Управленческих решений: Понятие управленческих решений :: Федеральный образовательный портал

Содержание

Что такое принятия эффективных управленческих решений

Люди являются главным движителем любой компании. У сотрудников, напрямую не ответственных за управление, также есть свои идеи и видение ситуации. Иногда они даже более свежие и инновационные. Поэтому привлекать их к принятию решений может быть весьма полезно.

В первую очередь повышается производительность. Это происходит по причине того, что люди чувствуют свою важность, и начинают больше выкладываться. Помимо своих целей, их начинают интересовать цели компании. Также это повлечет улучшение атмосферы внутри коллектива, ведь пропасть между зонами ответственности управленцев и сотрудников сократится. Такой подход будет максимально уместен в небольших компаниях, потому как персонал станет более универсальным.

Не все предприятия могут позволить себе огромный штаб сотрудников. Поэтому задействовать кого-то в новом амплуа – верный шаг к экономии. К тому же, при правильном подходе, можно создать действительно сплоченную команду, постоянно генерирующую новые идеи для принятия важных решений для компании.

Однако есть у такого метода взаимодействия и свои недостатки. Заключаются они в следующем:

Риск утечки данных. Эффективное привлечение сотрудников к управлению ,без предоставления им исходных данных – невозможно. Но чем больше людей имеют к ним доступ – тем выше риск утечки;
Нарушение принципов традиционного управления. Размытие рамок между менеджерами и подчиненными действительно может принести немало пользы, но это лишь одна сторона монеты. Не стоит забывать, что у компании все же должна быть структура, в которой есть те, кто управляют, и те, кто выполняют поставленную работу. Именно поэтому, привлекать персонал к принятию решений нужно в меру, соблюдая определенные границы.

Данный подход к управлению и принятию решений сейчас становится все популярнее. Особенно это касается небольших компаний, где каждый сотрудник предстает в роли «универсального бойца». В больших же предприятиях его использование может закончится утечкой конфиденциальных данных, поэтому там преимущественно придерживаются строгой модели управления.

Более подробную информацию о современных структурах компаний вы сможете получить из нашей статьи «Наиболее распространенные организационные структуры компаний».

Принятие управленческих решений. Процесс, принципы и реализация

Автор: Your Mentor. Дата публикации: 30 ноября 2018.

Принятие руководителем управленческих решений – это основная деятельность менеджмента. Это творческий процесс, от которого зависит эффективность деятельности компании.

Процесс принятия управленческих решений

Важно понимать, что процесс принятия решений – это выбор из целого ряда возможных вариантов, с целью достижения конкретного результата. Вторым определением данного процесса является также способность сформировать мнение или прийти к какому-нибудь выводу, основываясь на уже имеющейся информации и предыдущем опыте. В процессе принятия управленческих решений необходимо учесть следующее:

Иметь четкое представление о цели. Нужно понимать, каков будет результат, прежде чем приходить к определенному заключению;
Определиться, кто будет участвовать в процессе принятия управленческого решения и какие функции выполнять. Вам следует установить, кого привлекать к работе, т.к. одни люди будут обеспечивать перспективу реализации, вторые заниматься сбором информации, третьи принимать решения на каждом этапе. Распределение ролей в этом процессе имеет критическое значение для успешного принятия руководителем управленческих решений;
Нужно уменьшить неопределенность и риск насколько это возможно прежде, чем делать какие-либо выводы. Это делается посредством сбора информации, что также требует времени, и создает риск появления новых переменных;
Требуется сделать свой выбор и поставить в известность коллектив. Объяснить сотрудникам, какое решение вы приняли и почему. Затем, на основе информации, полученной от сотрудников, необходимо оценить и скорректировать окончательное заключение.

Таким образом, процесс принятия управленческого решения представляет собой цикл, где сначала вы определяетесь в какой сфере его следует принять, далее информируете людей в организации, которые будут вовлечены в процесс, а затем оцениваете результат и вносите соответствующие коррективы.

Рис. 1. Процесс принятия управленческих решений

Первым шагом в процессе принятия управленческих решений является четкое определение переменных. Есть несколько ключевых вопросов, которые вы должны себе задать:

Какой желаемый результат?
Имеются ли какие-то конкретные показатели, которые вы собираетесь использовать?
Имеются ли у вас критерии выбора и какие у вас есть варианты для вашего заключения?
Определите сроки вашего решения?
На что или на кого оно повлияет?

Если у вас не будет ответов на все поставленные вопросы, у вас появятся неясные цели, что может привести вас к неправильному выбору. Неопределенность в сроках и в том, кто будет участвовать в реализации решения, может привести к его неэффективности.

Принципы принятия управленческих решений

Существуют четыре принципа принятия руководителем управленческих решений, которые вы можете использовать:

авторитарный;
принцип, основанный на совместном участии;
демократический;
принцип на основе консенсуса.

Ваш выбор, какой из этих четырех принципов использовать, зависит от двух переменных:

Срочность принятия решения. От низкой срочности, где у вас есть достаточно времени, чтобы сделать выбор, до высокой срочности, когда его нужно принять прямо сейчас;
Серьезность решения и его влияние на будущее. От несерьезных, которые не будут иметь большого влияния, до очень серьезных, имеющие огромное влияние.

Рис. 2. Выбор принципа принятия управленческих решений в зависимости от переменных

Теперь рассмотрим, какой принцип следует выбирать, учитывая ту или иную переменную.

При авторитарном, решение принимается на самом верху. Оно не требует вовлеченности третьих лиц, т.к. иногда это может быть контрпродуктивным. Как правило, такой метод часто используется в небольших компаниях, с вертикальной структурой управления, где начальник или собственник предприятия единолично принимает все управленческие решения. В крупных организациях данный метод используется, когда нужно принять срочное решение, которое имеет низкий риск и несерьезные последствия.
Принцип, основанный на совместном участии, предполагает собой принятие решения с учетом вклада людей, вовлеченных в процесс. Этот метод используется, когда принятое заключение предполагает высокий риск. Дополнительная информация, полученная от большего количества людей снижает риск принятия неправильного управленческого решения. Кроме того, уменьшаются риски при исполнении, т.к. люди имели возможность внести свой вклад и имели право голоса в окончательном решении. Данный метод применяется, когда нет большой срочности, но сам выбор имеет большое влияние на результаты экономической деятельности компании.
Демократический. Используется для несерьезных решений, имеющих крайний срок, установленный собственником компании. Чаще всего это организационные вопросы, которые решаются большинством голосов.
Принцип на основе консенсуса используется, когда нужно принять очень серьезное управленческое решение и в распоряжении имеется немного времени. В процессе участвуют разные отделы и команды организации, чья заинтересованность в правильном решении очень высока. Итоговое заключение принимается после того, когда каждый отдел сказал свое «да».

Управление привлеченными в процесс сторонами

Как мы уже выяснили, некоторые методы принятия руководителем управленческих решений требуют привлечения в процесс сотрудников компании. В первую очередь, следует четко понимать, кого вовлекать в процесс и какие функции будет выполнять этот сотрудник. Есть некоторые способы и инструменты, которые можно использовать, чтобы надлежащим образом подключать заинтересованные стороны.

Прежде, чем привлекать сотрудника к процессу, следует указать на преимущества от его участия. Каждый участник должен быть заинтересован в позитивном результате и четко следовать отведенной ему роли.

В разработке конкретного решения, часто используются схемы распределения обязанностей каждого участника. Он должен понимать, какую роль в процессе он выполняет. Различают четыре роли участников:

Человек, который должен предоставить все переменные для обработки решения.
Человек, который ответственный за процесс разработки. Он получает информацию на каждом этапе подготовки и определяет ее полезность.
Консультанты. Это люди, которые собирают информацию и предлагают возможные варианты.
Люди, которые обрабатывают полученную информацию и рассчитывают последствия от принятия конкретного управленческого решения.

В зависимости от сложности, количество ролей или участников может меняться. Главное, чтобы каждый участник четко понимал свои функции в процессе принятия управленческого решения.

Принятие управленческих решений в условиях неопределенности

Достаточно часто мы не можем предсказать четкие последствия от принятого нами решения. Существуют четыре состояния неопределенности, которые необходимо оценить и понять, когда вы пытаетесь принимать управленческое решение:

Прямолинейное состояние. Когда вы точно можете предсказать результат. Вам не нужно много дополнительной информации, чтобы сказать, что будет происходить дальше.
Состояние, когда вы точно знаете, какие варианты в будущем могут произойти. Это могут быть два, три или четыре варианта. Какой-то из них имеет положительный результат, какой-то нейтральный, а какой-то отрицательный. В этом случае, вы разрабатываете отдельное решение по каждому варианту и в случае наступления одного из них в будущем, вы четко знаете, что стоит предпринять.
Третье состояние неоднозначности, где есть спектр результатов. Сбор дополнительной информации из нескольких источников является весьма ценным в данном случае, и поможет уменьшить двусмысленность, с которой вы сталкиваетесь.
С четвертым состоянием вы можете столкнуться тогда, когда абсолютно не можете предсказать результат. Неопределенность слишком высока в этой ситуации и ценность дополнительных сведений будет чрезвычайно полезной. Иногда, для минимизации рисков, лучше выбрать поэтапную модель принятия решений, когда вы двигаетесь дальше только после получения новых данных.

Рис. 3. Контроль решения с неоднозначным результатом

Помните, что сбор дополнительной информации из разных источников поможет вам снизить двусмысленность, с которой вы можете столкнуться при принятии управленческого решения.

Принятие персональных решений

Существует три типа персональных решений, которые вы можете принять:

вы принимаете меры, независимо от того, какой результат возможен в будущем;
благоприятные решения. На основе вашей уверенности в положительном результате от вашего заключения, но есть вероятность негативного результата;
ва-банк решение. Неопределенный результат, где с одной стороны, возможен потенциал стремительного роста, но ошибка может вызвать множество проблем.

Так или иначе, чем серьезнее ваше решение, тем больше риск негативного результата и финансовых потерь. Мы сталкиваемся с риском во всех процессах принятия решений и нашей целью должно быть снижение этого риска насколько это возможно.

Существуют три основных способа снижения риска:

Привлечь больше людей в процесс разработки. Они дадут вам дополнительную информацию и предложат вам перспективы, о которых вы, возможно, не задумывались.
Выделить больше времени на принятие решения. Сегодня будущий результат нельзя предвидеть. Через месяц вы сможете выделить несколько вариантов. Через год у вас будет более качественная информация, которая позволит вам прийти к правильному заключению с наименьшим риском.
Разбить большое решение на более мелкие части. Например, запустить пилотный проект, который поможет собрать нужную информацию и поможет определить целесообразность запуска глобального проекта.

После того, как управленческое решение принято, оно должно быть представлено сотрудникам компании. Персонал должен знать, кто его принимал, и зачем оно было принято. Сообщите им показатели, по которым будет оцениваться реализация решения, а именно:

Должны быть установлены параметры, по которым будет измеряться успешность принятого заключения. Если, например, вы приняли решение в направлении развития вашей компании, то установите показатели роста продаж.
Продумать ход выполнения решения и риски связанные с ним. Не всегда негативный результат достигается из-за плохого управленческого решения, иногда он может быть связан с плохим выполнением на местах.
Следует определить показатели для возврата к исходной точке, в случае негативного результата от принятого решения. Будьте готовы изменить его, когда станет ясно, что оно было принято неправильно. Не забывайте о новых переменных, которые могут вноситься во время периода реализации принятого управленческого решения. Будьте готовы к корректировкам или его отмене.

Заключение

Подведем итоги рассмотренного материала. Перед принятием управленческого решения, сначала необходимо определить цель. Как будет выглядеть успех? Какова цель вашего решения? Затем выбрать метод, будь то авторитарный, совместный, демократический или на основе консенсуса. Определить людей, которые будут участвовать в формировании решения и распределить роли для каждого.

Определитесь с последствиями от принятия управленческого решения. Имеет ли оно несколько вариантов развития или будущее неопределенно? Узнайте, где находится эта неопределенность, и соберите информацию, которая поможет вам снизить риск. Определите его тип. Какие риски вы ожидаете, и какие выгоды собираетесь получить. Объявите персоналу о решении и почему вы его приняли. В случае негативных последствий внесите коррективы или вернитесь к исходной точке.

Что еще интересного почитать

авторитарный, консультативный, метод голосования — Контур.Бухгалтерия

Бизнес требует регулярных выборов — от простых и рутинных до стратегических. Расскажем о методах принятия управленческих решений и практических инструментах, которые помогают руководителю.

Типы управленческих решений

Личные и организационные. Пример личного решения — арендовать офис поближе к дому, чтобы было удобнее приходить туда. Или закупить для бизнеса технику любимого бренда, чтобы получать удовольствие от работы. Это влияет на деятельность косвенным образом, такие задачи сложно делегировать. Организационные же решения прежде всего продвигают интересы компании, учитывают выгоду всех заинтересованных сторон: клиентов, поставщиков, руководителя, сотрудников. Они влияют на деятельность организации прямым образом, их можно делегировать. Это, например, правильная оценка продукции, исключение бракованных товаров из партий на продажу, выбор рекламного агентства.

Индивидуальные и групповые. Индивидуальные решения принимает руководитель, бухгалтер или менеджер лично. Они касаются повседневных действий: сдать отчет сегодня, а не завтра, выставить счет сейчас, а не после выходных. Групповые решения принимает группа людей, которые собрались специально для этого. Например собрание учредителей постановляет открыть новое направление в бизнесе или определяет размер дивидендов. Такие действия имеют далеко идущие последствия и влияют на работу организации в целом, требуют обсуждения и согласования.

Запрограммированные и незапрограммированные

. Запрограммированные решения повторяются: вы выплачиваете зарплату, делаете отгрузку покупателю, регулярно сдаете отчеты. Для легкости и точности выполнения таких действий есть протоколы, правила, договоры, они помогают выполнить действия. Незапрограммированные решения касаются уникальных или необычных ситуаций, для которых нет готовых формул. Приходится собрать все данные и хорошо их обдумать, чтобы выбор принес хороший результат, но часто приходится действовать в ситуации неопределенности. Такие выборы, в отличие от запрограммированных, принимаются руководителями высокого уровня.

Стратегические, административные и рутинные. Стратегические решения принимает руководитель, они самые важные, касаются жизни всей организации. Административные могут принимать менеджеры среднего звена, эти выборы касаются в том числе реализации стратегии. Рутинные — повторяются, не требуют долгих размышлений, касаются краткосрочных процессов, мало влияют на работу организации.

Такие задачи можно передать специалистам и менеджерам более низкого уровня.

Основные методы принятия решений

В управлении есть четыре базовых метода принятия решений. Они подходят для разных ситуаций, требуют разных инструментов и компетенций.

Авторитарный метод – самостоятельный выбор. Чаще всего это делает руководитель бизнеса или направления, беря на себя всю ответственность. Этот метод самый быстрый, он не требует согласования с другими людьми и обсуждения вариантов. Но он самый рискованный: если у руководителя недостаточно знаний или данных, он может выбрать проигрышный путь.

Консультативный метод – руководитель делает выбор после совещания с другими людьми — консультантом, бухгалтером, партнером. Этот метод займет больше времени, но он снимает часть рисков, потому что руководитель пользуется чужими знаниями и компетенциями.

Метод голосования – обсуждение вариантов в группе с последующим голосованием.

Это помогает выбрать вариант, благоприятный для большинства. Метод подходит для вопросов, которые затрагивают многих людей: например, инструменты и технику выбирают вместе с сотрудниками, которые будут с помощью этих инструментов работать. Его называют демократическим, потому что учитывается мнение каждого.

Метод консенсуса – обсуждение тоже проходит в группе: все обсуждают варианты и рекомендации, пока не выберут один путь. Это самый трудоемкий метод, он требует долгого обсуждения, аргументации, включения всех членов группы. Он также подходит для вопросов, которые касаются большинства: например, для обсуждения стратегического развития компании на собрании учредителей.

Инструменты для принятия управленческих решений

Чтобы руководитель делал грамотные выборы, он должен опираться на надежные знания и сведения. Такие данные он может получить от ключевых сотрудников, а также взять из управленческого учета.

Управленческий учет — это система отчетов, в которые собираются данные о бизнесе. Руководитель анализирует, сличает отчеты и понимает, на что тратятся деньги, есть ли долги и должники, какова себестоимость товаров и услуг, какие из них приносят больше прибыли, есть ли убыточные направления в бизнесе. Так предприниматель контролирует деньги предприятия, избегает кассовых разрывов, когда на счетах нет денег для уплаты налогов или зарплаты. Он вовремя выполняет обязательства, знает, когда можно выводить деньги из бизнеса или открывать новое направление, а когда нужен срочный займ.

Управленческий учет можно вести самостоятельно или с помощью специальных программ. Первый вариант обычно подходит начинающим предпринимателям, потому что с развитием бизнеса данных становится слишком много, и учет лучше автоматизировать.

Самостоятельный учет можно вести в Excel или Гугл-таблицах. Три самых важных документа для финансового учета — это Отчет о прибылях и убытках (или о финансовых результатах), Отчет о движении денежных средств и Управленческий баланс. В сети много шаблонов этих отчетов с настроенными формулами для разных типов бизнеса. Вы можете найти подходящий шаблон и настроить его под себя. Придется регулярно заносить данные в таблицы и анализировать результаты расчетов.
Управленческий учет в бухгалтерском сервисе удобен тем, что финансовые отчеты уже не требуют ваших специальных действий. Бухгалтерский сервис получает данные о продажах, покупках, выдаче зарплаты, налогах и прочих операциях. На основе этих данных система строит бухгалтерские отчеты и отдельно — отчеты для руководителя. При выборе сервиса для бухучета уточняйте, есть ли у него блок управленческих отчетов. В этом случае вы платите за учетную систему, а бонусом к ней получаете инструменты для финансового контроля.

Специализированные сервисы для управленческого учета. Если вы уже работаете в бухгалтерской системе без управленческого блока, можно подобрать отдельный сервис для принятия управленческих решений. Его придется интегрировать с интернет-банком или бухгалтерской программой, чтобы сервис мог автоматически собирать данные для управленческих отчетов. Плюс такой системы — в гибкости: вы можете настраивать отчеты под себя, добавлять несколько расчетных счетов, строить отчеты на будущее.

Веб-сервис для малого и среднего бизнеса Контур.Бухгалтерия умеет строить 7 управленческих отчетов и проводить финансовый анализ для оценки рисков бизнеса. Система строит отчеты на основе банковской выписки и первичных документов бухгалтерского учета:

контроль за продажами и поступлениями средств;
оценка себестоимости товаров и услуг, прибыльности каждого направления в бизнесе;
сверка с контрагентами по оплатам и долгам;
ведение учета отдельно по каждому проекту в бизнесе, чтобы видеть прибыльность проекта, затраты на него и аналитику по нему;

сумма выручки и объем продаж по всем проданным товарам, услугам или продукции;
остатки товаров и материалов;
финансовый анализ, который прогнозирует вероятность банкротства и выездных проверок.

Начните строить отчеты и посмотрите, подходит ли вам Бухгалтерия. В системе легко вести бухгалтерский и налоговый учет, платить налоги и зарплату, сдавать отчетность через интернет. В ней есть электронный документооборот, валютный учет, разные уровни доступа для коллег и чат для общения. Первые 14 дней работы в сервисе бесплатны для всех новых пользователей.

(PDF) Особенности принятия управленческих решений в малом бизнесе

RussianJouRnalofEntREpREnEuRship #20’2017 (October)

2954

Другой важный аспект процесса принятия решений – это сбор и анализ информа-

ции. Результаты исследований о влиянии использования информации на последствия

решений противоречивы. Одни исследования говорят, что использование большего

количества информации при принятии управленческих решений приводит к более

быстрым и качественным решениям. Другие – не обнаружили связи между количест-

вом рассматриваемой информации, которое измерялось количеством запрашиваемых

данных во время совещаний, и качеством решений.

Следующая характеристика процесса принятия управленческих решений – это

выбор из нескольких альтернатив. Исследования показывают, что компании выиг-

рывают от рассмотрения большего количества вариантов решения. Исследование

процесса принятия управленческих решений в крупных компаниях показало, что на

этапе определения альтернатив большинство компаний ограничивалось единствен-

ным решением. Конкретное «готовое» решение может быть предпочтительней для

руководства, поскольку оно уменьшает неопределенность. Однако рассмотрение огра-

ниченного количества вариантов решения может привести к упущенным возможно-

стям и отстаиванию нежизнеспособных идей.

Исследования также установили эффективность рассмотрения нескольких аль-

тернатив одновременно [4] (Plotnikov N.S., 2015). Например, исследование влияния

одновременного и последовательного процессов разработки рекламных объявлений

показало, что параллельное изготовление нескольких макетов ведет к улучшению

результатов с точки зрения дизайна и большему разнообразию. В некоторых ситуа-

циях руководители могут снизить риски решения, воплотив в реальность несколько

вариантов одновременно; эта практика подобна диверсификации рисков в теории

портфельных инвестиций.

Еще одной особенностью процесса принятия решений может выступать отношение

к риску. В компаниях возникает феномен отвращения к потере, когда индивиды придают

больше значения тому, что теряют, чем тому, что приобретают. В результате возникает

стремление сохранить статус-кво. Существует и другая крайность, когда руководители

отличаются чрезмерной уверенностью в результатах решения, недооценивая возмож-

ные риски. Исследование, проведенное компанией McKinsey, показало, что основной

причиной провала проектов, в которые были инвестированы большие ресурсы, явля-

лись слишком оптимистичные прогнозы продаж, издержек и сроков выполнения [19].

Следующим этапом работы являлось рассмотрение особенностей управления

малым бизнесом. В рамках данного исследования интерес вызывает концепция пред-

принимательства, которая связана с ведением малого бизнеса. Предпринимательская

деятельность часто ассоциируется с реализацией возможностей, проактивным пове-

дением, инновационной деятельностью и риском [4] (Plotnikov N.S., 2015). Понятие

«предприниматель» отличается от понятия «собственник бизнеса» тем, что последний

ориентирован на стабильный доход, в то время как для предпринимателя основной

целью является рост компании [16].

ОСНОВНЫЕ ВИДЫ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ И ОСОБЕННОСТИ ПРОЦЕССА ИХ ПРИНЯТИЯ | Опубликовать статью ВАК, elibrary (НЭБ)

ОСНОВНЫЕ ВИДЫ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ И ОСОБЕННОСТИ
ПРОЦЕССА ИХ ПРИНЯТИЯ

Научная статья

Морозова И. А.^1,*, Глазова М. В.²

¹Волгоградский государственный технический университет, Волгоград, Россия;

²ООО «ЛУКОЙЛ-ЭНЕРГОСЕРВИС», Москва, Россия

* Корреспондирующий автор (morozovaira[at]list.ru)

Аннотация

В настоящей статье автором описаны основные виды управленческих решений. Выявлены характерные особенности управленческих решений, оказывающие влияние на процедуру их принятия. Проанализированы различные условия, в которых принимаются различные виды управленческих решений и предложены авторские алгоритмы процедур принятия этих решений.

Ключевые слова: управленческие решения, виды управленческих решений, лицо принимающее решений, алгоритм принятия управленческих решений, процесс принятия управленческих решений, классификация управленческих решений.

BASIC TYPES OF MANAGERIAL DECISIONS AND FEATURES
OF THE PROCESS OF THEIR ADOPTION

Research article

Morozova I.A.^1,*, Glazova M.V.²

¹Volgograd State Technical University, Volgograd, Russia;

²LLC «LUKOIL-ENERGOSERVICE», Moscow, Russia

* Correspondent author (morozovaira[at]list.ru)

Abstract

The author describes the main types of managerial decisions in the article. Characteristic features of managerial decisions that affect the procedure for their adoption are identified. Various conditions are analyzed under which various types of managerial decisions are made, and the author’s algorithms for making decisions are proposed.

Keywords: managerial decisions, types of managerial decisions, decision-maker, the algorithm for making managerial decisions, the process of making managerial decisions, classification of managerial decisions.

Введение

В настоящее время у руководителя любого предприятия создаются такие ситуации, когда ему приходится принимать управленческие решения, которые основываются в основном только на его опыте, знаниях, суждениях, и интуиции, это связано с тем, что получение необходимой, для принятия эффективного решения, информации занимает слишком много времени.

Нарастание объемов информационных потоков и скорость их изменения имеет очень высокие темпы, что не позволяет в короткие сроки выбрать те важные моменты, которые послужат обоснованием для принятия того или иного решения. Кроме того, увеличение объемов информации оказывает отрицательное влияние на уровень ее достоверности, как правило, он снижается, что делает информацию непригодной для использования в качестве базы для процесса принятия решений, либо способствует принятию неэффективных, а в некоторых случаях фатальных решений.

Основные результаты

Однако не все управленческие решения принимаются в кратчайшие сроки, временной интервал зависит от поставленной задачи или возникшего события. Задачи и события бывают как запланированными, так и экстренными и внезапными, именно от их характера и зависит скорость и сроки принятия управленческих решений.

Исходя из вышеизложенного, можно выделить три вида управленческих решений (рисунок 1).

Рис. 1 – Виды управленческих решений

Первый вид решений, наиболее часто встречающийся это оперативные или повседневные решения. Это решение принимается в очень короткие сроки и в большинстве случаев основанием для принятия такого решения служат знания, уровень квалификации, опыт и компетентность ЛПР (лицо принимающее решение), поскольку на извлечение знаний и данных из большого объема информации не хватает времени, а в некоторых случаях инструментальных и программных средств. Одной из основных проблем процесса принятия оперативных решений является отсутствие его специального информационного сопровождения, а также систем осуществляющих поддержку процесса принятия решений, которые позволяют в короткие сроки обработать огромные объемы информации и извлечь из них только наиболее актуальные данные.

Такие решения принимаются к исполнению сразу после их принятия, однако это не означает мгновенное получение результата, возможна ситуация, когда после принятия оперативного решения мгновенно предприятие получает только промежуточный результат, а основной через определенный период. Например, при внезапном выходе из строя одного или нескольких модулей в автоматической поточной линии, при принятии управленческого решения об остановке неисправного оборудования и аренде производственной линии у другого производителя, в качестве промежуточного эффекта предприятие получает отсутствие простоя и спада производства, а в качестве основного – сохранение устойчивых конкурентных позиций, за счет контроля выпуска некачественной продукции.

Второй вид управленческих решений – это тактические решения. Это решения основанные на текущей информации об уровне и поведении основных показателей предприятия, на результатах повседневного контроля хозяйственной деятельности компании. В процессе принятия такого рода решения принимает участие не только ЛПР, но и руководящий состав компании, в зависимости от организационной структуры и глубины поставленной задачи это могут быть: начальники отделов, заместители директоров или исполнительные директора (финансовый директор, HR-директор и т.п.). Тактическое решение помимо информационного сопровождения принимается исходя из уровня компетентности руководящего состава, который изучает текущие данные компании и высказывает свои суждения об эффективности ее деятельности. Тактические решения принимаются в умеренные сроки, поскольку не носят стремительного характера. Исполняются такие решения в течение короткого периода времени, поскольку они должны оказывать управляющее воздействие на результаты текущей деятельности компании. Осложняется процесс принятия управленческих решений, как и в случае принятия оперативных управленческих решений, отсутствием инструментального сопровождения.

Третий вид управленческих решений – стратегический. Данные решения нацелены на перспективу в будущем, они обеспечивают эффективное развитие компании в долгосрочном периоде. Такие решения носят взвешенный обдуманный характер, в них отсутствует элемент спонтанности. Стратегические решения базируются на данных о динамике показателей компании в прошлые периоде, на анализе результатов принятых и принимаемых решений, на сравнении уровней показателей в прошлых периодах и в текущем. Для принятия стратегических решений используются, выявленные закономерности развития предприятия в тех или иных условиях ведения хозяйственной деятельности, а также причинно-следственные связи между принятыми управленческими решениями и полученными результатами. В процессе принятия стратегических управленческих решений используется прогнозируемая динамика основных показателей предприятия.

Стратегические управленческие решения основываются не только на опыте, знаниях, квалификации и компетентности ЛПР и руководящего состава организации, но и на мнениях компетентных независимых экспертов. Стратегические решения разрабатываются и принимаются в достаточно длительные по сравнению с оперативными и тактическими решениями, сроки и принимаются к исполнению в период более года. Как правило, стратегическое решение разбивается на несколько решений в соответствии с временной хронологией их выполнения.

Каждое из этих видов управленческих решений имеет высокую значимость для предприятия и каждое формирует свою процедуру процесса принятия решений.

Обобщенный алгоритм процесса принятия управленческих решений представлен на рисунке 2.

Рис. 2 – Общий алгоритм процесса принятия управленческих решений

Данный алгоритм процесса принятия решений полностью применяется при принятии тактических и стратегических решений, так как у ЛПР достаточно времени на проведение всех этапов, а именно:

1 этап – Анализ ситуации, включает в себя анализ текущего уровня контрольных показателей предприятия и определения эффективности его деятельности.

2 этап – На основании текущих данных ЛПР и руководящий состав, а также независимые эксперты выявляют основные проблемы, требующие решения.

3 этап – На основании перечня выявленных проблем разрабатываются альтернативные варианты их решения. Для определения наиболее эффективного варианта проводится оценка альтернатив, для чего определяется группа критериев оценки.

4 этап – Определение критериев оценки, разработанных альтернативных вариантов управленческих решений выявленных проблем. Критерии оценки должны отражать внешние внутренние условия, оказывающие влияние на эффективность управленческого решения в случае его принятия.

5 этап – Проведение оценки эффективности разработанных альтернативных вариантов управленческих решений. На этом этапе проводится количественная и качественная оценка предполагаемого результата, полученного в случае принятия одного из разработанных альтернативных управленческих решений. Причем оценивается результат каждого предложенного решения. Эффективность самого решения напрямую зависит от эффективности полученного результата. Затем осуществляется выбор наилучшего варианта управленческого решения.

6 этап – Согласование выбранного альтернативного варианта управленческого решения. На этом этапе производится согласование мнений ЛПР, руководящего состава предприятия и независимых экспертов о сделанном выборе. Повторно рассматриваются все достоинства и недостатки выбранного варианта решения, а также возможные последствия: преимущества и негативные события. Также на этом этапе исполнение решения разбивается на более мелкие этапы с детализацией согласно организационной структуре предприятия. В случае расхождения мнений этапы повторяются с момента оценки эффективности альтернативных вариантов.

7 этап – Контроль за исполнением управленческого решения. На этом этапе определяются контрольные показатели оценки эффективности полученных результатов от принятого управленческого решения, устанавливается плановый уровень значений, достижение которого будет свидетельствовать от эффективности исполнения либо об эффективности самого управленческого решения. Этот этап можно разбить на два под этапа: первый – контроль за эффективностью исполнения управленческого решения и второй контроль эффективности самого управленческого решения. Это связано с тем, что в результате оценки и анализа данных может быть принято эффективное управленческое решение, а халатное его исполнение может явиться причиной неэффективности результата.

8 этап – Оценка и анализ полученных результатов. На этом этапе сравниваются фактически полученные значения показателей после исполнения управленческого решения и установленного их уровня в процессе принятия этого решения. В случае, когда фактический уровень показателей ниже запланированного выявляются причины снижения эффективности результатов, в случае превышения фактического уровня, проводится детальный анализ обстоятельств, способствовавших его достижению, для дальнейшего их использования в последующих управленческих решениях.

Заключение

Обобщая результаты проведенного анализа видов управленческих решений и особенностей процесса их принятия, можно сделать вывод, что в настоящее время управленческие решения являются важным инструментом эффективного развития компании, а процесс их принятия сложен и многогранен и требует тщательной проработки каждого этапа.

Финансирование Работа выполнена при финансовой поддержке РФФИ, проект № 20-010-00072 «Формирование креативных центров пространственного развития как механизм повышения качества жизни населения сельских территорий»	Funding The work was carried out with financial support from the Russian Foundation for Basic Research, Project No. 20-010-00072 “Formation of creative centers for spatial development as a mechanism for improving the quality of life in rural areas”.
Конфликт интересов Не указан.	Conflict of Interest None declared

Список литературы / References

Баранова И.В. Информатизация производственной деятельности как инструмент повышения достоверности принимаемых управленческих решений / И.В. Баранова, С.В. Майоров // Вопросы инновационной экономики. – 2018. – Том 8. – № 1. – с. 15-24.
Ибатулин М.Ю. Разработка экономико-математической модели поддержки принятия решений в контексте информационно-вероятностного подхода // Креативная экономика. – 2017. – Том 11. – № 4. – с. 489-496.
Левина Е.В. Принятие и реализация управленческих решений в организациях разного типа // Международный научно-исследовательский журнал. – 2017. – №09(63) – с. 69-72.
Логинов, В.Н. Методы принятия управленческих решений: Учебное пособие / В.Н. Логинов. – М.: КноРус, 2018. – 309 c.
Лукичёва Л. И. Управленческие решения: учебник по специальности «Менеджмент организации» / Л. И. Лукичёва, Д. Н. Егорычев, Ю. П. Анискина— 4-е изд., стер. — М.: Издательство «Омега-Л». — 383 с.: табл. — (Высшая школа менеджмента). 2009 г.
Методы принятия управленческих решений: количественный подход (для бакалавров) / Под ред. Кочкарова А. А.. – М.: КноРус, 2017. – 368 c.
Орлов, А.И. Методы принятия управленческих решений (для бакалавров) / А.И. Орлов. – М.: КноРус, 2018. – 317 c.
Потоцкий О.В. О жизненном цикле предприятий малого и среднего бизнеса и различных механизмах реализации управленческих решений на его этапах // Российское предпринимательство. – 2016. – Том 17. – № 1. – с. 47-70.
Ховаев С.Ю. Особенности принятия управленческих решений в малом бизнесе / С.Ю. Ховаев, А.С. Рыбак // Российское предпринимательство. – 2017. – Том 18. – № 20. – с. 2951-2964.
Черняк, В.З. Методы принятия управленческих решений: Учебник / В.З. Черняк. – М.: Academia, 2019. – 296 c.

Список литературы на английском языке / References in English

Baranova I.V. Informatizatsiya proizvodstvennoi deyatelnosti kak instrument povysheniya dostovernosti prinimaemykh upravlencheskikh reshenii [Informatization of Industrial Activity as a Tool to Increase the Reliability of Managerial Decisions] / Baranova I.V., Mayorov S.V.// Voprosy Innovatsionnoy Ekonomiki [Issues of Innovative Economics]. – 2018. – Volume 8. – No.1. – p. 15-24. [In Russian]
Ibatulin M.Yu. Razrabotka ekonomiko-matematicheskoi modeli podderzhki prinyatiya reshenii v kontekste informatsionno-veroyatnostnogo podkhoda [Development of an Economic-Mathematical Model of Decision Support in the Context of Information-Probabilistic Approach] // Kreativnaya ekonomika [Creative Economy]. – 2017. – Volume 11. – No.4. – p. 489-496. [In Russian]
Levina E.V. Prinyatie i realizatsiya upravlencheskikh reshenii v organizatsiyakh raznogo tipa [Adoption and Implementation of Managerial Decisions in Organizations of Various Types] // Mezhdunarodniy issledovatelskiy zhurnal [International Research Journal]. – 2017. – No. 09 (63) – p. 69-72. [In Russian]
Loginov, V.N. Metody prinyatiya upravlencheskikh reshenii: Uchebnoe posobie [Management Decision Making Methods: Study Guide] / V.N. Loginov. – M.: KnoRus, 2018. – 309 p. [In Russian]
Lukichyova L. I. Upravlencheskie resheniya: uchebnik po spetsialnosti «Menedzhment organizatsii» — 4-e izd., ster. [Managerial Decisions: Textbook in the Specialty “Organization Management” – 4^th ed.] / Lukichyova L. I., Egorychev D. N., Aniskina Yu. P — M.: Publishing House “Omega-L.” – 383 p.: Tab. – (Graduate School of Management). 2009 [In Russian]
Metody prinyatiya upravlencheskikh reshenii: kolichestvennyi podkhod (dlya bakalavrov) [Management Decision Making Methods: Quantitative Approach (for Bachelors)] / Ed. by Kochkarov A.A. – M.: KnoRus, 2017. – 368 p. [In Russian]
Orlov, A.I. Metody prinyatiya upravlencheskikh reshenii (dlya bakalavrov) [Management Decision Making Methods (for Bachelors)] / A.I. Orlov. – M.: KnoRus, 2018. – 317 p. [In Russian]
Pototskii O.V. O zhiznennom tsikle predpriyatii malogo i srednego biznesa i razlichnykh mekhanizmakh realizatsii upravlencheskikh reshenii na ego etapakh [On the Life Cycle of Small and Medium-Sized Enterprises and Various Mechanisms for the Implementation of Managerial Decisions at its Stages] // Russian Business. – 2016. – Volume 17. – No.1. – p. 47-70. [In Russian]
Khovaev S.Yu. Osobennosti prinyatiya upravlencheskikh reshenii v malom biznese [Features of Making Managerial Decisions in Small Business] / Khovaev S.Yu., Rybak A.S. // Russian Business. – 2017. – Volume 18. – No.20. – p. 2951-2964. [In Russian]
Chernyak, V.Z. Metody prinyatiya upravlencheskikh reshenii: Uchebnik [Management Decision Making Methods: Textbook] / V.Z. Chernyak. – M.: Academia, 2019. – 296 p. [In Russian]

Общая схема выработки и принятия управленческих решений

Автор: Борис Aбpaмoвич Paйзбepг, доктор технических и экономических наук, профессор, главный научный сотрудник Института макроэкономических исследований при Министерстве экономического развития и торговли РФ.

Подготовка и принятие решений в процессе управления представляет набор процедур, объединяемых в отдельные этапы. При всем разнообразии таких процедур этапы выработки и принятия решений довольно типичны. Благодаря этому возможно построить общую схему выработки научно обоснованных управленческих решений, опирающуюся на принципы системного подхода и методы системного анализа.

Выявление, анализ, диагностика проблемы.
Формирование целей и задач решения проблемы с учетом ограничений.
Анализ способов решения проблемы и адекватных им управленческих решений.
Моделирование вариантов сценариев, оценка результатов и последствий реализации разных вариантов.
Выбор предпочтительного варианта, обоснование выбора.
Принятие управленческого решения.
Доведение принятого решения до исполнения.
Управление реализацией решения.

Разработка и принятие управленческого решения обычно инициируются возникновением проблемы, относящейся прямо или косвенно к объекту управления. Ощущение проблемы, возникшее в результате наблюдения за процессом управления — сигнал для руководителя о необходимости приступить к поиску путей, способов действий, позволяющих в полной мере или частично решить данную проблему. Под проблемой в самом общем случае понимается несоответствие между реальным, наблюдаемым состоянием управляемой системы и желаемым, нормативным состоянием.

Наиболее типичные проблемы, возникновение которых приводит к необходимости принятия управленческих решений:

состояние управляемого объекта и протекающих в нем процессов пришло в несоответствие с целями его деятельности, зафиксированными в законах, планах, программах, положениях, уставах;
функционирование объекта, показатели его деятельности противоречат нормам, стандартам, требованиям, что угрожает потерей устойчивости;
изменились потребности в продукте деятельности объекта, трансформировалась ситуация на рынках, в связи с чем необходимо внесение изменений в функционирование объекта;
возникла непредвиденная чрезвычайная ситуация, резко изменились условия во внешней среде;
появились новые потенциальные возможности значительного улучшения состояния и деятельности объекта;
приняты решения вышестоящих органов, обязывающие внести принципиальные изменения в деятельность объекта управления, провести предписанные этими органами мероприятия.

Специалисты в области управления справедливо отмечают, что своевременно и верно определить проблему — значит наполовину решить ее. Поэтому обнаружение проблем, проникновение в их сущность и верное толкование — неотъемлемая часть процесса принятия решений.

С учетом того факта, что управленческие решения теснейшим образом связаны с проникновением в сущность проблем, наличие которых инициирует сам процесс решения, очевидна необходимость не только выявления наличия проблемы, но и ее диагностики. Диагностика призвана установить природу проблемы, ее содержание, степень настоятельности, связь с другими проблемами, виды и масштабы опасностей, проистекающих из проблемы. Диагностика опирается на изучение, анализ, исследование симптомов проблемы, то есть наблюдаемых признаков, свидетельствующих о ее наличии.

Следует избегать опасности смешения проблемы и ее симптомов. Проблема чаще всего характеризуется целым рядом признаков, симптомов, дающих основание предполагать ее наличие, при этом лишь отдельные симптомы позволяют обрести уверенность в существовании проблемы и в ее истинной сущности. И надо стремиться устранить не симптомы проблемной болезни, а вылечить саму болезнь, чем и является решение проблемы.

Заметную роль в выявлении и анализе проблем, требующих решения, играет используемая информация, получаемая внутри анализируемой системы или вне ее. Наряду с требованиями к количеству и качеству получаемой информации не меньшее значение имеют ее состав и представительность. Общеизвестно, что избыточность информации столь же вредна, как и ее недостаточность.

Еще более важно обладать нужной информацией, непосредственно относящейся к делу, к исследуемой проблеме, такую информацию в теории управления называют релевантной. Для получения релевантной информации приходится прибегать к процессам фильтрации всех полученных данных на предмет отбора только тех, которые напрямую связаны с возникновением и сутью анализируемой проблемы.

Основными источниками информации, используемой и процессе установления проблем, подготовки и принятия решений, служат внутренние и внешние отчетно-статистические данные, научная литература, обзоры, законодательно-нормативные акты, положения, инструкции, зарубежные аналоги, экспертные оценки, установки лиц, принимающих решения.

На втором этапе процесса выработки и принятия решений необходимо сформировать и сформулировать цели и задачи подготавливаемого решения. Из четко поставленной цели более явным образом прорисовываются и задачи. Одновременно на формулировании целей и задач поневоле сказываются психология и интересы лиц, участвующих в анализе, подготовке, выработке решения и, тем более, его принятии.

Совокупность ограничений, которые должны быть соблюдены при постановке целей и задач, выборе и принятии решений, образует область допустимых решений. В пределах этой области должен производиться поиск вариантов, альтернатив, рассматриваемых на последующих этапах процесса принятия решений.

Отметим, что несоблюдение ограничений служит одной из главных причин принятия заведомо неэффективных, нереальных, а то и просто ошибочных управленческих решений. Первопричина подобного несовершенства в том, что на этапах подготовки и поиска рациональных решений ограничительные условия не анализируются, не учитываются в полной мере или просто не принимаются во внимание. Корректно организованный, рационально поставленный процесс выработки и принятия управленческих решений должен предусматривать формулирование и анализ ограничений, формирование зоны существования допустимых решений.

К числу самых творческих операций и процедур процесса выработки и принятия управленческих решений относятся поиск и формирование набора альтернатив (способов, вариантов) решения рассматриваемой проблемы и соответствующих им управляющих воздействий. Чем обширнее спектр альтернатив решения проблемы, тем больше шансов отыскать самое рациональное, в пределе — оптимальное решение. В то же время практически невозможно и нецелесообразно отыскивать и сравнивать все возможные альтернативы.

Поиск и анализ многих вариантов требуют значительных затрат денежных средств, труда, времени, что способно само по себе снизить эффективность отыскиваемых лучших решений. Как всегда в подобных ситуациях, существует некоторая «золотая середина». В процессах поиска альтернатив макроэкономических решений ограничиваются 3-4 вариантами, а микроэкономических — 4-5.

В условиях ограниченности времени наблюдается стремление свести нахождение и сравнение вариантов к отысканию не наилучшего, а приемлемого решения. Приемлемым в этом случае принято считать вариант решения, позволяющий существенно ослабить или в основном снять проблему в течение располагаемого времени при допустимых затратах ресурсов. Аналитики в рамках такого подхода действуют по принципу «лучшее — враг хорошего» и прекращают наращивать количество изучаемых вариантов, как только среди отобранных уже имеются варианты, приемлемые для лица, принимающего решения.

Желательно также, чтобы отобранные для сравнения альтернативы существенно различались между собой способами решения проблемы, а тем самым — глубиной и временем решения, затрачиваемыми ресурсами. При соблюдении этого условия повышается вероятность последующего отбора наиболее благоприятного варианта решения. К числу сравнимых, сопоставимых параметров различающихся альтернатив относятся сроки и результаты реализации данного варианта решения, затрачиваемые ресурсы, ожидаемые последствия анализируемых способов действий.

Ключевым этапом принятия управленческого решения служит операция выбора предпочтительной альтернативы из перечня рассмотренных. Такому выбору предшествует сравнение, сопоставление вариантов по кругу параметров, установленных в ходе моделирования, прогнозирования, включая в первую очередь показатели степени решения проблемы, времени решения, затрат ресурсов, ожидаемых последствий осуществления решения, степени риска невыполнения решения.

Осуществляя выбор предпочтительного варианта, обосновывая свой выбор, принимая завершающее решение, все участники этого процесса вынуждены рассматривать и учитывать ряд показателей результатов: затрат ресурсов и времени, риска, последствий принимаемого решения. По одним показателей предпочтительнее оказываются одни сравниваемые варианты, а по другим параметрам — другие варианты.

Чаще всего более глубокое решение проблемы требует больших затрат ресурсов и более длительного времени. Поэтому о выборе оптимального варианта решения можно говорить со значительной степенью условности, так как единый критерий оптимальности решений за редкими исключениями отсутствует.

В условиях же типичного многокритериального выбора предпочтение отдается приемлемому варианту, который представляется лучшим с тех или иных позиций лицам, принимающим решение. Довольно часто учитывается вклад избираемого варианта решения проблемы в решение других проблем, ожидаемая реакция па выбор варианта со стороны заинтересованных лиц и интересы самого лица, принимающего решение.

Обоснованность решения во многом зависит от глубины его проработки, согласованности перечисленных выше этапов и процедур выработки решений. Для этого необходимо предусмотреть итеративный характер всего процесса с возможным возвратом от последующих операций к предыдущим.

Для достижения успеха чрезвычайно важно не только принять разумное, целесообразное, обоснованное, эффективное решение, но и принять меры для обеспечения его практической реализации. Необходимо довести решение до исполнителей, сообщить о нем всему кругу участников исполнения.

Только практические современные знания и навыки. Изучите любые из этих курсов по менеджменту или учитесь по абонементу, со скидкой.

Классификация управленческих решений

В зависимости от базиса, положенного в основу принятия решения, различают:

интуитивные решения;
решения, основанные на суждениях;
рациональные решения.

Интуитивные решения.

Чисто интуитивное решение — это выбор, сделанный только на основе ощущения того, что он правилен.

Лицо, принимающее решение, не занимается при этом сознательным взвешиванием «за» и «против» по каждой альтернативе и не нуждается даже в понимании ситуации. Просто человек делает выбор. То, что мы называем озарением или «шестым чувством», и есть интуитивные решения.

— Привет, студент! Надоело искать информацию?)

— Курсач/диплом/реферат быстро. Жми сюда

Специалист по управлению Питер Шодербек указывает, что, «в то время как увеличение количества информации о проблеме может оказывать заметную помощь в принятии решений руководителям среднего звена, представителям высшего эшелона власти по-прежнему приходится опираться на интуитивные суждения. Более того, ЭВМ позволяют руководству уделять больше внимания данным, но не отменяют освященного временем управленческого интуитивного ноу-хау».

Решения, основанные на суждениях. Такие решения иногда кажутся интуитивными, поскольку логика их не очевидна. Решение, основанное на суждении, — это выбор, обусловленный знаниями или накопленным опытом. Человек использует знание о том, что случалось в сходных ситуациях ранее, чтобы спрогнозировать результат альтернативных вариантов выбора в существующей ситуации. Опираясь на здравый смысл, он выбирает альтернативу, которая принесла успех в прошлом. Однако здравый смысл у людей встречается редко, поэтому данный способ принятия решений тоже не очень надежен, хотя подкупает своей быстротой и дешевизной.

Когда, к примеру, вы делаете выбор, что изучать — программу обучения управлению или программу обучения бухгалтерскому учету, вы, скорее всего, принимаете решение на основе суждения, исходя из опыта вводных курсов по каждому предмету.

Суждение как основа управленческого решения полезно, поскольку многие ситуации в организациях имеют тенденцию к частому покорению. В этом случае ранее принятое решение может сработать снова не хуже, чем прежде, что является основным достоинством запрограммированных решений.

Другая слабость в том, что суждение невозможно соотнести с ситуацией, которая прежде не имела места, и поэтому опыта ее решения просто нет. Кроме того, руководитель при таком подходе стремится действовать преимущественно в тех направлениях, которые ему хорошо знакомы, в результате чего рискует упустить хороший результат в другой области, сознательно или бессознательно отказываясь от вторжения в нее.

Рациональные решения основаны на методах экономического анализа, обоснования и оптимизации.

В зависимости от личностных характеристик менеджера, принимающего решение, принято различать:

уравновешенные решения;
импульсивные решения;
инертные решения;
рискованные решения;
осторожные решения.

Уравновешенные решения принимают менеджеры, внимательно и критически относящиеся к своим действиям, выдвигаемым гипотезам и их проверке. Обычно, прежде чем приступить к принятию решения, они имеют сформулированную исходную идею.

Импульсивные решения, авторы которых легко генерируют самые разнообразные идеи в неограниченном количестве, но не в состоянии их как следует проверить, уточнить, оценить. Решения поэтому оказываются недостаточно обоснованными и надежными, принимаются «с наскока», «рывками».

Инертные решения становятся результатом осторожного поиска. В них, наоборот, контрольные и уточняющие действия преобладают над генерированием идей, поэтому в таких решениях трудно обнаружить оригинальность, блеск, новаторство.

Рискованные решения отличаются от импульсивных тем, что их авторы не нуждаются в тщательном обосновании своих гипотез и, если уверены в себе, могут не испугаться любых опасностей.

Осторожные решения характеризуются тщательностью оценки менеджером всех вариантов, сверхкритичным подходом к делу. Они в еще меньшей степени, чем инертные, отличаются новизной и оригинальностью.

Виды решений, зависящие от личностных характеристик менеджера, характерны, в основном, в процессе оперативного управления персоналом.

Для стратегического и тактического управления в любой подсистеме системы менеджмента принимаются рациональные решения, основанные на методах экономического анализа, обоснования и оптимизации.

В зависимости от степени предварительной формализации различают:

запрограммированные решения;
незапрограммированные решения.

Запрограммированное решение есть результат реализации определенной последовательности шагов или действий. Как правило, число возможных альтернатив ограничено и выбор должен быть сделан в пределах направлений, заданных организацией.

Например, начальник отдела закупок какого-либо производственного объединения при составлении графика закупок сырья и материала может исходить из формулы, требующей определенного соотношения между запланированным объемом производства и номам сырья и материала на производство единицы готовой продукции.

Если в бюджете заложено, что на изготовление единицы продукции расходуется 2 кг сырья и материалов, то решение принимается автоматически — запланированный объем производства 1000 штук, следовательно надо закупить 2 000 кг сырья.

Подобным образом, если от начальника финансового отдела потребовали вложить избыточную наличность в депозитные сертификаты, облигации муниципалитета или обычные акции, в зависимости от того, что именно в данное время обеспечивает наибольшую прибыль на инвестированный капитал, выбор определяется результатами простого расчета по каждому варианту и установлением самого выгодного.

Программирование можно считать важным вспомогательным средством в принятии эффективных управленческих решений. Определив, каким должно быть решение, руководство снижает вероятность ошибки. Этим также экономится время, поскольку подчиненным не приходится разрабатывать новую правильную процедуру всякий раз, когда возникает соответствующая ситуация.

Неудивительно, что руководство часто программирует решения под ситуации, повторяющиеся с определенной регулярностью.

Руководителю очень важно иметь уверенность в том, что процедура принятия решений, в самом деле, правильна и желательна. Очевидно, если запрограммированная процедура становится неверной и нежелательной, решения, принятые с ее помощью, будут неэффективными, а руководство утратит уважение своих работников и тех людей вне организации, на которых принимаемые решения сказываются. Более того, в высшей степени желательно сообщить об обоснованиях методологии принятия запрограммированных решений тем, кто этой методологией пользуется, нежели просто предложить ее для употребления. Неспособность ответить на вопросы, начинающиеся с «почему» в связи с процедурой принятия решений, зачастую порождает напряжение и обижает людей, которые должны применять эту процедуру. Эффективный обмен информацией повышает эффективность принятия решений.

Незапрограммированные решения. Решения этого типа требуются в ситуациях, которые в определенной мере новы, внутренне не структурированы или сопряжены с неизвестными факторами. Поскольку заранее невозможно составить конкретную последовательность необходимых шагов, руководитель должен разработать процедуру принятия решения. К числу незапрограммированных можно отнести решения следующего типа:

какими должны быть цели организации;
как улучшить продукцию;
как усовершенствовать структуру управленческого подразделения;
как усилить мотивацию подчиненных.

В каждой из подобных ситуаций (как чаще всего бывает с незапрограммированными решениями) истинной причиной проблемы может быть любой из факторов. В то же время руководитель располагает множеством вариантов выбора.

На практике немногие управленческие решения оказываются запрограммированными или незапрограммированными в чистом виде.

Скорее всего, они суть крайние отображения некоторого спектра в случае и с повседневными, и с принципиальными решениями. Почти все решения оказываются где-нибудь между крайними вариантами.

Немногие запрограммированные решения настолько структурированы, что личная инициатива лица, принимающего их, целиком исключается.

И даже в ситуации самого сложного выбора методология принятия запрограммированных решений может быть полезна.

Показатели качества и эффективности управленческих решений

Цель управленческого решения — обеспечение движения к поставленным перед организацией задачам. Поэтому наиболее эффективным организационным решением явится выбор, который будет, на самом деле, реализован и внесет наибольший вклад в достижение конечной цели.

Качество управленческого решения — это совокупность параметров решения, удовлетворяющих конкретного потребителя (конкретных потребителей) и обеспечивающих реальность его реализации.

Параметры качества управленческого решения:

показатель энтропии, т.е. количественной неопределенности проблемы. Если проблема формулируется только качественно, без количественных показателей, то показатель энтропии приближается к нулю. Если все показатели проблемы выражены количественно, показатель энтропии приближается к единице;

степень адекватности (или степень точности прогноза) теоретической модели фактическим данным, на основании которых она была разработана.

Как повседневные решения менеджеров создают или разрушают стратегию вашей компании

Вкратце об идее

Формальные стратегии высшего руководства определяют, как ведется бизнес в вашей фирме, верно? Неправильно, говорят авторы Джозеф Бауэр и Кларк Гилберт: других решений менеджеров о том, куда направить ресурсы, действительно определяют стратегию. Иногда этот выбор поддерживает корпоративные планы. В других случаях они этого не делают.

Возьмем, к примеру, Toyota: она выпустила Echo — простой недорогой автомобиль — для борьбы с дешевыми конкурентами.Но продавцы, добиваясь более высоких комиссионных, направили покупателей на более дорогие модели.

Как избежать таких сценариев? Понять, кто принимает решения о распределении ресурсов. Например, менеджер подразделения присылает вам только предложения по проектам, которые расширят его сферу действия? Не дает ли менеджер по исследованиям и разработкам слишком много голоса при принятии решений о разработке продукта?

Затем вмешайтесь по мере необходимости: попросите руководителей подразделений спросить: «Что лучше для компании ?» (не их подразделения).Формируйте межотраслевые команды для обсуждения стратегических вариантов.

Управляя процессом распределения ресурсов в вашей компании, вы согласовываете действия снизу вверх с целями сверху вниз. И вы ведете свою компанию в направлении направо, .

Идея на практике

Чтобы восстановить контроль над стратегическим процессом вашей компании:

Поймите, кто принимает ключевые решения

Бауэр и Гилберт выделяют четырех ключевых игроков в выборе распределения ресурсов:

Генеральные менеджеры преобразуют общие корпоративные цели (такие как прибыль и цели роста) в особенности, которые операционные менеджеры выполняют.Они также определяют планы, программы и мероприятия, которые, по их мнению, необходимы для работы своего подразделения. Затем они решают, какие предложения отправить на корпоративное рассмотрение. То, как они воплощают стратегию — и предложения, которые они выбирают, — могут совпадать, а могут и не совпадать со стратегией на уровне предприятия.

Операционные менеджеры делают выбор, который либо поддерживает общие планы компании, либо противоречит им, как показывает пример Toyota Echo. Руководители высшего звена игнорируют влияние этих менеджеров на свой страх и риск.

Клиенты могут сильно повлиять на стратегию.

Пример:

Газетная компания Knight Ridder перенаправила свою корпоративную стратегию на Интернет. Но существующие рекламные клиенты в газетном бизнесе сформировали то, как реализовывалась стратегия фактическая . Этих рекламодателей не интересовала онлайн-реклама, поэтому торговые представители продолжали продавать им традиционные печатные объявления. Результат? Рыцарю Риддеру было трудно подключиться к новому потоку доходов.

Рынки капитала может кардинально изменить корпоративную стратегию. Например, давление на прибыль заставляет компанию слишком рано уходить с нового рынка. Или падение цены акций вынуждает фирму жертвовать долгосрочной стратегией ради краткосрочных исправлений, которые улучшают немедленные результаты.

Активное управление распределением ресурсов

Авторы предлагают способы направить стратегию вашей фирмы за счет более эффективного управления распределением ресурсов:

Поймите людей, чьи имена указаны в предложениях, которые вы читаете. Когда вы читаете предложение о выделении ограниченных ресурсов, сравнивайте то, что вы читаете, с послужным списком спонсора предложения. Если у него или нее почти идеальный отчет о реализованных предложениях, то, вероятно, в одобрении запроса есть небольшая обратная сторона.

Убедитесь, что менеджеры решают стратегические вопросы. При оценке запросов на ресурсы уделите больше времени обсуждению вопроса «Следует ли нам поддерживать эту бизнес-идею?» с менеджерами, чем изучение вопроса «Является ли это предложение лучшим способом реализации идеи?»

Соедините точки для менеджеров. Формулируйте вопросы о распределении ресурсов таким образом, чтобы они отражали корпоративную точку зрения. Встретьтесь с руководителями подразделений вместе и спросите: «Что лучше для компании?» Это особенно важно, когда речь идет о крупных суммах, в условиях высокой неопределенности и при рассмотрении рассматриваемого стратегического вопроса (или должны быть задействованы) несколько подразделений.

Наша любимая история о том, как на самом деле создается стратегия, связана с визитом одного из нас, ведущего автора, в штаб-квартиру крупной компании.Контролер компании был обеспокоен и сбит с толку предложением по капитальному проекту, которое он недавно получил от одного из самых важных подразделений компании: запрос на строительство большой трубы. Всего дымоход. Любопытно, что диспетчер вылетел в подразделение и обнаружил, что менеджеры подразделения построили целый завод (без дымохода), используя заказы на выполнение работ, которые не требовали корпоративного одобрения. Дымоход был единственной частью завода, которую нельзя было разбить на достаточно мелкие куски, чтобы избежать корпоративной проверки.

Казалось, что руководители подразделений стремились продолжить строительство нового бизнеса и отчаялись получить корпоративное одобрение в разумные сроки. Убежденные, что новые мощности необходимы, менеджеры нашли способ построить завод, но дымоход все еще был нужен. В конце концов, руководители подразделений оказались правы в отношении потребности в новых мощностях, а также в скорости. Дымоход в итоге был одобрен. Но кто (поинтересовался контролер) руководит компанией?

Мы провели много лет, пытаясь ответить на этот вопрос.В этом случае менеджеры подразделений, казалось, были готовы к делу, по крайней мере, в своем подразделении. Но в целом ответ более сложен: руководители высшего звена, менеджеры подразделений и операционные менеджеры — все они играют роль в принятии решения о том, какие возможности компания будет использовать, а какие она упустит (разумное определение «стратегии» в реальном мире). . Так что, если на то пошло, клиенты и рынки капитала. В ходе одного исследования за другим мы обнаружили, что то, как на самом деле осуществляется бизнес , мало связано со стратегией, разработанной в штаб-квартире компании.Стратегия скорее разрабатывается шаг за шагом, когда менеджеры на всех уровнях компании — будь то небольшая фирма или крупная многонациональная компания — выделяют ресурсы на политику, программы, людей и объекты. Поскольку это правда, высшее руководство может подумать о том, чтобы уделять меньше внимания обдумыванию формальной стратегии компании и больше внимания процессам, с помощью которых компания распределяет ресурсы. Высшее руководство никогда не сможет назвать все необходимое для распределения ресурсов — да и не должно.Но они должны научиться определять менеджеров на всех уровнях и влиять на них, которые могут навсегда изменить будущее компании.

Как создается стратегия и почему

Несколько более длинный пример поможет пролить свет на связь между распределением ресурсов и корпоративной стратегией. В нем участвует Лу Хьюз, который в апреле 1989 года занял пост председателя правления Opel, крупного европейского филиала General Motors. Всего семь месяцев спустя, в ноябре 1989 года, пала Берлинская стена, а вскоре и Volkswagen, Германия. Производитель автомобилей номер один после номер два Opel объявил о сделке с государственным автомобильным управлением Восточной Германии, чтобы заблокировать все производственные мощности в этой стране и представить восточногерманский автомобиль в 1994 году.

Корпоративный взгляд на разработку стратегии в ответ на тектонический крах Берлинской стены заставил бы персонал Хьюза собирать информацию для передачи ее персоналу корпорации, который затем разработал бы план, соответствующий зарубежной стратегии GM. (В то время эта стратегия заключалась в том, чтобы производить автомобили на крупных современных специализированных заводах в странах с низкой заработной платой, таких как Испания). План будет обсужден, а затем, возможно, одобрен советом директоров. Этот процесс может занять год — особенно с учетом того, что о рынке Восточной Германии было доступно очень мало конкретных данных, а Восточная Германия по-прежнему оставалась суверенной страной со своими собственными законами и валютой, которую охраняли 400 000 советских солдат.

Вместо этого Хьюз поступил так же, как энергичный предприниматель, управляющий крупной дочерней компанией в иностранной стране: он энергично работал, чтобы обеспечить место для Opel на рынке Восточной Германии, что не соответствовало корпоративной стратегии и не имело бы возможности. одобрены корпоративными планировщиками. Вместо того, чтобы ждать сбора данных, он создал новые факты. После того, как член профсоюза Opel представил руководство одного из заводов дирекции, Хьюз договорился о праве на строительство новых мощностей в Восточной Германии.Он позволил руководителю местного завода предать гласности сделку, побудил тогдашнего канцлера Гельмута Коля субсидировать новый завод и привлек таланты из других операционных подразделений GM, чтобы обеспечить современное состояние предприятия. GM в Европе и штаб-квартира компании были в курсе, но решения на местном уровне повлекли за собой ряд устойчивых обязательств.

Как и в случае с дымоходом, штаб-квартира корпорации была фактически вытеснена местным менеджментом, который делал то, что считал лучшим для корпорации.Несмотря на очевидное противоречие между планами Opel и корпоративной стратегией, Хьюз предложил выделить ресурсы, и его предложение было одобрено сначала Советом по европейской стратегии, а затем корпорацией. Высшее руководство (вопреки возражениям корпоративного персонала) одобрило восходящее движение Лу Хьюза и его видение будущего, потому что он был местным менеджером, потому что у него был хороший послужной список и потому что считалось, что он хорошо рассудителен. Это было больше одобрение Хьюза, чем его плана как такового.

Демонстрирует ли случай с Opel, как обязательства по ресурсам формируют стратегию, или это просто пример выхода организации из-под контроля? Традиционно мыслящие специалисты по планированию стратегии могут предположить последнее. Фактически, история Opel подчеркивает то, что, как мы обнаружили, является почти универсальными аспектами выполнения стратегических обязательств. Они делятся на две категории.

Организационная структура.

Тот факт, что в любой компании ответственность разделена между различными людьми и подразделениями, имеет жизненно важные последствия для разработки стратегии.

Знания рассредоточены.

Для любого конкретного стратегического вопроса (например, как Opel выйти на рынок Восточной Германии) соответствующий опыт находится в разрозненных, иногда неожиданных частях корпорации. Когда стена рухнула, менеджеры на Западе почти ничего не понимали в восточно-германском рынке. Неудивительно, что первыми менеджерами GM, развившими какие-либо полезные знания, оказались те, кто оказался на месте: сотрудники отдела маркетинга Opel. Тем временем сотрудники GM с глубокими знаниями о методах бережливого производства, которые потребуются для нового предприятия, находились в Калифорнии и Канаде.Те, кто лучше всех знал зарубежную стратегию и общую прибыльность, находились в Детройте, штат Мичиган, но европейская стратегия была разработана в Цюрихе, Швейцария.

Питание разогнано.

Официальные полномочия Лу Хьюза были ограничены. Он мог финансировать исследования и вести переговоры с восточногерманскими коллегами, но он не мог ни приказать своему производственному директору работать с Калифорнией, ни настоять на том, чтобы Калифорния работала с Opel. Право одобрить завод в новой стране принадлежало совету директоров GM.Чтобы получить разрешение на презентацию в правлении, Хьюз должен был пройти через GM Europe; кроме того, финансовый и другой корпоративный персонал может (и будет) предоставлять свои собственные оценки. Тем не менее переговоры Хьюза с менеджером местной фабрики и Гельмутом Колем фактически обрекли GM.

Роли определяют перспективы.

Закон
Майлза — представление о том, где вы стоите, зависит от того, где вы сидите, — центральное место в реализации стратегии на практике. Все менеджеры, которым необходимо было сотрудничать для реализации инициативы в Восточной Германии, имели разные наборы обязанностей в отношении ресурсов и результатов (например, определенные уровни продаж по моделям и в целом), которые сформировали их взгляды на успех на новом восточноевропейском рынке. как бы выглядело и чего бы можно было добиться.Все они рассматривали разный набор фактов, обычно наиболее важных для успеха в их индивидуальных операционных ролях. Триумф Хьюза заключался в том, чтобы убедить группу менеджеров с ограниченными полномочиями в том, что они могут реализовать радикальную идею.
Процессы принятия решений.
Не менее важно то, как решения принимаются во всей организации, что имеет жизненно важные последствия для стратегии.
Процессы охватывают несколько уровней; деятельность идет параллельно, независимо друг от друга.
Понятие «нисходящего стратегического процесса» зависит от централизованного управления всеми этапами этого процесса. Такой уровень контроля почти никогда не существует в крупной организации — как раз наоборот: в то время, когда корпоративный персонал начинает планировать и реализовывать инициативы, операционные менеджеры неизменно уже действуют таким образом, чтобы либо подорвать, либо усилить их. Хьюз налаживал прочные отношения с Гельмутом Колем и получал финансирование для нового завода в Восточной Германии, в то время как корпоративный персонал GM просматривал прогнозы продаж и планировал следующие шаги GM в Европе: ориентированные на заводы в странах, которые, вероятно, не будут включать Восточную Германию.
В то время как корпоративный персонал начинает выдвигать инициативы, операционные менеджеры неизменно уже действуют таким образом, чтобы либо подорвать, либо усилить их.
Процессы итеративны.
Стратегия крафта — это повторяющийся процесс в реальном времени; обязательства должны быть приняты, а затем либо пересмотрены, либо усилены по мере появления новых реалий. Первое обязательство GM появилось, когда Хьюз принял участие в голосовании заводских рабочих, в результате которого компания Opel была передана в Восточной Германии. из-за этого публичного акта GM было трудно отказаться, тем более что Хьюз уже лоббировал с Гельмутом Колем субсидии.Второй уровень обязательств был получен, когда GM профинансировала предприятие по сборке 10 000 автомобилей, и эти автомобили были представлены немецким потребителям с широкой оглаской. Вскоре после этого наступил третий этап, когда было построено крупное производственное предприятие. Стратегия GM в отношении Восточной Германии пересматривалась на каждом этапе. То, как будет развиваться европейская стратегия автопроизводителя после этого, повлияет на будущие события, в частности, движение валют и затрат на рабочую силу, а также изменения в назначениях руководителей GM.
Кто все контролирует?
Лидер может объявить о стратегии выхода на глобальный уровень, изменения основных технологий или открытия новых рынков, но эта стратегия будет реализована только в том случае, если она будет соответствовать модели решений о распределении ресурсов, принимаемых на всех уровнях организации. Еще одна известная бизнес-история — уход Intel из бизнеса памяти — иллюстрирует это. Легенда гласит, что Энди Гроув и Гордон Мур обсуждали, каким бизнесом должна заниматься Intel. Гроув спросил Мура, что бы они сделали, если бы Intel была компанией, которую они только что приобрели.Когда Мур ответил: «Забудьте о памяти», Гроув предложил сделать именно это. Однако оказалось, что доходы Intel от памяти к этому времени составляли всего 4% от общего объема продаж. Менеджеры более низкого уровня Intel уже ушли из бизнеса. Чего не удалось сделать Intel , так это перекрыть поток финансирования исследований в память (который по-прежнему поглощал треть всех расходов на исследования). Компания также не объявила о выходе из внешнего мира.
Поскольку знания и власть охватывают уровни организации, менеджеры на каждом уровне, вероятно, будут влиять на стратегию.Внешние силы также могут иметь сильное влияние на то, как распределяются ресурсы, и, в свою очередь, на то, как развивается стратегия. Самая мощная из этих сил — лучшие клиенты компании и рынки капитала.
Генеральные менеджеры.
На стратегические решения критически влияют не только старшие корпоративные менеджеры, но и генеральные менеджеры среднего звена, их команды и операционные менеджеры, которые им подчиняются. Эти генеральные менеджеры среднего звена управляют фундаментальными процессами, которые делают возможным создание многопрофильных транснациональных компаний.Это генеральные менеджеры, которые подчиняются другим генеральным менеджерам. Их работа связана с преобразованием общих корпоративных целей, таких как прибыль и рост, в особенности, которые операционные менеджеры могут понять и выполнить. Они предоставляют корпоративному менеджменту целостную картину того, что их бизнес может достичь сегодня и может достичь в будущем, определяя пакет планов, программ и мероприятий, которые должны определять стратегию этого бизнеса.
Один из наиболее очевидных способов воздействия на стратегию менеджеров среднего звена — это их решения о том, какие предложения направлять наверх для корпоративной проверки.Один из руководителей высшего звена, с которым мы беседовали, поделился своим удивлением осознанием этой роли: «Один захватывающий момент наступил, когда я встретился с одним из ключевых менеджеров среднего звена. Я наметил на листе бумаги процесс распределения ресурсов и его влияние на предполагаемые и возникающие стратегии. Во время нашего разговора этот менеджер с гордостью сказал мне, что это он установил стратегию, а не генеральный директор или совет директоров. По его словам, ему принадлежал процесс распределения ресурсов, потому что его начальник, который был президентом крупнейшего бизнес-подразделения, не одобрил бы ничего без его рекомендации.”
Операционные менеджеры.
Большинство аналитиков игнорируют роль операционных менеджеров в результатах стратегии, полагая, что эти менеджеры слишком привязаны к операционным требованиям бизнеса, чтобы мыслить стратегически. Руководители высшего звена не замечают реального воздействия операционных менеджеров на свой страх и риск. Например, в 2000 году Toyota представила Echo — автомобиль без излишеств, разработанный частично для защиты Toyota от конкуренции с низкими ценами. Но глубоко внутри этой организации сидели продавцы из местных розничных магазинов.Поскольку маржа (и, что еще важнее, комиссионные) были выше на других автомобилях Toyota, клиентов неоднократно направляли в сторону более дорогих моделей. Несмотря на то, что корпоративный офис уделял первоочередное внимание новому продукту, повседневные операционные решения организации повлияли на реализованную стратегию фирмы в другом месте.
Из примера Toyota можно сделать вывод, что операционные менеджеры (в данном случае продавцы) сдерживают инновации, потому что они не согласуются со стратегией фирмы.Однако операционные менеджеры могут перенаправлять и улучшать стратегию очень инновационными способами. В Intel уход из памяти произошел со временем, потому что менеджеры в производстве отреагировали на директиву финансов: выделять производственные площади таким образом, чтобы максимизировать валовую прибыль на квадратный дюйм пластины. В памяти и микропроцессорах использовались одни и те же кремниевые пластины, поэтому в связи с ухудшением конкурентных условий в области памяти это правило сразу же вывело Intel из бизнеса.
Заказчики.
Решения клиентов могут сыграть огромную роль в формировании реальной стратегии, особенно в компаниях с несколькими очень влиятельными клиентами.Компании, которые остаются рядом со своими лучшими клиентами, дают им виртуальное вето на разработку и распространение продуктов. К середине 1990-х Тони Риддер из Knight Ridder осознал, что Интернет окажет огромное влияние на его газетную компанию. Соответственно, он перенаправил корпоративную стратегию на Интернет, представил годовые отчеты, в которых обсуждались планы в отношении новых медиа, и перенес штаб-квартиру из Майами в Сан-Хосе. Несмотря на эти смелые усилия по изменению корпоративной стратегии, реализованная стратегия продолжала в значительной степени контролироваться существующими рекламными клиентами в газетном бизнесе.Каждый день у торговых представителей был выбор: продать печатную медийную рекламу за 40 000 долларов своим существующим печатным клиентам или продвигать онлайн-рекламу за 2 000 долларов, которая была незнакома и даже неинтересна этим же рекламодателям. И каждый день торговые представители делали логичный выбор продавать традиционную печатную рекламу. Несмотря на взрывной рост онлайн-рекламы, Knight Ridder и другим газетным компаниям не удалось получить доступ к этому новому и развивающемуся потоку доходов. Благодаря своему влиянию на продавцов клиенты печатной рекламы эффективно улавливали процесс распределения ресурсов газет и, по сути, их стратегию.
Рынки капитала.
Большинство наблюдателей понимают, что рынки капитала влияют на эффективность управления. То, что они могут кардинально изменить стратегию, менее хорошо задокументировано, но в равной степени верно. Давление на прибыль может привести к слишком раннему уходу компании с рынка; падение курса акций может заставить компанию бороться за улучшение краткосрочных результатов. Один из ярких примеров этого явления — естественный эксперимент на рынке телефонии в США, который изучал один из наших докторантов.BellSouth и U.S. West были двумя Baby Bells, образовавшимися после распада AT&T. Оба были рождены с одинаковыми технологиями, патентами и моделями планирования. Несмотря на схожесть, рынки капитала определили, что перспективы роста Запада США хуже, чем у его собратьев. Перед лицом последующего давления на прибыль генеральный директор U.S. West решил диверсифицировать деятельность, отказавшись от регулируемой телефонии и поставив перед собой высокие цели по прибыли. Для достижения этих целей менеджеры сотового бизнеса (генеральные менеджеры в середине) приняли стратегию скимминга, то есть стремление к высокой марже на верхнем сегменте рынка с небольшими объемами.
Столкнувшись с менее интенсивным краткосрочным давлением со стороны рынков капитала, BellSouth решила рассматривать сотовую связь как возможность с потенциалом прибыли, равным потенциалу ее бизнеса проводной связи, и с гораздо лучшими перспективами роста. Менеджеры придерживались стратегии широкого проникновения на рынок.
Стратегические цели
BellSouth и U.S. West были отражены в показателях эффективности, установленных для этих двух предприятий. Несмотря на схожие результаты на начальном этапе, разные меры привели две компании к совершенно разным выводам о рынке сотовой связи.Запад США был разочарован результатами, которые не смогли достичь поставленных высоких финансовых целей. BellSouth была довольна первыми позитивными шагами и сделала дальнейшие инвестиции. В конце концов, U.S. West отказалась от своего бизнеса, а BellSouth стала одним из ведущих операторов сотовой связи.
Все равно управляй!
Если руководители подразделений, среднего звена и операционные менеджеры, а также клиенты и рынки капитала оказывают такое мощное влияние на процесс распределения ресурсов и, в свою очередь, на реализованную стратегию фирмы, что это означает для роли корпорации? лидеры? Неужели процесс формирования стратегии полностью не в их руках? Конечно нет.Мы считаем, что сложность процесса распределения ресурсов только увеличивает потребность в лидерстве наверху. Но руководители высшего звена должны понимать, что происходит, и соответствующим образом корректировать свой стиль управления. Вот шесть способов, которыми старшие менеджеры могут направлять стратегию своей фирмы, лучше понимая процесс распределения ресурсов.
Поймите людей, имена которых указаны в предложениях, которые вы читаете.
Когда вы читаете предложение о выделении ограниченных людей или капитала, вам следует сопоставить то, что вы читаете, с послужным списком руководителя, подписавшего документ.Если подписывающий руководитель имеет почти идеальный отчет о реализованных предложениях, то вы знаете, что, вероятно, в том, что вы читаете, есть небольшие недостатки, но потенциал роста может быть значительно недооценен. Запросы на ресурсы основаны на рассказах о будущем. Эти истории можно резюмировать числами, но они представляют собой суждения об неопределенных событиях. Очень часто суждение ваших менеджеров — и ваша способность судить об их суждениях! — важнее представленных фактических цифр.Эта реальность убьет ваших финансовых сотрудников, потому что они умеют вычислять цифры, а не определять, что менеджеры понимают, а что нет.
Оценка ваших менеджеров важнее представленных фактических цифр. Эта реальность убьет ваших финансовых сотрудников, потому что они умеют вычислять цифры, а не оценивать то, что понимают менеджеры.
Определите стратегическую проблему и убедитесь, что она решена.
Почти всегда запросы на ресурсы требуют принятия двух решений: Стоит ли поддерживать эту бизнес-идею? и Правильно ли это предложение делать? Большинство процессов составления бюджета капиталовложений настроено на проверку проектов (другими словами, они нацелены на второй вопрос, а не на первый).Обычно можно провести довольно тщательный количественный анализ, сравнив план действий в предложении с альтернативами. Важно, чтобы этот анализ был проведен — и это часто делается до тошноты. Но наше исследование показывает, что первый вопрос, вопрос business , более важен, и на него гораздо труднее ответить — и его часто игнорируют. Легко инвестировать деньги в проекты экономии, которые принесут точно такую же прибыль, как и прогнозируемая прибыль предприятий, которые в целом теряют деньги.После проекта они просто меньше теряют. Одно из наших исследований показало, что компании и их отрасли вкладывали новые деньги в старые технологии одновременно с инвестициями в объекты, основанные на новых технологиях, которые сделали первый набор инвестиций устаревшим. Управление распределением ресурсов для построения надежной стратегии требует, чтобы процесс оценки предложения начинался с вопроса «а должны ли мы?» вопрос. Должны ли мы разместить завод в Восточной Германии? В конце концов, вы можете решить поддержать менеджеров, а не их логику, потому что вы хотите их поддержать.Но делайте это с открытыми глазами и на месте управления.
Когда дебаты отражают фундаментальные разногласия по поводу стратегии, вмешивайтесь.
Вопрос «должны ли мы» неизбежно фокусируется на основных вопросах о том, как компания хочет конкурировать. Он почти всегда включает в себя оценку различных взглядов, отражающих позицию рассматриваемых руководителей. Лу Хьюз подумал, что он мог бы использовать новое предприятие в Восточной Германии, чтобы проводить изменения на главном заводе Opel. Некоторые в штаб-квартире GM считали более важным продолжить расширение на недорогих площадках в южной Европе и Латинской Америке.Умные руководители используют возможности распределения ресурсов, такие как открытие нового завода Opel в Восточной Германии, для инициирования стратегических дискуссий, затрагивающих различные организационные аспекты. Они собирают вместе менеджеров с разными знаниями, чтобы обсудить эволюцию стратегии, а не детали проектного предложения. Энди Гроув называет это «получением силы знаний и власти позиции в одной комнате одновременно». Руководители высшего звена почти всегда должны созывать это собрание и обращать внимание на то, кого приглашают.Им также придется много работать, чтобы создать среду для совместной работы.
Используйте операционных менеджеров для выполнения работы в подразделениях.
Когда топ-менеджеры считают, что для правильного обслуживания рынка потребуется сотрудничество двух или более подразделений, они сразу же сталкиваются с проблемой. Руководители подразделений озабочены перспективами собственного бизнеса. Подход снизу вверх, естественно, не способствует сотрудничеству, потому что эти менеджеры рассматривают процесс распределения ресурсов как способ защитить свою территорию.(Они также подходят к одному и тому же стратегическому вопросу с совершенно разных точек зрения — закон Майлза!) Из-за этого руководители должны обращаться к оперативным менеджерам, если они хотят, чтобы подразделения сотрудничали. Если освободиться от разделенных систем измерения и компенсации, операционные таланты могут быть привлечены благодаря возможности лучше обслуживать клиентов. Это не произойдет автоматически, но мы видели множество случаев, когда межотраслевые команды, которые были собраны и поддержаны высшим руководством, могли работать вместе, даже когда их руководители подразделений сопротивлялись проекту.Например, гигант маркетинговых услуг WPP успешно создал виртуальные компании, состоящие из сотрудников из различных подразделений, чтобы сосредоточиться на рынках розничной торговли и здравоохранения. В то время как некоторые руководители подразделений рассматривали это как посягательство на их полномочия в этих областях, операционные менеджеры упивались своей способностью коллективно решать проблемы клиентов. Конечно, самый простой способ для руководителя подразделения сорвать такой проект — отказать в нем нужным людям. Топ-менеджеры должны следить за тем, чтобы задавались правильные вопросы и чтобы над ними работали нужные люди.
Менеджеры подразделений
рассматривают процесс распределения ресурсов как способ защитить свою территорию. Руководители должны обращаться к операционным менеджерам, если они хотят, чтобы подразделения сотрудничали.
Руководство должно соединить точки.
Поймите, что процессы распределения ресурсов снизу вверх не дополняют корпоративное представление. Высшему руководству, возможно, придется изложить общую картину, когда несколько подразделений вовлечены (или должны быть) вовлечены в стратегический вопрос. Когда работают восходящие процессы, может возникнуть несколько проблем.Конфликтующие точки зрения подразделений обычно разрешаются сами по себе на основе того, какое подразделение обладает наибольшей властью. Или менеджеры подразделений идут на компромиссы, разделяя ресурсы способами, которые на бумаге кажутся справедливыми, но не являются лучшим подходом со стратегической точки зрения. Хуже того, одно подразделение может согласиться — прямо или молчаливо — не оспаривать предложения другого подразделения в обмен на такое же обращение. Во многих компаниях это норма. Будет чистым совпадением, если результатом этой системы станет то, чего компания могла бы достичь, если бы подразделения работали вместе с согласованным планом.Высшее руководство должно вмешаться и сформулировать вопросы, которые отражают корпоративную точку зрения, особенно когда речь идет о крупных денежных суммах, а условия крайне неопределенны. Они должны заставить подразделения спросить: «Что лучше для компании?»
Создайте новый контекст, который позволит руководству обойти обычный процесс распределения ресурсов.
Большинство нестандартных или подрывных идей плохо обрабатываются процессом распределения ресурсов снизу вверх. Именно высшее руководство должно спросить: «Есть ли в разработке технология, которая сегодня выглядит хуже или ненадежной, но подорвет наш бизнес снизу, когда она будет должным образом разработана?» Windows NT оказала такое влияние на приложения UNIX, например, как и Интернет-приложения во многих отраслях.Требуется очень хорошо осведомленная паранойя, чтобы задать этот вопрос достаточно рано, чтобы удержать сильную компанию в лидерах. Решение реализовать нестандартные идеи часто требует новой коробки: отдельного организационного подразделения с новым местоположением, мер по типу этапов вместо годовых бюджетов и коротких линий подчинения наверху. • • •
Смысл этих шести рекомендаций на самом деле является мета-рекомендацией. Как только вы поймете, что решения о распределении ресурсов определяют вашу стратегию, тогда вы поймете, что не можете полагаться на систему для управления процессом распределения ресурсов.Никакая процедура планирования или составления бюджета не может заменить лучших руководителей компании, делающих взвешенные суждения о том, как распределять ресурсы. Никакая система стимулов не позволит согласовать цели подразделения таким образом, чтобы новые возможности изучались с учетом корпоративных интересов. Из-за его влияния на стратегию высшее руководство корпорации должно участвовать — конечно, выборочно — в дебатах, которые отмечают переломные моменты в этом процессе.
Здесь жизненно важен нисходящий процесс.Если вы являетесь частью руководства, вы не можете делегировать ответственность за руководство своей компанией. В Intel и Opel менеджеры подразделений приняли правильные меры. Но зачастую это не так. Руководство подразделения GE по добыче полезных ископаемых и полупроводников не просило Джека Уэлча о продаже. Руководство телевизионного бизнеса не посоветовало Фрэнку Дангерду перевести Thomson на цифровую постпродакшн. Напротив, менеджеры этих подразделений генерировали предложения по развитию своего бизнеса.Задача руководства состоит в том, чтобы дать последовательное направление распределению ресурсов и тем самым согласовать восходящие процессы с нисходящими целями. Вот как вы руководствуетесь стратегией в большой организации.
Версия этой статьи появилась в выпуске Harvard Business Review за февраль 2007 года.
Управленческое решение — обзор
Экономический
Поскольку страны или сообщества редко могут поддерживать уровень финансирования, необходимый для снижения всех рисков, решение о приемлемости риска должно зависеть от того, сколько будет стоить каждая альтернатива снижения риска и какие альтернативные варианты снижения риска может быть компенсировано выделением средств на этот конкретный вариант.
В общем, менеджеры по управлению рисками бедствий должны будут учитывать затраты на снижение риска с точки зрения фактических выгод от снижения риска, которые могут возникнуть в результате. Некоторые страны или сообщества решили просто жить с риском, потому что затраты на уменьшение его последствий непомерно высоки, а полное устранение риска немыслимо. В качестве упрощенного примера рассмотрим использование автомобиля, которое подчеркивает сценарий рентабельности. В настоящее время во всем мире ежегодно происходит более миллиона погибших в результате дорожно-транспортных происшествий.Очевидно, что это представляет собой невероятно большой риск, хотя и значительный по своему характеру. При увеличении затрат производители автомобилей могли бы легко сделать свои автомобили более безопасными, и эти показатели смертности можно было бы значительно снизить. Однако такая стоимость сделала бы автомобили слишком дорогими для среднего потребителя. Таким образом, мы принимаем потерю более миллиона жизней в год в обмен на доступность автомобилей. Даже если бы производители приняли меры, необходимые для того, чтобы автомобили были полностью «безопасными» для пассажиров, все равно существовал бы неотъемлемый риск, о чем свидетельствует большое количество смертельных случаев, вызванных столкновениями пешеходов с автомобилями.(См. Рисунок 3.5.) Стоимость полного устранения этого конкретного риска, связанного с автомобилями, немыслима.
Рисунок 3.5. Число погибших в результате дорожно-транспортных происшествий во всем мире
Источник: ВОЗ, 2009 г.
В. Кип Вискузи в статье «Экономические основы текущих усилий по реформированию системы регулирования» (1996 г.) описывает, как на экономику решения о приемлемости могут влиять политические и социальные аспекты этого решения. Чтобы проиллюстрировать свою точку зрения, он составляет список правил снижения риска, которые не проходят «тест» затрат и выгод (затраты больше, чем выгоды), и список правил снижения риска, которые проходят тест затрат и выгод (выгода больше стоимости).Его результаты показаны в таблицах 3.3 и 3.4.
Таблица 3.3. Стоимость правил снижения риска, не прошедших тест «прибыль-стоимость на количество спасенных жизней»
2,5
Постановление Первоначальный годовой риск Годовые спасенные жизни Затраты на количество спасенных жизней (в миллионах долларов)
Зерновая пыль 2,1 дюйма 10,000 4 5,3
Радионуклиды / урановые рудники 1,4 дюйма 10,000 1.1 6,9
Бензол 8,8 дюйма 10,000 3,8 17,10
Завод по производству мышьяка / стеклопакета 8,0 дюйма 10,000 0,110 007 19,2023 902 902 9023 902 2,8 25.60
Мышьяко-медный завод 9,0 дюйм 10,000 0,060 26,50
Хвосты уранового комбината (неактивные) 4.3 дюйма 10,000 2,1 27,60
Хвосты урановых заводов (активные) 4,3 дюйма 10,000 2,1 53,00
Асбест 6,7 дюйма 100000 74,723 9023 9023 Асбест 2,9 дюйма 100000 10 104,20
Производство мышьяка / стекла 3,8 дюйма 100000 0,25 142,00
Бензол / хранение 6238 0 из 10,000,000 0,043 202,00
Радионуклиды / объекты DOE 4,3 дюйма 1000000 0,001 210,00
Радионуклиды / элементарный фосфор8 1,40237 9023 9023 9023 9023 9023 9023 9023 9023 9023 0,023 Бензол / этилбензолстирол 2,0 дюйма 1000000 0,006 483,00
Мышьяк / медь с низким содержанием мышьяка 2.6 дюймов 10,000 0,09 764,00
Бензол / малеиновый ангидрид 1,1 дюйм 1,000,000 0,029 820,00
Удаление земли 2,3 дюйма 100,000,000 2,5 дюйма 10,000 0,002 15,600,00
Формальдегид 6,8 дюйма 10,000,000 0,010 72,000.00
Примечание: Viscusi (2.)8 миллионов на каждую спасенную жизнь — приемлемая цена. Любая стоимость, превышающая 2,8 миллиона долларов на одну жизнь, не проходит проверку затрат / выгод.
Источник: Viscusi, 1996.
Таблица 3.4. Стоимость снижающих риски нормативов, прошедших тест на получение прибыли и затрат на количество спасенных жизней
9023 902 9028 дюймов 1000000
Постановление Первоначальный годовой риск Годовые спасенные жизни Затраты на количество спасенных жизней (в миллионах долларов)
Невентилируемые обогреватели 2.7 дюймов 100000 63 .1
Обслуживание нефтяных и газовых скважин 1,1 дюйм 1000 50 ,1
Противопожарная защита кабины 6.5 дюймов 100000000 15. 9023
Пассивные ограничители / ремни 9,1 дюйма 100000 1850 ,3
Подземное строительство 1,6 дюйма 1000 8,1 ,3
4,2 ,2
Обслуживание колесных дисков 1,4 дюйма 100000 2,3 ,2
Воспламеняемость подушки сиденья
Напольное аварийное освещение 2,2 дюйма 100000000 5 ,7
Подвесная платформа для персонала на кране 1,8 дюйма 1000 5 1.2
Бетонные и каменные конструкции 1,4 дюйма 100,000 6,5 1,4
Сообщение об опасности 4 дюйма 100,000 200 1,8
.310 2,8
Источник: Viscusi, 1996.
Процессы принятия решений по управлению рисками несовершенны, и на самом деле при установлении приемлемого и какие варианты лечения лучше всего (MPPP 1999).В следующих трех областях были выявлены такие проблемы:
1.
Те, у кого есть деньги и имущественные интересы, могут повлиять на процесс определения приемлемости риска. Поскольку процесс определения приемлемости риска (включая расходы на смягчение последствий и практику регулирования) находится под влиянием политики и может быть сформирован политической идеологией, корпорации или группы интересов могут лоббировать и влиять на эти решения.Это проявляется в таких опасностях, как пистолеты и штурмовые винтовки, ухудшение состояния окружающей среды, загрязнение почвы и воды, а также строительство в опасных зонах. Более активное участие граждан в процессе может уменьшить этот вид несправедливости. Увеличивая полномочия общественности на принятие решений, возможен более демократичный результат (хотя и не гарантированный).
2.
Устанавливать в долларовом выражении (при анализе затрат и выгод) человеческую жизнь неэтично и недобросовестно. Это в первую очередь фактор, связанный с непроизвольными рисками. Людям, чьи жизни подвергаются риску, любая сумма в долларах будет казаться заниженной или неуместной в качестве компромисса для принятия риска. Многие люди (по понятным причинам) почувствовали бы, что их жизнь — это слишком большая цена, чтобы платить за существование любого непроизвольного риска. Когнитивные процессы, которые диктуют эти определения «цены человеческой жизни», часто различны для добровольных рисков. Как показывает пример автомобильной безопасности, люди готовы согласиться с определенным повышением риска для собственной жизни в пользу более доступных по цене продуктов.Насколько доступнее различается в зависимости от человека. Но, как показали относительно недавние судебные иски против табачных компаний, поданные курильщиками, которые заболели, люди могут не желать принимать на себя некоторые добровольные риски, несмотря на предыдущие знания об этих рисках. Из-за неоднозначного характера придания ценности жизни редко, когда в исследовании по оценке риска на самом деле указывается сумма денег, которую можно сэкономить в расчете на принятую человеческую потерю, в долларах. В исследованиях после событий было подсчитано количество долларов, потраченных на жизнь во время кризиса, но размышлять о том, сколько компания или правительство готовы потратить на сохранение или рискнуть жизнью , для большинства было бы крайне неприятно.
3.
Управление рисками обычно является недемократическим процессом, так как тех, кому может быть причинен вред, не всегда идентифицируют или спрашивают, приемлема ли для них опасность. Нетрудно вспомнить случай, когда уязвимая или находящаяся в неблагоприятном положении группа людей подвергалась риску, преимуществами которого пользовались другие. Многие свалки токсичных отходов расположены в бедных частях городов и штатов, хотя люди в этих общинах мало влияют на решение о местонахождении таких материалов.С этой несправедливостью связана реальность того, что обнищавшие обычно менее способны избежать таких рисков, поскольку доступная им собственность или рабочие места часто связаны с теми же самыми рисками. Часто именно бедные должны жить в зонах с наибольшим риском затопления, под высоковольтными линиями электропередач или вдоль автомагистралей. Эти люди несут большую долю риска, связанного с населением, в то время как многие другие имеют гораздо более низкий уровень риска, связанный с этими конкретными опасностями, даже несмотря на то, что они получают несоразмерно большую пользу.Таким образом, информирование о рисках и участие общественности важны для противодействия этой несправедливости.
При определении обработки рисков в стране или сообществе каждая опасность должна рассматриваться в соответствии с ее текущим уровнем риска, и необходимо определить, слишком ли велик риск, чтобы оставить его как есть. Если установлено, что оно слишком велико, необходимо провести анализ того, что еще можно сделать для снижения риска, и следует провести новое определение приемлемости в свете достигнутого сокращения.
Несколько методов определения приемлемости рисков были разработаны в прошлом и используются в разной степени в зависимости от потребностей тех, кто проводит оценку рисков. В их число входят:
«Запретная» альтернатива. Эта альтернатива, которая не всегда доступна, представляет собой полное устранение риска. Такие действия могут быть проще с технологическими опасностями, особенно новыми. Насколько легко зависит от того, насколько общество стало зависимым от рассматриваемой технологии.Например, когда было обнаружено, что ДДТ биоаккумулируется в организме птиц и млекопитающих, и возникли опасения, что это может в конечном итоге привести к «тихой пружине», использование этого химического вещества было запрещено. («Тихая весна», как описала Рэйчел Карсон в ее одноименной книге 1962 года, — это то, что произошло бы, если бы ДДТ использовался до такой степени, что в результате все птицы погибли бы.) Альтернативы ДДТ существовали, и хотя они могут не были столь рентабельными или эффективными, они воспринимались как менее вредные.
Для некоторых стран были приемлемы более дорогие альтернативы, в то время как в других ДДТ по-прежнему является предпочтительным вариантом из-за стоимости, эффективности или того и другого.Однако с опасностями, которые заняли уникальную нишу в обществе, например с автомобилем, устранение риска практически невозможно. Устранение риска опасности часто возможно только при наличии жизнеспособных альтернатив. При оценке всегда необходимо учитывать возможность устранения риска. (Поскольку вариант состоит в том, чтобы исключить риск , а не опасность , для этого варианта можно рассмотреть стихийных бедствий — если либо последствия, либо частота уменьшаются до нуля, риск становится нулевым.Однако этот вариант редко возможен из-за экономических и технологических ограничений.) Появление гибридных автомобилей, использующих комбинацию бензина и электроэнергии, является признаком движения к жизнеспособной альтернативе с точки зрения зависимости от ископаемого топлива. (См. Иллюстрацию 3.9.)
Доказательство 3.9
Общее избежание рисков
Основано на: Fackler, 2014; Benson, 2011.
Великое землетрясение в Восточной Японии и связанное с ним цунами вызвали одну из самых страшных ядерных катастроф в истории. На АЭС «Фукусима-дайити» три из шести реакторов вышли из строя, что привело к выбросу значительного количества радиоактивных отходов в воздух и воду вокруг станции.Чрезвычайная ситуация и связанная с ней эвакуация, возникшие в результате этого события, сохраняются по сей день, и согласно прогнозам, многие районы, попадающие в 20-километровую опасную зону вокруг станции, вероятно, никогда не будут отселены.
После аварии тысячи японских граждан и многие политики призвали к «безъядерной Японии», в которой все ядерные реакторы были бы навсегда закрыты. В целях безопасности все реакторы уже были остановлены, и были использованы альтернативные методы производства электроэнергии для компенсации потерь в производстве.Это было в основном в форме импорта ископаемого топлива и природного газа, что привело к ежегодному увеличению производственных затрат на 36 миллиардов долларов и было передано напрямую потребителям. К настоящему времени жители компенсировали снижение доступной мощности и увеличение затрат, но политическая и социальная воля к укреплению решений о полном запрете ядерной энергетики ослабла. С каждым годом, прошедшим после катастрофы, растет число людей, которые предпочитают «компромиссный вариант», когда старые, более уязвимые ядерные реакторы закрываются, а новые, более безопасные реакторы перезапускаются.Обеспокоенность высокой стоимостью энергии на ископаемом топливе и ее влиянием на экономику в целом изменила восприятие риска. Интересная побочная история в этой саге заключается в том, что катастрофа действительно привела к запрету ядерной энергетики в других странах, которые не почувствовали прямого воздействия, но хотели избежать той же участи. В 2011 году, всего через несколько месяцев после аварии на Фукусиме, Германия пообещала завершить закрытие действующих атомных электростанций к 2022 году. Вскоре после этого Бельгия пообещала закрыть свои к 2025 году.
Примите риск. Второй вариант — просто принять риск как есть и ничего не делать для его снижения. Риски некоторых опасностей могут быть настолько низкими, что ресурсы, потраченные на их снижение, лучше направить на более серьезные опасности. В матрицах рисков опасности, которые попадают в самую низкую категорию как последствий, так и вероятности, обычно считаются приемлемыми. После того, как все другие опасности устранены до приемлемого уровня, снова рассматриваются опасности с низким уровнем риска.
Установите уровень минимального риска . Методы управления рисками de minimis основаны на установлении статистического уровня риска для каждой опасности, ниже которого люди не должны беспокоиться. Этот уровень часто устанавливается на уровне шанс один на сто тысяч или один на миллион в течение выбранного периода времени, обычно в течение года (один год) или в течение всей жизни (70 лет). Термин de minimis — это сокращенная версия латинской фразы de minimis non curat lex , что означает «закон не заботится об очень мелких вещах.«Эта концепция широко используется по всей Европе для установления руководящих принципов приемлемого уровня подверженности риску для населения в целом. De minimis уровней риска один на миллион в течение 70 лет жизни были установлены Агентством по охране окружающей среды США (EPA) в качестве нормативного стандарта для пестицидов (PMEP 1997). De minimis не используется для устранения опасностей, риски которых превышают установленный уровень; скорее, в нем говорится, что риски, падающие ниже выбранного уровня, не требуют дополнительных ресурсов для дальнейшего снижения или предотвращения.Если продукт представляет меньший риск, чем, например, уровень de minimis , то он должен быть разрешен для производства и / или распространения. Однако, если риск опасности не опускается ниже уровня de minimis , то следует принять во внимание, что, если вообще возможно, может быть сделано для уменьшения связанного риска, и перевешивают ли затраты выгоды, среди многих других вопросов. Сторонники de minimis считают, что правительства могут не тратить зря время, пытаясь повысить безопасность рисков, уже удовлетворяющих требованиям de minimis , тем самым освобождая их для того, чтобы тратить свои ресурсы на другие риски, вызывающие большее беспокойство.Противники обеспокоены тем, что существуют некоторые риски, для которых даже риск один на миллион был бы слишком высоким (Mumpower 1986). Одно из их утверждений состоит в том, что риски, влияющие на огромные группы населения, могут привести к большому количеству смертей, даже если риск настолько «низкий». Например, вакцина против оспы имеет риск смерти один на миллион. Однако, если бы все население мира было вакцинировано, погибло бы около 6000 человек. Учитывая, что в данном году не было случаев смерти от натуральной оспы и что угроза заключается в потенциале будущего выброса, который может произойти, а может и не произойти, риск от вакцинации не представляется приемлемым.Это подводит нас к третьей группе, которая считает, что стратегия de minimis эффективна только при наличии двух уровней de minimis , работающих вместе: один измеряет абсолютный риск (например, один на миллион), а другой — что устанавливает максимальное количество возможных ожидаемых смертей (например, x число погибших для страны y ).
Установите уровень риска « de manifestis ». С de minimis risk связано понятие риска de manifestis , или «неприятного риска».«При риске de manifestis существует уровень риска, превышение которого является обязательным. На практике этот уровень обычно устанавливается на уровне один на десять тысяч на каждого уязвимого человека. Эта практика часто упоминается в отношении воздействия пассивного курения на рабочем месте (Ravid 2001).
Выполните анализ рисков и затрат. Анализ затрат и выгод (или выгод-затрат), вероятно, является наиболее широко используемым и принятым методом, с помощью которого оцениваются риски опасностей и альтернативы обработки рисков на предмет приемлемости.Ученые, участвующие в проекте принципа предосторожности в Массачусетсе (MPPP 1999), пишут:
[Анализ затрат и выгод], где риски, сниженные за счет принятия защитных мер (таких как введение более строгого регулирования выбросов), приравниваются к выгодам (например спасенная жизнь или снижение затрат на здоровье). Затем «выгода» сравнивается с предполагаемыми «затратами» на реализацию защитных мер (затраты промышленности на установку более эффективных средств контроля загрязнения). Часто определяется, сколько «стоит» спасти эту жизнь, обычно это 2 миллиона долларов.
Неотъемлемый недостаток этого подхода состоит в том, что регулирующие меры могут не приниматься, если ожидаемая стоимость мер контроля значительно превышает воспринимаемую ценность спасенной жизни или жизней. Помимо других недостатков, при анализе затрат и выгод часто не учитывается, кто получает выгоду, а кто берет на себя расходы. Они также увековечивают миф о том, что мы должны выбирать между экономическим или технологическим прогрессом и экологической или социальной защитой. Анализ затрат и выгод сильно смещен в сторону нынешних затрат на регулирование, таким образом, среди прочих преимуществ профилактики не учитываются менее поддающиеся количественной оценке затраты, такие как снижение риска для здоровья и жизни.Они также обычно переоценивают затраты на регулирование и могут недооценивать долларовую стоимость не поддающихся количественной оценке факторов, таких как боль и страдания, болезнь, болезнь, эстетические потери, психосоциальные воздействия и другие. Многие считают это неэтичным. После террористических атак 11 сентября в США, в которых угнанные коммерческие самолеты использовались в качестве оружия, значительные усилия были приложены (и продолжают прилагаться) к обеспечению безопасности авиакомпаний по всему миру. По мере увеличения мер безопасности возрастают и связанные с этим расходы, большая часть которых перекладывается на потребителя.Насколько человек толерантен к риску или не склонен к риску, часто можно определить, просто спросив, на какие финансовые жертвы он готов пойти для обеспечения собственной безопасности. Решения по рентабельности связаны с решениями по рентабельности. В случае решений по рентабельности предпочтение отдается минимальной «удельной стоимости» для снижения максимального риска при рассмотрении альтернатив для снижения риска внутри и между рисками.
•
Приемлемый риск как лучший выбор среди альтернатив. Дерби и Кини (1981) пишут, что «ответ на вопрос« Насколько безопасно? »Зависит от. . . пять шагов. . . . Приемлемый риск определяется тем, какие альтернативы доступны, какие цели должны быть достигнуты, возможные последствия альтернатив и используемые значения ». Они относятся к пяти шагам:
•
Определите альтернативы.
•
Укажите цели и меры эффективности, чтобы указать степень их достижения.
•
Определите возможные последствия каждой альтернативы.
•
Определите количественно значения для различных последствий.
•
Проанализируйте альтернативы, чтобы выбрать лучший вариант. (Дерби и Кини, 1981)
•
Менеджеры по ликвидации последствий стихийных бедствий уже завершат большую часть этих шагов к тому времени, когда они примут решение, какие риски следует устранять. Дерби и Кини (1981) предоставляют графические иллюстрации четырех факторов, которые влияют на то, как альтернативы риска выбираются и определяются как приемлемые.Эти примеры показаны на рисунках с 3.6 по 3.9. В примере A предполагается, что преимущества всех альтернатив равны. Различия заключаются только в их финансовых затратах и уровне риска (где 0 является оптимальным уровнем как для стоимости, так и для риска). Если доступны только альтернативы K и L, тогда выбор будет между высокой стоимостью с низким риском и низкой стоимостью с высоким риском. Приемлемым риском будет уровень риска, связанный с конкретной выбранной альтернативой, K или L.
Рисунок 3.6. Пример приемлемости риска A
Источник: Derby and Keeney, 1981.
Рисунок 3.7. Пример приемлемости риска B
Источник: Derby and Keeney, 1981.
Рисунок 3.8. Пример приемлемости риска C
Источник: Derby and Keeney, 1981.
Рисунок 3.9. Пример приемлемости риска D
Источник: Derby and Keeney, 1981.
Если бы в задачу была добавлена другая альтернатива, M, то M с более низкими затратами и меньшим риском предпочтительнее K или L. Следовательно, приемлемый риск равен теперь уровень безопасности альтернативы M.Этот риск отличается от уровня, связанного с другими альтернативами. Ясно, что соответствующий уровень риска зависит от имеющихся альтернатив.
Пример B показывает, как изменяется приемлемый риск при достижении целей. В этом примере доступны только альтернативы K и L. Если единственной целью является минимизация риска, будет выбран вариант K. Приемлемым риском будет тогда уровень риска, связанный с K. Однако, если единственной целью является минимизация затрат, будет выбран вариант L.Приемлемым риском для этой цели будет уровень риска для L. Каждая цель приводит к выбору различных альтернатив. В каждом случае допустимый риск изменяется в зависимости от цели, используемой для выбора.
Пример C показывает, как новая информация может изменить определение того, что считается допустимым риском. В этом примере мы предполагаем, что альтернатива M определяет приемлемый риск, как в примере A. Однако дополнительная информация, полученная из опыта, исследований, разработок или анализа, показывает, что первоначальная оценка альтернативы M должна быть пересмотрена.Вместо подтверждения того, что M имеет более низкую стоимость и меньший риск, чем обе альтернативы K и L, новая информация показывает, что M имеет как высокую стоимость K, так и высокий риск L. Теперь приемлемый риск определяется выбором между K и L.
Пример D иллюстрирует влияние ценностей и предпочтений на выбор между альтернативами. В этом примере двумя кривыми представлены различные предпочтения для компромисса между повышенными затратами и меньшим риском. В случае 1 кривая компромисса отражает готовность нести большие затраты для снижения риска небольшими суммами.Альтернатива K является наиболее привлекательным выбором при таком предпочтении. В случае 2 кривая компромисса отражает меньшую готовность увеличивать затраты в обмен на конкретное снижение риска. Это предпочтение выбирает альтернативу L как лучший выбор. Поскольку приемлемый риск определяется выбором между двумя альтернативами, эти различные предпочтения изменяют то, что считается приемлемым.
3 ключа к принятию стратегических решений
Как принятие решений влияет на управление изменениями? Вот 3 ключа к более эффективному принятию решений для успешного управления изменениями
Мы — продукт наших решений, но мы редко учитываем последствия принятия неправильных решений, и навыки принятия решений часто остаются на второй план.Чтобы обеспечить успешное управление изменениями в бизнесе, лидеры должны принимать правильные решения, даже если это сложно.
Мы принимаем решения круглосуточно. . . ежедневно . . . до нашего последнего дня. Прямо сейчас вы решили прочитать это предложение. Вы могли бы захлопнуть компьютер, сесть на поезд по пересеченной местности и присоединиться к путешествующему карнавалу. Вот и ты снова. Вы прочтете это предложение?
Мы — продукт наших решений.Нет более простого способа описать, где мы находимся в жизни — как физически, так и метафизически. Учитывая то количество практики, которое у нас есть в принятии решений, вы могли бы подумать, что мы чертовски хороши в этом. Если вместо того, чтобы принимать решения весь день, вы весь день жонглировали, вы бы со временем стали жонглером мирового уровня. Но принимаете ли вы решения мирового класса? Кто принимает решения мирового класса?
Наше общество смотрит на результаты и обычно игнорирует процесс.
Рассмотрим игру в блэк-джек (Двадцать один).Вам раздаются король и королева (20). У дилера есть валет. Какое правильное решение? Предположим, вы выбрали «ударить» и получили туз (21). У дилера под этим валетом была дама (20). Ты победил! Но вы приняли правильное решение?
Имеет ли значение ваш мыслительный процесс при ответе на этот вопрос? На вопрос: «Почему вы решили взять еще одну карту?» Рассмотрим два следующих ответа:
Я считал карты. Судя по картам, которые остаются невыполненными, у меня был 34% шанс вытащить туза, а у дилера был 70% шанс получить десятку, лицевую карту или туз.Удержание давало мне 30% -ный шанс на победу, удары давали мне 34% -ный шанс на победу. Я выбираю вариант с более высоким процентом.
Не знаю. Я просто был уверен, что получу туз.
Давайте посмотрим правде в глаза, мы знаем людей, которые живут своей жизнью, используя логику ответа №2, и некоторые из них всегда оказываются на высоте. Мы также знаем людей, которые используют логику ответа №1, и некоторые из них всегда терпят неудачу.
Предположим, ваша организация стоит на пороге масштабного проекта.Результаты повлияют на будущее вашей организации на десятилетия. Вы должны выбрать менеджера проекта и иметь два варианта выбора — Джим или Лиза. Последние два проекта Джима были чрезвычайно успешными (с ограниченным бюджетом и с опережением графика), но он полностью отвечает на второй вопрос. Последние два проекта Лизы были ужасными (чрезмерный бюджет и отставание от графика), но у нее необычайно одаренный ум типа Ответа №1. Лидерские, коммуникативные и организаторские способности Лизы намного превосходят Джима. Кого вы выбираете для руководства проектом?
Есть больше переменных, которые нужно учитывать, и реальная жизнь всегда более тонкая, чем гипотетический сценарий в сообщении в блоге, но у большинства организаций есть мышление, которое привело бы к выбору Джима. «Он, должно быть, что-то делает правильно. Посмотрите на его результаты! »
Я собираюсь чрезмерно упростить сценарий, но уверен, что полученный результат будет резонансным.
Разве эта ситуация не очень похожа на ставки на броске кости? На данный момент вы сделали четыре ставки:
Ставка на 2 (змеиные глаза — «Джим») — вы выиграли
Ставка на 7 (наибольшая вероятность — «Лиза») — вы проиграли
Ставка на 2 (змеиные глаза) — вы выиграли
Ставка на 7 (наилучшая вероятность ) — вы потеряли
Теперь вы должны сделать пятую ставку, и ставки будут выше.Вы можете выбрать только 2 или 7, что вы выберете?
Я слишком упростил обсуждение. Существует множество реальных решений и действий, которые мы могли бы предпринять, чтобы повысить вероятность успеха проекта. Например, вы, вероятно, захотите узнать, почему проекты Лизы принесли плачевные результаты и почему проекты Джима были успешными. Однако мало кто может возразить, что организации часто при принятии решений уделяют чрезмерное внимание прошлым результатам.
Есть несколько причин, по которым руководители организаций совершают эту «ошибку», и несколько действий, которые они могут предпринять для повышения своих способностей к принятию решений, продолжая при этом стремиться к поведению, ориентированному на результат.
Давайте начнем с «почему». Рассмотрим следующие три человеческие слабости.
Мы делаем выводы на основе закономерностей, полученных при недостаточном количестве данных. Чтобы выделить этот пример, я воспользуюсь своими слабостями. Я написал статью в надежде, что она будет опубликована. После третьего письма с отказом я решил, что статья недостаточно хороша. По консервативным оценкам, существует 200 сотен публикаций, в которые я мог бы предоставить эту статью для рассмотрения в публикации.Рационален ли мой вывод? Конечно нет. Имейте в виду, что мой вывод не обязательно неверен, но он не является рациональным, потому что у меня недостаточно данных, чтобы поддержать мой вывод.
Мы видим то, что ожидаем увидеть. Хуже того, иногда мы видим то, что хотим видеть. Предположим, вы наняли двух разных консультантов, специализирующихся на операционном превосходстве. Оба консультанта имеют отличную репутацию и исключительные родословные. Однако предположим, что вы рассказали каждому консультанту разные истории.Первому консультанту вы разделяете свои опасения по поводу того, что вашей корпоративной культуре нанесен серьезный ущерб. Второму консультанту вы рассказываете, что верите, что ваша корпоративная культура так же сильна, как и когда-либо, но вы беспокоитесь о том, как сохранить эту сильную культуру. Вы предоставляете каждому консультанту одинаковую информацию с одинаковым доступом к компании. Вы запрашиваете у каждого отчет о состоянии корпоративной культуры совершенства. Как вы думаете, чем будут отличаться эти отчеты?
Мы боимся ошибиться и одиноки. Вот почему создаются финансовые пузыри. О лицах, принимающих решения, есть поговорка, которая одновременно абсолютно верна и невозможна. «Большинство лиц, принимающих решения, будут ждать, пока большинство лиц, принимающих решения, что-то сделают, прежде чем они это сделают». В преддверии финансовой катастрофы 2009 года имелось достаточно информации, чтобы сделать вывод о том, что рынок жилья вышел из-под контроля. Тем не менее, самые «мудрые» инвесторы в мире продолжали вкладывать средства в жилую недвижимость. Почему? Вероятно, потому, что большинство других «мудрых» инвесторов продолжали поступать так же.Мы склонны ценить мнение других выше логики и разума.
К счастью, мы можем преодолеть эти недостатки. Что ж, мы, вероятно, никогда не сможем «преодолеть» их, потому что мы, нравится нам это или нет, подверженные ошибкам люди. Однако с невидимым врагом сразиться не получится. Выявление наших врожденных слабостей в принятии решений — это первый шаг к их преодолению.
Мэтт ДиДжеронимо в настоящее время является вице-президентом по операциям в Veolia North America.Он также является военно-морским офицером в отставке (быстроходные подводные лодки), инженером-ядерщиком / MBA, предпринимателем (открыла / продала компанию M&A), профессиональным публичным спикером, вице-президентом по операциям Veolia North America. Автор бестселлера Amazon: «Extreme Operational Excellence».

Получите бесплатные онлайн-передовые методы, инструменты и шаблоны с помощью программного обеспечения upBOARD

для совместной работы и информационной панели.
Помогите своей команде утихомирить хаос и сосредоточиться на самом важном.
Press Ganey приобретает стратегические управленческие решения (SMD)
Press Ganey принимает стратегические управленческие решения (SMD), расширяет ведущую в отрасли платформу взаимодействия с персоналом и прогнозной аналитики
Инновационный технологически ориентированный подход предписывает конкретные действия по сокращению текучести кадров и повышению эффективности бизнеса

Бостон, 7 января 2020 г. — Сегодня Press Ganey объявила о приобретении компании Strategic Management Decisions (SMD), ведущей компании в области кадрового консалтинга и прогнозной аналитики в сфере здравоохранения.Запатентованная технология SMD позволяет системам здравоохранения оптимизировать усилия по привлечению и управлению талантами, а также добиться ощутимых улучшений в ключевых показателях эффективности управления персоналом. Это приобретение дополняет и расширяет решение Press Ganey по персоналу и взаимодействию с аналитическими данными, которые определяют и расставляют приоритеты для достижения культурного соответствия, стимулирования взаимодействия и повышения устойчивости опекунов.
«Оказание безопасной, высококачественной и ориентированной на пациента помощи требует заинтересованной и стойкой рабочей силы», — сказал Патрик Т.Райан, председатель и главный исполнительный директор Press Ganey. «Чтобы обеспечить исключительную заботу, руководители должны уделять первоочередное внимание своим усилиям по улучшению и инвестициям в человеческий капитал, чтобы лица, осуществляющие уход, могли работать с максимальной эффективностью каждый день. Добавление SMD усиливает приверженность Press Ganey делу оказания помощи организациям в улучшении важнейшего человеческого фактора оказания помощи как пациентам, так и лицам, осуществляющим уход ».
Благодаря своей запатентованной технологии и уникальному подходу, ориентированному на ценность, SMD выявляет рычаги, которые будут иметь наибольшее влияние на ключевые результаты на уровне рабочего подразделения.SMD объединяет консалтинг на основе аналитики с научным опытом в области промышленной и организационной психологии, искусственного интеллекта и глубокий опыт в области передовых методов сокращения текучести кадров, непрерывного прослушивания, моделирования компетенций и оценки талантов.
«SMD сосредоточился на том, чтобы помочь лидерам добиться значимых улучшений за счет использования прогнозной аналитики и преобразования понимания в действия с помощью четкого процесса и эффективных инструментов улучшения для всех уровней организации», — сказал Шейн Даутит, доктор философии, соучредитель и управляющий партнер. SMD.«Сочетание передовых методов Press Ganey и SMD позволит создать единое интегрированное решение, которое переопределяет то, как работают человеческие ресурсы и как руководители реагируют на отзывы воспитателей, чтобы повысить производительность. Соучредитель моего SMD Скотт Мондор и я горды тем, что присоединяемся к Press Ganey в его миссии по оказанию помощи организациям в предоставлении исключительного ухода за пациентами с помощью персонала вовлеченных и устойчивых медработников ».
О прессе Ganey
Press Гани 35 лет назад стал пионером движения за улучшение показателей здравоохранения.Сегодня Press Ganey предлагает интегрированный набор решений, которые позволяют трансформировать предприятие на всех этапах пути к пациенту. Решения Press Ganey, реализованные на новейшей цифровой платформе, построенной на основе безопасности данных, обеспечивают безопасность, клиническое превосходство, опыт пациентов и вовлеченность персонала. Компания работает с более чем 41 000 медицинских учреждений, стремясь уменьшить страдания пациентов и повысить сопротивляемость лиц, осуществляющих уход, для повышения общей безопасности, качества и опыта оказания помощи.
Пресса Ganey Media Контактное лицо:
MSLGROUP
Эрин Антуан, 781-684-0770
[email protected]
Уровни принятия управленческих решений | Малый бизнес
Софи Джонсон Обновлено 11 марта 2019 г.
Руководители всех уровней должны принимать решения от имени компании. Разница между решениями на разных уровнях заключается в объеме сделанного выбора. Долгосрочные решения, влияющие на компанию в целом, принимаются высшим руководством, в то время как решения, влияющие на повседневную деятельность, принимаются нижним руководством.Все решения прямо или косвенно относятся к более широким функциям управления: планированию, организации, руководству, укомплектованию персоналом и контролю. Различные уровни управления тратят больше времени на одни функции, чем на другие.
Правление или владелец создает миссию
Вся деловая и управленческая деятельность вытекает из миссии компании — причины, по которой она ведет бизнес. Правление или владельцы компании создают миссию и пишут заявление о миссии для внутренней и внешней аудитории.Успех в выполнении миссии может принимать разные формы. Выбранная форма дает компании свое видение, идеал, который бизнес стремится реализовать.
Кейтеринговая компания, например, могла бы подумать о том, чтобы стать первым выбором для вечерних вечеринок. Помимо определения высоких амбиций и экзистенциального вопроса о миссии, совет или владельцы компании также формулируют основные ценности компании, эти стандарты, которым бизнес никогда не будет идти на компромисс.
Высшему руководству нужен стратегический план
Высшее руководство должно воплотить обширную миссию и видение в конкретные достижения с течением времени.Другими словами, высшему руководству нужен стратегический план. Решения, относящиеся к стратегии, касаются общекорпоративных вопросов, принимаемых в долгосрочной перспективе. Цели — это то, чего компания надеется достичь по крайней мере на год, а чаще всего на пять лет в будущем.
Затем руководство выбирает общую стратегию, например рост или диверсификацию, для достижения стратегических целей. Из всех уровней управления высшее руководство тратит больше всего времени на принятие решений, связанных с планами. У них также есть власть принятия решений над менеджментом среднего звена.
Менеджмент среднего звена достигает стратегических целей
После того, как высшее руководство определяет общее направление развития компании, руководство среднего звена должно выбрать более мелкие тактические цели, которые вместе взятые, позволяют достичь стратегических целей. Менеджеры среднего звена создают тактические планы, в которых больше деталей, чем в стратегических. Тактика часто ориентирована на какую-то функцию или отдел, например производство, где возможная цель может включать в себя измеримую эффективность или улучшение качества.
Выбор и планы руководства среднего звена реализуются через год или меньше. Менеджеры этого уровня контролируют других менеджеров среднего звена или операционных менеджеров.
Первоочередное или оперативное управление
Оперативное управление, также называемое оперативным менеджментом, является уровнем, непосредственно ответственным за сотрудников. Выбирая собственные цели на ежедневной, еженедельной или ежемесячной основе, менеджмент первого уровня достигает целей среднего менеджмента. Сфера оперативного управления охватывает отделы, секции или команды.
Инвентаризация, планирование и бюджетирование — это примеры планов и решений, которые принимают операционные менеджеры. Цели могут включать определенное количество продаж за день.
Сила симулятора: принятие управленческих решений на основе исследований совместного / выбора
Исследования оптимизации важны как для разработчиков продукта, так и для маркетинговых команд, поскольку они основаны на строгих методологиях компромисса (таких как совместный анализ, дискретный выбор или MaxDiff) чтобы точно определить влияние функций, цен и комплектации по запросу.Однако не гарантируется, что результаты таких исследований легко интерпретировать или использовать, особенно если есть внутренние факторы (т. Е. Затраты), которые необходимо учитывать при принятии решений.
Rockbridge помогает своим клиентам разрабатывать новые продукты и обновлять существующие продукты с помощью MaxProduct ™, решения, основанного на гибридно-объединенной методологии, которое предоставляет имитатор на основе Excel для анализа влияния различных функций продукта и ценовых решений по запросу. Менеджеры по продукту могут оценить потенциал спроса на любую комбинацию функций или сравнить, как обновленный набор функций повлияет на спрос по сравнению с текущим предложением.Однако оценки спроса не всегда достаточно. MaxProduct ™ уникальным образом позволяет включать финансовые данные, влияющие на решения, позволяя менеджерам моделировать не только потенциал спроса на решения, но и потенциальную прибыль.
Rockbridge недавно применила это на практике для клиента из сферы гостеприимства, который хотел сократить расходы за счет сокращения популярных, но дорогих удобств для гостей. Они были обеспокоены тем, что сэкономленные деньги будут компенсированы потерей проживания после того, как сокращение будет реализовано.Компания Rockbridge разработала онлайн-опрос, используя свою совместную методологию MaxProduct ™, которая измеряет влияние включения / исключения различных удобств на поведение.
Было интересно узнать, как урезание удобств влияет на поведенческие намерения нынешних и потенциальных гостей. Кому-нибудь будет интересно? Произойдет ли значительное сокращение бизнеса? Однако руководству также необходимо знать, как изменение повлияет на чистую прибыль, чтобы принять обоснованное решение. Чтобы ответить на этот вопрос, Rockbridge вместе с клиентом собрал финансовые данные о стоимости услуг, стоимости рассматриваемых изменений, доходе на одного гостя и гостях в год.Rockbridge объединила эти бизнес-данные с прогнозными моделями, полученными в результате опроса, чтобы создать модель, которая прогнозировала чистое финансовое воздействие изменения условий содержания.
Конечным результатом стал инструмент моделирования, который прямо ответил на критический вопрос: как рассматриваемое изменение, устраняющее дорогостоящие удобства, повлияло на чистую прибыль? Симулятор позволил клиенту определить, перевесит ли общая экономия затрат потерю доходов из-за сокращения бизнеса из-за изменения удобств, что приведет к чистой прибыли.Инструмент моделирования также помог ответить на другие ключевые вопросы, такие как влияние замены удобства другими, но менее дорогостоящими альтернативами.
MaxProduct ™ основан на проверенном научном подходе, который точно измеряет полезность функций и цены, но хорошей науки недостаточно. Наша работа — предлагать консультации и помогать менеджерам принимать правильные финансовые решения. Объединив данные о потребителях с финансовыми данными в едином инструменте моделирования, мы позволили лицам, принимающим управленческие решения для нашего клиента из сферы гостеприимства, сразу определить итоги.
Авторы: Хилари Росс-Рохас, директор по исследованиям и Чарльз Колби, главный методолог
10 основных причин, по которым хорошие менеджеры принимают плохие решения?
Менеджеры и лидеры — всего лишь люди, а люди не идеальны в принятии решений, поэтому время от времени можно ожидать плохого решения. Однако в бизнесе, когда компетентный менеджер начинает принимать неверные решения, это может повлиять на его команду и компанию в целом.
Люди как лица, принимающие решения
Обдумайте самое важное решение из всех, за кого нам жениться? Оказывается, критическое решение о выборе спутника жизни — чрезвычайно сложное решение.По данным Национального центра статистики здравоохранения CDC, 42% всех браков в США заканчиваются разводом. Это означает, что только в 58% случаев мы делаем правильный выбор, принимая самое важное решение. Несмотря на то, что у нас нет ограничений по времени на «тест-драйв», оценку и оценку будущего спутника жизни, мы все равно терпим неудачу в 42% случаев.
Можно утверждать, что люди со временем меняются, и поэтому партнеры расходятся, а это означает, что результат непредсказуем, но контраргумент состоит в том, что критерии, на основе которых было принято решение, не были такими надежными, как могли бы быть.
В любом случае мы, люди, вероятно, принимаем какое-либо решение правильным в 58% случаев.
1. Неопытность в жизни или лидерстве
Молодой менеджер, только начинающий свою карьеру в управлении, может просто не иметь достаточного делового и жизненного опыта, чтобы принимать высокий процент хороших решений. Часто ошибка молодых менеджеров — сказать «да» всему, что может привести к перегрузке команды. Отказ от ответа на многие запросы может привести к тому, что другие будут воспринимать менеджера в негативном свете.Всегда говорить «Да» без вопросов и без определения приоритетов запросов может привести к перегрузке вашей команды, что приведет к неправильному принятию решений в дальнейшем.
Неопытность в руководстве людьми на личном уровне также может привести к неправильным решениям. Более молодой менеджер, который управляет более зрелыми работниками, может столкнуться с конфликтом, если они не проявят необходимого уровня уверенности в себе, чтобы придерживаться своих решений и выполнять их. Если молодой менеджер не привержен своим решениям, он не может ожидать, что его старшие члены команды тоже последуют за ним.
2. Давление в личной жизни
Хотя позволять личной жизни вмешиваться в вашу профессиональную жизнь — непрофессионально, это происходит слишком часто. Представьте себе менеджера, который переживает болезненный разрыв со своим партнером и обнаруживает, что член команды начал встречаться с другим коллегой. Менеджер вмешивается в отношения с двумя сотрудниками и подчеркивает, что романы на рабочем месте недопустимы в компании.
Хотя романы на рабочем месте не одобряются, это не является незаконным и не запрещается законодательством в любом этическом кодексе поведения, который я прочитал.Менеджер принимает неверное решение; менеджер не должен ввязываться в эту ситуацию и должен подниматься над ней. Однако, если отношения начинают влиять на производительность, можно вмешаться.
«Когда ты перестаешь учиться, ты перестаешь жить»
SkillShare упрощает обучение.
Skillshare — наша обучающая платформа №1 с отличными уроками:
★★★★★ Создание: фотография, создание фильмов, музыка, графический дизайн и программирование
★★★★★ Строительство: лидерство, коммуникация, предпринимательство и Маркетинг
★ ★ ★ ★ ★ Процветание: личное и профессиональное развитие, производительность, управление временем
«Skillshare — это как Netflix для обучения.Я прохожу курс каждый раз, когда мне нужен новый навык. Имея на выбор более 30 000 курсов, мне всегда есть чему поучиться ». Барри Д. Мур — Основатель: GreatWorkLife.com
Получите 14 дней Skillshare Premium бесплатно
3. Давление времени
Жизнь менеджера часто связана с постоянным дефицитом времени. Например:
Вам нужно сообщить номер продаж к концу месяца
Вам необходимо представить отчет о своем статусе на еженедельной встрече команды старшего менеджера.
Вам нужно задержаться допоздна, чтобы завершить презентацию на следующий день
Вам нужно провести собеседование с десятью кандидатами на открытую вакансию
Вам необходимо сформулировать подробное экономическое обоснование для инвестиций в новый продукт или услугу
Роль менеджера может быть захватывающим и сложным, но пакет требует нехватки времени.Если ваш руководитель перегружен, он, возможно, не сможет уделить достаточно времени для адекватного обдумывания важных решений.
Давление времени может привести к принятию неверных решений
4. Стресс и переутомление
Из-за нехватки времени и чрезмерных требований к команде ваш менеджер вполне может быть в стрессе. Часто решения, принятые в условиях стресса и переутомления, не являются хорошими решениями. Многие компании сейчас продвигают баланс между работой и личной жизнью. Но хотя они продвигают это, большинство управленческих команд на самом деле не поддерживают его.Вы продвигаетесь по службе, добиваясь результатов, не имея хорошего баланса между работой и личной жизнью. Если вы, как менеджер, сможете добиться и того, и другого, у вас будет лучший послужной список для принятия решений.
5. Давление со стороны высшего руководства
Если вы не были менеджером, вы можете не осознавать, что менеджеры находятся под постоянным давлением сверху. Если у вас есть отличный менеджер, он защитит вас от внешнего давления, чтобы вы могли работать.
Распространенное давление со стороны высшего руководства, ведущее к принятию неэффективных решений
Принуждение к постоянному сокращению затрат даже при росте бизнеса
Применение политики «уволить недостаточно эффективных сотрудников»
Завышение целей до недостижимого уровня, чтобы вызвать ситуацию с чрезмерной производительностью
Проведение политики постоянного сокращения штата.Несмотря на то, что ваша компания выполняет свои плановые показатели по доходам, продажам и прибыли, руководство по-прежнему сокращает персонал на 10% в год.
Постоянная реорганизация компании между функциональной иерархией (продажи, разработка продукта, операции) или иерархией бизнес-единиц (продукт A, продукт B, продукт C).
Большинство руководителей высшего звена недостаточно хорошо понимают компанию, чтобы оптимизировать организационные структуры, но они будут постоянно реорганизовываться, чтобы доказать, что они делают что-то ценное.
Такое давление ложится огромным бременем на менеджеров, что может привести к принятию неверных решений.
6. Давление со стороны отдельных членов команды
В некоторых командах есть необычные персонажи, которые выполняют важные роли и имеют чрезмерное влияние в команде. Это реальный пример из моей ранней карьеры. Взял внештатную И.Т. договор с крупной фармацевтической компанией. Мне было 23 года, и контракт стоил больше денег, чем я мог мечтать, будучи совсем недавно окончившим университет.В команде был парень; назовем его Дэйв. Дэйв был крепким парнем физически, умственно и лично; он не терпел дураков и давил, если какой-нибудь «новичок» ошибался. Даже его менеджер боялся его. Командой фактически руководил Дэйв, и менеджеру не помогло то, что Дэйв также был одним из самых талантливых ИТ-специалистов. ребята в компании.
Это поставило менеджера в неловкое положение из уважения к пожеланиям Дэйва. Если вы, как менеджер, занимаетесь управлением тираном, вам нужно либо подружиться и научить их лучшим методам работы, либо научить кого-то, кто возьмет на себя их работу и отпустит их.

Аудиокниги — пища для ума
Вдохновение, образование и отдых
Вы открыли для себя радость от прослушивания?
★★★★★ Audible: Победитель обзора — Лучшее по цене, размеру библиотеки и оригинальному содержанию.
★★★★★ Blinkist: Победитель обзора — Лучшая служба резюме аудиокниги.
★★★★ Audiobooks.com: лучший вариант для неограниченного прослушивания аудиокниг.
«Как 10-летний член Audible, у меня есть библиотека из более чем 300 аудиокниг.Лучше всего, что с помощью нескольких щелчков мышью я могу вернуть любую книгу в течение 12 месяцев. Я также подписываюсь на Blinkist; с помощью 5000 15-минутных аудиозаписей я могу быстро усваивать знания и изучать новые концепции ».
Барри Д. Мур — основатель: GreatWorkLife.com
Прочтите нашу аудиокнигу: тестирование и сравнение услуг
7. Нет четких личных ценностей
Как менеджеру, вам необходимо иметь четко определенный набор личных ценностей, которые позволят вам принимать более эффективные деловые и командные решения.В нашей статье об этическом лидерстве мы обсуждаем концепцию ОТЦА для развития основных ценностей.
Справедливость — Принцип справедливости лежит в основе того, как мы, люди, взаимодействуем и ожидаем от нас отношения. По умолчанию мы ожидаем, что с нами обращаются справедливо, и стремимся относиться к другим справедливо. Как лидер вы всегда должны справедливо относиться к своей команде, племени или последователям.
Ответственность — Ответственность за плохие решения или ошибки показывает вашу моральную стойкость. Мы все совершаем ошибки, но многие из нас не признают своих ошибок и не пойдут дальше.Принятие ответственности показывает, что вы сильный, всесторонний лидер с характером, который люди будут уважать и которым будут следовать.
Доверие — Хорошие отношения и отличная команда строятся на доверии. Ваша команда, ваша семья и ваша дружба полагаются на доверие, чтобы расти и развивать смысл. Все высокоэффективные команды, будь то военные, футбольные команды или команды вашей компании, будут иметь прочный фундамент, если они построены на доверии.
Честность — Возможность открыто и честно обсуждать важные вопросы с окружающими является ключом к целостности наших отношений.Честность напрямую влияет на доверие. Если вы не можете быть честным с кем-то, это означает, что вы не можете доверять ему услышать правду.
Равенство — Принцип равенства лежит в основе нашего глобального человеческого выживания и счастья. В мире так много несправедливостей, основанных в основном на том факте, что люди любят дискриминировать других по множеству причин.
Уважение — Уважение означает проявление уважения к желаниям, чувствам и правам других.Вы можете не соглашаться с чувствами или желаниями других людей, но вы должны уважать их чувства. Вы должны уметь ценить то, что кто-то такой, какой он есть по какой-то причине. Истинное понимание человечности означает, что вы научитесь уважать различия в нас всех. Вы можете не согласиться с этими различиями, но вам нужно уметь понять, почему эти различия существуют.
Менеджер без сильных ценностей будет снова и снова принимать неверные решения.
8.Нет твердого процесса принятия решений
Чтобы не усложнять, в этике есть две основные теории / соображения, которые считаются конкурирующими: долг и утилитаризм.
Подход, основанный на долге, устанавливает правильное или неправильное на основе списка правил, таких как библейское правило «не убий». Если вы нарушите правило, вы нарушите его. Кодексы поведения большинства компаний основаны на служебных обязанностях.
Утилитарный подход оценивает решение как правильное или неправильное, основываясь на последствиях «величайшего блага или наименьшей боли».”
Это может показаться слишком сложным, поэтому попробуйте использовать следующую шпаргалку по принятию решений.
Шаблон плана решения
Какое мое решение? ______________________
Почему я принял это решение? ______________________
Кто мне поможет? ______________________
Кто пострадал? ______________________
Как я могу минимизировать влияние на других? ______________________
Какие шаги необходимо выполнить? ______________________
Когда я начну действия? ______________________
Когда будут завершены действия? ______________________
Проверка плана публикации.Получилось так, как ожидалось? ______________________
9. Эго и сила
Старинная фраза «власть развращает» так же верна, как и вечна. Хотя лидер может не иметь большого влияния в мире, он, безусловно, обладает властью над своими подчиненными. Менеджер без прочной основы значимых ценностей начнет принимать неверные решения, когда почувствует, что находится во власти. Когда менеджер излучает ауру возможности ходить по воде, это совпадает с неправильным принятием решений.
10. Отсутствие баланса между эмоциями и логикой
Мы, люди, являемся логическими и эмоциональными животными. Тем не менее, в некоторых сферах нашей жизни мы позволяем эмоциям управлять нашим принятием решений. Например, когда дело доходит до выбора партнера или друзей, нами часто, если не полностью, движут эмоции.
Хорошо уравновешенный менеджер должен уметь делать хороший логический выбор, который ему также подходит эмоционально. Излишне холодное и расчетливое принятие бизнес-решений без учета человеческого фактора и влияния решения не будет сбалансированным.Более того, чрезмерно эмоциональное решение, не имеющее логического смысла, также разрушительно.
Почему вы можете думать, что управленческое решение было плохим
Предвзятость в ретроспективе
Как объясняется в научных исследованиях управленческих решений, основанных на «предвзятости задним числом».
возникает, когда люди оглядываются на свои собственные суждения и суждения других. Обычно мы не очень хорошо вспоминаем или реконструируем то, как неопределенная ситуация представлялась нам, прежде чем узнаем результаты решения.
Рассмотрим этот общий пример.
Ваш менеджер нанимает на новую должность в команде. После долгого собеседования, задавая лучшие вопросы для собеседования, менеджер нанимает наиболее квалифицированного человека, который лучше всего подходит для команды. Через несколько месяцев после начала приема на работу нового сотрудника команда начинает понимать, что новый человек является манипулятивным и политически мотивированным, сея негативные чувства во всей группе.

Постановление	Первоначальный годовой риск	Годовые спасенные жизни	Затраты на количество спасенных жизней (в миллионах долларов)
Зерновая пыль	2,1 дюйма 10,000	4	5,3
Радионуклиды / урановые рудники	1,4 дюйма 10,000	1.1	6,9
Бензол	8,8 дюйма 10,000	3,8	17,10
Завод по производству мышьяка / стеклопакета	8,0 дюйма 10,000	0,110	007 19,2023 902 902 9023 902	2,8	25.60
Мышьяко-медный завод	9,0 дюйм 10,000	0,060	26,50
Хвосты уранового комбината (неактивные)	4.3 дюйма 10,000	2,1	27,60
Хвосты урановых заводов (активные)	4,3 дюйма 10,000	2,1	53,00
Асбест	6,7 дюйма 100000 74,723 9023 9023	Асбест	2,9 дюйма 100000	10	104,20
Производство мышьяка / стекла	3,8 дюйма 100000	0,25	142,00
Бензол / хранение 6238	0 из 10,000,000	0,043	202,00
Радионуклиды / объекты DOE	4,3 дюйма 1000000	0,001	210,00
Радионуклиды / элементарный фосфор8 1,40237 9023 9023 9023 9023 9023 9023 9023 9023 9023 0,023	Бензол / этилбензолстирол	2,0 дюйма 1000000	0,006	483,00
Мышьяк / медь с низким содержанием мышьяка	2.6 дюймов 10,000	0,09	764,00
Бензол / малеиновый ангидрид	1,1 дюйм 1,000,000	0,029	820,00
Удаление земли	2,3 дюйма 100,000,000	2,5 дюйма 10,000	0,002	15,600,00
Формальдегид	6,8 дюйма 10,000,000	0,010	72,000.00

Постановление	Первоначальный годовой риск	Годовые спасенные жизни	Затраты на количество спасенных жизней (в миллионах долларов)
Невентилируемые обогреватели	2.7 дюймов 100000	63	.1
Обслуживание нефтяных и газовых скважин	1,1 дюйм 1000	50	,1
Противопожарная защита кабины	6.5 дюймов 100000000	15. 9023
Пассивные ограничители / ремни	9,1 дюйма 100000	1850	,3
Подземное строительство	1,6 дюйма 1000	8,1	,3
4,2	,2
Обслуживание колесных дисков	1,4 дюйма 100000	2,3	,2
Воспламеняемость подушки сиденья
Напольное аварийное освещение	2,2 дюйма 100000000	5	,7
Подвесная платформа для персонала на кране	1,8 дюйма 1000	5	1.2
Бетонные и каменные конструкции	1,4 дюйма 100,000	6,5	1,4
Сообщение об опасности	4 дюйма 100,000	200	1,8
		.310	2,8

РубрикаРазное

Какое мое решение?	______________________
Почему я принял это решение?	______________________
Кто мне поможет?	______________________
Кто пострадал?	______________________
Как я могу минимизировать влияние на других?	______________________
Какие шаги необходимо выполнить?	______________________
Когда я начну действия?	______________________
Когда будут завершены действия?	______________________
Проверка плана публикации.Получилось так, как ожидалось?	______________________

Управленческих решений: Понятие управленческих решений :: Федеральный образовательный портал

Что такое принятия эффективных управленческих решений

Принятие управленческих решений. Процесс, принципы и реализация

Что еще интересного почитать

авторитарный, консультативный, метод голосования — Контур.Бухгалтерия

Типы управленческих решений

Основные методы принятия решений

Инструменты для принятия управленческих решений

(PDF) Особенности принятия управленческих решений в малом бизнесе

ОСНОВНЫЕ ВИДЫ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ И ОСОБЕННОСТИ ПРОЦЕССА ИХ ПРИНЯТИЯ | Опубликовать статью ВАК, elibrary (НЭБ)

Общая схема выработки и принятия управленческих решений

Только практические современные знания и навыки. Изучите любые из этих курсов по менеджменту или учитесь по абонементу, со скидкой.

Классификация управленческих решений

В зависимости от базиса, положенного в основу принятия решения, различают:

Интуитивные решения.

Рациональные решения основаны на методах экономического анализа, обоснования и оптимизации.

В зависимости от степени предварительной формализации различают:

Показатели качества и эффективности управленческих решений

Параметры качества управленческого решения:

Как повседневные решения менеджеров создают или разрушают стратегию вашей компании

Вкратце об идее

Поймите, кто принимает ключевые решения

Активное управление распределением ресурсов

Как создается стратегия и почему

Организационная структура.

Знания рассредоточены.

Питание разогнано.

Роли определяют перспективы.

Процессы принятия решений.

Процессы охватывают несколько уровней; деятельность идет параллельно, независимо друг от друга.

Процессы итеративны.

Кто все контролирует?

Генеральные менеджеры.

Операционные менеджеры.

Заказчики.

Рынки капитала.

Все равно управляй!

Поймите людей, имена которых указаны в предложениях, которые вы читаете.

Определите стратегическую проблему и убедитесь, что она решена.

Когда дебаты отражают фундаментальные разногласия по поводу стратегии, вмешивайтесь.

Используйте операционных менеджеров для выполнения работы в подразделениях.

Руководство должно соединить точки.

Создайте новый контекст, который позволит руководству обойти обычный процесс распределения ресурсов.

Управленческое решение — обзор

Экономический

3 ключа к принятию стратегических решений

Получите бесплатные онлайн-передовые методы, инструменты и шаблоны с помощью программного обеспечения upBOARD

Press Ganey приобретает стратегические управленческие решения (SMD)

Уровни принятия управленческих решений | Малый бизнес

Правление или владелец создает миссию

Высшему руководству нужен стратегический план

Менеджмент среднего звена достигает стратегических целей

Первоочередное или оперативное управление

Сила симулятора: принятие управленческих решений на основе исследований совместного / выбора

10 основных причин, по которым хорошие менеджеры принимают плохие решения?

1. Неопытность в жизни или лидерстве

2. Давление в личной жизни

3. Давление времени

4. Стресс и переутомление

5. Давление со стороны высшего руководства

Распространенное давление со стороны высшего руководства, ведущее к принятию неэффективных решений

6. Давление со стороны отдельных членов команды

7. Нет четких личных ценностей

8.Нет твердого процесса принятия решений

9. Эго и сила

10. Отсутствие баланса между эмоциями и логикой

Почему вы можете думать, что управленческое решение было плохим

Предвзятость в ретроспективе

Добавить комментарий Отменить ответ