Управление изменениями это: Что такое управление изменениями? — and Change

Содержание

Что такое управление изменениями? — and Change

Изменения в организации зачастую продиктованы внешними или внутренними обстоятельствами. Изменения происходят либо под давлением извне, либо в результате нашего осознанного решения. Мы ощущаем на себе, что они происходят непрерывно.

  1. Повышает вероятность успешной реализации проекта;
  2. Повышает рентабельность инвестиций, зависящую от сотрудников;
  3. Минимизирует сопротивление изменениям со стороны сотрудников;
  4. Развивает компетенции по управлению изменениями в организации

Изменения во многих случаях становятся необходимостью, продиктованной внешними или внутренними обстоятельствами. Изменения, о которых мы сейчас говорим, направлены на достижение определенной цели. Принципиальная необходимость достичь некого результата создает мотивацию и ценность, требующую нашего внимания.

Существуют различные факторы, диктующие необходимость изменений. К ним относится поменявшаяся обстановка вокруг нас, личная потребность, потребность организации и т.д. Такие изменения могут быть вызваны переменами в экономике, отраслевых регламентах или принципах ведения хозяйственной деятельности в результате принятия новых законов.

Необходимость изменений может быть продиктована взаимоотношениями с другими людьми. На уровне организации это могут быть акционеры, желающие повысить рентабельность инвестиций, а также руководство, коллеги или подчиненные, требующие изменить рабочие процессы. Это могут быть даже внешние стейкхолдеры, имеющие определенный интерес в тех или иных изменениях.

Возможно, самые важные причины, по которым нам требуется управление изменениями, связаны непосредственно с нами. Всем известно, что руководители должны являть собой пример тех изменений, которые они хотят видеть в других. Кроме того, руководители играют свою роль и в общем процессе управления изменениями.

«Говоря с человеком на языке, который он понимает, ты обращаешься к его разуму. Говоря с человеком на его родном языке, ты обращаешься к его сердцу».

Нельсон Мандела

В последние годы стало особенно ясно, что управление изменениями требует выполнение различных ролей на каждом уровне организационной иерархии, от начальства до рядовых сотрудников. Если вы руководитель, то управление изменениями для вас означает наличие необходимых компетенций и моделей поведения, которые помогают задавать и контролировать направление работы.

Разумеется, есть те, кто стал специалистом по управлению изменениями, то есть экспертом в области управления изменениями. Эти люди помогают другим в реализации изменений и вкладывают все свои умения и силы в планирование, разработку и поддержку мероприятий по управлению изменениями.

Управление изменениями в организации (Change Management)

Автор: Your Mentor. Дата публикации: .

Некачественное управление изменениями в организации способно разрушить перспективные проекты и даже целые предприятия. Наша задача раскрыть суть управления изменениями в организации и научить вас правильно реагировать на перемены в бизнес-процессах. В данной статье мы рассмотрим подходы, методы и подводные камни, с которыми сталкиваются менеджеры по управлению изменениям.

Мы начнем с изучения того, как применять методы управления изменениями на разных уровнях организации, от проекта до изменения направления бизнеса или всей компании. Далее, рассмотрим этапы управления изменениями в рамках проекта или как часть отдельной инициативы изменений в компании. Затем проанализируем различные компоненты изменений, включая управление бизнес-процессами, передачу знаний и предоставление соответствующего обучения. Грамотное управление изменениями жизненно важно для организаций практически любой отрасли или уровня управления.

Уровни управления изменениями в организации

Несмотря на растущую популярность профессии менеджера по управлению изменениями в наших краях, по-прежнему существует ряд неправильных представлений о том, что такое управление изменениями на самом деле.

Чейндж менеджмент направлен на обеспечение эффективности решений в направлении изменений структуры бизнеса. Менеджеры по управлению изменениями в организации работают с высшим руководством, чтобы определить направления будущих изменений и управлять данными изменениями в своих организациях. Они гарантируют качественную подготовку сотрудников, проведение эффективного обучения и следят, чтобы последствия от изменений положительно влияли на бизнес и людей. Это не просто обучение персонала или информирование об изменениях, как полагают многие. 

Управление изменениями в организации – это понимание корпоративной стратегии и психологии людей

Менеджер по управлению изменениями находится в постоянном контакте с руководителями разных уровней и разных отделов. Главная цель здесь не только выработать стратегию качественного обучения сотрудников, но и понять их главные переживания по поводу грядущих реформ и их роли в компании.   

Для эффективного внедрения изменений в различные структуры компании, воспользуйтесь следующими советами:

  1. Повышайте осведомленность руководителей, к которым вы можете обратиться напрямую. Они ваши первые контакты, с которыми вы можете обсудить результативность будущих перемен.
  2. Воспользуйтесь наиболее распространенными методами для развития навыков сотрудников в вашей компании.
  3. Работайте с бизнес-аналитиками, менеджерами проектов и другими менеджерами по управлению изменениями, чтобы интегрировать ваши усилия, связанные с переменами. Данный подход поможет вам выработать эффективную формулу планирования, принятия решений и внедрения изменений.
  4. Ищите менеджеров среднего звена в качестве основного драйвера будущих изменений. Они близки к реальной работе и поддерживают связь с вышестоящим менеджментом, которые, в свою очередь, вносят изменения внутри организации.

Руководитель проекта стремится к тщательному планированию и оценке результатов на предмет точности. Тем не менее управление изменениями в организации предполагает действия, которые невозможно измерить объективно.

Во-первых, сформулируйте и спланируйте изменения. Хотя ваши задачи могут отличаться, лучше всего начинать с плана действий. Он предполагает различные виды деятельности, которые учитывают все заинтересованные стороны. В рамках этого плана убедитесь, что все четко понимают цели изменений. Обязательно укажите, что это изменение означает для организации и для всех вовлеченных в данный процесс сторон.

Во-вторых, сообщите о предполагаемых реформах как можно раньше. Когда появляются предпосылки для перемен, люди продумывают различные негативные сценарии и находятся в состоянии неопределенности. Даже если изменения являются плохой новостью, лучше, чтобы участники понимали последствия и преимущества изменений и могли иметь дело с фактами, а не со слухами.

В-третьих, позаботьтесь об обучении всех участников будущих изменений. Оно должно включать в себя объяснение причины будущих реформ, сам процесс и последствия. Участие в тренингах помогает людям понять, чего вы пытаетесь достичь.  

В-четвертых, оценивайте новые изменения ролей, которые могут возникнуть в результате ваших реформ. Для этого есть две очень важные причины:

  • новые роли должны быть уже сформированы и работать, чтобы ваши изменения были эффективными;
  • новые роли помогут участникам преобразовать свой страх в возможный рост производительности, т.е. мотивировать их. Но только если смена роли понятна и путь от их нынешней роли к новой запланирован соответствующим образом.

В-пятых, убедитесь в наличии системы измерений. Вы должны оценивать эффективность изменившихся процессов. Возможно, вам придется планировать промежуточные измерения по мере тестирования новых процессов и затем окончательные объективные измерения, когда новые процессы стабилизируются. Например, если вы собираетесь изменить производственную линию, чтобы увеличить объем производства с пяти единиц в день до 10, вам необязательно делать скачок сразу с пяти до 10. Ваш персонал должен будет привыкнуть к новым производственным процедурам и, возможно, протестировать новое оборудование.

Руководство по управлению проектами достаточно хорошо описывает необходимость управления организационными изменениями. Для организаций, оказывающих финансовые и деловые услуги, изменение бизнеса – это не только характерная черта многих проектов, осуществляемых в данном секторе, это также, один из стратегических драйверов производительности. Четкие инициативы, основанные на культурных ценностях и стратегических изменениях, имеют важное значение для выживания организаций. Это часто большие сложные проекты, и ими нужно управлять с осторожностью.

Однако не все инициативы организационных изменений одинаковы. Они делятся на три категории, определенные Институтом Управления Проектами (Project Management Institute, PMI): изменение первого порядка, изменение второго порядка и изменение третьего порядка.

  • Изменение первого порядка включает в себя настройку процессов и подходов, используемых для выполнения определенной работы в организации. Здесь вы ищете постепенное улучшение, где вы можете довольно легко измерить результаты. Члены вашей команды могут практиковать изменения, которые вы пытаетесь внедрить, и вы можете вносить коррективы до их внедрения. Инициативы изменений первого порядка также могут многократно внедряться на всех уровнях организации, и могут даже быть отменены, если реформы не будут соответствовать запланированным целям. Изменения первого порядка являются самыми прямыми, но и они требуют тщательного управления, и вы можете потратить немало денег и времени на их внедрение.

  • Инициативы второго порядка включают в себя множественные, значительные реформы в организации бизнеса. Обычно это реакция на существенные изменения на рынке. Следует учитывать множество факторов в инициативах второго порядка, включая новую политику компании, культурные изменения, существенную смену рабочих мест, обучение для поддержки данных изменений и новые ключевые индикаторы процесса. Во многих случаях эти изменения настолько глобальны и далекоидущие, что не могут быть отменены. Данные инициативы требуют тщательного планирования и поддержка сотрудников очень важна, так как многие из них будут работать на существенно измененных ролях, когда изменения уже вступят в силу.
  • Реформы третьего порядка бывают достаточно редки, но они могут быть жизненно важными. Это происходит, когда бизнес начинает устаревать вследствие прогресса. Достаточно вспомнить компании Kodak и Nokia. Они почти исчезли из-за того, что должным образом не отслеживали мир вокруг себя и не предприняли инициативы изменений третьего порядка, чтобы выжить. Данные инициативы требуют исключительных навыков и преданности делу. Вы должны быть в шаге от высшего руководства компании, стремясь изменить саму цель существования вашей организации. В данных инициативах вам необходимо не только управлять элементами изменения второго порядка, но также отслеживать инновационные тенденции и анализировать рынок.

Организационные изменения часто требуются для сохранения доли рынка. Независимо от того, будет ли это изменение первого, второго или третьего порядка. Это довольно сложные действия, которые расширяют возможности любой команды по управлению изменениями.

Этапы управления изменениями

Независимо от масштаба изменений, существует пять этапов, которые нужно пройти перед реализацией своего плана будущих перемен:

  1. разработка и уточнение изменений;
  2. создание плана внедрения изменений;
  3. предоставление примеров ранних изменений;
  4. внедрение и поддержка;
  5. усиление и корректировка изменений.

На первом этапе основное внимание уделяется разработке и уточнению изменений. Изначально существует простая идея, скорее лозунг, чем настоящая инициатива, например: «внедрение тренингов для усовершенствования знаний персонала». Далее, необходимо уточнить, как именно будет реализовываться данная идея. Например, «создадим тренинг-команду для разработки обучающего материала», «тренинги будут проходить два раза в месяц для каждого сотрудника». Все эти инициативы включают в себя организационные реформы для повышения гибкости и качества бизнеса.

Далее идет вторая фаза – создание плана внедрения изменений. В этом плане уделяется внимание как созданию тренинг-команды и обучению сотрудников, так и разработке графика взаимодействия лиц, внедряющих изменения с персоналом и руководством. Кроме того, для лучшего понимания сотрудниками их будущих ролей, важно демонстрировать им примеры будущих обновленных процессов. Здесь мы переходим к следующему этапу.

Третий этап – предоставление примеров ранних изменений. Ваша организация с большей вероятностью согласится на реформы, если увидит, что вы принимаете правильные решения и демонстрируете желаемые результаты.

Четвертый этап – внедрение и поддержка. Момент истины в любом решении по реализации будущих изменений. На этом этапе очень важно отслеживать результаты изменений и оказывать постоянную поддержку членам вашей команды, которые могут бороться с новыми вызовами в своей работе. Умеренная настойчивость и поддержка – это ключ к тому, чтобы помочь вашим сотрудникам в этот период.

Пятая фаза – усиление и корректировка процесса. Хоть ваши реформы и могут привести к улучшениям, но постоянные изменения в организации требуют постоянного контроля и корректировки. Общайтесь с вашими сотрудниками, узнайте, что работает и что можно улучшить. Старайтесь изо всех сил принимать идеи персонала и воплощать их в жизнь, чтобы получить дополнительный вклад в ваши изменения.

Любые реформы в структуре бизнеса это стресс для компании и ее сотрудников. Если у вас появилась хорошая идея как улучшить тот или иной процесс, и вы четко верите в ее эффективность, важно правильно донести ваше видение до начальства. Что для этого требуется?

  • Во-первых, важно, чтобы вы сформировали веские причины для перемен. В противном случае вы получите слабую поддержку, с которой будет сложно взаимодействовать. Прежде всего, вы должны убедиться, что ваша организация понимает смысл будущих изменений.
  • Во-вторых, важно создать четкую картину того, как все будет выглядеть, когда изменение пройдет завершающий этап. После того как вы создадите убедительную причину для внесения изменений, создайте картину или уточнение потенциальных результатов, а затем выберите правильный подход.
  • Затем вам необходимо определиться с вашей командой и их потенциалом. Ваша способность управлять организационными изменениями ограничена имеющимися у вас квалифицированными кадрами. В качестве составной части реализации вашего проекта, представьте ваших агентов по управлению изменений и укажите, какую роль выполняет каждый из них.
  • И наконец, находясь уже на каком-то этапе, вернитесь назад и определите, какие еще шаги вам необходимо предпринять. Это иногда называют сопоставлением результатов. Когда вы создаете проект очень важно сформировать последовательность шагов, чтобы команда понимала процесс и могла поддержать ваш подход.

Обязательно выделяйте те элементы, которые изменяться в будущем, но и придавайте равный вес тому, что не будет меняться. Это можно назвать созданием плана стабильности, т.к. именно стабильные элементы помогают вашим сотрудникам в период перемен. Несколько советов как создавать план, учитывая две группы элементов:

  • Относитесь к плану изменений как к проекту. Создайте расписание, перечислите риски и непредвиденные обстоятельства, когда процесс может выйти из-под контроля.
  • Концентрируйтесь над созданием, обслуживании и мониторинге систем поддержки, которые могут быть созданы для помощи вашим сотрудникам. Ими могут выступать: отдел кадров, доступ к психологу в стенах компании, доступ к менеджерам, которые вовлечены в процесс изменений, а также неформальные группы обмена информацией, где члены вашей команды могут задавать вопросы или делиться идеями. Дайте сотрудникам понять, что данные каналы поддержки существуют, и когда возникают вопросы, они могут оперативно получить ответ. Ничто так быстро не убивает инициативу изменений, как не отвечающая система поддержки.
  • Создать план сопротивления. Нужно всегда учитывать будущее недовольство отдельных групп людей, которых коснутся грядущие перемены. Это могут быть: смена власти отдельных сотрудников, негативный опыт внедрения изменений в прошлом или просто эмоциональная неустойчивость отдельных лиц. В таких случаях разрабатывайте свой план изменений в непосредственном контакте с коллективом, опирайтесь на позитивные последствия перемен, включайте в реализацию своего плана отдельных сотрудников.

Создание и демонстрация прототипа будущих изменений будет способствовать лучшему видению конечного результата. Это полезно как для вашей команды по внедрению изменений, так и для сотрудников компании, которым необходимо ознакомиться с будущими процессами. На этой стадии очень важно отслеживать ранние показатели процесса (прототипа) и корректировать его в случае необходимости. Это позволяет вам опробовать свои идеи раньше, чтобы понять, являются ли они жизнеспособными. Рассмотрим положительные стороны данного подхода:

  • ранние примеры являются отличным инструментом, поскольку они покажут слабые стороны ваших изменений или инструкций, которые были разработаны для их внедрения;
  • помогает руководству и команде по разработке изменений продемонстрировать свою личную приверженность переменам путем принятия мер;
  • поможет вам увидеть, как различные группы понимают, применяют и принимают изменения в своей области;
  • дает вам больше времени для работы над конечным продуктом – результатами;
  • поможет провести оценку воздействия на бизнес.

Чтобы будущие реформы работали эффективно, рассмотрим несколько важных элементов, которые необходимо включить на этапе реализации.

Первое – правильная образовательная программа. Во многих случаях большинство проектов терпят неудачу из-за неправильного подхода к обучающему процессу. Это может быть связано с слишком ранним обучением сотрудников относительно намеченной даты изменений или создание коротких, неинформативных тренингов. В первом случае старайтесь организовывать обучение ближе к дате изменений. Во втором создайте обучающий материал не только в виде тренингов в классе, но и в виде демонстрационного материала: видеоролики, инфографика, инструкции в PowerPoint.   

Второе – создайте группу наиболее натренированных сотрудников из разных коллективов, т.е. так называемых чемпионов. Они должны помогать работникам в своих коллективах лучше адаптироваться к изменениям. Хорошо иметь одного чемпиона на 20 человек в группе. Это может показаться очень амбициозным, однако, значительные перемены требуют такой же значительной поддержки в реализации.

Третье – сосредоточьтесь на мероприятиях первого дня отдельно от тех, которые вы запланировали на вторую стадию. Вторая стадия наступает где-то через 3-4 месяца после начала основного этапа, когда начальные изменения уже внедрятся и заработают. Вторая стадия требуется, чтобы убрать соблазн использовать все инструменты и процессы сразу же в первые дни для скорейшей демонстрации преимуществ для бизнеса. Так как возникшие проблемы и недочеты от имплементации изменений на первом этапе, могут решиться запланированными мероприятиями на втором.

Четвертое – сосредоточьтесь на общей картине результатов. Это значит, что вы должны реагировать быстро и решительно на все возникшие сложности в реализации вашего плана.

Подготовительный этап пройден и запланированные вами реформы внедрены. Теперь важно последовательно корректировать и поддерживать их, чтобы обеспечить положительные результаты для бизнеса. Вот несколько рекомендаций, которые необходимо выполнить на этом заключительном этапе:

  1. Установите способ измерений. На данном этапе важно настроить и отслеживать производительность в соответствии с бизнес-результатами, которые вы определили в начале своего плана. Помните, что некоторые из этих результатов могут быть субъективными и вы можете организовать опросы общественного мнения на предприятии для получения объективных данных для измерения.
  2. Управляйте происходящими процессами. Корректируйте то, что происходит, но не меняйте процесс реализации слишком рано, если возникшие недочеты нельзя исправить с помощью сотрудников. Будьте открыты к новым предложениям и рекомендациям в отношении вашего плана реализации.
  3. Сосредоточьтесь на людях с новыми или значительно изменившимися ролями. Они являются основным звеном в улучшении процесса изменений. Всегда будьте готовы объяснить или прояснить спорные вопросы относительно процесса изменений.

Вопрос коммуникаций в процессе реализации изменений в организации

Когда мы говорим о коммуникациях в управлении  изменениями в организации, то здесь важно определить месседж, который вы хотите донести до других участников, будь то менеджеры, сотрудники компании или ее клиенты. Это не так просто сделать, так как во время процесса организационных изменений выполняется множество действий. Тем не менее это может быть достигнуто с помощью следующих шагов:

  1. Для начала определите процесс передачи информации. Поскольку реформы включают множество движущихся частей и ключевых игроков, их статус и текущее направление могут часто меняться. В результате очень важно, чтобы вы установили последовательный подход к получению самой важной и свежей информации клиентами вашей компании.
  2. Создайте шаблон анализа влияния на бизнес. Это важный документ, в котором отражены элементы изменений, которые вы собираетесь внести. Как минимум он должен включать:
  • сферу деятельности или области, на которые оказывается влияние;
  • затронутые роли, например, покупатель или агент службы поддержки;
  • уровень воздействия, от малого до большого;
  • характер необходимых изменений;
  • стратегия реализации изменений;
  • ответственные лица за мониторинг результатов изменений.

Обзор

  • Опишите текущую ситуацию и то, что изменится в этой области в результате вашего проекта. Если известно, добавьте время, когда произойдет изменение.
  • Приведите проблему(мы), которые могут также решится с помощью рассматриваемого изменения. Какую проблему вы пытаетесь решить?

Затрагиваемые роли

Укажите затрагиваемую должность или отдел (если изменение затрагивает функции целого отдела)

Описание воздействия

Опишите природу изменения и как это изменит подход или процессы, которые будут использоваться сотрудниками в своей работе

Уровень воздействия

  • Малый
  • Средний
  • Высокий

Необходимые поведенческие изменения

Опишите, что работникам нужно будет делать по-другому

Стратегия управления изменениями

Опишите, как вы будете внедрять, контролировать и отслеживать успех ваших изменений

Кто отвечает?

Кто будет управлять изменениями на постоянной основе (Это НЕ руководитель проекта. Это операционный директор или руководитель проекта)

 

 

 

 

 

 

  1. Поддерживайте диалог между командой менеджеров, чтобы вовремя реагировать на их предложения по усовершенствованию процесса изменений. Следите за созданным вами документом анализа влияния на бизнес и редактируйте его, участвуя в обсуждениях с руководителями отделов. Поскольку у них могут быть другие идеи относительно успешности проекта, важно, чтобы вы прислушивались к ним и оценивали их мысли.
  2. Интеграция механизмов управления в службе поддержки клиентов. Это следует сделать, чтобы ваши клиенты всегда получали обновленную информацию, а сотрудники службы поддержки могли принимать своевременные решения.

Любое изменение в работе организации довольно сложный и не всегда понятный всем процесс. Иногда нужно тратить много времени, чтобы объяснить всем участникам суть ваших решений в отношении грядущих изменений. Чтобы заинтересованная сторона понимала мотивы ваших решений, следует предоставить ей полную информацию о том, почему вы делаете данные изменения и как вы собираетесь их реализовать.

  • Первый шаг в объяснении того, почему вы приняли данное решение – это четкое изложение цели изменений. Чаще всего целью является получение прибыли, но у большинства организаций имеется и сопутствующий мотив, такой как завоевание большей доли рынка, получение конкурентного преимущества или выход на новые рынки. Поэтому не позволяйте заинтересованным сторонам гадать о целях будущих реформ.
  • Второй шаг должен передавать ощущение постоянства тому, что вы делаете. Новые идеи сменяются другими новыми идеями, поэтому предлагаемые вами реформы и их влияние на бизнес должны быть долгосрочными.
  • Третий шаг связан с объяснением, как ваша идея будет реализована. Есть ряд важных моментов, которые следует учитывать при описании того, как вы будете подходить к реализации идеи. Какие новые инструменты и процессы вы собираетесь использовать? Данный момент очень важен, так как с их помощью вы собираетесь обучать заинтересованные стороны. Сюда входит: проведение тренингов в классах, создание инфографики, видео, доступ сотрудников к инструкциям или команде тренеров в случае возникновения спорных вопросов.  
  • Четвертый шаг. Укажите те показатели, по которым будет измеряться прогресс. Показатели, с помощью которых вы будете знать, что движетесь в правильном направлении.
  • И последнее – принятие решений. Любой процесс изменений включает в себя несколько важных решений и, возможно, сотни тактических. Заинтересованная сторона должна четко понимать кем и как будут приниматься решения в процессе изменений.

Управление непредвиденными обстоятельствами

В результате существенных организационных изменений существует большая вероятность возникновения разного рода непредвиденных обстоятельств, которые могут сбить вас с толку или остановить вашу работу. Поэтому очень важно, чтобы вы потратили некоторое время, сосредоточившись на управлении рисками и проблемами.

Риск – это то, что может произойти, но еще не повлияло на процесс реализации реформ. Таким образом, вы можете попытаться управлять рисками. С другой стороны, проблемы – это те вещи, которые произошли и влияют на прогресс ваших изменений прямо сейчас. Таким образом, вы должны немедленно отреагировать на проблему, чтобы решить возникшие трудности.

Давайте немного сосредоточимся на рисках, так как правильное управление рисками может предотвратить возникновение проблем. В каждом процессе по изменению чего-либо возникают разного рода риски. Однако имеются и общие категории рисков, которые мы попытаемся рассмотреть:

  1. Риск может быть связан с принятием ваших изменений всеми участниками, на которых они распространяются. Эффективной стратегией снижения данного риска является анализ участников и рассмотрения вопроса о повышении шансов на принятие ими ваших изменений. Определенные действия со стороны руководства или создание альтернативной группы участников, которые могут повлиять на конкретную область бизнеса, являются эффективными мерами по снижению воздействия, которые следует учитывать.
  2. Уход ключевых лиц из бизнеса. Этот риск может иметь несколько последствий. Во-первых, уход компетентных сотрудников может дать сигнал другим работникам, что ваши реформы негативно влияют на рабочий процесс. Во-вторых, уход ключевых сотрудников может разрушить пирамиду управления новым процессом. Для смягчения данного риска старайтесь создавать группы по несколько человек из каждого отдела, которые получают всю информацию о процессе, и способны дублировать друг друга.
  3. Неготовность бизнеса к грядущим переменам. Основным смягчающим действием в данном направлении является проведение оценки готовности, т.е. оценка навыков. Данный процесс анализирует общую степень изменений, которые происходят в вашем бизнесе, и степень сотрудничества между департаментами, где изменения будут существенными.

В случае возникновения проблем вы, как менеджер по управлению организационными изменениями, не должны сами все решать. Эффективный метод – делегировать решение проблем членам вашей команды, а вы сможете отслеживать прогресс, достигнутый ими в решении возникших трудностей.  

Теперь рассмотрим некоторые инструменты, которые менеджеры используют в управлении бизнес-процессами во время реализации изменений. Перечислим их в следующем порядке:

  1. Постоянный руководящий орган, принимающий разного рода решения. Данный комитет активен на стадии реализации вашего проекта, но еще очень важно сохранить его после завершения процесса, т.к. иногда требуются корректировки изменений и их совместимость с будущими проектами в бизнесе.
  2. Набор показателей, которые будут измерять эффективность ваших изменений. Например, это может быть объем выпускаемой продукции переоборудованной производственной линии или количество ошибок, сообщенных в программном коде нового цифрового продукта.
  3. Внедрение устойчивых изменений внутри организации. Вот несколько распространенных элементов, которые полезно внедрить на длительный период:
  • новые инструменты измерения эффективности сотрудников. Если вы внедрили изменения в процессы, вероятно, изменится и способ измерения успеха ваших сотрудников;
  • совет по пересмотру политики, связанный с руководящим комитетом, о котором мы говорили чуть ранее. Данный совет состоит из ключевых сотрудников и менеджеров, которые обеспечивают понятность и эффективность новой политики. Они могут давать рекомендации руководящему комитету по внесению изменений или корректировок;
  • новый набор критериев для утверждения проектов. Если вы изменили способ работы и внедрили новые преимущества для бизнеса, любой новый проект должен поддерживать эти новые преимущества. Таким образом, критерии одобрения проекта должны быть обновлены;
  • обновленный план обучения новых сотрудников. Обучение не должно заканчиваться после завершения проекта изменений. Необходимо постоянно внедрять новые подходы к обучению на основе вашего нововведения.

Человеческий фактор в процессе управления изменениями в организации

Теперь сосредоточимся на человеческих потребностях и эмоциональных факторах. Люди редко меняются, если они не чувствуют вескую личную причину сделать это. Создание потребности в реформах очень важно для поддержания импульса, необходимого для того, чтобы ваши предлагаемые изменения стали реальностью. Рассмотрим несколько способов, как это можно обеспечить:

  • расскажите, как проблемы, с которыми сталкивается организация, будут напрямую влиять на людей, если реформы не будут внедрены;
  • обсудите сложившиеся обстоятельства на рынке или политические предпосылки, которые делают изменение приоритетом, а не просто корпоративной директивой;
  • убедитесь, что руководители коллективов доносят информацию в правильном направлении и не приуменьшают сложившиеся обстоятельства для грядущих изменений;
  • обсудите преимущества изменений, а также последствия их отсутствия и не забудьте записать причины, по которым оставаться на месте не вариант;
  • предоставляйте информацию из разных источников. Некоторые будут верить статистике, другие реагировать на реальную историю. Кто-то доверяет статистике, предоставленной организацией, а кто-то верит внешним источникам.

Помните, что внедрение изменений – это личное упражнение. Ваши потребности в обмене информацией могут быть адаптированы к вашим конкретным целям изменений, ситуации в вашей компании и обстоятельствам людей, с которыми вы работаете. Вы будете более успешным в своем деле, если будете делиться своим видением того, куда вы стремитесь. Есть несколько факторов, которые необходимо учитывать, озвучивая свои идеи:

  1. Ищите те корпоративные ценности, которые принимаются вашими сотрудниками. Поскольку ваш проект может изменить или потенциально улучшить эти ценности, важно, чтобы вы указывали эти детали в создании общей ценности будущих изменений.
  2. Адаптируйте ваш проект изменений к принятой корпоративной стратегии. Ваши шансы повысятся, если люди поймут, как ваши реформы окажут положительное влияние на развитие компании.
  3. Создайте приоритетные цели. Ваши сотрудники должны быть сосредоточены на самых приоритетных задачах. Определение ваших целей и приоритетов поможет заинтересованным сторонам принять правильные меры в любой момент.
  4. Убедитесь, что вашим приоритетом является обычная деятельность организации, и команды не находятся под прессингом ваших амбиций. Например, если вы проводите реформы в отделе продаж, то вам важно, чтобы команда работала в обычном режиме, но при этом, плавно внедряла ваши идеи.

Независимо от того, насколько человек может быть одарен, он не в состоянии реализовать проект изменений самостоятельно. Для этого необходимо создать команду с правильным составом, обучением и поддержкой, чтобы успешно реализовать ваши идеи. Основой данной команды должны выступать так называемые чемпионы, которых еще называют чемпионами по реализации изменений или чемпионами отделов. Они должны быть в состоянии понять вашу программу реформ, принять ее, проверить результаты и интегрировать эти изменения в свой отдел. Существует три основных элемента в управлении данной командой лидеров.

Во-первых, выбор правильных людей, которые будут служить чемпионами. Ищите людей, которые в восторге от предложенных вами реформ. Однако энтузиазм – не единственный критерий. Им нужно сбалансировать это со здоровым скептицизмом, чтобы защитить бизнес. Наряду с энтузиазмом, чемпионы будут работать с другими людьми в своем отделе. Выбирайте тех людей, которых уважают их коллеги.

Во-вторых, предоставление качественного обучения выбранным чемпионам. Оно является почти непрерывным процессом. Вот некоторые нюансы предоставления качественного обучения:

  • Индивидуальный подход, который гарантирует, что ваши чемпионы знают, что вы делаете и как вы будете вносить изменения. Важно, чтобы они гарантировали, что их часть бизнеса не пострадает от каких-либо изменений, которые вы вносите.
  • Тестирование или оценка в обучении, что позволяет вашим чемпионам надлежащим образом протестировать измененные бизнес-элементы. Данный подход также помогает вашим чемпионам обучать других работников в своем отделе.

В-третьих, поддержка систем обучения. Чемпионы будут нуждаться в конкретной помощи и поддержке для выполнения своих задач. Они должны знать, как решать проблемы, с которыми они сталкиваются. Организуйте доступ вашим чемпионам ко всем обучающим материалам и возможности получения необходимых ответов от команды тренеров или вас лично.

Реформы, которые вы проводите, могут не только улучшить бизнес, но и открыть возможности для новых изменений. Если вы улучшаете что-то в одной части, то это может вызвать замедления в другой части бизнеса компании. Например, если вы улучшите производство деталей, выпуская 10 штук в час вместо пяти, вы можете оказать давление на расположенный далее отдел упаковки и доставки продукции. Поэтому улучшения производства продукции может спровоцировать пересмотр и улучшение рабочего процесса в других отделах.

Иногда небольшие реформы в каком-то из направлений могут вдохновить других людей на более существенные и жизнеспособные идеи. После внедрения изменений разумным ходом будет просмотреть все показатели реализации процесса, а затем выслушать идеи ваших сотрудников по мере их появления. Таким же способом можно выявить и слабые стороны вашего проекта, но убедитесь, что любые новые идеи должным образом продуманы, и для дальнейших изменений имеется разумное экономическое обоснование. Таким образом, успешные реформы могут привести к новым возможностям, выявить улучшения в других местах и стимулировать улучшения в других областях вашего бизнеса.

Заключение

Преимущества успешного управления изменениями в вашей организации существенны. По мере того как вы управляете более масштабными и амбициозными инициативами в области изменений, ваши шансы столкнутся с культурными и организационными проблемами возрастают. Ваш общий успех может зависеть от вашей способности активно выявлять и решать эти проблемы.

Что еще интересного почитать

Как обеспечить эффективное управление изменениями?

Управление изменениями — основные принципы

Сегодняшняя ситуация на мировом рынке заставляет многие компании меняться, чтобы сохранить имеющиеся и приобрести новые конкурентные преимущества. Что бы определить что такое управление изменениями обратимся к определению словаря Webster’s Ninth New Collegiate Dictionary, «изменить» значит «придать чему-либо другое положение, задать другое направление или курс, совершить сдвиг от одной позиции к другой, модифицировать, трансформировать, заменить, перевести в другое качество». Термин «управлять» означает «умело контролировать или направлять, осуществлять организаторские, административные и контролирующие функции». 

Применительно к организациям под термином «изменения» будем понимать внедрение новых бизнес-процессов и технологий для преобразования деятельности организации в соответствии с требованиями рынка и извлечения выгоды с помощью создавшихся в бизнесе возможностей. Иными словами, управление изменениями — это процесс, задача которого согласовать и внедрить изменения в соответствии с экономическими и техническими возможностями компании. Будучи неотъемлемым спутником развития любого бизнеса, изменения во многом влияют на его функциональное наполнение.

Сотрудники всех уровней управления должны понимать и учитывать тот факт, что повышение сложности бизнес-систем неизменно ведет к росту ценности эффективного управления изменениями. При их проведении бывает крайне сложно внедрить новые методы и процедуры ведения бизнеса так, чтобы они были адекватно восприняты персоналом и прижились в организации, не нарушив согласованности работ, корпоративной культуры компании, совместимости программных и аппаратных решений и т. д. При масштабных изменениях приходится тщательно продумывать общую стратегию их проведения, возникает необходимость управлять рисками внедрения, ожиданиями заинтересованных сторон. Осуществлять изменения нужно таким образом, чтобы предотвратить возникновение непредусмотренных рисков и максимально снизить их воздействие на результаты работ. Важно, чтобы запланированные изменения были реализованы с первой попытки — это позволит компании достичь своих конкурентных преимуществ с меньшими затратами средств и времени.

Практика управления бизнес-процессами показывает, что многие из них требуют регулярных изменений, а по некоторым направлениям изменения необходимо проводить по нескольку раз в месяц. Разовые нововведения можно выполнять в формате проекта, но если речь идет о динамично меняющихся процессах, требующих постоянной адаптации к новым условиям рынка, то возникает необходимость четкой регламентации и запуска процесса управления изменениями (включая процедуры инициации, планирования, утверждения и внедрения изменений, а также отслеживания их устойчивости), который должен функционировать на регулярной основе. Применяемые большинством компаний подходы к управлению изменениями носят характер общих рекомендаций из области кадрового и проектного менеджмента, выполнение которых помогает в решении насущных задач, но не дает возможности выстроить эффективный процесс управления ими. Чтобы найти оптимальный вариант такого управления, необходимо определить основные объекты изменений (люди, технологии и процессы), их цели и процедуры.

Управление изменениями в области ИТ

Для специалистов в области информационных технологий частые изменения в этой сфере — большая «головная боль», поскольку донастраивать системы под изменяющиеся бизнес-процессы приходится достаточно часто и в срочном порядке. Если запланированные изменения осуществляются медленно, то это мешает бизнесу и вызывает снижение его конкурентоспособности, что в конечном итоге приводит к недовольству бизнес-подразделений информационными технологиями. Одним из источников информации о том, каким образом нужно внедрять в IT-компании процесс управления изменениями, является TIL (Information Technology Infrastructure Library — «библиотека IT-инфраструктуры»), где все описание приведено на детальном уровне. Компании, поставившей перед собой цель внедрить этот процесс или усовершенствовать уже существующий, следует ознакомиться в ITIL с основными принципами процесса и выбрать из них те, которые подходят к ее собственным задачам. Для многих крупных компаний процесс управления изменениями, изложенный в ITIL, может показаться слишком простым, тогда как маленьким фирмам попросту не хватит ресурсов для внедрения точной копии системы управления изменениями, данной в ITIL. В таком случае следует внедрить основные принципы и выбрать один сценарий процесса, а затем постоянно работать над его улучшением.

Управления изменениями — схема процесса

Общая схема проведения изменений начинается с регистрации запроса на изменения — Request for Change (RFC), причем здесь запрос попадает в сферу управления процессом управления изменениями, то есть фактически становится его экземпляром. На данном этапе изменению присваивается идентификационный номер, и в дальнейшем осуществляется классификация запроса, то есть фактически определяется сценарий, по которому данный запрос будет обрабатываться. Многие компании считают необходимым следовать одному сценарию процесса для всех изменений.

На самом деле библиотека ITIL позволяет использовать различные сценарии процесса управления изменениями. Точнее, может быть один сценарий для незначительных изменений с малой степенью риска неучтенных ошибок, а также более совершенные сценарии в случае существенных и масштабных изменений. Например, одна и та же компания может поддерживать сценарии для изменений и с малой, и со средней, и с повышенной степенью риска. Такой подход обеспечит гибкость и своевременность процесса, а также приведет к снижению себестоимости работ по его реализации. Чтобы сократить срок обработки изменений, типовые (с точки зрения их обработки) выделяются в отдельные группы стандартных изменений, которые обрабатываются по упрощенным сценариям. Необходимо предусмотреть несколько сценариев обработки запроса на изменения в зависимости от их срочности и масштабности, что позволит направлять поток стандартных изменений по наиболее короткому сценарию, тогда как масштабные изменения потребуют всех необходимых согласований и обоснований.

Приоритеты изменений могут быть следующими:

  • Низкий — изменение желательно, но его внедрение может быть отложено.
  • Обычный — нет срочности, но откладывать нельзя.
  • Высокий — изменение необходимо для устранения серьезной ошибки, затрагивающей большое число пользователей.
  • Наивысший — необходимо наиболее быстрым образом провести изменение, поскольку оно влияет на бизнес в целом.

Число и описание приоритетов в каждой компании могут быть различными, но на выбор приоритета всегда должны влиять категории изменений с точки зрения масштабности, которые могут быть, в частности, следующими:

  • Крупные изменения (например, реструктуризация головного офиса или внедрение ERP системы).
  • Средние изменения (например, внедрение процесса бюджетирования или системы управления документами).
  • Мелкие изменения (внедрение процесса обучения).
  • Незначительные изменения (актуализация регламентов на основании передачи прав и обязанностей, переезд подразделения).

Часто бывает, что предлагаемые изменения способны повлиять на другие бизнес-процессы, поэтому важно согласовать их с участием всех заинтересованных лиц. Необходимо определить все процессы, на которые может повлиять воздействие, а также сопоставить возможное изменение и его финансовую рентабельность.

Итак, аспекты утверждения изменения должны включать в себя:

  • Финансовое одобрение: анализ затрат/выгод бюджета.
  • Техническое одобрение: оценка необходимости, возможности проведения изменения и степени его воздействия.
  • Бизнес-одобрение: одобрение пользователями требуемой функциональности приложения и степени воздействия изменения.

Проведение всех действий по согласованию изменений требует знаний и квалификации в различных сферах деятельности, а также высоких полномочий для принятия решения. Для обеспечения вышеуказанных условий создается комитет согласования и подтверждения изменений (Change Advisory Board), который является неотъемлемой частью всего процесса и включает в себя представителей различных подразделений с обязательным участием руководства финансовых подразделений и руководства компании (за которым остается право окончательного решения).

В небольших компаниях достаточно одного комитета, в более крупных возможно несколько. Наличие комитетов позволяет рассмотреть запросы и планы изменений представителям разных служб, что, таким образом, снижает вероятность риска неудачного или невостребованного изменения. Кроме того, комитеты обеспечивают взаимодействие между IT и бизнесом для определения их согласованной точки зрения на изменение. Для выполнения этих задач в комитет следует включать людей, знакомых с бизнес-процессами предприятия и его информационными системами. После утверждения запроса на изменение или графика будущих изменений (FSC — Forward Schedule of Change) — документа, описывающего порядок изменений и задействованные ресурсы, на специально формируемом комитете проектные группы могут начинать внедрять утвержденные изменения в деятельность компании.

Помимо комитета согласования и подтверждения изменений необходимо определить владельца процесса, который должен принимать решение в случае небольших изменений и анализировать успешность в каждом конкретном случае. В крупных организациях возможно разделение полномочий владельца процесса управления изменениями по областям, в которых они проводятся, поскольку для анализа изменений необходимо быть специалистом в той или иной конкретной области. Для сложных систем весьма вероятна профессиональная специализация, и тогда единственным путем к реальной оценке влияния изменений является совместная работа в группах тех, кто поддерживает систему, с теми, кто ее использует.

При этом основными задачами владельца процесса управления изменениями являются:

  • руководство процессом;
  • фильтрация и классификация запросов на изменения;
  • принятие решений для небольших запросов на изменения;
  • взаимодействие с заказчиком изменений; планирование изменений;
  • координация изменений; анализ успешности изменений.

Если попытаться охватить цели данного процесса одной фразой, то прежде всего это обеспечение применения стандартизованных процедур и методов для эффективной и быстрой обработки всех изменений с учетом снижения негативного влияния изменений на бизнес и качество IT-сервиса. Для его описания в графическом виде мы используем модели описания процессов, в рамках которых отражаются как минимум логика процесса, бизнесроли, документы и информационные системы. На основе данных моделей очень просто получить регламент процесса и ролевые инструкции его участников.

Управление изменениями — документирование

Изначально управление изменениями должно работать по следующей схеме: «размораживание — изменение — замораживание», причем с четким документированием каждого изменения. Вот почему одним из основных вопросов при управлении изменениями является документирование существующей и целевой ситуации при изменении, а также формирование плана перехода между ними. Поскольку изменения внедряются в бизнеспроцессы, то важным моментом является описание бизнес-процессов с помощью специализированных средств, таких, например, как система ARIS. Подобные средства являются в своем роде базой данных о текущей ситуации в компании. Любое изменение в ее деятельности должно отражаться в этой базе для обеспечения возможности управления изменениями. Многие компании уже сейчас используют средство описания для формализации изменений в бизнес-процессах и обеспечивают автоматизированное получение сформированных моделей бизнес-процессов.

Управление изменениями  — Использование референтных моделей

Правильность построения процесса управления изменениями может быть обеспечена, как уже сказано, использованием библиотеки ITIL, но детальное описание процесса с указанием бизнес-ролей и информации по нему библиотека не содержит. В своей работе по разработке детальных моделей процесса мы используем референтную модель компании IDS Scheer — ARIS ITIL Reference Model, которая помимо моделей процесса содержит основные данные, использующиеся при управлении изменениями. Описание процесса в графической форме позволяет находить общий язык между IT-специалистами и бизнес-экспертами, а использование референтных моделей предполагает взятие за основу эталонного представления процесса и формирование варианта, наиболее подходящего для конкретной компании.

Но недостаточно только описать бизнес-процесс, необходимо определить его окружение, которое включает в себя бизнес-роли, информацию, обрабатываемую в процессе, экраны информационных систем. Присутствие в референтных моделях моделей структур данных для разработки экранных форм и документов по процессу обеспечивает простоту разработки окружения процесса. Необходимо также использовать отдельный сценарий для срочных изменений, который предусматривает следующие действия: Специальное совещание (возможно, телефонная конференция по утверждению изменения). Принятие решения владельцем процесса. Упрощенное согласование изменения. Минимальное документирование изменения на этапе выполнения. Максимальный ресурс проектных групп. Последующее документирование. Формализованное понятие срочного изменения и определенный механизм принятия решения для его активизации.

Управление изменениями — анализ эффективности

Основное преимущество в управлении изменениями как процессом заключается в возможности анализа ключевых показателей результативности (КПР). Любой способ контроля, в том числе и процесс управления изменениями, не может дать абсолютной гарантии отслеживания всех ошибок. Конечно, процесс управления изменениями должен быть внедрен таким образом, чтобы риски сократились до приемлемого уровня, но попытка внедрить процесс с целью полного избавления от рисков приведет к медленному дорогостоящему бюрократизированному процессу, причем ожидаемый результат не может быть гарантирован.

Для обеспечения контроля за эффективностью управления изменениями необходимо анализировать следующие ключевые показатели результативности:

  • число проведенных изменений за период в различной разбивке и в динамике;
  • классификация причин изменений;
  • число успешных изменений;
  • число неудачных изменений с разбивкой по причинам;
  • число запросов на изменения (RfC): отклоненных и тренд;
  • число рассмотренных и внедренных изменений;
  • длина очереди актуальных изменений и ее тренд.

После проведения каждого изменения необходимо оценивать его, отвечая на следующие вопросы:

  • Привело ли изменение к достижению намеченной цели?
  • Удовлетворены ли пользователи результатом?
  • Возникали ли какие-либо побочные эффекты?
  • Были ли превышены расчеты по затратам и ресурсам?

Такой анализ статистики процесса  — управление изменениями нацелен на выявление любых ошибок, которые по той или иной причине были пропущены и привели к неудаче введенных изменений. Однако при внедрении процесса управления изменениями могут возникать следующие проблемы: Неоправданная бюрократизация процесса, что может затягивать процедуру согласования изменений. Управление изменениями внедряется без создания базы о существующих бизнес-процессах. Не проработаны или невозможны процедуры возврата к предыдущему состоянию. Процесс легко обойти (некоторые сотрудники делают это из желания ускорить отдельные мероприятия). Процесс подвержен ошибкам, поэтому рекомендуется прибегать к возможным автоматизированным решениям. Использование процессного подхода, ITIL и, например, референтных моделей ARIS IDS Reference Model позволяет в большинстве случаев избежать вышеобозначенных проблем и разработать эффективный процесс управления изменениями.

Заключение

Необходимость управлять изменениями в условиях возрастающей сложности систем продолжает оставаться нелегкой задачей для серьезных компаний. Лучшим ее решением станет внедрение правильных процессов управления изменениями, основанных на лучших практиках ITIL. Начинать следует с процессов, предлагающих оптимальный баланс затрат, рисков и ресурсов, и постепенно двигаться дальше. Внедрение процесса управления изменениями в IT-подразделении может стать пилотным проектом по внедрению аналогичного процесса в масштабе всей компании.

Введение в Change Management, управление изменениями в проектах и организациях

26 Авг 2018


Обычно проект считается успешным, если он завершен в срок и в рамках бюджета, а заказчик удовлетворен качеством результатов. То, что происходит после завершения проекта, руководителя проекта не касается. Но если все же посмотреть, то окажется, что результаты проекта — программное обеспечение, новый бизнес-процесс или оборудование — не используются так, как предполагалось, а ожидаемые выгоды и преимущества не достигаются. Это происходит слишком часто, чтобы можно было игнорировать. Что не так с проектами поможет разобраться дисциплина управления изменениями (change management).

Что не так с проектами

Мы живем в эпоху перемен. Наверное, сбылось древнекитайское проклятье. Теперь мы обречены бороться за выживание, постоянно переделывая наши организации, непрерывно меняя используемые инструменты, днями и ночами придумывая, как в очередной раз на полшага обойти конкурентов.

Спасибо PMI, Axelos, ICAgile, Scrum.org и другим организациям, которые снабдили нас методологиями и фреймворками по организации проектной работы. Проектная работа — это способ воплотить изменения в жизнь. Но вдруг оказалось, что люди как-то не очень хотят работать по-новому. Мы все так сильно озаботились процессами и инструментами, что начисто забыли про ЧЕЛОВЕКА.

Человек — существо сложное. Когда мы приходим к нему и заявляем, что теперь он будет работать иначе, мы прямо или косвенно затрагиваем то, что для него важно:

  • привычные процессы работы,
  • удобные ему инструменты,
  • показатели эффективности, которые он понимал,
  • систему оплаты труда,
  • его позицию и значение в организации,
  • его убеждения и ценности,
  • его рабочее место.

Вместо этого привычного и комфортного человеку окружения мы предлагаем  ему улучшенный Time-to-Market, а для пущей мотивации посылаем на тренинг по аджайл. И потом искренне сетуем на конференциях, что, дескать, как-то трудно внедрять изменения.

Про человека в процессе перемен мы забываем угрожающе часто. В ответ на эту проблему зародилась дисциплина — управление изменениями или change management. Управление изменениями — это и процессы, и компетенции. Процессы прокладывают рельсы, по которым проводятся изменения так, чтобы не потерять в них человека. А компетенции — это то самое, чем должны обладать высшие руководители, проектные менеджеры и все, кто занимается изменениями, чтобы сотрудники соглашались отказаться от прежних методов работы и принимали новые правила игры.

Где применять

Управляют изменениями на трех уровнях: индивидуальном, проектном и организационном. На любом из уровней главная цель — помочь людям принять изменения и привыкнуть к новому порядку.

Индивидуальный уровень

Успех любого изменения зависит от того, будет ли человек работать по-новому или не будет. В помощь индивидуальным изменениям применяют модель ADKAR, аббревиатура от awareness, desire, knowledge, ability and reinforcement. Чтобы человек изменился, ему нужно помочь пройти через пять состояний:

  • Осознанность изменений, когда сотрудник понимает необходимость изменений.
  • Желание поддерживать изменения может появиться только после того, как человек осознал из необходимость.
  • Знание того, как измениться. Это состояние достигается обучением.
  • Способность внедрять изменения должна поощряться, чтобы сотрудники могли применять новые знания на практике.
  • Поддержка изменений закрепляет новые полезные привычки через поощрения, положительную обратную связь, корректирующие меры.
Уровень проектов

На этом уровне изменения проводят в три стадии.

На первой стадии проектная команда готовит план управления измениями, в котором отвечает на вопросы:

  • Для чего мы делаем эти изменения?
  • На кого повлияет изменение и каким образом?
  • Кого из менеджмента нужно вовлечь в изменения, чтобы повысить шансы на успех?

На второй стадии команда делает запланированные шаги: обучает, помогает, работает с сопротивлением.

На третьей стадии изменения закрепляются: измеряется и поощряется успех, выявляются случаи сопротивления и их причины, проект завершается и результаты передаются в операционную деятельность.

Уровень организации

В быстроменяющемся мире выживают гибкие организации. По данным опроса, проведенного PricewaterhouseCoopers, 76% высших руководителей считают способность организации меняться ключевым конкурентным преимуществом.

Для развитии гибкости (business agility) топ-менеджмент объясняет сотрудникам стратегические цели, причины изменений, строит более гибкую бизнес-модель, повышает зрелость управления изменениями.

В продвинутых организациях управление изменениями тесно переплетено с проектной деятельностью, процессы формализованы и регулярно применяются во всей организации, а сотрудники понимают свою роль в переменах.

В чем польза

Управление изменениями фокусируется на человеке. Поэтому логично, что изменения наблюдаются в первую очередь в сотрудниках. Сотрудники организаций с развитой культурой управления изменениями:

  • принимают новшества быстро и эффективно,
  • вовлечены в процессы изменений,
  • понимают необходимость изменений,
  • обладают знаниями и навыками работы в новых условиях, а в случае трудностей знают, к кому обратиться за помощью.

Управление изменениями приносит пользу и проектам. По данным PROSCI, о которой скажем чуть позднее, традиционные метрики успешности проектов улучшаются кратно:

  • в 6 раз  выше вероятность получения ожидаемых от проектов выгод,
  • в 5 раз выше шансы уложиться в сроки,
  • в 2 раза более выроятно уложиться в рамки бюджета.

Кто развивает тему

Как и в случае проектного управления, в мире лидирует несколько организаций, которые развивают и продвигают дисциплину управления изменениями.

PROSCI — американская исследовательская и издательская организация, известная миру моделью ADKAR, выпусками книг Best Practices in Change Management, и набирающей популярность в России сертификацией по управлению изменениями.

ACMP — ассоциация профессионалов в области управления изменениями известна тем, что создала единственный стандарт по Change management и продвигает собственную систему сертификации Certified Change Management Professional.

CMI— институт управления изменениями, названием напоминающий PMI (институт управления проектами), и выпустивший руководство по управлению изменениямит The Change Management Body of Knowledge (CMBoK). Предлагает 3 уровня аккредитации: базовый, специалист и мастер.

Стоит или не стоит привлекать еще одну методологию работы, зависит от сути изменений. Если изменения затрагивают существующий порядок работы людей, как-то внедрение новых информационных систем, перестройка организационной структуры и процессов, тогда однозначно стоит. Если в рамках проекта вы строите дом, дорогу, создаете экспериментальный образец или результаты проекта передаются внешнему заказчику, то в этом случае достаточно обычных проектных подходов.

Дисциплина управления изменениями заслуживает внимания. Вдруг завтра подойдет руководитель и поручит нам новый проект, попросит перебросить офис организации на другой континент. А мы в ответ — да запросто!

 

 

Автор: Сергей Шарпак
Директор управления консультационных услуг
PMI PMP, ICP

 

 

Еще по теме

Подписывайтесь на наши соцсети, чтобы не пропускать новые статьи: 


цели процесса и его внедрения

Изменения – неотъемлемая часть большинства действий, связанных с ИТ. Если компания развивается или просто поддерживает уровень предоставляемых услуг, невозможно управлять и обслуживать ИТ статично. Часто контроль за изменениями выполняется формально, но если вы осуществляете переход на сервисную модель и глубокое внедрение ITSM, то без процесса управления изменениями не обойтись.

Цель управления изменениями

Главная цель управления изменениями заключается в повышении доступности ИТ-услуг, особенно тех, которые критичны для стабильной работы и роста бизнеса. Внедрение процесса управления изменениями позволяет свести к минимуму проблемы, возникающие при неудачных изменениях и приводящие к сбоям в предоставлении услуг. Вариант «ничего не трогать, пока работает» нежизнеспособен, так как для нормального функционирования инфраструктуры требуются периодические изменения (ремонт, модернизация, обновление и т. д.). А чтобы контролировать эти действия и не допускать катастрофичных последствий, необходимо внедрить управление изменениями.

Что такое управление изменениями

Определение изменений и процесса управления ими дает библиотека , содержащая лучшие практики .

ITIL выделяет следующие типы изменений:

  • Стандартное изменение – изменение в услуге или инфраструктуре, которое предварительно авторизовано, имеет согласованные требования к изменению и установленную процедуру применения.
  • Нормальное изменение – изменение, которое возникает по запросу инициатора (отдельный сотрудник или организационная группа).
  • Экстренное изменение – срочное, безотлагательное изменение, которое должно быть применено как можно быстрее, но спроектировано и протестировано перед применением так, чтобы не вызвать еще более негативные последствия, чем первоначальный инцидент.

В зависимости от типа изменения отличаются сценарии их применения:

  • Стандартное изменение имеет низкий уровень риска и предварительно авторизовано, не требует рассмотрения советом по изменениям (CAB). К таким изменениям относятся стандартные процедуры: текущее обслуживание, создание учетной записи, еженедельная перезагрузка сервера и т. п. Все действия для осуществления изменения известны и доказали свою эффективность.
  • Нормальное изменение более редкое, имеет широкий охват или затрагивает важную часть инфраструктуры. Оно должно выполняться по определенному процессу управления изменениями и обязательно включать этап утверждения.
  • Экстренное изменение выходит за рамки стандартного процесса проверки и согласования CAB. К такому изменению можно отнести срочную перезагрузку сервера для устранения проблемы, выявленной управлением событиями, или ошибки, которая значительно влияет на предоставление услуги. Такие изменения не рассматриваются CAB, но проходят проверку после применения, чтобы убедиться в правильности выполнения всех процедур.

Нормальные изменения – основа управления изменениями

Нормальные изменения больше других отслеживаются и просматриваются, потому что именно они составляют основную массу и важность управления изменениями. Экстренные изменения должны появляться как можно реже, так как они связаны с возможной деградацией сервиса, а это недопустимо. Стандартные же изменения не требуют рассмотрения и согласования советом, выполняются по заранее утвержденным процедурам и совершенно прозрачны.

Последовательность событий при нормальном изменении:

  • Определить, что требуется для изменения.
  • Утвердить ресурсы для изменения.
  • Разработать изменение. В зависимости от его специфики это могут быть правки кода, планирование действий с программным обеспечением, поиск и планирование решения проблемы и другие.
  • Протестировать изменение, в том числе разработать план отката, если изменение вызовет отрицательный результат.
  • Запланировать дату и время изменения, срок его проведения.
  • Провести рассмотрение запроса на изменение и его оценку советом (CAB). Убедиться, что дата и время проведения не затрагивают другие изменения и не оказывают неблагоприятного воздействия на остальные бизнес-функции. Определить риски, которые возникают при проведении изменения.
  • Выполнить согласованное изменение во время определенного окна изменения.
  • Задокументировать изменения конфигурационной единицы (CI), внести их в базу .
  • Просмотреть результаты выполнения изменения, чтобы убедиться в успешности выполнения поставленной задачи, а также в отсутствии новых инцидентов.

Перечень этих шагов необходимо внести в организационные требования при проведении изменений, так как они составляют основу процесса управления изменениями.

Внедрение управления изменениями

На первый взгляд внедрение процесса управления изменениями может показаться сложным, особенно если развитие ITSM в вашей компании только началось. Вот несколько шагов, которые позволят его упростить и сделают понятнее:

  • Определите ответственного за управление изменениями и менеджера изменений.
  • Разработайте процесс управления изменениями:
    1. Составьте план прохождения изменения внутри вашей компании. В интернете можно найти много документации по данному направлению, например здесь: http://wiki.en.it-processmaps.com/index.php/Change_Management.
    2. Определите, какие изменения будут стандартными и сразу получат предварительное одобрение.
    3. Решите, будет ли требоваться утверждение экстренных изменений и как они будут проверяться после выполнения.
    4. В случае неудачи применения нормальных изменений – каков будет порядок действий для возвращения в исходное состояние и проведения успешного процесса.
    5. Не делайте из процесса внедрения проблему и бремя – так он никогда не будет завершен.
  • Начните процесс с определенного типа действий, направленных на изменение. Убедитесь, что все работает так, как вы запланировали. Не
  • Определите, какие ключевые показатели эффективности (KPI) наиболее важны для вашей компании и как они будут контролироваться.
  • Работайте в соответствии с KPI всей компании.
  • Наблюдайте, как выполняется процесс управления изменениями, и улучшайте его в тех аспектах, которые повысят эффективность, используя постоянное улучшение услуг.

Управление ИТ процессами

Оценка внедрения управления изменениями

Чтобы оценить эффективность внедрения управления изменениями, воспользуйтесь следующими метриками:

  • Количество изменений, внесенных в услуги, согласно требованию клиентов.
  • Сокращение числа сбоев, ошибок и инцидентов, связанных с внесением изменений.
  • Сокращение количества несанкционированных изменений.
  • Коэффициент успеха – процент изменений, которые были признаны успешными, от количества запросов на изменение (RFC).
  • Число неудачных изменений.
  • Среднее время применения изменений с учетом срочности, приоритета и типа изменения.
  • Инциденты, связанные с применением изменений.

В данном материале мы разобрали важность процесса управления изменениями и подсказали вам первые шаги, которые необходимо сделать для его внедрения. Чтобы внедрение стало более легким, быстрым и эффективным, рекомендуем воспользоваться готовыми ITSM-инструментами платформы ServiceNow.

Чтобы испытать все возможности и преимущества популярной и успешной сервисной платформы ServiceNow уже сейчас, а также получить консультацию по внедрению процесса управления изменениями, вы можете обратиться к специалистам компании «ИТ Гильдия» – официального сертифицированного партнера ServiceNow.

Подписывайтесь на блог компании «ИТ Гильдия» – официального сертифицированного партнера ServiceNow, чтобы следить за новыми статьями, которые позволят вам достигнуть успеха, внедряя платформу.

* По материалам сайта www.itsm.tools

Управление изменениями. Человеческая составляющая изменений

Оригинал: Change Management. The People Side of Change
Авторы: Jeffrey M. Hiatt, Timothy J. Creasey

1. Пять аксиом управления изменениями

1.1 Изменений всегда делаются ради чего-то

Мы представляем, к какому будущему состоянию мы желаем прийти, и стремимся к нему ради каких-то конкретных результатов. Цель управления изменениями – добиться, чтобы изменения привели к ожидаемым результатам.

1.2 Чтобы изменилась организация, должны измениться люди

Новые технологии или процессы, средства или организационные структуры – необходимые составляющие изменений, но настоящие изменения происходят только когда люди начинают по-новому работать: иначе себя вести, использовать новые средства, следовать новым процессам. Чтобы проводить изменения на уровне организации, необходимо проводить изменения на индивидуальном уровне.

1.3 Результат на уровне организации складывается из совокупности результатов личностных изменений

Сколько сотрудников вовлечено в происходящих изменениях, а какая часть предпочитает остаться в стороне? С какой скоростью и насколько глубоко сотрудники воспринимают изменения? Вы разработали отличное техническое решение, но им никто не пользуется – бизнес-результат не достигнут, равно как и в том случае, когда на внедрение изменения ушло два года вместо запланированных трех месяцев. Изменение даст результаты только когда в него будет вовлечен каждый сотрудник, который теперь должен выполнять свою работу по-другому.

1.4 Управление изменениями – это набор средств, позволяющих управлять гуманитарной составляющей изменений

Сопротивление изменениями со стороны сотрудников – не исключение, а норма. Но управление изменениями не сводится к снижению сопротивления сотрудников или планированию действий на случай неблагоприятного развития ситуации в ходе изменений. Это набор средств, призванных помочь людям воспринять новые ценности, навыки и поведения ради достижения бизнес-целей. Для этого используются стандартные имеющиеся в распоряжении организации инструменты, такие как коммуникации, обучение и активная поддержка со стороны руководства.

1.5 Управление изменениями применяется, чтобы добиться ожидаемого эффекта изменений

В отличие от управления проектами, нацеленного на техническое решение, в центре внимания управления изменениями – достижение конечного результата через управление изменением людей. Мы прибегаем к управлению изменениями не для того, чтобы улучшить коммуникации и обучение, снизить риски или разработать программу материального стимулирования, наша конечная цель – повысить вероятность успешного перехода организации к желаемому будущему состоянию.

2. Ключевые концепции управления изменениями

2.1 Отправитель и получатель

Отправитель – тот, кто сообщает об изменении, получатель – тот, кому адресовано сообщение. При этом получатель может слышать не то, что говорит отправитель, например менеджер в роли отправителя может с энтузиазмом и в позитивном ключе рассказывать о бизнес-мотивах изменений и рисках игнорирования изменений, а сотрудник за ужином в кругу семьи перескажет это так: «у компании сложные времена, я могу потерять свою работу». Большая ошибка – проинформировать подчиненных и считать, что они услышали все, что я сказал, и поняли все в точности так, как я имел в виду.

Сотрудники отдают предпочтения двум категориям отправителей:

  • от непосредственного начальника ждут информации о том, как изменение скажется лично на мне и как изменятся мои повседневные обязанности
  • от первого лица компании ждут объяснений бизнес-мотивов изменения, рисков избегания изменения и того, как изменение вписывается в стратегию компании

2.2 Сопротивление и комфорт

Распространенная ошибка многих руководителей – считать, что если я разработал отличное решение имеющейся проблемы, то мои подчиненные, естественно, его поддержат. Сопротивление изменению застигает такого руководителя врасплох.

Инерция имеет огромную силу, и любое изменение вызывает беспокойство и неуверенность. Будущее состояние часто неизвестно или недостаточно хорошо объяснено, и это вызывает страх. К неуверенности и страху добавляется эмоциональный дискомфорт, если изменение сваливается как снег на голову, если сотрудник не был вовлечен в предшествующие обсуждения необходимости изменения и в его проектирование.

На отношение сотрудника к изменению оказывает влияние масса личных факторов: ситуация в семье, финансовая защищенность, возраст, здоровье, карьерные ожидания и т.п. Они могут приводить к сопротивлению изменениям, которое может выглядеть нелогичным при взгляде со стороны. Влияние оказывает также история прежних изменений в компании – всегда ли они доводились до завершения и как они отразились на сотрудниках – и то, какие еще изменения происходят в компании в настоящий момент.

2.3 Полномочия на изменения

Изменение персонифицируется в лидере – в ком-то, кто задаст направление и поведет нас к лучшему будущему. Это часть нашей культуры. Видимая и активная поддержка изменений высшим руководством – фактор номер один для успеха изменений. На языке управления изменениями спонсор – это индивид или группа, имеющий полномочия санкционировать изменения.

У спонсора три основные функции:

  • явно и активно участвовать в изменении, в том числе выделением ресурсов
  • формировать коалицию в поддержку изменения среди руководителей направлений
  • напрямую коммуницировать с сотрудниками, разъясняя необходимость изменения

Несмотря на кажущуюся очевидность роли спонсора, зачастую спонсор санкционирует изменение, инициирует проект, подписывает чек и исчезает, передавая спонсорские полномочия менеджеру среднего звена или консультанту. Случается также, что на роль спонсора назначается фигура, не обладающая достаточными полномочиями, желанием осуществлять изменения или доверием и уважением среди подчиненных.

2.4 Система ценностей организации

В традиционных иерархических организациях решения принимались наверху и спускались вниз на исполнение, как в армии. Такие организации могут похвастаться предсказуемостью, но их сотрудники оказываются неспособны действовать в интересах клиентов – для этого им не хватает понимания бизнеса, полномочий и ответственности.

Затем настало время идей Деминга, инициатив Тойота в области качества, успехов Шести сигм в Моторола и системы менеджмента качества в AT&T. Все эти инициативы реализуют идею непрерывного совершенствования, наделяют для этого сотрудников большими правами, возможностями и ответственностью. Работники стремятся усовершенствовать свою работу и интегральную эффективность.

За последние 50 лет система ценностей организаций поменялась: если начальник говорит «прыгай», то в ответ слышит не «как высоко?», а «зачем?». Вот почему так важны коммуникации и вот почему сопротивление является нормальной реакцией на изменения. Чтобы сотрудник полностью поддержал изменение, он должен проникнуться его необходимостью.

2.5 Изменения постепенные и радикальные

Движущей силой постепенных изменений является общее стремление к повышению эффективности. Радикальные изменения бизнес-процессов, организационных структур или систем инициируются кризисом или значимыми возможностями, например изменениями в регулировании или слияниями и поглощениями. Радикальные инициативы, такие как реинжиниринг бизнес-процессов, сильнее нуждаются в управлении изменениями, поскольку уйти от комфортного статус-кво придется дальше, а будущее состояние не вполне ясно.

2.6 Правильное техническое решение – еще не все

Предположим, организация столкнулась с проблемой. Команда лучших специалистов потратила бессчетное количество времени и денег на выработку решения, после чего незамедлительно перешло к его реализации. И вот настал день запуска новой системы или нового процесса. Но вместо ожидаемого автоматического следования новому порядку сотрудники оказывают яростное сопротивление: прибегают к обходным путям, а некоторые просто игнорируют изменение.

По статистике, пять наиболее распространенных причин сопротивления –

  • непонимание необходимости изменения
  • последствия для исполняемой сотрудником работы
  • опыт прошлых изменений в компании
  • отсутствие видимой поддержки со стороны руководства
  • угроза потери работы

Сотрудников интересует почему необходимо изменение, почему оно необходимо прямо сейчас, что будет, если изменение не случится и насколько решительно настроено руководство в отношении изменения. Их не интересует, насколько хорошо решение с технической точки зрения.

2.7 Изменение – это процесс

Изменение нельзя трактовать как разовое собрание или объявление. Изменение не происходит единомоментно, и участие спонсора не может сводится к единственному событию.

Процесс персональных изменений должен быть синхронизован с разработкой и внедрением бизнес-решения:

  • Если человеческая сторона изменения начинает рассматриваться когда техническое решение уже разработано и внедрено, то это приводит к сильному сопротивлению, снижению производительности, потере ценных сотрудников и задержке проекта.
  • Другая крайность – чрезмерное и слишком раннее внимание к человеческим аспектам изменений и стремление минимизировать сопротивление могут скомпрометировать техническое решение и итоговый бизнес-результат.

3. Изменение на персональном уровне: модель ADKAR

Модель ADKAR (Awareness, Desire, Knowledge, Ability, Reinforcement) описывает стадии, через которые последовательно проходит вовлеченный в изменения человек. Она используется для отслеживания траекторий изменений на персональном уровне, для планирования коммуникаций и других корректирующих действий.

3.1 Осознание (Awareness) необходимости изменения — понимание природы и причины изменения

Типичная реакция сотрудника, находящегося на стадии «осознание»:

  • все это никому не нужно
  • зачем менять то, что и так работает
  • от нас опять все скрывают

Необходимо планировать коммуникации, разъясняющие причины, по которым происходит изменение.

3.2 Желание (Desire) участвовать в изменении и поддерживать его — персональный выбор в пользу изменения и готовность двигаться по пути изменения

Сотруднику, находящемуся на стадии «желание», не надо раз за разом повторять, что изменение необходимо – это вызовет лишь раздражение. Здесь необходимо говорить о положительных результатах изменения и о негативных последствиях его игнорирования, учитывая при этом такие персональные факторы, как возраст, карьерные перспективы, семейное и финансовое положение.

3.3 Знание (Knowledge) того, что следует изменить — поведение, навыки, процессы — и как это сделать

Если текущая стадия «знание», если сотрудники плохо понимают что от них потребуется в результате изменения и как оно отразится на их повседневной деятельности, то надо думать уже не о мотивации, а о тренингах и переподготовке.

3.4 Способность (Ability) действовать по-новому — владение новыми инструментами, навыками и процессами

Стадия «способность» требует времени для освоения новых навыков и процессов, на этой стадии сотрудник нуждается в помощи и опеке.

3.5 Закрепление (Reinforcement), делающее изменение необратимым — поощрение, признание заслуг, стимулирование, показатели эффективности

На стадии «закрепление» следует заботиться о стимулировании правильного поведения, диктуемого изменением, и о предотвращении отката к прежним практикам.

Эти пять стадий проходит каждый сотрудник. Но организацию нельзя рассматривать как однородную массу рабочей силы, так как, во-первых, одним нужно больше времени чтобы измениться, чем другим, а во-вторых, сотрудники узнают об изменении не одновременно, особенно в крупных территориально распределенных организациях. Планирование действий по управлению изменениями в масштабах организации должно учитывать распределение сотрудников по стадиями модели ADKAR в конкретный момент времени.

4. Управление изменениями на уровне организации

Процесс изменения на уровне организации разбивается на три этапа:

  1. Подготовка к изменению
  2. Руководство изменением
  3. Закрепление изменения

4.1 Подготовка к изменению

Подготовительный этап должен дать ответ на вопрос «есть ли у нас все необходимое, чтобы изменение прошло успешно?»

Прежде всего необходимо оценить:

  • масштаб изменения – сколько человек оно коснется, будет они постепенным или радикальным
  • готовность организации к изменению – какого уровня сопротивления можно ожидать исходя из культуры организации, какие изменения уже идут, как протекали прошлые изменения
  • ресурсы и компетентность проектной команды
  • уровень и степень вовлеченности спонсора(-ов)
  • отношение к изменению ключевых заинтересованных сторон – следует ожидать поддержки или сопротивления с их стороны

Исходя из результатов, планируется стратегия управления изменениями. Например, понятно, что больше усилий потребуется для проведения в жизнь радикального и обширного изменения в организации, культура которой изначально негативна по отношению к изменениям. Команда управления изменениями может состоять из одного человека, уделяющему ему часть своего времени, на одном полюсе, а на другом – включать несколько подгрупп. Аналогично, роль спонсора может выполнять один человек или же управляющий комитет, состоящий их высших руководителей.

4.2 Руководство изменением

Сюда входит составление и реализация плана действий, который включает:

  • План коммуникаций. Разового объявления недостаточно – иногда одно и то же приходится повторить 5 или 7 раз, чтобы сообщение дошло до получателей (сотрудников) и было ими услышано и понято. На стадии «осознание» модели ADKAR необходимо объяснять причины, по которым изменение неизбежно – например, финансовая ситуация, давление конкуренции, технологические тренды – и негативные последствия сохранения статус-кво. Коммуникации на стадии «желание» должны мотивировать людей на изменение, рисуя привлекательный облик будущего, определяя конкретные цели и критерии успеха и формируя понимание того, что альтернативы изменению нет. На стадии «знание» необходимо объяснять, кого изменение затронет в большей, а кого в меньшей степени, будут ли увольнения, что изменится с точки зрения конкретного сотрудника, в какие сроки и как будет происходить изменение, где можно получить информацию, к кому обращаться с вопросами и предложениями.
  • План обучения и переподготовки критичен формируется исходя из требования необходимых знаний, навыков и умений. План может быть двухуровневым: сначала для менеджеров среднего и нижнего звена, затем, добившись понимания и поддержки с их стороны, для рядовых сотрудников.
  • План спонсорской поддержки. Участие спонсора не сводится к однократному одобрению изменения, оно должно быть видимым, активным и регулярным. Большинство руководителей плохо себе представляет в чем заключается роль спонсора, и план должен им в этом помочь.
  • План борьбы с сопротивлением изменениям. Сопротивление изменению – это нормально, но упорное сопротивление может поставить проект под угрозу. Модель ADKAR позволяет идентифицировать причины сопротивления и в зависимости от этого выработать меры противодействия.

4.3 Закрепление изменения

На этом этапе:

  • Отмечаются первые промежуточные успехи. Команда изменений не должна пренебрегать возможностью отметить ранние успехи, находя для этого подходящие поводы.
  • Оценивается конечный результат изменения – собирается и анализируется обратная связь от сотрудников, проводится аудит результирующего процесса на предмет соответствия его заявленным целям, при необходимости составляется и реализуется план корректирующих действий.
  • Ответственность за измененные процессы и системы переходит от команды изменения к регулярным структурам управления организации.
  • Проводится ретроспектива («разбор полетов») – команда анализирует успехи и неудачи и извлекает уроки на будущее.
Обсудить

Подробное руководство по управлению изменениями в ITIL®

Рассмотрим пример изменения в подробностях, чтобы понять, как вы можете улучшить свой процесс управления изменениями.

Zylker, компания с огромным количеством удаленных пользователей, решает взять курс на облако.

На данный момент все офисные приложения и ресурсы компании размещены в локальных системах, поэтому пользователям предоставляется доступ к сети через VPN. Компания Zylker решает ускорить доступ к данным, перейдя на использование облачных приложений. Она выбирает Zoho One в качестве офисного пакета приложений и Office 365 для работы с электронной почтой. Часть ресурсов компании, таких как файловые серверы и базы данных, по-прежнему находятся на локальных системах, поэтому удаленным пользователям необходимо предоставить доступ и к ним тоже.

Для выполнения этого требования ИТ-отдел настраивает гибридную среду Azure Active Directory (AD). Он предоставляет сервер федерации для дублирования локального AD в облачном Azure AD. Теперь конечные пользователи, даже удаленные пользователи, могут получать доступ к облачным ресурсам по своим учетным данным AD.

Шаг 1. Создание RFC

Первый этап — создание заявки на изменение и сбор необходимой информации об изменении, такой как тип изменения, его влияние и срочность, а также установление ролей изменения. Инициатор изменения может с легкостью создать заявку на изменение через веб-портал и выбрать соответствующий шаблон и тип изменения. В шаблоне изменения с помощью обязательных полей собирается вся необходимая информация. Здесь инициатор изменения задает тип изменения как «обычное», выбирает соответствующий шаблон изменения, назначает роли изменения и приводит описание причин необходимости в изменении.

Шаг 2. Планирование изменения

Затем инициатор изменения добавляет сведения об изменении, такие как причина изменения, подробная информация о его влиянии, планы ввода в действия и возврата и плановое время простоя. Инициатор изменения также добавляет все связанные с изменением инциденты и проблемы для более эффективного отслеживания изменения и его влияния. Ниже приведены различные планы, составленные инициатором изменения.

План ввода в действие
  • Получить учетные записи Azure AD и Office 365.
  • Настроить Active Directory Federation Services (ADFS).
  • Запустить синхронизацию между локальным AD и Azure AD.
  • Настроить единый вход.
  • Синхронизировать локальный Exchange и Office 365.
План возврата

Поскольку существующая конфигурация не затрагивается, вернуться к старой конфигурации и возобновить обслуживание.

Плановое время простоя: 12 часов.

Шаг 3. Получение нужных утверждений

Менеджер по управлению изменениями создает CAB для проверки плана изменения и предоставления рекомендаций о том, следует ли реализовывать изменение или изменить план. Поскольку это масштабное изменение, требуются утверждения от различных должностных лиц из разных функциональных подразделений. Ниже приведен список CAB и их участников, задействованных в процессе утверждения.

  1. Исполнительная CAB:
    • Директор по ИТ
    • Технический директор
    • Финансовый директор
    • Главный исполнительный директор
  2. Техническая CAB:
    • Менеджер по предоставлению услуг
    • Директор по производству
    • Директор по информационной безопасности
    • Уполномоченный по защите данных
  3. Бизнес-CAB:
    • Директор по управлению предприятием
    • Директор по персоналу
    • Директор по деловым связям
Шаг 4. Правильная реализация изменения

Компания Zylker использует задачи для отслеживания реализации. Задачи назначаются разным техническим специалистам, а порядок их выполнения задается с помощью зависимостей задач. Ответственный за изменение может с легкостью отслеживать ход реализации изменения и управлять задачами централизованно.

Вот как компания Zylker разбила реализацию на задачи для упрощения отслеживания и управления реализацией изменения:

  • Подготовка Office 365 и Azure AD.
  • Настройка сервера Ingest.
  • Запуск переноса данных.
  • Настройка прокси-серверов Azure AD.
  • Проверка целостности данных.
Шаг 5. Следование плану

Затем ответственный за изменение / менеджер по управлению изменениями проверяет реализацию изменения на предмет отклонений от плана. Прежде чем изменение будет сочтено успешным, следует сообщить о любых отклонениях и исправить их.

Шаг 6. Закрытие заявки на изменение

После этого изменение закрывается, ему присваивается код закрытия на основании характера закрытия изменения.

Шаг 7. Проверка показателей

Менеджер по управлению изменениями измеряет определенные ключевые показатели эффективности, чтобы выяснить уровень эффективности процесса выполнения изменений и определить области, которые можно улучшить.

Что такое управление изменениями?

Когда ваша организация реализует проекты или инициативы по повышению производительности, использованию возможностей или решению ключевых проблем, они часто требуют изменений в процессах, рабочих ролях, организационных структурах, а также в типах и использовании технологий.

Однако на самом деле именно сотрудники вашей организации должны в конечном итоге изменить то, как они выполняют свою работу. Если эти люди не добьются успеха в своем личном переходе или если они не научатся и не примут новый способ работы, инициатива потерпит неудачу.С другой стороны, если сотрудники участвуют и принимают изменения, требуемые инициативой, она принесет ожидаемые результаты.

Организации не меняются, меняются люди.

Что такое управление изменениями?

Управление изменениями — это применение структурированного процесса и набора инструментов для управления изменениями со стороны людей для достижения желаемого результата.

Хотя все изменения уникальны и все люди уникальны, десятилетия исследований показывают, что есть действия, которые мы можем предпринять, чтобы повлиять на людей в их индивидуальных переходах.Управление изменениями обеспечивает структурированный подход для поддержки людей в вашей организации и помощи им в переходе от их текущих состояний к их собственным будущим состояниям.

Три уровня управления изменениями

Когда люди говорят об управлении изменениями, они могут иметь в виду саму компетенцию или процесс управления изменениями. В обоих случаях управление изменениями происходит на трех уровнях:

1. Индивидуальное управление изменениями

Хотя сопротивление изменениям является естественной психологической и физиологической реакцией человека, на самом деле мы довольно стойкие существа.Когда нас поддерживают во времена перемен, мы можем быть удивительно адаптивными и успешными.

Индивидуальное управление изменениями требует понимания того, как люди переживают изменения и что им нужно для успешного изменения. Это также требует знания того, как помочь им осуществить переход. Какие сообщения нужно слышать людям? Когда их следует отправлять и от кого? Когда лучше всего обучать кого-то новому навыку? Как вы обучаете людей демонстрировать новое поведение? И что заставляет изменения «прилипать» к чьей-то работе? Управление индивидуальными изменениями опирается на такие дисциплины, как психология и нейробиология, чтобы применить действенные рамки к индивидуальным изменениям.

После многих лет изучения того, как люди переживают изменения и что на них влияет во время перемен, Проши разработал модель ADKAR для индивидуальных изменений. Сегодня это одна из наиболее широко используемых моделей изменений в мире. ADKAR — это аббревиатура от пяти результатов, которых человек должен достичь, чтобы успешно пройти через индивидуальный процесс изменений: осведомленность, желание, знание, способность и подкрепление.

Prosci ADKAR Модель

2. Управление изменениями на организационной или инициативной основе

Хотя все изменения происходят на индивидуальном уровне, для проектной группы часто невозможно управлять изменениями на индивидуальной основе.Управление организационными изменениями предоставляет нам шаги и действия, которые необходимо предпринять на уровне проекта или инициативы для поддержки сотен или тысяч людей, на которых влияет проект.

Управление организационными изменениями включает в себя сначала определение групп и людей, которые должны будут измениться в результате проекта, а также способы изменения каждой из них. Затем управление организационными изменениями включает в себя создание индивидуального плана для обеспечения того, чтобы затронутые сотрудники получали осведомленность, лидерство, наставничество и обучение, которые им необходимы для успешного изменения.Обеспечение успешных индивидуальных переходов должно быть в центре внимания деятельности по управлению организационными изменениями.

Управление организационными изменениями дополняет ваши усилия по управлению проектами. Управление проектами гарантирует, что решение вашего проекта будет спроектировано, разработано и доставлено. Управление изменениями гарантирует, что люди эффективно взаимодействуют, принимают и используют решение вашего проекта. При эффективной интеграции эти две дисциплины создают единое ценностное предложение.

При управлении изменениями на уровне организации / инициативы процесс должен преодолевать разрыв между управлением индивидуальными изменениями и управлением организационными изменениями.Трехэтапный процесс Prosci является ключевым компонентом общей методологии Prosci и основан на исследованиях и инструментах для применения управления изменениями на уровне организации / инициативы.

3. Возможность управления изменениями на предприятии

Управление изменениями на предприятии — это ключевая компетенция организации, которая обеспечивает конкурентную дифференциацию и способность эффективно адаптироваться к постоянно меняющемуся миру. Возможность управления изменениями на предприятии означает, что эффективное управление изменениями встроено в роли, структуры, процессы, проекты и лидерские качества вашей организации.Процессы управления изменениями последовательно и эффективно применяются к инициативам, лидеры и менеджеры по персоналу обладают навыками, чтобы направлять свои команды через изменения, а сотрудники знают, что просить, чтобы добиться успеха.

Результатом наличия возможности управления изменениями на предприятии является то, что люди и группы имеют все необходимое для быстрого и эффективного принятия изменений любых форм и размеров. Эти организации более гибкие — они быстро реагируют на изменения рынка, принимают стратегические инициативы и внедряют новые технологии с меньшим влиянием на производительность.Короче говоря, они делают принятие изменений частью работы организации. Очевидно, такая возможность возникла не случайно. Создание возможностей для внесения изменений на предприятии — это вложение и путешествие, которое требует стратегического подхода и целенаправленного процесса для внедрения управления изменениями во всей организации.

Преуспеть благодаря переменам

Все изменения происходят по одному человеку за раз, будь то на индивидуальном уровне, на уровне организации / инициативы или как возможность управления изменениями на предприятии.Понимание того, что такое управление изменениями, дает вам представление о дисциплине, но есть гораздо больше, чтобы узнать о людской стороне изменений. Чтобы понять, почему управление изменениями так важно, мы призываем вас продолжать изучать и учиться. Сегодня изменения сложны, глобальны и вездесущи, а управление изменениями помогает вам и вашей организации извлечь из них максимальную пользу.

Что такое управление изменениями и как оно работает?

Хотя это иногда называют мягкой стороной изменений, управление изменениями, связанными с людьми, часто является наиболее сложным и важным компонентом трансформации организации.

Рассмотрите возможность слияния или поглощения. Техническая сторона изменения, безусловно, сложна. Вы должны разработать финансовые механизмы сделки, интегрировать бизнес-системы, принять решения о структуре новой организации и т. Д. Но привлечение людей к работе и участие в слиянии или поглощении может иметь решающее значение между успехом и неудачей.

Почему? Людям нужно будет выполнять свою работу по-другому. Степень, в которой они меняют свое поведение и внедряют новые процессы, оказывает значительное влияние на инициативу.Вот почему мягкая сторона перемен может быть более жесткой. К счастью, структурированный подход к управлению изменениями со стороны людей может иметь большое влияние на общий успех.

Изменения со стороны людей

Управление изменениями обращается к человеческому аспекту изменений. Создание новой организации, разработка новых рабочих процессов и внедрение новых технологий могут никогда не раскрыть весь свой потенциал, если вы не приведете с собой своих людей.Причина в том, что финансовый успех зависит от того, насколько тщательно люди в организации принимают изменения.

Управление изменениями — это применение структурированного процесса и набора инструментов для управления изменениями со стороны людей для достижения желаемого результата. В конечном итоге управление изменениями фокусируется на том, как помочь людям вовлечь, принять и использовать изменения в своей повседневной работе.

При определении управления изменениями мы признаем его как процесс, так и компетенцию.

Управление изменениями как процесс

Процесс управления изменениями позволяет практикующим специалистам в организациях использовать и масштабировать действия по управлению изменениями, которые помогают затронутым отдельным лицам и группам перемещаться по переходам.Методология Prosci включает надежный, основанный на исследованиях процесс, называемый трехфазным процессом Prosci:

Во время фазы 1 — Подготовка подхода , мы спрашиваем и отвечаем:

  • Чего мы пытаемся достичь?
  • Кто и как должен выполнять свою работу по-другому?
  • Что нужно для достижения успеха?

Во время фазы 2 — Управление изменениями , мы спрашиваем и отвечаем:

  • Что мы будем делать, чтобы подготовить, поддержать и привлечь людей?
  • Как у нас дела?
  • Какие корректировки нам нужно внести?

И во время фазы 3 Устойчивые результаты , мы спрашиваем и отвечаем:

  • Итак, где мы? Мы уже закончили?
  • Что нужно для того, чтобы сдача прижилась?
  • Кто возьмет на себя ответственность и обеспечит достижение результатов?

Управление изменениями как компетенция

На уровне организации управление изменениями — это лидерская компетенция, позволяющая вносить изменения в организацию.Это также стратегическая возможность, предназначенная для повышения способности организации к изменениям и способности к реагированию.

Для старших руководителей компетенция в области управления изменениями означает способность руководить изменениями в организации, в том числе быть эффективным спонсором изменений и демонстрировать приверженность изменениям как индивидуально, так и в организационном плане. Для менеджеров по персоналу, работающих с непосредственными сотрудниками, компетенция связана с эффективным обучением непосредственных подчиненных в ходе их пути к изменениям.Хотя компетенция зависит от вашего отношения к изменениям, организации становятся более эффективными и успешными, когда они наращивают компетенции по управлению изменениями во всех своих рядах.

Управление изменениями — это не просто общение и обучение. И это не просто управление сопротивлением. Эффективное управление изменениями следует структурированному процессу и использует целостный набор инструментов для успешных индивидуальных и организационных изменений.

Зачем нам нужно управление изменениями?

Существует множество причин для использования эффективного управления изменениями как в крупных, так и в мелких проектах.Вот три основные причины:

  1. Организационные изменения происходят по одному человеку
  2. Игнорирование человеческой стороны изменений дорого обходится
  3. Управление изменениями увеличивает вероятность успеха

Организационные изменения происходят по одному человеку

Легко думать об изменениях только с организационной точки зрения. Когда вы рассматриваете слияние или приобретение, вы можете сосредоточиться на финансовом структурировании, интеграции данных и систем, а также на изменении физического местоположения.Однако организационные изменения любого рода происходят по одному человеку. Это потому, что изменение в масштабах всей организации происходит только тогда, когда Андре, Бекки, Карлос и Дхарма выполняют свою работу по-другому.

Организации не меняются, меняются люди. Кумулятивное воздействие успешных индивидуальных изменений приводит к успешным организационным изменениям. Если люди не вносят изменений в свою повседневную работу, усилия по трансформации организации не принесут результатов.

Игнорирование изменений в людях обходится дорого

Плохое управление изменениями или игнорирование их интересов имеет множество последствий:

  • Производительность снижается в большем масштабе на более длительный период, чем это необходимо
  • Менеджеры не хотят тратить время или ресурсы, необходимые для поддержки изменений
  • Ключевые заинтересованные стороны не приходят на собрания
  • Поставщики начинают ощущать влияние и видеть нарушения, вызванные изменениями
  • Клиенты ощущают негативные последствия изменения, которое должно было быть им незаметным
  • Моральный дух сотрудников страдает, и начинают возникать разногласия между «нами» и «ими»
  • Повышение напряжения, замешательства и утомления
  • Ценные сотрудники увольняются из организации

Проекты также страдают от срыва сроков, перерасхода бюджета, переделок и даже отказа.Эти последствия оказывают ощутимое влияние на здоровье проекта и организацию. К счастью, вы можете смягчить эти проблемы, если развернете структурированный подход к изменениям, связанным с людьми.

Управление изменениями увеличивает вероятность успеха

Растущий объем данных показывает влияние эффективного управления изменениями на вероятность достижения целей проекта. Сравнительные исследования Prosci’s Best Practices in Change Management показали, что 93% участников с отличным управлением изменениями достигли или превзошли цели, в то время как только 15% участников с плохим управлением изменениями достигли или перевыполнили цели.

Другими словами, проекты с отличным управлением изменениями в шесть раз чаще достигают целей, чем проекты с плохим управлением изменениями. Что может быть наиболее поучительным в исследовании, так это то, что плохое управление изменениями коррелирует с большим успехом, чем его полное отсутствие.

Исследование

Prosci даже показывает прямую взаимосвязь между эффективным управлением изменениями и соблюдением графика и бюджета.

Индивидуальная vs.Управление организационными изменениями

Для эффективного управления изменениями необходимы две точки зрения: индивидуальная и организационная.

Индивидуальное управление изменениями

Индивидуальная точка зрения — это понимание того, как люди переживают изменения. Модель ADKAR Prosci описывает успешное изменение, когда человек имеет:

Если человек застревает на строительном блоке и не может последовательно продвигаться по модели, изменение не будет таким успешным.Цель в том, чтобы вести за собой перемены в людях, состоит в том, чтобы гарантировать, что у людей есть Осведомленность, Желание, Знание, Способность и Подкрепление.

Управление организационными изменениями

Организационная перспектива управления изменениями — это процесс и действия, которые проектные группы используют для поддержки успешных индивидуальных изменений. Если модель ADKAR описывает, что нужно человеку для успешного внесения изменений, управление организационными изменениями представляет собой набор действий, которые помогают повысить осведомленность, желание, знания, способности и подкрепление во всей организации.Методология Prosci основана на более чем двух десятилетиях исследований и включает оценки и стратегию для поддержки целевых планов управления изменениями:

  • Общий план управления изменениями
  • ADKAR Чертеж
  • Основные планы
    • Ролевые планы
      • Спонсорский план
      • План управления персоналом
    • Планы действий
      • План связи
      • План обучения
  • Продлить планы по мере необходимости
    • План управления сопротивлением
    • Изменить план сети агента
    • План спонсорской коалиции
    • План устойчивого развития
    • Другие индивидуальные планы

Роли управления изменениями

Практикующий перемены подобен режиссеру спектакля, работающему за кулисами, чтобы позволить актерам выйти на сцену.В качестве инструмента, способствующего изменениям, практикующий специалист работает над разработкой стратегии и планов управления изменениями, поддерживая и оснащая старших руководителей и менеджеров по персоналу для выполнения их уникальных ролей, ориентированных на сотрудников.

Например, исследования показывают, что сотрудники предпочитают получать организационные сообщения об изменениях от руководителей наверху своей организации. И они предпочитают получать сообщения о влиянии изменений на их повседневную работу от своего непосредственного руководителя.

Работа практикующего специалиста заключается в том, чтобы дать возможность ключевым лидерам и менеджерам по персоналу эффективно выполнять эти и другие роли, с которыми сталкиваются сотрудники.Во времена перемен эффективность старших руководителей и менеджеров по персоналу в этих критических ролях будет определять, будет ли проект или инициатива успешным или неудачным.

Как добиться успешных изменений

Что вы можете сделать, чтобы стать более эффективным лидером изменений? Начните применять управление изменениями к своим проектам и повышайте квалификацию управления изменениями в своей организации. Это первые шаги к обеспечению того, чтобы проекты приносили намеченные результаты.

Человеческая сторона перемен — это не мягкая сторона перемен, это более жесткая сторона перемен.Вложение времени и энергии на управление персоналом в ваших организационных усилиях окупается, в конце концов, с точки зрения успеха ваших усилий и избежания многочисленных затрат, которые мешают плохо управляемым изменениям.

Четыре принципа управления изменениями

© GettyImages
BrianAJackson

Поощряйте других принимать изменения, сосредотачиваясь на их положительном влиянии.

Ни одна организация не может позволить себе стоять на месте. Всегда есть новые проблемы, которые нужно решить, и более эффективные способы решения задач.Однако каждое изменение, которое вам необходимо сделать, следует планировать и реализовывать с осторожностью, иначе оно может принести больше вреда, чем пользы!

Вот тут-то и приходит на помощь управление изменениями. Это структурированный подход, который обеспечивает тщательное и плавное внедрение изменений — и дает желаемое воздействие.

В этой статье мы объясняем, как можно добиться положительных и продуктивных изменений в своей организации, используя четыре основных принципа успешного управления изменениями.

Что такое управление изменениями?

Управление изменениями опирается на теории из многих дисциплин, включая психологию, бихевиоризм, инженерию и системное мышление.И есть много разных моделей на выбор. Например, модель управления изменениями Левина разделяет процесс изменения на три ключевых этапа, известных как «разморозка-изменение-повторное замораживание», в то время как 8-ступенчатая модель изменений Коттера предоставляет более подробное руководство по изменениям.

Центральная идея всех теорий управления изменениями заключается в том, что никакие изменения никогда не происходят изолированно. Так или иначе, изменения влияют на всю организацию и всех людей в ней. Но с хорошим управлением изменениями вы можете побудить всех адаптироваться и принять ваш новый способ работы.

Четыре принципа управления изменениями

Успешное управление изменениями основывается на четырех основных принципах:

  1. Поймите изменения.
  2. Изменение плана.
  3. Изменение агрегата.
  4. Сообщать об изменениях.

Давайте рассмотрим каждый из них по очереди, а также некоторые инструменты и методы, которые вы можете использовать, чтобы применить их на практике:

Принцип 1. Понимание изменений

Чтобы успешно продвигать преимущества изменения, вам нужно понять их самостоятельно.Итак, подумайте о:

  • Зачем нужно менять. Каковы ваши основные цели?
  • Какие преимущества принесет изменение организации?
  • Как это положительно повлияет на людей?
  • Как это повлияет на то, как люди работают?
  • Что нужно будет сделать людям, чтобы добиться успеха?

Также может быть полезно подумать о том, каковы будут отрицательные результаты , а не внесения изменений. Уравнение изменения Бекхарда и Харриса показывает, что для того, чтобы изменения сработали, должно быть достаточно неудовлетворенности старым способом ведения дел.Но люди также должны быть уверены в том, что новый подход будет лучше и что есть четкий путь к нему.

Принцип 2: изменение плана

Эффективные изменения не происходят случайно, и любой план, который вы составляете, должен подходить для вашей организации. Способ управления проектами изменений может варьироваться от организации к организации. У одних очень жесткие методологии изменений, у других более открытые и гибкие подходы.

Однако в целом необходимо учитывать следующее:

  • Спонсорство. Как вы обеспечите, задействуете и воспользуетесь поддержкой на высоком уровне и спонсорством изменения?
  • Участие. Кто может лучше всего помочь вам в разработке и внедрении изменений? Например, потребуется ли вам внешняя экспертиза? Или можно использовать внутренние ресурсы?
  • С бай-ином. Изменения наиболее эффективны, когда вы можете заручиться поддержкой от людей в компании. Как вы планируете этого добиться?
  • Удар. Наконец, подумайте, как должен выглядеть успех.Как вы прогнозируете и оцениваете влияние изменений, которые вам необходимо внести? Какие цели вам нужно достичь?
Наконечник

Есть несколько инструментов, которые вы можете использовать для планирования изменений:

  • Смена модели Берка-Литвина позволяет сформулировать подход, соответствующий структуре, динамике и текущему контексту вашего бизнеса.
  • Алмаз Ливитта представляет собой полезную основу для проработки воздействия любых предлагаемых изменений на задачи, людей, структуру и технологии.
  • Анализ воздействия может помочь вам раскрыть неожиданные последствия изменений.
  • Диаграммы
  • SIPOC представляют собой комплексные инструменты, которые вы можете использовать, чтобы проверить, как изменения повлияют на ваших поставщиков, входы, процессы, выходы и клиентов.

Принцип 3: Внести изменения

Так как именно вы собираетесь добиться перемен?

Как мы видели, существует множество различных стратегий, которые вы можете выбрать, чтобы применить свои изменения на практике.Например, 8-ступенчатая модель изменений Коттера объясняет, как привнести в ваши действия ощущение срочности, чтобы вы набрали обороты и побудили всех поддержать ваши изменения.

Между тем кривая изменений напоминает вам, что нужно помнить о чувствах людей, претворяя свой план в жизнь. Он показывает этапы, которые мы все обычно проходим во время организационных изменений — от шока и отрицания до момента, когда мы полностью погружаемся в новый подход.

Какие бы инструменты вы ни выбрали, следующие шаги могут помочь вам добиться положительных изменений:

  • Убедитесь, что все, кто участвует в изменениях, понимают, что должно произойти и что это значит для них.
  • Согласен критерии успеха для ваших изменений, и убедитесь, что они регулярно измеряются и сообщаются.
  • Составьте карту и определите все ключевые заинтересованные стороны, которые будут вовлечены в изменение, и определите их уровень участия.
  • Укажите любые потребности в обучении, которые необходимо решить, чтобы реализовать изменение.
  • Назначьте «агентов изменений», которые помогут внедрить новые практики — и которые могут выступать в качестве образцов для подражания для нового подхода.
  • Найдите способы изменить привычки людей , так что новые практики становятся нормой.
  • Убедитесь, что всех поддерживают на протяжении всего процесса изменения.

Принцип 4: Сообщать об изменениях

Коммуникация может быть решающим компонентом управления изменениями. Изменение, которое вы хотите реализовать, должно быть четким и актуальным, чтобы люди понимали, что вы от них хотите и почему им это нужно. Но вы также должны задать правильный тон, чтобы получить эмоциональную реакцию, на которую вы надеетесь.

Рекомендуется связать изменения, которые вы планируете, с миссией или видением вашей организации. . Это не только поможет людям увидеть, как изменение положительно повлияет на «общую картину», но и предоставит им вдохновляющее общее видение будущего.

Также обязательно практикуйте хорошее управление заинтересованными сторонами. . Это гарантирует, что вы дадите нужным людям правильное сообщение в нужное время, чтобы получить поддержку, необходимую для вашего проекта.

Модель управления изменениями ADKAR — особенно полезный инструмент, который можно использовать, чтобы сообщить о своих изменениях. В нем излагаются пять вещей, которые вы должны учитывать в своих сообщениях:

  • Осведомленность (о необходимости изменений).
  • Desire (участвовать и поддерживать).
  • Знание (как изменить).
  • Способность (изменить).
  • Арматура (чтобы выдержать изменения в долгосрочной перспективе).

Что может предотвратить изменения?

Даже самые продуманные планы могут потерпеть неудачу, поэтому будьте готовы к проблемам, когда они возникнут. Некоторые люди могут быть пессимистичны в отношении ваших планов, поэтому вам необходимо признать, понять и устранить любое сопротивление изменениям. .

Вы можете даже столкнуться с культурными барьерами изменить. Если ваша организационная культура не принимает изменений — или даже противодействует им — вам придется найти способы вознаградить гибкость, создать образцы для подражания для изменений и повторять свои ключевые сообщения, пока настроение не начнет улучшаться.

Наконечник

Изменить сложно, и знать, что делать , а не , ​​так же важно, как и знать, что делать. Развивайте свое понимание «дорожных неровностей», которые могут повлиять на изменения, посмотрев наше видео «7 причин, почему перемены могут потерпеть неудачу» .

Какой стиль лидерства лучше всего подходит для управления изменениями?

Не существует универсального подхода к управлению изменениями, поэтому нет идеального способа руководить им.

Но в целом важно оставаться искренним и вести себя так, как вам удобно.Вы также можете гибко адаптировать свой подход к конкретным задачам, с которыми сталкивается ваша организация, и к поведению, которое вы пытаетесь изменить.

Успешные лидеры изменений, как правило, обладают следующими характеристиками:

  • Способность создавать коалиции и вызывать доверие .
  • Сильные коммуникативные навыки на каждом этапе.
  • Эмоциональный интеллект уловить сопротивление переменам и признать личные трудности, с которыми сталкиваются люди.
  • Способность мыслить стратегически и связывать изменения с «более широкой картиной».
Ключевые моменты

Управление изменениями — это структурированный подход к внедрению изменений в организации. Он признает, что изменение может быть болезненным процессом, который может иметь далеко идущие последствия для организации и людей, которые в ней работают.

Есть четыре ключевых принципа управления изменениями:

  1. Понять изменение: для того, чтобы изменение было эффективным, вам необходимо понимать все «входы и выходы» изменения.Например, что это такое, как это будет достигнуто и почему это должно произойти.
  2. Изменение плана: это может включать достижение высокого уровня спонсорства проекта изменений, а также определение возможностей более широкого участия и поддержки.
  3. Внесите изменения: когда вы приходите выполнять свой план, вам необходимо убедиться, что все участники знают, что они делают. Это может включать в себя удовлетворение потребностей в обучении, назначение «агентов изменений», оказание поддержки людям во всей организации и установление конкретных критериев успеха.
  4. Сообщайте об изменениях: каждый должен знать, почему происходят изменения, положительно относиться к ним и понимать, как они могут добиться успеха.

Что такое управление изменениями? Организация, процессы, определение и инструменты


Глоссарий качества Определение: Управление изменениями

Управление изменениями определяется как методы и способы, которыми компания описывает и реализует изменения как в своих внутренних, так и во внешних процессах.Это включает в себя подготовку и поддержку сотрудников, определение необходимых шагов для изменений и мониторинг действий до и после изменений для обеспечения успешного внедрения.

Существенные организационные изменения могут оказаться сложной задачей. Это часто требует многоуровневого сотрудничества и может включать различные независимые подразделения внутри организации. Разработка структурированного подхода к изменениям имеет решающее значение для обеспечения благоприятного перехода при одновременном смягчении последствий сбоев.

Изменения обычно терпят неудачу по человеческим причинам: инициаторы изменений не обращали внимания на здоровые, реальные и предсказуемые реакции нормальных людей на нарушение их распорядка дня.Эффективное общение — один из важнейших факторов успеха для эффективного управления изменениями. Все вовлеченные люди должны понимать прогресс на различных этапах и видеть результаты как каскады изменений.

Как внедрить управление изменениями

  1. Определите изменение.
  2. Выберите команду управления изменениями.
  3. Определите спонсорскую поддержку со стороны руководства и обеспечьте приверженность.
  4. Разработать план внедрения, включая показатели.
  5. Внесите изменения — по возможности поэтапно.
  6. Сбор и анализ данных.
  7. Определите количество пробелов и поймите сопротивление.
  8. Измените план по мере необходимости и вернитесь к этапу реализации.

Лидерство на ASQ

TV

Культивирование на ASQ

TV

Учебное пособие по преодолению сопротивления переменам

Сопротивление изменениям можно определить как любое препятствие, которое становится препятствием для реализации изменений.Источником сопротивления часто являются отдельные лица или группы, но это также могут быть системы или процессы, которые устарели или не соответствуют текущим условиям ведения бизнеса.

На рисунке 1 показаны элементы модели управления изменениями и последовательность, в которой они происходят.


Рисунок 1 Модель управления изменениями для обеспечения работы изменений

В центре рисунка модели управления изменениями все изменения переходят из текущего состояния через переходную фазу в желаемое состояние улучшения.

  • Вначале важно создать или подтвердить широко понимаемую потребность в изменении (создание общей потребности).
  • Не менее важно создать и поделиться идеей о том, как будет выглядеть результат (формирование видения).
  • На протяжении всего процесса изменения всегда должно быть выделено достаточно ресурсов (мобилизация приверженности).
  • Должен быть способ отслеживать усилия по изменению (мониторинг прогресса).
  • Человек или группа должны обеспечить завершение изменения (завершение работы).
  • С самого начала и до конца усилия по изменению должны опираться на поддержку руководства и руководства со стороны ответственного лица или людей (ведущие изменения)


Рисунок 2 Элементы модели управления изменениями

Ресурсы для управления изменениями

Человеческая сторона лидерства в изменениях (PDF) Определите потенциальное сопротивление запланированным изменениям и разработайте мотивацию для нового процесса.

15 сценариев утилизации отходов (PDF) Пятнадцать сценариев потерь возможны, когда эффективная модель не используется для содействия эффективным изменениям.

Результаты управления автомобилем American Express (PDF) American Express Change Process, модель изменений, примененная при запуске Six Sigma, показывает, как учет человеческих переменных заставляет проектные инициативы работать.

Адаптировано из Как заставить изменения работать: практические инструменты для преодоления человеческого сопротивления изменениям , ASQ Quality Press.

Управление организационными изменениями

Другая модель организационных изменений включает четырехэтапный процесс управления изменениями:


Крупный глобальный розничный торговец использует эту модель для увеличения скорости и воздействия инициатив по изменениям, одновременно снижая спад производительности, тем самым быстрее достигая желаемых результатов.

Преодоление общих препятствий, встречающихся при реализации изменений

Организации могут иметь четкое видение изменений и технически и структурно прочную основу для внесения изменений, но инициативы все равно могут проваливаться из-за возникающих препятствий. Сопротивление сотрудников и нарушение коммуникации — распространенные препятствия, с которыми сталкиваются во время крупных организационных изменений. См. Как избежать типичных ошибок в управлении изменениями.

Сопротивление сотрудников

Успешные изменения начинаются с людей, а неудачи часто происходят из-за человеческой природы и нежелания меняться. У сотрудников также могут отсутствовать определенные поведенческие черты, необходимые для легкой адаптации к изменяющимся обстоятельствам, что может снизить вовлеченность и эффективность сотрудников и поставить под угрозу продуктивность организации. От того, как организации обращаются с сотрудниками во время инициативы по изменению, зависит, насколько успешным будет изменение — и сама организация.

Есть шесть состояний готовности к изменениям: безразличие, неприятие, сомнение, нейтралитет, экспериментирование и приверженность. Организации, которые собираются приступить к трансформации, должны оценить готовность персонала с помощью инструментов оценки и самооценки руководителей, чтобы определить области, в которых требуется больше всего работы.

Лидеры должны иметь твердую стратегию борьбы с сопротивлением переменам. Некоторые действия по повышению готовности сотрудников к изменениям включают в себя:

  • Развитие и каскадирование сильного старшего спонсорства для работы, ориентированной на людей.В отсутствие видимого спонсорства лидеры должны создавать альянсы, удовлетворять потребности бизнеса и способствовать победам.
  • Разработка инструментов и информации для непосредственных руководителей и менеджеров. Организации должны вовлекать их на раннем этапе — обучать, готовить и регулярно общаться.
  • Обучение сотрудников, чтобы помочь им адаптироваться и развиваться во время изменений.
  • Вознаграждайте желаемое поведение и результаты материальными и нематериальными наградами.
  • Полагаться на мнения специалистов в данной области и профильных экспертов.

См. Изменения вызывают стресс у ваших рабочих? Обратитесь к миллениалам и Разыскиваются: работники, которые могут адаптироваться к изменениям.

Нарушение связи

Иногда решения о серьезных организационных изменениях принимаются на уровне высшего руководства, а затем переходят к сотрудникам. В результате может быть непонятно, почему и как меняется компания. Согласно опросу Robert Half Management Resources, плохое общение обычно препятствует усилиям по управлению организационными изменениями: 65 процентов опрошенных менеджеров указали, что четкое и частое общение является наиболее важным аспектом при проведении изменений.

Чтобы избежать этой проблемы, HR должен быть вовлечен в планирование изменений на раннем этапе, чтобы помочь мотивировать сотрудников к участию. Эффективное общение способствует осознанию и пониманию того, почему изменения необходимы. Работодатели должны сообщать сотрудникам информацию об изменениях в различных формах (например, по электронной почте, на собраниях, тренингах и пресс-релизах) и из нескольких источников (например, из исполнительного руководства, отдела кадров и других отделов). См. Почему идея бонусов на основе лотереи United Airlines провалилась.

Чтобы избежать сбоев в коммуникации, лидеры изменений и специалисты по персоналу должны знать пять методологий коммуникации изменений — от тех, которые предоставляют наибольший объем информации, до тех, которые предоставляют наименьшее количество информации:

  • «Обрызгивай и молись». Менеджеры забрасывают сотрудников информацией, надеясь, что они смогут отделить важное от незначительного. Теория состоит в том, что больше информации означает лучшее общение и принятие решений.
  • «Расскажи и продай.« Менеджеры передают более ограниченный набор сообщений, начиная с ключевых вопросов, а затем продают сотрудникам мудрость их подхода. Сотрудники являются пассивными получателями, и обратная связь не требуется.
  • «Подчеркните и исследуйте». Менеджеры разрабатывают несколько основных идей, явно связанных с успехом организации, а сотрудники дисциплинированно исследуют их последствия. Менеджеры прислушиваются к потенциальным недоразумениям и препятствиям. Эта стратегия обычно наиболее эффективна.
  • «Определить и ответить». Руководители выявляют ключевые проблемы сотрудников и отвечают на них. Эта стратегия подчеркивает важность прислушивания к сотрудникам; они устанавливают повестку дня, в то время как руководители отвечают на слухи и намеки.
  • «Держись и поддерживай». Руководители скрывают информацию до тех пор, пока это необходимо; сталкиваясь со слухами, они поддерживают линию партии. Секретность и контроль подразумеваются. Предполагается, что сотрудники недостаточно опытны, чтобы понять общую картину.

По оценкам экспертов, эффективные коммуникационные стратегии могут удвоить принятие сотрудниками изменений. Однако часто компании сосредотачиваются исключительно на тактике, такой как каналы, сообщения и время, при этом не проводят контекстный анализ и не принимают во внимание аудиторию. Вот некоторые из конкретных ошибок коммуникации и возможные способы их устранения:

  • Используются неправильные мессенджеры. Исследования показали, что сотрудники склонны доверять информации от менеджеров.Понимание культуры организации определит, кто будет лучшим посланником перемен — менеджер, высшее руководство или отдел кадров.
  • Изменение слишком внезапное. Лидеры и менеджеры должны подготовить сотрудников к изменениям, дать им время для понимания и дать им возможность предоставить обратную связь до того, как изменение будет инициировано.
  • Коммуникация не соответствует реалиям бизнеса. Сообщения должны быть честными и включать причины изменения и предполагаемые результаты.
  • Связь слишком узкая. Если в сообщении слишком много внимания уделяется деталям и техническим аспектам и не связывается изменение с целями организации, оно не найдет отклика у сотрудников.

Руководители высшего звена и специалисты по персоналу должны хорошо общаться во время перемен. Они должны распространять четкое, универсальное и последовательное сообщение для всех сотрудников организации одновременно, даже на нескольких сайтах и ​​в разных местах. Затем менеджеры должны встретиться как со своими командами, так и один на один с каждым членом команды. См. Что скажи ?! Оттачиваем коммуникативные навыки на вершине.

Руководители должны объяснять изменение и почему оно необходимо, правдиво рассказывать о его преимуществах и проблемах, прислушиваться к реакции и последствиям сотрудников и реагировать на них, а затем просить и работать для достижения приверженности отдельных лиц. См. Сохраняйте ясность: три способа помочь сообщить об изменениях в вашей организации и Управление организационной коммуникацией.

Другие препятствия

Сопротивление сотрудников и сбои в общении — не единственные препятствия, стоящие на пути успешных изменений.К другим распространенным препятствиям относятся:

  • Недостаточное время, посвященное обучению изменениям.
  • Текучесть кадров в переходный период.
  • Чрезмерные затраты на замену.
  • Нереалистичные сроки внедрения изменений.
  • Недостаточное участие сотрудников в добровольном обучении.
  • Неисправности программного / аппаратного обеспечения.
  • Спад на рынке или в экономике.

См. Как руководители могут помочь сотрудникам принять технологические изменения.

Эксперты по управлению изменениями предположили, что неудачные инициативы по изменениям часто характеризуются следующим:

  • Слишком нисходящий. Руководители излагают свое видение того, каким должен быть конечный результат инициативы по изменению, но не дают указаний или сообщений о том, как менеджеры должны осуществить изменение.
  • Быть слишком «большой картиной». Руководители организации имеют видение изменений, но не имеют представления о том, как это изменение повлияет на людей, которые там работают.
  • Слишком прямолинейный. Менеджеры работают над планом проекта от начала до конца, не внося даже необходимых корректировок.
  • Быть слишком замкнутым. Большинство организаций не обращаются за помощью извне с инициативами по изменениям, но компаниям может потребоваться объективный внешний вклад или помощь для выполнения серьезных изменений.

Успешное управление изменениями должно быть хорошо спланированным, своевременным и хорошо интегрированным. Другие критические факторы успеха включают структурированный, проактивный подход, который включает в себя общение, дорожную карту для спонсоров изменения, программы обучения, которые соответствуют проекту в целом, и план борьбы с сопротивлением.Лидеры изменений должны быть активными и заметными в спонсировании изменений не только в начале, но и на протяжении всего процесса. Обращение внимания на что-то другое может послать сотрудникам неверный сигнал — лидеры больше не заинтересованы. См. Брифинг для руководителей : Как бороться с переутомлением и Дэн Хит: Найдите «яркие точки», чтобы вызвать изменения.

Управление различными типами крупных организационных изменений

Организационные изменения принимают разные формы.Он может сосредоточиться на создании новых систем и процедур; внедрение новых технологий; или добавление, удаление или ребрендинг продуктов и услуг. Другие преобразования связаны с назначением нового руководителя или крупными кадровыми изменениями. Другие изменения, такие как сокращение штата или увольнения, банкротство, слияния и поглощения или закрытие бизнес-операции, влияют на бизнес-единицы или всю организацию. Некоторые изменения относятся к функции HR.

В дополнение к общей структуре управления изменениями, руководители изменений и специалисты по персоналу также должны знать соображения, относящиеся к конкретному типу вносимых изменений.В подразделах ниже освещаются некоторые особые вопросы и проблемы с кадрами.

Слияния и поглощения

Слияние обычно определяется как объединение двух или более организаций в рамках одной общей структуры собственности и управления. Приобретение — это процесс приобретения одним юридическим лицом контроля над другим путем покупки, обмена акциями или каким-либо другим способом. Почти две трети всех слияний и поглощений (M&A) не достигают запланированных стратегических и финансовых целей.Такой уровень неудач часто объясняется факторами, связанными с персоналом, такими как несовместимые культуры, стили управления, слабая мотивация, потеря ключевых талантов, отсутствие коммуникации, снижение доверия и неопределенность долгосрочных целей.

Специалисты по персоналу сталкиваются с рядом проблем во время слияний и поглощений, включая следующие:

  • Попытки сохранить внутренний статус-кво или произвести изменения — либо для облегчения, либо для предотвращения (в случае враждебного поглощения) возможного слияния или поглощения, поскольку под руководством высшего руководства.
  • Общение с сотрудниками на каждом этапе процесса слияния и поглощения с надлежащим уровнем раскрытия информации и секретности.
  • Разработка способов наиболее эффективного, действенного и гуманного слияния двух организаций для различных заинтересованных сторон.
  • Принимая во внимание тот факт, что слияния и поглощения обычно приводят к увольнениям лишних сотрудников. Этот процесс влечет за собой согласование вопросов разделения и выходного пособия между объединяющимися организациями.
  • Решение возникающих этических дилемм, например, когда от специалиста по персоналу может потребоваться устранить его или ее собственную позицию или позицию коллеги или коллеги по персоналу в объединенной организации.

Сокращение штата

Успешное увольнение или сокращение штата (RIF) — одна из наиболее сложных инициатив в области изменений, с которыми может столкнуться HR-специалист. Задачи, которые должны будут выполнить HR-специалисты, включают:

  • Тщательное планирование. Каждый этап процесса требует тщательного планирования, рассмотрения альтернатив, выбора сотрудников, подлежащих увольнению, информирования о решении об увольнении, обработки документации об увольнении и рассмотрения вопросов после увольнения.
  • Применение концепций разнообразия. HR должен сформировать разнообразную команду для определения критериев увольнения и выбора увольнений.
  • Удовлетворение потребностей уволенных. Этот шаг включает в себя обзор политики выходного пособия, пособий по переезду, права на пособие по безработице и справочной политики.
  • Работа с эмоциональным воздействием. HR-специалисты должны понимать и готовиться к эмоциональному воздействию увольнений на сокращенных сотрудников и их семьи, на менеджеров, принимающих решения об увольнении, на других вовлеченных специалистов по персоналу, а также на оставшихся сотрудников и менеджеров, работающих с персоналом после увольнения.В некоторых ситуациях специалист по персоналу может даже нести ответственность за собственное увольнение, что требует максимального профессионального поведения.
  • Управление персоналом после увольнения.

См. Управление сокращением численности за счет увольнений и Повысьте эффективность работы команды с помощью организационной трансформации

Банкротство

Подача заявления о банкротстве предприятия и успешное завершение процесса — это, как правило, сложное и трудное время для всех сторон.HR, возможно, придется сократить штат, уменьшить льготы, изменить правила работы или применить комбинацию таких действий. Основной стратегической проблемой во время банкротства по главе 11 является удержание ключевого персонала.

Сострадание, частое общение и быстрое принятие решений помогут снизить стресс, который сотрудники организации могут испытать во время этого сложного организационного изменения. Проявление подлинного уважения к людям и обращение с ними честно, достойно и справедливо — даже когда принимаются трудные решения относительно заработной платы, льгот и сокращения рабочих мест — будет способствовать успеху или неудаче организации после банкротства. См. Управление человеческими ресурсами в банкротной компании.

Завершение бизнес-операции

Компании принимают трудное решение о закрытии всех или части своих операций по многим причинам, включая экономический спад, падение рынка, банкротство, продажу, реорганизацию операций, сокращение штата, реорганизацию, аутсорсинг или потерю контрактов .

Специалисты по персоналу будут играть неотъемлемую роль во время такого закрытия бизнеса, от разработки плана закрытия до заключительных этапов закрытия.Некоторые из основных обязанностей HR во время этого типа организационных изменений перечислены ниже:

  • В соответствии с законом об уведомлении о закрытии предприятия. HR должен определить, должен ли и в какой степени бизнес соответствовать требованиям об уведомлении в соответствии с федеральными законами или законами штата о массовых увольнениях и закрытии предприятий. HR также будет руководить процессом объявления и участвовать во всех аспектах общения сотрудников, которые могут включать собрания всех сотрудников, письменные объявления и интервью для СМИ.
  • Объявление о закрытии новостей. HR играет важную роль в прогнозировании и реагировании на реакцию персонала, имея под рукой как можно больше информации и ресурсов. Чтобы избежать враждебных действий или другого деструктивного поведения, отдел кадров должен рассмотреть возможность использования программы помощи сотрудникам или аутплейсмента.
  • Предоставление информации о вознаграждениях сотрудников. После того, как шок от объявления утихает, наиболее часто задаваемые вопросы касаются пособий, включая пособие по безработице, продолжение медицинского обслуживания, вопросы пенсионного плана, а также распределение и продление пенсионных планов.
  • Координация аутплейсмент услуг. Предложение услуг по трудоустройству увольняющимся сотрудникам может позволить владельцам и менеджерам бизнеса оказать столь необходимую поддержку и защитить репутацию организации. Если это возможно с финансовой точки зрения, организация может предложить увольняющимся сотрудникам услуги по трудоустройству в частной консалтинговой фирме или, в некоторых штатах, в государственном агентстве.
  • Ведение переговоров с профсоюзами. На предприятиях, объединенных в профсоюзы, работодатели обязаны вести переговоры о последствиях решения о закрытии предприятия.Эти переговоры обычно включают пособия по оказанию помощи, вопросы трудового стажа, вопросы пенсионного плана и возможности трудоустройства в учреждениях, не затронутых закрытием.
  • Стоимость закрытия. Предвидение затрат на закрытие бизнеса имеет решающее значение на ранней стадии процесса и сильно ляжет на HR. Эта процедура включает в себя оценку стоимости сокращения выплат сотрудникам, пособий по оказанию помощи, заработной платы и административных расходов, выходных пособий, требований профсоюзов, неурегулированных претензий или сборов сотрудников, мер безопасности и любых штрафов за уведомление о закрытии.
  • Распоряжение имуществом компании. HR должен знать политику организации в отношении распоряжения имуществом компании и отвечать на запросы сотрудников на офисную мебель, оборудование, машины и другие материальные бизнес-активы. Если компания не продает и не передает активы или не имеет долгов перед кредиторами, HR может помочь определить, следует ли передавать товары сотрудникам, общественным группам, школам или другим потенциальным получателям.
  • Соответствует требованиям законодательства. Закрытие бизнеса связано с множеством юридических проблем. В зависимости от количества сотрудников и обязательств работодателя по программам вознаграждения работникам, соблюдение правовых норм может потребовать выполнения требований об уведомлении о закрытии, рассылки уведомлений COBRA и писем о увольнении, выдачи окончательной зарплаты, выплаты любых требуемых выходных пособий и сообщения о компенсации по безработице. HR должен знать, как соблюдать законы и избегать судебных рисков.

Аутсорсинг

По нескольким причинам, включая экономию затрат и освобождение персонала для сосредоточения более стратегических усилий, организация может решить передать на аутсорсинг HR или другие бизнес-функции.Аутсорсинг — это договорное соглашение между работодателем и сторонним поставщиком, в соответствии с которым работодатель передает внешнему поставщику управление и ответственность за определенные организационные функции. Работодателям доступно множество вариантов аутсорсинга, от аутсорсинга одного аспекта отдельной функции до аутсорсинга всего функционального отдела. Это изменение может иметь такое же влияние на сотрудников, как сокращение или закрытие отдела.

Принимая решение о передаче на аутсорсинг, организация должна внимательно рассмотреть вопросы о своих потребностях в конкретной функциональной области, текущих процессах, бизнес-плане и вариантах аутсорсинга, включая:

  • Заслуживает ли ситуация аутсорсинга?
  • Предоставляет ли отдел отличный сервис с существующим персоналом и процессами? Отвечает ли это потребностям организации?
  • Может ли пострадавший отдел выполнить аутсорсинг, не прерывая работу?
  • Будет ли генеральный директор и высшее руководство поддерживать и оплачивать внешнего поставщика?
  • Как договор об аутсорсинге может не оправдать ожиданий? Как можно снизить такие риски?

Во время процесса аутсорсинга HR специалистов по персоналу могут попросить определить решения, которые помогут организациям в выборе поставщика и управлении отношениями аутсорсинга. См. Аутсорсинг отдела кадров.

Изменения в HR

Специалисты по персоналу часто помогают другим подразделениям организации реагировать на изменения, но что происходит, когда отдел кадров становится эпицентром изменений? Такие преобразования, такие как переход к модели общих услуг, интеграция с другой функцией HR после слияния или предоставление новых услуг новым клиентам, могут быть более сложными для управления специалистами по персоналу, чем другие типы организационных изменений.

Во время серьезных изменений в функции HR, HR должен сделать следующее:

  • Подавайте пример. Делайте именно то, что HR просит других лидеров и менеджеров делать во время крупных инициатив по изменениям.
  • Помните, что обязанности специалистов по персоналу никогда не прекращаются. Отдел кадров должен продолжать обслуживать сотрудников, борясь с дискомфортом, замешательством и требованиями, которые создают изменения, связанные с конкретным отделом.
  • Имейте в виду, что немногие организационные изменения происходят изолированно. Если высшее руководство решит внедрить модель общих служб HR, например, функции информационных технологий, финансов и закупок также могут перейти на аналогичную модель или инициировать проекты повышения эффективности.
  • Измерьте степень, в которой персонал отдела кадров готов к изменениям, прежде чем приступить к изменениям. Руководители отдела кадров должны оценивать готовность и вовлеченность персонала посредством интервью и опросов.После оценки результатов им следует внести необходимые корректировки в уровни готовности и вовлеченности персонала, прежде чем продолжить.
  • Поймите, что большинство кадровых преобразований требует свежих или обновленных талантов. HR-руководители могут увольнять и нанимать, либо они могут переквалифицироваться и развиваться.

Правовые вопросы

Помимо управления «кадровой стороной» инициатив по организационным изменениям, специалисты по персоналу должны держать руководство в курсе всех применимых законов о занятости и потенциальных юридических последствий различных типов изменений.Как правило, отдел кадров отвечает, после консультации с юрисконсультом, за соблюдение соответствующих федеральных, государственных, местных и международных законов и нормативных актов в сфере занятости.

Законодательные требования могут значительно различаться в зависимости от характера инициативы по изменению, местоположения и размера организации, членства работодателя в профсоюзах и других факторов. Федеральные законы, которые могут применяться к конкретным инициативам по организационным изменениям, включают:

  • Раздел VII Закона о гражданских правах 1964 года.
  • Закон о дискриминации по возрасту в сфере занятости (ADEA).
  • Закон об американцах с ограниченными возможностями (ADA).
  • Закон о национальных трудовых отношениях (NLRA).
  • Закон об уведомлении о корректировке и переподготовке работников (WARN) 1988 года.
  • Закон о гарантиях пенсионного дохода работников (ERISA).
  • Закон о переносимости и подотчетности медицинского страхования (HIPAA) 1996 года.
  • Закон о согласовании консолидированного омнибусного бюджета (COBRA).

См. Федеральные законы, правила и инструкции.

Специалисты по персоналу также могут нести ответственность за заключение договоров с профсоюзами, поставщиками услуг или поставщиками. В таких случаях они должны быть знакомы с ключевыми условиями контракта и проблемами и уметь эффективно представлять интересы организации в переговорах по контракту и управлении. См. Проведение эффективных деловых переговоров.

Глобальные проблемы

Существенные организационные изменения могут привести к постоянному конфликту между двумя офисами в одной стране.Но конфликты более вероятны, и их труднее разрешить, когда существуют различия в языке, часовых поясах, учреждениях и деловой практике. Согласно исследованию, проведенному Economist Intelligence Unit, компании будут продолжать становиться крупнее и глобальнее, осуществляя операции в большем количестве стран, чем сегодня. 4

Культурные допущения о потребностях клиентов, инфраструктуре, конкурентных угрозах и других факторах затрудняют поиск точек соприкосновения во время инициативы межкультурных изменений.То, что отличает продукты или услуги организации в одной стране, может отличаться от других, а сильные стороны, которые она имеет на своем внутреннем рынке, не может быть легко воспроизведена в других странах.

Общие проблемы в инициативах межкультурных изменений включают:

  • Отсутствие партнерского подхода. Для организации естественно учитывать свой внутренний рынок и своих крупнейших клиентов при планировании изменений. Однако эти голоса могут легко заглушить потребности сотрудников или клиентов на удаленных рынках, в том числе на тех, которые могут иметь высокий потенциал роста.Сотрудничая со всеми сотрудниками и клиентами с самого начала и учитывая будущий потенциал дохода, прибыли и роста, организация может выработать подход к изменениям, который объединяет модели прошлых успехов с будущими направлениями.
  • Неверное понимание сходства и различия рынков. Многонациональные организации могут проецировать решения, подходящие для одной страны, в другую страну или предполагать, что клиенты за границей хотят вести себя «больше как мы».»Что еще более усложняет ситуацию, иностранные продукты могут иметь значительную привлекательность на некоторых рынках, но часто по причинам, которые имеют смысл только в местном контексте. Компании могут ожидать такой же конкурентной среды, но самые большие конкурентные угрозы могут исходить от компаний, которые ранее не были известны. в штаб-квартире
  • Недостаточная подотчетность. Установить подотчетность на местном уровне сложно, когда у сотрудников отсутствует чувство причастности к новой инициативе.Эта ситуация может усугубляться типичной матричной организационной структурой многих глобальных компаний. Сотрудники, которые подчиняются как глобальному бизнес-подразделению, так и местной структуре управления, часто уделяют самое пристальное внимание менеджерам, с которыми они сталкиваются каждый день, которые, скорее всего, повлияют на их будущее.

Лидеры инициатив по глобальным изменениям должны учитывать эти потенциальные проблемы и заранее планировать их решение. У них будет гораздо больше шансов избежать ловушек, связанных с изменениями; достичь своих целей; и строить деловые партнерства, характеризующиеся взаимным обучением и превосходными бизнес-результатами.


Сноски

1 Gartner. (2018). Управление изменениями. Извлекаются из https://www.gartner.com/en/insights/change-management

2 Уиллис Тауэрс Уотсон. (2013, 29 августа). По данным исследования Towers Watson, только четверть работодателей извлекают выгоду из инициатив по управлению изменениями. Извлекаются из https://www.towerswatson.com/en/Press/2013/08/Only-One-Quarter-of-Employers-Are-Sustaining-Gains-From-Change-Management

3 Коттер, Джон.(2014). Ускорение: повышение стратегической гибкости в быстро меняющемся мире. Бостон, Массачусетс: издательство Harvard Business Review Press.

4 Economist Intelligence Unit. (2010). Глобальные компании в 2020 году: следующее десятилетие перемен для организаций и работников. Извлекаются из https://www.shrm.org/hr-today/trends-and-forecasting/research-and-surveys/Documents/10-Economist%20Research%20-%20Global%20Firms%20in%202020.pdf


Что такое управление изменениями? — Определение от WhatIs.com

Управление изменениями — это систематический подход к переходу или трансформации целей, процессов или технологий организации. Целью управления изменениями является реализация стратегий для осуществления изменений, управления изменениями и помощи людям в адаптации к изменениям. Такие стратегии включают наличие структурированной процедуры для запроса изменения, а также механизмов для ответа на запросы и их выполнения.

Чтобы быть эффективным, процесс управления изменениями должен учитывать, как корректировка или замена повлияет на процессы, системы и сотрудников в организации.Должен существовать процесс планирования и тестирования изменений, процесс сообщения об изменениях, процесс планирования и реализации изменений, процесс документирования изменений и процесс оценки их последствий. Документация является важным компонентом управления изменениями не только для ведения контрольного журнала в случае необходимости отката, но и для обеспечения соответствия внутренним и внешним средствам контроля, включая соответствие нормативным требованиям.

Этот контрольный список можно использовать для создания простого плана управления изменениями.

Типы организационных изменений

Управление изменениями можно использовать для управления многими типами организационных изменений. Три наиболее распространенных типа:

  1. Изменение развития — любое организационное изменение, улучшающее ранее установленные процессы и процедуры.
  2. Переходное изменение — изменение, которое переводит организацию из текущего состояния в новое для решения такой проблемы, как слияния и поглощения и автоматизация.
  3. Трансформационное изменение — Изменение, которое радикально и фундаментально меняет культуру и деятельность организации. В трансформационных изменениях конечный результат может быть неизвестен. Например, компания может заниматься совершенно разными продуктами или рынками.

Важность и последствия управления изменениями

Как концептуальная бизнес-структура для людей, процессов и организации, управление изменениями увеличивает успех критически важных проектов и инициатив и улучшает способность компании быстро адаптироваться.

Изменения в бизнесе постоянны и неизбежны, и при плохом управлении могут вызвать организационный стресс, а также привести к ненужным и дорогостоящим повторным работам.

Стандартизируя последовательность и эффективность назначенной работы, управление изменениями гарантирует, что человеческий актив организации не будет упущен из виду. По мере того, как происходят изменения в работе, управление изменениями помогает сотрудникам понять свои новые роли и построить культуру, в большей степени ориентированную на процессы.

Управление изменениями также способствует росту компании в будущем, позволяя ей оставаться динамичной на рынке.

Популярные модели для управления сдачей Модели

передовой практики могут предоставить руководящие принципы и помочь менеджерам согласовать объем предлагаемых изменений с доступными цифровыми и нецифровыми инструментами. Популярные модели включают:

  • ADKAR : Модель ADKAR, созданная основателем Prosci Джеффом Хиаттом, состоит из пяти последовательных шагов:
    • A осведомленность о необходимости изменения;
    • D желаю участвовать и поддерживать изменение;
    • K теперь знаете, как изменить;
    • способность реализовывать изменения и поведение; и
    • R усиление для поддержки изменений.
  • Модель перехода Bridges : Модель консультанта по изменениям Уильяма Бриджеса фокусируется на том, как люди приспосабливаются к изменениям. Модель включает три стадии: стадию отпустить , стадию неуверенности и путаницы и стадию принятия . Модель Бриджеса иногда сравнивают с пятью стадиями горя Кюблера-Росс (отрицание, гнев, торг, депрессия и принятие).
  • Библиотека ИТ-инфраструктуры (ITIL): The U.K. Cabinet Office и Capita plc контролируют структуру, которая включает подробное руководство по управлению изменениями в ИТ-операциях и инфраструктуре.
  • 8-этапный процесс управления изменениями Коттера : Модель профессора Гарвардского университета Джона Коттера состоит из восьми этапов:
    • повышение срочности внесения изменений;
    • создание мощной коалиции за перемены;
    • создание видения изменений, передача видения;
    • устранение препятствий;
    • , создающие краткосрочные победы;
    • застройка по ним; и
    • закрепляет изменения в корпоративной культуре.
  • Модель управления изменениями Левина : Психолог Курт Левин создал трехэтапную структуру, которую также называют моделью «разморозить-изменить-заморозить» (или повторно заморозить).
  • McKinsey 7S : Бизнес-консультанты Роберт Х. Уотерман-младший и Том Петерс разработали эту модель, чтобы комплексно рассмотреть семь факторов, влияющих на изменения:
    • общих ценностей;
    • Стратегия
    • ;
    • строение;
    • Системы
    • ;
    • Стиль
    • ;
    • сотрудников; и

Популярные инструменты управления изменениями

Цифровые и нецифровые инструменты управления изменениями могут помочь сотрудникам по управлению изменениями исследовать, анализировать, организовывать и внедрять изменения.В небольшой компании инструменты могут состоять просто из таблиц, диаграмм Ганта и блок-схем. Более крупные организации обычно используют программные пакеты для ведения журналов изменений в цифровом виде и предоставления заинтересованным сторонам интегрированного целостного представления об изменениях и их последствиях.

Среди популярных программных приложений для управления изменениями:

  • ChangeGear Change Manager (SunView Software): поддержка управления изменениями для DevOps и автоматизации ITIL, а также для бизнес-ролей.
  • ChangeScout (Deloitte): облачное приложение для управления организационными изменениями для оценки морских изменений, а также дополнительных изменений.
  • eChangeManager (Giva): автономное облачное приложение для управления ИТ-изменениями.
  • Freshservice ( Freshworks) : и онлайн ITIL решение для управления изменениями с возможностями настройки рабочего процесса и функциями геймификации.
  • Remedy Change Management 9 (BMC Software): помощь менеджерам в планировании, отслеживании и внедрении успешных изменений, совместимых с ITIL и COBIT.

Сертификаты управления изменениями

Специалисты по управлению изменениями могут получить сертификаты, подтверждающие их способность управлять проектами, управлять людьми и направлять организацию в переходный период или трансформацию. Популярные сертификаты для управления изменениями выдаются:

  • Институт управления изменениями (CMI) : CMI предлагает сертификаты Foundation, Specialist и Master.
  • Prosci : Сертификация управления изменениями подтверждает, что получатель может применять целостные методологии управления изменениями и модель ADKAR к проекту.
  • Ассоциация специалистов по управлению изменениями (ACMP) : ACMP предлагает сертификацию сертифицированного специалиста по управлению изменениями (CCMP) для ознакомления с передовыми методами управления изменениями.
  • Институт менеджмента и стратегии (MSI) : Сертификация специалиста по управлению изменениями (CMS) подтверждает способность получателя разрабатывать программы изменений и управлять ими.
  • Бизнес-колледж имени Джонсона Корнельского университета : Программа сертификации «Лидерство в изменениях» была разработана для подтверждения способности агента по изменениям реализовать инициативу по изменению. Для сертификации требуется четыре основных курса и два факультатива по лидерству.

Как работает управление изменениями

Чтобы понять, как работает управление изменениями, лучше всего применить концепции и инструменты к определенной области бизнеса. Ниже приведены примеры того, как управление изменениями работает для управления проектами, разработки программного обеспечения и ИТ-инфраструктуры.

Управление изменениями для управления проектами

Управление изменениями — важная часть управления проектами. Менеджер проекта должен изучить запросы на изменение и определить влияние изменения на проект в целом. Лицо или группа, отвечающие за контроль изменений, должны оценить влияние, которое изменение в одной области проекта может иметь на другие области, в том числе:

  • Объем : запросы на изменение должны быть оценены, чтобы определить, как они повлияют на объем проекта.
  • Расписание : запросы на изменение должны быть оценены, чтобы определить, как они изменят график проекта.
  • Затраты : запросы на изменение должны быть оценены, чтобы определить, как они повлияют на затраты по проекту. Трудозатраты обычно являются самыми большими расходами по проекту, поэтому излишки при выполнении проектных задач могут быстро привести к изменению стоимости проекта.
  • Качество : запросы на изменение должны быть оценены, чтобы определить, как они повлияют на качество завершенного проекта.Изменения в расписании проекта, в частности, могут повлиять на качество, поскольку рабочая сила может вызвать дефекты в работе, которая выполняется в спешке.
  • Людские ресурсы : запросы на изменение должны быть оценены, чтобы определить, требуются ли дополнительные или специализированные сотрудники. При изменении расписания проекта руководитель проекта может потерять ключевые ресурсы для выполнения других заданий.
  • Связь : Утвержденные запросы на изменение должны быть переданы соответствующим заинтересованным сторонам в надлежащее время.
  • Риск : запросы на изменение должны быть оценены, чтобы определить, какие риски они представляют. Даже незначительные изменения могут иметь эффект домино для проекта и представлять логистические, финансовые риски или риски безопасности.
  • Закупки : изменения в проекте могут повлиять на закупку материалов и работу по контракту.
  • Заинтересованные стороны : Изменения в проекте могут повлиять на то, кто является заинтересованной стороной, в дополнение к синергии заинтересованных сторон, энтузиазму и поддержке проекта.

После утверждения инкрементального изменения менеджер проекта документирует изменение в одной из четырех стандартных систем управления изменениями, чтобы гарантировать, что все мысли и идеи были зафиксированы в запросе на изменение. (Изменения, которые не вводятся через систему управления, помечаются как дефекты.) Когда запрос на изменение отклоняется, это также документируется и сохраняется как часть архива проекта.

Управление изменениями при разработке программного обеспечения

В управлении проектами программного обеспечения стратегии и инструменты управления изменениями помогают разработчикам управлять изменениями кода и связанной с ним документации.Среды гибкой разработки программного обеспечения фактически поощряют изменения требований и / или пользовательского интерфейса (UI). Однако изменение не рассматривается в середине итерации; они запланированы как истории или функции для будущих итераций.

Программные инструменты

для контроля версий помогают с документацией и предотвращают одновременное внесение изменений в код более чем одним человеком. Такие инструменты имеют возможность отслеживать изменения и при необходимости отменять изменения.

Управление изменениями в ИТ-инфраструктуре

Инструменты управления изменениями также используются для отслеживания изменений, внесенных в аппаратную инфраструктуру ИТ-отдела.Как и в случае с другими типами управления изменениями, стандартизованные методы и процедуры гарантируют, что каждое изменение, внесенное в инфраструктуру, систематически оценивается, утверждается, документируется, внедряется и анализируется.

Когда в настройки оборудования вносятся изменения, это также может называться управлением конфигурацией (CM). Технические специалисты используют инструменты управления конфигурацией для просмотра всей совокупности связанных систем и проверки влияния изменений, внесенных в одну систему, на другие системы.

Проблемы управления изменениями

Компании, разрабатывающие программу управления изменениями с нуля, часто сталкиваются с серьезными проблемами.В дополнение к глубокому пониманию корпоративной культуры процесс управления изменениями требует точного учета систем, приложений и сотрудников, на которых изменение влияет. Дополнительные задачи управления изменениями включают:

Управление ресурсами — Управление физическими, финансовыми, человеческими, информационными и нематериальными активами / ресурсами, которые вносят вклад в стратегический план организации, становится все труднее при внедрении изменений.

Сопротивление — Руководители и сотрудники, которых больше всего затрагивают изменения, могут сопротивляться им.Поскольку изменение может привести к нежелательной дополнительной работе, постоянное сопротивление является обычным явлением. Прозрачность, обучение, планирование и терпение могут помочь подавить сопротивление и улучшить общий моральный дух.

Связь — Компании часто не могут последовательно сообщать об инициативах по изменениям или вовлекать своих сотрудников в процесс. Связь, связанная с изменениями, требует адекватного количества сообщений, участия достаточного количества заинтересованных сторон для распространения сообщения и наличия нескольких каналов связи.

Новые технологии — Применение новых технологий может нарушить весь рабочий процесс сотрудника. Неспособность спланировать наперед остановит перемены. Компании могут избежать этого, создав сеть из первых учеников, которые смогут продвигать новую технологию.

Различные точки зрения — В управлении изменениями факторы успеха различаются для всех в зависимости от их роли в организации. Это создает проблему с точки зрения одновременного управления несколькими приоритетами.

Проблемы с графиком — Решение о том, будет ли программа изменений долгосрочной или краткосрочной, и четкое определение крайних сроков вех сложно. Некоторые организации считают, что наиболее эффективными являются более короткие программы изменений. Другие предпочитают более постепенный подход, так как он может уменьшить сопротивление и ошибки.

Жесткая сторона управления изменениями

Вкратце об идее

Две из трех программ трансформации терпят неудачу. Почему? Компании переоценивают мягкую сторону изменений: стиль руководства, корпоративную культуру, мотивацию сотрудников.Хотя эти элементы имеют решающее значение для успеха, проекты изменений не могут сдвинуться с мертвой точки, если компании сначала не займутся более сложными элементами.

Основные жесткие элементы? Думайте о них как о DICE:

  • D uration: время между контрольными проверками — чем короче, тем лучше
  • I целостность: квалификация проектных команд
  • C Упоминание: приверженность старших руководителей и руководителей среднего звена программе
  • E ffort: дополнительная работа, которую сотрудники должны выполнять для внедрения новых процессов — чем меньше, тем лучше

Оценивая каждый элемент DICE до , вы запускаете инициативу по серьезным изменениям, вы можете определить потенциальные проблемные области и внести необходимые корректировки (например, перенастроить состав команды проекта или перераспределить ресурсы) для обеспечения успеха программы.Вы также можете использовать DICE после запуска проекта — чтобы внести коррективы в середине курса, если инициатива отклоняется от графика.

DICE помогает компаниям заложить основу для успешных изменений. Используя методику оценки DICE, одна глобальная компания по производству напитков реализовала многопроектную программу изменений в масштабах всей организации, которая принесла сотни миллионов долларов, вдохнула новую жизнь в ее некогда стагнирующие бренды и открыла новые рынки.

Идея на практике

Проведение оценки DICE

Ваш проект имеет наибольшие шансы на успех, если присутствуют следующие жесткие элементы:

Продолжительность

У длинного проекта, который часто рассматривается, гораздо больше шансов на успех, чем у короткого проекта, который редко пересматривается.Проблемы могут быть обнаружены при первых признаках неисправности, что позволяет оперативно предпринять корректирующие действия. Проверяйте сложные проекты каждые две недели; более простые инициативы каждые шесть-восемь недель.

Целостность

Успех программы изменений зависит от целостной и качественной проектной команды. Чтобы определить кандидатов в команду с правильным набором навыков, запросите имена у ключевых коллег, в том числе лучших исполнителей в функциях, отличных от ваших. Нанимайте людей, которые обладают навыками решения проблем, ориентированы на результат и методичны, но терпят двусмысленность.Ищите также организационную смекалку, готовность брать на себя ответственность за решения и пренебрежение к всеобщему вниманию.

Обязательства

Если сотрудники не видят, что руководители компании поддерживают инициативу изменений, они не изменятся. Заметно поддержите инициативу — никакой общественной поддержки не бывает слишком много. Когда вы чувствуете, что «говорите» о стремлении к изменениям, по крайней мере, в три раза больше, чем вам нужно, вы делаете правильный выбор.

Также постоянно сообщайте, почему изменения необходимы и что они значат для сотрудников.Убедитесь, что все сообщения об изменении последовательны и ясны. Общайтесь с менеджерами и сотрудниками один на один, чтобы завоевать их расположение.

Усилие

Если принятие изменения обременяет сотрудников слишком большими дополнительными усилиями, они будут сопротивляться. Подсчитайте, какой объем работы придется выполнять сотрудникам, выходящим за рамки их существующих обязанностей, для внедрения изменений. Убедитесь, что ни одна рабочая нагрузка не увеличивается более чем на 10%. При необходимости удалите несущественную регулярную работу у сотрудников, играющих ключевые роли в проекте трансформации.Используйте временных сотрудников или передайте некоторые процессы на аутсорсинг, чтобы приспособиться к дополнительной рабочей нагрузке.

Использование DICE Framework

Проведение оценки DICE способствует успешным изменениям, вызывая ценные дебаты высшего руководства о стратегии проекта. Оно также повышает эффективность изменений, позволяя компаниям управлять большими портфелями проектов. Пример:

Производственная компания запланировала 40 проектов в рамках программы повышения рентабельности. После проведения оценки DICE для каждого проекта руководители и владельцы проектов определили пять наиболее важных проектов и спросили: «Как мы можем обеспечить успех этих проектов?» Они перемещали людей по командам, перенастраивали некоторые проекты и определили инициативы, которым топ-менеджеры должны уделять больше внимания, — настраивая свои самые важные проекты для ошеломляющего успеха.

Когда французский романист Жан-Батист Альфонс Карр написал «Плюс изменения, плюс c’est la même выбрал» , он мог написать эпиграмму об управлении изменениями. Более трех десятилетий ученые, менеджеры и консультанты, понимая, что трансформация организаций сложна, анализировали эту тему. Они воспевают лидеров, которые выражают свое видение и придерживаются мнения, чтобы добиться успеха в усилиях по изменениям. Они освятили важность изменения организационной культуры и отношения сотрудников.Они выявили противоречия между усилиями трансформации, направленными сверху вниз, и подходами к переменам, основанными на широком участии. И они призывали компании запускать кампании, которые обращаются к сердцам и умы людей. Тем не менее, исследования показывают, что в большинстве организаций две из трех инициатив по преобразованию терпят неудачу. Чем больше меняются вещи, тем больше они остаются прежними.

Управление изменениями — это сложно, но отчасти проблема в том, что нет единого мнения о том, какие факторы больше всего влияют на инициативы по преобразованию.Попросите пять руководителей назвать один фактор, имеющий решающее значение для успеха этих программ, и вы, вероятно, получите пять разных ответов. Это потому, что каждый менеджер смотрит на инициативу со своей точки зрения и, основываясь на личном опыте, сосредотачивается на различных факторах успеха. Эксперты тоже предлагают разные точки зрения. Недавний поиск на Amazon.com книг по «изменениям и управлению» выявил 6 153 названия, каждое из которых посвящено данной теме. Эти идеи могут многое предложить, но вместе они вынуждают компании решать множество приоритетов одновременно, что приводит к нехватке ресурсов и навыков.Более того, руководители используют разные подходы в разных частях организации, что усугубляет суматоху, которая обычно сопровождает изменения.

В последние годы многие гуру управления изменениями сосредоточились на мягких вопросах, таких как культура, лидерство и мотивация. Такие элементы важны для успеха, но одного управления этими аспектами недостаточно для реализации проектов трансформации. Мягкие факторы не влияют напрямую на результаты многих программ изменений. Например, дальновидное лидерство часто жизненно важно для проектов трансформации, но не всегда.То же можно сказать и об общении с сотрудниками. Более того, нелегко изменить отношение или отношения; они глубоко укоренились в организациях и людях. И хотя изменения, скажем, в уровне культуры или мотивации можно косвенно измерить с помощью опросов и интервью, получить надежные данные о мягких факторах сложно.

Мы считаем, что не хватает внимания к не очень модным аспектам управления изменениями: жестким факторам. Эти факторы обладают тремя отличительными характеристиками.Во-первых, компании могут измерять их прямым или косвенным образом. Во-вторых, компании могут легко сообщать о своей важности как внутри, так и за пределами организации. В-третьих, и это, пожалуй, самое важное, компании способны быстро влиять на эти элементы. Некоторые из жестких факторов, влияющих на инициативу по преобразованию, — это время, необходимое для ее завершения, количество людей, необходимых для ее реализации, и финансовые результаты, которых ожидается достичь намеченными действиями. Наше исследование показывает, что проекты изменений не срабатывают, когда компании игнорируют жесткие факторы.Это не означает, что руководители могут игнорировать мягкие элементы; это было бы серьезной ошибкой. Однако, если компании не обратят внимание в первую очередь на сложные вопросы, программы трансформации потерпят неудачу до того, как в игру вступят мягкие элементы.

Это урок, который мы усвоили, когда определили общие знаменатели перемен. В 1992 году мы начали с противоположной гипотезы о том, что организации осуществляют преобразования очень похожими способами. Мы исследовали проекты в ряде отраслей и стран, чтобы определить эти общие элементы.Наше первоначальное исследование 225 компаний выявило устойчивую корреляцию между результатами (успехом или неудачей) программ изменений и четырьмя жесткими факторами: продолжительность проекта , особенно время между обзорами проекта ; производительность целостность, или возможности проектных команд; приверженность как высшему руководству, так и персоналу, на которого изменение повлияет больше всего; и дополнительные усилия, , которые сотрудники должны приложить, чтобы справиться с изменением. Мы назвали эти переменные факторами DICE, потому что мы могли загружать их в пользу успеха проектов.

Мы завершили наше исследование в 1994 году, и за 11 лет, прошедших с тех пор, Boston Consulting Group использовала эти четыре фактора для прогнозирования результатов и руководства выполнением более 1000 инициатив по управлению изменениями по всему миру. Мало того, что корреляция сохраняется, но и никакие другие факторы (или комбинация факторов) не предсказывают результаты.

Четыре ключевых фактора

Если задуматься, то различные способы, которыми организации объединяют четыре фактора, создают континуум — от проектов, которые настроены на успех, до тех, которые настроены на провал.С одной стороны, короткий проект, возглавляемый квалифицированной, мотивированной и сплоченной командой, отстаиваемый высшим руководством и реализованный в отделе, который восприимчив к изменениям и требует очень мало дополнительных усилий, обязательно увенчается успехом. С другой стороны, длительный, затяжной проект, выполняемый неопытной, без энтузиазма и разрозненной командой, без каких-либо спонсоров высшего уровня и нацеленный на функцию, которая не любит изменения и которая должна делать много дополнительной работы, потерпит неудачу . Компании могут легко определить программы изменений на любом конце спектра, но большинство инициатив занимают промежуточную позицию, где вероятность успеха или неудачи трудно оценить.Руководители должны внимательно изучить четыре фактора DICE, чтобы понять, удастся ли их программы изменений сдвинуться с мертвой точки.

Продолжительность.

Компании совершают ошибку, беспокоясь в основном о времени, которое потребуется для реализации программ изменений. Они предполагают, что чем дольше длится инициатива, тем больше вероятность того, что она потерпит неудачу: первоначальный импульс иссякнет, окна возможностей закроются, цели будут забыты, ключевые сторонники уйдут или потеряют энтузиазм, а проблемы будут накапливаться.Однако, вопреки распространенному мнению, наши исследования показывают, что длинный проект, который часто проверяется, имеет больше шансов на успех, чем короткий проект, который не проверяется часто. Таким образом, время между проверками более важно для успеха, чем продолжительность жизни проекта.

Компании должны официально проверять проекты трансформации не реже двух раз в месяц, поскольку, по нашему опыту, вероятность того, что инициативы по внесению изменений натолкнутся на проблемы, возрастает экспоненциально, когда время между проверками превышает восемь недель.Следует ли планировать обзоры еще чаще, зависит от того, как долго, по мнению руководителей, проект может продолжаться, не сбиваясь с пути. Сложные проекты должны рассматриваться каждые две недели более знакомые или простые инициативы можно оценивать каждые шесть-восемь недель.

Планирование этапов и оценка их воздействия — лучший способ, с помощью которого руководители могут проверять выполнение проектов, выявлять пробелы и выявлять новые риски. Наиболее эффективными вехами являются те, которые описывают основные действия или достижения, а не повседневную деятельность.Они должны дать возможность руководителям высшего звена и спонсорам проекта подтвердить, что проект добился прогресса с момента проведения последней проверки. Хорошие вехи включают в себя ряд задач, которые команды должны выполнить. Например, описание определенной вехи как «Консультации с заинтересованными сторонами завершены» более эффективно, чем «Консультации с заинтересованными сторонами», потому что это представляет собой достижение и показывает, что проект продвинулся вперед. Более того, это предполагает, что были выполнены несколько мероприятий — выявление заинтересованных сторон, оценка их потребностей и обсуждение с ними проекта.Когда кажется, что веха не будет достигнута вовремя, команда проекта должна попытаться понять, почему, предпринять корректирующие действия и извлечь уроки из опыта, чтобы предотвратить повторение проблем.

Проверка такой вехи — того, что мы называем «вехой обучения» — не является импровизированной оценкой типа утреннего понедельника. Это должно быть официальное мероприятие, во время которого старшее руководство спонсоров и команда проекта оценивают работу последней по всем параметрам, которые имеют отношение к успеху или неудаче.Команда должна предоставить краткий отчет о своем прогрессе, а участники и спонсоры должны проверить, находится ли команда на пути к завершению или выполнила ли все задачи, необходимые для выполнения, вехи. Они также должны определить, оказало ли достижение вехи желаемый эффект на компанию; обсудить проблемы, с которыми столкнулась команда при достижении вехи; и определить, как это достижение повлияет на следующую фазу проекта. Спонсоры и члены команды должны иметь право устранять слабые места.При необходимости они должны изменить процессы, согласиться продвигать дополнительные или другие ресурсы или предложить новое направление. На этих встречах руководители высшего звена должны уделять особое внимание динамике внутри команд, изменениям в восприятии инициативы организацией и коммуникациям сверху.

Целостность.

Под целостностью производительности мы понимаем степень, в которой компании могут полагаться на команды менеджеров, руководителей и сотрудников для успешного выполнения проектов изменений.В идеальном мире каждая команда была бы безупречной, но ни в одном бизнесе нет достаточно хороших людей для этого. Кроме того, руководители высшего звена часто не хотят позволять звездным исполнителям присоединяться к усилиям по изменениям, потому что от этого страдает регулярная работа. Но поскольку успех программ изменений зависит от качества команд, компании должны высвободить лучший персонал, при этом не допуская сбоев в повседневной работе. В компаниях, которым удалось внедрить программы изменений, мы обнаруживаем, что сотрудники делают все возможное, чтобы их повседневная работа выполнялась.

Поскольку проектные группы выполняют широкий спектр действий, ресурсов, давления, внешних стимулов и непредвиденных препятствий, они должны быть сплоченными и хорошо управляемыми. Руководителям высшего звена недостаточно спросить людей у ​​водоохладителя, хорошо ли работает проектная группа; они должны разъяснять роли, обязательства и ответственность членов. Они должны выбрать руководителя и, самое главное, определить состав команды.

Мы находим, что умные спонсоры-руководители очень инклюзивны при подборе команд.Они выявляют таланты, запрашивая имена у ключевых коллег, включая менеджеров по персоналу; по критериям распространения, которые они разработали; и ища лучших исполнителей во всех функциях. Принимая добровольцев, они стараются не выбирать только сторонников инициативы изменений. Старшие руководители лично проводят собеседования с людьми, чтобы они могли составить правильный портфель навыков, знаний и социальных сетей. Они также решают, должны ли потенциальные члены команды уделять проекту все свое время; в противном случае они должны попросить их выделить определенные дни или время дня для инициативы.Высшее руководство публикует параметры, по которым будет оценивать работу команды, и то, как эта оценка вписывается в обычный процесс оценки компании. Как только проект начнется, спонсоры должны измерить сплоченность команд, проведя конфиденциальные опросы, чтобы узнать мнения участников.

Руководители часто делают ошибку, полагая, что, поскольку кто-то хороший, пользующийся всеобщим уважением менеджер, он или она также станет достойным руководителем команды. Это звучит разумно, но эффективные менеджеры, сохраняющие статус-кво, не всегда хорошо умеют менять организацию.Обычно хорошие руководители команд обладают навыками решения проблем, ориентированы на результат, методичны в своем подходе, но терпят двусмысленность, обладают организационной смекалкой, готовы брать на себя ответственность за решения и, обладая высокой мотивацией, не жаждут всеобщего внимания. Генеральный директор, который успешно руководил двумя крупными проектами трансформации за последние десять лет, использовал эти шесть критериев, чтобы опросить руководителей высшего звена о калибрах кандидатов в проектные команды. Команда высшего руководства отклоняла в среднем каждого третьего кандидата до окончательного определения команд.

Обязательство.

Компании должны усилить приверженность двух разных групп людей, если они хотят, чтобы проекты изменений укоренились: они должны получить видимую поддержку со стороны наиболее влиятельных руководителей (то, что мы называем С1), которые не обязательно являются теми, кто имеет высшие должности. И они должны учитывать энтузиазм — или часто его отсутствие — людей, которым приходится иметь дело с новыми системами, процессами или способами работы (C2).

Приверженность на высшем уровне жизненно важна для привлечения внимания тех, кто работает на угольном забое.Если сотрудники не видят, что руководство компании поддерживает проект, они вряд ли изменятся. Никакой поддержки на высшем уровне не бывает слишком много. В 1999 году, когда мы работали с генеральным директором компании по производству потребительских товаров, он сказал нам, что делает гораздо больше, чем необходимо, чтобы продемонстрировать свою поддержку болезненному проекту. Когда мы разговаривали с линейными руководителями, они сказали, что генеральный директор оказал очень мало поддержки проекту. Они чувствовали, что, если он хочет, чтобы проект был успешным, он должен поддержать его более заметно! Эмпирическое правило: когда вы чувствуете, что говорите об инициативе изменения, по крайней мере, в три раза чаще, чем вам нужно, ваши менеджеры почувствуют, что вы поддерживаете преобразование.

Иногда руководители высшего звена неохотно поддерживают инициативы. Это понятно; они часто вызывают изменения, которые могут негативно повлиять на работу и жизнь сотрудников. Однако, если руководители высшего звена не сообщают о необходимости изменений и их значении для сотрудников, они ставят под угрозу успех своих проектов. В одной фирме, оказывающей финансовые услуги, приверженность высшего руководства программе, которая позволила бы сократить время цикла, уменьшить количество ошибок и сократить расходы, была низкой, поскольку она влекла за собой увольнения.Руководителям высшего звена было неприятно говорить об увольнениях в организации, которая гордилась тем, что является местом, где хорошие люди могут найти пожизненную работу. Однако генеральный директор понял, что ему необходимо решить сложные вопросы, связанные с увольнениями, чтобы проект был реализован в срок. Он обратился к старшему ветерану компании с просьбой организовать серию выступлений и встреч, чтобы дать последовательные объяснения увольнений, сроков, последствий для безопасности работы и так далее.Он также назначил уважаемого генерального менеджера, который возглавит программу изменений. Эти действия убедили сотрудников в том, что организация решит проблему увольнений профессионально и гуманно.

Компании часто недооценивают роль, которую менеджеры и персонал играют в усилиях по трансформации. Общаясь с ними слишком поздно или непоследовательно, руководители высшего звена в конечном итоге отталкивают людей, которых больше всего затрагивают изменения. Удивительно, как часто то, что руководители считают хорошим, сотрудники воспринимают как нечто плохое, или сообщение, которое высшее руководство считает совершенно ясным, понимается неправильно.Обычно это происходит, когда руководители высшего звена формулируют несколько разные версии критических сообщений. Например, в одной компании, которая применила структуру DICE, оценки проекта показали низкую степень приверженности персонала. Оказалось, что эти сотрудники были сбиты с толку, даже недоверчиво, потому что один старший менеджер сказал: «Увольнений не будет», а другой сказал: «Они не ожидаются».

Организации также недооценивают свою способность наращивать поддержку персонала.Простое обращение к сотрудникам может превратить их в поборников новых идей. Например, в 1990-х годах крупный американский производитель энергии не смог заручиться поддержкой менеджеров среднего звена, руководителей и рабочих для программы повышения производительности. После нескольких попыток топ-менеджеры компании решили провести серию бесед один на один с менеджерами среднего звена в последней попытке убедить их. Беседы были сосредоточены на целях программы, ее влиянии на сотрудников и почему организация может не выжить без изменений.Отчасти из-за откровенных разговоров инициатива набрала обороты. Это позволило команде проекта продемонстрировать серию быстрых побед, которые дали инициативе новую жизнь.

Усилие.

Когда компании начинают усилия по трансформации, они часто не осознают или не знают, что делать с тем фактом, что сотрудники уже заняты своими повседневными обязанностями. Согласно штатному расписанию, люди во многих компаниях работают более 80 часов в неделю. Если, помимо существующих обязанностей, линейным руководителям и персоналу придется иметь дело с изменениями в своей работе или в системах, которые они используют, они будут сопротивляться.

Проектные группы должны рассчитать, какой объем работы придется выполнять сотрудникам, выходящим за рамки их существующих обязанностей, для перехода на новые процессы. В идеале ни одна рабочая нагрузка не должна увеличиваться более чем на 10%. Если пойти дальше, инициатива наверняка столкнется с проблемами. Ресурсы будут перенапряжены и поставят под угрозу программу изменений или нормальную работу. Моральный дух сотрудников упадет, и между командами и линейным персоналом может возникнуть конфликт. Чтобы свести к минимуму опасности, руководители проектов должны использовать простую метрику, такую ​​как процентное увеличение усилий, которые сотрудники, которые должны справляться с новыми способами, считают, что они должны внести свой вклад.Им также следует проверить, сопряжены ли требуемые дополнительные усилия с тяжелыми рабочими нагрузками и могут ли сотрудники сопротивляться проекту, потому что он потребует больше их ограниченного времени.

Компании должны решить, следует ли отменить часть обычной работы сотрудников, которые будут играть ключевую роль в проекте трансформации. Компании могут начать с освобождения этих сотрудников от дискреционных или несущественных обязанностей. Кроме того, компании должны проанализировать все другие проекты в операционном плане и оценить, какие из них имеют решающее значение для изменений.В одной компании руководящий комитет проекта отложил или реструктурировал 120 из 250 подпроектов, чтобы некоторые линейные руководители могли сосредоточиться на наиболее приоритетных проектах. Еще один способ ослабить давление — это нанять временных работников, таких как менеджеры на пенсии, для выполнения рутинных операций или передать текущие процессы сторонним организациям до тех пор, пока переход не будет завершен. Передача рутинной работы или откладывание проектов требует больших затрат и времени, поэтому компаниям необходимо продумать такие вопросы, прежде чем начинать трансформацию.

Создание основы

По мере того, как мы лучше понимали четыре фактора, мы создали структуру, которая поможет руководителям оценить свои инициативы по преобразованию и пролить свет на меры, которые повысят их шансы на успех. Мы разработали систему баллов, основанную на переменных, влияющих на каждый фактор. Руководители могут присваивать баллы факторам DICE и комбинировать их, чтобы получить оценку проекта. (См. Врезку «Расчет очков DICE».)

Хотя оценки субъективны, система дает компаниям объективную основу для принятия этих решений.Более того, механизм скоринга гарантирует, что руководители оценивают проекты и находят компромисс между проектами более последовательно.

Компания может сравнить свою оценку DICE в день начала проекта с оценками предыдущих проектов, а также их результатами, чтобы проверить, была ли инициатива успешной. Когда мы подсчитали оценки 225 проектов изменений в нашей базе данных и сравнили их с результатами, анализ оказался убедительным. Проекты четко делятся на три категории или зоны: Win, , что означает, что любой проект с оценкой в ​​этом диапазоне имеет статистическую вероятность успеха; беспокойство, что говорит о том, что результат проекта трудно предсказать; и горе, , что подразумевает, что проект полностью непредсказуем или обречен на посредственность или провал.(См. Выставку «Результаты DICE предсказывают результаты проекта».)

Компании могут отслеживать, как продвигаются проекты изменений, подсчитывая баллы с течением времени или до и после того, как они внесли изменения в структуру проекта. Эти четыре фактора представляют собой лакмусовую бумажку, которую руководители могут использовать для оценки вероятности успеха для данного проекта или набора проектов. Рассмотрим случай с крупным австралийским банком, который в 1994 году захотел реструктурировать свои операции бэк-офиса. Руководители высшего звена согласились с обоснованием изменений, но разошлись во мнениях относительно того, сможет ли банк достичь своих целей, поскольку преобразование потребовало серьезных изменений в процессах и организационных структурах.Свести команду и руководителей высшего звена вместе на достаточно долгое время, чтобы уладить их разногласия, оказалось невозможным; люди были слишком заняты. Именно тогда команда проекта решила проанализировать инициативу с помощью фреймворка DICE.

Таким образом, то, что могло быть свободной двухдневной дискуссией, превратилось в острую двухчасовую дискуссию. Сосредоточение всего на четырех элементах позволило составить четкое представление о сильных и слабых сторонах проекта. Например, менеджеры узнали, что реструктуризация займет восемь месяцев, но при этом плохо определены основные этапы и проверки.Хотя команда проекта была способной, а высшее руководство продемонстрировало разумную приверженность усилиям, в обеих областях есть возможности для улучшения. Персонал бэк-офиса был враждебно настроен по отношению к предлагаемым изменениям, поскольку более 20% этих людей потеряли бы работу. Руководители и сотрудники согласились с тем, что персоналу бэк-офиса потребуется приложить на 10-20% больше усилий сверх существующих обязательств во время реализации. По шкале DICE проект оказался глубоко в зоне горя.

Однако оценка также побудила менеджеров предпринять шаги для увеличения шансов на успех еще до того, как они начали проект.Банк решил разделить временную шкалу проекта на две части — краткосрочную и долгосрочную. Это позволило банку чаще планировать контрольные точки и максимизировать способность членов команды учиться на собственном опыте до того, как трансформация станет более сложной. Чтобы повысить приверженность персонала, банк решил уделить больше времени объяснению, почему это изменение было необходимо, и как учреждение будет поддерживать персонал во время внедрения. Банк также внимательно изучил людей, которые будут участвовать в проекте, и сменил некоторых руководителей команд, когда понял, что им не хватает необходимых навыков.Наконец, руководители высшего звена приложили согласованные усилия, чтобы продемонстрировать свою поддержку инициативы, проведя выездное роуд-шоу, чтобы объяснить проект людям на всех уровнях организации. В совокупности действия и планы банка переместили проект в зону выигрыша. Четырнадцать месяцев спустя банк завершил проект в срок и в рамках бюджета.

Применение DICE Framework

Простота структуры DICE часто оказывается самой большой проблемой; руководители, похоже, хотят более сложных ответов.Однако, игнорируя очевидное, они часто приходят к неэффективным компромиссам. Умные компании пытаются не попасть в эту ловушку, используя структуру DICE одним из трех способов.

Простота структуры DICE часто оказывается самой большой проблемой; руководители, похоже, хотят более сложных ответов. Однако, игнорируя очевидное, они часто приходят к неэффективным компромиссам.

Проекты треков.

Некоторые компании обучают менеджеров использованию структуры DICE до того, как они начнут программы трансформации.Руководители используют версии этого инструмента на основе электронных таблиц для расчета оценок DICE различных компонентов программы и сравнения их с прошлыми оценками. Со временем каждая оценка должна быть уравновешена с траекторией оценок и, как мы увидим дальше, с портфелем оценок.

Руководители высшего звена часто используют оценки DICE в качестве индикаторов раннего предупреждения о том, что инициативы по трансформации терпят неудачу. Именно так Amgen, биотехнологическая компания с оборотом 10,6 млрд долларов, использовала структуру DICE.В 2001 году компания перестроила свою деятельность вокруг некоторых ключевых процессов, расширила свои предложения, перезапустила некоторые зрелые продукты, объединилась с одними фирмами и приобрела другие, а также запустила несколько инноваций. Чтобы избежать проблем с внедрением, команда высшего руководства Amgen использовала структуру DICE, чтобы оценить, насколько эффективно она распределяла людей, время высшего руководства и другие ресурсы. Как только проекты получали вызывающие беспокойство оценки, назначенные руководители обращали на них внимание. Они чаще пересматривали проекты, перенастраивали команды и выделяли им больше ресурсов.В одном из направлений проекта изменений Amgen использовала DICE для отслеживания 300 инициатив и изменила конфигурацию 200 из них.

Как большие, так и маленькие организации могут найти хорошее применение этому инструменту. Возьмем, к примеру, больницу, которая начала шесть проектов перемен в конце 1990-х годов. Каждая инициатива требовала больших инвестиций, имела значительные клинические последствия или и то, и другое. Генеральный директор больницы чувствовал, что некоторые проекты идут хорошо, но беспокоился о других. Он не мог объяснить свои опасения ничем иным, как плохим предчувствием.Однако, когда генеральный директор использовал структуру DICE, он смог подтвердить свои подозрения. После 45-минутного обсуждения с менеджерами проектов и другими ключевыми людьми он установил, что три проекта находятся в зоне выигрыша, два — в зоне горя, а один — в зоне беспокойства.

Самые сильные проекты, как обнаружил генеральный менеджер, потребляют больше, чем полагается им. Старшие сотрудники больницы чувствовали, что эти проекты увенчаются успехом, и тратили больше времени на их продвижение, посещая собрания, посвященные ним, и проверяя наличие у них достаточных ресурсов.Напротив, никому не нравилось посещать встречи по проектам, которые плохо работали. Итак, генеральный менеджер перестал посещать собрания по проектам, которые шли по плану; он посещал только занятия, относящиеся к трем недостаточно эффективным. Он отстранил некоторых менеджеров от проектов, которые шли гладко, и направил их к более рискованным проектам. Он добавил новые вехи к находящимся в затруднительном положении предприятиям, отложил их завершение и упорно настаивал на улучшении. Эти шаги помогли гарантировать, что все шесть проектов достигли своих целей.

Управляйте портфелями проектов.

Когда компании запускают крупные программы трансформации, они запускают множество проектов для достижения своих целей. Но если руководители не управляют портфелем должным образом, эти задачи в конечном итоге конкурируют за внимание и ресурсы. Например, руководители высшего звена могут выбирать лучших сотрудников для проектов, которые они спонсируют, или уделять больше внимания любимым проектам, чем тем, которые требуют внимания. Развертывая нашу структуру до того, как они приступят к инициативам по трансформации, компании могут выявлять проблемные проекты в портфелях, фокусировать опыт выполнения и внимание высшего руководства там, где это больше всего необходимо, и снимать политические проблемы.

Возьмем, к примеру, случай австралийской производственной компании, которая планировала серию из 40 проектов в рамках программы повышения прибыльности. Поскольку одни имели более серьезные финансовые последствия, чем другие, генеральный директор компании созвал встречу со всеми владельцами проектов и старшими менеджерами. Группа рассмотрела каждый проект, обсуждая его оценку DICE и определяя проблемные области. Перечислив все оценки и проблемы, генеральный менеджер подошел к доске и обвел пять самых важных проектов.«Я готов согласиться с тем, что некоторые проекты начнутся в зоне беспокойства, хотя я не буду принимать ничего за пределами этой зоны в течение более чем нескольких недель. Что касается пятерки лучших, мы не собираемся начинать, пока они не войдут в зону выигрыша. Что нам нужно сделать для этого? » он спросил.

Генеральный менеджер подошел к доске и обвел пять самых важных проектов. «Мы не собираемся начинать, пока они не войдут в зону выигрыша. Что нам нужно сделать для этого? »

Группа сразу начала думать и действовать.Он перемещал людей по командам, изменял конфигурацию некоторых проектов и определял те, на которые старшие менеджеры должны уделять больше внимания, — все это помогло поднять оценки DICE до начала реализации. Самые важные проекты были настроены на оглушительный успех, а большинству оставшихся удалось попасть в Зону Победы. Группа оставила некоторые проекты в зоне беспокойства, но согласилась внимательно следить за ними, чтобы их оценки улучшились. По нашему опыту, это правильно. Когда компании пытаются перестроить себя, они не должны помещать все свои проекты в Win Zone; если они это сделают, то они недостаточно амбициозны.Преобразования должны повлечь за собой фундаментальные изменения, которые увеличивают нагрузку на организацию.

Принудительный разговор.

Когда разные руководители подсчитывают оценки DICE для одного и того же проекта, результаты могут сильно различаться. Разница в оценках особенно важна с точки зрения вызываемого ею диалога. Он провоцирует участников и вовлекает их в дебаты по таким вопросам, как «Почему мы так по-разному рассматриваем проект?» и «Что мы можем сделать для обеспечения успеха проекта?» Это очень важно, потому что даже людям в одной организации не хватает общей основы для обсуждения проблем с инициативами по изменениям.Предрассудки, различия во взглядах и нежелание или неспособность высказаться могут помешать проведению эффективных дебатов. Используя структуру DICE, компании могут найти общий язык и наладить правильные обсуждения.

Иногда компании проводят семинары, чтобы проанализировать неудачные проекты. На этих двух-четырехчасовых сессиях группы от восьми до 15 менеджеров высшего и среднего звена, а также команда проекта и спонсоры проекта проводят откровенный диалог. Споры обычно выходят за рамки оценки проекта и касаются основных причин проблем и возможных способов их устранения.Семинары позволяют выявить различные мнения, которые часто могут быть объединены в инновационные решения. Рассмотрим, например, то, как семинары DICE помогли поставщику телекоммуникационных услуг, запланировавшему крупную трансформацию. Программа, состоящая из пяти стратегических инициатив и 50 подпроектов, которые необходимо было быстро запустить, столкнулась с некоторыми серьезными препятствиями. Цели, сроки и цели проектов не были ясны. Были задержки в утверждении бизнес-обоснований, недостаток строгости и целенаправленности при планировании и определении основных этапов, а также нехватка ресурсов.Были и проблемы с руководством. Например, недостатки на руководящем уровне привели к плохой координации проектов и неправильной оценке рисков.

Чтобы осуществить программу трансформации, телекоммуникационная компания включила DICE в наборы инструментов для руководителей проектов. Офис управления проектами организовал серию семинаров для анализа проблем и принятия решения о дальнейших действиях. Например, один семинар был посвящен трем проектам по разработке новых продуктов, два из которых были реализованы в зоне бедствия, а один — в зоне беспокойства.Участники объяснили проблемы напряжением между менеджерами и экспертами по технологиям, недостаточным финансированием, нехваткой кадров и плохим определением масштабов проектов. В конце концов они договорились о трех коррективных действиях: проведение встречи по разрешению конфликтов между директорами, отвечающими за технологии, и теми, кто отвечает за основной бизнес; обеспечение того, чтобы высшее руководство немедленно обратило внимание на проблемы с ресурсами; и объединение команды проекта и руководителя направления бизнеса для формализации целей проекта.Благодаря приверженности спонсора проекта этим действиям, три проекта улучшили свои показатели в DICE и, следовательно, свои шансы на успех на момент публикации этой статьи.

Беседы об оценках DICE особенно полезны для крупномасштабных преобразований, затрагивающих бизнес-единицы, функции и местоположения. При таких изменениях крайне важно найти правильный баланс между централизованным надзором, который гарантирует, что каждый в организации серьезно относится к усилиям и понимает цели, и автономией, необходимой для различных инициатив.Команды должны обладать гибкостью и стимулом для создания индивидуальных решений для своих рынков, функций и конкурентной среды. Баланс трудно достичь без явного учета переменных DICE.

Беседы об оценках DICE особенно полезны для крупномасштабных преобразований, затрагивающих бизнес-единицы, функции и местоположения.

Возьмем, к примеру, ведущую мировую компанию по производству напитков, которой необходимо было повысить операционную эффективность и сосредоточиться на наиболее перспективных брендах и рынках.Компания также стремилась сделать ключевые процессы, такие как развитие потребительского спроса и удовлетворение запросов клиентов, более инновационными. Цели генерального директора были амбициозными и требовали вложения значительных ресурсов по всей компании. Высшее руководство столкнулось с огромными проблемами при структурировании усилий и создании проектов, ориентированных на правильные вопросы. Руководители знали, что это многолетняя работа, но без жестких графиков и контроля над отдельными проектами существовал риск того, что проекты будут завершены слишком долго, а результаты будут снижаться.

Чтобы снизить риски, руководители высшего звена решили проанализировать каждый проект на нескольких уровнях организации. Используя структуру DICE, они ежемесячно проверяли каждое усилие до тех пор, пока не почувствовали уверенность в правильности его выполнения. После этого проводились обзоры, когда проекты достигли основных этапов. Между проверками прошло не более двух месяцев, даже на более поздних этапах программы. Время между проверками на уровне проектной группы было еще меньше: руководители групп проверяли прогресс каждые две недели на протяжении всей трансформации.Некоторые из лучших людей присоединились к этой работе на постоянной основе. Отдел кадров играл активную роль в наборе членов команды, тем самым создавая благоприятный цикл, в котором лучшие люди начали искать участие в различных инициативах. В ходе трансформации компания продвинула нескольких членов команды на линейные и функциональные руководящие должности из-за их производительности.

Эта статья также встречается в:

Программа изменений компании привела к созданию стоимости на сотни миллионов долларов.Его некогда застойные бренды начали расти, он открыл новые рынки, такие как Китай, а деятельность по продажам и продвижению была согласована с наиболее быстрорастущими каналами. Во время этого процесса было много моментов, когда инерция в организации угрожала сорвать усилия по изменению. Однако стремление высшего руководства сосредоточить внимание на четырех ключевых переменных помогло компании перейти на более высокую траекторию эффективности. • • •

Предоставляя общий язык для изменений, структура DICE позволяет компаниям использовать знания и опыт своих сотрудников.Много было сказано о менеджерах среднего звена, которые хотят заблокировать изменения. Мы обнаружили, что большинство менеджеров среднего звена готовы поддержать усилия по изменениям, даже если это требует дополнительной работы и неопределенности и ставит их работу под угрозу. Однако они сопротивляются изменениям, потому что не имеют достаточного вклада в формирование этих инициатив. Слишком часто им не хватает инструментов, языка и форумов, на которых можно выразить законную озабоченность по поводу разработки и реализации проектов изменений. Здесь на помощь приходят стандартные, количественные и простые рамки.Предоставляя возможность откровенного разговора на всех уровнях внутри организации, структура DICE помогает людям поступать правильно путем изменений.

Версия этой статьи появилась в выпуске Harvard Business Review за октябрь 2005 г.