Типы организаций в менеджменте: Менеджмент — Типы организаций, построение организации

Содержание

Менеджмент — Типы организаций, построение организации

ПЛАН

Введение

1. Понятие и сущность организации

1.1 Что такое организация

1.2 Характеристика и типы организационных структур

1.3 Взаимосвязь организации с внешней средой

2. Построение организации

2.1 Этапы построения организации

2.2 Место и роль подразделений в организационной структуре

2.3 Определение обязанностей и полномочий. Схемы организации

2.4 Взаимоотношения членов организации

2.5 Принципы создания хорошей организации

2.6 Составляющие успеха организации

Заключение

Список использованной литературы

Введение

Время, в которое мы живем, — эпоха перемен. Наше общество осуществляет исключительно трудную, во многом противоречивую, но исторически неизбежную и необходимую реформацию.

Данная тема — «Типы организаций, построение организации», была выбрана для исследования не случайно, поскольку именно структура организации должна обеспечивать реализацию её стратегии, взаимодействие организации с внешней средой и эффективное разрешение основных задач организации.

В широком понимании задача менеджеров при этом состоит в том, чтобы избрать ту структуру, которая лучше всего соответствует целям и задачам организации, а также внешним и внутренним факторам, которые влияют на неё.

«Совершенная» структура — это такая структура, которая наилучшим образом позволяет организации эффективно взаимодействовать с внешней средой, продуктивно и целенаправленно распределять и направлять усилия своих сотрудников, и таким образом, удовлетворять потребности клиентов и достигать своих целей с высокой эффективностью.

Данная тема является актуальной для каждой организации. В условиях административно-командной экономики проблема соответствия организационной структуры управления целям и задачам организаций, а также внутренним и внешним факторам, которые влияют на неё не изучались. Этот период характеризуется построением организационных структур бюрократического типа с жесткими иерархическими связями, высоким уровнем формализации, централизованным принятием решений.

Данная структура считалась идеальной и эффективной. В то же время, совсем не учитывалось, что организационная структура и её управление не могут быть стабильными, т.к. они должны постоянно корректироваться и совершенствоваться в соответствии с условиями которые постоянно изменяются, т. е. не являются статичными и постоянными.

В условиях рыночной экономики предприятиям и организациям необходимо своевременно реагировать на изменения внешней среды и адаптировать эти организационные структуры к этим изменениям. Поэтому данная тема детально исследована в представляемой курсовой работе. В работе исследуется: структура организаций; их типы; принципы построения совершенной организации; большое внимание уделяется выбору и усовершенствованию организационных структур управления.

Как объект для исследования, были использованы организационные структуры как отечественных, так и зарубежных субъектов хозяйственной деятельности (ОАО «Днепроспецсталь», «IBM», «МакДоналдс» и др.).

1. Понятие и сущность организации

1.1 Что такое организация

Важно представлять, что понимается под организацией.

Есть, к примеру, следующее определение сущности организации как процесса: это составная часть менеджмента, которая заключается в решении вопросов формирования структуры, касающихся: ответственности, посредством которой поставленные перед предприятием задачи распределяются между отдельными руководителями (менеджерами): инспекторами-контролерами и другими служащими;

формальных внутренних взаимоотношений между служащими предприятия по поводу распределения ответственности.

Данное определение окажется нужным и при рассмотрении вопросов, затрагиваемых в последующих главах.

Необходимо усвоить и нашу трактовку следующих слов и выражений, используемых в данной области: «Организовать» — значит спланировать и определить те функции и действия, которые необходимы для выполнения той или иной работы, а также объединить эти функции и действия в рамках группы, сектора, отдела, подразделения.


Страницы: 1 2 3 … 8 9


Два типа организации менеджмента

Общая типология управленческих структур в менеджменте

Менеджмент в общем смысле представляет собой разработку и организацию максимально эффективного использования и контроля социально-экономических систем. В России его часто используют в качестве синонима для слова «управление».

Основополагающей целью менеджмента считается получение желаемых результатов посредством реализации согласованных действий множества людей. Его базовые функции представлены на рисунке 1.

Рисунок 1. Базовые функции менеджмента. Автор24 — интернет-биржа студенческих работ

Характерной чертой менеджмента выступает наличие цели управления и соответствующего типа организации управления.

Определение 1

Тип организации менеджмента – это система построения управления организацией.

Современная теория менеджмента представляет два базовых типа управления организациями — бюрократический тип менеджмента и органический тип менеджмента.

Оба типа организации менеджмента построены на принципиально разных основаниях, а потому имеют свои особенности и специфические черты. Рассмотрим их более подробно.

Бюрократический тип организации менеджмента

Бюрократический тип управления оказался исторически первым. Соответствующая концепция построения организационных структур управления была разработана и предложена немецким социологом М. Вебером в начале ХХ века.

М. Вебер разработал нормативную модель рациональной бюрократии. В ее основу было положено представление о предприятии как об «организованной организации», предъявляющей жесткие требования к людям и тем структурам, в которых они действуют.

Сущность бюрократического типа менеджмента находит свое отражение к его концептуальных положениях. К фундаментальным основам бюрократического типа управления предприятиями относятся:

  • четкое разделение труда, использования квалифицированных специалистов на каждой должности;
  • наличие формальных норм и правил, которые обеспечивают однородность выполнения менеджерами возложенных на них обязанностей и задач;
  • иерархичность управления, предполагающая, что нижестоящие уровни подчиняются и контролируются вышестоящими;
  • найм на работу сотрудников согласно квалификационным требованиям, предъявляемым к должности, а не на основании субъективных оценок;
  • формальная обезличенность, которая характерна для выполнения официальными лицами своих обязанностей.

Замечание 1

В целом бюрократический тип менеджмента отличается высокой степенью иерархичности, рациональностью и ответственностью.

На практике управленческие структуры бюрократического типа не раз доказывали свою эффективность, особенности по отношению к крупным и сверхкрупным организациям, для которых слаженная четкая работа больших коллективов людей, работающих на достижение единой цели, особенно важна.

Использование бюрократического типа организации менеджмента позволяет мобилизовать энергию членов трудового коллектива и кооперировать их труд при решении крупных проектов, крупносерийном и массовом производстве. В то же время его основными недостатками считаются отсутствие гибкости управленческой системы и неравномерность развития ее структурных элементов.

Органический тип организации менеджмента

Органический тип организации менеджмента считается относительно молодым. Имея недолгую историю своего существования, он возник как антипод бюрократизма в управлении.

Развитие данного типа построения управленческих структур было вызвано потребностью организаций в более гибких и адаптивных структурах.

Органический тип управленческих структур предполагает необходимость обеспечения приспособляемости организации к объективным требованиям реальной действительности. Импровизация ценится больше планирования.

Принципиальными отличиями органического типа организации менеджмента от бюрократического считаются:

  • меньшая связанность нормами и правилами;
  • высокая гибкость;
  • использование в качестве базы групповой организации труда.

Рассмотрим основные черты органического типа организации менеджмента более подробно. В первую очередь речь идет о принципах принятия управленческих решений. В модели управления данного типа решения принимаются не на основе традиций, правил или авторитета, а вызревают в процессе обсуждений и дискуссий. Обстоятельства, принимаемые во внимание при обсуждении проблем, опираются на доверие и убеждение, а не власть, работа трудового коллектива нацелена на достижение единой цели, а не на исполнение приписанной должностной инструкции.

В роли основных интеграционных факторов развития управленческой системы выступают миссия организации и стратегия ее развития. Правила работы формируются в виде принципов, а не установок. Работа распределяется между сотрудниками сообразно характеру решаемых проблем, а не на основании их должностей. Кооперация и творческий подход к работе опираются на формирование связей между деятельности отдельных сотрудников и миссией организации в целом. Сама организация, использующая органический тип менеджмента, готова к проведению прогрессивных изменений и открыта для нововведений.

В целом же органический подход к проектированию и организации менеджмента характеризуется широкой специализацией в работе, относительно небольшим числом формализованных правил и процедур, субъективностью системы отбора и вознаграждения кадров, а также амбициозной ответственностью членов трудового коллектива. В условиях использования органического типа организации менеджмента необходимость в функциональном разделении труда отпадает, а ответственность работников за общий успех организации повышается.

Замечание 2

В настоящее время в чистом виде данный тип управления практически не используется, а сам тип управленческой структуры находится на стадии развития. Активное распространение элементы органического типа организации менеджмента получили в тех компаниях, предприятиях, фирмах, которые стремятся приспособиться к динамично меняющейся среде.

Типы организации менеджмента

В настоящее время общество вступило в информационный период, что обусловливает изменение в подходах организации управления. В практике до недавнего времени существовали две сравнительно устоявшиеся модели менеджмента – американская и японская, в последние годы к ним прибавилась еще одна модель – системная. Сравнительная характеристика всех трех типов организации управления производством представлена в табл. 1.3.

Таблица 1.3

Характеристика основных типов организации по у.

Оучи

Тип А

(американская модель)

Тип Y

(японская модель)

Тип Z

(современная модель)

Наем работников на относительно короткое время

Пожизненный наем работника

Долгосрочный наем

Индивидуальное принятие решений

Коллективное принятие решений

Коллективное принятие решений

Индивидуальная ответственность

Коллективная ответственность

Индивидуальная ответственность

Быстрое развитие и продвижение

Медленное развитие и продвижение

Медленное развитие и продвижение

Механизмы точного и явного контроля

Механизмы косвенного контроля

Косвенный неформальный контроль с точными формализованными критериями

Способствование развитию специализированной карьеры работников (по вертикали)

Способствование неспециализированной карьеры работника (диверсифицированный подход)

Умеренно-специализированная карьера работников

Окончание таблицы 1. 3

Тип А

(американская модель)

Тип Y

(японская модель)

Тип Z

(современная модель)

Избирательное (дифференцированное) отношение к работнику как к таковому

Холистический (целостный) подход к работнику как к личности

Холистический подход к работнику, включая его семью

Американская модель управления предполагает, что успех фирмы определяется прежде всего рациональной организацией производства выпускаемой продукции, повышением производительности труда, эффективным использованием всех средств, ресурсов, резервов и т. д., тоесть предпосылки успеха фирмы находятся внутри фирмы. При таком подходе фирма рассматривается как «закрытая система». Акцент делается на индивидуальное принятие решений и индивидуальную ответственность. Цели и задачи задаются очень конкретные и на длительный срок. Предполагается постоянное углубление специализации производства. При этом управляемый аппарат разбивается на отдельные службы со строгой иерархической структурой. Контроль отличается ясностью и точностью.

Функции, задачи и дополнительные обязанности, права и способ взаимоотношения работников определены заранее и нанимаемый сотрудник должен неукоснительно подчиняться заведенному порядку. Кандидаты на должность подбираются приспособительно к созданной системе.

Японская модель менеджмента и организации деятельности была разработана У.Оучи. Эта модель базировалась на основе национальных традиций, культуре, экономической системы Японии. Управление персоналом, производством, сбытом продукции, финансовые операции в целом отличаются гармоничностью и мобильностью организации. Отличительные черты: система пожизненного найма; продвижение по службе в зависимости от возраста и выслуги лет; оплата труда с учетом возраста и конкретного вклада сотрудника в общий процесс; непрерывное обучение и повышение квалификации; групповая работа.

Можно сказать, что японская модель предполагает приспособление организации под человека. По мнению У.Оучи, наиболее оптимальная организация не должна иметь формальной или официальной структуры управления. Система управления должна строиться как хорошо сыгранная баскетбольная команда.

В настоящее время происходит формирование новой модели управления, которая основана на системном или ситуационном подходе. Организация – открытая система. Связь с внешней средой экономическая, научно-техническая, социально-политическая.

Реакция внутренней системы на внешние факторы: внутри системы создаются такие механизмы, которые могут оперативно реагировать на изменения внешних факторов, т. е. создаются механизмы приспособления, выявления новых проблем и выработки новых решений, тоесть устанавливаются «обратные связи». Уделяется важное внимание мобильности и маневренности. Например, своевременному перераспределению ресурсов отдается несомненное предпочтение перед пунктуальностью их расходования.

Формируется концепция стратегического управления. Не надо сопротивляться переменам – надо своевременно их проводить. В связи с этим управленческий персонал должен ориентироваться на способность к радикальным переменам, готовность к риску, освоение новых методов и подходов и т.д.

Каждое предприятие имеет собственное лицо (индивидуальность) и особенности, что приводит к своей собственной модели управления, а какой-то единой модели не существует. Предприятие рассматривается как цельный живой организм, состоящий из людей, объединенных совместными ценностями (клан).

Управленческие модели определяются размером фирмы, характером продукции, особенностями среды, в которой она действует. Главным внешним фактором является потребитель.

Необходимо постоянное обновление, совершенствование этой структуры. Например, в США в большинстве компаний отдельные организационные изменения происходят не реже одного раза в год, а крупные реорганизации – каждые 4-5 лет.

Система управления должна быть простой и гибкой, мобильно и оперативно перестраиваться в различных условиях изменяющейся внешней среды:

  • в стабильной и спокойной среде;

  • в условиях динамичного и разнообразного рынка;

  • в условиях динамичного научно-технического прогресса;

  • в условиях неожиданно возникающих проблем, чрезвычайных ситуаций и т.п.

Основная особенность современного этапа развития менеджмента –это переход от модели управления в условиях массового производства при достаточно низком уровне конкуренции к модели управления более индивидуализированного производства и растущей конкуренции.

Предполагается, что современная система управления должна отвечать следующим критериям:

  • компактные подразделения с небольшим количеством высококвалифицированных специалистов;

  • небольшое число уровней управления;

  • структура основывается на группах (командах) специалистов;

  • ассортимент и качество продукции, графики и процедуры работы должны быть ориентированы на потребителей.

Характеристика и типы организационных структур

Характеристика и типы организационных структур

Общие характеристики организаций

Все сложные организации являются не только группами, целенаправленными в своей деятельности и имеющими определенный набор взаимосвязанных целей, они также имеют общие для всех сложных организаций характеристики.

Эти общие черты, кратко изложенные ниже, помогают понять, почему, чтобы добиться успеха, организацией нужно управлять.

Ресурсы.

В общих чертах цели всякой организации включают преобразование ресурсов для достижения результатов.

Основные ресурсы, используемые организацией, это люди (человеческие ресурсы), капитал, материалы, технология и информация.

Процесс преобразования ресурсов легче всего увидеть в производственных организациях, но и организации обслуживания и некоммерческие организации также используют все эти виды ресурсов. “Эппл” и “Ай Би Эм” используют фонды акционеров и банков (капитал) для закупки деталей (материалы), для строительства сборочных линий (технология) и для оплаты заводским рабочим (люди), чтобы производить компьютеры, которые они смогли бы продать с прибылью (результаты). Ресурсы информации используются непрерывно для связи и координирования каждой фазы процесса преобразования. Информация относящаяся к исследованию рынка, помогает руководителям “Эппл” и “Ай Би Эм” решать, какого типа продукция имеет большую вероятность понравиться публике. Общение с рабочими дает им информацию, необходимую для качественного выполнения этой задачи. Скорость и объем реализации продукции позволяет руководству решать, насколько успешно идет компания на пути достижения желаемых результатов.

Осознание важности информации как вида ресурсов является основной причиной того, что фирмы по выработке информации, такие как “Эппл” и “Ай Би Эм” столь стремительно росли.

Горизонтальное разделение труда.

Вероятно, самой очевидной характеристикой организации является разделение труда. Если, по крайней мере, два человека работают вместе для достижения одной цели, они должны делить работу между собой.

Например, организация из двух человек, имеющая целью пройти на судне до места отдаленного на 10 миль, может разделить работу так, чтобы один во время путешествия управлял парусами, а другой был у руля. Разделение всей работы на составляющие компоненты обычно называется горизонтальным разделением труда. Разделение большого объема работы на многочисленные небольшие специализированные задания позволяет организации производить гораздо больше продукции, чем если бы то же самое количество людей работало самостоятельно. Разбив работу по приготовлению и подаче еды клиентам между 12 работниками, как это обычно делается у “МакДоналдса”, можно обслуживать в сотни раз больше людей в день, чем в традиционных маленьких ресторанчиках с одним поваром и несколькими официантами.

В очень малых организациях горизонтальное разделение труда может не прослеживаться достаточно четко. Владельцы, которые являются одновременно и управляющими маленьких ресторанов, могут поочередно то готовить еду, то обслуживать посетителей. Но большинство сложных организаций имеют такого рода горизонтальное разделение, так что можно четко проследить их функции и цели деятельности.

Классическим образцом горизонтального разделения труда на производственном предприятии, например, являются производство, маркетинг и финансы. Они представляют собой основные виды деятельности, которые должны быть успешно выполнены, чтобы фирма добилась поставленных целей.

Подразделения.

Сложные организации осуществляют четкое горизонтальное разделение за счет образования подразделений, выполняющих специфические конкретные задания и добивающихся конкретных специфических целей. Такие подразделения часто называются отделами или службами, но существуют также и многочисленные другие названия. Корпорация “МакДоналдс” имеет специальные подразделения для каждой основной функции организации — отделы маркетинга, закупок, недвижимой собственности и т.д. Эти подразделения у “МакДоналдса” имеют свои собственные, более мелкие, более конкретные подразделения. “МакДоналдс”, например, являясь такой крупной и широко разветвленной компанией, формирует подразделения как по географическому принципу, так и по отдельным видам деятельности.

Отдел недвижимой собственности разделяется на подотделы — выбора размещения новых мест предприятий, управления имеющейся собственностью, а в каждом из этих подотделов имеются группы по географическим зонам, такие как группа Восточного побережья, группа Калифорнии, группа Западной Европы, группа Восточной Европы и т.д.

Как и целая организация, частью которой они являются, подразделения представляют собой группы людей, деятельность которых сознательно координируется и направляется для достижения общей цели. Таким образом, по сути своей, большие и сложные организации состоят из нескольких специально созданных для конкретных целей взаимосвязанных организаций и многочисленных не- формальных групп, возникающих спонтанно.

Вертикальное разделение труда.

Поскольку работа в организации разделяется на составляющие части, кто-то должен координировать работу группы для того, чтобы она была успешной.

Возвращаясь к нашему примеру с лодкой, если кто-то из матросов не возьмет на себя обязанности капитана, и не позаботится, чтобы движения руля были согласованы с маневрами парусов, чтобы судно держалось курса, — группа плывущая на судне, вероятно, никогда не доберется до порта назначения: она, скорее всего, окажется там, куда занесут ее ветер и течение (т.е. внешняя среда).

Итак, в организации существуют две внутренние органичные формы разделения труда. Первая — это разделение труда на компоненты, составляющие части общей деятельности, т.е. горизонтальное разделение труда.

Второе, называемое вертикальным, отделяет работу по координированию действий от самих действий. Деятельность по координированию работы других людей и составляет сущность управления.

Необходимость управления.

Для того чтобы организация смогла добиться реализации своих целей, задачи должны быть скоординированы посредством вертикального разделения труда. Поэтому управление является существенно важной деятельностью для организации. Однако, в малых организациях часто не имеется четко выделенной группы управляющих.

Например, в небольшом магазине, управляемом двумя партнерами, один из них может принимать решения, касающиеся закупок, выполняя тем самым управленческую функцию в течение одной недели, а второй — в течение другой. Оба они координируют рабочие графики своих немногочисленных подчиненных, чтобы обеспечить работу магазина в установленные часы работы. Но оба партнера выполняют и неуправленческие функции, обслуживая покупателей и раскладывая товары на полках. Ни один из партнеров не считает другого хозяином или управляющим.

Но, хотя управленческие функции и не выделены четко, основная функция — координирование — выполняется.

Даже в крупных организациях большинство руководителей выполняет часто работу, не связанную с координированием работы других. Руководители высшего звена, в компании “Ай Би Эм”, например, сами иногда звонят клиентам или выходят в торговый зал, для того, чтобы сохранить связь с клиентами, ощутить их потребности. Однако, во всех организациях, за исключением самых маленьких, управление занимает так много времени, что становится все труднее осуществлять его мимоходом.

По мере разрастания организации людям сложнее ориентироваться, от кого они должны непосредственно принимать указания. На этом уровне, для того чтобы организация могла действовать успешно, работа по управлению должна быть четко отделена от неуправленческой работы, т.е. организации должны назначать руководителей и определять круг их обязанностей и ответственности. Фактически, суперкрупные организации современного общества стали возможны только тогда, когда стала четко ощущаться необходимость отделения управления от коммерческой или технической деятельности.

Управление предприятием осуществляется на базе определенной организационной структуры. Структура предприятия и его подразделений определяется предприятием самостоятельно. При разработке организационной структуры управления, необходимо обеспечить эффективное распределение функций управления по подразделениям. При этом важно выполнение следующих условий:

  •  решение одних и также вопросов не должно находится в ведение разных подразделений;
  •  все функции управления должны входить в обязанности управляющих подразделений;
  •  на данное подразделение не должно возлагаться решение вопросов, которые эффективнее решать в другом.

Структура управления может изменяться во времени в соответствии с динамикой масштабов и содержания функций управления.

Между отдельными подразделениями могут быть вертикальные и горизонтальные связи.

ВЕРТИКАЛЬНЫЕ СВЯЗИ — это связи руководства и подчинения, например связь между директором предприятия и начальником цеха.

ГОРИЗОНТАЛЬНЫЕ СВЯЗИ — это связи коопераций равноправных элементов, например связи между начальниками цехов.

До сих пор мы рассматривали организацию с функциональной точки зрения. Однако анализ взаимоотношений между различными должностями и постами показывает, что существует целый ряд типов организационных структур, среди которых построение по принципу отделов (подразделений) является наиболее простым. Сейчас же к вопросу об организации мы подойдем с точки зрения распределения полномочий, производственных обязанностей.

В основу структуры управления положена определенная система. Известны три основные системы управления производством:

  1. линейная;
  2. функциональная;
  3. смешанная.

ЛИНЕЙНАЯ — представляет собой схему непосредственного подчинения по всем вопросам нижестоящих подразделений вышестоящим. Это система достаточно проста и может быть эффективна, если не велико число рассматриваемых вопросов и по ним могут быть даны решения в ближайших подразделениях.

ФУНКЦИОНАЛЬНАЯ — система представляет собой схему подчинения нижестоящего подразделения ряду функциональных подразделений, решающих отдельные вопросы управления — технические, плановые, финансовые и т. В этом случае указания поступают более квалифицированные. Однако подчиненные подразделения не всегда знают, как согласовать полученные указания, в какой очередности их выполнять. В чистом виде эта система используется очень редко.

Наиболее распространена СМЕШАННАЯ система, в которой сочетается линейная и функциональная системы. В этом случае решения, подготовленные функциональными подразделениями рассматриваются и утверждаются линейным руководителем, который передает их, подчиненным подразделениям.

При очень большом объеме разнообразных вопросов такая схема чрезвычайно усложняет работу линейного руководителя. Для ее упрощения по определенным вопросам функциональные подразделения могут непосредственно руководить нижестоящими подразделениями. Рациональная структура управления определяется типом предприятия, его масштабом и характеристиками. На предприятиях могут быть использованы безцеховая, цеховая, корпусная или смешанная структуры управления.

Наиболее простой структурой является безцеховая, при которой производство делится на участки, возглавляемые мастерами. Мастера могут непосредственно подчиняться руководителю предприятия либо старшему мастеру, который подчиняется руководителю предприятия. Эта структура может оказаться целесообразной на мелких и средних промышленных предприятиях.

Основным производственным звеном крупного промышленного предприятия является цех. При цеховой структуре управления руководителю предприятия подчиняются начальники цехов. Начальнику цеха подчиняются начальники участков, либо старшие мастера, либо мастера. Старшему мастеру подчиняются мастера. Начальнику участка подчиняются старшие мастера, которым в свою очередь подчиняются мастера.

На особо крупных предприятиях может использоваться корпусная структура. В этом случае предприятие подразделяется на корпуса, корпуса делятся на цеха, а цеха — на участки.

На предприятиях могут применяться и смешанные структуры управления. Например, на предприятиях со структурой могут быть отдельные цеха, а на предприятиях с цеховой структурой — участки, подчиненные непосредственно руководству предприятия.

Экспертным путем установлено, что возможно три варианта количественного состава сотрудников, подчиненные одному руководителю:

  1. пять — семь человек, если подчиненные выполняют различные функции;
  2. восемь — двадцать человек, если подчиненные выполняют сходные функции;
  3. двадцать один — пятьдесят человек, если подчиненные выполняют одинаковые функции.

Управление предприятием в современных условиях должно осуществляться на основе принципа права собственника на использование своего имущества.

Собственник может реализовать свои права по управлению пред- приятием непосредственно или через уполномоченный им орган. Таким органом в соответствии с Уставом предприятия может служить совет или правление предприятия.

Правление предприятия состоит из равного числа представителей, назначаемых собственником имущества предприятия. Численность правления предприятия и срок его полномочий определяются уставом предприятия. Заседание совета проводит председатель, который избирается из числа членов правления открытым или тайным голосованием.

Правление предприятия вырабатывает общее направление экономического и социального развития предприятия, устанавливает порядок распределения чистой прибыли, принимает решение о выпуске ценных бумаг, о покупке ценных бумаг других предприятий, решает вопросы создания и прекращения деятельности филиалов, дочерних предприятий и других обособленных подразделений.

На общем собрании предприятия решаются вопросы входа и выхода в ассоциации и объединения, устанавливается направление внешнеэкономической деятельности, рассматриваются и разрешаются конфликтные ситуации, возникающие между администрацией и трудовым коллективом предприятия, а также другие хозяйственно-экономические вопросы, предусмотренные уставом предприятия.

Правление предприятия на своих заседаниях рассматривает и решает вопросы, отнесенные к его компетенции, однако в оперативно-распорядительную деятельность администрации деятельность правления не допускается. Все вопросы оперативной деятельности предприятия решают руководитель предприятия и назначенные им заместители, руководители подразделений аппарата управления, цехов, отделов, участков и т.д., а также мастера.

 Назначение руководителя предприятия является правом собственника имущества предприятия и реализуется им либо непосредственно, либо через правление предприятия. При назначении руководителя на должность с ним заключается контракт, в котором определяются права, обязанности и ответственность руководителя, условия его материального обеспечения и возможного освобождения от должности с учетом определенных гарантий.

Решения по социально-экономическим вопросам деятельности предприятия вырабатываются и принимаются органами управления предприятия.

Аппарат управления предприятием должен быть построен таким образом, что бы обеспечить в техническом, экономическом и организационном отношениях взаимосвязанное единство всех частей предприятия, наилучшим образом использовать трудовые и материальные ресурсы.

Приведем в пример структуру аппарата управления крупного запорожского металлургического предприятия, имеющего развитое энергоёмкое производство – ОАО «Днепроспецсталь».

ОАО «Днепроспецсталь»:

  1. форма собственности – коллективная;
  2. высший орган – общее собрание ОАО «Днепроспецсталь»;
  3. исполнительный орган – правление ОАО «Днепроспецсталь»;
  4. руководитель работы правления – председатель правления ОАО «Днепроспецсталь».

Предприятие возглавляет председатель правления, который организует всю работу предприятия и несет полную ответственность за его состояние и деятельность перед общим собранием. Председатель правления представляет предприятие во всех учреждениях и организациях, распоряжается имуществом предприятия, заключает договора, издает приказы по предприятию, в соответствии с трудовым законодательством принимает и увольняет работников, применяет меры поощрения и налагает взыскания на работников предприятия, открывает в банках счета предприятия.

Главный инженер руководит работой технических служб предприятия, несет ответственность за выполнение плана, выпуск высококачественной продукции, использование новейшей техники и технологии. Главный инженер возглавляет производственно–технический совет предприятия, являющийся совещательным органом. Ему подчиняются отделы:

  1. технический;
  2. главного механика;
  3. главного энергетика;
  4. производственно – диспетчерский;
  5. технического контроля;
  6. техники безопасности.

В задачи технического отдела входят вопросы совершенствования выпускаемой продукции, разработки новых видов продукции, внедрение в производство новейших достижений науки и техники, механизации и автоматизации производственных процессов, соблюдение установленной технологии и др.

Отдел главного механика вместе с подчиненными ему подразделениями обеспечивает контроль за работой и наладку технологического оборудования, проводит все виды ремонта технологического оборудования, а также монтаж нового и демонтаж устаревшего оборудования.

Отдел главного энергетика вместе с подчиненными ему подразделениями обеспечивает бесперебойное снабжение предприятия электроэнергией, теплом, сжатым воздухом, водой, кислородом и другим. Проводит планирование и осуществляет ремонт энергетического оборудования, разрабатывает и осуществляет мероприятия по реконструкции, техническому перевооружению и перспективному развитию энергетического хозяйства предприятия, проводит нормирование расходов электроэнергии, тепла, топлива, сжатого воздуха и др., а также мероприятия по их экономии, использованию вторичных энергоресурсов, разрабатывает технические и организационные мероприятия по повышению надежности и увеличения срока службы энергетического оборудования, проводит работы по оптимизации режимов использования энергетического оборудования в энергетических и производственных цехах, проводит работы по научной организации труда в энергетических цехах и совершенствованию учета, расчету потребностей и составления энергобалансов, анализу, учету и представлению отчетности, проводит инструктаж и обучение персонала, осуществляет производственные связи с другими подразделениями предприятия и районными энергоснабжающими организациями.

Производственно — диспетчерский отдел осуществляет оперативный контроль за ходом производства, разрабатывает календарные графики работы, устраняет причины, нарушающие нормальный режим производства и др.

Отдел технического контроля осуществляет контроль за комплексностью и качеством готовой продукции, разрабатывает предложения по предупреждению и уменьшению брака, организует контроль за качеством поступающего на предприятие сырья, материалов, полуфабрикатов и др. Качество продукции является определяющим в общей оценке результатов деятельности трудового коллектива.

Главный экономист, являющийся заместителем председателя правления по экономическим вопросам, руководит работой по планированию и экономическому стимулированию на предприятии, повышению производительности труда, выявлению и использованию производственных резервов улучшения организации производства, труда и заработной платы, организации внутризаводского хозрасчета и др. Ему могут подчиняться планово-экономический отдел, бухгалтерия, финансовый отдел, экономическая служба.

Планово-экономический отдел разрабатывает годовые, квартальные планы предприятия и отдельных цехов, контролирует их выполнение, определяет пути устранения недостатков, организует и совершенствует внутризаводское и внутрицеховое планирование, разрабатывает нормативы для образования фондов экономического стимулирования, ведет оперативный статистический учет, анализ показателей работы основных агрегатов, цехов и завода, разрабатывает и представляет на утверждение проекты, цены на новую продукцию, изучает и внедряет передовой опыт в организации планово-экономической работы и др.

Бухгалтерия осуществляет учет средств предприятия и хозяйственных операций с материальными и денежными ресурсами, устанавливает результаты финансово-хозяйственной деятельности предприятия и др.

Финансовый отдел- производит финансовые расчеты с заказчиками и поставщиками, связанные с реализацией готовой продукции, приобретением необходимого сырья, топлива, материалов и т.д. В задачи этого отдела входит также получение кредитов в банке, свое-временный возврат ссуд, взаимоотношение с государственным бюджетом.

Экономическая служба проводит всесторонний анализ результатов деятельности предприятия, разрабатывает мероприятия по снижению себестоимости и повышению рентабельности предприятия, улучшению использования производственных фондов, выявлению и использованию резервов на предприятии, осуществляет методическое руководство вопросами научной организации труда, участвует в разработке технико-экономических нормативов и конкретных показателей по экономическому стимулированию и др.

Заместитель председателя правления по хозяйственным вопросам руководит материально-техническим снабжением и сбытом продукции, работой жилищно-коммунального хозяйства и др.

Заместитель председателя правления по кадрам руководит отделом организации труда и заработной платы и отделом кадров.

Отдел организации труда и заработной платы разрабатывает штатное расписание, составляет годовые, квартальные, и месячные планы по труду и заработной плате и осуществляет контроль за их выполнением, разрабатывает мероприятия по повышению производительности труда, внедрению прогрессивных систем заработной платы, разрабатывает положение об образовании и расходовании фонда материального поощрения, разрабатывает технически обоснованные нормы выработки и проводит анализ их выполнения, организует и участвует в разработке вопросов научной организации труда, содействует движению за коллективную гарантию трудовой и общественной дисциплины.

Все организации имеют некоторые общие характеристики, включая и необходимость управления. Неудивительно поэтому, что управленческая работа также имеет много общих характеристик. Руководитель — это руководитель, и хотя организации, сферы и ответственность могут различаться, работа председателя правления, директора имеет много общего с работой мастера на сборочном конвейере.

Типы организаций — Энциклопедия по экономике

Тип организации, для которой характерны специализированное распределение труда, четкая управленческая иерархия, правила и стандарты, показатели оценки работы, принципы найма на работу, основывающиеся на компетенции работника (претендента на рабочее место).  [c.31]

В-четвертых, каковы мотивы поставщика услуг (коммерция или некоммерческая деятельность) и в какой форме предоставляются услуги (обслуживание отдельных лиц или услуги общественного характера) Сочетание этих двух характеристик дает в результате совершенно разные по своему типу организации обслуживания. Совершенно очевидно, что маркетинговые программы частной коммерческой больницы, частной благотворительной больницы и госпиталя Управления ветеранов войны будут отличаться друг от друга.  [c.642]

Концепция управленческого процесса, применимая ко всем типам организаций, возникла в рамках классической школы. В данной книге основными функциями считаются функции планирования, организации, мотивации и контроля. Коммуникации и принятие решений считаются связующими процессами, поскольку они требуются для реализации всех основных четырех функций.  [c.84]

Западный Банк приносил очень высокий доход в 70-е годы и в начале 80-х. Но дела в 1984 и 1985 гт. пошли плохо, в первую очередь, из-за проблем, касающихся портфеля кредитов . Кроме того, многие члены правления полагали, что банк неадекватно реагировал на изменение внешней среды. Уменьшение государственного влияния на норму процента по вкладам и пересмотр типов организаций, которые могут участвовать в банковской деятельности, привели к существенным изменениям требований, предъявляемых для успешного ведения банковских дел. Банкирам теперь уже нельзя было просто сидеть и ждать, пока клиенты придут делать вклады или униженно просить кредитов. Борьба за клиента обострялась, и те банки, где не было профессионального подхода к маркетингу, неизбежно оставались позади. Более того, в отрасли поднялась волна слияний и поглощений, банки становились крупнее, и в отличие от прошлых тенденций, банки среднего и большого размера обгоняли в своей деятельности малые банки.  [c.428]

Как можно было бы эффективно разрешить конфликтную ситуацию в следующих организациях прибыльной, некоммерческой, новом рискованном предприятии. Обязательно обсудите различие между тремя типами организаций.  [c.554]

Какой тип частных компаний лучше всего приспособлен для разработки технологий будущего крупные, ведущие или небольшие, рисковые Многие скажут, что вторые — лучше, судя по блестящим достижениям таких фирм в США. Но это слишком общий ответ. Тип организации, наиболее соответствующей научно-исследовательским работам, в первую очередь зависит от характера темы и самих этих работ.  [c.258]

Научная организация. Структура организаций, выполняющих научные исследования и разработки. Классификация научных организаций по секторам науки и типам организаций.  [c.90]

Единоличное владение — самый простой тип организации, когда владелец имеет материальные ресурсы, оборудование, денежные средства и лично контролирует деятельность предприятия.  [c.39]

Типы организации производства и их экономическая характеристика  [c.112]

Типы организации производства влияют на производственную структуру предприятий (объединений). Например, использование поточного (массового) метода и концентрация больших потоков газа, как правило, улучшают показатели работы предприятия.  [c.113]

Наиболее распространены следующие три типа организации традиционный, проектно-строительный и профессиональное управление.  [c.193]

Рациональное размещение процесса производства в пространстве и во времени зависит от многочисленных — производственных факторов и обусловливает тип его организации. В практике промышленного производства различают три типа организации параллельную, последовательную и параллельно-последовательную.  [c.92]

Сущность параллельной организации заключается в том, что различные стадии производственного процесса осуществляются одновременно в один и тот же промежуток времени на различных рабочих местах, т. е. полностью реализуются требования принципа параллельности. Параллельное и одновременное выполнение работ благоприятствует значительному сокращению длительности производственного цикла. Однако ранее рассмотренные особенности процесса строительства скважин исключают возможности широкого использования преимуществ этого типа организации. Это  [c.92]

Управленческий учет имеет место почти во всех типах организаций в сфере производства и обслуживания, в частном и общественном секторе, в коммерческих и некоммерческих организациях. Хотя детали могут быть разными, общая цель представления полезной информации для оказания помощи руководству и общие принципы, связанные со вкладом управленческого учета в планирование, контроль и принятие решений, в значительной степени одинаковы независимо от типа организации. По этой  [c.16]

В промышленности он применяется, как правило, на предприятиях с единичным типом организации производства. Такие предприятия организуются для изготовления изделий ограниченного потребления. Наиболее типичны заводы тяжелого машиностроения, создающие блюминги, прокатные станы, экскаваторы больших мощностей, а также военно-промышленного комплекса, где преобладают механические процессы обработки и производится неповторяющаяся или редко повторяющаяся продукция.  [c.115]

В начале XX в. на Западе и в 30-х годах в СССР сложился определенный тип организации производства и управления. Суть его — жесткая централизация всех функций управления, вертикальная организационная структура, административно-командный стиль руководства. Производство территориально и организационно строилось как единая фабрика, управляющий которой может лично контролировать все параметры производственного процесса и руководить действиями подчиненных. В период после второй мировой войны четко обозначилась тенденция развития крупной промышленности в сторону усложнения организационных структур промышленных компаний. Эти изменения обусловили два фактора  [c.431]

На выбор объектов учета затрат существенное влияние оказывают особенности технологии производства, тип организации производства, структура управления предприятием, технические параметры вырабатываемой продукции, степень развития внутренних хозрасчетных отношений и др. Характеристики различны и потому номенклатура объектов учета затрат разрабатывается индивидуально каждым предприятием.  [c.159]

Непрерывно-поточный вид основан на равенстве или кратности норм затрат времени на операциях производственного цикла, перемещении предметов труда между операциями без пролеживаний, расположении рабочих мест в порядке технологической последовательности и постоянстве закрепленных за ними операций. На предприятиях такого типа организации производства распространена глубокая внутризаводская специализация отдельных цехов, производственных участков, бригад и арендных коллективов, где применяются специальное оборудование, однопредметные поточные линии обработки и сборки изделий. Рост уровня унификации деталей приводит к развитию групповых методов обработки.  [c.209]

Для государств с федеративным устройством можно выделить три типа организации бюджетной системы централизованные, децентрализованные и комбинированные.  [c.233]

Децентрализованные типы организации бюджетной системы строятся на признании высокой степени самостоятельности региональных и местных бюджетов. Финансовая помощь из вышестоящих бюджетов сведена к минимуму. И наконец, полномочия в сфере расходов адекватны полномочиям в сфере доходов. При этой организации проведение единой финансовой и экономической политики в рамках государства весьма затруднено.  [c.234]

Дайте характеристику типов организации бюджетной системы государств с федеративным устройством и приведите примеры.  [c.251]

Структура аппарата бухгалтерии и самой бухгалтерии зависит от особенностей каждой организации. В современных условиях сложились три основных типа организации структуры бухгалтерии линейная (иерархическая), по вертикали (линейно-штабная) и комбинированная (функциональная).  [c.199]

При использовании любого типа организации структуры бухгалтерии только хорошо наложенные взаимоотношения с другими службами и подразделениями организации дают возможность получать необходимую информацию для управления и обеспечения контроля за хозяйственно-финансовой деятельностью организации.  [c.200]

Назовите основные типы организации структуры бухгалтерии.  [c.252]

С момента выпуска Гражданского кодекса Российской Федерации в нормативных правовых актах, издаваемых федеральными органами, в отношении хозяйствующих субъектов фигурирует единственное обобщенное понятие — организация, в связи с чем иногда возникают сложности лингвистического характера — типа организация бухгалтерского учета в организации . В связи с этим в данной книге нередко будут употребляться термины компания , предприятие и другие, понимаемые автором как синоним термина организация .  [c.13]

Несмотря на единство целей и задач, стоящих перед различными хозяйствующими субъектами, их производственные процессы различаются. Поэтому учет производства в разных организациях имеет свои особенности. Вот почему нам необходимо остановиться на особенностях отдельных типов организации производства, их принадлежности к различным формам собственности.  [c.10]

Организация производства зависит от характера изготавливаемой хозяйствующим субъектом продукции и от объемов выпуска отдельных видов продукции. Различают три основных типа организации производства индивидуальное, серийное и массовое производство.  [c.10]

Средства в экономике распределяются прежде всего на основе пены, выраженной при помощи ожидаемого дохода. Субъекты рынка, испытывающие дефицит средств, должны выдержать борьбу с конкурентами за эти средства. Хотя процесс распределения подвержен влиянию внутренних соотношений капитала, ограничений со стороны правительства и ограничений по типам организаций, ожидаемые доходы создают первичный механизм, при помощи которого балансируются спрос и предложение на финансовых рынках по отдельным финансовым инструментам. Если присущий им риск постоянен, субъекты рынка, готовые заплатить больше остальных, получают эти средства. Если мотивы поведения хозяйствующих субъектов рациональны, то субъекты рынка, предлагающие наивысшую цену, имеют в своем распоряжении наиболее выгодные инвестиционные возможности. Следовательно, капитал получат те, кто используют его эффективнее всего.  [c.48]

Наиболее распространенными типами организации диалога являются меню, шаблон, команда, естественный язык.  [c.173]

Многие компании начинают с первого из ных выше типов управления, и сбыт за рубежом обеспечивается специальной торговой фирмой под контролем отдела экспорта. В корпорациях, у которых объем экспорта очень велик, под эгидой отдела экспорта учреждаются зарубежные производственные филиалы (тип 2), но производство в них контролируется производственным отделом, так что этот вид управления превращается в разновидность матричного. Пример такого типа организации управления дает Тоёта . По мере роста зарубежных инвестиций международный отдел организует и контролирует как производственные филиалы, так и дочерние торговые фирмы (тип 3). Кроме этого, филиал также контролируется производственным отделом, поэтому данный тип управления фактически является матричной организацией. Ее используют Мацусита , Сони , Хитати и Адзиномото .  [c.203]

Выбор подходящего типа управления зависит от сле-факторов. Первый — продолжительность сущес 1-филиала. Например, филиал Мацуситы в Ма-сначала использовал первый тип организации, затем — третий. Второй фактор — технический уровень производства. Чем выше требуемый уровень технологии, производства, тем больше японских специалистов занято в фирме-филиале. Третий фактор — степень интеграции с компанией. Чем острее необходимость инте-I, тем больше используется японских специалистов, меченное обстоятельство больше характеризует фи-японских корпораций, нежели, например, амери-Согласно обзору МВТП, японцы составляют 42% всех управляющих филиалами японских корпораций в обрабатывающей промышленности и 70% управляющих торговыми филиалами. По сравнению с этим доля американцев в японских филиалах американских корпораций меньше, иногда их нет  [c.208]

Каким типом организации международного маркетинга рекомен-  [c.633]

МЕЛКОСЕРИЙНОЕ ПРОИЗВОДСТВО (JOB SHOP ONVERSION SYSTEM) — тип организации производственного процесса, при котором подразделения или обрабатывающие центры специализируются на определенных операциях. Обрабатываемые изделия (или обслуживаемый клиент) небольшими партиями проходят через систему.  [c.687]

КЕРЖЕНЦЕВ ПЛАТОН МИХАЙЛОВИЧ (1881 —1940) — советский гос. деятель, экономист, историк, публицист, исследователь в области организации труда и управления. К. выделил три взаимосвязанных самостоятельных направления в НОТ и управления а) изучение личного фактора производства, человека с точки зрения максимальной эффективности его работы б) изучение вещественных факторов производства в) изучение организаторских методов (научную организацию управления — НОУ). Рассматривал в качестве задач НОУ — изучение основных приемов и определение наиболее рациональных методов организации работы, в качестве объекта НОУ — проблемы планирования, учета, контроля производственной деятельности, формирования структуры организационных объединений, правильного распределения обязанностей и ответственности среди отдельных лиц и частей организации, вопросы дисциплины, методы подбора и использования кадров и пр. Выработанный К. подход к управлению, базирующийся на выделении общих черт в любой работе по управлению людьми, предвосхитил основную идею праксеологии. К. обосновал вывод о полезности перенесения организационного опыта из одних областей в др., сформировал некоторые признаки общеорганизационного порядка (установление цели и задач организации, выбор типа организации, выработка плана и методов  [c.124]

В начале XX века на Западе и в 30-х гг. в СССР сложился определенный тип организации производства и управления. Суть его — жесткая централизация всех функций управления, вертикальная организационная структура, административно-командный стиль руководства. Производство территориально и организационно строилось как единая фабрика, управляющий которой лично контролировал все параметры производственного процесса и управлял действиями подчиненных. Послевоенный период четко обозначил тенденцию развития крупной промышленности в сторону усложнения организационных структур промышленных компаний. Два фактора обусловили эти изменения (1) чисто количественное увеличение масштабов деятельности вплоть до макроэкономических величин (2) диферси-фикация направлений деятельности. Однако сами по себе эти факторы не приводят (и не привели) к сдвигам в системе внутрифирменного управления, и подтверждением является консерватизм практики управления предприятиями в СССР.  [c.299]

Тип организации вес в группе обследо- Рентабельность Собственные Заемные средства Темпы роста Непосредственные причины  [c.374]

Для определения уровня проработки HRA, необходимого для конкретной компании, Фламхольц [7, с.275] предложил оценивать четыре основных фактора тип организации ее размер и  [c.448]

Отзыв о книге Генри Минцберга «Менеджмент. Природа и структура организаций»

Природа и структура организаций

Сегодня в свою Библиотеку я хочу добавить отзыв о замечательной книге, написанной достаточно давно, сразу же ставшей классикой, и не потерявшей свою актуальность до сегодняшних дней. Речь идет о книге Генри Минцберга «Менеджмент. Природа и структура организаций», которая переиздана уже десятки раз.

Это книга, вышедшая почти 30 (!) лет назад, на мой взгляд, по-прежнему остается неимоверно актуальной. Дело в том, что за эти 30 лет все типы организаций, описанных Минцбергом, такие как предпринимательская, механистическая, диверсифицированная, профессиональная, новаторская, миссионерская и политическая по-прежнему живут и процветают. Так, например, подавляющее большинство поставщиков имеют все признаки организаций предпринимательского либо механистического типа. И понимание того, почему та или иная организация имеет соответствующий тип, от чего зависит той или иной тип организации, как тип организации отражается на бизнес-процессах, какова должна быть организационная структура и, главное, какие сильные и слабые стороны у организаций того или иного типа – все это по-прежнему очень важно и актуально для ведения успешного бизнеса. Поэтому  «Менеджмент» Генри Минцберга нужно обязательно прочитать всем тем, кто непосредственно занимаются менеджментом или связан с ним.

Конечно, сегодня начинают появляться организации, которые имеют совершенно другие структуры управления и совершенно другие принципы коммуникаций и принятия решений. Про Фреда Кофмана и осознанный бизнес я уже рассказывал. Сегодня осознанный бизнес – это очень эффективная, но малоизвестная и редко применяющаяся технология менеджмента. Мне даже, с целью ликбеза, пришлось подготовить специальные тренинги по осознанному бизнесу, чтобы развить у моих клиентов необходимые навыки, позволяющие повысить эффективность их бизнеса.

Кстати, есть еще ряд замечательных книг, которые вышли в разное время, но тоже описывают новые подходы к управлению организациями. И здесь особняком стоит книга Фредерика Лалу «Открывая организации будущего», который также сделал попытку систематизации организаций разных типов и описывает реальные примеры бирюзовых организаций. Об этой книге я обязательно расскажу позже – она тоже стоит того, чтобы ее прочитали люди, управляющие бизнесом.

Природа и структура организаций — New Retail

Сегодня в свою библиотеку я хочу добавить отзыв о замечательной книге, написанной достаточно давно, сразу же ставшей классикой, и не потерявшей свою актуальность до сегодняшних дней.

Речь идет о книге Генри Минцберга «Менеджмент. Природа и структура организаций», которая переиздана уже десятки раз. 

Это книга, вышедшая почти 30 (!) лет назад, на мой взгляд, по-прежнему остается неимоверно актуальной. Дело в том, что за эти 30 лет все типы организаций, описанных Минцбергом, такие как предпринимательская, механистическая, диверсифицированная, профессиональная, новаторская, миссионерская и политическая по-прежнему живут и процветают. 

Так, например, подавляющее большинство поставщиков имеют все признаки организаций предпринимательского либо механистического типа. И понимание того, почему та или иная организация имеет соответствующий тип, от чего зависит той или иной тип организации, как тип организации отражается на бизнес-процессах, какова должна быть организационная структура и, главное, какие сильные и слабые стороны у организаций того или иного типа – все это по-прежнему очень важно и актуально для ведения успешного бизнеса. Поэтому  «Менеджмент» Генри Минцберга нужно обязательно прочитать всем тем, кто непосредственно занимается менеджментом или связан с ним. 

Конечно, сегодня начинают появляться организации, которые имеют совершенно другие структуры управления и совершенно другие принципы коммуникаций и принятия решений. Про Фреда Кофмана и осознанный бизнес я уже рассказывал. Сегодня осознанный бизнес – это очень эффективная, но малоизвестная и редко применяющаяся технология менеджмента. Мне даже, с целью ликбеза, пришлось подготовить специальные тренинги по осознанному бизнесу, чтобы развить у моих клиентов необходимые навыки, позволяющие повысить эффективность их бизнеса. 

Кстати, есть еще ряд замечательных книг, которые вышли в разное время, но тоже описывают новые подходы к управлению организациями. 

И здесь особняком стоит книга Фредерика Лалу «Открывая организации будущего», который также сделал попытку систематизации организаций разных типов и описывает реальные примеры бирюзовых организаций. Об этой книге я обязательно расскажу позже – она тоже стоит того, чтобы ее прочитали люди, управляющие бизнесом.

Заместитель Председателя правления РУСПРОДСОЮЗА

Организационная структура | 3 общих типа организационной структуры в

Каждая организация имеет структуру, которая определяет иерархию, распределение ролей или ответственности внутри организации. Организационная структура компании влияет на то, какой отдел является сильным, какой отдел принимает больше решений или какой отдел имеет меньше полномочий.


Таким образом, организационная структура является одним из основных факторов, влияющих на проекты в организации. В зависимости от рыночных условий, конкуренции, отрасли и истории компании разные организационные структуры могут быть приняты компаниями в разное время. Таким образом, мы не можем назвать какой-либо конкретный тип организационной структуры лучшей практикой. Все они имеют преимущества или недостатки в зависимости от ситуации.

Что такое организационная структура? Сколько существует типов организационной структуры? Какая связь между организационной структурой и управлением проектами?

В этой статье мы собираемся рассмотреть все типы организационной структуры , а также разницу между типами организационных структур.Мы собираемся привести несколько примеров различных ролей в рамках типов организационной структуры, чтобы лучше проиллюстрировать их для вас.

3 общих типа организационной структуры в управлении проектами

Существует три типа организаций с точки зрения управления проектами в компании. Это Функциональная организация, Проектная организация и Матричная организация . Мы рассмотрим каждый тип организационных структур по очереди.

Тип организационной структуры №1: Функциональная организация

Функциональная организация — наиболее распространенный тип организационных структур в отрасли.Его применяют многие многонациональные и крупные компании во многих отраслях.


В функциональной организации люди группируются по областям специализации . Например, специалисты по маркетингу объединены в отдел маркетинга, специалисты по персоналу — в отдел кадров, технические специалисты — в отдел ИТ и т. Д. В зависимости от их размера этими группами управляют менеджеры, директора или вице-президенты.

В функциональной организации членов команды выполняют и проектную работу, и работу отдела или оперативную работу одновременно. Например, если к проекту назначен инженер-программист из ИТ-отдела, он должен выполнить свои задания в этом проекте. С другой стороны, если есть дефекты или проблемы, которые необходимо решить, это должно быть в сфере ответственности ИТ-отдела, поэтому он также должен заниматься этими проблемами.


Это пример схемы или организационной схемы функциональной организации. Сотрудники с серым фоном участвуют в проектной деятельности, а сотрудники с белым фоном — в ведомственной деятельности. Как видите, сотрудника из разных отделов работают над проектом в Функциональной организации. И они возвращаются к своей работе в отделах, когда их назначение в проекте завершается. Координация проекта осуществляется функциональными менеджерами каждого отдела.

Организационная структура, тип № 2: Проектная организация

В Projectized Organization вся компания организована по проектам. Таким образом, ресурсы проекта полностью посвящены деятельности по проекту. Руководители проектов контролируют проекты. Ресурсы подчиняются только менеджеру проекта, и он полностью контролирует ресурсы.


Поскольку в этой организационной структуре нет отделов, ресурсы не связаны с каким-либо отделом.Они отчитываются только перед своими руководителями проектов. И когда проект завершен, ресурсы проекта либо назначаются новому проекту, либо им нужно найти новую работу.

Это пример схемы или организационной структуры проектной организации. Персонал с серым фоном привлекается к проектной деятельности. Как видите, всего персонала задействованы в проектной деятельности, потому что другой альтернативы нет. Координация проекта осуществляется по каждому проекту.

Тип организационной структуры № 3: Матричная организация

Матричная организация пытается получить сильные стороны проектных и функциональных организаций. Проектируемые организации обеспечивают выделение ресурсов проекта на проект. Следовательно, у проектов больше шансов на успех. С другой стороны, функциональные организации обеспечивают устойчивость организации, поскольку ресурсы возвращаются их отделам после завершения проекта. Таким образом, Matrix Organization стремится получить выгоду от этих двух предыдущих организационных структур.

В организациях Matrix члены команды подчиняются своему менеджеру проекта, а также функциональным менеджерам . Потому что их настоящие менеджеры являются их функциональными менеджерами. Если они назначены для проекта, они также будут отчитываться перед своим менеджером проекта.

Рассмотрим инженера-программиста. Если он не работает над проектом, он будет отчитываться перед своим функциональным менеджером, например, линейным руководителем разработки программного обеспечения. Но как только линейный менеджер по разработке программного обеспечения назначает этого программиста на проект, этот инженер также начинает подчиняться руководителю проекта.

Матричная организация

делится на 3 подкатегории: сильная, сбалансированная и слабая матрица.

На этом рисунке показано, как переключаются полномочия функционального менеджера и менеджера проекта в матричных организациях каждого типа. Сильная матричная организация ближе к проектной организации. Следовательно, власть больше принадлежит менеджеру проекта. Слабая матричная организация ближе к функциональной организации . Следовательно, власть в большей степени принадлежит функциональным менеджерам. Сбалансированная матричная организация находится в середине , поэтому возможности функционального и проектного менеджеров равны.

Различные роли менеджера проекта, когда организационной структурой является матричная организация

В слабых матричных организациях менеджеры проектов обычно выполняют две роли. Первый — Project Expediter . Экспедиторы проекта выступают в качестве помощников персонала и координатора связи. Они не могут принять никакого решения. Они занимаются оформлением документов по проекту, решают административные вопросы, такие как бюрократическое общение между отделами и т. Д.Они не имеют никакого влияния на ресурсы проекта.

Второй тип роли — Координатор проекта . Координатор проекта действует как Project Expediter, но обладает некоторыми полномочиями и может принимать некоторые решения. Таким образом, они имеют немного большую власть и влияние на проект по сравнению с экспедиторами проекта.

Это пример слабой матричной организации. Как видите, сотрудники с серым фоном закреплены за проектами и подчиняются главным образом функциональным менеджерам. Координация проекта осуществляется назначенным персоналом , возможно, с помощью экспедитора или координатора проекта.

Это пример сбалансированной матричной организации. Как видите, сотрудники с серым фоном закреплены за проектами. Ресурсы проекта, включая менеджера проекта, подчиняются своему функциональному менеджеру . Но координация проекта осуществляется под контролем руководителя проекта. Функциональные менеджеры также обладают властью и влиянием на свои ресурсы.


И это пример проекта сильной матричной организации. Как вы видите, ресурсы с серым фоном принадлежат команде проекта. Менеджер проекта координирует и управляет этими ресурсами и деятельностью по проекту. Отличие от сбалансированной матрицы в том, что менеджеры проектов подчиняются менеджерам или менеджерам проектов. Например, руководителю офиса управления проектами. С другой стороны, в сбалансированной матричной организации менеджер проекта подчинялся функциональному менеджеру.

Вы видели наши БЕСПЛАТНЫЕ курсы?

Вы ознакомились с нашими курсами сертификации?

Хотите зарабатывать деньги, просто делясь этой статьей? Узнайте, как

Типы организаций — Обзор, список, примеры и основные типы

Какие существуют типы организаций?

В этой статье о различных типах организаций исследуются различные категории, к которым могут относиться организационные структуры.Организационные структуры могут быть высокими, что означает наличие нескольких уровней между работниками начального уровня и топ-менеджерами. Генеральный директор CEOA, сокращенно от «Главный исполнительный директор», является высокопоставленным лицом в компании или организации. Генеральный директор отвечает за общий успех организации и за принятие управленческих решений на высшем уровне. Прочтите описание работы в компании. Они также могут быть довольно плоскими, что означает, что существует очень мало уровней между сотрудниками. Рабочие знания. Термин «работник знаний» впервые был введен Питером Друкером в его книге «Ориентиры завтрашнего дня» (1959).Друкер определил работников умственного труда как руководителей высокого уровня.

Краткий обзор

Точно так же, как два человека не могут быть одинаковыми, нет двух одинаковых компаний. Хотя они могут показаться имеющими схожие организационные структуры внутри отрасли, между фирмами всегда будут различия.

Основная причина принятия структуры состоит в том, чтобы очертить четкую иерархию различных должностей компании. Таким образом, каждый подчиненный знает, кому подчиняться.Учитывая, насколько жизненно важна организационная структура для различных аспектов бизнеса, менеджеры должны не торопиться с определением типа структуры, которую следует принять. В этой статье освещаются основные типы организаций, которые существуют в настоящее время.

Плоская организация

Плоская организация в точности соответствует своему названию. Хотя отдельные лица могут обладать опытом, иерархия и названия должностей не особо подчеркиваются среди обычных сотрудников, старших менеджеров и руководителей.В чисто плоской организации все равны.

Плоские организации также называются самоуправляемыми. Идея, лежащая в основе этой организационной структуры, состоит в том, чтобы уменьшить бюрократию и дать сотрудникам возможность принимать решения, творчески решать проблемы и брать на себя ответственность за свои действия. Поскольку уровень среднего менеджмента минимален или отсутствует, компания, принявшая эту структуру, может в конечном итоге стать более продуктивной за счет ускорения процессов принятия решений.

Помимо повышения производительности, фирмы с плоскими организациями имеют более скудные бюджеты, поскольку они не требуют высокой заработной платы среднего менеджмента.Единственное, что следует иметь в виду, это то, что эта структура обычно лучше всего подходит для малых и средних компаний. Таким образом, фирма может децентрализовать процесс принятия решений, сохраняя при этом свою корпоративную целостность.

Функциональная организация

Функциональная организация, также называемая бюрократической структурой, — это организация, которая разделяет операции фирмы по специальностям. В идеале за конкретную функцию отвечает человек. Это похоже на любой типичный бизнес, который состоит из отдела продаж, человеческих отношений. организационное превосходство.Corp Dev также использует возможности, позволяющие повысить ценность бизнес-платформы компании и отдела маркетинга. Это означает, что каждый сотрудник получает задания и подотчетен конкретному руководителю.

Функциональная организация дает несколько преимуществ. Во-первых, это тотальная специализация работы. Во-вторых, работа выполняется более эффективно, поскольку каждый руководитель отвечает за одну функцию. Единственный недостаток внедрения функциональной организации — задержка в принятии решений.При принятии важных решений необходимо консультироваться со всеми функциональными менеджерами, что может потребовать времени.

Подразделение организации

Подразделение организации структурирует свою деятельность вокруг рынка, продукта или определенной группы потребителей. Например, фирма может работать в США или Европе или продавать продукты, ориентированные на определенную группу клиентов. Gap Inc. — прекрасный тому пример. У него есть три разных розничных продавца — Banana Republic, Gap и Old Navy.Хотя каждый из них работает как отдельная организация, обслуживающая разные потребительские сегменты, все они находятся под брендом компании Gap Inc.

General Electric — еще один идеальный пример; он владеет многочисленными фирмами, брендами и активами в разных отраслях. Хотя GE является головной корпорацией, каждое подразделение работает как отдельная фирма. Приведенная ниже диаграмма даст вам представление о том, как выглядит дивизионная организация.

Матричная организация

Матричная организационная структура немного сложнее, так как имеется более одной линии менеджеров по отчетности.Это просто означает, что сотрудники подотчетны более чем одному начальнику. Большинство фирм, которые берут на себя эту организационную структуру, часто имеют две цепочки команд — функциональную и проектную. Этот тип организации лучше всего подходит для компаний с крупномасштабными проектами.

Матричная организация дает несколько преимуществ. Они включают четкое определение миссии и целей компании, эффективное использование ограниченных ресурсов и улучшение удержания профессионалов на протяжении всей жизни компании.Кроме того, матричная структура обеспечивает практический способ интеграции целей фирмы с операциями.

Как выбирать из различных типов организаций

Тип организации служит основой, которую фирма может использовать для установления структур связи и установления полномочий среди сотрудников. Однако крайне важно, чтобы компания выбрала тип, который лучше всего соответствует ее потребностям.

1. Размер

Размер является основным определяющим фактором при принятии решения о выборе типа организации.Малый и средний бизнес не требует обширной и детализированной организационной структуры. С другой стороны, более крупным компаниям требуются более интенсивные структуры для обеспечения бесперебойной работы. В таких компаниях работает больше сотрудников и, следовательно, требуется больше менеджеров. Для таких компаний наиболее подходит матричная организация.

2. Жизненный цикл

Жизненный цикл фирмы — еще один важный фактор, который необходимо учитывать при создании организации. Владельцы бизнеса, которые пытаются расти и расширять свою деятельность, должны выбрать структуру, обеспечивающую гибкость и плавное расширение.

3. Бизнес-среда

Еще одним фактором, который играет важную роль при определении типа организации, является внешняя бизнес-среда. Динамичная бизнес-среда, в которой потребности потребителей постоянно меняются, требует стабильной и надежной организационной структуры, способной выдержать бурю быстро меняющегося рынка.

Важность принятия правильных типов организаций

1. Улучшение коммуникации

Сохранение открытых каналов коммуникации имеет решающее значение для успеха каждой организации.Таким образом, организация должна быть спроектирована таким образом, чтобы отдельные лица и подразделения могли координировать свои усилия.

2. Установите организационные приоритеты

Прочная организационная структура необходима для определения приоритетов. В высокой иерархической структуре менеджеры и руководители определяют наиболее важные цели, которые необходимо достичь в первую очередь. Затем руководители отделов могут определить, как распределять различные ресурсы и конкретные задачи, которые следует обозначить в первую очередь.

3. Повышение эффективности работы сотрудников

Если компания плохо организована, сотрудники не будут знать, какие задачи выполнять или кому подчиняться. Определение организационной структуры делает цели компании ясными для каждой заинтересованной стороны. Таким образом, каждый сотрудник знает, что ему нужно делать. В зависимости от типа организации старшие менеджеры и руководители также могут определять свои роли. Они могут определить, нужно ли им активно поддерживать своих сотрудников или просто назначать задачи и ждать результатов.

Резюме

Выбор типа организационной структуры важен для руководства компании. Поэтому очень важно, чтобы владельцы бизнеса выбрали правильный тип организации, чтобы операции выполнялись более гладко. Компания может принять различные типы организаций, такие как функциональные, плоские, матричные и подразделения.

При определении того, какой тип организации выбрать, следует учитывать несколько факторов.Они включают размер компании, бизнес-среду и жизненный цикл, в котором находится компания или ее продукты. Хотя это звучит как непростая задача, создание организационной структуры стоит и приносит много преимуществ. Во-первых, это улучшает общение между заинтересованными сторонами компании. Это также помогает менеджерам правильно расставлять приоритеты. Таким образом, менеджеры знают, какие ресурсы выделить разным отделам. Наконец, это помогает повысить производительность труда сотрудников.

Дополнительные ресурсы

CFI предлагает программу финансового моделирования и оценки (FMVA) ™. Программа сертификации «Сертифицированный аналитик финансового моделирования и оценки» (FMVA) ® для тех, кто хочет вывести свою карьеру на новый уровень.Чтобы продолжать учиться и продвигаться по карьерной лестнице, вам будут полезны следующие ресурсы CFI:

  • Бюрократия Бюрократия Система поддержания единой власти внутри и между учреждениями известна как бюрократия. Бюрократия, по сути, означает управление офисом.
  • Корпоративная структура Корпоративная структура Под корпоративной структурой понимается организация различных отделов или бизнес-единиц внутри компании. В зависимости от целей компании и отрасли
  • Скорость текучести сотрудников Скорость текучести сотрудников Скорость текучести сотрудников — это доля сотрудников, которые покидают компанию в течение определенного периода времени.Узнайте, как рассчитать текучесть кадров.
  • Офисная политикаОфисная политикаОфисная политика существует практически в любой организации. Это действия, выполняемые отдельными лицами для повышения своего статуса и развития.

7 типов организационных структур

Подобно иерархической организационной структуре, функциональная организационная структура начинается с должностей с высшим уровнем ответственности наверху и идет вниз. оттуда. Однако в первую очередь сотрудники организованы в соответствии с их конкретными навыками и соответствующими функциями в компании.Каждый отдельный отдел управляется независимо.

Плюсы

  • Позволяет сотрудникам сосредоточиться на своей роли
  • Поощряет специализацию
  • Помогает командам и отделам чувствовать себя самоопределенными
  • Легко масштабируется в компании любого размера

Минусы

  • внутри организации
  • Препятствует межведомственному обмену информацией
  • Скрывает процессы и стратегии для различных рынков или продуктов в компании

3.Горизонтальная или плоская организационная структура

Горизонтальная или плоская организационная структура Пример (Щелкните изображение, чтобы изменить в Интернете)

Горизонтальная или плоская организационная структура подходит компаниям с несколькими уровнями между высшим руководством и сотрудниками уровня штата. Многие начинающие предприятия используют горизонтальную организационную структуру до того, как они вырастут достаточно большими для создания различных отделов, но некоторые организации поддерживают эту структуру, поскольку она способствует меньшему контролю и большему участию всех сотрудников.

Плюсы

  • Повышает ответственность сотрудников
  • Способствует более открытому общению
  • Улучшает координацию и скорость реализации новых идей

Минусы

  • Может создавать путаницу, поскольку у сотрудников нет четкого руководителя для отчетности к
  • Может производить сотрудников с более общими навыками и знаниями
  • Может быть трудно поддерживать, когда компания вырастет за пределы начального статуса

4.Подразделение организационной структуры

В дивизиональных организационных структурах подразделения компании имеют контроль над своими собственными ресурсами, в основном работая как их собственная компания в более крупной организации. Каждое подразделение может иметь свою собственную команду по маркетингу, команду продаж, ИТ-команду и т. Д. Эта структура хорошо работает для крупных компаний, поскольку дает возможность различным подразделениям принимать решения, при этом каждому не нужно отчитываться перед несколькими руководителями.

В зависимости от направленности вашей организации можно рассмотреть несколько вариантов.

Рыночная структура подразделения

Подразделения разделены по рынку, отрасли или типу клиента. Крупная компания по производству потребительских товаров, такая как Target или Walmart, может отделить свои товары длительного пользования (одежду, электронику, мебель и т. Д.) От своих продуктовых или логистических подразделений.

Пример рыночной структурной структуры подразделения (Щелкните изображение, чтобы изменить его в Интернете)

Структура подразделения подразделения на основе продукта

Подразделения разделены по линейке продуктов. Например, у технологической компании может быть подразделение, посвященное ее облачным предложениям, в то время как остальные подразделения сосредоточены на различных предложениях программного обеспечения — e.g., Adobe и ее творческий набор Illustrator, Photoshop, InDesign и т. д.

Пример организационной структуры на основе продукта (щелкните изображение, чтобы изменить в Интернете)

Географическая структура подразделения

Подразделения разделены по регионам, территориям или районам , предлагая более эффективную локализацию и логистику. Компании могут открывать дополнительные офисы по всей стране или по всему миру, чтобы оставаться ближе к своим клиентам.

Пример географической организационной структуры (щелкните изображение, чтобы изменить в Интернете)

Плюсы

  • Помогает крупным компаниям оставаться гибкими
  • Позволяет быстрее реагировать на изменения в отрасли или потребности клиентов
  • Способствует независимости, автономии и индивидуальному подходу

Минусы

  • Может легко привести к дублированию ресурсов
  • Может означать запутанную или недостаточную связь между штаб-квартирой и ее подразделениями
  • Может привести к тому, что компания будет конкурировать сама с собой

5.Матричная организационная структура

Какая организационная структура подходит для вашего малого и среднего бизнеса?

  • Организационная структура — это группа правил, ролей, отношений и обязанностей, которые определяют, как деятельность вашей компании направлена ​​на достижение ее целей.
  • Существует восемь типов организационных структур, каждая из которых централизована или децентрализована с точки зрения того, кто обладает властью.
  • Каждая структура имеет преимущества и недостатки, которые следует учитывать при выборе одной для своей компании.
  • Эта статья предназначена для владельцев бизнеса, у которых есть сотрудники и которые хотят выбрать правильную организационную структуру для своей компании.

Ведение бизнеса означает успешное делегирование задач вашим сотрудникам. Это также означает, что последнее слово по всем проектам — или, если ваша компания более крупная, — нанимать людей, которым вы достаточно доверяете, чтобы дать полное одобрение. Организационная структура вашего бизнеса может помочь вам понять, где и на кого возложены обязанности вашей компании, и у вас есть множество типов, из которых вы можете выбрать.

Что такое организационная структура?

Организационная структура — это набор правил, ролей, отношений и обязанностей, которые определяют, как деятельность компании должна быть направлена ​​для достижения ее целей. Он также регулирует поток информации по уровням компании и описывает отношения отчетности между персоналом среднего звена, высшим руководством, руководителями и владельцами. По сути, это иерархия для компании, хотя некоторые организационные структуры подчеркивают почти полное отсутствие иерархии.

Ключевой вывод : Организационная структура определяет, как информация, обязанности и утверждения будут передаваться в вашей компании.

Сколько существует типов организационных структур?

В своем исследовании вы можете сначала прочитать, что существует два типа организационных структур: централизованные и децентрализованные. Однако использование только этих двух классификаций для каждой возможной структуры команды может рисовать слишком широкой кистью. Вот почему эксперты придумали восемь типов организационных структур, каждая из которых является централизованной или децентрализованной:

  1. Иерархическая структура (также известная как линейная структура)
  2. Функциональная структура
  3. Дивизионная структура (также известная как многораздельная структура)
  4. Плоская структура (также известная как горизонтальная или плоская структура)
  5. Матричная структура
  6. Состав команды
  7. Структура сети
  8. Проектируемое сооружение

Все они централизованы, за исключением плоских, групповых и сетевых структур.В централизованной структуре власть передается по вертикали к руководителям и владельцам, тогда как децентрализованные организационные структуры предоставляют гораздо больше полномочий неисполнительным и не собственникам. Мы узнаем больше о том, как это работает, чуть позже.

Ключевой вывод : Существует восемь типов организационных структур, каждая из которых является централизованной (власть принадлежит руководителям и владельцам) или децентрализованной (власть разделяют неисполнительные).

Типы организационной структуры, которые следует учитывать для вашего бизнеса

Теперь, когда вы знаете восемь типов организационных структур, вы, вероятно, задаетесь вопросом, какая из них лучше всего подходит для вашего бизнеса.Ответ, как и во многих других деловых вопросах, заключается в том, что правильный выбор зависит от компании. Ниже мы подробно расскажем, что влечет за собой каждая организационная структура, чтобы вы могли определить, какая модель лучше всего соответствует вашей текущей деловой практике и будущим бизнес-потребностям.

1. Иерархическая структура

Иерархическая структура, также известная как линейная организация, является наиболее распространенным типом организационной структуры. Когда вы думаете о любой компании, вам на ум приходит цепочка подчинения: власть перетекает от совета директоров вниз к генеральному директору через остальную часть компании сверху вниз.Это делает иерархическую структуру централизованной организационной структурой.

В иерархической структуре директор по персоналу часто руководит всеми отделами и подчиняется генеральному директору. Вы можете использовать шаблоны и примеры иерархических структур, чтобы лучше понять отношения между генеральным директором, директором по персоналу и отдельными командами.

Вот некоторые преимущества иерархической структуры:

  • Она четко определяет отношения отчетности, организацию проекта и разделение полномочий.
  • Подробно описывает корпоративную лестницу и рекламную структуру, тем самым поощряя качественную работу.
  • Помогает специализировать работу каждого сотрудника.
  • Он способствует укреплению отношений между сотрудниками внутри команды.

Есть также некоторые недостатки выбора иерархической структуры:

  • Бюрократические препятствия могут задержать завершение проекта и отпугнуть сотрудников от рисков.
  • Это может побудить сотрудников уделять приоритетное внимание собственному отделу и непосредственным руководителям, а не всей компании.
  • Это может заставить сотрудников почувствовать, что они не имеют права голоса в том, как подходить к своим проектам.

2. Функциональная структура

Функциональная структура — это централизованная структура, которая сильно пересекается с иерархической структурой. Однако роль директора по персоналу вместо этого ложится на каждого руководителя отдела — другими словами, у каждого отдела есть собственный директор по персоналу, который подчиняется генеральному директору. Сравните этот шаблон функциональной структуры с шаблоном иерархической структуры, чтобы понять конкретные различия между этими двумя организационными структурами.

Вот некоторые преимущества функциональной структуры:

  • Это помогает сотрудникам разрабатывать определенные, специализированные роли.
  • Повышает самодостаточность и инновации отдельных отделов и сотрудников.
  • Легко масштабируется для работы в компаниях любого размера.

Вот некоторые недостатки функциональной структуры:

  • Не способствует общению и взаимодействию между различными отделами.
  • Он скрывает ключевые детали процессов и стратегий отдела от сотрудников, не входящих в этот отдел.

3. Дивизионная структура

Централизованная структура, известная как дивизионная организация, чаще встречается в корпоративных компаниях с большим количеством крупных отделов, рынков или территорий. Например, пищевой конгломерат может работать в рамках разделенной структуры, так что каждая из его пищевых линий и продуктов может иметь полную автономию. В структуре подразделения каждая линия или продукт имеет своего собственного главного управляющего, как показано в этом шаблоне структуры подразделения.

Вот основные преимущества дивизионной организации:

  • Различные отделы обладают некоторой гибкостью для работы отдельно от компании в целом.
  • Он лучше адаптируется к потребностям клиентов.
  • Отдельные отделы имеют больше автономии и возможностей для инноваций.

Вот некоторые недостатки дивизиональной структуры:

  • Риск случайного дублирования ресурсов.
  • Он способствует плохому общению и низкому взаимодействию между различными отделами.
  • Он поощряет внутреннюю конкуренцию между отделами, а не объединяет компанию против внешних конкурентов.

4. Плоская структура

Плоская структура — это децентрализованная организационная структура, в которой почти все сотрудники имеют равные права. В лучшем случае руководители могут иметь чуть больше полномочий, чем сотрудники, как видно из этого шаблона плоской структуры. Такая организационная структура характерна для стартапов, которые используют современный подход к работе или еще не имеют достаточного количества сотрудников для разделения на отделы.

Вот некоторые преимущества плоской структуры:

  • У сотрудников больше ответственности и независимости.
  • Улучшает общение и взаимодействие между сотрудниками.
  • Быстрее внедрять новые практики или идеи с меньшим риском ошибки.

Основные недостатки плоской конструкции:

  • У сотрудников отсутствует надзор.
  • Может возникнуть путаница в процедурах отчетности.
  • У сотрудников отсутствуют или не развиваются специальные навыки.
  • Плохая масштабируемость по мере роста компании.

5.Матричная структура

Матричная структура — это плавная форма классической иерархической структуры. Эта централизованная организационная структура позволяет сотрудникам переходить из одного отдела в другой по мере необходимости, о чем свидетельствуют горизонтальные линии в этом матричном шаблоне организации.

Вот основные преимущества матричной организации:

  • Руководители имеют гибкость в выборе лучших сотрудников для проекта.
  • Это позволяет создать динамическую организационную диаграмму с различными обязанностями для сотрудников.
  • У сотрудников есть возможность учиться и развивать навыки, выходящие за рамки их основных ролей.

Вот некоторые недостатки матричной организации:

  • Могут возникать конфликты интересов между потребностями проектной организации и организации отдела.
  • Организационная структура подвержена регулярным изменениям.

6. Структура команды

Структура команды — это децентрализованная, но формальная структура, которая позволяет руководителям отделов при необходимости сотрудничать с сотрудниками других отделов.Это похоже на матричную структуру, но, как показывает этот шаблон структуры команды, акцент делается не столько на текучести сотрудников, сколько на текучести руководителя, что приводит к децентрализованной функциональной структуре.

Это преимущества командной структуры:

  • Отсутствие разделения труда способствует производительности, росту и прозрачности.
  • Он ставит во главу угла опыт сотрудников, а не выслугу лет.
  • Он сводит к минимуму задачи управления сотрудниками.

Вот некоторые недостатки структуры команды:

  • Это может сбить с толку сотрудников, учитывая потенциальное нарушение традиционных руководящих ролей и ролей более низкого уровня.
  • Это скрывает корпоративную лестницу и может лишить сотрудников стимулов работать усерднее для продвижения по службе.

7. Сетевая структура

Сетевая структура особенно подходит для крупных, многогородских или даже международных компаний, работающих в современную эпоху. Он организует не только отношения между отделами в одном месте офиса, но и отношения между разными местоположениями и командой фрилансеров каждого местоположения, сторонними компаниями, которым выполняются определенные задачи, и многое другое.Хотя это может показаться сложным для детализации одного типа сетевой структуры, этот шаблон сетевой структуры показывает, насколько полезной может быть эта децентрализованная структура, особенно для понимания человеческих ресурсов, имеющихся в вашей компании.

Вот потенциальные преимущества сетевой структуры:

  • Это улучшает понимание того, как функциональные роли распределяются между местными сотрудниками, внештатными сотрудниками, внештатными сотрудниками и сторонними подрядчиками.
  • Это повышает гибкость для одного отдела или места при делегировании задач другому.
  • Он стимулирует общение сотрудников, сотрудничество и инновации.
  • Он четко описывает рабочие процессы и цепочки команд в крупных компаниях.

Вот возможные недостатки сетевой структуры:

  • Это сложно, особенно в отношении процессов вне офиса.
  • Неясно, какой сотрудник, отдел или офис должен принимать окончательные решения.

8. Проектированная структура

В проектируемой структуре внимание сосредоточено на одном проекте за раз.В этой централизованной организационной структуре менеджеры проектов выступают в качестве руководителей, а не только распределители ресурсов и лица, принимающие решения. В отличие от других типов структур, проектируемая структура предполагает демобилизацию команд и ресурсов по завершении проекта. Но это похоже на другие типы организационных структур в том, что существует очевидная иерархия, как вы можете видеть в этом спроектированном шаблоне структуры.

Вот некоторые преимущества проектируемой структуры:

  • Она способствует более эффективному принятию решений и общению.
  • Ощущение безотлагательности завершения проекта увеличивает сотрудничество сотрудников.
  • Повышает гибкость и универсальность сотрудников.

Вот некоторые недостатки спроектированной конструкции:

  • Строгие сроки могут увеличить стресс у рабочих.
  • Власть может быть слишком централизована с менеджером проекта.
  • Отсутствует возможность долгосрочного повышения квалификации сотрудников.

Ключевой вывод : Каждый из восьми типов организационных структур имеет свои преимущества и недостатки, которые могут помочь вам решить, подходит ли эта структура для вашей компании.

Какая организационная структура лучше?

Ни одна организационная структура не подходит для всех предприятий. При выборе подходящего решения для вашей компании подумайте о том, сколько власти вы хотели бы предоставить своим сотрудникам, сколько места вы хотели бы оставить для инноваций, насколько велика ваша компания и насколько важно для вас взаимодействие между сотрудниками. Взвесив эти факторы, вы, вероятно, узнаете, какая организационная структура лучше всего подходит для вас, и если вы ошибетесь, можно переключиться на другую организационную структуру.

Виды управляющих организаций | Малый бизнес

Успех организации зависит от того, насколько она достигает целей. Руководство должно определить, каким образом действовать, чтобы добиться максимального успеха и эффективности, посредством правил и процедур, и они должны распределять работу таким образом, чтобы создать модель взаимосвязанных рабочих действий. Факторы, влияющие на способ работы организации, включают размер, объем работы, используемые технологии и среду, в которой работает бизнес.Стратегия управления будет отличаться в зависимости от этих различных факторов.

Иерархический

Крупные корпорации используют иерархическую структуру, в которой каждый уровень подчиняется вышестоящему уровню. На каждом этапе в группе есть руководитель, отвечающий за группу. Компании, использующие этот подход, сосредотачиваются на сохранении контроля; упор делается на подотчетность, и ответственность ясна. Однако, как правило, коммуникация направлена ​​только вниз и не позволяет сотрудникам участвовать в принятии решений.Это может вызвать недостаток мотивации, поскольку возможности для продвижения вверх по карьерной лестнице ограничены или отсутствуют.

Функциональный

В рамках функциональной структуры предприятия организуют рабочие группы в соответствии с функцией или областью знаний. Эти области могут включать в себя такие отделы, как отдел продаж, эксплуатации и информационных систем. Функциональная структура способствует эффективному использованию человеческих ресурсов, так как все сотрудники хорошо знают свое дело. Это также способствует развитию экспертных знаний в каждом отделе.Часто эта система поощряет закрытое общение, потому что отделы, как правило, работают изолированно от остальной компании. Возможен конфликт между отделами, поскольку они работают отдельно.

Диапазон контроля

У некоторых компаний есть много уровней надзора, а у других мало. Первая — это высокая организация, вторая — короткая. Высокая система способствует тщательному надзору. Есть четкие должностные инструкции и четкая рекламная лестница. В рамках этой системы есть много менеджеров, которые должны платить.Решения принимаются медленно, потому что они должны приниматься сверху. В плоской структуре у работников может быть более одного руководителя, но связь между руководством и работниками лучше. Многие малые предприятия используют эту структуру.

Стиль руководства

Стиль руководства может повлиять на структуру управления организации. Менеджеры адаптируют манеру лидерства в зависимости от требований ситуации. Например, автократические лидеры принимают все решения, а от сотрудников ожидается, что они будут беспрекословно выполнять указания.И наоборот, демократический стиль руководства поощряет участие сотрудников, а лидер помогает в достижении целей. Стиль laissez-faire — это еще один подход, поощряющий свободу для всех. Здесь лидерство незначительно, и работники могут принимать свои собственные решения без консультации с руководством. При невмешательском стиле управления нет четко определенных целей, и производительность может быть ограничена.

Понимание организационных структур

Обзор

Организационная структура выравнивает и связывает части организации, чтобы она могла достичь максимальной производительности.Выбранная структура влияет на успех организации в реализации ее стратегии и целей. Руководство должно понимать характеристики, преимущества и ограничения различных организационных структур, чтобы помочь в этом стратегическом согласовании.

В этой статье рассматриваются следующие темы, связанные с организационной структурой:

  • Пример для согласования организационной структуры с бизнес-стратегией предприятия.
  • Ключевые элементы организационной структуры.
  • Типы организационных структур и возможные преимущества и ограничения каждой из них.
  • Влияние стадии развития организации на ее структуру.
  • Связь, технологии, показатели, глобальные и юридические вопросы.

Предпосылки

Организационная структура — это метод, с помощью которого работа проходит через организацию. Это позволяет группам работать вместе в рамках своих индивидуальных функций для управления задачами. Традиционные организационные структуры, как правило, более формализованы — сотрудники сгруппированы по функциям (например, финансы или операции), региону или линейке продуктов.Менее традиционные структуры более рыхлые и гибкие, с возможностью быстрого реагирования на изменение бизнес-среды.

Организационные структуры развивались с 1800-х годов. Во время промышленной революции люди были организованы, чтобы добавлять детали в производство продукта, перемещающегося по конвейеру. Научная теория управления Фредерика Тейлора оптимизировала способ выполнения задач, поэтому работники выполняли только одну задачу наиболее эффективным образом. В 20-м веке General Motors разработала революционную организационную структуру, в которой каждое крупное подразделение производило свои собственные автомобили.

Сегодня организационные структуры стремительно меняются — от виртуальных организаций к другим гибким структурам. По мере того, как компании продолжают развиваться и увеличивать свое глобальное присутствие, будущие организации могут воплощать гибкую, свободно формирующуюся организацию, собственность участников и предпринимательский подход всех участников. См. Inside Day 1: Как Amazon использует гибкую командную структуру и адаптивные методы для внедрения инноваций от имени клиентов.

Business Case

Отличительной чертой хорошо слаженной организации является ее способность адаптироваться и перестраиваться по мере необходимости.Чтобы обеспечить долгосрочную жизнеспособность, организация должна адаптировать свою структуру к новым экономическим реалиям без уменьшения основных возможностей и конкурентной дифференциации. Организационная перестройка включает устранение структурных пробелов, препятствующих работе организации.

Проблемы, создаваемые несогласованной организационной структурой

Быстрая реорганизация бизнес-единиц, подразделений или функций может привести к неэффективным, несогласованным организационным структурам, которые не поддерживают бизнес.Плохо продуманная реорганизация может создать значительные проблемы, в том числе следующие:

  • Структурные пробелы в ролях, рабочих процессах, подотчетности и критических информационных потоках могут возникнуть, когда компании устраняют руководящие звенья среднего звена, не устраняя работу, вынуждая сотрудников брать на себя дополнительные обязанности.
  • Проблемы с ограниченными возможностями, возможностями и гибкостью могут возникнуть, когда: а) сотрудники нижнего уровня, которые вмешиваются, когда менеджмент среднего звена устраняется, недостаточно подготовлены для выполнения требуемых обязанностей и б) когда руководители более высокого уровня должны брать на себя больше тактических обязанностей, сведение к минимуму ценности их лидерских навыков.
  • Дезорганизация и ненадлежащее укомплектование персоналом могут повлиять на структуру затрат, денежный поток и способность компании поставлять товары или услуги. Гибкие организации могут быстро задействовать людей для удовлетворения меняющихся потребностей бизнеса. Однако при сокращении ресурсов до мозга костей сотрудники большинства организаций могут сосредоточиться только на своих непосредственных обязанностях, оставляя мало времени, энергии или желания работать за рамками своей текущей работы. В конечном итоге сниженная мощность и запаздывающее время отклика влияют на способность организации оставаться конкурентоспособной.
  • Снижение вовлеченности персонала может снизить удержание, снизить лояльность клиентов и ограничить эффективность организации и ценность для заинтересованных сторон.

Важность согласования структуры с бизнес-стратегией

Ключ к прибыльной деятельности — это степень согласованности четырех бизнес-элементов:

Лидерство. Лица, ответственные за разработку и внедрение стратегии и мониторинг результатов.

Организация. Структура, процессы и операции, посредством которых развертывается стратегия.

Вакансий. Необходимые роли и обязанности.

человек. Опыт, навыки и компетенции, необходимые для реализации стратегии.

Понимание взаимозависимостей этих бизнес-элементов и необходимости их адаптации к быстрым и стратегическим изменениям имеет важное значение для успеха в высокопроизводительной организации.Когда эти четыре элемента синхронизированы, повышается вероятность выдающейся производительности.

Достижение согласованности и поддержание организационного потенциала требует времени и критического мышления. Организации должны определить результаты, которые призвана обеспечить новая структура или процесс. Обычно это требует повторной калибровки следующего:

  • Какая работа является критически важной, может быть сокращена или должна быть устранена.
  • Существующие требования к ролям с указанием необходимых новых или измененных ролей.
  • Ключевые показатели и ответственность.
  • Критические информационные потоки.
  • Полномочия по принятию решений на уровне организации.

См. Решение проблем разработки совместных команд для будущего успеха.

Ключевые элементы организационной структуры

Организационную структуру создают пять элементов: структура должностей, подразделение, делегирование, объем управления и цепочка подчинения. Эти элементы составляют организационную схему и создают саму организационную структуру.«Подразделение» относится к тому, как организация структурирует свои рабочие места для координации работы. «Диапазон контроля» означает количество лиц, которые подчиняются менеджеру. «Цепочка подчинения» относится к линии власти.

Стратегия компании по централизации или децентрализации управления также влияет на организационные структуры. «Централизация», то есть степень, в которой полномочия по принятию решений ограничиваются высшими уровнями управления, обычно приводит к пирамидальной структуре. Централизация обычно рекомендуется, когда противоречащие друг другу цели и стратегии операционных единиц создают необходимость в единой политике.«Децентрализация», то есть степень, в которой нижние уровни иерархии обладают полномочиями по принятию решений, обычно приводит к более компактной и плоской организации. Децентрализация рекомендуется, когда конфликтующие стратегии, неопределенность или сложность требуют локальной адаптации и принятия решений.

Типы организационных структур

Организационные структуры эволюционировали от жестких, вертикально интегрированных, иерархических, автократических структур до относительно безграничных, наделенных полномочиями, сетевых организаций, предназначенных для быстрого реагирования на потребности клиентов с помощью индивидуальных продуктов и услуг.

Сегодня организации обычно имеют вертикальную, вертикальную и горизонтальную структуру или с открытыми границами. Конкретные типы структур в каждой из этих категорий следующие:

  • Вертикальные функциональные и дивизиональные.
  • Вертикальная и горизонтальная матрица.
  • Без границ (также называется «открытая граница») — модульные, виртуальные и сотовые.

См. Каковы обычно используемые организационные структуры?

Вертикальные структуры (функциональные и дивизиональные)

Существуют два основных типа вертикальных структур: функциональные и дивизиональные.Функциональная структура делит работу и сотрудников по специализации. Это иерархическая, обычно вертикально интегрированная структура. Он подчеркивает стандартизацию организации и процессов для специализированных сотрудников на относительно узких должностях.

Этот традиционный тип организации формирует такие отделы, как производство, продажи, исследования и разработки, бухгалтерский учет, управление персоналом и маркетинг. Каждый отдел выполняет отдельную функцию и специализируется в этой области. Например, все специалисты по персоналу выполняют одну и ту же функцию и подчиняются старшему руководителю отдела кадров.Такой же процесс отчетности будет справедлив и для других функций, таких как финансы или операции.

В функциональных структурах сотрудники подчиняются непосредственно менеджерам в своих функциональных областях, которые, в свою очередь, подчиняются главному должностному лицу организации. Управление сверху должно централизованно координировать специализированные отделы.

Функциональная организационная схема может выглядеть примерно так:


Преимущества функциональной структуры включают следующее:

  • Организация развивает экспертов в соответствующих областях.
  • Люди выполняют только те задачи, в которых они наиболее эффективны.
  • Эта форма логична и проста для понимания.

Недостатки связаны с координацией или ее отсутствием:

  • Люди находятся в специализированных «разрозненных» отделах и часто не могут координировать свои действия или общаться с другими отделами.
  • Сложнее продвигать кросс-функциональную активность.
  • Структура устойчива к изменениям.

Эта структура лучше всего подходит для организаций, которые остаются централизованными (т.д., большая часть принятия решений происходит на более высоких уровнях организации), потому что существует несколько общих проблем или целей между функциональными областями (например, маркетинг, производство, закупки, ИТ). При централизованном принятии решений организация может воспользоваться преимуществами экономии за счет масштаба, поскольку функции закупок, вероятно, будут централизованы.

Необходима соответствующая система управления для координации отделов. Система управления может быть особым лидером, например, вице-президентом, компьютерной системой или каким-либо другим форматом.

Также вертикальная структура, дивизионная структура чаще всего разделяет работу и сотрудников по выпуску, хотя дивизионная структура может быть разделена по другой переменной, такой как рынок или регион. Например, бизнес, который продает мужскую, женскую и детскую одежду через розничную торговлю, электронную торговлю и распродажи по каталогам на Северо-Востоке, Юго-Востоке и Юго-Западе, может использовать структуру подразделений одним из трех способов:

  • Товар мужская одежда , женская и детская одежда.
  • Market розничный магазин, электронная коммерция и каталог.
  • Регион Северо-восток, Юго-Восток и Юго-запад.

Дивизиональная организационная структура может выглядеть следующим образом:


Преимущества этого типа структуры следующие:

  • Она обеспечивает больше внимания и гибкости в отношении основных компетенций каждого подразделения.
  • Это позволяет подразделениям сосредоточиться на производстве специализированных продуктов, используя при этом знания, полученные в связанных подразделениях.
  • Он обеспечивает большую координацию, чем функциональная структура.
  • Полномочия по принятию решений, переданные на более низкие уровни организации, позволяют быстрее принимать индивидуальные решения.

К недостаткам этой структуры можно отнести следующее:

  • Это может привести к потере эффективности и дублированию усилий, поскольку каждому подразделению необходимо приобретать одни и те же ресурсы.
  • Каждое подразделение часто имеет собственные подразделения по исследованиям и разработкам, маркетингу и другие подразделения, которые в противном случае могли бы помогать друг другу.
  • Сотрудники с аналогичным техническим карьерным ростом меньше взаимодействуют друг с другом.
  • Подразделения могут конкурировать за одних и тех же клиентов.
  • Каждое подразделение часто покупает аналогичные материалы в меньших количествах и может платить больше за каждую единицу.

Этот тип структуры полезен при увеличении количества или сложности продуктовой базы. Но когда конкуренция между подразделениями становится значительной, организация не адаптируется достаточно быстро или когда отсутствует эффект масштаба, организации может потребоваться более сложная матричная структура.

Матричные организационные структуры

Матричная структура объединяет функциональные и структурные подразделения для создания ситуации с двойным командованием. В матричной структуре сотрудник подчиняется двум менеджерам, которые совместно несут ответственность за работу сотрудника. Как правило, один менеджер выполняет административную функцию, такую ​​как финансы, HR, информационные технологии, продажи или маркетинг, а другой работает в бизнес-подразделении, связанном с продуктом, услугой, клиентом или географией.

Типичная матричная организационная структура может выглядеть следующим образом:


Преимущества матричной структуры включают следующее:

  • Она создает функциональное и разделенное партнерство и фокусируется на работе больше, чем на людях.
  • Он сводит к минимуму расходы за счет разделения ключевых сотрудников.
  • Обеспечивает лучший баланс между временем выполнения и стоимостью.
  • Это дает лучший обзор продукта, который производится в нескольких регионах или продается различными дочерними компаниями на разных рынках.

Недостатки матричных организаций включают следующее:

  • Обязанности могут быть неясными, что усложняет управление и контроль.
  • Подотчетность более чем одному руководителю одновременно может сбивать с толку сотрудника и руководителей.
  • Двойная цепочка подчинения требует сотрудничества между двумя непосредственными руководителями для определения рабочих приоритетов, рабочих заданий и стандартов эффективности сотрудника.
  • Когда руководитель подразделения и руководитель продукта предъявляют противоречащие друг другу требования к сотруднику, уровень стресса сотрудника увеличивается, а производительность может снижаться.
  • Сотрудники проводят больше времени на собраниях и взаимодействуют с другими сотрудниками.

Эти недостатки могут усугубиться, если матрица выходит за рамки двухмерного (например, сотрудники подчиняются двум менеджерам) до многомерного (например, сотрудники подчиняются трем или более менеджерам).

Матричные структуры широко распространены в организациях, сильно ориентированных на проекты, например, в строительных компаниях. Эти структуры выросли из проектных структур, в которых сотрудники из разных подразделений формировали команды до завершения проекта, а затем возвращались к своим собственным функциям.В матричной организации каждый руководитель проекта подчиняется непосредственно вице-президенту и генеральному менеджеру. Каждый проект, по сути, является мини-центром прибыли, и поэтому бизнес-решения обычно принимают генеральные менеджеры.

Организация с матричной структурой также обеспечивает большую прозрачность, более сильное управление и больший контроль в крупных и сложных компаниях. Он также хорошо подходит для развития сфер бизнеса и координации сложных процессов с сильными зависимостями.

Матричные структуры создают сложные проблемы для профессионалов, отвечающих за обеспечение справедливости и справедливости во всей организации.Менеджеры, работающие в матричных структурах, должны быть готовы вмешаться посредством коммуникации и обучения, если структура ставит под угрозу эти цели. Кроме того, руководство должно контролировать отношения между менеджерами, которые имеют непосредственные подчиненные. Эти отношения между менеджерами сотрудников имеют решающее значение для успеха матричной структуры.

Открытые граничные структуры (полые, модульные виртуальные и обучающиеся)

Последние тенденции в структурных формах стирают традиционные границы организации.Типичные внутренние и внешние барьеры и организационные рамки устранены, и все организационные единицы эффективно и гибко связаны. Команды заменяют отделы, а организация и поставщики работают так же тесно, как части одной компании. Иерархия плоская; статус и звание минимальны. Все, включая высшее руководство, менеджеров и сотрудников, участвуют в процессе принятия решений. Также широко распространено использование 360-градусной обратной связи.

Преимущества организаций без границ включают следующее:

  • Способность использовать таланты всех сотрудников.
  • Более быстрое реагирование на изменения рынка.
  • Расширение сотрудничества и обмена информацией между функциями, подразделениями и персоналом.

К недостаткам можно отнести следующие:

  • Сложность преодоления разрозненности внутри организации.
  • Отсутствие сильного лидерства и общего видения.
  • Процессы, отнимающие много времени.
  • Возможность негативного воздействия на сотрудников из-за усилий по повышению эффективности.
  • Возможность отказа организаций от изменений, если реструктуризация не приведет к быстрому повышению эффективности.

Организационные структуры без границ могут быть созданы в различных формах, включая полые, модульные и виртуальные организации.

Пустотные организации. Полые структуры разделяют работу и сотрудников по основным и непрофильным компетенциям. Полые структуры — это модель аутсорсинга, в которой организация поддерживает свои основные процессы внутри компании, но передает на аутсорсинг непрофильные процессы. Полые конструкции наиболее эффективны, когда отрасль является конкурентоспособной по ценам и существует выбор для аутсорсинга.Примером полой структуры является спортивная организация, в которой функции управления персоналом (например, расчет заработной платы и льготы) выполняются сторонними организациями.

Преимущества этого типа структуры включают следующее:

  • Минимизация накладных расходов.
  • Позволяет организации сосредоточиться на своем основном продукте и устраняет необходимость в накоплении опыта в непрофильных функциях.

К недостаткам относятся:

  • Потеря контроля над функциями, которые регулярно влияют на сотрудников.
  • Ограничение определенных отраслей (например, здравоохранения) на объем аутсорсинга.
  • Отсутствие конкурентных вариантов аутсорсинга.

Модульные организации. Модульные конструкции отличаются от полых организаций тем, что компоненты продукта передаются на аутсорсинг. Модульные структуры могут содержать основную часть продукта внутри компании и передавать непрофильные части продукта на аутсорсинг. Сети добавляются или удаляются по мере изменения потребностей. Чтобы можно было использовать модульную структуру, необходимо, чтобы продукт можно было разбить на части.Например, производитель компьютеров Dell покупает детали у различных поставщиков и собирает их в одном центре. Поставщики с одной стороны и клиенты с другой становятся частью организации; организация делится информацией и нововведениями со всеми. Настройка продуктов и услуг является результатом гибкости, творчества, командной работы и оперативности. Деловые решения принимаются на корпоративном уровне, уровне подразделений, проектов и отдельных членов команды.

Преимущества включают следующее:

  • Сведение к минимуму специализации и необходимых специалистов.
  • Минимизация накладных расходов.
  • Позволяет компании передавать на аутсорсинг поставки запчастей и координировать сборку качественной продукции.

К недостаткам относятся опасения по поводу действий поставщиков, находящихся вне контроля основной управляющей компании. Риск возникает, если партнерская организация отказывается от проверки качества конечного продукта или если аутсорсинговая организация использует вторую аутсорсинговую организацию. Примеры проблем поставщиков включают следующее:

  • Поставщики или субподрядчики должны иметь доступ и охранять большую часть, если не все, данные и коммерческую тайну основной компании.
  • Поставщики могут внезапно поднять цены на ключевые детали или прекратить их производство.
  • Может быть трудно узнать, где заканчивается одна организация и начинается другая.

Виртуальные организации. Виртуальная организация (иногда называемая сетевой структурой) — это сотрудничество между компаниями, учреждениями или отдельными лицами, предоставляющими продукт или услугу в рамках общего бизнес-понимания. Организации формируют партнерские отношения с другими, часто с конкурентами, которые дополняют друг друга.Сотрудничающие подразделения представляют собой единую организацию.

К преимуществам виртуальных структур можно отнести следующее:

  • Вклады от каждой части подразделения.
  • Устранение физических границ.
  • Чувствительность к быстро меняющейся среде.
  • Меньшие организационные накладные расходы или их отсутствие.
  • Позволяет компаниям быть более гибкими и гибкими.
  • Предоставьте всем сотрудникам больше возможностей для совместной работы, проявления инициативы и принятия решений.
  • Помогает сотрудникам и заинтересованным сторонам понять рабочие процессы и процессы.

К недостаткам виртуальных организаций можно отнести следующее:

  • Возможное отсутствие доверия между организациями.
  • Возможное отсутствие организационной идентификации среди сотрудников.
  • Потребность в активном общении.
  • Может быстро стать чрезмерно сложным при работе с большим количеством внешних процессов.
  • Может усложнить сотрудникам возможность узнать, за кем остается последнее слово.

Виртуальные структуры являются совместными и создаются в ответ на исключительную и часто временную маркетинговую возможность. Примером виртуальной структуры является охрана окружающей среды, при которой несколько организаций предоставляют виртуальной организации сотрудников для сохранения, например, исторического места, возможно, с целью экономической выгоды для партнеров.

Понимание организационной среды имеет решающее значение для моделей с открытыми границами. Например, некоторые отрасли не могут передавать непрофильные процессы на аутсорсинг из-за государственного регулирования.(Например, медицинские страховые организации могут быть не в состоянии передать процессы Medicare на аутсорсинг). Или, в некоторых случаях, может потребоваться согласование аутсорсинга с профсоюзом.

Ключом к созданию эффективных организаций без границ является размещение легко адаптируемых сотрудников на всех уровнях. Руководство должно отказаться от традиционного автократического контроля, чтобы научить сотрудников творчеству и достижению организационных целей. Сотрудники должны проявлять инициативу и творческий подход на благо организации, и системы вознаграждения должны признавать таких сотрудников.

Учебные организации. Обучающаяся организация — это организация, дизайн которой активно направлен на приобретение знаний и изменение поведения в результате вновь полученных знаний. В обучающихся организациях нормой являются эксперименты, изучение нового и размышление над новыми знаниями. В то же время существует множество процедур и систем, которые облегчают обучение на всех уровнях организации.

К преимуществам обучающихся организаций можно отнести следующее:

  • Открытое общение и обмен информацией.
  • Новаторство
  • Способность адаптироваться к быстрым изменениям.
  • Хорошие организационные показатели.
  • Конкурентное преимущество.

К недостаткам обучающихся организаций можно отнести следующее:

  • Разница в мощности игнорируется.
  • Процесс внедрения будет сложным и займет больше времени.
  • Страх участия сотрудников в принятии организационных решений.
  • Нарушение существующих правил организации.

Влияние стадий роста на организационную структуру

Организации обычно созревают последовательным и предсказуемым образом.По мере того, как они проходят различные стадии роста, им приходится решать различные проблемы. Этот процесс создает потребность в различных структурах, управленческих навыках и приоритетах.

Четыре этапа развития в жизненном цикле организации включают следующее:

Стартап

Начальный этап развития характеризуется непостоянными темпами роста, простой структурой и неформальными системами. На этом этапе организация обычно сильно централизована. Компании «Доткома» — хороший пример начинающих компаний.

Расширение

Об этапах расширения свидетельствует быстрый положительный рост и появление формальных систем. Организации на этом этапе обычно сосредотачиваются на централизации с ограниченным делегированием.

Консолидация

Этап консолидации характеризуется более медленным ростом, разделением на подразделения, формализованными системами и умеренной централизацией.

Диверсификация

Стадия диверсификации наступает, когда более старые и крупные организации переживают быстрый рост, бюрократию и децентрализацию.

По мере того, как организация растет или переходит от одной стадии развития к другой, могут потребоваться тщательно спланированные и продуманные изменения в методах и стратегиях для достижения максимальной эффективности. Нет никаких гарантий, что организация перейдет от одного этапа к другому. Фактически, ключевая возможность для лидерства — это распознать индикаторы, указывающие на то, что организация находится в опасной или нездоровой стадии, и внести соответствующие структурные изменения.

Метрики

Искусство организационного дизайна — это оценка основных аспектов среды и их значения для будущего организации.Преобразование этих характеристик в правильную структуру имеет решающее значение для повышения эффективности и контроля затрат. При выборе лучшей структуры для организации руководители компании должны изучить и оценить текущие ключевые структурные параметры и контекстуальные факторы. См. Как определить, какие показатели HR нужно измерять и составлять в отчет?

Структурные измерения

Руководители могут развить понимание внутренней среды организации путем измерения и анализа ее структурных размеров.Ключевые параметры, которые обычно измеряются в ходе опроса, включают:

Специализация. Степень, в которой деятельность организации разделена на специализированные роли.

Стандартизация. Степень, в которой организация действует в соответствии со стандартными правилами или процедурами.

Формализация. Степень документирования инструкций и процедур.

Централизация. Степень, в которой лидеры на вершине управленческой иерархии обладают полномочиями принимать определенные решения.

Конфигурация. Форма ролевой структуры организации, которая включает:

  • Цепочка подчинения. Количество вертикальных уровней или слоев на организационной диаграмме.
  • Диапазон контроля. Количество прямых подчиненных на одного менеджера или количество горизонтальных уровней или слоев в организационной диаграмме.

Контекстные факторы

Анализ контекстных факторов обеспечит лучшее понимание внешней среды и взаимосвязи между внутренней и внешней средой.Некоторые из важных контекстуальных факторов, которые следует учитывать в этом обзоре, включают:

Происхождение и история. Была ли организация частной? Какие изменения произошли в собственности или местонахождении?

Право собственности и контроль. Является ли организация частной или государственной? Разделен ли контроль между несколькими людьми или несколькими?

Размер. Сколько сотрудников в организации? Каковы его чистые активы? Каково его положение на рынке?

Местоположение. Сколько операционных площадок поддерживает организация?

Продукты и услуги. Какие виды товаров и услуг производит и предоставляет организация?

Технологии. Эффективно ли интегрированы рабочие процессы организации?

Взаимозависимость. В какой степени организация зависит от клиентов, поставщиков, профсоюзов или других связанных субъектов?

После изучения структурных измерений и контекстуальных факторов и развития понимания связи между структурой и стратегией организации, руководители организации могут рассмотреть альтернативные структуры. Они могут использовать диагностические модели и инструменты для руководства процессом проектирования.

Связь и технологии

За последние несколько лет произошло беспрецедентное расширение и улучшение онлайн-общения.Программное обеспечение расширило границы общения на рабочем месте за пределы электронной почты в совместные платформы социальных сетей и инновационные интрасети. Упадок традиционных методов коммуникации и резкое увеличение киберсвязи оказали серьезное влияние на рабочее место и привели к реструктуризации.

По мере того, как организации продолжают реструктуризацию, чтобы оставаться конкурентоспособными, коммуникации могут стимулировать переход к новой эффективной организационной структуре. Исследования показывают, что компании могут положительно повлиять на доверие к себе сотрудников с помощью различных программ организационной коммуникации.

При создании каналов внутренней коммуникации руководство должно осознавать преимущества и недостатки коммуникационных технологий и согласовывать их с потребностями, стратегическими целями и структурой организации. Работодатели также должны знать и быть готовыми справляться с общими коммуникативными проблемами в различных организационных структурах. Например, коммуникационные технологии позволили организациям создавать виртуальные рабочие места и команды. В виртуальной команде участники из разных географических регионов работают вместе над задачей, общаясь с помощью электронной почты, обмена мгновенными сообщениями, телеконференций, видеоконференцсвязи и веб-рабочих мест.Несмотря на то, что виртуальные команды имеют значительные преимущества — в первую очередь сокращение командировочных расходов и гибкость в укомплектовании персоналом и графике работы, — они также создают проблемы. Виртуальным командам часто сложно координировать командную логистику и осваивать новые технологии. Коммуникация также является серьезной проблемой из-за отсутствия визуальных (язык тела) и вербальных (интонация) подсказок. Исследования показывают, что организации могут преодолеть эти проблемы с помощью эффективной поддержки и обучения.

Глобальные проблемы

Организационные структуры часто нуждаются в изменении по мере расширения компаний по всему миру.Руководители организации должны тщательно спланировать, прежде чем открывать офисы в другой стране.

Многие проблемы возникают, когда работодатель планирует открыть международный филиал, нанять иностранных работников и сформулировать глобальную стратегию. Среди вопросов, на которые необходимо ответить:

  • Как юридические требования и практика в отношении человеческих ресурсов различаются от страны к стране?
  • Должны ли сотрудники отдела кадров в штаб-квартире выполнять работу, или компания должна открывать отделы кадров в другой стране?
  • Следует ли организации нанимать консультантов для обработки местного найма и кадровых услуг?

Если у работодателей не будет продуманной кадровой стратегии, готовой к переезду в другую страну, они могут потерпеть неудачу.

Когда организация открывает международные офисы, специалисты по персоналу и другие бизнес-лидеры должны иметь возможность общаться с работниками по всему миру так же эффективно, как и за углом. Это может быть проблемой. Наличие надежной внутренней сети и использование видеоконференцсвязи являются альтернативой личному общению.

Поскольку быстрые изменения в технологиях влияют на глобальную коммуникацию, сотрудники должны осознавать языковые, культурные, религиозные и социальные различия между коллегами и деловыми контактами.Организация должна обучать всех сотрудников (а не только менеджеров и генеральных директоров, которые путешествуют) культурной грамотности.

Более того, работодатели должны осознавать, что языковые трудности, проблемы времени и расстояния, отсутствие личного контакта и, прежде всего, барьеры, создаваемые культурными различиями и стилями личного общения, делают глобальную виртуальную работу гораздо более сложной. сложнее, чем местные конструкции. Эти методы могут улучшить глобальные виртуальные командные отношения:

  • Использование онлайн-чатов, видео- и аудиоконференций в дополнение к личным разговорам и электронной почте.
  • Публикация профилей членов команды, описывающих их опыт и роли в организации.
  • Чувствительность к уровню вовлеченности членов аудиторской группы может обеспечить их выполнение, если им придется встречаться в неудобные часы в разных часовых поясах.

Юридические вопросы

Независимо от типа структуры, работодатели должны обеспечить соблюдение требований законодательства в странах, в которых работают их организации. Некоторые из этих требований будут довольно обширными (например, публичные компании должны обеспечить соблюдение Закона Сарбейнса-Оксли, а большинство организаций должны обеспечить соблюдение Закона о справедливых трудовых стандартах и ​​связанных с ним законов штата).Когда организационные структуры меняются, или если цепочка подчинения является слабой или не может быть в курсе изменений в бизнесе, у компании могут возникнуть проблемы с соблюдением требований, поскольку структура не была оценена с точки зрения этих законов. Представьте, например, реструктуризацию, которая сокращает количество прямых подчиненных для всего уровня управления, что, возможно, приводит к тому, что эти люди больше не освобождаются от уплаты налогов.

По мере того, как организация переезжает на международный уровень, законы в принимающих странах также должны быть оценены и разработан план их соблюдения до того, как произойдет расширение.Работодатели должны предвидеть и планировать законы, влияющие на все аспекты опыта сотрудников, включая прием на работу, льготы, отпуска и увольнения.



8 типов организационных структур в управлении проектами

Помимо перечисленных выше характеристик, на организационную структуру влияют следующие факторы:

1. Органическая или простая организация

Этот тип организации очень гибок и способен хорошо адаптироваться к рыночным изменениям.

Эта структура характеризуется небольшим количеством правил, положений и уровней управления, а также децентрализованным принятием решений по макету.

Органический дизайн организации хорошо справляется с быстро меняющейся средой. Люди работают бок о бок, чтобы быстро общаться и часто решать непредвиденные проблемы, вопросы и требования.

Здесь у менеджера проекта очень мало или совсем нет полномочий, и он может иметь или не иметь назначенную должностную роль.

2. Линейная организация

Это простейшая форма организационной структуры, обычно используемая небольшими компаниями.Он имеет четко определенные уровни полномочий в иерархической структуре. Власть перетекает сверху вниз на разные операционные уровни или работников.

Иерархическая структура четко определяет полномочия, ответственность и подотчетность на каждом уровне.

Благодаря своей простоте, полномочия и обязанности прозрачны и легко отслеживаются. Общение происходит быстро и легко, потому что сотрудники быстро получают обратную связь и быстро реагируют.

Менеджер проекта выполняет обязанности в зависимости от должности или полномочий в иерархии.У некоторых организаций нет такой позиции, но когда они есть, им может быть нечем или совсем нечего делать.

3. Линейная и штатная организация

Линейная и штатная организация — это модификация линейной организации. Здесь функциональные специалисты работают с линейными руководителями, чтобы направлять и консультировать их.

Эта структура более распространена в настоящее время, и большинство крупных предприятий используют ее.

Персонал состоит из двух категорий; общая и специализированная бригада.

Генеральный штаб

Общий штат состоит из рядовых сотрудников, помогающих высшему руководству. Эти сотрудники не эксперты

Специализированный персонал

Эта команда состоит из экспертов, которые предлагают услуги организации. Их роли могут быть консультативными, контрольными (например, при контроле качества) или сервисными (например, техническое обслуживание).

Линия и штатная организация использует опыт специалистов.