Управление изменениями это: Материалы не найдены • Asana

Что такое управление изменениями? — and Change

На уровне проекта, управление изменениями – это применение структурированного процесса и набора инструментов для управления человеческой стороной изменений с целью достижения желаемого результата проекта. На уровне организации — это способность лидеров проводить изменения в организации.

Джеффри Хаятт / Тимоти Кризи
Управление изменениями: Человеческая сторона изменений

Методология Prosci

Методология Prosci — один из наиболее широко используемых подходов к управлению изменениями в мире: 80% компаний Fortune 100 и крупнейшие компании в России и СНГ используют Prosci, а количество сертифицированных специалистов по всему миру насчитывает более 75 000.

Это структурированный, адаптивный и воспроизводимый подход к управлению человеческой стороной изменений для достижения результатов проекта. Основанная на более чем двух десятилетиях исследований, методология Prosci объединяет все, что мы знаем о людях, изменениях и результатах, и представляет в форме простого процесса. Специалисты могут использовать этот процесс для создания стратегий и планов по управлению изменениями, которые повышают принятие и использование изменений в рамках конкретной инициативы.

Тренинги

Сертификационный тренинг по управлению изменениями Prosci – это наиболее полное погружение в методологию управления изменениями и применение её на практике к реальному проекту, над которым вы работаете.

Перейти к программе

Индивидуальный уровень:

Поддержка изменений на индивидуальном уровне — залог успеха

Модель Prosci® для индивидуальных изменений — это модель ADKAR®, аббревиатура от слов Awareness (понимание), Desire (желание), Knowledge (знание), Ability (способность) и Reinforcement (закрепление). Изменения будут успешными только тогда, когда каждый сотрудник успешно пройдет все пять этапов.

Тренинги

Эта программа поможет руководителям среднего звена ориентироваться в многочисленных изменениях в компании, научиться конструктивно принимать изменения и проводить через эти изменения своих сотрудников.

Перейти к программе

Модель описывает 5 элементов или этапов, которые каждый сотрудник должен пройти, чтобы изменение было успешным. Сотрудники, на работу которых влияет изменение, находятся в центре методологии Prosci. Успех изменений на индивидуальном уровне ведет к успеху в масштабах организации.

Проектный уровень:

Инициативы с отличным управлением изменениями в 6 раз чаще достигают целей

Разработанные Prosci модели Треугольник изменений PCT и 3-х фазная модель помогают организовать массовый переход сотрудников организации через этапы ADKAR в рамках вашего изменения.

Тренинги

В ходе однодневного практического курса вы получите структурированное представление о процессе управления изменениями, ключевых ролях и показателях эффективности, а также разработаете простой и понятный план управления изменениями для ваших проектов.

Перейти к программе

Треугольник изменений РСТ позволяет оценить «здоровье» любого проекта изменений на основе лучшей мировой практики через четыре ключевых элемента: критерии успеха, лидерство/спонсорство, управление проектом и управление изменениями.

В то время как модель ADKAR обеспечивает успешные изменения на индивидуальном уровне, трехфазный процесс Prosci обеспечивает фундамент для достижения изменений на уровне организации.

В рамках трехфазного процесса управления организационными изменениями Prosci специалисты по изменениям организуют работу по трем фазам: Фаза I — Разработка подхода, Фаза II — Управление изменениями и Фаза III — Закрепление результатов для достижения запланированных результатов проекта изменений.

Организационный уровень:

Управление изменениями на корпоративном уровне позволяет системно обеспечить успех многочисленных изменений в организации и сделать готовность к изменениям конкурентным преимуществом организации

Управление изменениями может быть внедрено в масштабе всей организации. В результате каждый знает и выполняет свою роль в процессе изменений на протяжении всего проекта или мероприятия. Этот процесс — марафон, а не спринт. И когда он охватывает несколько проектов и подразделений, организация становится более зрелой в аспекте управления изменениями.

Тренинги

Эта программа поможет превратить руководителей высшего звена вашей организации в эффективных лидеров изменений, а также наглядно представит важность спонсорства в процессе внедрения изменений.

Перейти к программе

• Аудит зрелости управления изменениями

  1. Лидерство
  2. Применение
  3. Компетенции
  4. Стандартизация
  5. Социализация

• Модель перенасыщенности изменениями

  1. Выявить
  2. Изучить
  3. Проанализировать
  4. Действовать
  5. Контролировать и управлять

• Интеграция с другими дисциплинами

  1. Признать необходимость
  2. Коммуницировать
  3. Внедрить
  4. Координировать

Подписка на материалы

Чтобы быть на передовой управления изменениями и следить за новыми трендами, читайте наш блог: описание практических кейсов, интересные заметки об управлениях изменениями и авторские статьи от Prosci.

Telegram: @changetransformation

Подпишитесь на рассылку материалов по управлению изменениями, чтобы не пропустить интересный материал :

Я принимаю политику конфиденциальности.

Управление изменениями: роли и обязанности в команде

Основная цель любой методики управления изменениями — сократить число инцидентов при выпуске обновлений, которые приносят пользу клиентам и выводят компанию на лидирующие позиции. Кроме того, применение методики имеет определенные последствия. Сегодня клиенты предъявляют высокие требования к ИТ-сервисам и ожидают оказания качественных услуг без сбоев. В стремительно развивающейся среде очень важно внимательно управлять услугами и как можно чаще оптимизировать их. Сегодня ИТ-команды используют методы, позволяющие снизить риски и при этом предоставлять клиентам услуги в максимально простой и гибкой форме.

Для достижения этой цели в организациях назначаются определенные должности и распределяется ответственность за управление изменениями. В крупной организации обязанности могут быть распределены между целым рядом должностей и команд.

В небольшой компании один человек может отвечать как за управление изменениями, так и за другие рабочие задачи. Сотрудник, в обязанности которого входит управление изменениями, также может быть разработчиком или руководителем команды. В других случаях процессы, связанные с изменениями, могут постепенно и равномерно распределяться среди существующих команд.

Не существует единственно правильной модели распределения ответственности, связанной с управлением изменениями. Компаниям необходимо разрабатывать среды, максимально подходящие под их требования. С учетом этого всем командам полезно пересмотреть делегирование ответственности за контроль изменений тем сотрудникам, специализация которых мало пересекается непосредственно с контролируемыми проектами.

Используя новые возможности автоматизации и интегрируя имеющиеся методы в существующие рабочие процессы, мы можем привлечь сотрудников, задействованных в управлении изменениями, к решению задач стратегического уровня и тем самым сэкономить ресурсы других команд, чтобы они могли сконцентрироваться на своих прямых задачах.

Наиболее распространенные роли управления изменениями

Роли, предусмотренные в управлении изменениями, зависят от различных факторов, включая размер и тип ИТ-организации. Вот некоторые из наиболее распространенных позиций.

Менеджер/координатор изменений

Менеджеры изменений, также иногда называемые координаторами, как правило, отвечают за управление всеми аспектами внедрения ИТ-изменений. Они назначают приоритет запросов на изменения, оценивают их влияние, после чего принимают или отклоняют изменения. Кроме того, они документируют процессы управления изменениями и планы изменений. Что важно, такие сотрудники осуществляют подготовку, организацию собраний CAB и сами их проводят. Успех менеджера изменений, как правило, оценивается исходя из достижения целей по срокам и бюджету.

Контролер изменений

Контролер изменений — это сотрудник, принимающий или отклоняющий изменения. Иногда это один человек, например менеджер или директор. Иногда это группа сотрудников, входящая в совет по изменениям. А иногда это коллега, выступающий в роли рецензента. В соответствии с ITIL 4, «в динамичных организациях, как правило, подтверждение изменений происходит децентрализованно, поэтому эффективность организации в большей степени зависит от решений привлекаемых экспертов-рецензентов».

Менеджеры изменений и контролеры изменений, как правило, сообща подтверждают изменения и внедряют их в компании. В некоторых случаях, особенно в небольших компаниях, менеджер изменений является ответственным лицом, принимающим решения, не советуясь с другими людьми и командами.

Заинтересованные лица со стороны предприятия

Часто в процесс управления изменениями вовлекаются представители предприятия, и их мнение может влиять на принятие решений. Это практикуется все чаще, ведь услуги на базе программных продуктов крайне важны для большинства предприятий.

Например, если изменение негативно повлияло на скорость связи между программным обеспечением учета платежей в бухгалтерии и CRM в отделе продаж, может понадобиться, чтобы представители бухгалтерии и отдел продаж участвовали в собраниях CAB и принятии окончательных решений касательно изменения.

Инженеры/разработчики

Команды разработки, как правило, отправляют изменения на подтверждение и документируют их по мере необходимости. В компаниях, где используется подход «сам создал, сам и запускай», после подтверждения изменений такие команды выполняют развертывание изменения, отслеживают его и обрабатывают связанные с ним инциденты или проблемы. Также бывает, что команда управления изменениями, отвечающая за любые инциденты, вызванные изменением, может быть отделена от разработчиков, применяющих изменение.

Агенты службы поддержки

Агенты службы технической поддержки могут формулировать свое видение инцидентов и распространенных проблем с услугами, вызванных изменением.

Менеджеры по эксплуатации

Сотрудники на этой должности отвечают за ежедневное поддержание систем в рабочем состоянии, поэтому они делятся своими комментариями по поводу рисков и зависимостей.

Менеджеры по работе с клиентами

Стремясь к благополучию клиента, менеджеры по работе с клиентами могут предоставить сведения о настроениях клиента, его опасениях и постоянно меняющихся потребностях.

Специалисты по информационной безопасности и сетевые инженеры

Эксперты по сетевой безопасности и облачной инфраструктуре говорят о важных аспектах, связанных с угрозами и уязвимостями.

Роль CAB (консультативных советов по изменениям) в трансформации

Что такое CAB?

Консультативный совет по изменениям — это группа, в которую входят указанные выше должностные лица и которая выполняет оценку рисков, связанных с каждым запросом на изменение и подтверждает (или отклоняет) их. Как правило, CAB регулярно проводит запланированные встречи для рассмотрения всех предлагаемых изменений, привлекая по мере необходимости экспертов, которые бы обосновывали необходимость изменений и оценивали их вместе с членами совета. CAB традиционно считается строгим этапом контроля за внедрением изменений.

По этой причине, а также из-за утомительных собраний, длинных бэклогов запросов на изменения и простоя основной работы отношение к CAB среди сотрудников компаний зачастую пренебрежительное. К счастью, сегодня многие CAB идут в ногу со временем и поддерживают гибкость поставки ПО, выполняя, скорее, стратегическое консультирование. CAB становятся консультативным органом, ответственным за отслеживание тенденций, рекомендацию соответствующих методик, а также за поиск методов оптимизации предоставления услуг и снижения рисков.

Задача, стоящая перед CAB

Бытует мнение, что собрания CAB — неприятное мероприятие. Мы жестко критикуем их за потерю времени, за недостижение целей, привлечение большого числа случайных людей и за то, что они вообще проводятся, несмотря на возможность переписки по электронной почте. Отчасти это происходит из-за того, что на CAB традиционно возлагается слишком много ответственности.

Проиллюстрируем эту ситуацию, сравнив ее с работой диспетчерской вышки в аэропорту. Представьте себе, что CAB — это контрольная вышка на летном поле. Ее функция — давать пилотам разрешение на посадку. Вряд ли кто-то делегировал бы диспетчерам вышки оценку конструкционной безопасности самолетов или проверку наличия у пилотов летных лицензий, так как соответствие этим требованиям уже подтверждено FAA и другими авиационными ведомствами.

Вместе с тем, в собраниях CAB традиционно участвуют различные заинтересованные лица, которым приходится принимать глобальные решения, связанные с безопасностью всевозможных изменений. И зачастую собрания происходят в конце недели, когда уставшие сотрудники хотят поскорее поехать домой. Проще говоря, собрания CAB заранее обречены на неудачу.

Более того, на собраниях CAB главным образом обсуждается риск возникновения инцидентов при внедрении изменений. Безусловно, это важный аспект, но ведь при этом не менее важно оценивать риски, связанные с задержкой ценных изменений. Слишком медленная динамика развития продукта может нанести вред клиентам или даже разорить компанию, с учетом высочайшей конкуренции на рынке программного обеспечения, предоставляемого в виде услуг.

Можно повысить приоритет роли CAB и сделать ее более узкоспециальной. При наличии нужных методик многие изменения могут быть автоматизированы. Таким образом, CAB может стать важным консультационным этапом внедрения изменений, на котором отслеживаются различные тенденции, и вместе с командами искать пути ускорения изменений, представляющих важность для клиентов.

CAB как консультационный орган по стратегическим вопросам

Чтобы изменить роль CAB, нужно, прежде всего, отказаться от идеи, что всесторонняя власть CAB в вопросах применения изменений приводит к положительным результатам. По данным отчета State of DevOps Report 2019, процессы, требовавшие подтверждения со стороны CAB, негативно отразились на скорости предоставления программного обеспечения, а среди респондентов, следовавших таким процедурам, оказалось в среднем в 2,6 раза больше тех, чья эффективность была низкой. Кроме того, выяснилось, что наличие формальной процедуры подтверждения изменений никоим образом не снижает количество неудачных изменений!

Поэтому сегодня в командах принимаются следующие меры по оптимизации CAB.

Отказ от унифицированного отношения к запросам на изменения.

Каждый запрос на изменение — это возможность найти и собрать информацию. Мы можем выяснить, каков процент успеха, какие произошли инциденты и каковы их причины. По мере накопления данных станет возможным предварительное подтверждение и автоматизация все большего числа изменений. Только наиболее рискованные изменения должны подтверждаться непосредственно членами CAB.

Совместное управление изменениями и релизами

Раньше релизы объединялись в пакет и запускались все одновременно. На следующем этапе членам CAB приходилось скрупулезно проверять и подтверждать огромные пакеты изменений. Такой подход сам по себе может привести к серьезным инцидентам и усложняет поиск источников возникающих проблем. Это также замедляет внедрение изменений, представляющих ценность для клиентов. Кроме того, у менеджеров изменений и релизов при этом остается меньше времени на управление проектами.

Применение прогрессивных релизов для тестирования и итерации

Постепенное развертывание с этапом промежуточного тестирования небольшой группой пользователей позволяет убедиться в стабильности релиза перед его полным развертыванием. Такой подход позволяет ограничить влияние потенциального инцидента и доказывает важность пробного развертывания перед официальным выпуском.

Использование автоматизации и инструментов для упрощения управления изменениями

В высокоскоростных командах специалисты начали пересматривать устоявшиеся модели подтверждения. Вместо того чтобы еженедельно обрабатывать большие бэклоги с запросами на изменения, присутствуя на собрании лично, можно взаимодействовать удаленно. Например, можно заранее отправлять запросы на изменения по электронной почте, чтобы участники CAB могли анализировать их еще до собрания. Кроме этого, заявки Jira и страницы Confluence позволяют проверяющим получить сопутствующие данные, необходимые для асинхронного взаимодействия и подтверждения изменений. В Jira Service Management команды получают возможность такого взаимодействия, а при необходимости могут даже провести видеоконференцию или создать специальный канал Slack. При любых способах связи, выбранных командой, весь обмен информацией централизован, а потому все участники остаются в курсе происходящего.

Устаревшие инструменты ITSM усложняют создание запросов на изменения разработчиками, операционными командами и специалистами по инфраструктуре. Следует применять автоматизацию и современное ПО, чтобы приходилось вводить вручную меньше данных об изменениях. Разработчик не должен тратить время на то, чтобы заполнять заявки в громоздкой изолированной системе, если это можно автоматизировать. Система автоматизации Jira Service Management позволяет командам оптимизировать процесс внедрения изменений, а также свести к минимуму риски и время простоя.

Управление изменениями должно быть более открытым по отношению к тем, для кого они предназначены

Одна из самых популярных стратегий, используемых вместо CAB (полностью или частично), заключается в привлечении экспертов-рецензентов. При этом задача выявления проблем в коде возлагается на тех, кто лучше всего в нем разбирается. Согласно ITIL 4, «в динамичных организациях, как правило, подтверждение изменений происходит децентрализованно, поэтому эффективность организации в большей степени зависит от решений привлекаемых экспертов-рецензентов». Аналогичным образом, в отчете 2019 State of DevOps report организациям рекомендуется «сместить фокус на подтверждение изменений с привлечением экспертов-рецензентов».

Чтобы обеспечить соответствие нормативным требованиям при использовании такого подхода, необходимо тщательно документировать все данные, и в этом поможет, например, система Bitbucket, автоматически отслеживающая данные авторов и экспертные рецензии и предотвращающая внедрение изменений без выполнения необходимой процедуры.
В Atlassian экспертное рецензирование является ключевым этапом процесса подтверждения. Как сказал один из наших экспертов по ИТ-рискам и соответствию требованиям, «весь код Atlassian хранится в Bitbucket. Если разработчику нужно внести изменение, он извлекает код из Bitbucket и работает с ним на своем ноутбуке. При возврате кода в репозиторий Bitbucket, вместо того чтобы сразу обновить код, система запрашивает экспертную рецензию. Только после такой проверки подтвержденный код возвращается в репозиторий. Что если код не был подтвержден? В этом случае он отправляется первоначальному разработчику с замечаниями от эксперта-рецензента. Разработчик исправляет недочеты и отправляет код на повторную проверку».

Привлекайте экспертов, чтобы соответствовать передовым стандартам

По мере усложнения структуры организаций возрастает необходимость быстрого обмена информацией и координирования работы команд. Вместо подтверждения отдельных запросов на изменения CAB могут сконцентрировать усилия на оптимизации подходов к работе. Взяв на себя эту функцию, CAB может предоставлять рекомендации по совершенствованию методик, привлекать специалистов с более подходящими компетенциями и предоставлять ресурсы и инструменты, повышающие эффективность. Это позволяет расширить сферу влияния CAB и тем самым избежать замедления продвижения компании на рынке.

Даже в более традиционных ИТ-организациях CAB может стать источником оригинальных решений. Например, в среде университета с консервативным отношением к рискам, где используются устаревшие инструменты и методы ITSM, нужно было найти способ проинформировать студентов о том, что важная услуга будет недоступна. CAB превратился в настоящий форум с обсуждением новых подходов к обмену информацией. В итоге было решено распространять конфеты и постеры в рамках кампании, по сути отклоняющей поступающие запросы о запланированном обновлении системы.

Назначение ответственных лиц при управлении изменениями в компании

Когда речь идет о распределении должностных обязанностей в процессе управления изменениями, нужно, прежде всего, понять, что единого решения здесь нет. Все зависит от вашей корпоративной культуры, структуры штата, навыков сотрудников, нормативных требований и т. д.

Чтобы получить четкое представление о том, какие должности должны быть в вашей компании, рекомендуем сыграть в нашу игру: все собираются вместе и обсуждают вклад каждого участника в работу команды и что нужно каждому, чтобы быть успешным.

Чтобы скорректировать набор должностей в контексте управления изменениями, рекомендуем начать с совместного обсуждения приведенных ниже вопросов.

• Как в нашей команде относятся к различным средам? DevOps, CI/CD, ITIL, и т. д.
• Полноценно ли мы поддерживаем такие среды? Ограничено ли наше мышление тактическими моментами, такими как автоматизация?
• Как эти среды, в частности, DevOps и ITIL, влияют на наши подходы к внедрению изменений и выпуску релизов, и насколько они совместимы?
• В чем заключается наш текущий процесс внедрения изменений?
  • Кто в нем участвует?
  • Что мы можем улучшить?
  • Что мы можем сделать, чтобы превратить больше нормальных изменений в стандартные или предварительно одобренные?
    • Какие изменения вносятся чаще всего?
    • Какие изменения считаются «стандартными»?
    • На какие услуги они влияют?
    • Какие изменения оказались успешными?

Управление изменениями — важный процесс, и в обозримом будущем без него никак не обойтись. Независимо от того, какие методы управления изменениями вы используете, всегда можно что-то улучшить, например можно начать отслеживать изменения или применять оценку рисков и системы автоматизации. Узнайте, как возможности Jira Service Management по управлению изменениями могут повысить эффективность команд по ИТ-операциям.

Попробуйте Jira Service Management бесплатно

Управление изменениями | Что такое управление изменениями

Содержание

Что такое управление изменениями? Почему управление изменениями? Процесс управления изменениями

Управление изменениями как дисциплина развивалась и совершенствовалась в течение последней четверти века. Исследования Prosci говорят нам, что для того, чтобы изменения были успешными, мы должны подготовить, вооружить и поддержать людей, проходящих через изменения, чтобы они успешно их приняли. Без принятия изменения не будут успешными, и мы не достигнем желаемых результатов.

Управление изменениями представляет собой благоприятную основу для управления изменениями, касающимися людей.

Управление изменениями часто просто состоит из плана коммуникаций, в котором исполнительные руководители или менеджеры проектов сообщают организации о грядущих изменениях (обычно в короткие сроки). Но управление изменениями — это гораздо больше, чем просто сообщение об изменениях, таких как внедрение системы или приобретение.

Мы должны поддерживать людей в организации во время их перехода от текущего состояния к будущему и понимать, что необходимо, чтобы повлиять на каждого человека, чтобы он принял и принял изменение. Таким образом, организации могут значительно повысить шансы на успех проекта и окупаемость инвестиций в проект.

Организации применяют дисциплину управления изменениями по-разному, в зависимости от потребностей своего бизнеса. Например, у них есть обязательное внедрение технологии, которая может выиграть от управления изменениями, или они решают инвестировать в управление изменениями как организационную способность для поддержки агрессивного роста бизнеса. Другими словами, управление изменениями может различаться по объему и цели, и одна организация может определять и реализовывать его иначе, чем другая.

Поэтому особенно важно, чтобы компании использовали структурированный, но гибкий подход к управлению изменениями в своих организациях.

Управление изменениями на уровне проекта:

Применение структурированного процесса и набора инструментов для проведения человеческих изменений для достижения желаемого результата в нашем проекте.

Управление изменениями на организационном уровне:

Лидерская компетенция для обеспечения изменений в нашей организации и стратегические возможности, предназначенные для повышения нашей способности к изменениям и реагирования.

Как бы ни выглядело управление изменениями, конечная цель состоит в том, чтобы помочь людям внести изменения, чтобы помочь организации стать более успешной. Чтобы узнать, кто обычно участвует в управлении изменениями, ознакомьтесь со статьей Основные роли в управлении изменениями.

Хотите узнать больше об управлении изменениями?

Получите начальный пакет управления изменениями.

То, как вы управляете изменениями, влияет на то, что наиболее важно для вашей организации, включая ваших сотрудников, ваших клиентов и вашу прибыль. Учитывая, что организации сталкиваются с более быстрыми и сложными изменениями, чем когда-либо прежде, причин для управления изменениями становится все больше. Но больше всего управление изменениями готовит, вооружает и поддерживает сотрудников, чтобы они могли успешно вовлекать, принимать и использовать изменения.

Ключевой вопрос:
Какой процент общих результатов зависит от принятия и использования изменения?

Управление проектами, которое фокусируется на технической стороне изменений, и управление изменениями, которое фокусируется на человеческой стороне изменений, оба играют решающую роль в успехе изменений. При использовании передового подхода к управлению изменениями, такого как внедрение новой платформы бухгалтерского учета для оптимизации процессов, насколько вы можете повысить вероятность достижения целей вашего проекта? Согласно исследованию Prosci, в ходе которого мы опрашиваем практиков по всему миру уже более 20 лет, в 6 раз больше:

Затраты и риски неправильного управления изменениями путем игнорирования человеческой стороны изменений могут быть значительными, влияя не только на результаты проекта, но и на сроки, бюджет и многое другое.

Исследования Prosci постоянно показывают, что организации с отличным управлением изменениями добиваются большего успеха с помощью изменений.

Влияние управления изменениями на вашу организацию

Без управления изменениями

Сотрудники чувствуют удивление и осаду изменений

• Неудачные результаты проекта
• Расширенные сроки проекта
• Дополнительные расходы по проекту
• Низкое принятие и использование

С управлением изменениями

Сотрудники чувствуют себя подготовленными, оснащенными и поддерживаемыми

• Вероятность достижения целей проекта
• Вероятно, останется в графике
• Скорее всего останется в рамках бюджета
• Окупаемость инвестиций, зависящая от людей, достигнута

Благодаря отличному управлению изменениями, сотрудники:

• Принимать изменения быстрее, полнее и эффективнее
• Оставайтесь вовлеченными в организацию во время разрушительных изменений
• Понять, почему происходит изменение
• Иметь время и инструменты, чтобы присоединиться и почувствовать, что вас услышали и поддержали

Применение принципов управления изменениями до, во время и после проекта может иметь большое значение для достижения желаемой отдачи от инвестиций в проект.

По сути, управление изменениями на предприятии представляет собой систематическое развертывание навыков, инструментов и процессов управления изменениями во всей организации. Вы можете получить эти возможности с помощью таких способов, как формальное обучение ключевых ролей в вашей организации или получение практической поддержки от внешних экспертов для создания этих возможностей внутри компании.

Узнайте от некоторых наших клиентов, почему их организации наращивают возможности для изменений.

Чтобы глубже погрузиться в что и почему управления изменениями, просмотрите наш веб-семинар о пяти принципах управления изменениями.

Все еще хотите узнать, что может изменить управление изменениями в вашей организации?

Ознакомьтесь с нашим стартовым пакетом управления изменениями.

Методология Prosci является одним из наиболее широко используемых подходов к управлению изменениями в мире. Фактически, офисы Prosci на многих континентах вместе с более чем 30 глобальными партнерами проводят обучение и поддержку, связанную с методологией, в каждом уголке земного шара. На сегодняшний день Prosci сертифицировала более 100 000 специалистов по всему миру.

Методология Prosci и связанные с ней модели, инструменты и процессы основаны на более чем 20-летних исследованиях, что делает ее действительно передовым подходом к управлению изменениями. Давайте рассмотрим два основных компонента методологии Prosci: модель Prosci ADKAR и трехэтапный процесс Prosci. Оба основаны на следующем фундаментальном принципе:

Секрет успешных изменений лежит за пределами видимой и занятой деятельности, которая окружает изменения. Успешные изменения, по своей сути, коренятся в чем-то гораздо более простом: как облегчить изменения с помощью один человек.

– Джефф Хиатт,

Основатель Prosci

Структура индивидуальных изменений

Итак, вопрос в том, как мы можем способствовать этим индивидуальным изменениям, которые ведут к организационным изменениям? Самое главное, мы используем структурированный процесс — модель ADKAR — чтобы направлять людей через конкретное изменение, чтобы гарантировать, что они примут и примут это изменение.

A

Осознание необходимости перемен

D

желание — чтобы участвовать и поддержать изменение

K

Знание — о том, как изменить

A

Способность — внедрить желаемые навыки и поведение

R

. change

Структура организационных изменений

В то время как модель ADKAR обеспечивает успешные изменения на индивидуальном уровне, трехэтапный процесс Prosci обеспечивает основу для достижения изменений на организационном уровне. Этот структурированный, но гибкий процесс помогает практикующим специалистам выполнять шаги и действия, необходимые для достижения успеха в проекте или инициативе. Практики применяют компоненты методологии Prosci, такие как модель ADKAR и модель PCT, в рамках трехэтапного процесса Prosci.

Вот базовая структура трехэтапного процесса Prosci и цели каждого этапа:

Этап 1 – Подготовительный подход: Подготовить изменение к успеху путем разработки индивидуальной и масштабируемой стратегии управления изменениями с необходимым спонсорством и обязательство.

Фаза 2 — Управление изменением: Для обеспечения принятия и использования изменения путем создания, реализации и адаптации плана (планов), которые будут продвигать отдельных лиц и организацию через переходы ADKAR.

Фаза 3 – Поддержание результатов: Чтобы понять ценность изменения, обеспечив его принятие, а также приверженность и готовность организации поддерживать изменение.

Теперь, когда у вас есть общее представление о том, что такое управление изменениями, почему оно важно и как выглядит проверенный процесс его применения, у нас есть много других доступных ресурсов, которые помогут вам глубже понять управление изменениями и его возможности. помочь вам и вашей организации преуспеть в переменах. Дополнительные сведения о модели ADKAR и трехэтапном процессе Prosci см. в разделе «Методология» на нашем веб-сайте.

Готовы узнать больше о методологии Prosci и лучших отраслевых практиках?

Наслаждайтесь нашим бесплатным начальным пакетом управления изменениями.

Почему управление изменениями

Каждый день в вашей организации происходят изменения, связанные с новыми проектами и инициативами, направленными на повышение производительности, увеличение прибыли и повышение вашего конкурентного преимущества. Вы можете внедрить технологию, позволяющую сделать персонал более мобильным, перестроить процесс для обеспечения соответствия нормативным требованиям или провести трансформацию в масштабах всего предприятия, ориентируясь на качество обслуживания клиентов. Во всех этих изменениях люди являются общим знаменателем для достижения намеченных результатов, поэтому вам необходимо управление изменениями.

Зачем вам нужно управление изменениями?

Управление изменениями — это дисциплина, которая определяет, как мы готовим, вооружаем и поддерживаем людей для успешного принятия изменений, чтобы добиться успеха и результатов организации. Помогая людям в их индивидуальном пути к изменениям, организации могут:

Справляться с различными последствиями для людей и команд

Ваши проекты и инициативы оказывают существенное влияние на то, как отдельные люди выполняют свою работу изо дня в день. Изменения могут повлиять на процессы, системы, инструменты, должностные обязанности, рабочие процессы, мышление, поведение и многое другое. И каждое изменение по-разному влияет на разные группы в вашей организации. Новая система электронных медицинских карт по-разному повлияет на сотрудников ИТ-отдела и совершенно по-разному на клинических пользователей, в то время как для финансовой команды изменение может быть незначительным.

Prosci’s 10 аспектов воздействия изменений

 

Чтобы управлять этими воздействиями во время перемен, специалисты по управлению изменениями используют структурированный подход, включающий полезные знания, процессы и инструменты.

Преуспевать в постоянно меняющемся мире

Дни осуществления одного крупного изменения каждые 36 месяцев давно прошли. Организации сталкиваются с более быстрыми, более сложными, более взаимозависимыми и более межфункциональными изменениями, чем когда-либо прежде. Применяя управление изменениями, организации более эффективно добиваются результатов при каждом изменении, даже управляя несколькими уникальными изменениями. И организация, которая работает над формированием у своих сотрудников компетенций в отношении изменений, со временем будет совершенствоваться, превратившись в готовую к изменениям организацию, способную справляться с более быстрыми, более сложными, более взаимозависимыми и более межфункциональными изменениями — и достигать стратегических преимуществ.

Окупаемость инвестиций, зависящая от людей

Организации предпринимают инициативы, чтобы извлечь выгоду из возможности, решить проблему или повысить производительность. Вы можете добиться некоторых желаемых результатов, просто установив решение. Однако большая часть выгоды связана с тем, что люди меняют способ выполнения своей работы. В модели Prosci CMROI это «вклад проекта» — процент преимуществ проекта, которые зависят от людей, меняющих свою повседневную работу. Для важных проектов это число обычно составляет от 80% до 100%. Применение управления изменениями готовит, оснащает и поддерживает людей, чтобы они могли успешно изменить то, как они выполняют свою работу. Это позволяет вам зафиксировать вклад внедрения и зависящую от людей часть окупаемости проекта (ROI).

Устранение разрыва между требованиями и результатами

Слишком часто организационные изменения приводят к удовлетворению требований, но не дают ожидаемых результатов. Они обеспечивают необходимые результаты, не обеспечивая ожидаемых результатов. Вот что происходит, когда организация сосредотачивает усилия на самом решении, а не на его преимуществах. Сокращение разрыва между требованиями и результатами, между продуктами и результатами, а также между решениями и преимуществами требует сосредоточения внимания на людях, которые должны использовать изменения каждый день. Какие преимущества вы получите от решения, если люди не примут его и не будут использовать? Применение управления изменениями позволяет вам закрыть пробелы, подготовив, оснастив и поддержав людей во время изменений, чтобы они могли воплотить их в жизнь в своей повседневной работе.

Увеличить вероятность успеха проекта 

Доказательство в данных. Исследования Prosci Best Practices in Change Management постоянно показывают, что инициативы с отличным управлением изменениями в шесть раз чаще достигают целей, чем инициативы с плохим управлением изменениями. На самом деле, просто переходя от «плохого» к «удовлетворительному», управление изменениями увеличивает вероятность достижения целей в три раза. Чем лучше вы применяете управление изменениями, тем больше вероятность того, что вы достигнете целей проекта.

Уменьшение критически важных рисков

Игнорирование изменений, связанных с людьми, приводит к затратам и рискам. Когда вы игнорируете принятие и использование решения, вы сосредотачиваетесь исключительно на соблюдении технических требований. Это приводит к тому, что Проши называет затратами «RE», связанными с перепроектированием, переработкой, пересмотром, переделкой, переобучением, пересмотром и, в некоторых случаях, отступлением. Неспособность спланировать изменения, связанные с людьми, и принять соответствующие меры приводит к большему количеству прогулов и увольнений, снижению производительности, снижению морального духа и отчуждению сотрудников. И клиенты чувствуют воздействие вместе с организацией. Управление изменениями помогает снизить эти критически важные риски.

Ограничение изменчивости изменений

Изменения затруднены. Насколько это возможно, вы хотите исключить возможность или вариативность, связанные с изменениями проекта и инициативами. Управление проектами достигает этого путем определения последовательности этапов, результатов, действий и ресурсов в течение жизненного цикла проекта или инициативы. Но эти действия касаются только технической стороны изменения, когда вы его проектируете, разрабатываете и внедряете.