Управление изменениями это: Управление изменениями: роли и обязанности в команде

Управление изменениями: роли и обязанности в команде

Основная цель любой методики управления изменениями — сократить число инцидентов при выпуске обновлений, которые приносят пользу клиентам и выводят компанию на лидирующие позиции. Кроме того, применение методики имеет определенные последствия. Сегодня клиенты предъявляют высокие требования к ИТ-сервисам и ожидают оказания качественных услуг без сбоев. В стремительно развивающейся среде очень важно внимательно управлять услугами и как можно чаще оптимизировать их. Сегодня ИТ-команды используют методы, позволяющие снизить риски и при этом предоставлять клиентам услуги в максимально простой и гибкой форме.

Для достижения этой цели в организациях назначаются определенные должности и распределяется ответственность за управление изменениями. В крупной организации обязанности могут быть распределены между целым рядом должностей и команд.

В небольшой компании один человек может отвечать как за управление изменениями, так и за другие рабочие задачи. Сотрудник, в обязанности которого входит управление изменениями, также может быть разработчиком или руководителем команды. В других случаях процессы, связанные с изменениями, могут постепенно и равномерно распределяться среди существующих команд.

Не существует единственно правильной модели распределения ответственности, связанной с управлением изменениями. Компаниям необходимо разрабатывать среды, максимально подходящие под их требования. С учетом этого всем командам полезно пересмотреть делегирование ответственности за контроль изменений тем сотрудникам, специализация которых мало пересекается непосредственно с контролируемыми проектами.

Используя новые возможности автоматизации и интегрируя имеющиеся методы в существующие рабочие процессы, мы можем привлечь сотрудников, задействованных в управлении изменениями, к решению задач стратегического уровня и тем самым сэкономить ресурсы других команд, чтобы они могли сконцентрироваться на своих прямых задачах.

Наиболее распространенные роли управления изменениями

Роли, предусмотренные в управлении изменениями, зависят от различных факторов, включая размер и тип ИТ-организации. Вот некоторые из наиболее распространенных позиций.

Менеджер/координатор изменений

Менеджеры изменений, также иногда называемые координаторами, как правило, отвечают за управление всеми аспектами внедрения ИТ-изменений. Они назначают приоритет запросов на изменения, оценивают их влияние, после чего принимают или отклоняют изменения. Кроме того, они документируют процессы управления изменениями и планы изменений. Что важно, такие сотрудники осуществляют подготовку, организацию собраний CAB и сами их проводят. Успех менеджера изменений, как правило, оценивается исходя из достижения целей по срокам и бюджету.

Контролер изменений

Контролер изменений — это сотрудник, принимающий или отклоняющий изменения. Иногда это один человек, например менеджер или директор. Иногда это группа сотрудников, входящая в совет по изменениям. А иногда это коллега, выступающий в роли рецензента. В соответствии с ITIL 4, «в динамичных организациях, как правило, подтверждение изменений происходит децентрализованно, поэтому эффективность организации в большей степени зависит от решений привлекаемых экспертов-рецензентов».

Менеджеры изменений и контролеры изменений, как правило, сообща подтверждают изменения и внедряют их в компании. В некоторых случаях, особенно в небольших компаниях, менеджер изменений является ответственным лицом, принимающим решения, не советуясь с другими людьми и командами.

Заинтересованные лица со стороны предприятия

Часто в процесс управления изменениями вовлекаются представители предприятия, и их мнение может влиять на принятие решений. Это практикуется все чаще, ведь услуги на базе программных продуктов крайне важны для большинства предприятий.

Например, если изменение негативно повлияло на скорость связи между программным обеспечением учета платежей в бухгалтерии и CRM в отделе продаж, может понадобиться, чтобы представители бухгалтерии и отдел продаж участвовали в собраниях CAB и принятии окончательных решений касательно изменения.

Инженеры/разработчики

Команды разработки, как правило, отправляют изменения на подтверждение и документируют их по мере необходимости. В компаниях, где используется подход «сам создал, сам и запускай», после подтверждения изменений такие команды выполняют развертывание изменения, отслеживают его и обрабатывают связанные с ним инциденты или проблемы. Также бывает, что команда управления изменениями, отвечающая за любые инциденты, вызванные изменением, может быть отделена от разработчиков, применяющих изменение.

Агенты службы поддержки

Агенты службы технической поддержки могут формулировать свое видение инцидентов и распространенных проблем с услугами, вызванных изменением.

Менеджеры по эксплуатации

Сотрудники на этой должности отвечают за ежедневное поддержание систем в рабочем состоянии, поэтому они делятся своими комментариями по поводу рисков и зависимостей.

Менеджеры по работе с клиентами

Стремясь к благополучию клиента, менеджеры по работе с клиентами могут предоставить сведения о настроениях клиента, его опасениях и постоянно меняющихся потребностях.

Специалисты по информационной безопасности и сетевые инженеры

Эксперты по сетевой безопасности и облачной инфраструктуре говорят о важных аспектах, связанных с угрозами и уязвимостями.

Роль CAB (консультативных советов по изменениям) в трансформации

Что такое CAB?

Консультативный совет по изменениям — это группа, в которую входят указанные выше должностные лица и которая выполняет оценку рисков, связанных с каждым запросом на изменение и подтверждает (или отклоняет) их. Как правило, CAB регулярно проводит запланированные встречи для рассмотрения всех предлагаемых изменений, привлекая по мере необходимости экспертов, которые бы обосновывали необходимость изменений и оценивали их вместе с членами совета. CAB традиционно считается строгим этапом контроля за внедрением изменений.

По этой причине, а также из-за утомительных собраний, длинных бэклогов запросов на изменения и простоя основной работы отношение к CAB среди сотрудников компаний зачастую пренебрежительное. К счастью, сегодня многие CAB идут в ногу со временем и поддерживают гибкость поставки ПО, выполняя, скорее, стратегическое консультирование. CAB становятся консультативным органом, ответственным за отслеживание тенденций, рекомендацию соответствующих методик, а также за поиск методов оптимизации предоставления услуг и снижения рисков.

Задача, стоящая перед CAB

Бытует мнение, что собрания CAB — неприятное мероприятие. Мы жестко критикуем их за потерю времени, за недостижение целей, привлечение большого числа случайных людей и за то, что они вообще проводятся, несмотря на возможность переписки по электронной почте. Отчасти это происходит из-за того, что на CAB традиционно возлагается слишком много ответственности.

Проиллюстрируем эту ситуацию, сравнив ее с работой диспетчерской вышки в аэропорту. Представьте себе, что CAB — это контрольная вышка на летном поле. Ее функция — давать пилотам разрешение на посадку. Вряд ли кто-то делегировал бы диспетчерам вышки оценку конструкционной безопасности самолетов или проверку наличия у пилотов летных лицензий, так как соответствие этим требованиям уже подтверждено FAA и другими авиационными ведомствами.

Вместе с тем, в собраниях CAB традиционно участвуют различные заинтересованные лица, которым приходится принимать глобальные решения, связанные с безопасностью всевозможных изменений. И зачастую собрания происходят в конце недели, когда уставшие сотрудники хотят поскорее поехать домой. Проще говоря, собрания CAB заранее обречены на неудачу.

Более того, на собраниях CAB главным образом обсуждается риск возникновения инцидентов при внедрении изменений. Безусловно, это важный аспект, но ведь при этом не менее важно оценивать риски, связанные с задержкой ценных изменений. Слишком медленная динамика развития продукта может нанести вред клиентам или даже разорить компанию, с учетом высочайшей конкуренции на рынке программного обеспечения, предоставляемого в виде услуг.

Можно повысить приоритет роли CAB и сделать ее более узкоспециальной. При наличии нужных методик многие изменения могут быть автоматизированы. Таким образом, CAB может стать важным консультационным этапом внедрения изменений, на котором отслеживаются различные тенденции, и вместе с командами искать пути ускорения изменений, представляющих важность для клиентов.

CAB как консультационный орган по стратегическим вопросам

Чтобы изменить роль CAB, нужно, прежде всего, отказаться от идеи, что всесторонняя власть CAB в вопросах применения изменений приводит к положительным результатам. По данным отчета State of DevOps Report 2019, процессы, требовавшие подтверждения со стороны CAB, негативно отразились на скорости предоставления программного обеспечения, а среди респондентов, следовавших таким процедурам, оказалось в среднем в 2,6 раза больше тех, чья эффективность была низкой. Кроме того, выяснилось, что наличие формальной процедуры подтверждения изменений никоим образом не снижает количество неудачных изменений!

Поэтому сегодня в командах принимаются следующие меры по оптимизации CAB.

Отказ от унифицированного отношения к запросам на изменения.

Каждый запрос на изменение — это возможность найти и собрать информацию. Мы можем выяснить, каков процент успеха, какие произошли инциденты и каковы их причины. По мере накопления данных станет возможным предварительное подтверждение и автоматизация все большего числа изменений. Только наиболее рискованные изменения должны подтверждаться непосредственно членами CAB.

Совместное управление изменениями и релизами

Раньше релизы объединялись в пакет и запускались все одновременно. На следующем этапе членам CAB приходилось скрупулезно проверять и подтверждать огромные пакеты изменений. Такой подход сам по себе может привести к серьезным инцидентам и усложняет поиск источников возникающих проблем. Это также замедляет внедрение изменений, представляющих ценность для клиентов. Кроме того, у менеджеров изменений и релизов при этом остается меньше времени на управление проектами.

Применение прогрессивных релизов для тестирования и итерации

Постепенное развертывание с этапом промежуточного тестирования небольшой группой пользователей позволяет убедиться в стабильности релиза перед его полным развертыванием. Такой подход позволяет ограничить влияние потенциального инцидента и доказывает важность пробного развертывания перед официальным выпуском.

Использование автоматизации и инструментов для упрощения управления изменениями

В динамично развивающихся компаниях специалисты начали пересматривать устоявшиеся модели подтверждения. Вместо того чтобы еженедельно обрабатывать большие бэклоги с запросами на изменения, присутствуя на собрании лично, можно взаимодействовать удаленно. Например, можно заранее отправлять запросы на изменения по электронной почте, чтобы участники CAB могли анализировать их еще до собрания. Кроме этого, заявки Jira и страницы Confluence позволяют проверяющим получить сопутствующие данные, необходимые для асинхронного взаимодействия и подтверждения изменений.

Устаревшие инструменты ITSM усложняют создание запросов на изменения разработчиками, операционными командами и специалистами по инфраструктуре. Следует применять автоматизацию и современное ПО, чтобы приходилось вводить вручную меньше данных об изменениях. Разработчик не должен тратить время на то, чтобы заполнять заявки в громоздкой изолированной системе, если это можно автоматизировать.

Управление изменениями должно быть более открытым по отношению к тем, для кого они предназначены

Одна из самых популярных стратегий, используемых вместо CAB (полностью или частично), заключается в привлечении экспертов-рецензентов. При этом задача выявления проблем в коде возлагается на тех, кто лучше всего в нем разбирается. Согласно ITIL 4, «в динамичных организациях, как правило, подтверждение изменений происходит децентрализованно, поэтому эффективность организации в большей степени зависит от решений привлекаемых экспертов-рецензентов». Аналогичным образом, в отчете 2019 State of DevOps report организациям рекомендуется «сместить фокус на подтверждение изменений с привлечением экспертов-рецензентов».

Чтобы обеспечить соответствие нормативным требованиям при использовании такого подхода, необходимо тщательно документировать все данные, и в этом поможет, например, система Bitbucket, автоматически отслеживающая данные авторов и экспертные рецензии и предотвращающая внедрение изменений без выполнения необходимой процедуры.
В Atlassian экспертное рецензирование является ключевым этапом процесса подтверждения. Как сказал один из наших экспертов по ИТ-рискам и соответствию требованиям, «весь код Atlassian хранится в Bitbucket. Если разработчику нужно внести изменение, он извлекает код из Bitbucket и работает с ним на своем ноутбуке. При возврате кода в репозиторий Bitbucket, вместо того чтобы сразу обновить код, система запрашивает экспертную рецензию. Только после такой проверки подтвержденный код возвращается в репозиторий. Что если код не был подтвержден? В этом случае он отправляется первоначальному разработчику с замечаниями от эксперта-рецензента. Разработчик исправляет недочеты и отправляет код на повторную проверку».

Привлекайте экспертов, чтобы соответствовать передовым стандартам

По мере усложнения структуры организаций возрастает необходимость быстрого обмена информацией и координирования работы команд. Вместо подтверждения отдельных запросов на изменения CAB могут сконцентрировать усилия на оптимизации подходов к работе. Взяв на себя эту функцию, CAB может предоставлять рекомендации по совершенствованию методик, привлекать специалистов с более подходящими компетенциями и предоставлять ресурсы и инструменты, повышающие эффективность. Это позволяет расширить сферу влияния CAB и тем самым избежать замедления продвижения компании на рынке.

Даже в более традиционных ИТ-организациях CAB может стать источником оригинальных решений. Например, в среде университета с консервативным отношением к рискам, где используются устаревшие инструменты и методы ITSM, нужно было найти способ проинформировать студентов о том, что важная услуга будет недоступна. CAB превратился в настоящий форум с обсуждением новых подходов к обмену информацией. В итоге было решено распространять конфеты и постеры в рамках кампании, по сути отклоняющей поступающие запросы о запланированном обновлении системы.

Назначение ответственных лиц при управлении изменениями в компании

Когда речь идет о распределении должностных обязанностей в процессе управления изменениями, нужно, прежде всего, понять, что единого решения здесь нет. Все зависит от вашей корпоративной культуры, структуры штата, навыков сотрудников, нормативных требований и т. д.

Чтобы получить четкое представление о том, какие должности должны быть в вашей компании, рекомендуем сыграть в нашу игру: все собираются вместе и обсуждают вклад каждого участника в работу команды и что нужно каждому, чтобы быть успешным.

Чтобы скорректировать набор должностей в контексте управления изменениями, рекомендуем начать с совместного обсуждения приведенных ниже вопросов.

• Как в нашей команде относятся к различным средам? DevOps, CI/CD, ITIL, и т. д.
• Полноценно ли мы поддерживаем такие среды? Ограничено ли наше мышление тактическими моментами, такими как автоматизация?
• Как эти среды, в частности, DevOps и ITIL, влияют на наши подходы к внедрению изменений и выпуску релизов, и насколько они совместимы?
• В чем заключается наш текущий процесс внедрения изменений?
  • Кто в нем участвует?
  • Что мы можем улучшить?
  • Что мы можем сделать, чтобы превратить больше нормальных изменений в стандартные или предварительно одобренные?
    • Какие изменения вносятся чаще всего?
    • Какие изменения считаются «стандартными»?
    • На какие услуги они влияют?
    • Какие изменения оказались успешными?

Управление изменениями — важный процесс, и в обозримом будущем без него никак не обойтись. Независимо от того, какие методы управления изменениями вы используете, всегда можно что-то улучшить. Можно начать с отслеживания изменений, применения оценки рисков и систем автоматизации.

Управление изменениями — это… Что такое Управление изменениями?

Управление изменениями это структурный подход к переводу индивидов, команд и организаций из текущего состояния в желаемое будущее состояние. Целью этого организационного процесса является расширение прав и возможностей сотрудников принять и поддержать изменения в их текущем бизнес-окружении^[1]. В управлении проектами, управление изменениями рассматривается как процесс управления проектом, в котором формально представлены и одобрены изменения проекта.^[2].

Иногда возникает вопрос: чем ещё можно управлять, как не изменениями? Ведь управление возможно тем, что движется, процессом. А направляя процесс мы производим изменение. Управлять застывшим невозможно.

Для практических целей удобно разделить понятие управление и управление изменениями. Последнее будет частным вариантом первого. Оно имеет определенные особенности, которые не присущи другим управлениям, но подчиняется общим закономерностям управления.

Управляя процессом передвижения субъекта мы управляем изменением положения из одной точки в другую. И такое управление будем считать управлением движения. А управляя изменением — управляем изменением самого субъекта управления (его привычками,состоянием). Т.е. если субъект ранее двигался всегда по одной траектории, а мы его приучили двигаться по другой — произвели изменение.

Риски управления изменениями

При проведении изменений можно выделить три рода риска в связи с тремя аспектами изменений ^[3]:

• Риск содержательного эффекта — связан с правильностью выбора желаемого конечного состояния
• Риск процесса перехода — связан с процессом изменений
• Риск отката к прошлому состоянию системы связан с формированием новых привычек

Величина каждого из рисков зависит от ситуации. Так, риск содержательного эффекта при низкой конкуренции менее значим, чем при высокой (неверное решение относительно изменения в этих условиях может быть равносильно подписанию приговора организации).

Вероятность успеха изменений

Существует большое количество формул ^[4], помогающих определить вероятность изменений. В большинстве случаев они похожи на метод оценки вероятности успеха изменений Jacobs ^[5]:

С = А * В * D

С = Вероятность, что перемены будут успешными

А = Неудовлетворенность существующим положением

В = Четко сформулированные цели перемен

D = Конкретные первые шаги для достижения целей

Формула демонстрирует: для того, чтобы успешно проводить  перемены, важно (А) убедить людей в их необходимости, (В) четко и  понятно объяснить, что предлагаемые перемены  улучшат ситуацию, и (D)объяснить ваши цели и показать  первые позитивные результаты перемен.

Сравните её с формулой перемен Дейвида Глетчера.

Подходы к анализу и проведению изменений

В управлении изменениями используются различные подходы для анализа, подготовки и проведения изменений.

Индивидуальные изменения

• Психология обучения
• Бихевиористский подход — введение и исключение мотиваторов для стимулирование желательного и удаление нежелательного поведения (основано на работах Павлова), теории X и Y (Макгрегор, Дуглас), двухфакторная теория мотивации Герцберга
• Когнитивный подход — анализ когнитивных структур, таких как цели, ценности, убеждения, поведения
• Психодинамический подход — рассмотрение изменения, как психической драмы в динамике (модель Кюблер-Росс)
• Гуманистический подход — теория потребностей Маслоу и др.

Командные изменения

Анализ и использование факторов повышение эффективности команд, таких как:

• Постановка целей
• Распределение формальных и неформальных ролей
• Организация процессов внутрикомандного взаимодействия: организации встреч, принятия решений, подведение итогов
• Межличностных отношений в команде
• Отношений команды с окружающей средой и другими командами

Организационные изменения

Применение метафор организации для проведения изменений:

• Организация как машина
• Организация как политическая система
• Организация как организм
• и др.

При рассмотрении организации как системы эффективно зарекомендовала себя системная динамика, применение которой в контексте бизнеса было описано Сенге.

^[6]

Алгоритм проведения изменений

Использование типовых шагов для проведения изменений подробно рассмотрено в работах Коттера, таких как:

1. Преодоление состояния удовлетворенности текущей ситуацией
2. Формирование команды для проведения изменения
3. Определение видения желаемого будущего и стратегии перехода
4. Широкое информирование о проводимых изменениях
5. Устранение препятствий и барьеров, мешающих проведению изменений
6. Достижение быстрых первых успехов
7. Поддержание процесса изменений с целью недопущения отката назад
8. Закрепление проведенных изменений в корпоративной культуре

При проведений изменений может использоваться теория ограничений, разработанная Голдраттом.

Примеры организационных изменений

1. Изменение стратегии
2. Изменение технологий
3. Изменения структуры
4. Изменение отношения и поведения персонала

Как мультидисциплинная наука, управление изменениями требует, как креативного маркетинга для обеспечения коммуникации изменений, так и глубокого понимания стилей лидерства и групповой динамики. В рамках проектов по трансформации организации управление изменениями синхронизирует ожидания различных групп, организует коммуникации, интегрирует команды и управляет обучением и подготовкой людей.

Управление изменениями оперирует такими показателями, как лидерство, эффективность коммуникаций и принятие потребности в изменениях для разработки точных стратегий перехода, для того чтобы, избежать неудач в процессе перемен или разрешения проблемных ситуаций при проведении изменений.Эффективный план управления изменениями должен учитывать все вышеперечисленный аспекты изменений. Это может быть достигнуто следующими способами:

1. Использование эффективных коммуникационных стратегий, который могут ликвидировать разрыв в понимании выгод от изменений и стратегии их внедрения.
2. Разработка эффективной схемы для проведения преобразования организации. В целом, такие меры могут противостоять сопротивлению со стороны сотрудников компании и привести их к общему стратегическому направлению организации.
3. При необходимости проведение личного консультирования сотрудников с целью снижения тревог, связанных с проведением изменений.

Ссылки

Введение в Change Management, управление изменениями в проектах и организациях

26 Авг 2018

Обычно проект считается успешным, если он завершен в срок и в рамках бюджета, а заказчик удовлетворен качеством результатов. То, что происходит после завершения проекта, руководителя проекта не касается. Но если все же посмотреть, то окажется, что результаты проекта — программное обеспечение, новый бизнес-процесс или оборудование — не используются так, как предполагалось, а ожидаемые выгоды и преимущества не достигаются. Это происходит слишком часто, чтобы можно было игнорировать. Что не так с проектами поможет разобраться дисциплина управления изменениями (change management).

Что не так с проектами

Мы живем в эпоху перемен. Наверное, сбылось древнекитайское проклятье. Теперь мы обречены бороться за выживание, постоянно переделывая наши организации, непрерывно меняя используемые инструменты, днями и ночами придумывая, как в очередной раз на полшага обойти конкурентов.

Спасибо PMI, Axelos, ICAgile, Scrum.org и другим организациям, которые снабдили нас методологиями и фреймворками по организации проектной работы. Проектная работа — это способ воплотить изменения в жизнь. Но вдруг оказалось, что люди как-то не очень хотят работать по-новому. Мы все так сильно озаботились процессами и инструментами, что начисто забыли про ЧЕЛОВЕКА.

Человек — существо сложное. Когда мы приходим к нему и заявляем, что теперь он будет работать иначе, мы прямо или косвенно затрагиваем то, что для него важно:

• привычные процессы работы,
• удобные ему инструменты,
• показатели эффективности, которые он понимал,
• систему оплаты труда,
• его позицию и значение в организации,
• его убеждения и ценности,
• его рабочее место.

Вместо этого привычного и комфортного человеку окружения мы предлагаем  ему улучшенный Time-to-Market, а для пущей мотивации посылаем на тренинг по аджайл. И потом искренне сетуем на конференциях, что, дескать, как-то трудно внедрять изменения.

Про человека в процессе перемен мы забываем угрожающе часто. В ответ на эту проблему зародилась дисциплина — управление изменениями или change management. Управление изменениями — это и процессы, и компетенции. Процессы прокладывают рельсы, по которым проводятся изменения так, чтобы не потерять в них человека. А компетенции — это то самое, чем должны обладать высшие руководители, проектные менеджеры и все, кто занимается изменениями, чтобы сотрудники соглашались отказаться от прежних методов работы и принимали новые правила игры.

Где применять

Управляют изменениями на трех уровнях: индивидуальном, проектном и организационном. На любом из уровней главная цель — помочь людям принять изменения и привыкнуть к новому порядку.

Индивидуальный уровень

Успех любого изменения зависит от того, будет ли человек работать по-новому или не будет. В помощь индивидуальным изменениям применяют модель ADKAR, аббревиатура от awareness, desire, knowledge, ability and reinforcement. Чтобы человек изменился, ему нужно помочь пройти через пять состояний:

• Осознанность изменений, когда сотрудник понимает необходимость изменений.
• Желание поддерживать изменения может появиться только после того, как человек осознал из необходимость.
• Знание того, как измениться. Это состояние достигается обучением.
• Способность внедрять изменения должна поощряться, чтобы сотрудники могли применять новые знания на практике.
• Поддержка изменений закрепляет новые полезные привычки через поощрения, положительную обратную связь, корректирующие меры.

Уровень проектов

На этом уровне изменения проводят в три стадии.

На первой стадии проектная команда готовит план управления измениями, в котором отвечает на вопросы:

• Для чего мы делаем эти изменения?
• На кого повлияет изменение и каким образом?
• Кого из менеджмента нужно вовлечь в изменения, чтобы повысить шансы на успех?

На второй стадии команда делает запланированные шаги: обучает, помогает, работает с сопротивлением.

На третьей стадии изменения закрепляются: измеряется и поощряется успех, выявляются случаи сопротивления и их причины, проект завершается и результаты передаются в операционную деятельность.

Уровень организации

В быстроменяющемся мире выживают гибкие организации. По данным опроса, проведенного PricewaterhouseCoopers, 76% высших руководителей считают способность организации меняться ключевым конкурентным преимуществом.

Для развитии гибкости (business agility) топ-менеджмент объясняет сотрудникам стратегические цели, причины изменений, строит более гибкую бизнес-модель, повышает зрелость управления изменениями.

В продвинутых организациях управление изменениями тесно переплетено с проектной деятельностью, процессы формализованы и регулярно применяются во всей организации, а сотрудники понимают свою роль в переменах.

В чем польза

Управление изменениями фокусируется на человеке. Поэтому логично, что изменения наблюдаются в первую очередь в сотрудниках. Сотрудники организаций с развитой культурой управления изменениями:

• принимают новшества быстро и эффективно,
• вовлечены в процессы изменений,
• понимают необходимость изменений,
• обладают знаниями и навыками работы в новых условиях, а в случае трудностей знают, к кому обратиться за помощью.

Управление изменениями приносит пользу и проектам. По данным PROSCI, о которой скажем чуть позднее, традиционные метрики успешности проектов улучшаются кратно:

• в 6 раз  выше вероятность получения ожидаемых от проектов выгод,
• в 5 раз выше шансы уложиться в сроки,
• в 2 раза более выроятно уложиться в рамки бюджета.

Кто развивает тему

Как и в случае проектного управления, в мире лидирует несколько организаций, которые развивают и продвигают дисциплину управления изменениями.

PROSCI — американская исследовательская и издательская организация, известная миру моделью ADKAR, выпусками книг Best Practices in Change Management, и набирающей популярность в России сертификацией по управлению изменениями.

ACMP — ассоциация профессионалов в области управления изменениями известна тем, что создала единственный стандарт по Change management и продвигает собственную систему сертификации Certified Change Management Professional.

CMI— институт управления изменениями, названием напоминающий PMI (институт управления проектами), и выпустивший руководство по управлению изменениямит The Change Management Body of Knowledge (CMBoK). Предлагает 3 уровня аккредитации: базовый, специалист и мастер.

Стоит или не стоит привлекать еще одну методологию работы, зависит от сути изменений. Если изменения затрагивают существующий порядок работы людей, как-то внедрение новых информационных систем, перестройка организационной структуры и процессов, тогда однозначно стоит. Если в рамках проекта вы строите дом, дорогу, создаете экспериментальный образец или результаты проекта передаются внешнему заказчику, то в этом случае достаточно обычных проектных подходов.

Дисциплина управления изменениями заслуживает внимания. Вдруг завтра подойдет руководитель и поручит нам новый проект, попросит перебросить офис организации на другой континент. А мы в ответ — да запросто!

 

 

Автор: Сергей Шарпак
Директор управления консультационных услуг
PMI PMP, ICP

 

 

Еще по теме

Подписывайтесь на наши соцсети, чтобы не пропускать новые статьи: 

Подробное руководство по управлению изменениями в ITIL®

Рассмотрим пример изменения в подробностях, чтобы понять, как вы можете улучшить свой процесс управления изменениями.

Zylker, компания с огромным количеством удаленных пользователей, решает взять курс на облако.

На данный момент все офисные приложения и ресурсы компании размещены в локальных системах, поэтому пользователям предоставляется доступ к сети через VPN. Компания Zylker решает ускорить доступ к данным, перейдя на использование облачных приложений. Она выбирает Zoho One в качестве офисного пакета приложений и Office 365 для работы с электронной почтой. Часть ресурсов компании, таких как файловые серверы и базы данных, по-прежнему находятся на локальных системах, поэтому удаленным пользователям необходимо предоставить доступ и к ним тоже.

Для выполнения этого требования ИТ-отдел настраивает гибридную среду Azure Active Directory (AD). Он предоставляет сервер федерации для дублирования локального AD в облачном Azure AD. Теперь конечные пользователи, даже удаленные пользователи, могут получать доступ к облачным ресурсам по своим учетным данным AD.

Шаг 1. Создание RFC

Первый этап — создание заявки на изменение и сбор необходимой информации об изменении, такой как тип изменения, его влияние и срочность, а также установление ролей изменения. Инициатор изменения может с легкостью создать заявку на изменение через веб-портал и выбрать соответствующий шаблон и тип изменения. В шаблоне изменения с помощью обязательных полей собирается вся необходимая информация. Здесь инициатор изменения задает тип изменения как «обычное», выбирает соответствующий шаблон изменения, назначает роли изменения и приводит описание причин необходимости в изменении.

Шаг 2. Планирование изменения

Затем инициатор изменения добавляет сведения об изменении, такие как причина изменения, подробная информация о его влиянии, планы ввода в действия и возврата и плановое время простоя. Инициатор изменения также добавляет все связанные с изменением инциденты и проблемы для более эффективного отслеживания изменения и его влияния. Ниже приведены различные планы, составленные инициатором изменения.

План ввода в действие

• Получить учетные записи Azure AD и Office 365.
• Настроить Active Directory Federation Services (ADFS).
• Запустить синхронизацию между локальным AD и Azure AD.
• Настроить единый вход.
• Синхронизировать локальный Exchange и Office 365.

План возврата

Поскольку существующая конфигурация не затрагивается, вернуться к старой конфигурации и возобновить обслуживание.

Плановое время простоя: 12 часов.

Шаг 3. Получение нужных утверждений

Менеджер по управлению изменениями создает CAB для проверки плана изменения и предоставления рекомендаций о том, следует ли реализовывать изменение или изменить план. Поскольку это масштабное изменение, требуются утверждения от различных должностных лиц из разных функциональных подразделений. Ниже приведен список CAB и их участников, задействованных в процессе утверждения.

1. Исполнительная CAB:
   • Директор по ИТ
   • Технический директор
   • Финансовый директор
   • Главный исполнительный директор
2. Техническая CAB:
   • Менеджер по предоставлению услуг
   • Директор по производству
   • Директор по информационной безопасности
   • Уполномоченный по защите данных
3. Бизнес-CAB:
   • Директор по управлению предприятием
   • Директор по персоналу
   • Директор по деловым связям

Шаг 4.

Правильная реализация изменения

Компания Zylker использует задачи для отслеживания реализации. Задачи назначаются разным техническим специалистам, а порядок их выполнения задается с помощью зависимостей задач. Ответственный за изменение может с легкостью отслеживать ход реализации изменения и управлять задачами централизованно.

Вот как компания Zylker разбила реализацию на задачи для упрощения отслеживания и управления реализацией изменения:

• Подготовка Office 365 и Azure AD.
• Настройка сервера Ingest.
• Запуск переноса данных.
• Настройка прокси-серверов Azure AD.
• Проверка целостности данных.

Шаг 5. Следование плану

Затем ответственный за изменение / менеджер по управлению изменениями проверяет реализацию изменения на предмет отклонений от плана. Прежде чем изменение будет сочтено успешным, следует сообщить о любых отклонениях и исправить их.

Шаг 6. Закрытие заявки на изменение

После этого изменение закрывается, ему присваивается код закрытия на основании характера закрытия изменения.

Шаг 7. Проверка показателей

Менеджер по управлению изменениями измеряет определенные ключевые показатели эффективности, чтобы выяснить уровень эффективности процесса выполнения изменений и определить области, которые можно улучшить.

ПО управления изменениями | Попробуйте ITSM-ПО Freshservice

Внедрение ПО управления изменениями

Чтобы инвестиции в ПО управления изменениями дали максимальный результат для компании, нужно тщательно продумать процесс внедрения. Вот два важных аспекта, которые следует при этом учесть:

• ПО будет автоматизировать только те процессы, которые вы определите;
• со временем будет сгенерирована масса данных, которыми необходимо управлять.

Все планы внедрения разные, потому что в каждой компании своя уникальная культура, процессы доставки, ИТ-окружение и цели управления изменениями.

Автоматизация процессов

Первое, на чем нужно сосредоточиться при внедрении ПО управления изменениями, – это упрощение процессов и бизнес-правил. Не надо автоматизировать ошибочный процесс – он и дальше будет ошибочным. Найдите возможности оптимизировать этот процесс за счет устранения ненужных шагов, снижения числа вариантов процесса через стандартизацию, использования шаблонов и автоматизации правил принятия решений с целью профилактики ручного ввода данных.

Интегрируйте ПО управления изменениями с помощью средств инженерии и управления проектами, чтобы создать процессы управления изменениями закрытого цикла, охватывающие жизненный цикл изменения целиком. Это особенно важно, если в вашей организации используется (или будет использоваться) методика Agile, Scrum или DevOps. С помощью интеграций члены команды проекта могут подготовить изменения без задержек, характерных для обособленного процесса запроса изменений.

Не ограничивайте работу в ПО управления изменениями только одним пользователям (например, оператором совета по изменениям). Это создает узкие места в процессе управления изменениями. Лучше создать масштабируемый процесс за счет автоматизации. Если по-прежнему нужен один человек, оцените потенциальные ограничения мощности и предусмотрите запасной вариант на случай его отсутствия.

Гигиена данных

Удостоверьтесь, что у вас есть план для регулярного управления гигиеной данных. Со временем, с началом реализации процесса управления изменениями, появится много данных о генерируемых транзакциях. Если вам для принятия решений нужна какая-то информация, это еще не значит, что ее нужно хранить вечно.

• В случае завершения или отмены проекта вы сможете обработать данные, связанные со старыми изменениями.
• Существенная часть поддерживающих данных, которые были импортированы в ПО управления изменениями, есть в открытом доступе (в системах-источниках или базах данных). Попробуйте заменить скопированные данные указателем на источник (если он не модифицирован).
• Бóльшая часть данных со временем устареет и утратит свою роль в принятии решений. Поэтому необходима хорошая стратегия архивации и утилизации.

Оптимизация процессов и планирование гигиены данных нужно выполнять в рамках внедрения ПО управления изменениями. Гораздо лучше иметь порядок в процессах и данных, чем постоянно расчищать бардак.

Управление изменениями. Человеческая составляющая изменений

Оригинал: Change Management. The People Side of Change
Авторы: Jeffrey M. Hiatt, Timothy J. Creasey

1. Пять аксиом управления изменениями

1.1 Изменений всегда делаются ради чего-то

Мы представляем, к какому будущему состоянию мы желаем прийти, и стремимся к нему ради каких-то конкретных результатов. Цель управления изменениями – добиться, чтобы изменения привели к ожидаемым результатам.

1.2 Чтобы изменилась организация, должны измениться люди

Новые технологии или процессы, средства или организационные структуры – необходимые составляющие изменений, но настоящие изменения происходят только когда люди начинают по-новому работать: иначе себя вести, использовать новые средства, следовать новым процессам. Чтобы проводить изменения на уровне организации, необходимо проводить изменения на индивидуальном уровне.

1.3 Результат на уровне организации складывается из совокупности результатов личностных изменений

Сколько сотрудников вовлечено в происходящих изменениях, а какая часть предпочитает остаться в стороне? С какой скоростью и насколько глубоко сотрудники воспринимают изменения? Вы разработали отличное техническое решение, но им никто не пользуется – бизнес-результат не достигнут, равно как и в том случае, когда на внедрение изменения ушло два года вместо запланированных трех месяцев. Изменение даст результаты только когда в него будет вовлечен каждый сотрудник, который теперь должен выполнять свою работу по-другому.

1.4 Управление изменениями – это набор средств, позволяющих управлять гуманитарной составляющей изменений

Сопротивление изменениями со стороны сотрудников – не исключение, а норма. Но управление изменениями не сводится к снижению сопротивления сотрудников или планированию действий на случай неблагоприятного развития ситуации в ходе изменений. Это набор средств, призванных помочь людям воспринять новые ценности, навыки и поведения ради достижения бизнес-целей. Для этого используются стандартные имеющиеся в распоряжении организации инструменты, такие как коммуникации, обучение и активная поддержка со стороны руководства.

1.5 Управление изменениями применяется, чтобы добиться ожидаемого эффекта изменений

В отличие от управления проектами, нацеленного на техническое решение, в центре внимания управления изменениями – достижение конечного результата через управление изменением людей. Мы прибегаем к управлению изменениями не для того, чтобы улучшить коммуникации и обучение, снизить риски или разработать программу материального стимулирования, наша конечная цель – повысить вероятность успешного перехода организации к желаемому будущему состоянию.

2. Ключевые концепции управления изменениями

2.1 Отправитель и получатель

Отправитель – тот, кто сообщает об изменении, получатель – тот, кому адресовано сообщение. При этом получатель может слышать не то, что говорит отправитель, например менеджер в роли отправителя может с энтузиазмом и в позитивном ключе рассказывать о бизнес-мотивах изменений и рисках игнорирования изменений, а сотрудник за ужином в кругу семьи перескажет это так: «у компании сложные времена, я могу потерять свою работу». Большая ошибка – проинформировать подчиненных и считать, что они услышали все, что я сказал, и поняли все в точности так, как я имел в виду.

Сотрудники отдают предпочтения двум категориям отправителей:

• от непосредственного начальника ждут информации о том, как изменение скажется лично на мне и как изменятся мои повседневные обязанности
• от первого лица компании ждут объяснений бизнес-мотивов изменения, рисков избегания изменения и того, как изменение вписывается в стратегию компании

2.2 Сопротивление и комфорт

Распространенная ошибка многих руководителей – считать, что если я разработал отличное решение имеющейся проблемы, то мои подчиненные, естественно, его поддержат. Сопротивление изменению застигает такого руководителя врасплох.

Инерция имеет огромную силу, и любое изменение вызывает беспокойство и неуверенность. Будущее состояние часто неизвестно или недостаточно хорошо объяснено, и это вызывает страх. К неуверенности и страху добавляется эмоциональный дискомфорт, если изменение сваливается как снег на голову, если сотрудник не был вовлечен в предшествующие обсуждения необходимости изменения и в его проектирование.

На отношение сотрудника к изменению оказывает влияние масса личных факторов: ситуация в семье, финансовая защищенность, возраст, здоровье, карьерные ожидания и т.п. Они могут приводить к сопротивлению изменениям, которое может выглядеть нелогичным при взгляде со стороны. Влияние оказывает также история прежних изменений в компании – всегда ли они доводились до завершения и как они отразились на сотрудниках – и то, какие еще изменения происходят в компании в настоящий момент.

2.3 Полномочия на изменения

Изменение персонифицируется в лидере – в ком-то, кто задаст направление и поведет нас к лучшему будущему. Это часть нашей культуры. Видимая и активная поддержка изменений высшим руководством – фактор номер один для успеха изменений. На языке управления изменениями спонсор – это индивид или группа, имеющий полномочия санкционировать изменения.

У спонсора три основные функции:

• явно и активно участвовать в изменении, в том числе выделением ресурсов
• формировать коалицию в поддержку изменения среди руководителей направлений
• напрямую коммуницировать с сотрудниками, разъясняя необходимость изменения

Несмотря на кажущуюся очевидность роли спонсора, зачастую спонсор санкционирует изменение, инициирует проект, подписывает чек и исчезает, передавая спонсорские полномочия менеджеру среднего звена или консультанту. Случается также, что на роль спонсора назначается фигура, не обладающая достаточными полномочиями, желанием осуществлять изменения или доверием и уважением среди подчиненных.

2.4 Система ценностей организации

В традиционных иерархических организациях решения принимались наверху и спускались вниз на исполнение, как в армии. Такие организации могут похвастаться предсказуемостью, но их сотрудники оказываются неспособны действовать в интересах клиентов – для этого им не хватает понимания бизнеса, полномочий и ответственности.

Затем настало время идей Деминга, инициатив Тойота в области качества, успехов Шести сигм в Моторола и системы менеджмента качества в AT&T. Все эти инициативы реализуют идею непрерывного совершенствования, наделяют для этого сотрудников большими правами, возможностями и ответственностью. Работники стремятся усовершенствовать свою работу и интегральную эффективность.

За последние 50 лет система ценностей организаций поменялась: если начальник говорит «прыгай», то в ответ слышит не «как высоко?», а «зачем?». Вот почему так важны коммуникации и вот почему сопротивление является нормальной реакцией на изменения. Чтобы сотрудник полностью поддержал изменение, он должен проникнуться его необходимостью.

2.5 Изменения постепенные и радикальные

Движущей силой постепенных изменений является общее стремление к повышению эффективности. Радикальные изменения бизнес-процессов, организационных структур или систем инициируются кризисом или значимыми возможностями, например изменениями в регулировании или слияниями и поглощениями. Радикальные инициативы, такие как реинжиниринг бизнес-процессов, сильнее нуждаются в управлении изменениями, поскольку уйти от комфортного статус-кво придется дальше, а будущее состояние не вполне ясно.

2.6 Правильное техническое решение – еще не все

Предположим, организация столкнулась с проблемой. Команда лучших специалистов потратила бессчетное количество времени и денег на выработку решения, после чего незамедлительно перешло к его реализации. И вот настал день запуска новой системы или нового процесса. Но вместо ожидаемого автоматического следования новому порядку сотрудники оказывают яростное сопротивление: прибегают к обходным путям, а некоторые просто игнорируют изменение.

По статистике, пять наиболее распространенных причин сопротивления –

• непонимание необходимости изменения
• последствия для исполняемой сотрудником работы
• опыт прошлых изменений в компании
• отсутствие видимой поддержки со стороны руководства
• угроза потери работы

Сотрудников интересует почему необходимо изменение, почему оно необходимо прямо сейчас, что будет, если изменение не случится и насколько решительно настроено руководство в отношении изменения. Их не интересует, насколько хорошо решение с технической точки зрения.

2.7 Изменение – это процесс

Изменение нельзя трактовать как разовое собрание или объявление. Изменение не происходит единомоментно, и участие спонсора не может сводится к единственному событию.

Процесс персональных изменений должен быть синхронизован с разработкой и внедрением бизнес-решения:

• Если человеческая сторона изменения начинает рассматриваться когда техническое решение уже разработано и внедрено, то это приводит к сильному сопротивлению, снижению производительности, потере ценных сотрудников и задержке проекта.
• Другая крайность – чрезмерное и слишком раннее внимание к человеческим аспектам изменений и стремление минимизировать сопротивление могут скомпрометировать техническое решение и итоговый бизнес-результат.

3. Изменение на персональном уровне: модель ADKAR

Модель ADKAR (Awareness, Desire, Knowledge, Ability, Reinforcement) описывает стадии, через которые последовательно проходит вовлеченный в изменения человек. Она используется для отслеживания траекторий изменений на персональном уровне, для планирования коммуникаций и других корректирующих действий.

3.1 Осознание (Awareness) необходимости изменения — понимание природы и причины изменения

Типичная реакция сотрудника, находящегося на стадии «осознание»:

• все это никому не нужно
• зачем менять то, что и так работает
• от нас опять все скрывают

Необходимо планировать коммуникации, разъясняющие причины, по которым происходит изменение.

3.2 Желание (Desire) участвовать в изменении и поддерживать его — персональный выбор в пользу изменения и готовность двигаться по пути изменения

Сотруднику, находящемуся на стадии «желание», не надо раз за разом повторять, что изменение необходимо – это вызовет лишь раздражение. Здесь необходимо говорить о положительных результатах изменения и о негативных последствиях его игнорирования, учитывая при этом такие персональные факторы, как возраст, карьерные перспективы, семейное и финансовое положение.

3.3 Знание (Knowledge) того, что следует изменить — поведение, навыки, процессы — и как это сделать

Если текущая стадия «знание», если сотрудники плохо понимают что от них потребуется в результате изменения и как оно отразится на их повседневной деятельности, то надо думать уже не о мотивации, а о тренингах и переподготовке.

3.4 Способность (Ability) действовать по-новому — владение новыми инструментами, навыками и процессами

Стадия «способность» требует времени для освоения новых навыков и процессов, на этой стадии сотрудник нуждается в помощи и опеке.

3.5 Закрепление (Reinforcement), делающее изменение необратимым — поощрение, признание заслуг, стимулирование, показатели эффективности

На стадии «закрепление» следует заботиться о стимулировании правильного поведения, диктуемого изменением, и о предотвращении отката к прежним практикам.

Эти пять стадий проходит каждый сотрудник. Но организацию нельзя рассматривать как однородную массу рабочей силы, так как, во-первых, одним нужно больше времени чтобы измениться, чем другим, а во-вторых, сотрудники узнают об изменении не одновременно, особенно в крупных территориально распределенных организациях. Планирование действий по управлению изменениями в масштабах организации должно учитывать распределение сотрудников по стадиями модели ADKAR в конкретный момент времени.

4. Управление изменениями на уровне организации

Процесс изменения на уровне организации разбивается на три этапа:

1. Подготовка к изменению
2. Руководство изменением
3. Закрепление изменения

4.1 Подготовка к изменению

Подготовительный этап должен дать ответ на вопрос «есть ли у нас все необходимое, чтобы изменение прошло успешно?»

Прежде всего необходимо оценить:

• масштаб изменения – сколько человек оно коснется, будет они постепенным или радикальным
• готовность организации к изменению – какого уровня сопротивления можно ожидать исходя из культуры организации, какие изменения уже идут, как протекали прошлые изменения
• ресурсы и компетентность проектной команды
• уровень и степень вовлеченности спонсора(-ов)
• отношение к изменению ключевых заинтересованных сторон – следует ожидать поддержки или сопротивления с их стороны

Исходя из результатов, планируется стратегия управления изменениями. Например, понятно, что больше усилий потребуется для проведения в жизнь радикального и обширного изменения в организации, культура которой изначально негативна по отношению к изменениям. Команда управления изменениями может состоять из одного человека, уделяющему ему часть своего времени, на одном полюсе, а на другом – включать несколько подгрупп. Аналогично, роль спонсора может выполнять один человек или же управляющий комитет, состоящий их высших руководителей.

4.2 Руководство изменением

Сюда входит составление и реализация плана действий, который включает:

• План коммуникаций. Разового объявления недостаточно – иногда одно и то же приходится повторить 5 или 7 раз, чтобы сообщение дошло до получателей (сотрудников) и было ими услышано и понято. На стадии «осознание» модели ADKAR необходимо объяснять причины, по которым изменение неизбежно – например, финансовая ситуация, давление конкуренции, технологические тренды – и негативные последствия сохранения статус-кво. Коммуникации на стадии «желание» должны мотивировать людей на изменение, рисуя привлекательный облик будущего, определяя конкретные цели и критерии успеха и формируя понимание того, что альтернативы изменению нет. На стадии «знание» необходимо объяснять, кого изменение затронет в большей, а кого в меньшей степени, будут ли увольнения, что изменится с точки зрения конкретного сотрудника, в какие сроки и как будет происходить изменение, где можно получить информацию, к кому обращаться с вопросами и предложениями.
• План обучения и переподготовки критичен формируется исходя из требования необходимых знаний, навыков и умений. План может быть двухуровневым: сначала для менеджеров среднего и нижнего звена, затем, добившись понимания и поддержки с их стороны, для рядовых сотрудников.
• План спонсорской поддержки. Участие спонсора не сводится к однократному одобрению изменения, оно должно быть видимым, активным и регулярным. Большинство руководителей плохо себе представляет в чем заключается роль спонсора, и план должен им в этом помочь.
• План борьбы с сопротивлением изменениям. Сопротивление изменению – это нормально, но упорное сопротивление может поставить проект под угрозу. Модель ADKAR позволяет идентифицировать причины сопротивления и в зависимости от этого выработать меры противодействия.

4.3 Закрепление изменения

На этом этапе:

• Отмечаются первые промежуточные успехи. Команда изменений не должна пренебрегать возможностью отметить ранние успехи, находя для этого подходящие поводы.
• Оценивается конечный результат изменения – собирается и анализируется обратная связь от сотрудников, проводится аудит результирующего процесса на предмет соответствия его заявленным целям, при необходимости составляется и реализуется план корректирующих действий.
• Ответственность за измененные процессы и системы переходит от команды изменения к регулярным структурам управления организации.
• Проводится ретроспектива («разбор полетов») – команда анализирует успехи и неудачи и извлекает уроки на будущее.

Обсудить

---

Change Manager или менеджер по управлению изменениями – кто это и зачем он нужен?

Обычно под управлением изменениями в проекте подразумевается работа с изменениями требований, ожиданий, сроков и проч, и это входит в обязанности руководителя этого проекта. Пишется план управления изменениями, ведется реестр изменений, делается оценка, регулярно собирается комитет по изменениям… Но бывают проекты, в которых этого недостаточно. Если в проекте много организационных изменений и требуется большая работа с людьми – имеет смысл выделить в таком проекте отдельную позицию Change Manager’а или менеджера по управлению изменениями. 

Профессия Change Manager – относительно новая, поэтому у каждой компании к ней могут быть свои требования и ожидания. В посте я напишу о своем восприятии этой роли и ожиданиях от нее, а вы дополните своими мыслями, хорошо?

Итак, поехали.

Сразу скажу, что на практике я видела реальную работу менеджера по изменениям только на двух крупных проектах, поэтому мой опыт здесь достаточно ограничен.

Когда нужен Change Manager

Задуматься о том, чтобы выделить отдельную позицию менеджера по управлению изменениями, стоит в следующих случаях:

• Проект очень большой, и РМа на все точно не хватит (определяется хотя бы по аналогии с ранее выполнявшимися в компании проектами)
• В ходе проекта в компании произойдут крупные организационные изменения, которыми надо управлять (закроется десяток филиалов, и все их сотрудники либо переедут на Крайний Север либо покинут компанию)
• В проекте очень большое количество стейкхолдеров (представьте, сколько их при строительстве “Северного потока”?), с которыми необходимо взаимодействовать
• Качество коммуникаций с будущими пользователями в проекте критически важно (вспомните Кируну)

Если говорить о примере с ремонтом – то при ремонте квартиры Change Manager ни к чему, с прорабом и управляющей компанией вы вполне справитесь сами как РМ. А вот при реконструкции Большого театра он точно пригодится – будет кому работать с прессой, организовывать процесс распределения гримерок (и делать так, чтобы артисты не поубивали друг друга при этом) и защищаться перед Союзом Архитекторов РФ, уверенным, что вы сносите историческое наследие и проч. А вам, как РМу, и без этого будет чем заняться.

Важно понимать, что управление изменениями в данном контексте предполагает работу именно с изменениями в компании, а не с изменениями в проекте. За изменение объема, сроков и бюджета по-прежнему несет ответственность РМ, а не Change Manager!

Чем занимается Change Manager

Конкретный список задач менеджера по управлению изменения, конечно, зависит от проекта. Важно составить этот список в самом начале и обсуждать его с кандидатом на эту роль еще на этапе собеседования, чтобы потом не оказалось, что под управлением изменениями вы имеете ввиду сильно отличающиеся вещи.

Например, этот список задач менеджера по управлению изменениями может выглядеть так (но это именно пример из моей практики!):

1. Оценка потенциальных изменений и разработка и реализация стратегии управления изменениями, которые произойдут в Компании в ходе проекта (например, при масштабном внедрении ERP-системы) и после его завершения на горизонте 3+ лет, адаптация мировых практик управления изменениями под эту конкретную задачу. В теории много чего написано, но в каждом конкретном случае Change Manager должен понимать, что из этого можно и нужно использовать, а что нет. Как и в управлении проектами, в общем-то.
2. Оперативное управление изменениями: организация процессов взаимодействия со всеми заинтересованными лицами (топ-менеджментом, конечными пользователями, управляющим комитетом, подрядчиками и проч.), разработка сценариев коммуникации при наступлении серьезных рисков в проекте., интеграция различных групп участников проекта и приведение их «к единому знаменателю» при согласовании изменений, фасилитация крупных рабочих встреч с большим количеством участников и проч.
3. Создание контента для поддержки процесса управления изменениями (как самостоятельно, так и с привлечением подрядчиков): презентаций, планов коммуникаций, опросов, промо-материалов, «мерчендайза» и других материалов для трансформации.
4. Разработка стратегии обучения (тренингов) для всех групп стейкхолдеров и ее претворение в жизнь: организация подготовки программ и тренинговых материалов, поиск и найм подрядчиков, формирование групп и проч.
5. Внутреннее и внешнее продвижение проекта и его выгод для компании: регулярные коммуникационные сессии, рассылки, публикации на внутренних и внешних ресурсах, активности для привлечения внимания к проекту (например, деловые игры, конкурсы) и проч., работа с ключевыми стейкхолдерами для “покупки” проекта и поддержания к нему интереса, работа с “видением” проекта, проработка бизнес-кейсов.
6. Работа в тесном взаимодействии с руководителем проекта и командой проекта, в том числе участие в разработке системы мотивации участников проекта, определении контрольных точек проекта, работе с рисками, подготовке материалов на управляющий комитет проекта и проч.
7. Взаимодействие с подрядчиками и другими участниками проекта, включая постановку задач и контроль работы.

Что должен знать и уметь Change Manager

Самое главное – этот человек должен уметь видеть «лес за деревьями», понимать связь между различными частями проекта (системы, инфраструктура, люди) и их влияние на организацию и ее процессы, и учитывать это при принятии решений, просчитывая потенциальные последствия принимаемых решений для компании на 3+ года вперед.

Минимальный необходимый опыт и знания тоже, разумеется, определяются задачами, стоящими в конкретном проекте, и сформулировать их тоже лучше на берегу, чтобы потом не обнаружить, что вы взяли совсем не того человека.

Опять же, пример требований к Change Manager’у из моей практики:

1. Опыт разработки и реализации стратегии управления изменениями «с нуля» либо опыт проведения крупных организационных изменений в крупной компании.
2. Опыт организации коммуникаций и обучения для большого количества участников (1000+ человек) разного уровня (топ-менеджмент, руководители подразделений, функциональные эксперты, рядовые пользователи).
3. Опыт в 3+ лет работы в роли руководителя проектов / менеджера по изменениям / менеджера по постоянным улучшениям в той области, в которой реализуется проекта (например, внедрение ERP-систем) либо в области проведения организационных изменений.
4. Базовое знание проектной методологии (РМВОК), теории управления изменениями (например, на базе стандарта Association of Change Management Professionals), концепции постоянных улучшений (Continuous Improvement) и готовность ответить своими словами, зачем нужно управление коммуникациями без «эээ, надо подумать».
5. Теоретические знания и опыт практического применения технологий фасилитации и технологий влияния.

Необходимые личные качества:

1. Отличные коммуникативные навыки, т.к. в этой роли придется не просто много, а очень много общаться.
2. Умение «строить отношения» с людьми и влиять на них.
3. Ответственность, а именно – понимание, что от человека ожидают конкретных результатов, влияющих на бизнес-процессы всей компании. Если есть какие-то препятствия для достижения этих результатов – нужно уметь вовремя эскалировать этот вопрос на правильного человека, а не ждать, пока он станет проблемой в проекте.
4.  Способность быстро учиться новому.
5. Умение говорить и грамотно писать внятные документы на языках, которые используются в проекте как базовые (обычно это английский, но мало ли), опыт работы в распределенной среде.
6. Умение быстро переключаться между задачами.
7. Проактивность, настойчивость и умение добиваться результата.

Все остальное необязательно, но отлично, если у кандидата есть что-то из перечисленного:

1. Опыт ведения контрактных отношений и навыки управления подрядчиками.
2. Образование или пройденные курсы в области внутренних коммуникаций и пиара.
3. Опыт использования MS Project, Trello, Kanban-досок

В отдельных случаях, когда проект не просто большой, а очень большой, Change Manager может быть не один, это может быть целая команда.

Расскажите, у вас был опыт привлечения такой роли на проект? Как впечатления? Что можете добавить к посту?

Что такое управление изменениями? Организация, процессы, определение и инструменты

Глоссарий качества Определение: Управление изменениями

Управление изменениями определяется как методы и способы, которыми компания описывает и реализует изменения как внутри своих внутренних, так и внешних процессов. Это включает в себя подготовку и поддержку сотрудников, определение необходимых шагов для изменений и мониторинг действий до и после изменений для обеспечения успешного внедрения.

Существенные организационные изменения могут оказаться сложной задачей. Это часто требует многоуровневого сотрудничества и может включать различные независимые подразделения внутри организации. Разработка структурированного подхода к изменениям имеет решающее значение для обеспечения благоприятного перехода при одновременном смягчении последствий сбоев.

Изменения обычно терпят неудачу по человеческим причинам: инициаторы изменений не обращали внимания на здоровые, реальные и предсказуемые реакции нормальных людей на нарушение их распорядка дня.Эффективное общение — один из важнейших факторов успеха для эффективного управления изменениями. Все вовлеченные люди должны понимать прогресс на различных этапах и видеть результаты как каскады изменений.

Как внедрить управление изменениями

1. Определите изменение.
2. Выберите команду управления изменениями.
3. Выявить спонсорство со стороны руководства и обеспечить его приверженность.
4. Разработать план внедрения, включая показатели.
5. Внедряйте изменение — если возможно, поэтапно.
6. Сбор и анализ данных.
7. Определите количество пробелов и поймите сопротивление.
8. При необходимости измените план и вернитесь к этапу реализации.

Лидерство в ASQ

TV

Культура на ASQ

TV

Учебное пособие по преодолению сопротивления изменениям

Сопротивление изменениям можно определить как любое препятствие, которое становится препятствием для реализации изменений.Источником сопротивления часто являются отдельные лица или группы, но это также могут быть системы или процессы, которые устарели или не соответствуют текущим условиям ведения бизнеса.

На рисунке 1 показаны элементы модели управления изменениями и последовательность, в которой они происходят.

Рисунок 1 Модель управления изменениями для обеспечения работы изменений

В центре рисунка модели управления изменениями все изменения переходят из текущего состояния через переходную фазу в желаемое состояние улучшения.

• Вначале важно создать или подтвердить широко понимаемую потребность в изменении (создание общей потребности).
• Не менее важно создать и поделиться идеей о том, как будет выглядеть результат (формирование видения).
• На протяжении всего процесса изменения всегда должно быть выделено достаточно ресурсов (мобилизация приверженности).
• Должен быть способ отслеживать усилия по изменению (мониторинг прогресса).
• Человек или группа должны обеспечить завершение изменения (завершение работы).
• С самого начала и до конца усилия по изменению должны опираться на поддержку руководства и руководства со стороны ответственного лица или людей (ведущие изменения)

Рисунок 2 Элементы модели управления изменениями

Ресурсы для управления изменениями

Человеческая сторона изменения лидерства (PDF) Определите потенциальное сопротивление запланированным изменениям и разработайте мотивацию для нового процесса.

15 сценариев утилизации отходов (PDF) Пятнадцать сценариев потерь возможны, когда эффективная модель не используется для содействия эффективным изменениям.

Результаты вождения American Express (PDF) American Express Change Process, модель изменений, примененная при запуске Six Sigma, показывает, как учет человеческих переменных заставляет проектные инициативы работать.

Адаптировано из Как заставить изменения работать: практические инструменты для преодоления человеческого сопротивления изменениям , ASQ Quality Press.

Что такое управление изменениями? — Определение с сайта WhatIs.com

Управление изменениями — это систематический подход к переходу или трансформации целей, процессов или технологий организации.Цель управления изменениями — реализовать стратегии для осуществления изменений, управления изменениями и помощи людям в адаптации к изменениям. Такие стратегии включают наличие структурированной процедуры для запроса изменения, а также механизмов для ответа на запросы и их выполнения.

Чтобы быть эффективным, процесс управления изменениями должен учитывать, как корректировка или замена повлияет на процессы, системы и сотрудников в организации. Должен существовать процесс планирования и тестирования изменений, процесс сообщения об изменениях, процесс планирования и реализации изменений, процесс документирования изменений и процесс оценки их последствий.Документация является важным компонентом управления изменениями, не только для ведения контрольного журнала в случае необходимости отката, но и для обеспечения соответствия внутренним и внешним средствам контроля, включая соответствие нормативным требованиям.

Этот контрольный список можно использовать для создания простого плана управления изменениями.

Типы организационных изменений

Управление изменениями можно использовать для управления многими типами организационных изменений. Три наиболее распространенных типа:

1. Изменение развития — любое организационное изменение, улучшающее ранее установленные процессы и процедуры.
2. Переходное изменение — изменение, которое переводит организацию из текущего состояния в новое для решения такой проблемы, как слияния и поглощения и автоматизация.
3. Трансформационное изменение — Изменение, которое радикально и фундаментально меняет культуру и деятельность организации. В трансформационных изменениях конечный результат может быть неизвестен. Например, компания может заниматься совершенно разными продуктами или рынками.

Важность и последствия управления изменениями

Как концептуальная бизнес-структура для людей, процессов и организации, управление изменениями увеличивает успех критически важных проектов и инициатив и улучшает способность компании быстро адаптироваться.

Изменения в бизнесе постоянны и неизбежны, и при плохом управлении могут вызвать организационный стресс, а также привести к ненужным и дорогостоящим повторным работам.

За счет стандартизации согласованности и эффективности назначенной работы управление изменениями гарантирует, что человеческий актив организации не будет упущен из виду. По мере того, как происходят изменения в работе, управление изменениями помогает сотрудникам понять свои новые роли и сформировать культуру, в большей степени ориентированную на процессы.

Управление изменениями также способствует росту компании в будущем, позволяя ей оставаться динамичной на рынке.

Популярные модели для управления сдачей Модели

передовой практики могут предоставить руководящие принципы и помочь менеджерам согласовать объем предлагаемых изменений с доступными цифровыми и нецифровыми инструментами. Популярные модели включают:

• ADKAR : Модель ADKAR, созданная основателем Prosci Джеффом Хиаттом, состоит из пяти последовательных шагов:
  • A осведомленность о необходимости изменения;
  • D желаю участвовать и поддержать изменение;
  • K теперь знаете, как изменить;
  • A способность реализовывать изменения и поведение; и
  • R Усиление для поддержки изменений.
• Модель перехода Бриджеса : Модель консультанта по изменениям Уильяма Бриджеса фокусируется на том, как люди приспосабливаются к изменениям. Модель включает три стадии: стадию отпустить , стадию неуверенности и путаницы и стадию принятия . Модель Бриджеса иногда сравнивают с пятью стадиями горя Кюблера-Росса (отрицание, гнев, торг, депрессия и принятие).
• Библиотека ИТ-инфраструктуры (ITIL): The U.K. Cabinet Office и Capita plc контролируют структуру, которая включает подробное руководство по управлению изменениями в ИТ-операциях и инфраструктуре.
• 8-этапный процесс управления изменениями Коттера : Модель профессора Гарвардского университета Джона Коттера состоит из восьми этапов:
  • повышение срочности внесения изменений;
  • создание мощной коалиции за перемены;
  • создание видения перемен, передача видения;
  • устранение препятствий;
  • создание краткосрочных побед;
  • застройка по ним; и
  • закрепляет изменение корпоративной культуры.
• Модель управления изменениями Левина : Психолог Курт Левин создал трехэтапную структуру, которую также называют моделью «разморозить-изменить-заморозить» (или повторно заморозить).
• McKinsey 7S : Бизнес-консультанты Роберт Х. Уотерман-младший и Том Петерс разработали эту модель, чтобы комплексно рассмотреть семь факторов, влияющих на изменения:
  • общих ценностей;
  Стратегия
  • ;
  • строение;
  Системы
  • ;
  Стиль
  • ;
  • сотрудников; и

Популярные инструменты управления изменениями

Цифровые и нецифровые инструменты управления изменениями могут помочь сотрудникам по управлению изменениями исследовать, анализировать, организовывать и внедрять изменения.В небольшой компании инструменты могут состоять просто из таблиц, диаграмм Ганта и блок-схем. Более крупные организации обычно используют программные пакеты для ведения журналов изменений в цифровом виде и предоставления заинтересованным сторонам интегрированного целостного представления об изменениях и их последствиях.

Среди популярных программных приложений для управления изменениями:

• ChangeGear Change Manager (SunView Software): поддержка управления изменениями для DevOps и автоматизации ITIL, а также для бизнес-ролей.
• ChangeScout (Deloitte): облачное приложение для управления организационными изменениями для оценки основных изменений, а также дополнительных изменений.
• eChangeManager (Giva): автономное облачное приложение для управления ИТ-изменениями.
• Freshservice ( Freshworks) : и онлайн Решение для управления изменениями ITIL с возможностями настройки рабочего процесса и функциями геймификации.
• Remedy Change Management 9 (BMC Software): помощь менеджерам в планировании, отслеживании и внедрении успешных изменений, совместимых с ITIL и COBIT.

Сертификаты управления изменениями

Специалисты по управлению изменениями могут получить сертификаты, подтверждающие их способность управлять проектами, управлять людьми и направлять организацию в период перехода или трансформации. Популярные сертификаты для управления изменениями выдаются:

• Институт управления изменениями (CMI) : CMI предлагает сертификаты Foundation, Specialist и Master.
• Prosci : Сертификация управления изменениями подтверждает, что получатель может применять целостные методологии управления изменениями и модель ADKAR к проекту.
• Ассоциация профессионалов в области управления изменениями (ACMP) : ACMP предлагает сертификацию сертифицированного специалиста по управлению изменениями (CCMP) для ознакомления с передовыми методами управления изменениями.
• Институт менеджмента и стратегии (MSI) : Сертификация специалиста по управлению изменениями (CMS) подтверждает способность получателя разрабатывать программы изменений и управлять ими.
• Бизнес-колледж Джонсона Корнельского университета : Программа сертификации «Лидерство в изменениях» была разработана для подтверждения способности агента по изменениям реализовать инициативу по изменению. Для сертификации требуется четыре основных курса и два факультатива по лидерству.

Как работает управление изменениями

Чтобы понять, как работает управление изменениями, лучше всего применить концепции и инструменты к определенной области бизнеса. Ниже приведены примеры того, как управление изменениями работает для управления проектами, разработки программного обеспечения и ИТ-инфраструктуры.

Управление изменениями для управления проектами

Управление изменениями — важная часть управления проектами. Менеджер проекта должен изучить запросы на изменение и определить влияние, которое изменение окажет на проект в целом. Лицо или группа, отвечающие за контроль изменений, должны оценить влияние, которое изменение в одной области проекта может иметь на другие области, в том числе:

• Объем : запросы на изменение должны быть оценены, чтобы определить, как они повлияют на объем проекта.
• Расписание : запросы на изменение должны быть оценены, чтобы определить, как они изменят график проекта.
• Затраты : запросы на изменение должны быть оценены, чтобы определить, как они повлияют на стоимость проекта. Трудозатраты, как правило, являются самыми большими расходами по проекту, поэтому излишки при выполнении проектных задач могут быстро привести к изменениям в стоимости проекта.
• Качество : запросы на изменение должны быть оценены, чтобы определить, как они повлияют на качество завершенного проекта.Изменения в расписании проекта, в частности, могут повлиять на качество, поскольку рабочая сила может вызвать дефекты в работе, которая выполняется в спешке.
• Человеческие ресурсы : запросы на изменение должны быть оценены, чтобы определить, требуются ли дополнительные или специализированные сотрудники. При изменении расписания проекта руководитель проекта может потерять ключевые ресурсы для выполнения других заданий.
• Связь : Утвержденные запросы на изменение должны быть переданы соответствующим заинтересованным сторонам в надлежащее время.
• Риск : запросы на изменение должны быть оценены, чтобы определить, какие риски они представляют. Даже незначительные изменения могут иметь эффект домино для проекта и представлять логистические, финансовые риски или риски безопасности.
• Закупки : изменения в проекте могут повлиять на закупку материалов и работу по контракту.
• Заинтересованные стороны : Изменения в проекте могут повлиять на то, кто является стейкхолдером, в дополнение к синергии заинтересованных сторон, энтузиазму и поддержке проекта.

После утверждения инкрементального изменения менеджер проекта документирует изменение в одной из четырех стандартных систем управления изменениями, чтобы гарантировать, что все мысли и идеи были зафиксированы в запросе на изменение. (Изменения, которые не вводятся через систему управления, помечаются как дефекты.) Когда запрос на изменение отклоняется, это также документируется и сохраняется как часть архива проекта.

Управление изменениями при разработке программного обеспечения

В управлении проектами программного обеспечения стратегии и инструменты управления изменениями помогают разработчикам управлять изменениями кода и связанной с ним документации.Среды гибкой разработки программного обеспечения фактически поощряют изменения требований и / или пользовательского интерфейса (UI). Однако изменение не рассматривается в середине итерации; они запланированы как истории или функции для будущих итераций.

Программные инструменты

для контроля версий помогают с документацией и предотвращают одновременное внесение изменений в код более чем одним человеком. Такие инструменты имеют возможность отслеживать изменения и при необходимости отменять изменения.

Управление изменениями в ИТ-инфраструктуре

Инструменты управления изменениями также используются для отслеживания изменений, внесенных в аппаратную инфраструктуру ИТ-отдела. Как и в случае с другими типами управления изменениями, стандартизованные методы и процедуры гарантируют, что каждое изменение, внесенное в инфраструктуру, систематически оценивается, утверждается, документируется, внедряется и анализируется.

Когда в настройки оборудования вносятся изменения, это также может называться управлением конфигурацией (CM). Технические специалисты используют инструменты управления конфигурацией, чтобы просмотреть всю совокупность связанных систем и проверить влияние изменений, внесенных в одну систему, на другие системы.

Проблемы управления изменениями

Компании, разрабатывающие программу управления изменениями с нуля, часто сталкиваются с серьезными проблемами.В дополнение к глубокому пониманию корпоративной культуры процесс управления изменениями требует точного учета систем, приложений и сотрудников, на которых изменение влияет. Дополнительные задачи управления изменениями включают:

Управление ресурсами — Управление физическими, финансовыми, человеческими, информационными и нематериальными активами / ресурсами, которые вносят вклад в стратегический план организации, становится все труднее при внедрении изменений.

Сопротивление — Руководители и сотрудники, которых больше всего затрагивают изменения, могут сопротивляться им.Поскольку изменение может привести к нежелательной дополнительной работе, постоянное сопротивление является обычным явлением. Прозрачность, обучение, планирование и терпение могут помочь подавить сопротивление и улучшить общий моральный дух.

Связь — Компании часто не могут последовательно сообщать об инициативах по изменениям или вовлекать своих сотрудников в процесс. Связь, связанная с изменениями, требует адекватного количества сообщений, участия достаточного количества заинтересованных сторон для распространения сообщения и наличия нескольких каналов связи.

Новые технологии — Применение новых технологий может нарушить весь рабочий процесс сотрудника. Неспособность спланировать наперед остановит перемены. Компании могут избежать этого, создав сеть из первых учеников, которые смогут продвигать новую технологию.

Различные точки зрения — В управлении изменениями факторы успеха различаются для всех в зависимости от их роли в организации. Это создает проблему с точки зрения одновременного управления несколькими приоритетами.

Проблемы с графиком — Решение о том, будет ли программа изменений долгосрочной или краткосрочной, а также четкое определение крайних сроков выполнения является сложным. Некоторые организации считают, что наиболее эффективными являются более короткие программы изменений. Другие предпочитают более постепенный подход, так как он может уменьшить сопротивление и ошибки.

Что такое управление изменениями и как оно работает?

«Во времена перемен учащиеся наследуют землю; в то время как ученые обнаруживают, что прекрасно оснащены, чтобы иметь дело с миром, которого больше не существует.”- Эрик Хоффер

Перемены — неизбежная часть жизни. Но это также неизбежная и часто важная часть бизнеса. Действующие и целеустремленные бизнес-профессионалы понимают, что изменения — ключ к любой организации. Если вы изучаете бизнес, важно знать, что изменения — это то, о чем вы тонко изучаете все время, независимо от того, работаете ли вы в бизнесе, здравоохранении или образовании. Организационные изменения помогают продвигать бизнес вперед, поскольку они работают над расширением и движением в ногу со временем. Компании могут вносить небольшие изменения в политики и системы, или они могут вносить большие изменения, перемещая команды или добавляя новый продукт.В любой ситуации предприятиям постоянно приходится принимать решения о том, как изменить и адаптировать свою организацию.

Хотя изменения — нормальная часть бизнеса, к сожалению, более 70% инициатив по внесению изменений потерпят неудачу. Обычно это происходит потому, что менеджеры на переднем крае не находятся в центре внимания, или эти менеджеры не знают точно, какие действия им нужно предпринять, чтобы добиться успеха. Компании, которые хотят эффективно внедрять изменения, могут извлечь выгоду из управления изменениями.

Управление изменениями — это структурированный и тщательный подход к обеспечению беспрепятственного внедрения изменений и обеспечению длительных выгод от этих изменений. Управление изменениями также фокусируется на более широких последствиях изменений, уделяя особое внимание тому, как отдельные лица и группы переходят в новую ситуацию. Управление изменениями может касаться простого изменения процесса или серьезных изменений в политике или стратегии. Общая цель состоит в том, чтобы разработать конкретный план, понятный каждому, который поможет изменениям проходить более гладко. Это включает в себя проверку сотрудников, чтобы убедиться, что они находятся на одной странице, и что изменения полезны и положительны. Лучшие результаты могут быть достигнуты, когда организация практикует управление изменениями.

Жесткая сторона управления изменениями

Вкратце об идее

Две из трех программ трансформации терпят неудачу. Почему? Компании переоценивают мягкую сторону изменений: стиль руководства, корпоративную культуру, мотивацию сотрудников. Хотя эти элементы имеют решающее значение для успеха, проекты изменений не смогут сдвинуться с мертвой точки, если компании сначала не займутся более сложными элементами.

Основные жесткие элементы? Думайте о них как о DICE:

• D uration: время между контрольными проверками — чем короче, тем лучше

• I Целостность: Уровень квалификации проектных команд

• C Упоминание: старших руководителей и руководителей среднего звена программы

• E ffort: дополнительная работа, которую сотрудники должны выполнять для внедрения новых процессов — чем меньше, тем лучше

Оценивая каждый элемент DICE до , вы запускаете инициативу по серьезным изменениям, вы можете определить потенциальные проблемные области и внести необходимые корректировки (например, перенастроить состав команды проекта или перераспределить ресурсы) для обеспечения успеха программы.Вы также можете использовать DICE после запуска проекта — чтобы внести коррективы в середине курса, если инициатива отклоняется от графика.

DICE помогает компаниям заложить основу для успешных изменений. Используя методику оценки DICE, одна глобальная компания по производству напитков реализовала многопроектную программу изменений в масштабах всей организации, которая принесла сотни миллионов долларов, вдохнула новую жизнь в ее некогда стагнирующие бренды и открыла новые рынки.

Идея на практике

Проведение оценки DICE

Ваш проект имеет наибольшие шансы на успех, если присутствуют следующие жесткие элементы:

Продолжительность

У длинного проекта, который часто рассматривается, гораздо больше шансов на успех, чем у короткого проекта, который редко анализируется.Проблемы могут быть обнаружены при первых признаках неисправности, что позволяет незамедлительно предпринять корректирующие действия. Проверяйте сложные проекты каждые две недели; более простые инициативы каждые шесть-восемь недель.

Целостность

Успех программы изменений зависит от целостной и качественной проектной команды. Чтобы определить кандидатов в команду с правильным набором навыков, запросите имена у ключевых коллег, в том числе лучших исполнителей в функциях, отличных от ваших. Нанимайте людей, которые обладают навыками решения проблем, ориентированы на результат и методичны, но терпят двусмысленность.Ищите также организационную смекалку, готовность брать на себя ответственность за решения и пренебрежение к всеобщему вниманию.

Обязательства

Если сотрудники не видят, что руководители компании поддерживают инициативу изменений, они не изменятся. Заметно поддержите инициативу — никакой общественной поддержки не бывает слишком много. Когда вы чувствуете, что «говорите» о стремлении к изменениям, по крайней мере, в три раза больше, чем вам нужно, вы делаете все правильно.

Также постоянно сообщайте, почему изменения необходимы и что они значат для сотрудников.Убедитесь, что все сообщения об изменении последовательны и ясны. Общайтесь с менеджерами и сотрудниками один на один, чтобы завоевать их расположение.

Усилие

Если принятие изменения обременяет сотрудников слишком большими дополнительными усилиями, они будут сопротивляться. Подсчитайте, сколько работы придется выполнять сотрудникам, выходящим за рамки их существующих обязанностей, для внедрения изменений. Убедитесь, что ни одна рабочая нагрузка не увеличивается более чем на 10%. При необходимости удалите несущественную регулярную работу у сотрудников, играющих ключевые роли в проекте трансформации.Используйте временных сотрудников или передайте некоторые процессы на аутсорсинг для выполнения дополнительной рабочей нагрузки.

Использование DICE Framework

Проведение оценки DICE способствует успешным изменениям, вызывая ценные дебаты высшего руководства о стратегии проекта. Оно также повышает эффективность изменений, позволяя компаниям управлять большими портфелями проектов. Пример:

Производственная компания запланировала 40 проектов в рамках программы повышения рентабельности. После проведения оценки DICE для каждого проекта руководители и владельцы проектов определили пять наиболее важных проектов и спросили: «Как мы можем гарантировать успех этих проектов?» Они перемещали людей по командам, перенастраивали некоторые проекты и определили инициативы, на которые старшие менеджеры должны обращать больше внимания, — настраивая свои самые важные проекты для ошеломляющего успеха.

Когда французский писатель Жан-Батист Альфонс Карр написал «Plus ça change, plus c’est la même selected», он мог сочинять эпиграмму об управлении изменениями. Более трех десятилетий ученые, менеджеры и консультанты, понимая, что трансформация организаций сложна, анализировали эту тему. Они воспевают лидеров, которые выражают свое видение и придерживаются мнения, чтобы добиться успеха в усилиях по изменениям. Они освятили важность изменения организационной культуры и отношения сотрудников.Они выявили противоречия между усилиями трансформации, направленными сверху вниз, и подходами к переменам, основанными на широком участии. И они призывали компании запускать кампании, которые обращаются к сердцам и умы людей. Тем не менее, исследования показывают, что в большинстве организаций две из трех инициатив по преобразованию терпят неудачу. Чем больше меняются вещи, тем больше они остаются прежними.

Управление изменениями — это сложно, но отчасти проблема в том, что нет единого мнения о том, какие факторы больше всего влияют на инициативы по преобразованию.Попросите пять руководителей назвать один фактор, имеющий решающее значение для успеха этих программ, и вы, вероятно, получите пять разных ответов. Это потому, что каждый менеджер смотрит на инициативу со своей точки зрения и, основываясь на личном опыте, сосредотачивается на различных факторах успеха. Эксперты тоже предлагают разные точки зрения. Недавний поиск на Amazon.com книг по «изменениям и управлению» дал 6 153 заголовка, каждая из которых посвящена данной теме. Эти идеи могут многое предложить, но вместе они вынуждают компании решать многие приоритеты одновременно, что приводит к нехватке ресурсов и навыков. Более того, руководители используют разные подходы в разных частях организации, что усугубляет суматоху, которая обычно сопровождает изменения.

В последние годы многие гуру управления изменениями сосредоточились на мягких вопросах, таких как культура, лидерство и мотивация. Такие элементы важны для успеха, но одного управления этими аспектами недостаточно для реализации проектов трансформации. Мягкие факторы не влияют напрямую на результаты многих программ изменений. Например, дальновидное лидерство часто жизненно важно для проектов трансформации, но не всегда.То же можно сказать и об общении с сотрудниками. Более того, нелегко изменить отношение или отношения; они глубоко укоренились в организациях и людях. И хотя изменения, скажем, в уровне культуры или мотивации можно косвенно измерить с помощью опросов и интервью, получить надежные данные о мягких факторах сложно.

Мы считаем, что не хватает внимания к не очень модным аспектам управления изменениями: жестким факторам. Эти факторы обладают тремя отличительными характеристиками.Во-первых, компании могут измерять их прямым или косвенным образом. Во-вторых, компании могут легко сообщать о своей важности как внутри, так и за пределами организации. В-третьих, и это, пожалуй, самое важное, компании способны быстро влиять на эти элементы. Некоторые из жестких факторов, влияющих на инициативу трансформации, — это время, необходимое для ее завершения, количество людей, необходимых для ее реализации, и финансовые результаты, которых ожидается достичь намеченными действиями. Наше исследование показывает, что проекты изменений не срабатывают, когда компании игнорируют жесткие факторы.Это не означает, что руководители могут игнорировать мягкие элементы; это было бы серьезной ошибкой. Однако, если компании не обратят внимание в первую очередь на серьезные проблемы, программы трансформации потерпят неудачу до того, как вступят в силу мягкие элементы.

Это урок, который мы усвоили, когда определили общие знаменатели перемен. В 1992 году мы начали с противоположной гипотезы о том, что организации осуществляют преобразования очень похожими способами. Мы исследовали проекты в ряде отраслей и стран, чтобы определить эти общие элементы.Наше первоначальное исследование с участием 225 компаний выявило устойчивую корреляцию между результатами (успехом или неудачей) программ изменений и четырьмя жесткими факторами: продолжительность проекта , особенно время между проверками проекта ; выполнение целостности, или возможностей проектных команд; приверженность как высшему руководству, так и персоналу, на которого изменение повлияет больше всего; и дополнительные усилия , которые сотрудники должны приложить, чтобы справиться с изменением. Мы назвали эти переменные факторами DICE, потому что мы могли загружать их в пользу успеха проектов.

Мы завершили наше исследование в 1994 году, и за 11 лет, прошедших с тех пор, Boston Consulting Group использовала эти четыре фактора для прогнозирования результатов и руководства выполнением более 1000 инициатив по управлению изменениями по всему миру. Мало того, что корреляция сохраняется, но никакие другие факторы (или комбинация факторов) также не предсказывали результаты.

Четыре ключевых фактора

Если задуматься, то различные способы, которыми организации объединяют четыре фактора, создают континуум — от проектов, которые настроены на успех, до тех, которые настроены на провал.С одной стороны, короткий проект, возглавляемый квалифицированной, мотивированной и сплоченной командой, отстаиваемый высшим руководством и реализованный в отделе, который восприимчив к изменениям и требует очень мало дополнительных усилий, обязательно увенчается успехом. С другой стороны, длительный, затяжной проект, выполняемый неопытной, без энтузиазма и разрозненной командой, без каких-либо спонсоров высшего уровня и нацеленный на функцию, которая не любит изменения и которая должна делать много дополнительной работы, потерпит неудачу. . Компании могут легко определить программы изменений на любом конце спектра, но большинство инициатив занимают промежуточную позицию, где трудно оценить вероятность успеха или неудачи. Руководители должны внимательно изучить четыре фактора DICE, чтобы понять, удастся ли их программы изменений сдвинуться с мертвой точки.

Продолжительность.

Компании совершают ошибку, беспокоясь в основном о времени, которое потребуется для реализации программ изменений. Они предполагают, что чем дольше длится инициатива, тем больше вероятность того, что она потерпит неудачу — первоначальный импульс иссякнет, окна возможностей закроются, цели будут забыты, ключевые сторонники уйдут или потеряют энтузиазм, а проблемы будут накапливаться.Однако, вопреки распространенному мнению, наши исследования показывают, что длинный проект, который часто проверяется, имеет больше шансов на успех, чем короткий проект, который не проверяется часто. Таким образом, время между проверками более критично для успеха, чем продолжительность жизни проекта.

Компании должны официально проверять проекты трансформации не реже двух раз в месяц, поскольку, по нашему опыту, вероятность того, что инициативы по внесению изменений приведут к проблемам, возрастает экспоненциально, если время между проверками превышает восемь недель. Следует ли планировать обзоры еще чаще, зависит от того, как долго, по мнению руководителей, проект может продолжаться, не сбиваясь с пути. Сложные проекты следует рассматривать раз в две недели; более знакомые или простые инициативы можно оценивать каждые шесть-восемь недель.

Планирование этапов и оценка их воздействия — лучший способ, с помощью которого руководители могут проверять выполнение проектов, выявлять пробелы и выявлять новые риски. Наиболее эффективными вехами являются те, которые описывают основные действия или достижения, а не повседневную деятельность.Они должны дать возможность руководителям высшего звена и спонсорам проекта подтвердить, что проект добился прогресса с момента проведения последней проверки. Хорошие вехи включают в себя ряд задач, которые команды должны выполнить. Например, описание определенной вехи как «Консультации с заинтересованными сторонами завершены» более эффективно, чем «Консультации с заинтересованными сторонами», потому что это представляет собой достижение и показывает, что проект продвинулся вперед. Более того, это предполагает, что несколько мероприятий были выполнены — выявление заинтересованных сторон, оценка их потребностей и обсуждение проекта с ними.Когда кажется, что веха не будет достигнута вовремя, команда проекта должна попытаться понять, почему, предпринять корректирующие действия и извлечь уроки из опыта, чтобы предотвратить повторение проблем.

Проверка такой вехи — того, что мы называем «вехой обучения» — не является импровизированной оценкой типа утреннего понедельника. Это должно быть официальное мероприятие, во время которого старшее руководство спонсоров и команда проекта оценивают работу последней по всем параметрам, которые имеют отношение к успеху или неудаче.Команда должна предоставить краткий отчет о своем прогрессе, а участники и спонсоры должны проверить, находится ли команда на пути к завершению или выполнила ли все задачи, необходимые для выполнения, вехи. Они также должны определить, оказало ли достижение вехи желаемый эффект на компанию; обсудить проблемы, с которыми столкнулась команда при достижении вехи; и определите, как это достижение повлияет на следующую фазу проекта. Спонсоры и члены команды должны иметь право устранять слабые места.При необходимости они должны изменить процессы, согласиться на расширение или использование других ресурсов или предложить новое направление. На этих встречах высшее руководство должно уделять особое внимание динамике внутри команд, изменениям в восприятии инициативы организацией и коммуникациям сверху.

Целостность.

Под целостностью производительности мы понимаем степень, в которой компании могут полагаться на команды менеджеров, руководителей и сотрудников для успешного выполнения проектов изменений.В идеальном мире каждая команда была бы безупречной, но ни в одном бизнесе нет достаточно хороших людей для этого. Кроме того, руководители высшего звена часто не хотят позволять звездным исполнителям присоединяться к усилиям по изменениям, потому что от этого может пострадать обычная работа. Но поскольку успех программ изменений зависит от качества команд, компании должны высвободить лучший персонал, при этом не допуская сбоев в повседневной работе. В компаниях, которым удалось внедрить программы изменений, мы обнаруживаем, что сотрудники делают все возможное, чтобы обеспечить выполнение своей повседневной работы.

Поскольку проектные группы справляются с широким спектром действий, ресурсов, давления, внешних стимулов и непредвиденных препятствий, они должны быть сплоченными и хорошо управляемыми. Руководителям высшего звена недостаточно спросить людей у ​​водоохладителя, хорошо ли работает проектная группа; они должны разъяснять роли, обязательства и ответственность членов. Они должны выбрать руководителя группы и, самое главное, определить состав команды.

Мы находим, что умные спонсоры-руководители очень открыты при подборе команд.Они выявляют таланты, запрашивая имена у ключевых коллег, включая менеджеров по персоналу; по критериям распространения, которые они разработали; и ища лучших исполнителей во всех функциях. Принимая добровольцев, они стараются не выбирать только сторонников инициативы изменений. Старшие руководители лично проводят собеседования с людьми, чтобы они могли составить правильный портфель навыков, знаний и социальных сетей. Они также решают, должны ли потенциальные члены команды уделять проекту все свое время; в противном случае они должны попросить их выделить определенные дни или время дня для инициативы.Высшее руководство публикует параметры, по которым будет оценивать работу команды, и то, как эта оценка вписывается в обычный процесс оценки компании. После запуска проекта спонсоры должны измерить сплоченность команд путем проведения конфиденциальных опросов для выяснения мнений участников.

Руководители часто делают ошибку, полагая, что, поскольку кто-то хороший, пользующийся всеобщим уважением менеджер, он или она также станет достойным руководителем команды. Это звучит разумно, но эффективные менеджеры, сохраняющие статус-кво, не всегда хорошо умеют менять организацию.Обычно хорошие руководители команд обладают навыками решения проблем, ориентированы на результат, методичны в своем подходе, но терпят двусмысленность, обладают организационной смекалкой, готовы брать на себя ответственность за решения и, обладая высокой мотивацией, не жаждут всеобщего внимания. Генеральный директор, который успешно руководил двумя крупными проектами трансформации за последние десять лет, использовал эти шесть критериев, чтобы опросить руководителей высшего звена об уровне кандидатов в проектные команды. Команда высшего руководства отклоняла в среднем каждого третьего кандидата до окончательного определения команд.

Обязательство.

Компании должны усилить приверженность двух разных групп людей, если они хотят, чтобы проекты изменений укоренились: они должны получить видимую поддержку со стороны наиболее влиятельных руководителей (то, что мы называем С1), которые не обязательно являются теми, кто имеет высшие должности. И они должны учитывать энтузиазм — или часто его отсутствие — людей, которым приходится иметь дело с новыми системами, процессами или способами работы (C2).

Приверженность на высшем уровне жизненно важна для привлечения внимания тех, кто работает на угольном забое.Если сотрудники не видят, что руководство компании поддерживает проект, они вряд ли изменятся. Никакой поддержки на высшем уровне не бывает слишком много. В 1999 году, когда мы работали с генеральным директором компании по производству потребительских товаров, он сказал нам, что делает гораздо больше, чем необходимо, чтобы продемонстрировать свою поддержку болезненному проекту. Когда мы разговаривали с линейными руководителями, они сказали, что генеральный директор оказал очень небольшую поддержку проекту. Они чувствовали, что, если он хочет, чтобы проект был успешным, он должен поддержать его более заметно! Эмпирическое правило: когда вы чувствуете, что говорите об инициативе изменения, по крайней мере, в три раза чаще, чем вам нужно, ваши менеджеры почувствуют, что вы поддерживаете преобразование.

Иногда руководители высшего звена неохотно поддерживают инициативы. Это понятно; они часто вызывают изменения, которые могут негативно повлиять на работу и жизнь сотрудников. Однако, если руководители высшего звена не сообщают о необходимости изменений и их значении для сотрудников, они ставят под угрозу успех своих проектов. В одной фирме, оказывающей финансовые услуги, приверженность высшего руководства программе, которая позволила бы сократить время цикла, уменьшить количество ошибок и сократить расходы, была низкой, поскольку она влекла за собой увольнения.Руководителям высшего звена было неприятно говорить об увольнениях в организации, которая гордилась тем, что является местом, где хорошие люди могут найти пожизненную работу. Однако генеральный директор понял, что ему необходимо решить сложные вопросы, связанные с увольнениями, чтобы проект был реализован в срок. Он обратился к старшему ветерану компании с просьбой организовать серию выступлений и встреч, чтобы дать последовательные объяснения по поводу увольнений, сроков, последствий для безопасности работы и так далее.Он также назначил уважаемого генерального менеджера, который возглавит программу изменений. Эти действия убедили сотрудников в том, что организация подойдет к вопросу увольнений профессионально и гуманно.

Компании часто недооценивают роль, которую менеджеры и персонал играют в усилиях по трансформации. Общаясь с ними слишком поздно или непоследовательно, руководители высшего звена в конечном итоге отталкивают людей, которых больше всего затрагивают изменения. Удивительно, как часто то, что высшее руководство считает хорошим, сотрудники воспринимают как нечто плохое, или сообщение, которое высшее руководство считает совершенно ясным, понимается неправильно.Обычно это происходит, когда руководители высшего звена формулируют несколько разные версии критических сообщений. Например, в одной компании, которая применила структуру DICE, оценки проекта показали низкую степень приверженности персонала. Оказалось, что эти сотрудники были сбиты с толку, даже недоверчиво, потому что один старший менеджер сказал: «Увольнений не будет», а другой сказал: «Они не ожидаются».

Организации также недооценивают свою способность наращивать поддержку персонала.Простая попытка связаться с сотрудниками может превратить их в поборников новых идей. Например, в 1990-х годах крупный американский производитель энергии не смог заручиться поддержкой менеджеров среднего звена, руководителей и рабочих для программы повышения производительности. После нескольких попыток топ-менеджеры компании решили провести серию бесед один на один с менеджерами среднего звена в последней попытке убедить их. Беседы были сосредоточены на целях программы, ее влиянии на сотрудников и почему организация может не выжить без изменений.Отчасти из-за откровенных разговоров инициатива набрала обороты. Это позволило команде проекта продемонстрировать серию быстрых побед, которые дали инициативе новую жизнь.

Усилие.

Когда компании начинают усилия по трансформации, они часто не осознают или не знают, что делать с тем фактом, что сотрудники уже заняты своими повседневными обязанностями. Согласно штатному расписанию, люди во многих компаниях работают более 80 часов в неделю. Если, помимо существующих обязанностей, линейным руководителям и персоналу придется иметь дело с изменениями в своей работе или в системах, которые они используют, они будут сопротивляться.

Проектные группы должны рассчитать, сколько работы придется выполнять сотрудникам, выходя за рамки их существующих обязанностей, чтобы перейти на новые процессы. В идеале ни одна рабочая нагрузка не должна увеличиваться более чем на 10%. Выйдите за рамки этого, и инициатива, вероятно, столкнется с проблемами. Ресурсы будут перенапряжены и поставят под угрозу программу изменений или нормальную работу. Моральный дух сотрудников упадет, и между командами и линейным персоналом может возникнуть конфликт. Чтобы свести к минимуму опасности, менеджеры проектов должны использовать простую метрику, такую ​​как процентное увеличение усилий, которые сотрудники, которые должны справляться с новыми способами, считают, что они должны внести свой вклад.Им также следует проверить, сопряжены ли требуемые дополнительные усилия с тяжелыми рабочими нагрузками и могут ли сотрудники сопротивляться проекту, потому что он потребует больше их ограниченного времени.

Компании должны решить, следует ли отменить часть обычной работы сотрудников, которые будут играть ключевую роль в проекте трансформации. Компании могут начать с освобождения этих сотрудников от дискреционных или несущественных обязанностей. Кроме того, компании должны проанализировать все другие проекты в операционном плане и оценить, какие из них имеют решающее значение для изменений.В одной компании руководящий комитет проекта отложил или реструктурировал 120 из 250 подпроектов, чтобы некоторые линейные руководители могли сосредоточиться на наиболее приоритетных проектах. Еще один способ ослабить давление — это привлечь к работе временных работников, таких как менеджеры на пенсии, для выполнения рутинных операций или передать текущие процессы сторонним организациям до тех пор, пока переход не будет завершен. Передача рутинной работы или откладывание проектов требует больших затрат и времени, поэтому компаниям необходимо продумать такие вопросы, прежде чем начинать трансформацию.

Создание основы

По мере того, как мы лучше понимали четыре фактора, мы создали структуру, которая поможет руководителям оценить свои инициативы по преобразованию и привлечь внимание к мерам, которые повысят их шансы на успех. Мы разработали систему баллов, основанную на переменных, влияющих на каждый фактор. Руководители могут присваивать баллы факторам DICE и комбинировать их, чтобы получить балл проекта. (См. Врезку «Расчет очков DICE».)

Хотя оценки субъективны, система дает компаниям объективную основу для принятия этих решений.Более того, механизм скоринга гарантирует, что руководители оценивают проекты и находят компромисс между проектами более последовательно.

Компания может сравнить свою оценку DICE в день запуска проекта с оценками предыдущих проектов, а также их результатами, чтобы проверить, была ли инициатива успешной. Когда мы подсчитали баллы для 225 проектов изменений в нашей базе данных и сравнили их с результатами, анализ оказался убедительным. Проекты четко делятся на три категории или зоны: Win, , что означает, что любой проект с оценкой в ​​этом диапазоне имеет статистическую вероятность успеха; беспокойство, говорит о том, что результат проекта трудно предсказать; и горе, , что подразумевает, что проект полностью непредсказуем или обречен на посредственность или провал.(См. Выставку «Результаты DICE предсказывают результаты проекта».)

Компании могут отслеживать, как продвигаются проекты изменений, подсчитывая баллы с течением времени или до и после того, как они внесли изменения в структуру проекта. Эти четыре фактора представляют собой лакмусовую бумажку, которую руководители могут использовать для оценки вероятности успеха для данного проекта или набора проектов. Рассмотрим случай с крупным австралийским банком, который в 1994 году захотел реструктурировать свои операции бэк-офиса. Руководители высшего звена согласились с обоснованием изменения, но разошлись во мнениях относительно того, сможет ли банк достичь своих целей, поскольку преобразование потребовало серьезных изменений в процессах и организационных структурах.Собрать команду и высшее руководство вместе достаточно долго, чтобы разобраться в их разногласиях, оказалось невозможным; люди были слишком заняты. Тогда команда проекта решила проанализировать инициативу с помощью фреймворка DICE.

Таким образом, то, что могло быть свободной двухдневной дискуссией, превратилось в острую двухчасовую дискуссию. Сосредоточение всего на четырех элементах позволило составить четкое представление о сильных и слабых сторонах проекта. Например, менеджеры узнали, что реструктуризация займет восемь месяцев, но при этом плохо определены основные этапы и проверки.Хотя команда проекта была способной, а высшее руководство продемонстрировало разумную приверженность усилиям, в обеих областях есть возможности для улучшения. Персонал бэк-офиса был враждебно настроен по отношению к предлагаемым изменениям, поскольку более 20% этих людей потеряли бы работу. Руководители и сотрудники согласились с тем, что персоналу бэк-офиса необходимо будет приложить на 10-20% больше усилий сверх существующих обязательств во время реализации. По шкале DICE проект оказался глубоко в зоне горя.

Однако оценка также побудила менеджеров предпринять шаги для увеличения шансов на успех еще до того, как они начали проект.Банк решил разделить временную шкалу проекта на две части — краткосрочную и долгосрочную. Это позволило банку чаще планировать контрольные точки и максимизировать способность членов команды учиться на собственном опыте до того, как трансформация станет более сложной. Чтобы повысить приверженность персонала, банк решил уделить больше времени объяснению, почему это изменение было необходимо, и как учреждение будет поддерживать персонал во время внедрения. Банк также внимательно изучил людей, которые будут участвовать в проекте, и сменил некоторых руководителей команд, когда понял, что им не хватает необходимых навыков.Наконец, руководители высшего звена приложили согласованные усилия, чтобы продемонстрировать свою поддержку инициативы, проведя выездное роуд-шоу, чтобы объяснить проект людям на всех уровнях организации. В совокупности действия и планы банка переместили проект в зону выигрыша. Четырнадцать месяцев спустя банк завершил проект в срок и в рамках бюджета.

Применение DICE Framework

Простота структуры DICE часто оказывается самой большой проблемой; руководители, похоже, хотят более сложных ответов.Однако, игнорируя очевидное, они часто приходят к неэффективным компромиссам. Умные компании пытаются не попасть в эту ловушку, используя структуру DICE одним из трех способов.

Простота структуры DICE часто оказывается самой большой проблемой; руководители, похоже, хотят более сложных ответов. Однако, игнорируя очевидное, они часто приходят к неэффективным компромиссам.

Трек Проекты.

Некоторые компании обучают менеджеров тому, как использовать структуру DICE, прежде чем они начнут программы трансформации.Руководители используют версии инструмента на основе электронных таблиц для расчета оценок DICE различных компонентов программы и сравнения их с прошлыми оценками. Со временем каждая оценка должна быть сопоставлена ​​с траекторией оценок и, как мы увидим далее, с портфелем оценок.

Руководители высшего звена часто используют оценки DICE в качестве индикаторов раннего предупреждения о проблемах с инициативами трансформации. Именно так Amgen, биотехнологическая компания с оборотом 10,6 млрд долларов, использовала структуру DICE.В 2001 году компания перестроила свою деятельность вокруг некоторых ключевых процессов, расширила свои предложения, перезапустила некоторые зрелые продукты, объединилась с одними фирмами и приобрела другие, а также запустила несколько инноваций. Чтобы избежать проблем с внедрением, команда высшего руководства Amgen использовала структуру DICE, чтобы оценить, насколько эффективно она распределяла людей, время высшего руководства и другие ресурсы. Как только проекты получали вызывающие беспокойство оценки, назначенные руководители обращали на них внимание. Они чаще пересматривали проекты, перенастраивали команды и выделяли им больше ресурсов.В одном из направлений проекта изменений Amgen использовала DICE для отслеживания 300 инициатив и изменила конфигурацию 200 из них.

И большие, и маленькие организации могут найти хорошее применение этому инструменту. Возьмем, к примеру, больницу, которая начала шесть проектов перемен в конце 1990-х годов. Каждая инициатива требовала больших инвестиций, имела значительные клинические последствия или и то, и другое. Генеральный директор больницы чувствовал, что некоторые проекты идут хорошо, но беспокоился о других. Он не мог объяснить свои опасения ничем, кроме плохого предчувствия.Однако, когда генеральный директор использовал структуру DICE, он смог подтвердить свои подозрения. После 45-минутного обсуждения с менеджерами проектов и другими ключевыми людьми он установил, что три проекта находятся в зоне выигрыша, два — в зоне горя, а один — в зоне беспокойства.

Самые сильные проекты, как обнаружил генеральный менеджер, потребляют больше, чем полагается им ресурсов. Старший персонал больницы чувствовал, что эти проекты увенчаются успехом, и тратил больше времени на их продвижение, посещение встреч по ним и обеспечение достаточных ресурсов.Напротив, никому не нравилось посещать собрания по проектам, которые плохо работали. Итак, генеральный менеджер перестал посещать собрания по проектам, которые шли по плану; он посещал только занятия, относящиеся к трем недостаточно эффективным. Он отстранил некоторых менеджеров от проектов, которые шли гладко, и направил их на более рискованные проекты. Он добавил еще несколько вех к находящимся в затруднительном положении предприятиям, отложил их завершение и упорно настаивал на улучшении. Эти шаги помогли гарантировать, что все шесть проектов достигли своих целей.

Управляйте портфелями проектов.

Когда компании запускают крупные программы трансформации, они запускают множество проектов для достижения своих целей. Но если руководители не управляют портфелем должным образом, эти задачи в конечном итоге конкурируют за внимание и ресурсы. Например, руководители высшего звена могут выбирать лучших сотрудников для проектов, которые они спонсируют, или уделять внимание любимым проектам, а не тем, которые требуют внимания. Развертывая нашу структуру до того, как они приступят к инициативам по трансформации, компании могут выявлять проблемные проекты в портфелях, фокусировать опыт выполнения и внимание высшего руководства там, где это больше всего необходимо, и снимать политические проблемы.

Возьмем, к примеру, случай австралийской производственной компании, которая запланировала серию из 40 проектов в рамках программы повышения прибыльности. Поскольку одни имели более серьезные финансовые последствия, чем другие, генеральный менеджер компании созвал встречу со всеми владельцами проектов и старшими менеджерами. Группа рассмотрела каждый проект, обсуждая его оценку DICE и определяя проблемные области. Перечислив все оценки и проблемы, генеральный менеджер подошел к доске и обвел пять самых важных проектов.«Я готов согласиться с тем, что некоторые проекты начнутся в зоне беспокойства, хотя я не буду принимать ничего за пределами этой зоны более нескольких недель. Что касается пятерки лучших, мы не собираемся начинать, пока они не войдут в зону выигрыша. Что нам нужно сделать для этого? » он спросил.

Генеральный менеджер подошел к доске и обвел пять самых важных проектов. «Мы не собираемся начинать, пока они не войдут в зону выигрыша. Что нам нужно сделать для этого? »

Группа сразу начала думать и действовать.Он перемещал людей по командам, изменял конфигурацию некоторых проектов и определял те, на которые старшие менеджеры должны уделять больше внимания, — все это помогло поднять оценки DICE до начала реализации. Самые важные проекты были настроены на оглушительный успех, а большинству оставшихся удалось попасть в Зону Победы. Группа оставила некоторые проекты в зоне беспокойства, но согласилась внимательно следить за ними, чтобы их оценки улучшились. По нашему опыту, это правильно. Когда компании пытаются перестроить себя, они не должны помещать все свои проекты в Win Zone; если они это сделают, то они недостаточно амбициозны.Преобразования должны повлечь за собой фундаментальные изменения, которые увеличивают нагрузку на организацию.

Принудительный разговор.

Когда разные руководители подсчитывают оценки DICE для одного и того же проекта, результаты могут сильно различаться. Разница в оценках особенно важна с точки зрения вызываемого ею диалога. Он провоцирует участников и вовлекает их в дискуссии по таким вопросам, как «Почему мы так по-разному смотрим на проект?» и «Что мы можем сделать для обеспечения успеха проекта?» Это очень важно, потому что даже людям в одной организации не хватает общей основы для обсуждения проблем с инициативами по изменениям.Предрассудки, различия во взглядах и нежелание или неспособность высказаться могут помешать проведению эффективных дебатов. Используя структуру DICE, компании могут найти общий язык и наладить правильные обсуждения.

Иногда компании проводят семинары, чтобы проанализировать неудачные проекты. На этих двух-четырехчасовых сессиях группы от восьми до 15 менеджеров высшего и среднего звена, а также команда проекта и спонсоры проекта проводят откровенный диалог. Споры обычно выходят за рамки оценки проекта и касаются основных причин проблем и возможных способов их устранения.На семинарах выявляются различные мнения, которые часто могут быть объединены в инновационные решения. Рассмотрим, например, то, как семинары DICE помогли поставщику телекоммуникационных услуг, запланировавшему крупную трансформацию. Программа, состоящая из пяти стратегических инициатив и 50 подпроектов, которые необходимо было быстро запустить, столкнулась с некоторыми серьезными препятствиями. Цели, сроки и показатели доходов проектов были неясны. Были задержки в утверждении бизнес-обоснований, недостаток строгости и целенаправленности при планировании и определении основных этапов, а также нехватка ресурсов.Были и проблемы с руководством. Например, недостатки на руководящем уровне привели к плохой координации проектов и неправильной оценке рисков.

Чтобы реализовать программу трансформации, телекоммуникационная компания включила DICE в наборы инструментов для руководителей проектов. Офис управления проектами организовал серию семинаров для анализа проблем и принятия решения о дальнейших действиях. Например, один семинар был посвящен трем проектам по разработке новых продуктов, два из которых были реализованы в зоне бедствия, а один — в зоне беспокойства.Участники объяснили проблемы напряжением между менеджерами и экспертами по технологиям, недостаточным финансированием, нехваткой кадров и плохим определением масштабов проектов. В конце концов они договорились о трех коррективных действиях: проведение встречи по разрешению конфликтов между директорами, отвечающими за технологии, и теми, кто отвечает за основной бизнес; обеспечение того, чтобы высшее руководство незамедлительно обратило внимание на проблемы с ресурсами; и объединение команды проекта и руководителя направления бизнеса для формализации целей проекта.Благодаря приверженности спонсора проекта этим действиям, три проекта улучшили свои оценки в DICE и, следовательно, свои шансы на успех на момент публикации этой статьи.

Беседы об оценках DICE особенно полезны для крупномасштабных преобразований, затрагивающих бизнес-единицы, функции и местоположения. В таких усилиях по изменению критически важно найти правильный баланс между централизованным надзором, который гарантирует, что каждый в организации серьезно относится к усилиям и понимает цели, и автономией, необходимой для различных инициатив.Команды должны обладать гибкостью и стимулом для создания индивидуальных решений для своих рынков, функций и конкурентной среды. Баланс трудно достичь без явного учета переменных DICE.

Беседы об оценках DICE особенно полезны для крупномасштабных преобразований, затрагивающих бизнес-единицы, функции и местоположения.

Возьмем, к примеру, ведущую мировую компанию по производству напитков, которой необходимо было повысить операционную эффективность и сосредоточиться на наиболее перспективных брендах и рынках.Компания также стремилась сделать ключевые процессы, такие как развитие потребительского спроса и удовлетворение запросов клиентов, более инновационными. Цели генерального директора были амбициозными и требовали вложения значительных ресурсов по всей компании. Высшее руководство столкнулось с огромными проблемами при структурировании усилий и создании проектов, ориентированных на правильные вопросы. Руководители знали, что это многолетняя работа, но без жестких графиков и контроля над отдельными проектами существовал риск того, что проекты будут завершены слишком долго, а результаты будут снижаться.

Чтобы снизить риски, руководители высшего звена решили анализировать каждый проект на нескольких уровнях организации. Используя структуру DICE, они ежемесячно проверяли каждое усилие, пока не почувствовали уверенность, что все идет по плану. После этого проводились обзоры, когда проекты достигли основных этапов. Между проверками прошло не более двух месяцев, даже на более поздних этапах программы. Время между проверками на уровне проектной команды было еще меньше: руководители групп проверяли прогресс каждые две недели на протяжении всей трансформации.Некоторые из лучших людей присоединились к этой работе на постоянной основе. Отдел кадров играл активную роль в наборе членов команды, тем самым создавая благоприятный цикл, в котором лучшие люди начинали стремиться к участию в различных инициативах. В ходе трансформации компания продвинула нескольких членов команды на линейные и функциональные руководящие должности из-за их производительности.

Эта статья также встречается в:

Программа изменений компании привела к созданию стоимости на сотни миллионов долларов.Его когда-то застойные бренды начали расти, он открыл новые рынки, такие как Китай, а деятельность по продажам и продвижению была согласована с наиболее быстрорастущими каналами. Во время процесса было много моментов, когда инерция в организации угрожала сорвать усилия по внесению изменений. Однако стремление высшего руководства сосредоточить внимание на четырех ключевых переменных помогло компании перейти на более высокую траекторию эффективности. • • •

Предоставляя общий язык для изменений, структура DICE позволяет компаниям использовать знания и опыт своих сотрудников.Много было сказано о менеджерах среднего звена, которые хотят заблокировать изменения. Мы обнаружили, что большинство менеджеров среднего звена готовы поддержать усилия по изменениям, даже если это связано с дополнительной работой и неопределенностью и ставит их работу под угрозу. Однако они сопротивляются изменениям, потому что не имеют достаточного вклада в формирование этих инициатив. Слишком часто им не хватает инструментов, языка и форумов, на которых можно выразить законную озабоченность по поводу разработки и реализации проектов изменений. Здесь на помощь приходят стандартные, количественные и простые рамки.Предоставляя возможность откровенного разговора на всех уровнях внутри организации, структура DICE помогает людям делать правильные вещи путем изменений.

Версия этой статьи появилась в выпуске журнала Harvard Business Review за октябрь 2005 г.

5 критических шагов в процессе управления изменениями

Компании должны постоянно развиваться и адаптироваться для решения различных задач — от изменений в технологии до появления новых конкурентов, до изменений в законах, нормативных актах или основных экономических тенденциях.Невыполнение этого требования может привести к стагнации или, что еще хуже, к неудаче.

Примерно 50 процентов всех инициатив организационных изменений безуспешны, что подчеркивает, почему знание того, как планировать, координировать и проводить изменения, является ценным навыком как для менеджеров, так и для руководителей бизнеса.

Вам было поручено управлять инициативой по значительным изменениям в вашей организации? Хотите продемонстрировать, что способны возглавить такую ​​инициативу, когда она возникнет в следующий раз? Вот обзор того, что такое управление изменениями, ключевых шагов в этом процессе и действий, которые вы можете предпринять, чтобы развить свои управленческие навыки и стать более эффективными на своей должности.

Что такое управление изменениями?

Организационные изменения в широком смысле относится к действиям, предпринимаемым бизнесом для изменения или корректировки значительного компонента своей организации. Это может включать корпоративную культуру, внутренние процессы, базовые технологии или инфраструктуру, корпоративную иерархию или другой важный аспект.

Организационные изменения могут быть адаптивными или трансформационными:

• Адаптивные изменения — это небольшие, постепенные, повторяющиеся изменения, которые организация предпринимает для развития своих продуктов, процессов, рабочих процессов и стратегий с течением времени.Наем нового члена команды для удовлетворения возросшего спроса или внедрение новой политики работы на дому для привлечения более квалифицированных соискателей на работу — оба примера адаптивных изменений.
• Трансформационные изменения более масштабны и масштабны и часто означают резкий, а иногда и внезапный отход от статус-кво. Запуск нового продукта или бизнес-подразделения или решение о международной экспансии — это примеры трансформационных изменений.

Управление изменениями — это процесс управления организационными изменениями до их реализации, от самых ранних стадий концепции и подготовки до реализации и, наконец, до разрешения.

Процессы изменений имеют набор начальных условий (точка A) и функциональную конечную точку (точка B). Промежуточный процесс динамичен и разворачивается поэтапно. Вот краткое изложение основных этапов процесса управления изменениями.

5 шагов в процессе управления изменениями

1. Подготовьте организацию к изменениям

Для того, чтобы организация могла успешно преследовать и внедрять изменения, она должна быть подготовлена ​​как в логистическом, так и в культурном отношении. Прежде чем углубляться в логистику, необходимо провести культурную подготовку.

На этапе подготовки менеджер сосредоточен на том, чтобы помочь сотрудникам осознать и понять необходимость изменений. Они повышают осведомленность о различных вызовах или проблемах, стоящих перед организацией, которые действуют как силы перемен и порождают неудовлетворенность существующим положением вещей. Получение этой первоначальной поддержки со стороны сотрудников, которые помогут внедрить изменение, может впоследствии устранить трение и сопротивление.

2. Разработайте видение и план изменений

Когда организация готова принять изменения, менеджеры должны разработать подробный и реалистичный план их реализации.В плане должно быть указано:

• Стратегические цели: К каким целям это изменение помогает организации работать?
• Ключевые показатели эффективности: Как будет измеряться успех? Какие метрики нужно переместить? Каков исходный уровень того, как обстоят дела в настоящее время?
• Заинтересованные стороны и команда проекта: Кто будет контролировать выполнение изменений? Кому нужно подписываться на каждом критическом этапе? Кто будет отвечать за реализацию?
• Объем проекта: Какие отдельные шаги и действия будет включать проект? Что выходит за рамки проекта?

План также должен учитывать любые неизвестные или препятствия, которые могут возникнуть в процессе реализации и для преодоления которых потребуются гибкость и гибкость.

3. Внесите изменения

После того, как план был создан, все, что остается, — это выполнить описанные в нем шаги, чтобы внести необходимые изменения. Будет ли это связано с изменениями структуры, стратегии, систем, процессов, поведения сотрудников или других аспектов компании, будет зависеть от специфики инициативы.

В процессе внедрения менеджеры по изменениям должны быть сосредоточены на том, чтобы дать своим сотрудникам возможность предпринимать необходимые шаги для достижения целей инициативы.Они также должны делать все возможное, чтобы предвидеть препятствия и предотвращать, устранять или смягчать их, как только они будут обнаружены. Повторное информирование о видении организации имеет решающее значение на протяжении всего процесса реализации, чтобы напоминать членам команды, почему изменения проводятся.

4. Внесите изменения в корпоративную культуру и практику

После того, как инициатива по изменению завершена, менеджеры по изменениям должны предотвратить возврат к предыдущему состоянию или статус-кво. Это особенно важно для организационных изменений, связанных с процессами, рабочими процессами, культурой и стратегиями.Без адекватного плана сотрудники могут откатиться к «старому образу жизни», особенно в переходный период.

Встраивая изменения в культуру и практику компании, становится все труднее откатиться назад. Новые организационные структуры, средства контроля и системы вознаграждения следует рассматривать как инструменты, которые помогут изменить ситуацию.

5. Просмотрите прогресс и проанализируйте результаты

Тот факт, что инициатива по изменению завершена, не означает, что она была успешной.Проведение анализа и обзора или «вскрытие проекта» может помочь бизнес-лидерам понять, была ли инициатива по изменению успешной, неудачной или неоднозначной. Он также может предложить ценные идеи и уроки, которые можно использовать в будущих усилиях по изменениям.

Задайте себе следующие вопросы: Достигнуты ли цели проекта? Если да, можно ли повторить этот успех где-нибудь еще? Если нет, что пошло не так?

Эффективное управление изменениями

Хотя нет двух одинаковых инициатив по изменениям, обычно они следуют схожему процессу.Чтобы эффективно управлять изменениями, менеджеры и бизнес-лидеры должны досконально понимать, какие шаги необходимы.

Некоторые другие советы по управлению организационными изменениями включают в себя такие вопросы, как:

• Понимаете ли вы, какие силы заставляют перемены? Без этого понимания может быть трудно эффективно устранить основные причины, которые потребовали изменений, препятствующих вашей способности добиться успеха.
• У вас есть план? Без подробного плана и определенной стратегии может быть трудно довести инициативу по изменениям до завершения.
• Как вы будете общаться? Для успешного управления изменениями требуется эффективное общение как с членами вашей команды, так и с ключевыми заинтересованными сторонами. Очень важно разработать коммуникационную стратегию, признающую эту реальность.
• Выявили ли вы потенциальные препятствия? Хотя невозможно предсказать все, что потенциально может пойти не так с проектом, как правило, неплохо потратить время на предвидение потенциальных препятствий и разработку стратегий смягчения последствий до начала работы.

Развитие навыков, необходимых для успеха

Если вас попросили возглавить инициативу изменений в вашей организации или вы хотели бы занять позицию для наблюдения за такими проектами в будущем, очень важно начать закладывать основу для успеха, развивая навыки, которые могут вооружить вас сделать работу.

Завершение онлайн-курса менеджмента может быть эффективным способом развития этих навыков и привести к ряду других преимуществ.Оценивая свои варианты обучения, ищите программу, которая соответствует вашим личным и профессиональным целям; например, тот, который подчеркивает организационные изменения.

Хотите стать более эффективным лидером и менеджером? Загрузите нашу бесплатную электронную книгу по лидерству и менеджменту, чтобы узнать, как это сделать. Кроме того, изучите наши онлайн-курсы «Принципы лидерства» и «Основы управления», чтобы узнать, как вы можете взять на себя ответственность за свое профессиональное развитие и ускорить свою карьеру.

Что такое управление организационными изменениями?

Практически каждая организация в какой-то момент подвергнется переходу или изменению, чтобы оставаться жизнеспособной и масштабируемой.Будь то прием на работу новых сотрудников, расширение отдела или слияние с другой компанией, эти изменения могут существенно повлиять на траекторию вашего бизнеса.

К сожалению, организационные изменения не всегда легко адаптировать, и они могут напугать всех членов команды, которых они затронули.

Как менеджеру, которому поручено наблюдать за изменениями в организации или направлять их через них, важно знать, как выглядит процесс и чего ожидать.Изменения, хотя и непростые, могут стать отличной возможностью для роста и карьерного роста, если вы знаете, как к ним подойти.

Вот что такое управление организационными изменениями и несколько советов по его использованию.

Что такое управление организационными изменениями?

Организационное изменение относится к действиям, при которых компания или бизнес изменяют основной компонент своей организации, такой как ее культура, базовые технологии или инфраструктура, которые она использует для работы, или ее внутренние процессы. Управление организационными изменениями — это метод использования изменений для успешного разрешения проблем, который обычно включает три основных этапа: подготовка, внедрение и завершение.

Что вызывает организационные изменения?

Организационные изменения необходимы по многим причинам. Вот некоторые из наиболее частых проблем, с которыми сталкиваются менеджеры:

• Новое руководство у руля компании или в ее отделах
• Изменения в организационной структуре команды
• Внедрение новых технологий
• Принятие новых бизнес-моделей

Типы организационных изменений

Организационные изменения — это широкий термин.Некоторые изменения стремительны: существенное развитие в направлении компании. Другие сдвиги менее драматичны, вместо этого они сосредоточены на небольшом аспекте фирмы.

Может быть полезно думать об изменении как о спектре. С одной стороны, вы найдете адаптивные изменения, которые говорят об этих скромных итерациях. С другой стороны, есть трансформационные изменения, в которых преследуются огромные изменения.

Адаптивные изменения — это небольшие постепенные изменения, которые организации принимают для удовлетворения потребностей, которые со временем развиваются.Как правило, эти изменения представляют собой незначительные модификации и корректировки, которые менеджеры корректируют и вносят в соответствии с бизнес-стратегиями. На протяжении всего процесса руководство может добавлять, убирать или уточнять процессы.

Одним из примеров адаптивных изменений является организация, которая обновляет операционные системы своих компьютеров с Windows 8 до Windows 10.

Трансформационные изменения имеют больший масштаб и масштаб, чем адаптивные изменения. Они часто могут включать одновременное изменение миссии и стратегии, структуры компании или команды, людей и результатов деятельности организации или бизнес-процессов.Из-за своего масштаба эти изменения часто требуют значительного количества времени и энергии для реализации. Хотя это не всегда так, трансформационные изменения часто проводятся в ответ на внешние силы, такие как появление подрывного нового конкурента или проблемы, влияющие на цепочку поставок компании.

Примером трансформационных изменений является внедрение программного обеспечения для управления взаимоотношениями с клиентами (CRM), которое все отделы должны изучить и использовать.

Многие изменения будут где-то между адаптивным и трансформационным в спектре.По этой причине менеджеры должны понимать, что процесс изменений должен быть адаптирован к уникальным задачам и требованиям каждой ситуации.

Почему важно управление организационными изменениями?

Организационные изменения необходимы компаниям для успеха и роста. Управление изменениями способствует успешному внедрению и использованию изменений в бизнесе. Это позволяет сотрудникам понимать смену, выполнять ее и эффективно работать во время смены.

Без эффективного управления организационными изменениями переход компании может быть трудным и дорогостоящим с точки зрения как времени, так и ресурсов.Они также могут привести к снижению морального духа сотрудников и развитию компетентных навыков. В конечном итоге отсутствие эффективного управления изменениями может привести организацию к краху.

Роль менеджера в организационных изменениях

В организации у каждого сотрудника своя роль в содействии изменениям. В то время как многие сотрудники могут выполнять очень подробную работу, руководители высшего звена с более длительным сроком полномочий могут иметь другие цели. Даже в рамках менеджмента руководители и менеджеры выполняют разные задачи.

Лидеры, например, должны быть смелыми и рисковать. Им необходимо взглянуть на общую картину и сформулировать в компании изменения на высоком уровне, объяснить, почему они происходят, и мотивировать людей поддержать переход. Чтобы добиться успеха в качестве лидера, вы должны быть проницательными и знать, на кого возложить ответственность за осуществление процессов изменений.

Менеджеры больше сосредоточены на успешном переходе к бизнесу. Они сосредотачиваются на реализации изменений, определяя отдельные шаги, которые должны произойти, и их последовательность.Менеджеры также обычно несут ответственность за распределение ресурсов, таких как персонал, и определение того, как измеряется успех. В идеале лидеры тоже должны быть менеджерами, но главная ответственность менеджера — знать, как разрабатывать, направлять и формировать процессы изменений.

Для этого менеджеры должны обладать широким спектром навыков, например:

Подготовка к организационным изменениям

Чтобы подготовиться к организационным изменениям, важно сначала определить организационные изменения, понять, почему они важны, и заручиться поддержкой ваших коллег.

Затем создайте дорожную карту, которая четко формулирует и измеряет успех, а также объясняет, как это повлияет на бизнес — и его сотрудников, клиентов и клиентов.

Убедитесь, что план процесса согласован с бизнес-целями и описывает реализацию и устойчивость организационных изменений. Отметьте, какие проблемы могут возникнуть, и будьте достаточно гибкими, чтобы соответствующим образом приспособиться. Обязательно отмечайте маленькие победы по пути.

Управление изменениями не прекращается после успешного выполнения перехода.Как на протяжении всего процесса, так и после его выполнения вам необходимо постоянно оценивать результаты, измерять данные, обучать сотрудников новым методологиям и методам ведения бизнеса и при необходимости корректировать цели.

Развитие навыков, необходимых для управления организационными изменениями

Многие менеджеры претерпевают организационные изменения на протяжении всей своей карьеры. Научившись упреждать и решать проблемы, связанные с изменениями, вы можете быть уверены, что обладаете навыками и знаниями, необходимыми для управления ими.

Если вы ищете возможности улучшить свои способности к управлению организационными изменениями, зачисление на онлайн-курс управления, такой как Management Essentials, — это один из вариантов, который может предоставить вам реальные навыки, научит вас общим бизнес-стратегиям и подготовит вас к справиться с любой переходной проблемой, которая встречается на вашем пути.

Хотите стать более эффективным лидером и менеджером? Загрузите нашу бесплатную электронную книгу по лидерству и менеджменту, чтобы узнать, как это сделать.Кроме того, изучите наши онлайн-курсы «Принципы лидерства» и «Основы управления», чтобы узнать, как вы можете взять на себя ответственность за свое профессиональное развитие и ускорить свою карьеру.

Что такое управление изменениями?

Стратегия управления изменениями

Изменения ради перемен вряд ли выгодны для бизнеса, поскольку они создают нагрузку на сотрудников и ресурсы. Но при наличии четкой стратегии и цели организация может вносить изменения, которые приносят прямую пользу бизнесу.Знание плана, характеристик изменения, связанных с ним рисков и потенциального сопротивления обеспечивает плавный переход для специалистов по изменениям, проектных групп и партнеров.

Не говоря уже о том, что все изменения разные и требуют уникального подхода. Рассмотрим эти изменения:

• Перемещение офисных помещений
• Изменения в высшем руководстве
• Приобретение компании
• Внедрение новой веб-формы и процесса

С каждым из этих изменений связан совершенно уникальный набор проблем, рисков и процессов.Каждый влияет на то, как люди выполняют свою работу; каждый различается с точки зрения принятия и степени использования.

Создание стратегии управления изменениями

Используйте следующие шаги, чтобы помочь вам в разработке стратегии управления изменениями.

1. Определите характеристики изменения

Начните со списка вопросов при подготовке стратегии управления изменениями:

• Каковы масштабы изменения?
• Кто подвергается воздействию (сотрудники, клиенты, другие)?
• Сколько людей пострадает?
• Как это влияет на людей?
• Люди по-разному переживают перемены?
• Что меняется (системы, процессы, роли)?
• Каковы сроки изменения?

Ответив на эти вопросы, у вас будет более четкое направление и более серьезные намерения, стоящие за вашим планом изменений.

2. Оценить организацию

Посмотрите на свою организацию подробнее. Рассмотрите его историю и культуру и опишите фон, на котором происходит это конкретное изменение.

На этом этапе можно задать следующие вопросы:

• Каковы предполагаемые потребности в этом изменении среди сотрудников и руководителей?
• Как управлялись предыдущие изменения?
• Есть ли у компании общее видение?
• Сколько изменений сейчас происходит (внутри или в мире)?

3.Создание стратегии управления изменениями

Успешные стратегии обязательно включают:

Структура команды

Он определяет, кто будет выполнять работу по управлению изменениями, и описывает отношения между командой проекта и командой управления изменениями.

Это часто включает размещение менеджера изменений в команде проекта, наличие централизованной группы управления изменениями для поддержки команды проекта и / или управление изменениями, назначенное члену команды проекта.Обязательно уточните обязанности и ресурсы!

Коалиция спонсоров

Коалиция спонсоров относится к лидерам, менеджерам и заинтересованным сторонам, которые должны активно участвовать в проведении изменений. Главный спонсор — это, конечно, человек, который санкционирует и продвигает изменение.

Эта цифра будет в значительной степени отвечать за создание коалиции спонсоров во всей организации.

Выберите лидеров из групп, на которые повлияло изменение.Каждый член коалиции обязан заручиться поддержкой и сообщить об изменении своей аудитории.

Предвидение сопротивления и особая тактика

Когда происходят изменения, обычно возникает сопротивление. Часто это сопротивление можно было предвидеть и соответствующим образом подготовить.

При планировании изменений постарайтесь предсказать потенциальное сопротивление и реакцию, задав следующие вопросы. :

• Затронуты ли одни подразделения или регионы иначе, чем другие?
• Были ли у некоторых групп разные решения проблемы?
• Сильно ли вкладываются определенные группы в то, как дела обстоят в настоящее время?

Обратите внимание на конкретные точки сопротивления, с которыми вы можете столкнуться, и спланируйте особую тактику, чтобы справиться с ними, прежде чем процесс начнется.

Оценка рисков

Люди всегда будут представлять собой потенциально значительный риск, особенно если ими не будут должным образом управлять и не поддерживаться на протяжении всего переходного периода.

Безусловно, более перспективные проекты имеют более высокий уровень риска. Важным компонентом стратегии является документирование общего риска и конкретных факторов риска.

Учитывайте характеристики изменений (небольшие / постепенные или крупные / разрушительные) и организационные атрибуты (готовность к изменениям или готовность к изменениям).устойчивы к изменениям), чтобы провести тщательную оценку рисков.

Ошибка управления изменениями

Есть много причин, по которым инициативы по изменениям могут потерпеть неудачу. Сотрудники могут быть разочарованы изменениями или управлением изменениями. Клиенты могут плохо воспринимать изменения или может возникнуть путаница по поводу изменения. Этот список определит больше причин, по которым инициативы по изменениям терпят неудачу, и поможет вам обеспечить успех вашей.

Причины неудач инициатив по внесению изменений:

• Нет объяснения причин изменения
• Изменение слишком велико для временного интервала
• Отсутствует поддержка изменений снизу вверх
• Слабая поддержка управления изменениями
• В инициативе отсутствует вдохновляющее руководство
• Лидерство игнорирует сопротивление изменениям как источник обучения
• Руководство слишком настойчиво и не осознает организационной усталости
• План жесткий и не адаптируется к предстоящим событиям
• Культура организации не принимается во внимание

Изучите этот список и будьте готовы пересматривать его на протяжении всей вашей инициативы по изменениям, чтобы вы могли предотвратить неудачи, а также лучше поддержать свою организацию и своих сотрудников во времена перемен.