Надо отметить, что, хоть уровень действий и слов базовый, избежать его в отношениях не представляется никакой возможности.  Есть, конечно, такое понятие, как понимание без слов, но никому не удается перейти на следующий уровень из «молчания».

Часто отношения не переходят дальше этого уровня, и это является своего рода естественным отбором. Потому что не нужен такой человек, с которым на уровне слов и действий идут разногласия.

Но если все хорошо, то дальше отношения переходят на второй уровень.

Второй уровень обмена энергией – уровень интеллектуальный (мысленный).

На этом уровне происходит резонанс и со-настройка на другого человека на уровне мыслей, ПОНИМАНИЕ между людьми. Это уровень дружбы в широком смысле этого слова: дружбы между людьми, деловой дружбы, это корпоративные миссии, это сплоченность коллектива, это взаимодействие с эгрегорами.

Когда происходит со-настройка на этом уровне, она сопровождается определенным энергетическим состоянием, которое привязывает людей друг к другу, людей к структурам.

Но тут есть один нюанс. Со-настроившись с другим человеком, или структурой на определенную «частоту» человек оказывается «привязанным» на уровне мыслей к этой настройке.  И уход кого-то с этой «частоты» помимо воли человека, будет им расценен как предательство, даже если это будет мужская деловая дружба. На этом уровне взаимодействуют те, кому недоступны более высокие уровни.

Непрерывная подстройка на этом уровне идет через внутренний монолог.

Внутренний монолог может служить инструментом оправдания и настройки на то, чему сопротивляется психика.

Например, львиную долю энергии пожирают невеселые мысли о ненавистной работе, которую, тем не менее, нужно делать.

Или женщины ведут внутренние оправдательные речи в защиту самой себя, лишь бы «не видеть» гуляющего мужа. Или мужчины «закрывают глаза» на пиление жены.

Взаимодействие на интеллектуальном уровне самое распространенное и доступное человеку.

Потому что «поддержку и понимание» на этом уровне можно получить всегда. Если не у близких, то в службах психологической помощи – точно. А если человек испытывает сложность с реальным взаимодействием с людьми, то на помощь могут придти увлечения какими-либо идеями, мощными и красивыми. Например, религией и их ответвлениями, различными теориями, множественными движениями, мэйнстримами.

Но и тут нужно сделать оговорку. «Поддержка и понимание» всегда должна быть сопряжена с какими-то стремлениями. Человек, который ни к чему не стремится – не поддерживается обществом, но чаще общество просто оставляет такого человека в покое.

Но попробуйте оставить в покое своего ребенка, который ни к чему не стремится. Не думаю, что у нормального человека такое получится без внутренней и внешней попытки рассказать, что это не правильно.

Большую роль в со-настройке на уровне интеллекта  играют ритуалы. Смысл любых ритуалов – направить мысленную энергию в «нужное» русло. По сути, любые регламенты, правила, нормы общественно-одобряемые обществом – это есть ритуалы.

Самый известный «любовный» ритуал  – это свадьба. Когда все, кому не лень, мысленно и вслух обсуждают и говорят о предстоящем торжестве; когда оповещены все родственники, и каждому есть, что подумать; когда задействованы много другого разного народа, начиная от фотографа, заканчивая продавцом в ювелирке, и у каждого из них есть свое мнение о событии.

Это не хорошо, и не плохо. Сам по себе ритуал настраивает мысли всех участников на «нужную волну», синхронизируя их, как бы отсекая «сторонние мысли».

Если на уровне интеллекта у пары не происходит со-настройка, то отношения опять же обречены.

Ведь в потенциальном и действующем партнере ищут понимания, поддержки, сочувствия и на словах и на деле и в мыслях.

Третий уровень обмена энергией – уровень тепла.

Уровень тепла обычно называют уровнем эмоций.

Тепловой уровень – это состояние, характеризующееся чувством комфорта, стабильности, определенности в жизни.

Легко видеть, что именно этот вид энергообмена в нашей реальности – самый проблемный.

Тут я бы сделала отступление, и сказала, что уровень «тепла» зависит от страны и происходящих в ней событий. Чем больше агрессии, тревожности, насилия в стране, тем меньше уровень тепла.

Людей вышибает на низкоуровневые энергии, именно на этих уровнях идут «войны и сражения». Людей – за выживание и продолжение рода. Государства и структур – за мысли и приверженность людей.

Структуры пытаются завладеть мыслями людей через интернет, СМИ, рекламу. Зачем? Чтобы сплотить вокруг себя круг приверженцев, которые будут поддерживать эти структуры не только энергетически, но и финансово.

Уровень тепла нестабилен и не прогнозируем. Сегодня ты можешь получить свою порцию тепла, а завтра – как придется. Или сегодня ты ощущаешь достаточный уровень тепла (комфорта, стабильности, определенности), а завтра случается что-то такое, что вышибает с этого уровня.

В любовных отношениях уровень тепла намного выше, чем в обычной жизни, по крайней мере, на первых порах. Такого уровня тепла, который дает влюбленный человек своему партнеру, этот партнер не может получить больше нигде. И тут тоже не обходится без ложки дегтя. Если проявлять излишнюю «тепловую ненасытность», то это стопроцентно испортит отношения вплоть до разрыва.

Тепловой энергообмен  запускается с помощью слов и действий.  Проявить тепло, в то время как уровень действий ему противоречит – невозможно.

Например, можно говорить девушке комплименты, думать в это время о том, как бы побыстрее попасть с ней в постель… В этом случае тепловой энергообмен просто отсекается и в таких комплиментах не будет ни капли тепла. Будут только «мертвые» слова. А вот если со-настроить уровни действий и тепла, получается, как минимум, хороший секс.

Хороший секс – это одновременный энергообмен на уровне действий и уровне тепла. Когда во время секса возникает порыв нежности – это означает, что действия были верные и, что самое важное, гармоничные. Но, если долгое время никакого тепла во время секса проявляться не будет, отношения могут изрядно перекоситься.

Тепловой энергообмен может происходить через предметы и вещи. Это может быть мягкий диван, удобная одежда, чашечка кофе, любимая собака, хорошая беседа. Это только дополняет  теплое общение с другим человеком.

Сам по себе тепловой энергообмен между людьми не такой сильный, как это может показаться, тут критерий таков: если тепловой энергообмен есть, значит на более низких уровнях все хорошо.

На уровне тепла действуют в основном женщины. Правда, женское тепло, не востребованное мужской стороной,  бесполезно само по себе.

Мужчины тоже умеют действовать на уровне тепла, но это не сильно приветствуется в обществе, поэтому мужчины действуют в основном на более высоком (чем тепловой уровень) уровне и на более низком.

На тепловом уровне так же могут происходить перекосы в отношениях. Кому-то тепла не додают, у кого-то его переизбыток, что кажется, что это не такая большая уж редкость – тепло.

Уровень тепла – это то, что ищут в любовных отношениях, помимо слов, действий и мыслей. И многим бывает достаточно этого для совместной жизни.

Четвертый уровень обмена энергией – уровень «внутреннего света».

Это самый тонкий уровень энергообмена, который очень сложно получить, распознать и как-то опираться на него.

Когда мы покупаем какую-то вещь, мы как бы производим со-настройку с ней, наделяя ее качествами, превышающими реальные.

Так, конфетка в яркой, красивой упаковке может «прибавить» во вкусе именно из-за упаковки, а не из-за реальных вкусовых качеств. В момент покупки мы «осветили» ее своим внутренним светом, и подразумеваем, что компенсировать его «должен»  вкус. Если под красивой упаковкой мы не найдем хотя бы хорошего вкуса, мы будем недовольны покупкой.

Любая вещь в момент покупки бывает «освещена» внутренним светом, и чтобы нам было не жаль этого света, нам нужно начать пользоваться вещью и доказывать себе, что эта вещь нужная и полезная.  А чтобы пользоваться, на нее нужно направлять внутренний свет. А для того, чтобы внутренний свет излучался, вещь должна быть нужная и полезная.

Ремарка: излучать внутренний свет в обществе не принято, если только это не специально отведенные места – церкви, синагоги, мечети. Вот там – всегда пожалуйста.

Очень похожий механизм действует в отношениях. Порой мы настолько «освещаем» партнера, что придаем ему избыточную «яркость» и наделяем качествами, превышающими реальные.

Недаром говорят: «Красота – в глазах смотрящего».

Именно к свету мы все тянемся интуитивно. Встретив человека с сильным внутренним светом, люди стремятся «подзарядиться» от него; если это не получается, то хотя бы воздействовать на тепловом и интеллектуальном уровне: как-то помочь, посочувствовать, поддержать.

Часто внутренний свет подменяется деньгами. Мужчина, заплатив за девушку в ресторане, ждет, что за эти деньги девушка будет давать ему более высокую энергию – тепловую. И тем самым отказывается от еще более высокой энергии – света.  В итоге отношения могут и не начаться.

Потому что мужчина, заплатив деньгами, перестает излучать внутренний свет. Но хочет получить максимум тепла, ведь он считает, что уже заплатил. Девушка чувствует, что обмен неравноценен, и деньги не компенсируют отсутствие внутреннего света, поэтому давать тепло ей довольно таки сложно.

Только у проституток бывает секс за деньги, и он равноценен.  Но тем, кто хочет построить долговременные любовные отношения начинать их строить по принципу «я тебе деньги, ты мне душевного тепла» – не стоит.

Но, действительность такова, что именно такие отношения в приоритете.

Если в паре нет равноценного обмена светом и теплом – отношения могут быть, но они не будут так красивы и гармоничны, как этого хочется.

Влюбленность.

Одно единственное состояние, когда все каналы согласованы – состояние влюбленности.

Влюбленный человек действует, говорит и думает так, что внутренняя согласованность поддерживается.

Влюбленный не распыляет свои силы ни на что другое, кроме партнёра.  Если он попробует разделить свои силы на что-то другое – полетят к чертям сразу все уровни.

Потому что идет понимание, что променять такую согласованность на всех уровнях на какую-то мелочь, где максимум синхронизированы уровни действий и мысли – не интересно и не полезно.

Поэтому все увлечения, друзья, работа, хобби – становятся «серыми и унылыми». На уровне тепла влюбленному так же никто не нужен, так как энергетика  родителей, друзей, близких другая, нежели энергетика любимого.

Полной согласованности обычно не бывает, нет-нет, да и пробежит ревнивая мысль, подскочат эмоции, в сердцах хлопнется дверь. Но, тем не менее, степень согласованности уровней очень высокая и не доступная человеку в обычном состоянии.

Нет, кто-то может попытаться получить такое состояние и без влюбленности. Только нужно заранее объявить себя «ненормальным», чтобы совсем уж люди косо не смотрели. И вопрос будет в том, сможет ли этот кто-то играть «спектакль до конца», с полной отдачей и без внутренних конфликтов.

Влюбленных окружающие воспринимают как блаженных, но это не мешает им влезть и приобщиться к этим энергиям. Не зря ж так любят обсуждать со всех сторон любовные отношения, и кто с кем спит. Правда интимная жизнь «звезд» и то, что транслируют по ТВ, довольно таки далеки от настоящей влюбленности, но людям нужно во что-то «верить».

Настоящую влюбленность общество терпит, ведь влюбленный даже толком работать не может. За свою лояльность окружающие хотят быть поближе к уровню тепла и света, исходящего от влюбленного. Если им не дать этого сделать – лояльность тут же испарится.

При этом охотников за чужой энергией бывает так много, что они начинают рассогласоввывать уровни у влюбленного, отпуская едкие комментарии и «полезные» советы, под соусом «ну я ж хочу тебе помочь». Хотя негласно охота за энергией влюбленных запрещена.

Поэтому – держите рот на замке. Когда есть отношения, когда нет отношений. Целее будете.

Подводя итоги, нужно добавить, что всегда можно «подкрутить тумблер» и найти нужную «частоту» в отношениях. Можно ловить «волну» там, где требуется. Можно настроить «приемник» на свой лад. То есть можно и нужно со-настраиваться с партнером на любом уровне, если уже есть отношения.

Но переход с уровня на уровень не зависит от желания или нежелания человека. Он либо происходит, либо нет. Можно делать вид, что переход произошел, можно искренне верить в это и убеждать в этом других.

Но всегда чувствуется, понимается, ощущается истинное положение дел. А нежелание смотреть правде в глаза, иллюзии, стремление выдать желаемое за действительное потом выливаются в психосоматику, депрессии, апатии и прочие болячки.

И если у вас не ладятся отношения, то посмотрите, на каком уровне находитесь вы. Скорее всего, один из вас находится на первом или втором, а вы на втором-третьем.

И тому, кто «стоит» ниже по уровню, просто не нужна от вас более «высокая» энергия, как бы вы не старались. Так стоит ли тратить время? опубликовано econet.ru

Автор: Ольга Цыбакина

P.S. И помните, всего лишь изменяя свое сознание — мы вместе изменяем мир! © econet

econet.ru

Типы организаций по взаимодействию подразделений

Второй уровень взаимодействия в организации «подразделе­ние — подразделение» в своей основе был рассмотрен ранее при освещении вопросов департаментизации. Были показаны возмож­ные варианты такого взаимодействия, начиная от простого линейно­го до сложного, матричного. В данном параграфе будут рассмотрены три наиболее известных типа организаций: традиционная, дивизионалъная, илиотделенческая иматричная.

    1. Традиционная организация

Традиционная организация является комбинацией линейной и функциональной департаментизации в проектировании организа­ции. Линейно-функциональные схемы организационных структур исторически возникли в рамках фабрично-заводского производства и явились соответствующей «организационной» реакцией на услож­нившееся производство и необходимость взаимодействия при изме­нившихся условиях с большим количеством институтов внешней среды (массовый потребитель, финансовые организации, междуна­родная конкуренция, законодательство, правительство и т.п.). Осно­вой этой схемы являются линейные подразделения, осуществляю­щие в организации основную работу и обслуживающие их специали­зированные функциональные подразделения, создаваемые на«ре­сурсной» основе: кадры, финансы, план, сырье и материалы и т.д. (рис. 2).

Рис. 2. Функциональная система линейно-функциональной организационной структуры

В рамках линейно-функциональной схемы предприятия развива­лись относительно успешно вплоть до 20-х гг. текущего столетия, так

как им удавалось осуществлять свое техническое и финансовое развитие и удовлетворять массового потребителя в количестве, качестве и стоимости производимой продукции. Традиционная организация соединила в себе преимущества двух типов департаментизации и это позволяло ей при соответствующих внешних условиях эффективно обслуживать интересы стабильного и экстенсивного развития.

В целом, линейно-функциональные схемы структур производительных организаций в сочетании с развитием «идеального» механистического подхода сыграли очень важную роль в переходе от аграрной ориентации общества к индустриальной.

С точки зрения взаимодействия с внешней средой, традиционные схемы во многом строились на механистическом подходе к организационному проектированию. Являясь простыми и понятными, данные схемы позволили перейти от патриархальных отношений ремесленного цеха и мануфактуры типа «мастер — раб» к индустриальным отношениям типа «начальник — подчиненный», отношениям более регулируемым, более предсказуемым, более цивилизованным в целом. Этот поворот в отношениях в организации сыграл не меньшую роль, чем сама промышленная революция.

В первой половине XX в. линейно-функциональные схемы обеспечивали рост вертикально интегрированных организаций, развившихся в конечном счете в гигантские корпорации, охватывавшие весь цикл выпуска конечного продукта от получения сырьевых ресурсов до реализации готовых изделий. С ростом размеров организа­ций все больше давали себя знать соединенные недостатки линейной и функциональной департаментизации. Приходилось все время уве­личивать масштаб управляемости, что вело к неуправляемости орга­низацией в целом. Вертикальный рост ограничивал развитие эффек­тивных горизонтальных связей. Внутри гигантов с жесткой схемой не находилось места неформальным связям.

При большей ориентации на рынок в этих огромных производст­венных организациях попытки адаптации к изменениям внешней среды обычно приводили к закрытию производств и увольнению рабочих. Текучесть кадров влияла на качество, качество — на при­быль и т.д. Усилились конфликтные ситуации. Остро встала необхо­димость поиска выхода из тесных рамок традиционных организаций.

Следует заметить, что прохождение в развитии организации этапа, соответствующего использованию линейно-функциональных схем, является обязательным. Данный этап развития может быть коротким или длинным по времени. Однако он необходим, так как «перепрыгивание» через него лишает организацию возможности от­работки отношений «начальник — подчинённый» и выведения этих отношений на уровень, адекватный требованиям внешней среды. Молодые коммерческие структуры, не соблюдающие этого правила, лишают себя возможности когда-либо развернуть эффективное мас­совое производство того или иного товара или услуги.

studfiles.net

21. Типы организаций по взаимодействию с внешней средой

Рассматриваемые подходы к построению организации занимают важное место в теории и практике управления (в общем плане эти подходы были рассмотрены во введении). Сами названия — механистический и органический — отражают основные черты этих подходов. Применение термина «механистический» к организации используется для того, чтобы показать, что система спроектирована наподобие машинного механизма, предназначенного для производительных операций. В последние годы механистический подход подвергается сильной критике. Термин «органический» как бы придает организации качества живого организма, свободного от недостатков механистической структуры. В основу описания рассматриваемых подходов положена ситуационная теория.

1.1. Механистический тип организации

Механистический подход к проектированию организации характеризуется использованием формальных правил и процедур, централизованным принятием решений, узко определенной ответственностью в работе и жесткой иерархией власти в организации. С такими характеристиками организация может действовать эффективно в условиях, когда используется рутинная технология (низкая неопределенность того, когда, где и как выполнять работу) и имеется несложное и нединамичное внешнее окружение. Так, даже современное автомобильное производство вполне может быть эффективным в рамках механистической структуры. Существует достаточная степень определенности в отношении технологий автомобильного производства, и проблемы, с которыми это производство сталкивается во внешней среде, мало изменились за последние десятилетия (безопасность движения, чистота окружающей среды, топливо, дороги, инфраструктура и т.п.).

Многие специалисты считают механистический подход синонимом веберовской бюрократической организации. Немецкий социолог и экономист М. Вебер вошел в историю тем, что сформулировал в начале века понятие бюрократии как организации, имеющей определенные характеристики (см. введение).

Часто слово бюрократия ассоциируется с жесткостью, некомпетентностью, волокитой, неэффективностью и нелепостью правил. В принципе, в бюрократической модели заложена потенция проявления при определенной ситуации этих негативных явлений. Поэтому необходимо четко различать то, как должна работать бюрократическая организация, и то, как она работает в ряде больших организаций. Свои преимущества, например такие, как универсальность, предсказуемость и производительность, бюрократическая система может реализовать при следующих условиях:

• в организации известны общие цели и задачи;

• работа в организации может делиться на отдельные операции;

• общая цель организации должна быть достаточно простой, чтобы позволить выполнить ее на основе централизованного планирования;

• выполнение работы индивидом может достоверно измеряться;

• денежное вознаграждение мотивирует работника;

• власть руководителя признается как законная.

Конечно, существует много других условий, важных для успеха любой организации, например таких, как наличие ресурсов и спрос на результат деятельности. Однако вышеперечисленные условия очень важны для эффективной деятельности организации, построенной на основе механистического подхода.

1.2. Органический тип организации

Органический подход к проектированию организации характеризуется слабым или умеренным использованием формальных правил и процедур, децентрализацией и участием работников в принятии решений, широко определяемой ответственностью в работе, гибкостью структуры власти и небольшим количеством уровней иерархии. Этот подход демонстрирует свою эффективность в условиях, когда используется нерутинная технология (высокая неопределенность того, когда, где и как выполнять работу) и имеется сложное и динамичное внешнее окружение. Наглядным примером эффективного применения органического подхода является организация производства электронной техники. Специалисты признают, что технология электронного производства меняется чуть ли не каждую неделю. Не меньшими темпами меняется внешняя среда, сложность которой ни у кого не вызывает сомнений.

Органический подход позволяет организации лучше взаимодействовать с новым окружением, быстрее адаптироваться к изменениям, т.е. являться более гибкой. Чтобы нагляднее отобразить суть органического подхода, его можно представить как прямую противоположность «идеальной» бюрократии (табл. 8.1). Если механистический подход ориентирует организацию на высокоструктурированные роли, то описание работы при органическом подходе может состоять всего из одной фразы: «Делайте то, что Вы считаете необходимым, чтобы выполнить работу». Так же и при принятии решения: «Вы эксперт в этом деле, Вам и решать». При органическом подходе, в силу отсутствия ясных оценок и стандартов, работником больше движет самомотивация и внутреннее вознаграждение, чем четко разработанная система формального контроля.

Большинство специалистов видят в органическом подходе будущее и продолжают усиленно критиковать механистический подход. Однако руководители должны принимать во внимание специфические условия, в которых действует конкретная организация, и на этой основе делать свой окончательный выбор. В управлении, как и в любой другой сфере социальной активности человека, не существует априорного понятия «хорошей» или «плохой» системы. Есть выбор, соответствующий имеющимся условиям, и выбор, им не соответствующий. При изменении условий может измениться и выбор. Наглядным тому примером является переход в 80-е гг. электронных компаний в организационном проектировании от использования механистического подхода к использованию органического.

22. Типы организаций по взаимодействию подразделений

Второй уровень взаимодействия в организации «подразделение — подразделение» в своей основе был рассмотрен ранее при освещении вопросов департаментизации. Были показаны возможные варианты такого взаимодействия, начиная от простого линейного до сложного, матричного. В данном параграфе будут рассмотрены три наиболее известных типа организаций: традиционная, дивизио-нальная, или отделенческая и матричная.

2.1. Традиционная организация

Традиционная организация является комбинацией линейной и функциональной департаментизации в проектировании организации. Линейно-функциональные схемы организационных структур исторически возникли в рамках фабрично-заводского производства и явились соответствующей «организационной» реакцией на усложнившееся производство и необходимость взаимодействия при изменившихся условиях с большим количеством институтов внешней среды (массовый потребитель, финансовые организации, международная конкуренция, законодательство, правительство и т.п.). Основой этой схемы являются линейные подразделения, осуществляющие в организации основную работу и обслуживающие их специализированные функциональные подразделения, создаваемые на «ресурсной» основе: кадры, финансы, план, сырье и материалы и т.д.

В рамках линейно-функциональной схемы предприятия развивались относительно успешно вплоть до 20-х гг. текущего столетия, так как им удавалось осуществлять свое техническое и финансовое развитие и удовлетворять массового потребителя в количестве, качестве и стоимости производимой продукции. Традиционная организация соединила в себе преимущества двух типов департаментизации и это позволяло ей при соответствующих внешних условиях эффективно обслуживать интересы стабильного и экстенсивного развития.

В целом, линейно-функциональные схемы структур производительных организаций в сочетании с развитием «идеального» механистического подхода сыграли очень важную роль в переходе от аграрной ориентации общества к индустриальной.

С точки зрения взаимодействия с внешней средой, традиционные схемы во многом строились на механистическом подходе к организационному проектированию. Являясь простыми и понятными, данные схемы позволили перейти от патриархальных отношений ремесленного цеха и мануфактуры типа «мастер — раб» к индустриальным отношениям типа «начальник — подчиненный», отношениям более регулируемым, более предсказуемым, более цивилизованным в целом. Этот поворот в отношениях в организации сыграл не меньшую роль, чем сама промышленная революция.

В первой половине XX в. линейно-функциональные схемы обеспечивали рост вертикально интегрированных организаций, развившихся в конечном счете в гигантские корпорации, охватывавшие весь цикл выпуска конечного продукта от получения сырьевых ресурсов до реализации готовых изделий. С ростом размеров организаций все больше давали себя знать соединенные недостатки линейной и функциональной департаментизации. Приходилось все время увеличивать масштаб управляемости, что вело к неуправляемости организацией в целом. Вертикальный рост ограничивал развитие эффективных горизонтальных связей. Внутри гигантов с жесткой схемой не находилось места неформальным связям.

При большей ориентации на рынок в этих огромных производственных организациях попытки адаптации к изменениям внешней среды обычно приводили к закрытию производств и увольнению рабочих. Текучесть кадров влияла на качество, качество — на прибыль и т.д. Усилились конфликтные ситуации. Остро встала необходимость поиска выхода из тесных рамок традиционных организаций.

Следует заметить, что прохождение в развитии организации этапа, соответствующего использованию линейно-функциональных схем, является обязательным. Данный этап развития может быть коротким или длинным по времени. Однако он необходим, так как «перепрыгивание» через него лишает организацию возможности отработки отношений «начальник — подчиненный» и выведения этих отношений на уровень, адекватный требованиям внешней среды. Молодые коммерческие структуры, не соблюдающие этого правила, лишают себя возможности когда-либо развернуть эффективное массовое производство того или иного товара или услуги.

studfiles.net

Типы организаций по взаимодействию

С внешней средой

 

Рассматриваемые подходы к построению организации занимают важное место в теории и практике управления (в общем плане эти подходы были рассмотрены во введении). Сами названия — механистический и органический — отражают основные черты этих подходов. Применение термина «механистический» к организации используется для того, чтобы показать, что система спроектирована наподобие машинного механизма, предназначенного для производительных операций. В последние годы механистический подход подвергается сильной критике. Термин «органический» как бы придает организации качества живого организма, свободного от недостатков механистической структуры. В основу описания рассматриваемых подходов положена ситуационная теория.

 

Механистический тип организации

 

Механистический подход к проектированию организации характеризуется использованием формальных правил и процедур, централизованным принятием решений, узко определенной ответственностью в работе и жесткой иерархией власти в организации. С такими характеристиками организация может действовать эффективно в условиях, когда используется рутинная технология (низкая неопределенность того, когда, где и как выполнять работу) и имеется несложное и нединамичное внешнее окружение. Так, даже современное автомобильное производство вполне может быть эффективным в рамках механистической структуры. Существует достаточная степень определенности в отношении технологий автомобильного производства, и проблемы, с которыми это производство сталкивается во внешней среде, мало изменились за последние десятилетия (безопасность движения, чистота окружающей среды, топливо, дороги, инфраструктура и т.п.).

Многие специалисты считают механистический подход синонимом веберовской бюрократической организации. Немецкий социолог и экономист М. Вебер вошел в историю тем, что сформулировал в начале века понятие бюрократии как организации, имеющей определенные характеристики (см. введение).

Часто слово бюрократия ассоциируется с жесткостью, некомпетентностью, волокитой, неэффективностью и нелепостью правил. В принципе, в бюрократической модели заложена потенция проявления при определенной ситуации этих негативных явлений. Поэтому необходимо четко различать то, как должна работать бюрократическая организация, и то, как она работает в ряде больших организаций. Свои преимущества, например такие, как универсальность, предсказуемость и производительность, бюрократическая система может реализовать при следующих условиях:

• в организации известны общие цели и задачи;

• работа в организации может делиться на отдельные операции;

• общая цель организации должна быть достаточно простой, чтобы позволить выполнить ее на основе централизованного планирования;

• выполнение работы индивидом может достоверно измеряться;

• денежное вознаграждение мотивирует работника;

• власть руководителя признается как законная.

Конечно, существует много других условий, важных для успеха любой организации, например таких, как наличие ресурсов и спрос на результат деятельности. Однако вышеперечисленные условия очень важны для эффективной деятельности организации, построенной на основе механистического подхода.

 

Органический тип организации

 

Органический подход к проектированию организации характеризуется слабым или умеренным использованием формальных правил и процедур, децентрализацией и участием работников в принятии решений, широко определяемой ответственностью в работе, гибкостью структуры власти и небольшим количеством уровней иерархии. Этот подход демонстрирует свою эффективность в условиях, когда используется нерутинная технология (высокая неопределенность того, когда, где и как выполнять работу) и имеется сложное и динамичное внешнее окружение. Наглядным примером эффективного применения органического подхода является организация производства электронной техники. Специалисты признают, что технология электронного производства меняется чуть ли не каждую неделю. Не меньшими темпами меняется внешняя среда, сложность которой ни у кого не вызывает сомнений.

Органический подход позволяет организации лучше взаимодействовать с новым окружением, быстрее адаптироваться к изменениям, т.е. являться более гибкой. Чтобы нагляднее отобразить суть органического подхода, его можно представить как прямую противоположность «идеальной» бюрократии (табл. 8.1). Если механистический подход ориентирует организацию на высокоструктурированные роли, то описание работы при органическом подходе может состоять всего из одной фразы: «Делайте то, что Вы считаете необходимым, чтобы выполнить работу». Так же и при принятии решения: «Вы эксперт в этом деле, Вам и решать». При органическом подходе, в силу отсутствия ясных оценок и стандартов, работником больше движет самомотивация и внутреннее вознаграждение, чем четко разработанная система формального контроля.

Большинство специалистов видят в органическом подходе будущее и продолжают усиленно критиковать механистический подход. Однако руководители должны принимать во внимание специфические условия, в которых действует конкретная организация, и на этой основе делать свой окончательный выбор. В управлении, как и в любой другой сфере социальной активности человека, не существует априорного понятия «хорошей» или «плохой» системы. Есть выбор, соответствующий имеющимся условиям, и выбор, им не соответствующий. При изменении условий может измениться и выбор. Наглядным тому примером является переход в 80-е гг. электронных компаний в организационном проектировании от использования механистического подхода к использованию органического.

 

Таблица 8 1

Характеристики и условия эффективного

Применения механистического и органического подходов

В проектировании организации

 

  Механистический тип организации Органический тип организации
Характеристики     Узкая специализация в работе Работа по правилам Четкие права и ответственность Ясность в уровнях иерархии Объективная система вознаграждения Объективные критерии отбора кадров Отношения формальные и носят официальный характер Широкая специализация в работе Мало правил и процедур Амбициозная ответственность Уровни управления размыты Субъективная система вознаграждения Субъективные критерии отбора кадров Отношения неформальные и носят личностный характер
Условия     Несложное, стабильное окружение Цели и задачи известны   Задачи поддаются делению Задачи простые и ясные Работа измеряема Оплата труда мотивирует   Признается данная власть   Сложное, нестабильное окружение Неопределенность целей и задач Задачи не имеют четких границ Задачи сложные Работу измерить сложно Мотивирование потребностей верхнего уровня Авторитет власти завоевывается

 

Типы организаций по взаимодействию

Подразделений

 

Второй уровень взаимодействия в организации «подразделение — подразделение» в своей основе был рассмотрен ранее при освещении вопросов департаментизации. Были показаны возможные варианты такого взаимодействия, начиная от простого линейного до сложного, матричного. В данном параграфе будут рассмотрены три наиболее известных типа организаций: традиционная, дивизио-нальная, или отделенческая и матричная.

Традиционная организация

 

Традиционная организация является комбинацией линейной и функциональной департаментизации в проектировании организации. Линейно-функциональные схемы организационных структур исторически возникли в рамках фабрично-заводского производства и явились соответствующей «организационной» реакцией на усложнившееся производство и необходимость взаимодействия при изменившихся условиях с большим количеством институтов внешней среды (массовый потребитель, финансовые организации, международная конкуренция, законодательство, правительство и т.п.). Основой этой схемы являются линейные подразделения, осуществляющие в организации основную работу и обслуживающие их специализированные функциональные подразделения, создаваемые на «ресурсной» основе: кадры, финансы, план, сырье и материалы и т.д. (рис. 8.2).

 

Рис. 8.2. Функциональная система линейно-функциональной

организационной структуры

 

В рамках линейно-функциональной схемы предприятия развивались относительно успешно вплоть до 20-х гг. текущего столетия, так как им удавалось осуществлять свое техническое и финансовое развитие и удовлетворять массового потребителя в количестве, качестве и стоимости производимой продукции. Традиционная организация соединила в себе преимущества двух типов департаментизации и это позволяло ей при соответствующих внешних условиях эффективно обслуживать интересы стабильного и экстенсивного развития.

В целом, линейно-функциональные схемы структур производительных организаций в сочетании с развитием «идеального» механистического подхода сыграли очень важную роль в переходе от аграрной ориентации общества к индустриальной.

С точки зрения взаимодействия с внешней средой, традиционные схемы во многом строились на механистическом подходе к организационному проектированию. Являясь простыми и понятными, данные схемы позволили перейти от патриархальных отношений ремесленного цеха и мануфактуры типа «мастер — раб» к индустриальным отношениям типа «начальник — подчиненный», отношениям более регулируемым, более предсказуемым, более цивилизованным в целом. Этот поворот в отношениях в организации сыграл не меньшую роль, чем сама промышленная революция.

В первой половине XX в. линейно-функциональные схемы обеспечивали рост вертикально интегрированных организаций, развившихся в конечном счете в гигантские корпорации, охватывавшие весь цикл выпуска конечного продукта от получения сырьевых ресурсов до реализации готовых изделий. С ростом размеров организаций все больше давали себя знать соединенные недостатки линейной и функциональной департаментизации. Приходилось все время увеличивать масштаб управляемости, что вело к неуправляемости организацией в целом. Вертикальный рост ограничивал развитие эффективных горизонтальных связей. Внутри гигантов с жесткой схемой не находилось места неформальным связям.

При большей ориентации на рынок в этих огромных производственных организациях попытки адаптации к изменениям внешней среды обычно приводили к закрытию производств и увольнению рабочих. Текучесть кадров влияла на качество, качество — на прибыль и т.д. Усилились конфликтные ситуации. Остро встала необходимость поиска выхода из тесных рамок традиционных организаций.

Следует заметить, что прохождение в развитии организации этапа, соответствующего использованию линейно-функциональных схем, является обязательным. Данный этап развития может быть коротким или длинным по времени. Однако он необходим, так как «перепрыгивание» через него лишает организацию возможности отработки отношений «начальник — подчиненный» и выведения этих отношений на уровень, адекватный требованиям внешней среды. Молодые коммерческие структуры, не соблюдающие этого правила, лишают себя возможности когда-либо развернуть эффективное массовое производство того или иного товара или услуги.

Дивизиональная организация

 

Решение проблем, возникающих в организации, построенной по линейно-функциональной схеме, было найдено в конце 20-х гг. с появлением первых дивизиональных (или отделенческих) схем организационной структуры на предприятиях «Дженерал Моторс». Руководство этого автомобильного гиганта и, в частности, ее новый президент Альфред Слоун, отдавали себе отчет в том, что в штаб-квартире невозможно, подстраиваясь под конъюнктуру рынка, эффективно принимать все решения относительно деятельности многочисленных производственных линий по выпуску машин. Чтобы решить эту проблему, каждому подразделению по выпуску машин было определено место, которое оно должно было занять на рынке продукции. Руководство компании обратилось с просьбой ко всем управляющим подразделениями разработать планы прибыльных операций, превратив их, таким образом, в «центры прибыли». Сочетание централизованного планирования наверху и децентрализованной деятельности производственных подразделений способствовало образованию дивизиональных организаций.

Как видно из рис. 8.3, дивизиональная схема организации вырастает из департаментизации, в которой за основу берется какой-то конечный результат: продукт, потребитель или рынок. Поэтому данная схема широко используется в условиях многопродуктового производства или в многонациональных компаниях, где территориальная разобщенность вынуждает автономизировать страновые отделения. Дивизиональная схема также широко используется в построении государственного аппарата и общественных организаций.

 

Рис. 8.3. Принципиальная схема дивизиональной организации

 

А. Слоун определил дивизиональную схему как «скоординированную децентрализацию». Высший уровень в организации централизует планирование и распределение основных ресурсов, принимает стратегические решения, в то время как подразделения принимают оперативные решения и ответственны за получение прибыли.

Новая в то время система управления, базирующаяся на дивизиональной схеме построения, быстро продемонстрировала свое превосходство, так как способствовала дальнейшему росту корпорации и получению ею большей прибыли. В 1927 г. «Дженерал Моторс» обогнала «Форд», а ее новая схема была перенята рядом крупных химических компаний.

Дивизиональная схема имеет большие преимущества в различных отраслях промышленности. В особенности она эффективна там, где производство слабо подвержено колебаниям рыночной конъюнктуры и мало зависит от технологических нововведений, так как в данной схеме по-прежнему в основе взаимодействия с внешней средой лежит механистический подход. В тех случаях, когда этот подход заменяется на органический, как это имело место в корпорации ИБМ, дивизиональная схема как бы получает второе рождение и вновь начинает действовать эффективно.

В целом, дивизиональная схема в построении организации позволяет последней продолжать свой рост и эффективно осуществлять управление разными видами деятельности и на разных рынках. Руководители производственных отделений в рамках закрепленного за ними продукта или территории координируют деятельность не только «по линии», но и «по функциям» и развивают тем самым в себе требуемые качества общего руководства. Таким образом, создается хороший кадровый резерв для стратегического уровня организации. Разделение решений по уровням ускоряет их принятие и повышает их качество.

Вместе с тем необходимо помнить, что внутри производственных отделений наблюдается тенденция к «укорачиванию» целей. Из-за роста управленческого аппарата за счет создания отделений увеличиваются накладные расходы. Централизованное распределение ключевых ресурсов в случае их недостатка может привести к развитию межотделенческих конфликтов. В больших дивизиональных организациях затруднена межотделенческая карьера, а при механистическом подходе человек вообще оказывается потерянным и его ресурс не используется эффективным образом.

Матричная организация

 

В известной мере недостатки дивизиональной схемы удалось на практике разрешить с переходом к организациям, построенным с включением элементов матричной схемы: управление по проекту, временные целевые группы, постоянные комплексные группы. Матричная схема просто неосуществима в рамках механистического подхода. Она требует перехода к органическому подходу, обеспечивающему большие возможности при проектировании горизонтальных, неформальных и косвенных связей, являющихся в значительной степени атрибутами матричной организации.

Элементы матричной организации, а в отдельных случаях матричная департаментизация в целом, впервые были применены, как считают специалисты, в электронной промышленности и в других отраслях с так называемой высокой технологией. В условиях перехода от национальной к острой международной конкуренции возникла необходимость создания такой организационной структуры, которая позволяла бы проводить быстрые технологические изменения на основе максимально эффективного использования высококвалифицированной рабочей силы. Если «Дженерал Моторс» и автомобильная промышленность были родоначальниками дивизиональной структуры, то ИБМ и компьютерному производству принадлежит первенство в широком использовании на практике матричной структуры и ее элементов.

Чтобы решать масштабные и сложные задачи по интеграции различных видов деятельности в организации, необходимо было создать большее число коммуникационных каналов и центров принятия решений. Для этого применялись разные координационные элементы: специальные координаторы, целевые и комплексные коллективы, автономные группы, руководители по продукту или по проекту, планирование карьеры, информационные сети, внутрифирменное предпринимательство и т.п. Матричные организационнные структуры отличаются сложностью в их реализации. Однако они в гораздо большей степени, чем ранее применявшаяся схема, отвечают происходящим в обществе изменениям.

Например, в компании ИБМ имеются люди, о которых идет слава, что они могут все и которых называют «фиксерами». Это долго работающие в компании опытные и с большими контактами специалисты, которые без лишних формальностей оказываются в «фокусе» решения проблем, относящихся к сфере рассмотрения высшего руководства. На отдельных участках работы компании функции фик-серов формализованы, и они назначаются руководителями проектов,

Программ и отвечают при этом за ресурсы и коммуникации, но не за кадры. Они могут не иметь подчиненных, но обладают широкими полномочиями.

Активное использование различного рода полуавтономных групп или коллективов является важной частью матричной структуры. Эти группы создаются под цель или под проект для решения какой-то конкретной проблемы и пользуются при этом определенной свободой в организации своей работы (рис. 8.4).

 

Рис. 8.4. Принципиальная схема полуавтономной рабочей

группы по разработке новой продукции

 

Они могут самостоятельно приобретать полученные ресурсы и распределять полученную продукцию, определять все, что относится к организации труда, качеству продукции, содержанию оборудования, проведению изменений, приему на работу и иногда выбору руководителя. Наличие таких групп позволяет упростить иерархию в организации и сделать структуру более динамичной. Считается, что необходимо проводить больше экспериментов в этой области, чтобы достичь оптимальных результатов. Передовой опыт в этой области в виде комплексных производственных бригад имеется на заводах «Вольво», собирающих «тележечным» методом автомобиль от начала до конца, от размещения заказов на детали и узлы среди поставщиков и до продажи автомобиля конкретному потребителю. Все расчеты с поставщиками и заводом бригада ведет из заработанных средств, а разницу делит между работниками.

Создание целевых и другого рода групп на практике редко связано с помещением их в структурные схемы организации, как это показано на рис. 8.4. В силу своей временной природы и высокой степени динамичности эти группы часто не включаются в формальные структуры. Важным условием эффективного использования групп в организации является наличие у руководителей специальных знаний и умений в области управления людскими ресурсами.

При организации групповой работы важно учитывать следующее. Во-первых, необходимо четко определиться в отношении сферы деятельности в организации, на которую будут распространяться права и ответственность группы. Так как группе обычно дается право планировать и реализовывать свои действия, это существенно уменьшает возможность вмешательства в ее деятельность функциональных или линейных руководителей. Кроме того, такой подход позволяет обогатить работу группы и мотивирует работников. Во-вторых, групповая работа реализует себя наилучшим образом тогда, когда группа формируется под задачи, «пересекающие» линии функционального и линейного руководства.

Использование групп как элемента матричного построения организации имеет и негативные стороны. Такие группы, например, не являются устойчивыми образованиями. Интенсивное использование групп лишает работников своего места в «организационном здании», люди постоянно перемещаются из группы в группу и вся организация становится, таким образом, как бы временной.

Если организация все чаще и чаще прибегает к использованию разного рода групп, то наступает момент, когда необходимо полностью перейти к матричной организации. В этом случае удается снизить негативный эффект от группового подхода. Так, например, частая смена руководителей и специалистов в группах и на проектах приводит к потере контроля, и организация может просто развалиться.

Матричные организации создаются, когда выбранная стратегия делает упор на получение высококачественного результата по большому количеству проектов в области высоких технологий, а сама работа представляется очень сложной и недостатки, порождаемые использованием групп, перевешивают преимущества. Так, например, подобная ситуация имела место в США в 60-е гг. в аэрокосмической промышленности, активно субсидировавшейся в тот период правительством. Правительство предъявляло не только высокие требования к качеству финансируемых проектов и срокам их выполнения, но и не менее высокие требования к расходованию полученных компаниями под эти проекты средств. В такой ситуации у компаний не было другого выхода, как перейти к матричным схемам организационных структур.

Как было отмечено выше, матричная департаментизация всегда является комбинацией двух организационных альтернатив, обычно — функциональной и продуктовой (проектной). Таким образом, появляются две формальные схемы структур в матричной организации (рис. 8.5). Основной задачей руководства в этих условиях становится поддержание баланса между двумя структурами.

Рис. 8 5 Принципиальная схема матричной организации

 

Нарушение баланса в комбинации двух организационных начал в рамках матричной схемы создает ряд проблем. С. Дэвис и П. Лоуренс определяют эти проблемы и пути их разрешения следующим образом (табл. 8.2).

Суммируя характеристики, отличающие хорошо спроектированную матричную организацию, важно отметить следующее. В такого типа организациях высшее руководство определяет права и ответст- венность обеих частей организации — функциональной и продуктовой (проектной). Конфликты присущи матричной схеме и их возникновение не должно являться неожиданностью. Для этого необходимо разрабатывать планы и меры разрешения конфликтов. Важным в этом отношении является подготовка персонала для работы в группах. Арбитром в конфликтах между частями организации должно выступать высшее руководство. Общеорганизационное планирование должно быть нацелено на минимизацию неопределенности в деятельности матричных ячеек. Этому способствует то, что проектная часть матричной организации используется для установлений целей, формирования планов и бюджетов проектов, а функциональная часть обеспечивает эти элементы организации проекта необходимыми ресурсами. То есть то, что должно быть сделано в рамках проекта и как это должно выполняться, может быть четко разделено между указанными частями матричной организации.

Таблица 8 2.




infopedia.su

ОЦЕНКА ВЗАИМОДЕЙСТВИЯ ПОДРАЗДЕЛЕНИЙ КОМПАНИИ

Мерлин оправил на себе побитую молью мантию, швырнул на стол связку ключей и произнес:

— Вы заметили, сэры, какие стоят погоды?

— Предсказанные, — сказал Роман.

— Именно, cap Ойра-Ойра! Именно предсказанные!

— Полезная вещь радио, — сказал Роман.

— Я радио не слушаю, — сказал Мерлин. ~ У меня свои методы.

(А. Стругацкий, Б. Стругацкий,

«Понедельник начинается в субботу».

История вторая. Суета сует. Глава первая)

Специалисты, так или иначе связанные с задачами организационного развития, сегодня все чаще акцентируют внимание на необходимости разработки практикоориентированных технологий, применимых к современным условиям управления человеческим ресурсом, причем связанных не с отдельными теоретическими рассуждениями на этот счет, а с экономически измеримыми и оправданными методами решения задач, способствующих целенаправленному развитию компаний. Следует заметить, что термин «управление персоналом» в этой связи постепенно сменяется термином «управление человеческим капиталом». На первый взгляд новый термин звучит несколько механистично, однако с появлением все более осязаемых аргументов, свидетельствующих о связи качества «человеческого ресурса» с успешностью развития компании, он кажется вполне оправданным. Также необходимо отметить, что руководители большинства компаний на сегодняшний день задаются вопросом о подсчете вложений в персонал своей компании и необходимости расчета экономического эффекта от используемых технологий в практической работе по управлению человеческим ресурсом.

Характеризуя сегодняшнюю потребность в разработке и применении технологий, позволяющих наиболее целесообразным образом использовать человеческий ресурс с учетом современных требований к уровню развития компаний, необходимо хорошо представлять, в чем заключаются отличия современных организаций от большинства организаций прошлого периода.

Несмотря на еще во многом типичный «советский» стиль управления многих крупных компаний в России, постепенно ощущается нехватка методов и технологий, отвечающих потребностям компаний в переходе от стратегий «пассивного реагирования» на негативные тенденции своего развития к стратегиям их «активного упреждения», то есть методов и технологий, необходимых для перехода от реактивного управления к стратегическому.

Достаточно четко вышеперечисленные тенденции прослеживаются на примере крупных энергокомпаний в России. В связи с реструктуризацией энергетической отрасли в стране

(согласно реформе РАО «ЕЭС») московские и региональные компании переживают непростой период своего развития. На базе некоторых из них мы проводили исследования, связанные с анализом эффективности сложившихся процессов взаимодействия между основными структурными подразделениями компаний, а также аудит различных подсистем управления. Полученные данные позволили с уверенностью утверждать, что в течение последних нескольких лет наметилась четкая тенденция к изменениям, в том числе появилась осознанная потребность в пересмотре основных принципов и подходов к системе управления человеческим капиталом. Также хочется отметить образование более плотной связи между стратегиями управления компаниями и стратегиями управления персоналом.

Одна из принципиально новых возможностей своевременного решения задач наиболее эффективного развития компаний видится в создании комплексных технологий анализа и прогнозирования тенденций их развития.

С этой целью на базе кафедры социальной психологии факультета психологии МГУ было проведено исследование, целью которого являлось построение технологии прогнозирования тенденций развития компании через анализ процессов, детерминирующих деятельность персонала. В результате проведенной работы оказалось, что для понимания актуальной ситуации развития компании и составления прогнозов относительно тенденций ее развития необходимо понять характер взаимоотношений и процессов взаимодействия, сложившихся между группами (подразделениями), чья деятельность непосредственно связана с реализацией основных бизнес-процессов компании. Для более точной интерпретации межгрупповых процессов дополнительно были проанализированы стратегии управления персоналом, организационная культура, а также представления руководства о прошлых событиях, повлиявших на динамику развития компаний, и будущих тенденциях. Одним из практических результатов проведенной работы можно считать создание технологии оценки процессов взаимодействия и характера производственных взаимоотношений, сложившихся между основными подразделениями компании.

Более подробно остановимся на описании технологии, что будет целесообразно в рамках обсуждаемой темы применения практикоориентированных технологий и методов в работе по управлению человеческим ресурсом современных компаний. Если говорить об иерархии технологий и методов оценки, которые сегодня широко используются в работе с персоналом, известно, что они представлены на трех основных уровнях — уровне личности, группы и организации. Технология, о которой далее пойдет речь, при корректном использовании может быть одним из основных инструментов для понимания процессов верхнего уровня — уровня организации.

СУТЬ ТЕХНОЛОГИИ

Технология направлена на определение структуры и характера процессов взаимодействия и взаимоотношений, сложившихся между основными подразделениями в компании. Материал, полученный в результате применения технологии, может являться основой для понимания причин неэффективной работы подразделений в компании, для определения скрытых организационных конфликтов, функциональных ограничений и противоречий в системе управления. В результате анализа полученных данных выделяются «области», свидетельствующие о ресурсах компании, и «проблемные зоны», которые могут оказывать значительное влияние на функционирование и тенденции ее развития.

ОСОБЕННОСТИ ДИАГНОСТИКИ АНАЛИЗА ДАННЫХ

Выводы относительно характера межгрупповых процессов делаются не только на основе социально-психологического анализа и рассматриваются с точки зрения их эффективности в контексте деятельности и целей развития компании.

С целью диагностики и анализа межгрупповых процессов взаимодействия и взаимоотношений в организации выделяются только такие пары групп, которые связаны между собой производственными процессами и имеют межличностные контакты друг с другом. На основе анализа основных производственных процессов выделяются группы первого и второго порядка. К группам первого порядка относятся подразделения, интенсивно взаимодействующие между собой и обеспечивающие основные производственные процессы в организации. К

группам второго порядка относятся вспомогательные подразделения, обеспечивающие работу первых и нечасто взаимодействующие с ними. То есть группы делятся по степени интенсивности взаимодействия и по мере своего вклада в обеспечение основных производственных процессов организации. Таким образом, в программу оценки включаются только такие подразделения, от которых напрямую зависит реализация основных функций деятельности компании. В оценке участвуют все основные группы и подразделения компании относительно вертикали и горизонтали организационной структуры.

Процессы взаимодействия между подразделениями анализируются на основе взаимных оценок групп, которые они выставляют друг другу. Каждая группа сотрудников, таким образом, выставляет оценки всем группам, с которыми тесно взаимодействует, и, в свою очередь, также оценивается всеми другими группами. Выводы делаются на основе взаимных оценок, отражающих высокую степень согласованности мнений сотрудников и руководителей компании.

Полученные данные позволяют составить подробное представление о структуре и характере процессов взаимодействия и взаимоотношений в организации. При этом анализ взаимных оценок групп является основанием для построения более точных выводов.

На основе полученных результатов руководители различных уровней в компании могут получить информацию о том, как подчиненные оценивают взаимодействие с ними и каков характер взаимодействия между подразделениями (или группами сотрудников), которые находятся в их непосредственном подчинении.

Директор по персоналу на основе полученной информации может дифференцированно подходить к внедрению необходимых решений и планировать соответствующие кадровые мероприятия.

СИСТЕМА КРИТЕРИЕВ ОЦЕНКИ

Система критериев оценки была определена экспериментальным путем. Устойчивость структуры категорий, с помощью которых сотрудники организаций оценивали межгрупповые процессы, была подтверждена с помощью различных статистических методов анализа данных.

Перечислим основные критерии, с помощью которых группы оценивали производственные взаимоотношения и процессы взаимодействия в компаниях.

1. Степень результативности, связанная с процессом взаимодействия;

2. Степень эмоционального удовлетворения взаимоотношениями в процессе работы;

3. Степень управляемости процессами взаимодействия между группами (подразделениями) в организации;

4. Уровень сплоченности в результате совместной деятельности;

5. Характер взаимоотношений, который, в свою очередь, состоит из четырех основных типов: сотрудничество, конкуренция, конфронтация, конфликт.

КРАТКАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА КРИТЕРИЕВ ОЦЕНКИ

Опишем нижний и верхний полюс каждого критерия, то есть дадим краткое описание того, какой смысл вкладывают сотрудники различных подразделений, когда выставляют самые высокие или самые низкие оценки по тому или иному критерию.

1-й критерий. Степень результативности, связанная с процессом взаимодействия

Верхний полюс: «Результативность взаимодействия»

Взаимодействие между подразделениями оценивается как взаимодействие, которое приводит к достижению необходимых результатов. Сотрудники в этом случае отмечают совпадение интересов при большинстве контактов с другими подразделениями компании и отмечают, что такое взаимодействие стимулирует к хорошей работе и эффективной деятельности. Противоречия возникают достаточно редко. Если

противоречия все же случаются, это не отражается ни на результативности деятельности подразделений, участвующих во взаимодействии, ни на производственных взаимоотношениях. В целом отмечается удовлетворенность процессами взаимодействия, что, по оценкам сотрудников, способствует поддержке и развитию дальнейших взаимоотношений.

Нижний полюс: «Нерезультативность взаимодействия»

В этом случае взаимодействие между подразделениями оценивается как процесс, который в большинстве случаев не приводит к нужным результатам. Взаимодействие часто основано на противоречиях, которые мешают работе. Требуется значительно больше времени и усилий для достижения необходимого результата. Такое взаимодействие способствует снижению продуктивной деятельности и не стимулирует к хорошей работе. В результате взаимодействия чаще всего снижается мотивация к совместной деятельности и совместному преодолению возникших противоречий между группами.

2-й критерий. Степень эмоционального удовлетворения взаимоотношениями в процессе взаимодействия

Верхний полюс: «Эмоциональное удовлетворение»

При оценке взаимоотношений, которые складываются в процессе производственного взаимодействия между группами, в данном случае сотрудники говорят о вполне удовлетворительных взаимоотношениях, не вызывающих чувства беспокойства. Характеризуют их как достаточно миролюбивые и основанные на чувстве доверия друг к другу. Их можно было бы назвать идеальными в рамках производственной деятельности, в том случае если они не снижают показатели, свидетельствующие о результативности деятельности подразделений и степени управляемости процессами взаимодействия.

Нижний полюс: «Эмоциональное неудовлетворение»

В этом случае сотрудники организации говорят о взаимоотношениях, которые отличаются высокой степенью эмоционального напряжения, что в большинстве случаев вызывает чувство тревоги и беспокойства. Отношения недоверительные, что зачастую приводит к множеству конфликтных ситуаций и разногласий. Такой тип отношений может снижать эффективность взаимодействия между отделами. Отношения можно назвать кризисными в том случае, если эмоциональное неудовлетворение взаимоотношениями снижает результативность и степень управляемости процессами взаимодействия. Сотрудники подразделений в таком случае часто не могут самостоятельно изменить сложившуюся ситуацию, не возлагают особых надежд на дальнейшие изменения, не стремятся к развитию и поддержке отношений с группами -партнерами по взаимодействию.

3-й критерий. Степень управляемости процессом взаимодействия между группами (подразделениями) в организации

Верхний полюс: «Высокая степень управляемости»

Деятельность подразделений в этом случае основана на четком понимании целей и способов их достижения. У сотрудников различных групп при участии в общем производственном процессе есть четкое понимание того, как действовать в тех или иных ситуациях. В результате такого взаимодействия практически не возникает столкновения интересов или противоречий, которые нарушали бы общий процесс совместной деятельности. Действия партнеров по взаимодействию согласованы, практически не существует функциональных пересечений.

Нижний полюс: «Низкая степень управляемости»

Нет четкого понимания целей и способов их достижения. Существуют противоречия, которые мешают работе. Зачастую отсутствует понимание того, как выстраивать процесс взаимодействия и как действовать в определенных ситуациях. Возникают сложности с решением поставленных задач и устранением регулярно возникающих противоречий. Зачастую встречаются функциональные пересечения в деятельности разных групп-партнеров по взаимодействию, и поэтому осуществление процессов часто решается неформальными методами (например, на основе устной договоренности), поскольку существующие формальные способы не работают или работают недостаточно эффективно. В результате низкой управляемости процессами взаимодействия часто происходит столкновение интересов, что может снижать показатели эффективности деятельности групп (подразделений) в организации.

4-й критерий. Уровень сплоченности в результате совместной деятельности

Верхний полюс: «Сплоченность»

Высокий уровень сплоченности межгруппового взаимодействия указывает на возможность сотрудников содействовать эффективной работе друг друга и при необходимости кооперироваться и направлять совместные усилия на решение производственных задач. Сотрудники организации могут работать как единая команда (коллектив). Их интересы часто совпадают, они достаточно хорошо относятся друг к другу, стремятся к поддержке и развитию таких отношений. Если возникают конфликты или противоречия, они легко справляются с ними, чаще всего благодаря совместным усилиям. Сплоченность обычно помогает развитию межгрупповых взаимоотношений и повышает эффективность их деятельности. Сплоченность групп в организации необходима в том случае, если она способствует результативности их деятельности и не снижает управляемости.

Нижний полюс: «Разобщенность»

Часто при оценке межгрупповых взаимоотношений сотрудники употребляют фразу: «Каждый сам по себе», что свидетельствует в первую очередь о достаточно отстраненных отношениях. Взаимодействие между такими подразделениями носит скорее формальный характер, однако сопровождается различными эмоциями — от равнодушия и безразличия до ярких эмоционально негативных проявлений. Группы не стремятся к кооперации, поддержке или развитию дальнейших отношений. В случае возникновения конфликтов не стараются понять причины и найти путь преодоления возникших разногласий. В случае если разобщенные отношения не сопровождаются эмоциональной неудовлетворенностью, их не следует рассматривать как крайне негативный результат группового взаимодействия. Полученные результаты по этому критерию следует интерпретировать как следствие либо пережитых конфликтов между группами, либо нечастых межгрупповых контактов. То есть высокие оценки по этому критерию не означают, что взаимоотношения не сложились в результате взаимодействия, возможно, отношения между группами находятся на начальной стадии их формирования.

5-й критерий. Характер взаимоотношений (сотрудничество, конкуренция, конфронтация, конфликт)

Верхний полюс: «Сотрудничество»

При высоких положительных оценках по этому критерию данный тип взаимоотношений может являться хорошим ресурсом для эффективной работы групп в организации. Такие производственные взаимоотношения основаны на поддержке и взаимопомощи, на понимании друг друга и совпадении групповых интересов. Если возникают какие-либо противоречия, они достаточно легко могут быть устранены, поскольку сотрудники способны вести конструктивные диалоги и самостоятельно разрешать сложившиеся ситуации. Не исключены случаи проявления «здоровых» конкурентных отношений и конфликтов.

Нижний полюс: «Конфликт»

Проявление конфликтных отношений неоднозначно оценивается различными сотрудниками организации. В первом случае конфликт оценивается сотрудниками как конструктивное проявление, которое вскрывает неявные противоречия, мешающие процессам совместной деятельности в организации и «выталкивает на поверхность» существенные проблемы. Устранение конфликта расценивается скорее как механизм развития производственных взаимоотношений и усовершенствования процессов совместной деятельности. Во втором случае конфликт рассматривается как противоречие, которое мешает процессам совместной работы и негативно сказывается на взаимодействии в организации. В большинстве случаев мнения сотрудников склоняются к описанию конфликта как негативного проявления со стороны групп-партнеров по взаимодействию.

При этом чаще всего групповые оценки сотрудников свидетельствуют о наличии тенденции к конфронтации. Отмечают, что при межгрупповом взаимодействии они чаще не понимают друг друга и скорее «разговаривают на разных языках». Отношения основаны на противостоянии друг другу.

Для того чтобы правильно интерпретировать высокие оценки по данному критерию, его стоит рассматривать в сочетании с другими критериями оценки. Наличие конфликтных отношений в сочетании с негативными эмоциональными переживаниями, тенденцией к разобщенности и нежеланием развивать дальнейшие отношения свидетельствуют о деструктивной форме конфликта. Если же существует тенденция к развитию отношений, сплоченности и конструктивному взаимодействию, тогда конфликт следует воспринимать как необходимую ситуацию для дальнейшего развития межгрупповых взаимоотношений. В

целом существование конфликтных отношений недопустимо в производственной сфере между подразделениями, чья деятельность напрямую связана с рисками, или между группами, от которых напрямую зависит осуществление непрерывного производственного процесса.

Полученные результаты относительно структуры и характера межгрупповых взаимоотношений и процессов взаимодействия изображаются графически (см. диаграмму).

На диаграмме представлены результаты трех энергетических компаний, в которых была проведена первая апробация технологии оценки межгрупповых процессов.

С целью дальнейшего содержательного анализа результатов составляется таблица взаимных оценок -«матрицы взаимных групповых оценок» (пример: см. приложение).

В результате анализа «матрицы взаимных групповых оценок» по горизонтали и по вертикали можно ответить на ряд следующих вопросов:

1. С помощью каких категорий описываются взаимоотношения и процессы взаимодействия между группами в организации?

2. Какие сложности испытывает группа в результате взаимодействия с конкретным подразделением?

3. Каков характер отношений между различными взаимодействующими группами?

4. Проявляются ли они только на эмоциональном уровне или, с точки зрения сотрудников, влияют на результат их совместной деятельности?

5. Насколько оценки групп совпадают по тем или иным критериям и насколько они взаимны? Анализ взаимных оценок в этом случае помогает определить осознаваемые и неосознаваемые характеристики отношений между своей и другой группой, помогает осознать членам одной группы то, какие сложности испытывают группы- партнеры по взаимодействию в результате совместной деятельности с ними.

В целом анализ «матрицы взаимных групповых оценок» по тем или

иным критериям позволяет определить структуру и характер межгрупповых процессов, сложившихся между основными подразделениями в организации. Точность полученных данных обеспечивается за счет высокой степени согласованности групповых оценок. Например, если большинство групп-партнеров по взаимодействию одинаково характеризуют отношения с отдельно взятой группой по одному и тому же критерию, существует очень низкая вероятность согласованной ошибки нескольких групп одновременно. Степень согласованности оценок рассчитывается статистически.

После проведения содержательного анализа «матрицы взаимных групповых оценок» взаимоотношения были рассмотрены нами с точки зрения того, насколько они способствуют реализации основных процессов деятельности и процессам развития компании. В результате проведенного анализа были выделены три основных типа межгрупповых взаимоотношений.

1. «Экстремум взаимного принятия». Данный тип отношений характеризуется эмоциональным принятием групп-партнеров по взаимодействию, однако такое взаимодействие снижает эффективность совместной деятельности, зачастую не приводит к необходимым результатам совместной работы. Такие взаимоотношения в целом могут снижать управляемость процессами взаимодействия между группами в организации. Случаи снижения управляемости процессами взаимодействия можно наблюдать обычно в кризисных организациях, когда группы объединяются для сопротивления изменениям, несмотря на неэффективность деятельности самих групп и организации в целом. Такие группы в большей степени ориентированы на сохранение отношений, даже если организация переживает

кризисный этап в своем развитии. Межгрупповые отношения в этом случае обычно характеризуются высокой степенью сплоченности. Большинство интересов таких групп совпадает, отмечается высокий уровень эмоционального удовлетворения взаимоотношениями, даже при неблагоприятных результатах их совместной деятельности. В результате взаимодействия с такими группами могут осложняться взаимоотношения с другими группами-партнерами в организации. Такой тип отношений может значительно осложнять процессы развития организации и не способствует достижению необходимых целей и результатов деятельности компании. Описываемый тип отношений между группами может свидетельствовать о наличии кризисной тенденции развития организации, являться следствием ошибок в управлении группами (подразделениями), возможно, свидетельствовать о нелояльности групп к компании. Последнее утверждение нуждается в дополнительной экспериментальной проверке и соответствующем обосновании.

2. «Экстремум взаимного непринятия». Данный тип отношений характеризуется крайней конфликтностью, разобщенностью и несовпадением интересов взаимодействующих групп. Такой тип отношений может значительно ослаблять эффективность совместной деятельности групп (подразделений) в организации, снижать уровень управляемости процессами взаимодействия между группами. В целом описываемый тип отношений неблагоприятен для развития компании в том случае, если отмечено снижение уровня результативности деятельности между основными ее подразделениями. Оценки групп в этом случае свидетельствуют о крайней степени эмоционального неудовлетворения производственными взаимоотношениями или безразличии по отношению

к группам — партнерам по взаимодействию. Группы обычно не стремятся к поддержке и развитию таких отношений. Зачастую они не способны самостоятельно решать систематически возникающие противоречия во взаимодействии. Описываемый тип отношений часто встречается в том случае, если в организации слабо урегулированы отношения между группами (подразделениями) и, как следствие, встречаются функциональные пересечения, которые постоянно приводят к разногласиям и конфликтам. Зачастую описываемый тип проявляется в отношениях между группами в случае несогласия с методами работы или стратегиями развития компании и может являться формой протеста против сложившейся ситуации развития в организации, сопровождаться сопротивлением со стороны персонала. Преобладание данного типа взаимоотношений может свидетельствовать о наличии кризисной тенденции развития организации.

3. «Оптимум взаимоотношений». Этот тип отношений способствует развитию организации и достижению необходимых целей. Взаимоотношения между группами могут иметь различный характер, но при этом не будут снижать эффективности деятельности групп — партнеров по взаимодействию. Группы с описываемым типом взаимоотношений способны самостоятельно решать противоречия в процессе совместной деятельности. В большинстве случаев они испытывают эмоциональное удовлетворение производственными отношениями и при этом стремятся к сотрудничеству и развитию отношений. В случае если группы эмоционально не удовлетворены производственными взаимоотношениями, это существенно не отражается на результатах их совместной деятельности. Снижение показателей эффективности деятельности групп сопровождается эмоциональным неудовлетворением со стороны партнеров по взаимодействию, стремлением к развитию взаимоотношений и сотрудничеству. Отмечается высокая степень управляемости процессами взаимодействия между группами. Однако, если степень управляемости снижается, не стоит однозначно интерпретировать такие взаимоотношения как неэффективные, поскольку это не всегда приводит к снижению показателей эффективности деятельности. Группы с описываемым типом отношений в большей степени ориентированы на достижение результата совместной работы. В идеальном варианте сотрудники подразделений находят такой «оптимум взаимоотношений», который способствует взаимному достижению необходимых результатов совместной деятельности и развитию компании в целом.

***

В рамках программ, связанных с целенаправленным организационным развитием, исследование межгрупповых процессов в организации является одним из наиболее важных источников, содержащих информацию относительно внутренних процессов развития компании. Межгрупповые взаимоотношения являются более стабильными, обладают большей устойчивостью, консервативностью, ригидностью по сравнению, например, с межличностными отношениями. Формирование межгрупповых отношений — более длительный процесс. Поэтому межгрупповые взаимоотношения отражают лишь устойчивые, сложившиеся связи и представления в организации, что позволяет составить наиболее реалистичную картину как ресурсов, так и противоречий, мешающих повысить эффективность деятельности компании.

***

Приложение

МАТРИЦА ВЗАИМНЫХ ГРУППОВЫХ ОЦЕНОК

[Графические материалы:

Результаты анализа процессов взаимодействия и характера производственных взаимодействий, сложившихся между основными подразделениями

Диаграмма

Материал доступен в бумажной версии издания]

logistics.ru

Содержание

  1. Введение 2

  2. Типы организаций по взаимодействию с внешней средой 2

    1. Механистический тип организации

    2. Органический тип организации

  3. Типы организаций по взаимодействию подразделений

    1. Традиционная организация

    2. Дивизиональная организация

    3. Матричная организация

  4. Типы организаций по взаимодействию с человеком

    1. Корпоративная организация

    2. Индивидуалистская организация

  5. Новое в типах организаций

    1. Эдхократическая организация

    2. Многомерная организация

    3. Партисипативная организация

    4. Предпринимательская организация

    5. Организация, ориентированная на рынок

  6. Заключение

  7. Список использованной литературы

Введение.

Очевидным является то, что каждая организация представляет собой достаточно сложную технико-экономическую и социальную систему, отражающую ее индивидуальность и специфику. Описать эту систему возможно, если определить характер взаимодействия на каждом из ее уровней: «организация — внешняя среда», «подразделение — подразделение» или «группа — группа», «индивид — организация».

Способы взаимодействия сторон характеризуют рассматриваемую систему определенным образом и позволяют судить, насколько эффективно она справляется со своей главной задачей — организацией гармонического взаимодействия между индивидом и внешней средой. Немаловажное место в этом занимает структура организации, посредством которой или через которую это взаимодействие осуществляется.

Согласно существующей теории и практике, взаимодействие на уровне «организация — внешняя среда» может осуществляться с помощью механистического или органического подходов и соответственно организация может получить одну из этих характеристик. Взаимодействие на уровне «подразделение — подразделение» или «группа — группа» реализуется с помощью комбинаций различных типов департаментизации и выступает в рамках организационных структур: традиционной, дивизиональной или отделенческой, матричной. И наконец, на уровне «индивид — организация» взаимодействие в зависимости от того, какая сторона играет лидирующую роль, может придать организации «Индивидуалистский» или «Корпоративный».

  1. Типы организаций по взаимодействию с внешней средой

Рассматриваемые подходы к построению организации занимают важное место в теории и практике управления (в общем плане эти подходы были рассмотрены во введении). Сами названия — механис­тический иорганический — отражают основные черты этих подхо­дов. Применение термина «механистический» к организации исполь­зуется для того, чтобы показать, что система спроектирована наподо­бие машинного механизма, предназначенного для производитель­ных операций. В последние годы механистический подход подверга­ется сильной критике. Термин «органический» как бы придает орга­низации качества живого организма, свободного от недостатков ме­ханистической структуры. В основу описания рассматриваемых под­ходов положена ситуационная теория.

studfiles.net