Типология организации схема: Электронный научный архив УрФУ: Invalid Identifier
Новая типология организации (Модель «4F»)
На сегодняшний день, в мировой практике управления, сформировался единый образ эффективной организации. Уже более полувека гуру менеджмента, деловые бестселлеры, учебники и программы бизнес-школ учат нас, что эффективная организация обладает следующими особенностями:
- имеет продуманную бизнес-стратегию;
- ориентирована на рост;
- основные процессы в ней регламентированы и упорядочены, но без бюрократии; во главе стоят люди с сильным лидерским потенциалом;
- решения принимаются быстро и четко;
- при этом по ключевым вопросам лидеры советуются с «народом» и тем самым создают вовлечение сотрудников;
- сотрудники мотивированы и полны энтузиазма.
Этот собирательный образ является универсальным по отношению к различным видам деятельности и странам. Такую компанию хочется видеть и в Москве, и в Астане, в сельском хозяйстве, и в «нефтянке», да собственно где угодно.
Однако, не все так просто. С одной стороны, скажите Вы, разве может быть эффективной компания без серьезной стратегии, укомплектованная сотрудниками, не проявляющими инициативу, а ориентированными только на исполнение приказов? А с другой, мы все знаем компании, управляемые директорами — диктатором и являющиеся экстремально успешными.
Разрабатывая и внедряя различные инструменты и методы управления, мы заметили, что в одной компании процесс внедрения проходит гладко, инструмент начинает работать, а в другой чувствуется большое сопротивление и управленческий инструмент рискует стать формальностью. Например, одна компании может сравнительно быстро и успешно создать и внедрить в работу бизнес-стратегию и систему сбалансированных показателей, а другая компания сопротивляется подобным «очевидно полезным» изменениям.
Более того, в условиях кризиса, мы обрати внимание на то, что выбранные компаниями ранее HR-системы и инструменты перестают работать должным образом: мотивация, лояльность персонала, зачастую, не объясняются традиционными теориями; использование привычных инструментов управления дает неожиданные результаты; произошедшие изменения не укладываются в стандартные «схемы»; заготовленные заранее — под прогнозируемые возможности развития — решения не действуют. Обращаясь к классическим теориям развития организаций (типология организационных структур Мицберга, теория жизненного цикла организации, типология корпоративных культур), специалисты по управлению человеческими ресурсами не находя в них универсальных ответов на текущие вызовы.
Все это подводит нас к очень простой и, тем не менее, абсолютно неожиданной мысли: не существует универсального набора характеристик для одного вида «правильно» построенной компании. Есть множество разных типов эффективных организаций. И то, что подходит и будет способствовать эффективной работе в одной компании, не приживется или будет мешать в другой. Иными словами, прежде чем делать больному переливание крови, необходимо определить его группу крови и подобрать донора. Эти наблюдения побудили нас исследовать вопрос подробнее. Мы описали управленческие различия в достаточно широкой выборке (более 120 компаний), а также проанализировали опыт успешного и неуспешного внедрения различных управленческих инструментов в этих организациях. В результате консультанты «ЭКОПСИ Консалтинг» разработали Модель организационных типов «4F », которая, как и самая известная психологическая классификация MBTI (Майерс-Бриггс), содержит четыре шкалы, составляющие в комбинации 16 типов организаций.
Мы обнаружили, что основные различия между успешными компаниями распределяются по четырем классическим векторам менеджмента: планирование, организация работы, принятие решений и координация, мотивация и контроль сотрудников.
Первый вектор различий связан с планированием, т.е. с тем, как компании смотрят в будущее. Одни компании, являющиеся организациями стратегического типа, детально планируют деятельность и фокусируются на том, чтобы принятые решения соответствовали принятым планам. Компании другого, оппортунистического типа ориентированы на использование появляющихся возможностей, сравнительно легко изменяют свои планы, адаптируя их к внешним обстоятельствам. Этот вектор лег в основу шкалы «Планирование».
Организация работы в компании — второй вектор управленческих различий и, соответственно, вторая шкала в нашей типологии. В одних компаниях организация работы опирается на регламентацию: области ответственности сотрудников четко распределены, описана схема принятия решений.
В организациях персонального типа, решения принимаются для отдельно взятой ситуации, а полномочия и ответственность определяются для конкретного человека. Вектор описывается шкалой «Организация».
Третий вектор различий относится к тому, кем и как в компании принимаются решения. В организациях с директивным стилем управления решения принимаются уполномоченным на это лицом без согласований с коллегами и подчиненными, коллеги привлекаются к согласованию решения только в ситуации разделения ответственности. В компаниях с преобладающим консенсусным стилем управления решения принимаются на основе обсуждений и согласований между всеми заинтересованными лицами. Шкала «Принятие решений и координация»
Рис. 1. Типология «4F»
В ходе исследования было замечено, что в любом полюсе каждой из четырех шкал организации могут быть как эффективны, так и не эффективны. Например, успешная компания стратегического типа — та, которая эффективно реализуют свою бизнес-стратегию, ее цели одновременно амбициозны и достижимы, а выбранные направления усилий действительно ведут к успеху. Неэффективная — та, чья стратегия носит утопический характер или наоборот слишком низко нацеливает компанию. Точно также успешная компания оппортунистического типа применяет эффективные механизмы поиска и реализации возможностей для развития, тонко чувствует риски и быстро реагирует на них, а неуспешная — погрязает в хаосе, хватаясь за все возможности подряд.
Для чего и каким образом может быть использована Типология «4F»?
Используя Модель «4F» каждая организация может, осознав свой тип, понять какие именно управленческие инструменты подходят ей в наибольшей степени. Все организации разные, и системы, успешные в одной организации, могут не работать в другой.
На основании этого понимания организация может выстроить план своего развития, принимать решения какие правильные для себя практики ведения бизнеса компания должна выбирать и внедрять, а какие обходить стороной не смотря на их «модность». Например, в одной небольшой IT-компании в качестве элемента системы управления эффективностью, планировалось внедрить ключевые показатели эффективности (КПЭ), но после определения типа организации стало понятно, что формализованные показатели эффективности в компании не приживутся. Мы предложили использовать более гибкую Систему управления по целям (МВО), которая и была успешно внедрена.
Другая компания, работающая в области масс-медиа, предполагала внедрение системы грейдов, привязанных к должности. На основе результатов анализа типа компании, было предложено использовать квалификационные грейды, привязанные к ценности человека, а не должности.
Такая система вызвала бы ужас в регламентированной компании. Но здесь она быстро прижилась и принесла ожидаемые результаты.
Несмотря на то, что Типология «4F» в первую очередь разработана для организаций, отдельно взятые менеджеры так же тяготеют к тому или иному управленческому стилю. Для одного руководителя характерен стратегический стиль управления, для другого — оппортунистический. Один директивно ставит задачи подчиненным, другой согласовывает их путем обсуждения и приятия всеми лицами, участвующими в реализации. Точно также как и организации, человек в рамках любого типа может быть как эффективным, так и не эффективным: эффективный стратег и неэффективный утопист, успешный менеджер с директивным стилем управления, и не успешный с элементами самодурства.
Важно понимать, что каждый менеджер по своему стилю управления может совпадать или не совпадать со стилем организации. Если не совпадает — он не приживется (если, конечно, не изменит организацию «под себя»).
Необходимо подбирать менеджеров в соответствии с типом организации — тогда они приживутся и принесут пользу. Для этого каждого кандидата нужно оценить с точки зрения его управленческого типа. Определить тип руководителя, как и тип организации, можно с помощью опросника. Но для оценки степени эффективности менеджера в рамках его типа, требуется более глубокий метод — например, индивидуальный ассессмент.
Таким образом, Модель «4F» способствует решению 3-х типов практических задач организации:
Проведение организационных изменений.
Задачи этого типа связаны с выбором направления организационных изменений. Как правило, организации не склонны стоять на месте и постоянно находятся в поиске путей для совершенствования. К чему стремится организация и как достичь поставленной цели? Каким путем идти? Какие аспекты управления организацией необходимо менять в первую очередь?
Выбор подходящих управленческих инструментов.
Второй тип задач, на решение которых оказывает влияние Модель «4F», связан с выбором подходящих организации инструментов управления. Какие инструменты, а также методы и подходы организация может или не может использовать для эффективной трансформации? Какие инструменты являются «правильными» для организации при решении ее локальных задач?
Выбор людей.
Третий тип задач направлен на выбор менеджеров. Какие люди могут стать в компании агентами изменений? Как узнать и оценить эффективность этих людей? Какие люди нужны на начальном этапе, какие на продвинутом?
Знание типа организации при планировании изменений — основа для всего периода трансформации. Понимание себя и своей эффективности по 4-м направлениям управленческой культуры убережет организацию от ошибочных изменений в сторону стереотипа. Что это означает? Идеальный образ организации, заданный в учебниках по менеджменту и пропогандируемый западными бизнес-школами совсем не означает единственно эффективный.
Кроме того, совсем не обязательно, что любая организация станет более эффективной в этом новом для нее типе. Вернее, она может такой стать, но по дороге ей придется сменить весь персонал и перестроить систему управления — это будет уже совсем другая организация.
Другой распространенной ошибкой изменений является попытка менять несколько управленческих параметров одновременно. Вспомните о правиле «малинового варенья» — лучше сконцентрировать усилия на изменениях по одному, в крайнем случае, двум параметрам, а не размазывать «по всей тарелке».
Путь к изменениям лежит через внедрение новых управленческих инструментов и людей нового типа — того типа, к которому стремится организация. Тем не менее, иногда организации, уже наметившие план изменений, продолжают принимать в команду менеджеров, и инициирует внедрение систем, относящихся к своему «старому» типу. Такая привычка искусственно создает тормоз для трансформации.
Каким образом Типология «4F» поможет избежать ошибок при выборе пути изменений?
Оцените организацию по «4F», а также эффективность по каждой шкале модели.
Определите, какие управленческие параметры (шкалы модели) из четырех вас не устраивают, а в каких не устраивает только текущая эффективность. Составьте план действий по изменениям и сформируйте пул инструментов, которые помогут вам начать менять тип организации по одним параметрам, и повысить эффективность (без изменения типа) по другим.
Ключевая проблема выбора «правильных» инструментов заключается в том, что одни из них сравнительно легко внедряются в организации, а другие отторгаются ею, словно чужеродный имплантант.
Как происходит отторжение? В некоторых случаях инструмент внедряется и якобы работает, но меняется его суть. Например, система управления эффективностью (СУЭ), основанная на КПЭ, работает, но решения по премированию остаются, как и раньше, персонализированные; они якобы обоснованы КПЭ. При этом вводится право менять цели настолько часто, что инструмент просто перестает выполнять свою функцию. Иногда инструмент просто не внедряется.
Исследуя организации разных типов, мы разработали классификацию различных управленческих инструментов (например, таких как система мотивации) по организационным типам.
Например, для разных типов организаций эффективны разные методики назначения базовых окладов.
Для компании, организационный тип которой склоняется к полюсу «Регламентация», характерна максима: «оклад — для должности». В этом случае должность определяет то, какие обязанности выполняет сотрудник, на должность можно легко поставить другого сотрудника, можно задать четкие и справедливые правила установки оклада для должности.
В тоже время для «Персонализированного» типа организации, оклада определяется в «привязке» к конкретному человеку, т.е. «оклад — для сотрудника». В этом типе обязанности, которые берет на себя сотрудник, формируют его должность, сотрудника сложно заменить — это приводит к перераспределению обязанностей, можно задать правила управления ФОТ и инструменты удержания сотрудников.
Более тонкие настройки системы окладов будут также зависеть от того свойственен ли организации тип «Достижение» или тип «Исполнение». Если регламентированной организации свойственен тип «Исполнение», то повышение оклада — повышение в должности / грейде — будет не большим и будет происходить за исправную работу сотрудника.
В тоже время, если регламентированной организации свойственен тип «Достижение», то повышение оклада станет наградой за самые выдающиеся достижения сотрудника и будет существенно отличаться от предыдущей планки.
Также для разных типов организации будут успешными и разные основания для премирования.
В типе организации «Достижение» премия выплачивается за конкретный достигнутый высокий результат работы. Этот результат заранее четко описан, обычно он амбициозен.
Т.е. поощрение происходит за достигнутый в работе успех.
Если же Вы работаете в организации типа «Исполнение», то ждать от Вас будут постоянного высокого качества исполнения обязанностей. В этом случае премия небольшого размера, и часто может служить скрытым штрафом, так как сотрудник ее лишается в случае грубых нарушений, отклонений от нормы. Таким образом, Вас скорее накажут за провинность, нежели наградят за достижения.
Для того, чтобы сделать выбор того или иного менеджерского инструмента достаточно оценить организацию только по двум шкалам.
Так, для инструментов мотивации необходимыми шкалами являются «Организация работы» и «Мотивация и контроль».
В настоящий момент уже разработан классификатор различных управленческих инструментов, наиболее соответствующих организациям различных типов Модели «4F». Не зависимо от того, трансформируете ли вы организацию из одного типа в другой, внедряете новый инструмент управления или занимаетесь наймом людей, информация о компании, содержащаяся в типе, позволит избежать множество ошибок, и даст почву для более глубокого размышления.
В заключении хочется отметить, что одной из последних мировых тенденций в области обучения и развития руководителей является уход от идеи исправления недостатков в сторону идеи использования и развития своих сильных сторон. Если Вы тихий человек с аналитическим складом ума, и Вам хорошо удаются разговоры тет-а-тет, не надо переламывать себя под образ «харизматического лидера, зажигающего массы сотрудников одним ярким словом». Намного продуктивнее — делать то, что хорошо умеешь и достигать в этом совершенства. Не стараться быть «лучшим во всем», а быть непревзойденным в чем-то одном. Наши исследования показывают, что такой подход применим не только к людям, но и к организациям. Любой тип, согласно Модели «4F», может успешно или не успешно «отыгрываться» организацией.
Типы организаций по взаимодействию подразделений
Существует три самых распространенных типа организаций по взаимодействию подразделений: традиционная, дивизионалъная (отделенческая) и матричная.
Традиционная структура представляет собой комбинацию линейной и функциональной организационной структуры проектирования организации.
Линейно-функциональная схема организационной структуры возникает исторически в рамках фабрично-заводского производства, являясь организационной реакцией на усложняющиеся процессы производства и необходимость взаимодействия с большим числом институтов во внешней среде.
Основу данной схемы представляют линейные подразделения, которые осуществляют на предприятии основную работу и обслуживают их специализированные функциональные подразделения. Эти подразделения создаются обычно на основе ресурсов (персонал, финансы, планы, сырье и материалы).
Традиционная структура
Традиционная структура, включенная в типы организаций по взаимодействию подразделений, долгое время осуществляла свое техническое и финансовое развитие, удовлетворяя массового потребителя в сфере количества, качества и стоимости произведенной продукции.
Традиционная организация объединяет в себе преимущества двух типов структур, что давало ей возможность при определенных внешних условиях эффективно обслуживать интересы потребителя и других структур.
Линейно-функциональные структуры предприятий в сочетании с развитием «идеального» механистического подхода в свое время имели очень важное значение при переходе от аграрного типа общества к индустриальному типу.
Дивизиональная организация
Дивизаональная организация включена в типы организаций по взаимодействию подразделений. Впервые эти структуры стали применяться на предприятиях «Дженерал Моторс», руководство которых отдавало себе отчет в том, что штаб-квартира не всегда имеет возможность подстраиваться под конъюнктуру рынка. В этом случае невозможно принимать эффективные решения в отношении деятельности большого числа производительных линий.
Для решения данной проблемы, за каждым подразделением выпуска машин было закреплено место, занимаемое им на рынке продукции. Совмещение централизованного планирования на верхних уровнях и децентрализированной деятельности в производственных подразделениях поспособствовало появлению дивизиональных организаций.
Схема дивизиональной организации
Дивизиональная схема организации произросла из департаментизации, которая в своей основе имела определенный конечный результат в качестве продукта, потребителя или рынка. По этой причине дивизиональная схема нашла широкое применение в условиях многопродуктовых производств и в многонациональных организациях, в которых территориальная разобщенность требует автономности государственных отделений.
Дивизиональную схему чаще всего используют при построении государственного аппарата, включая общественные организации.
Матричная организация
Типы организаций по взаимодействию подразделений включают матричную организацию, которая в определенной степени решила недостатки дивизиональной схемы.
Матричная организация включила элементы матричной схемы:
- Управление проектом,
- Временная целевая группа,
- Постоянная комплексная группа.
Матричная структура потребовала перехода к органическому подходу, который способен обеспечить большие возможности проектирования горизонтальных, неформальных и косвенных связей. Элементы матричной структуры впервые стали использоваться в электронной промышленности и в отраслях высокой технологии.
Преимущества матричной структуры
Типы организаций по взаимодействия подразделений необходимы для решения масштабных и сложных задач в сфере интеграции определенных видов деятельности на предприятии. Для этого необходимо создание огромного количества коммуникационных каналов, в том числе и центров принятия решений. С этой целью. Использовали соответствующие координационные элементы (специальный координатор, целевой и комплексный коллектив, автономные группы, руководитель по продукту или проекту, план карьеры, информационная сеть, внутрифирменное предпринимательство).
Матричную организационную структуру отличает сложность их реализации. Тем не менее, они в большей степени способны отвечать происходящим изменениям в обществе.
Примеры решения задач
Типологические отчеты ЕАГ
Типологические отчеты ЕАГ
Основным направлением рабочей группы по типологиями и противодействию финансированию терроризма и преступности (РГТИП) является проведением типологических исследований для выявления ключевых угроз и уязвимостей присущих Евразийскому пространству, а также последовательное составление справочников и рекомендаций для компетентных органов и также набор индикаторов для имплементации в частном секторе.
Далее представлены виды исследований в РГТИП, а также темы проводимых типологигческих исследований с момента образования ЕАГ в 2004 году.
Традиционное типологическое исследование – это исследование, целью которого является изучение типовых способов и схем отмывания доходов, полученных преступным путем, финансирования терроризма и финансирования распространения оружия массового уничтожения. Результатом исследования могут быть наборы индикаторов, позволяющие частному сектору выявлять подозрительные финансовые операции и (или) наборы критериев, которые способствуют государственным органам с использованием имеющихся у них ресурсов формировать типологии отмывания доходов, полученных преступным путем, финансирования терроризма и финансирования распространения оружия массового уничтожения (ОД/ФТ/ФРОМУ).
Исследование новых угроз или уязвимостей – это исследование, целью которого является изучение новых, ранее неизвестных, либо малоизученных методов и приемов ОД/ФТ/ФРОМУ. Кроме того, могут быть исследованы недостатки национальных систем, которые используются для ОД/ФТ/ФРОМУ. Результатом исследования могут являться предложения по снижению возникающих угроз и устранению уязвимостей в целях укрепления глобальной сети ПОД/ФТ/ФРОМУ.
Составление справочников и методических рекомендаций – это исследование, целью которого является систематизация типовых процессов ПОД/ФТ/ФРОМУ для упрощения взаимодействия между компетентными органами, частным сектором и иными заинтересованными участниками.
В любом из перечисленных исследований участие принимают руководитель/со-руководитель исследования, которым может быть государство-член или наблюдатель ЕАГ, а также участники исследования — любые страны или организации, декларирующие заинтересованность в укреплении глобальной сети ПОД/ФТ/ФРОМУ.
Темы типологических исследований ЕАГ:
2019 г.:
- «Финансирование терроризма за счёт доходов, полученных преступным путём, в том числе доходов от организованной преступной деятельности» (Бангладеш, Индия, Россия)
- «Особенности трансграничных схем наркорасчетов и легализации наркодоходов с использованием современных платежных инструментов» (Россия)
2018 г.:
- «Отмывание денег через страховые организации» (Китай, Россия)
- «Выявление лиц, оказывающих пособничество террористическим организациям путем покупки билетов террористам-боевикам» (Россия)
2017 г.:
- «Структурный анализ финансовых потоков, связанных с обналичиваем, направленных на совершение правонарушений и отмывание преступных доходов» (Казахстан)
- «Единая модель финансового профиля ИБТ на пространстве ЕАГ» (Россия)
- «Перечень сведений, представляющих интерес для ПФР и оперативных служб в ходе проведения совместных (международных) расследований» (Россия)
2016 г.:
- «Отмывание преступных доходов от деятельности финансовых пирамид» (Таджикистан)
- «Типологии совершения коррупционных преступлений и отмывание преступных доходов» (Россия)
- «Типологии неправомерного вывода активов из кредитных организаций» (Россия)
- «Методические рекомендации по механизмам включения лиц в перечень террористов и экстремистов и исключения из него, а также замораживания (блокирования) активов указанных лиц» (Россия)
- «Связь фальшивомонетничества с финансированием терроризма» (Индия)
- «Использование компаний, зарегистрированных в оффшорных юрисдикциях для перераспределения и легализации преступных доходов» (Россия)
- «Возможные направления совершенствования механизма включения лиц в перечень террористов и экстремистов и исключения из него, а также механизма замораживания (блокирования) активов лиц в целях противодействия финансированию террористической и экстремистской» (Россия)
- «Проблемы вскрытия финансовой составляющей наркобизнеса» (Россия)
2014 г.:
- «Киберпреступность и отмывание денег» (Украина)
2013 г.:
- «Налоговые преступления и отмывание денег» (Россия, Украина)
- «Отмывание денег через рынок ценных бумаг» (Индия)
2012 г.:
- «Уязвимые места операций с нематериальными активами (в частности, интеллектуальной собственности), позволяющие их использовать для отмывания денег и финансирования терроризма» (Украина)
- «Отмывание денег с использованием некоммерческих организаций» (Казахстан)
- «Легализация преступных доходов и финансирование террористической деятельности с использованием наличных денежных средств и денежных инструментов» (Беларусь)
- «Исследование возможных направлений совершенствования взаимодействия подразделений финансовой разведки стран ЕАГ по борьбе с деятельностью террористических организаций, действующих в евразийском регионе и не включённых в международный список террористических организаций» (Россия)
2011 г.:
- «Организованные преступные группировки (в том числе, сформированные по этническому признаку) в сделках и операциях с наличными и безналичными средствами» (Кыргызстан – Россия).
- «Отмывание денег и финансирование терроризма с использованием альтернативных систем денежных переводов» (США)
- «Противодействие правонарушениям в сфере государственных закупок» (Россия)
2010 г.:
- «Риски использования электронных денег для легализации преступных доходов и финансирования терроризма» (Россия)
- «Риски использования нетрадиционных финансовых институтов в схемах легализации доходов, полученных преступным путем» (Россия)
2009 г.:
- «Легализация (отмывание) доходов от незаконного оборота наркотических средств, психотропных веществ и их прекурсоров»
- «Легализация (отмывание) доходов, полученных в результате хищения бюджетных средств и злоупотребления должностными полномочиями руководителями организаций с государственной долей участия»
- «Использование внешнеторговых операций для легализации преступных доходов»
2008 г.:
- «Трансграничные переводы денежных средств с участием физических лиц»
2007 г.:
- «Типологии финансирования терроризма»
- «Легализация доходов от наркобизнеса»
- «Использование наличных денежных средств в схемах легализации преступных доходов»
2006 г.:
- «Легализация доходов от наркобизнеса». Доклад утвержден на Пленарных заседаниях ЕАГ и ФАТФ и опубликован в интересах дальнейшего использования
- «Использование офшорных компаний и офшорных юрисдикций для отмывания капиталов»
- «Использование некоммерческих организаций в целях финансирования терроризма»
2005 г.:
- «Использование организаций-нерезидентов для реинвестирования доходов, полученных преступным путем, в экономику (через офшорные компании)»
- «Использование мошеннических схем незаконного возмещения из бюджета НДС при экспорте товаров (работ, услуг) для получения преступных доходов и их последующей легализации»
- «Исследование альтернативных систем денежных переводов в евразийском регионе
Пригожин А.И. Методы развития организаций (М.: МЦФЭР, 2003)
Какова концепция книги? ................................... 11
ЧАСТЬ I. ОСНОВЫ ТЕОРИИ ОРГАНИЗАЦИИ ............................... 19
Глава I. Природа организаций ..................................... 21
1. Что такое организация? .................................... 21
2. Методология анализа организаций ........................... 26
3. Базовые противоречия организации .......................... 32
4. Основные образы организации ............................... 34
5. Концептуальная схема организации .......................... 38
6. Организация - система искусственная ....................... 55
7. Три базовые ценности организации .......................... 56
8. Организация в своей среде ................................. 58
9. Типология организаций ..................................... 61
10. Организации исчезают? ..................................... 72
Советы консультанту ....................................... 74
Советы руководителю ....................................... 74
Глава II. Целевая структура организации .......................... 75
1. Опыт определений .......................................... 75
2. Уровни целеобразования .................................... 77
3. Носители целей в организации .............................. 80
Советы консультанту ....................................... 84
Советы руководителю ....................................... 84
Глава III. Стадии развития организации ........................... 85
1. Жизненный цикл организации ................................ 85
2. Уровни развития организации ............................... 89
Советы консульта .......................................... 92
Советы руководителю ....................................... 92
Глава IV. Организационные патологии .............................. 93
1. Что есть "норма" и "патология" для организации? ........... 93
2. Патологии в строении организаций .......................... 96
3. Патологии в организационных отношениях .................... 98
4. Патологии в управленческих решениях ...................... 100
Советы консультанту ...................................... 104
Советы руководителю ...................................... 104
ЧАСТЬ II. ОСОБЕННОСТИ ПРОФЕССИИ КОНСУЛЬТАНТА ПО УПРАВЛЕНИЮ ...... 105
Глава V. Типология консультационной деятельности ................ 107
1. Специалисты и дженералисты ............................... 107
2. Каунселин ................................................ 115
3. Коучинг .................................................. 117
Советы консультанту ...................................... 128
Советы руководителю ...................................... 128
Глава VI. Особенности работы консультанта по управлению ......... 129
1. Квалификационная характеристика .......................... 129
2. Бизнес-образование и управленческое консультирование ..... 131
3. Приоритеты в работе консультанта по управлению ........... 133
4. Оплата консультационных услуг ............................ 135
5. Подготовка консультантов по управлению ................... 140
Глава VII. О субкультуре консультационной деятельности .......... 150
1. Базовые ценности консалтинга ............................. 150
2. Парные ориентации ........................................ 152
3. Вечные вопросы ........................................... 154
Глава VIII. Концепция глубокого консультирования ................ 157
1. Особенности клинического подхода ......................... 157
2. Свои трудности ........................................... 158
3. Проникновение вглубь ..................................... 160
4. Устройство концепции ..................................... 162
Советы консультанту ...................................... 163
Советы руководителю ...................................... 163
Глава IX. Консультант-клиентные отношения ....................... 164
1. Какие бывают клиенты? .................................... 164
2. Начальные переговоры ..................................... 175
3. Взаимодействие консультанта и клиента в консультационном
процессе ................................................. 179
Советы консультанту ...................................... 184
Советы руководителю ...................................... 184
Полевые материалы ........................................ 184
Договор возмездного оказания консультационных услуг ...... 185
Глава X. Консультационное сообщество в России ................... 191
1. Краткая история .......................................... 191
2. Разработочная конференция в консультационном сообществе .. 202
3. Перспективы формирования профессионального сообщества
консультантов по управлению в России ...................... 204
Глава XI. Маркетинг консультационных услуг ...................... 207
1. Особенности консультационного рынка ...................... 207
2. Типы консультационных фирм ............................... 208
3. Типы маркетинговых предложений ........................... 210
4. Стили маркетинговых предложений .......................... 210
5. Структура рекламного предложения ......................... 211
6. PR в управленческом консультировании ..................... 212
7. Главный признак коммерческой эффективности
консультационной фирмы .................................... 213
Советы консультанту ....................................... 215
Советы руководителю ....................................... 216
Полевые материалы ......................................... 216
Программа работ по управленческому консультированию ....... 219
Программа управленческого практикума "Типичные
организационные патологии и пути их преодоления" .......... 219
Программа управленческого практикума "Стратегия
предприятия: когда и зачем она нужна руководителю?
Как ее разрабатывать?" .................................... 220
Предложения по стратегии крупной консультационной фирмы ... 221
ЧАСТЬ III. ОРГАНИЗАЦИОННАЯ ДИАГНОСТИКА .......................... 223
Глава XII. Смысл и назначение оргдиагностики .................... 225
Суть диагностики организации .................................... 225
Глава XIII. Организационная самодиагностика ..................... 232
1. Метод "Метафора" ......................................... 232
2. Метод "Крестовина" ....................................... 237
3. Работа со схемой "жизненного цикла" ...................... 239
4. Работа с управленческими ошибками ........................ 240
5. Работа с оргпатологиями .................................. 244
Советы консультанту ....................................... 247
Советы руководителю ....................................... 248
Глава XIV. Методы анализа управленческих решений ................ 249
1. Группировки решений ...................................... 249
2. Измерение управляемости организации ...................... 251
3. Стиль управления ......................................... 269
Советы консультанту ....................................... 280
Советы руководителю ....................................... 281
Полевые материалы ........................................ 281
Анализ документированных решений ......................... 281
Глава XV. Диагностическое интервью .............................. 298
1. Виды диагностического интервью ........................... 298
2. Структура развивающего диагностического интервью ......... 298
3. Практическая организационная проблема .................... 307
Советы консультанту ...................................... 316
Советы руководителю ...................................... 318
Глава XVI. Структуризация проблемного поля организации .......... 319
1. Метод группировок проблем ................................ 319
2. Метод построения графов .................................. 321
Советы консультанту ...................................... 323
Советы руководителю ...................................... 324
Глава XVII. Позиционный анализ организации ...................... 325
1. Группы интересов ......................................... 325
2. Профильный анализ ........................................ 327
Советы консультанту ...................................... 328
Советы руководителю ...................................... 329
Глава XVIII. Виды диагностического наблюдения ................... 330
1. Активное диагностическое наблюдение ...................... 331
2. Стороннее наблюдение ..................................... 332
3. Диагностика по слабым сигналам ........................... 333
Советы консультанту ...................................... 336
Советы руководителю ...................................... 336
Глава XIX Отчет по организационной диагностике .................. 337
1. Концепция отчета по оргдиагностике ....................... 340
2. Структура отчета ......................................... 341
3. Представление отчета клиенту ............................. 343
Советы консультанту ...................................... 343
Советы руководителю ...................................... 344
Полевые материалы ........................................ 344
Отчет о результатах организационной диагностики
фирмы "DD" ............................................... 344
Отчет о результатах организационной диагностики
фирмы "XL" ............................................... 353
Отчет о результатах организационной диагностики
фирмы "Z" ................................................ 364
ЧАСТЬ IV. ОБЩИЕ МЕТОДЫ ВЫРАБОТКИ РЕШЕНИЙ ........................ 379
Глава XX. Технологии в управленческом консультировании .......... 381
1. Techno-homo .............................................. 381
2. Определение .............................................. 382
3. Разновидности ............................................ 383
4. Высокие управленческие технологии ........................ 385
5. Консультационные технологии .............................. 386
6. Формы представления технологий ........................... 388
7. Маркетинг бизнес-технологий .............................. 389
8. Пределы технологизации ................................... 390
Советы консультанту ....................................... 391
Советы руководителю ....................................... 392
Глава XXI. Живая методология .................................... 393
1. Границы системного подхода ............................... 393
2. Процесс покажет .......................................... 395
3. Метод ценного понятия .................................... 397
4. Исследование действием ................................... 399
5. Метод социодрамы ......................................... 400
б. Метод направленной саморефлексии ......................... 400
7. Работа с группой ......................................... 402
8. Групповая работа ......................................... 405
9. Межгрупповая работа ...................................... 412
10. Сценарный метод .......................................... 425
11. Игровой метод ............................................ 430
12. Совместные решения ....................................... 432
Советы консультанту ....................................... 434
Советы руководителю ....................................... 434
Полевые материалы ......................................... 434
Пример социодрамы ......................................... 434
Программа межгрупповой работы по нововведениям ............ 440
ЧАСТЬ V. СПЕЦИАЛЬНЫЕ МЕТОДЫ РЕШЕНИЙ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ ЗАДАЧ ........ 445
Глава XXII. Методы консультирования работы над стратегией ....... 447
1. Особенности стратегического управления ................... 447
Советы консультанту ....................................... 450
Советы руководителю ....................................... 451
2. Категория времени и стратегия ............................ 451
3. VISION организации ....................................... 453
Советы консультанту ....................................... 461
Советы руководителю ....................................... 462
4. Особенности работы над миссией организации ............... 462
Советы консультанту ....................................... 465
Советы руководителю ....................................... 466
5. Как и зачем работать над идеологией фирмы? ............... 466
Советы консультанту ....................................... 473
Советы руководителю ....................................... 474
6. Методы сравнения с конкурентами .......................... 474
Советы консультанту ....................................... 481
Советы руководителю ....................................... 489
7. Фокус конкуренции ........................................ 489
Советы консультанту ....................................... 496
Советы руководителю ....................................... 497
8. Специальные политики ..................................... 497
9. Трудности и ошибки в работе над стратегией
(советы консультанту и руководителю) ...................... 507
Глава XXIII. Методы определения служебных функций ............... 510
1. Что такое служебные функции? ............................. 510
2. Два подхода к определению функций ........................ 515
3. Процедуры определения служебных функций .................. 518
Советы консультанту ....................................... 524
Советы руководителю ....................................... 526
Полевые материалы ......................................... 527
Глава XXIV. Мотивация ........................................... 531
1. Функции и мотивация ...................................... 531
2. Чем мотивируется человек в организации? .................. 532
3. Мотивирующая оценка персонала ............................ 534
4. Специфика и трудности применения ......................... 538
5. Семь преимуществ ......................................... 541
6. Рассмотрим варианты ...................................... 542
Советы консультанту ....................................... 543
Советы руководителю ....................................... 544
Полевые материалы ......................................... 544
Глава XXV. Методы формирования управленческих команд ............ 584
1. Что считать управленческой командой? ..................... 585
2. Когда командообразование не нужно? ....................... 586
3. Патологии командообразования ............................. 588
4. Мотивация руководителей на работу по командообразованию .. 589
5. Формирование состава управленческой команды .............. 595
6. Типы управленческих команд ............................... 597
7. Методы командообразования ................................ 602
Советы консультанту ....................................... 613
Советы руководителю ....................................... 614
Глава XXVI. Методы разрешения конфликтов в организации .......... 615
1. Конфликт - это... ........................................ 615
2. Возможности решений ...................................... 617
3. Деятельность медиатора ................................... 621
Советы консультанту ....................................... 629
Советы руководителю ....................................... 630
Полевые материалы ......................................... 630
Как вести переговоры ...................................... 630
Разрешение межгруппового конфликта
(анализ случая на цементном заводе) ....................... 633
Пример разрешения конфликта ............................... 646
Проблемы внедрения новой компьютерной системы ............. 647
Глава XXVII. Консультирование развития
организационных структур ............................ 652
1. Структурный фетишизм ..................................... 652
2. Расслоение оргструктур ................................... 656
3. Новые структуры .......................................... 687
Советы консультанту и руководител ......................... 690
Глава XXVIII. Методы развития организацонной культуры ........... 691
1. Специфика ресурса ........................................ 691
2. Что показывает сравнение? ................................ 698
3. Управление как отношения ................................. 704
4. Основные компоненты организационной культуры ............. 705
5. Преобразование организационной культуры .................. 717
6. Культура доверия ......................................... 722
7. Настроение организации ................................... 732
Советы консультанту ....................................... 737
Советы руководителю ....................................... 738
Глава XXIX. Методы развития клиентной ориентации ................ 739
1. Аттракт-функция фирмы .................................... 739
2. Особенности методики ..................................... 742
Советы консультанту ....................................... 759
Советы руководителю ....................................... 760
Полевые материалы ......................................... 760
Отчет о двухдневном семинаре по развитию клиентной
ориентации в розничной торговле фирмы "Z" ................. 760
ЧАСТЬ VI. УПРАВЛЕНЧЕСКОЕ КОНСУЛЬТИРОВАНИЕ НОВОВВЕДЕНИЙ .......... 765
Глава XXX. Основы инноватики .................................... 767
1. Нововведение как организационная проблема ................ 769
2. Типология нововведений по признакам новшества ............ 778
Глава XXXI. Инновация и норма ................................... 780
1. Норма .................................................... 780
2. Инновационный риск ....................................... 783
Глава XXXII. Инноваторы - субъекты нововведений ................. 787
1. Активное меньшинство ..................................... 787
2. Субъекты нововведений .................................... 790
3. Маркетинг новшеств ....................................... 792
4. Инновационная патология .................................. 794
Советы консультанту ....................................... 794
Советы руководителю ....................................... 794
Глава XXXIII. Сопротивление нововведениям ....................... 795
1. Причины сопротивления нововведениям ...................... 795
2. Формы сопротивления нововведениям ........................ 797
3. Антиинновационные реакции ................................ 799
Советы консультанту ...................................... 806
Советы руководителю ...................................... 806
Глава XXXIV. Персональные инновации ............................. 807
1. Проблема бессубъектности ................................. 807
2. Ролевое развитие персонала ............................... 811
Советы консультанту ...................................... 819
Советы руководителю ...................................... 819
Глава XXXV. Методы активизации нововведений ..................... 821
1. Реализационные процессы .................................. 821
2. Типология консультационных изменений ..................... 823
3. Временные структуры ...................................... 826
4. Что такое внедолжностная карьера? ........................ 829
5. Метод "узкой базы" ....................................... 832
6. Качество управленческой воли ............................. 833
7. Инновационный эксперимент ................................ 840
8. Инновационная кадровая политика .......................... 852
Советы консультанту ...................................... 856
Советы руководителю ...................................... 856
Полевые материалы ............................................... 857
Подготовка радикального нововведения ..................... 857
Послесловие .............................................. 863
Типология организаций — Энциклопедия по экономике
Анализ и применение критериев классификации организационных структур (размер, технология, стратегия, способы осуществления власти) позволяют выделить несколько основных типологий организаций. [c.223]После рассмотрения вопроса о сущности и типологии организаций необходимо рассмотреть процесс их развития и сформулировать задачи руководителя на каждом из этапов. [c.24]
Перемены — суть эволюции как фундаментального свойства существования естественных целостностей. Поскольку эволюционные перемены закономерны, то положительный опыт прошлого может быть перенесен в настоящее и будущее. Рассуждая в таком ключе о существовании организаций как социальных целостностей, необходимо изыскивать верные способы управления ими в условиях перемен и способы управления переменами в организации. Применительно к типологии организации в рамках этой концепции можно говорить об организациях как системах динамических целенаправленных, открытых, растущих и развивающихся. [c.127]
Деловые игры — это воспроизведение деятельности хозяйственных руководителей и управленческого персонала, игровое моделирование процессов управления. Игры могут быть разделены на учебные, производственные и исследовательские, хотя существуют и другие типологии. Организация деловой игры требует серьезной подготовки и порой привлечения консультантов — специалистов. Организация игры предусматривает рассмотрение тех же этапов, что и при проведении дискуссии. Однако подготовка производственной деловой игры, имеющей целью разработку прогноза развития организации, должна включать сбор и представление участникам аналитической информации, имеющей отношение к рассматриваемому вопросу, а иногда и вариантных расчетов бизнес-плана. В необходимом объеме должны быть представлены средства обработки информации и созданы условия для работы в группах и совместной работы всех участников. Особые трудности вызывает необходимость создания атмосферы состязательности при сохранении доброжелательности и направленности на предмет обсуждения. [c.132]
Организация как самостоятельная автономная система. Внутренняя среда организации. Подходы к типологии организаций [c.140]
Типология форм и методов контроля в организации и ее подразделениях. [c.172]
Анализ маркетингового среза внутренней среды организации (типология продукта ценообразование способы продвижения продукта на рынке выбор рынка сбыта и систем распределения). [c.389]
Одной из важнейших теоретических проблем экономического прогнозирования является построение типологии прогнозов. Она может строиться в зависимости от различных критериев и признаков — целей, задач, объектов, методов организации прогнозирования и т.д. К числу наиболее важных из них относятся [c.18]
Типология и теория психологических типов, разработанные группой, позволили фирме получить представление о рыночных явлениях, не связанных с рекламой. Например, для фирмы было проведено исследование с целью определить, что произойдет, если на рынке появится новый конкурент. В частности, фирму интересовало определение психологических характеристик тех потребителей, которые, вероятнее всего, попробуют пиво нового сорта, когда оно появится, и тех, кто перейдет к регулярному потреблению его, а также то, каким образом другие впоследствии узнают об этом сорте. Были проведены исследования в ряде районов сбыта, где сравнительно недавно появились новые сорта пива. Эта работа показала, что для представителей различных психологических типов характерны совершенно различные вероятности пробного потребления новых продуктов представители одного из психологических типов делают это на 30% реже, чем в среднем все остальные представители второго типа пробуют новые продукты с вероятностью несколько выше средней, представители третьего типа — с вероятностью чуть ниже средней, а представители четвертого типа — на 40% реже, чем в среднем. Кроме того, мы обнаружили, что те, кто пробуют новые продукты одними из первых, реагируют на рекламу иначе, чем те, кто переключается на новый продукт после того, как его производство. установится. Полученная таким образом информация позволила фирме разработать более эффективную стратегию рекламирования и организации сбыта новых продуктов до, после и во время их проникновения на рынок. [c.199]
| Таблица 10.3 Типология ситуаций собственно кризиса в организации |
Организационная культура — интегральная характеристика организации (ее ценностей, образцов поведения, способов оценки результатов деятельности), данная в языке определенной типологии. Организационно-кадровый аудит — оценка соответствия структурного и кадрового потенциала организации ее целям и стратегии развития. Организация — 1) строение чего-либо 2) совокупность людей, групп, объединенных для решения какой-либо задачи, или социальный институт 3) деятельность по налаживанию, устройству, упорядочиванию, оптимизации работы других. [c.546]
Принята следующая типология коммуникаций между организацией и внешней средой и внутрифирменные коммуникации (между подразделениями организации внутри подразделений по уровням производства и управления межличностные коммуникации, неформальные коммуникации — рис. 32). [c.136]
В рамках одной организации может разрабатываться и общий стратегический бизнес-план, включающий весь комплекс целей, и отдельные бизнес-планы по приведенной выше типологии. [c.21]
Методическое обеспечение, организация и проведение работ по изучению типологии клиентов, их потребностей, участие в совершенствовании стиля и качества обслуживания клиентов. [c.241]
ПСИХОЛОГ СЛУЖБЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ — специалист, выполняющий следующие функции 1) методическое обеспечение, организация и проведение регулярных работ по следующим направлениям психодиагностика профессионально важных качеств, личностных особенностей, анализ психофизиологического состояния сотрудников, составление психологического заключения кандидатов при приеме на работу, при утверждении на руководящие должности, участие в аттестации профессионального уровня специалистов формирование и развитие необходимых профессиональных качеств сотрудников в процессе проведения учебных занятий (лекций, семинаров, тренингов, деловых игр) по психологии управления, личности, делового общения соц.-психологическое изучение, анализ коммерческой эффективности работы подразделений и выработка рекомендаций по совершенствованию совместной, коллективной деятельности специалистов психологическое консультирование сотрудников по профессиональному использованию и развитию индивидуальных способностей 2) участие в работе с резервом руководящих кадров (отбор, формирование и развитие необходимых профессионально важных качеств руководителей, проведение деловых оценочных тренингов, конкурсов при назначении на вакантные должности, аттестация) 3) оказание помощи руководителям организации в решении соц. и психологических проблем развития коллективов, в изучении причин конфликтов, в предотвращении и разрешении конфликтных ситуаций, консультирование руководителей по индивидуальному стилю деятельности специалистов, по психологическому обеспечению проведения переговоров, совещаний, деловых встреч 4) участие в проверке обращений и жалоб сотрудников, анализ причин и типологии жалоб, разработка рекомендаций для устранения возникающих проблем 5) анализ причин текучести кадров, подготовка предложений по принятию мер, способствующих адаптации новых работников и молодых специалистов 6) эргономическое консультирование и подготовка рекомендаций по организации рабочих мест и условий труда для различных категорий работников 7) соблюдение профессионально этических норм психолога, сохранение личных тайн при сообщении результатов индивидуальных психологических обследований. Доведение результатов индивидуального обследования до сведения руководителей только в виде рекомендаций по профессиональному использованию сотрудников и специалистов, принимаемых на работу 8) обеспечение регулярной отчетности перед руководством по работе с персоналом о выполненных работах (составление аналитических отчетов и обзоров). Составление архивов и формирование компьютерного банка данных по результатам проведенных психологических исследований 9) проведение исследований, направленных [c.455]
Исключением из данной тенденции является Япония, но это не означает, что японские корпорации не участвуют в процессе глобализации. Напротив, ее фирмы наиболее активны в организации И Р в США и в Европе. Исследовательские лаборатории японских компаний, расположенные в странах Европы, Азии и в США, решают все задачи, указанные в типологии зарубежных ИР адаптация экспортной продукции к иностранным рынкам, разработка новых продуктов для этих рынков, оказание технологической поддержки зарубежным предприятиям, обеспечение доступа к передовой зарубежной научно-технической информации, использование квалифицированных научно-инженерных [c.224]
Технологический критерий приводит, таким образом, к четкой типологии, пригодной для эмпирической проверки, особенно в случае с фирмами. Но возможно, в этом и состоит его первое ограничение критерий становится гораздо менее адекватным, когда речь заходит об анализе других типов хозяйственных организаций со слабой технологической составляющей (например, в некоммерческих объединениях). Кроме того, отношения между участниками могут учитываться лишь -косвенным образом, а отношения между организациями почти не учитываются (исключая редкий случай, когда природа товара и предполагаемая клиентура влияют на выбор технологии). [c.226]
Существуют и сходство критериев, и совпадения в этих типологиях, которые обусловливают сходные принципы деления, но с разной иерархией для каждого отдельного случая, а также одни и те же ключевые компоненты технология, стратегия, внутренняя структуризация в форме коалиции и глубинные мотивации участников. Для удобства можно объединить используемые критерии в две большие группы внешние критерии, которые опираются на определения внешней среды (например, технология) или на отношение организации к этой среде (главным образом через рынок — дифференциация продуктов), а также критерии внутренние, которые характеризуют организации посредством социально-экономических отношений (внутренняя коалиция, основанная на различных мотивациях участников механизмы принятия решений степень централизации власти формы иерархических отношений). Вместе с тем анализ различных типологий демонстрирует очевидную эволюцию, которая выражается во все более очевидном замещении внешних критериев внутренними, а среди этих последних — во все более явном преобладании критериев, сконцентрированных на отношениях между участниками, а также на процедурах координации деятельности организации (рис. 637). [c.233]
Согласно принятой типология, ИМК подразделяют на четыре типа сообщений, о которых организация должна знать, чтобы контролировать или нет, и затем по возможности влиять на них [c.53]
Типология М. Бурке. Этот ученый выделил восемь типов организационной культуры. Параметры для анализа — взаимодействие с внешней средой, размер и структура организации, мотивация персонала. Сравнительная характеристика представлена в табл. 2.3. [c.41]
Хотя Ф. Вебстер не приводит единой терминологии и типологии, описывая новые организационные формы, он предлагает связное множество, начиная от простых операций до полностью интегрированных организаций, как показано на рис. 1. [c.421]
В практике функционирования организаций в различных областях производства, снабжения, сбытовой и управленческой деятельности осуществляется большое разнообразие инноваций. Типология их приведена на рис. З.Г. Принципиальное значение для содержания инновационного процесса имеет предметная область инновационной деятельности. В соответствии с этим признаком принято различать инновации, связанные с развитием [c.65]
Типология хозяйственных ( экономически ориентированных ) организаций, по М. Веберу, такова [c.138]
Типологии организаций в этом подходе даются учеными и специалистами в области гуманитарных научных дисциплин. Критериями и параметрами для типологизации тех или иных групп организаций являются цели, формы отношений между группами, интересы групп, личностей, создателей организаций и т. п. [c.142]
Крупнейший американский специалист по проблеме менеджмента И. Оучи предложил свой вариант типологий организаций, которые базируются на различиях в регуляции взаимодействий и отношений. По Оучи, существуют три наиболее распространенных типа культуры предприятий рыночная, бюрократическая и клановая. Рыночная культура базируется на господстве стоимостных отношений. Руководство и персонал такого типа организаций ориентируются, главным образом, на рентабельность. Эффективность деятельности того или иного подразделения и сотрудников определяется на основе стоимостных показателей, связанных прежде всего с издержками производства. Предприятие с данного типа культурой основное свое внимание уделяет проблеме снижения издержек производства. Рыночные механизмы довольно эффективны и предприятия с данным типом культуры могут довольно длительное время функционировать нормально. [c.350]
В области маркетинга обращается внимание на такие вопросы, как доля на рынке и конкурентоспоо качество выпускаемой продукции, сегментация рынка и типология потребителей. Весьма вг исследования и разработки рыночной тематики, торговое обслуживание покупателей и пос организация и проблемы сбыта, реклама и мероприятия по стимулированию продаж, объем получаемс [c.102]
Можно проводить типологию фондовых рынков не только с точки зрения структуры, но и с точки зрения организации контроля. В США и Франции службы биржевого надзора могут самостоятельно устанавливать размеры штрафов. В Италии, Швейцарии, Великобритании и Германии меру наказания устанавливает суд, дела в котором рассматриваются иногда годами. В международной практике не определен порядок оперативного обмена информацией о сомнительных сделках между надзорными органами европейских стран. В США все фондовые биржи обязаны иметь контрольные органы, но решающее слово остается за государством. Такая модель отличается от германской, где надзорные функции выполняют также федеральные земли. Органы надзора фондовых бирж (self-regulatory organizations) обеспечивают нормальную работу биржевых сессий, устанавливают правила приобретения мест на бирже и котировок ценных бумаг, а также штрафуют участников рынка, нарушающих регламент. Эти функции за ними закреплены законодательно. Если же мер, принимаемых этими органами, оказывается недостаточно для защиты инвесторов, то в дела вмешивается комиссия по ценным бумагам и биржам. [c.218]
Ответы, которые предполагаются в настоящем параграфе, не будут однозначными. Существуют, несомненно, теоретические прорывы, которые позволили экономике организаций продвинуться в направлении типологии. Но эти поиски находятся здесь еще в рудиментарном состоянии. Прежде всего по причине трудностей, внутренне присущих проблеме строгая классификация не может быть составлена без хорошо разработанной теории (как при типологии алгеб- [c.211]
Анализ, выполненный Д. Вудвордом (G. Woodward) в 1958—1965 гг., составляет обязательный переходный пункт. Речь идет об одной из первых серьезных попыток, сочетающих теорию и эмпирическое исследование с целью установить классификацию организационных форм. Автор пришел к выводу о явной недостаточности таких критериев, как размер, тип деятельности, методы управления, история фирмы, при установлении обоснованной типологии. Он выдвинул положение, что существует определяющий критерий — метод производства, который (метод), в свою очередь, отбирается в зависимости от природы продукта и выбранной клиентуры. Если технический выбор осуществлен, в организации сама собой устанавливается внутренняя структура. Технология является, следовательно, сильнейшим определяющим фактором (рис. 6.30). [c.224]
На основе этих базовых компонентов можно разработать более сложную типологию посредством сочетания и перегруппировки перечисленных характеристик. Так, О. Уильямсон уже в 1975 г. предложил различать, кроме двух базовых форм, четыре дополнительные формы форму холдинг ( H-form ), помещающую над сложной системой отделов координационную структуру самого общего характера, главным образом для финансовых ресурсов переходную форму, представляющую собой незавершенную форму со многими отделами превращенную форму, где, несмотря на использование формы со многими отделами, стратегическое руководство продолжает вмешиваться в текущие дела и наконец, смешанную форму, которая, объединяя обе структуры, ведет к понижению урданя рациональности и степени единства организации (рис. 6.35). [c.229]
Увеличение числа эмпирических исследований, вдохновленное этим подходом, служит показателем его плодотворности. Это происходит потому, что данная типология, в отличие от типологии Вудворда, учитывает только структурные факторы, связанные с внутренними характеристиками организации и с отношениями между участниками. Диалектика организации и рынка также играет здесь ключевую роль, потому что именно под воздействием (в значительной части) требований рынка, выявленных через диверсификацию товаров, организация выбирает или изменяет свою структуру. [c.229]
Эта типология примечательна тем, что она подходит к организации как к структурированному собранию участников. Она не сводит организацию к совокупности индивидуумов, отношения которых определяются извне — технологией, рынком, размерами и т. д. Напротив, несмотря на то что эти факторы принимаются во внимание, она исходит из идеи, что организация — это прежде всего коалиция между структурированными подгруппами участников, конечно разнородными, которые, однако, составляют вместе единое целое. Ее принципиальное ограничение касается функционалистского характера, поскольку определение коалиций основывается на анализе групп в соответствии с их функциями. Можно предположить, что это не всегда так например, давление рынка, из которого исходит типология Уильямсона, способно во многих случаях определить формирование или изменение коалиции. Описание организационных форм, предложенных Минцбергом, этим не обязательно отвергается, но глубинное объяснение должно быть, видимо, иным. [c.233]
Несмотря на очевидные различия, указанные типологии обнаруживают и некоторое сходство результатов, которые достигаются с их помощью. Типология позволяет использовать характеристики экономических организаций, представляя характеристику организации посредством целесообразного соединения ее составных частей. К тому же в этом направлении наблюдается значительная эволюция — от Вудворда к Уильямсону и Минцбергу углубление знаний об организациях приводит ко все более сложным типологиям, использующим более тонкие и универсальные критерии и перечисленные формы. Мы бы отметили также одновременную эволюцию методов, которые все чаще объединяют качественное определение параметров с количественной оценкой их характеристик. [c.233]
В ряде современных концепций развития организации управленческая ситуация рассматривается как субъективное восприятие людьми и интерпретация перечисленных (или других) выше факторов. В других современных практико-ориенти-рованных подходах (например, проблемный подход) она иногда понимается как совокупность уникальных управленческих проблем, возникающих в процессе управленческой деятельности организации. При этом проблемы решаются в режиме здесь и сейчас . В этом случае вопрос типологии управленческих ситуаций как основных решений уникальных проблем становится бессмысленным. Субъективное (индивидуальное или групповое) восприятие, интерпретация, а в конечном счете и [c.445]
Классическое определение традиционных моделей структур связывают с исследованиями О. Вильямсона, составившего типологию форм организаций и предприятий. Он исходил из самой простой горизонтальной организационной формы — бригады, в рамках которой ее члены обладают одинаковыми правами и обязанностями. В классической литературе известна как А/Модель Вильямсона. Однако А/Модель (горизонтальная структура) сложна в применении и по мере роста организации превращается в более сложный иерархический организм. [c.223]
Большое разнообразие и широкая распространенность организаций вызывают необходимость их типологии. Для этого в теории и практике управления используются различные критерии, т.е. признаки, на основе которых производится их классификация. Существуют различные подходы к определению критериев, на основании которых можно группировать организации. Чаще всего в теоретических работах для этого предлагается использовать следующие критерии формализации, форм собственности, отношение к прибыли, организационно-правовой формы, размеров, отнесения к секторам экономики1. [c.22]
Типология Г. Хофштеда. Голландский ученый Г. Хофштед опросил более 160 000 менеджеров и сотрудников сначала в 40, а затем более чем в 60 странах мира об удовлетворенности их своим трудом, коллегами, руководством, о восприятии проблем, возникающих в процессе работы, о жизненных целях, верованиях и профессиональных предпочтениях. Анализируя результаты исследования, Г. Хофштед выявил высокозначимые различия в поведении менеджеров и специалистов разных стран. Он выяснил, что большинство различий в рабочих ценностях и отношениях объясняются национальной культурой, а также зависят от места в организации, профессии, возраста и пола. [c.38]
Типология Р. Акоффа. Р. Акофф анализировал культуру организаций с точки зрения отношений власти. Он выделил два параметра степень привлечения работников к установлению целей в организации и степень привлечения работников к выбору средств достижения этих целей. На основании сравнения этих параметров было выделено четыре типа организационной структуры с характерными отношениями власти. [c.40]
Для личности в организации характерен и еще один ролевой конфликт — конфликт между должностной ролью и ролью товарища по работе. Данные роли различаются почти по всем своим характеристикам. Характеристики (типологию) социальных ролей выделил один из основателей ролевой теории Толкотт Парсонс. К ним относятся [c.61]
Исследование потребителей позволяет определить и изучить весь комплекс побудительных факторов, которыми руководствуются потребители при выборе товаров (цоходы, социальное положение, половозрастная структура, образование). В качестве объектов выступают индивидуальные потребители, семьи, домашние хозяйства, а также организации. Предметом исследования являются мотивация потребительского поведения на рынке и определяющие его факторы. Изучается структура потребления, обеспеченность товарами, тенденции покупательского спроса. Кроме того, анализируются процессы и условия удовлетворения основных прав потребителей. Разработками здесь являются типология потребителей, моделирование их поведения на рынке, прогноз ожидаемого спроса. Цель такого исследования — сегментация потребителей, выбор целевых сегментов рынка. [c.69]
|
Тип организации личности |
Общая характеристика |
Конституционные и ситуативные факторы, драйвы и аффекты |
Защитные и адаптационные процессы |
Объектные отношения |
Собственное «Я» |
|
Психопатический (антисоциальная) |
Потребность ощущать собственное влияние на других, манипулировать ими, «подняться над ними». |
Врожденные тенденции к агрессивности и к более высокому, чем в среднем, порогу, приносящему удовольствие возбуждения. |
Всемогущий контроль, проективная идентификация, диссоциация и отыгрывание вовне. |
Нестабильность, потворство, эмоциональное непонимание, эксплуатация и иногда жестокость. |
Грандиозное стремление избежать переживания слабости и зависти. |
|
Нарциссический |
Отчужденность и эмоциональная недоступность, склонность к эксгибиционистскому стилю поведения, переоценка собственных достоинств, фантазии о всемогуществе, тенденции осуждения других при зависимости от их мнений, глубинные чувства недостачи, нелюбимости и обманутости. |
Конституционально чувствительны к невербальным эмоциональным сообщениям, касающимся невыраженных аффектов, отношений и ожиданий других людей. Кроме того, обладают конституционально обусловленной недостаточной способностью переносить агрессивные импульсы. Главные эмоции — стыд и зависть. |
Идеализация и обесценивание, перфекционизм. |
Паттерн «использовать и быть использованным», призванный уравновешивать самоуважение и возмещать причиненный ему ущерб. |
Чувства фальши, стыда, зависти, внутренней пустоты или незавершенности, уродства и неполноценности или их компенсаторные противоположности — самоутверждение, чувство собственного достоинства, презрения, самодостаточности, тщеславия и превосходства. |
|
Обсессивный и компульсивный |
Методичность, дисциплинированность, скупость, упрямство, склонность к сдерживанию и утаиванию, перфекционизм. Тенденции ритуализации поведения. |
Фиксированность на анальной стадии. Базовый аффективный конфликт — гнев (в состоянии под контролем), борющийся со страхом (быть осужденным или наказанным). Кроме того, чувство стыда. |
При обсессивной симптоматике — изоляция, при компульсивной — уничтожение сделанного. Кроме того, у обеих групп — реактивные образования, смещение аффекта. |
В семейной истории прослеживается наличие чрезмерного контроля либо явный его недостаток. Объектные отношения в настоящем формальны и ритуализированы. |
Определяют нравственные принципы в терминах контроля, испытывают беспокойство и «замирают» в моменты выбора. Обсессивные личности осуществляют саморегуляцию за счет «думания», компульсивные — «делания». Самокритичны за истинные и мнимые агрессивные проявления. Предпочитают детали целому. |
|
Параноидный |
Подозрительность и недоброжелательность, мрачность и отсутствие чувства юмора, склонность к образованию сверхценных идей. |
Врожденные агрессивность или раздражительность и, как следствие, подверженность чувствам страха, стыда, зависти и вины. |
Проекция и проективная идентификация, реактивные формирования. |
Формирующиеся в семейной системе переживания угрозы, унижения и механизм проекций, а также одержимо-тревожные послания в коммуникации. |
Попеременно беспомощно-уязвимое и всемогуще-разрушительное, с постоянной озабоченностью, происходящей из глубинной хрупкости идентичности и самоуважения. |
|
Истерический или театральный (histronic) |
Общительные, с развитой интуицией и неустойчивыми эмоциями люди, склонные попадать в драматические ситуации. Высокий уровень тревоги, напряженности и реактивности. |
Преимущественно у женщин, базовые гиперчувствительность и социофильность, двойная фиксированность на оральной и эдиповой стадиях, фрустрации, связанные с полом. |
Репрессия, сексуализация, регрессия и диссоциация. Изредка — отреагирование (в форме стремления к тому, что вызывает страх). |
Формирование через неадекватное воспитание родителями, включающее нарциссические и соблазняющие послания, повторяющиеся в более поздних взаимоотношениях и закрепленные вынужденными повторениями. |
Представление о себе как о маленьком, недоразвитом существе, которому грозит опасность. Самооценка омрачена конфликтами относительно сексуализируемых проявлений силы. |
|
Шизоидный |
Базальная тревога по поводу безопасности, избегание эмоционально насыщенных и интимных отношений с другими людьми, фантазии о поглощении ими, склонность к уходу в мир воображения и символизму, игнорирование конвенциональных норм, жизненная позиция «наблюдателя». |
Возможные конституциональные составляющие — гиперсенситивность и сопутствующее избегание стимуляции. Фиксированность на проблемах оральной стадии. |
Примитивная изоляция, расщепление Эго, проекция, интроекция и проективная идентификация, идеализация и обесценивание. |
Паттерн «приближения — избегания», обусловленный таким типом ранних семейных взаимоотношений, как одновременное сосуществование депривации и вторжения, а также противоречивой и дезориентирующей коммуникацией «двойного зажима» (double bind). |
Оппозиционность, несмотря на субъективно-болезненное одиночество, стремление к самовыражению, поиск внутренних подтверждений собственной оригинальности и уникальности, самокритичность. |
|
Депрессивный и маниакальный |
При крайних проявлениях депрессии — непроходящая печаль, сниженная энергетика, агедония, вегетативные нарушения (проблемы питания, сна и саморегуляции). При гипоманиакальности — подвижность и энергичность, невероятная работоспособность, остроумие, высокая социальность. |
Депрессия: переживание преждевременной потери (как внешней, так и внутренней), фиксация на оральной стадии, бессознательное чувство вины, эмоции чрезмерной печали. Гипоманиакальность: высокие возбудимость, мобильность, переключаемость и общительность. Фиксация на оральной стадии. Проблемы с весом. Склонность к внезапному и неконтролируемому проявлению ненависти. |
Депрессия: интроекция, обращение против себя и идеализация. Гипоманиакальность: отрицание (игнорирование тревожащих событий), отреагирование (в форме бегства) и обесценивание. На психотическом уровне — всемогущий контроль. |
Потеря на стадии сепарации— индивидуации, неадекватное оплакивание, родительская депрессия, критицизм, эмоциональное или физическое насилие и непонимание. |
Депрессия: глубинное переживание своей «плохости» и врожденной деструктивности, глобальной виновности, ранимости. Гипоманиакальность: потребность находиться в движении, боязнь привязанности к кому-либо, страх дезинтеграции собственного «Я», стремление к очарованию окружающих. |
|
Диссоциативный |
Склонность к формированию «множественной личности», т. е. диссоциации частей собственного «Я». |
Конституциональный талант к самогипнозу, часто сосуществующий с высоким интеллектом, креативностью и социофилией. |
Диссоциация |
Укоренены в глубокой психотравме в детстве, не облегченной помощью в эмоциональной переработке. |
Фрагментированное, пропитанное парализующими страхами и самообвинительными когнитивными структурами. |
|
Мазохистический, пораженческий, саморазрушительный (self—defeating) |
Постоянное выражение жалоб, пребывание в жизненной ситуации страдания (зачастую добровольное), установки на самоповреждение и самообесценивание, скрытое желание мучить других своими страданиями. |
Имеет гендерную предрасположенность (у мужчин — к садизму, у женщин — к мазохизму). Связан с фиксацией на стадии оральной агрессии. Чувства сознательной печали и бессознательной вины, но могут возникать также гнев, обида и негодование, так как эти люди считают себя страдающими незаслуженно. |
Интроекция, обращение против себя, идеализация, отреагирование вовне, провокация, умиротворение («Я уже страдаю, поэтому, пожалуйста, воздержитесь от дополнительного наказания»), эксгибиционизм («Обратите внимание: мне больно»), избегание чувства вины («Смотрите, что вы заставили меня сделать!») и морализация. |
Ранний опыт с объектами, которые нерадиво уделяли внимание растущему ребенку или жестоко обращались с ним, изредка выражая сочувствие, если ребенок страдал. |
Сравнимы с представлениями о себе у депрессивных личностей, но без чувства обделенности. Регуляция самооценки происходит за счет стойкого терпения плохого обращения. |
Типология схем «теневой» инкассации | Козловский район Чувашской Республики
- Схема «теневой» инкассации через автосалоны, в которых «фирмы-однодневки» — контрагенты автосалонов осуществляют оплату безналичным путем автомобилей (частично или полностью), приобретаемых физическими лицами. Основанием оплаты автомобиля за третье лицо может являться задолженность «фирмы-однодневки», якобы сформировавшаяся перед физическим лицом — приобретателем автомобиля.
В ряде случаев данная схема реализуется автосалоном скрытно от клиентов, которые не располагают сведениями об участии в сделке по приобретению автомобиля третьего лица, в ряде случаев — открыто, документально уведомляя покупателя автомобиля о существующем порядке расчетов и получая от клиента необходимые подписи на всех документах, в том числе с «фирмой-однодневкой».
Последний тип данной схемы сейчас используется автосалонами наиболее активно. Так, якобы в день покупки физическим лицом автомобиля в автосалоне (иногда за несколько дней до этого), данный автомобиль перепродается автосалоном (иногда даже не тем автосалоном, в котором находится покупатель, а иным автосалоном, входящим в одну группу компаний или одну дилерскую сеть) «фирме-однодневке» с проставлением соответствующих отметок в ПТС автомобиля. В тот же день автомобиль якобы перепродается «фирмой-однодневкой» физическому лицу — покупателю. Договор купли-продажи заключается между физическим лицом и «фирмой-однодневкой», а не автосалоном. Покупатель автомобиля якобы вносит наличные денежные средства в кассу «фирмы-однодневки», что фиксируется на соответствующем документе, но без выдачи кассового чека. Вместе с тем, данные наличные средства не учитываются в бухгалтерских документах «фирмы-однодневки», кассовый аппарат отсутствует, выручка на счет «фирмы-однодневки» от продажи автомобилей физическим лицам не поступает.
Фактически покупатель автомобиля вносит собственные наличные денежные средства в кассу автосалона, которые по кассе не приходуются. Данные денежные средства изымаются из кассы автосалона неустановленными инкассаторами и вывозятся в неизвестном направлении для распределения между заказчиками обналичивания.
- Схема «теневой» инкассации с участием торгово-розничных сетей в которой безналичные платежи от «фирм-однодневок» (эквивалент продаваемой наличной торговой выручки) осуществляются по фиктивным основаниям с целью уклонения от реализации мер внутреннего «противолегализационного» контроля, предусмотренного Федеральным законом от 07.08.2001 №115-ФЗ «О противодействии легализации (отмыванию) доходов, полученных преступным путем, и финансированию терроризма».
Так, в назначениях платежей от контрагентов — «фирм-однодневок» проставляется оплата за продукты (за продукты питания, табачные изделия, ТНП и т.д.) с выделением НДС. На самом деле никаких отгрузок и поставок продуктов в адрес «фирм-однодневок» в реальности не производится. Между торгово-розничной компанией и «фирмой-однодневкой» якобы существует договоренность (иногда закрепленная перепиской) о том, что в платежках намеренно проставляется фиктивное назначение с выделением НДС с целью недопущения приостановления банками финансовых операций по Федеральному закону от 07.08.2001 №115-ФЗ.
Такие назначения платежей как «за продукты питания» с выделением НДС не подпадают в полной мере под типологию, описанную Банком России в методических рекомендациях от 04.12.2015 №35-МР «О повышении внимания кредитных организаций к отдельным операциям клиентов», и формально позволяют банкам, обслуживающим счета участников схем «теневой» инкассации, не применять меры «противолегализационного» контроля, связанные с приостановлением финансовых операций.
На самом деле платеж осуществляется по агентскому договору или по договору комиссии, содержание которого включает в себя изъятие наличной выручки из розничной торговой точки, пересчет, проверку на подлинность и якобы инкассацию в банк, обслуживающий счет «фирмы-однодневки». Вместе с тем, денежные средства не транспортируются в банк и не инкассируются на счет контрагента, а вывозятся в неизвестном направлении для последующего распределения и передачи заказчикам обналичивания за вычетом комиссии.
- Схема «теневой» инкассации с участием торгово-розничных сетей, в которой «фирма-однодневка» передаст векселя кредитных организаций торговому предприятию. Предварительно данные векселя приобретаются за безналичный расчет на денежные средства, аккумулируемые на счета «фирмы-однодневки». Оплата данных векселей торговым предприятием осуществляется за счет денежных средств из кассы
путем фиктивной инкассации через фиктивный ЧОП (является «фирмой-однодневкой») в адрес кредитной организации, обслуживающей счет «фирмы-однодневки», для зачисления на счет данной фирмы.
В действительности, наличные денежные средства а банк, обслуживающий счет «фирмы-однодневки» не поступают, а направляются в неизвестном направлении для последующего распределения между заказчиками обналичивания.
- Схема «теневой» инкассации через автосалоны, в которой якобы руководители «фирм-однодневок», со счетов которых в автосалон зачисляется эквивалент проданной наличной выручки, заключают от своего имени предварительные договоры купли-продажи автомобилей с данными автосалонами. Затем со счетов «технических» организаций производятся перечисления денежных средств на счета автосалонов по данным договорам. В дальнейшем, между автосалонами и руководителями «технических» организаций заключаются соглашения о расторжении договоров купли- продажи автомобилей. Через непродолжительный период времени якобы осуществляется возврат денежных средств через кассу автосалона наличными денежными средствами руководителю «фирмы-однодневки».
- Схема «теневой» инкассации через автосалоны, в которой «фирмы-однодневки» заключают с подставными физическими лицами договоры на предоставление займов. Реально займы физическим лицам не выдаются, денежные средства на их счета не перечисляются. Вместе с тем, данные фиктивные организации перечисляют денежные средства в автосалоны по договорам купли-продажи автомобилей за физических лиц в сумме, указанной в договоре займа. Транспортные средства на физических лиц не регистрируются, договоры купли-продажи автомобилей расторгаются, денежные средства возвращаются наличными из кассы автосалона.
- Схема «теневой» инкассации через автосалоны, в которых «фирмы-однодневки» заключают договора поставки автозапчастей с автосалонами или договора займов на срок до 3-х месяцев. В дальнейшем, между автосалоном и организациями заключаются соглашения о расторжении договоров купли-продажи запчастей. Денежные средства на расчетные счета организаций не поступают, а выдаются наличными из кассы автосалона в виде возврата по договору поставки автозапчастей.
типов организационных схем | Типы структур для компаний
В одной из наших предыдущих статей мы обсудили лучшие практики организационной диаграммы. Теперь давайте посмотрим на типы структур организационных диаграмм, которые можно использовать в различных сценариях. И вам не нужно беспокоиться о их создании. Наше программное обеспечение для организационной диаграммы поддерживает все типы, упомянутые ниже.
Типы организационной структуры
1) Иерархическая структура
Иерархическая модель — самый популярный тип организационной диаграммы.Есть несколько моделей, которые являются производными от этой модели.
В иерархической организационной структуре сотрудников сгруппированы, при этом каждый сотрудник имеет одного четкого руководителя . Группировка выполняется на основе нескольких факторов, поэтому многие модели основаны на этом. Ниже приведены некоторые из этих факторов
- Функция — сотрудники группируются в соответствии с выполняемыми ими функциями. На изображении ниже показана функциональная организационная структура с финансовыми, техническими, кадровыми и административными группами.
- География — сотрудники сгруппированы по регионам.Например, в США сотрудники могут быть сгруппированы по штатам. Если это глобальная компания, группировка может быть произведена по странам.
- Продукт — Если компания производит несколько продуктов или предлагает разные услуги, ее можно сгруппировать по продукту или услуге.
Это одни из наиболее распространенных факторов, но существует гораздо больше факторов. Вы можете найти примеры организационных диаграмм для большинства из этих типов в нашем сообществе разработчиков диаграмм.
Схема функциональной организационной структуры, вариант иерархической модели
Это преобладающий способ организации среди крупных организаций.Например, корпорации, правительства и организованные религии — это иерархические организации с разными уровнями управления, власти или власти.
2) Матричная структура
В организационной структуре Matrix отношения отчетности устанавливаются в виде сетки или матрицы, а не в традиционной иерархии. Это тип организационного управления, при котором люди со схожими навыками объединяются для выполнения рабочих заданий, в результате чего приходится подчиняться нескольким менеджерам (иногда их называют отчетами со сплошными и пунктирными линиями в отношении традиционных диаграмм организации бизнеса).
Например, все инженеры могут быть в одном инженерном отделе и подчиняться техническому менеджеру. Но эти же инженеры могут быть назначены на разные проекты и также могут подчиняться этим руководителям проектов. Поэтому некоторым инженерам, возможно, придется работать с несколькими менеджерами в своей должности.
Матричная диаграмма организационной структуры, составленная с помощью Creately
3) Горизонтальная / плоская конструкция
Это тип организационной схемы, который в основном используется небольшими компаниями и стартапами на ранней стадии их развития.Практически невозможно использовать эту модель для крупных компаний с большим количеством проектов и сотрудников.
Самым важным в этой структуре является то, что устранены многие уровни среднего менеджмента . Это позволяет сотрудникам принимать решения быстро и независимо. Таким образом, хорошо обученный персонал может работать более продуктивно, напрямую участвуя в процессе принятия решений.
Это хорошо работает для небольших компаний, потому что работа и усилия в небольшой компании относительно прозрачны.Это не означает, что у сотрудников нет начальников и людей, о которых нужно отчитываться. Распространяется только право принятия решений, и сотрудники несут ответственность за свои решения.
Диаграмма плоской организационной структуры, нарисованная с помощью Creately
Таким образом, при выборе подходящей организационной схемы важно иметь представление о текущей организационной структуре вашей компании.
4) Структура сети
Сетевая организационная структура помогает визуализировать как внутренние, так и внешние отношения между менеджерами и высшим руководством.Они не только менее иерархичны, но также более децентрализованы и более гибки, чем другие структуры.
Идея сетевой структуры основана на социальных сетях. Его структура опирается на открытое общение и надежных партнеров; как внутренние, так и внешние. Сетевая структура считается более гибкой, чем другие структуры, потому что у нее мало шин, больше контроля и нижний поток принятия решений.
Использование сетевой организационной структуры иногда является недостатком из-за ее сложности.Приведенный ниже пример сетевой организационной диаграммы показывает быструю связь между объектами.
Схема организационной структуры сети, составленная с помощью Creately
5) Дивизиональная структура
Внутри структурных схем дивизионов имеется собственное подразделение, которое соответствует либо продуктам, либо географическим регионам. Каждое подразделение содержит необходимые ресурсы и функции, необходимые для поддержки продуктовой линейки и географии.
Другой формой структурной схемы подразделений является структура с несколькими подразделениями.Это также известно как M-форма. Это законная структура, при которой одна материнская компания владеет несколькими дочерними компаниями, каждая из которых использует бренд и название материнской компании.
Основным преимуществом дивизиональной структуры является независимый операционный поток, то есть несостоятельность одной компании не угрожает существованию других.
Это тоже не идеально. Разделение специализированных функций может привести к неэффективности работы. Еще одним недостатком можно считать увеличение налогов на бухгалтерский учет.
Схема организационной структуры подразделения, составленная с помощью Creately
Создание организационной диаграммы с изображениями с помощью Creately
6) Линейная организационная структура
Линейная организационная структура — один из простейших типов организационных структур. Его авторитет течет сверху вниз. В отличие от других структур, в этих организациях не оказываются специализированные и вспомогательные услуги.
Цепочка подчинения и руководитель каждого отдела контролируют свои отделы.Самостоятельную структуру отдела можно рассматривать как его главную характеристику. Независимые решения могут приниматься линейными офицерами благодаря единой структуре.
Основное преимущество линейной организационной структуры можно определить как эффективную коммуникацию, которая обеспечивает стабильность в организации.
Линейная диаграмма организационной структуры, нарисованная с помощью Creately
7) Организационная структура, основанная на команде
Командные организационные структуры состоят из команд, работающих над достижением общей цели и одновременно решающих свои индивидуальные задачи.Они менее иерархичны и имеют гибкие структуры, которые усиливают решение проблем, принятие решений и командную работу.
Организационные структуры команд изменили методы работы во многих отраслях. Глобализация позволила людям во всех отраслях по всему миру совместно производить товары и услуги. В частности, производственные компании должны работать вместе с поставщиками по всему миру, сводя затраты к минимуму при производстве высококачественной продукции.
Схема организационной структуры на основе команды, составленная с помощью Creately
Другие типы организационных схем
Показанные выше являются наиболее часто используемыми типами организационных диаграмм или типами структур органограмм, как некоторые их называют.Но есть еще много моделей, которые имеют различные преимущества и недостатки в зависимости от ситуации и организации. Вы можете легко экспериментировать с различными моделями, используя наше программное обеспечение для организационных диаграмм.
В следующей статье мы надеемся поговорить о преимуществах и недостатках использования организационных диаграмм. Следите за обновлениями этой статьи и надеюсь, вам понравилась эта.
Есть вопросы? Не стесняйтесь спрашивать их в комментариях, или вы можете связаться с нами через наши каналы в социальных сетях.
Эффективно визуализируйте иерархию и отношения сотрудников в вашей организации. Зарегистрируйте учетную запись Creately, чтобы создать свою собственную организационную структуру. Начни здесь
Функциональные нисходящие, плоские, разделенные и матричные
Организационные диаграммы — хороший способ визуализировать отношения в отчетах и командные роли в компаниях, некоммерческих организациях, образовательных учреждениях и государственных учреждениях.
Тип необходимой вам организационной схемы будет отражать тип вашей организации и то, какую информацию вы хотите передать.
Вот четыре типа организационных схем:
- Функциональный нисходящий
- Подразделение
- Матричная организационная структура
- Плоская организационная структура
Функциональная иерархия сверху вниз
Функциональная нисходящая организационная схема отражает традиционную бизнес-структуру. Эта структура показывает C-Suite вверху, за ним следуют другие высшее руководство, менеджеры среднего звена и так далее.Структура разделена на традиционные отделы, такие как ИТ, маркетинг, финансы, человеческие ресурсы и операции в зависимости от функциональной роли каждого в организации.
В такой организационной структуре сотрудники с одинаковым набором навыков и специализацией сгруппированы вместе. Однако они часто страдают от недостаточной видимости и связи с другими отделами.
Организационная структура подразделенияОрганизационная диаграмма подразделения отражает компанию, организованную по продуктовой линейке или определенной географии.Например, в автомобильной компании подразделения могут представлять внедорожники, седаны и электромобили. Каждое подразделение имеет собственную функциональную структуру, такую как ИТ и маркетинг.
Компания будет использовать подобную структуру подразделения, когда одно подразделение достаточно независимо от другого, однако такая структура может также добавить некоторый учет и другие накладные расходы.
МатрицаОрганизационная схема
Матричная организационная диаграмма отражает компанию, в которой сотрудники делятся на команды по проектам или по продукту, возглавляемым менеджером проекта или продукта, но также подчиняются функциональному менеджеру.Он показывает компанию, которая работает с кросс-функциональными группами вместо вертикальных разрозненных структур.
Матричная организационная структура может помочь облегчить более открытое общение и создать гибкую, динамичную рабочую среду, которая может легко перемещать ресурсы туда, где они необходимы, но также может создавать путаницу и разочарование из-за противоборства приоритетов и руководителей.
1. Структура управления
Организационная диаграмма показывает отдельные роли и цепочку подчинения в рамках бизнес-структуры.В соответствии с этой структурой будет функционировать и хорошо управляемая компания.
На диаграмме выше показана организационная структура компании, выпускающей видеоигры. В этой гипотетической компании четыре должности подчиняются генеральному директору.
- Офис-менеджер
- Арт-директор
- Директор по технологиям
- Операционный директор
С первого взгляда видно, что компания разделена на четыре зоны ответственности.
- Администрация
- Создание произведения искусства
- Программирование
- Производство
За каждую из этих областей отвечает руководитель.
Организационная диаграмма полезна как ценный инструмент управления. Это позволяет менеджерам эффективно управлять целями, разрабатывать стратегию и улучшать взаимодействие между отдельными людьми или целыми отделами. Если структура организационной диаграммы не отражает способ функционирования предприятия, это указывает на потенциальные проблемы в работе компании.
4. Справка сотрудника
Многие организации предоставляют копию организационной схемы каждому сотруднику или размещают ее во внутренней сети компании.
Как только сотрудник находит свое положение на диаграмме, он сразу видит, кто его руководитель, кто его коллеги и как они вписываются в организацию.
В небольшой организации вы можете легко распечатать организационную диаграмму на одной странице и распространить ее таким образом.В более крупной организации наиболее практичным способом поделиться организационной диаграммой с сотрудниками является просмотр онлайн-копии в веб-браузере.
Справочник сотрудников
Независимо от того, являетесь ли вы новым сотрудником в небольшой организации или любым сотрудником в более крупной организации, организационная диаграмма может служить справочником для других сотрудников. Добавление хедшотов — отличный способ позволить людям использовать организационную диаграмму, чтобы «ставить имена с лицами».
Организационная диаграмма позволяет найти имя человека, ответственного за определенную функцию.Например, если вы хотите узнать имя вице-президента по продажам, вы можете сразу найти его в организационной диаграмме.
Электронная карта может быть еще более полезной. Имя каждого человека в таблице может содержать гиперссылку на его адрес электронной почты. Добавочные номера телефонов также могут быть включены в таблицу.
Организационная схема— Что такое организационная схема? Определение, типы, советы, учебное пособие и примеры
Что такое организационная структура?
Определение организационной диаграммы или «организационной диаграммы» — это диаграмма, которая отображает иерархию отчетов или отношений.Чаще всего организационная диаграмма используется для отображения структуры бизнеса, правительства или другой организации.
Организационные диаграммыимеют множество применений и могут быть структурированы по-разному. Их можно использовать, например, как инструмент управления, для целей планирования или как справочник персонала. Возможно, ваша организация не работает в стиле «командования и контроля», а полагается на команды.
Вот несколько идей и примеров, которые помогут вам разработать идеальную организационную схему для ваших нужд.
Как используются организационные схемы
Организационные диаграммы полезны по-разному. Вот несколько способов, которыми ваша компания или группа могут извлечь выгоду из организационной структуры.
- Показать рабочие обязанности и отношения отчетности.
- Позвольте руководству более эффективно управлять ростом или изменениями.
- Позвольте сотрудникам лучше понять, как их работа вписывается в общую схему организации.
- Улучшение линий связи.
- Создайте визуальный каталог сотрудников.
- Представьте другие типы информации, такие как структуры бизнес-объектов и иерархии данных.
Тип организационной схемы, которую вы составляете, должен отражать философию управления и организационную структуру вашей компании.
Существует четыре основных типа организационных схем:
- Функциональный нисходящий
- Подразделение
- Матричная организационная структура
- Плоская организационная структура
Подробнее о типах организационных диаграмм.
Советы по созданию организационных диаграмм
Создание идеально отформатированной, профессионально выглядящей организационной диаграммы не требует особых навыков, но и не происходит случайно. Вот 10 полезных советов по созданию идеальной организационной диаграммы.
Как сделать организационную схему
Обычно мы думаем, что организационная структура имеет довольно жесткую, нисходящую структуру. Вот формат базовой трехуровневой организационной диаграммы.
Но точно так же, как деловой костюм одного размера подходит не всем, то же самое можно сказать и об организационной структуре.Вы захотите настроить организационную диаграмму в соответствии с потребностями вашей организации. Следует учитывать множество факторов. Какую информацию следует включать в каждое поле? Должна ли диаграмма двигаться сверху вниз или в другом направлении? Что, если есть люди с несколькими ролями?
Ответы на эти и другие вопросы помогут вам решить, как создать организационную схему, соответствующую вашей уникальной ситуации.
Дополнительные ресурсы организационной диаграммы
Видео: Как создать организационную диаграмму с помощью SmartDraw
Это информационное видео предлагает краткий обзор того, как начать создавать организационную диаграмму с помощью SmartDraw.В этом видео, начиная с шаблона организационной диаграммы, вы познакомитесь с основами создания организационной диаграммы SmartDraw. Менее чем за четыре минуты он покажет вам, как создать организационную диаграмму, которая будет выглядеть профессионально подготовленной.
Использование организационных диаграмм в Интернете
Выйдите за рамки печатной организационной схемы. Организационные онлайн-диаграммы интерактивны. Они позволяют создавать гиперссылки на другую информацию и ресурсы. Их легко распространять как внутри вашей организации, так и за ее пределами. Кроме того, онлайн-схему организации не нужно перепечатывать и распространять, поэтому ее намного проще поддерживать в актуальном состоянии.
Организационные диаграммы и Microsoft Office
®Более 90 процентов организаций поставляют своим сотрудникам Microsoft Office ® . Многие пытаются создать организационную диаграмму с помощью Smart Art, и это разочаровывает. К счастью, SmartDraw легко интегрируется с пакетом Microsoft Office ® , а также с другими популярными службами, такими как Dropbox ® , Google Drive ™ и OneDrive ® . Не только проще создать организационную диаграмму в SmartDraw, но и узнать, как легко перенести организационную диаграмму, созданную в SmartDraw, в любой продукт Microsoft Office ® .
Создание организационной диаграммы на основе импортированных данных
Возможно, самый простой способ создать организационную диаграмму — это автоматически сгенерировать ее из файла данных, в котором перечислены все сотрудники и которым они подчиняются. Узнайте, как это сделать здесь.
Примеры организационной схемы
Лучший способ понять организационные схемы — это взглянуть на некоторые примеры организационных схем.
Шаблоныорганизационной диаграммы могут стать хорошей отправной точкой для создания организационной диаграммы.Просматривайте и редактируйте популярные шаблоны организационных диаграмм.
Щелкните любую из этих организационных схем, включенных в SmartDraw, и отредактируйте их:
Просмотрите всю коллекцию примеров организационных диаграмм SmartDraw.
различных типов организационной структуры | Малый бизнес
Автор Alexis Writing Обновлено 12 февраля 2019 г.
Организации создаются определенным образом для достижения различных целей, и структура организации может помочь или препятствовать ее прогрессу в достижении этих целей.Большие и малые организации могут добиться более высоких продаж и другой прибыли, правильно согласовав свои потребности со структурой, которую они используют для работы. Существует три основных типа организационной структуры: функциональная структура, структура подразделений и их сочетание, называемое матричной структурой.
Функциональная структура организации
Функциональная структура настроена таким образом, что каждая часть организации сгруппирована в соответствии с ее назначением. В организации этого типа, например, может быть отдел маркетинга, отдел продаж и производственный отдел.Функциональная структура очень хорошо подходит для малых предприятий, в которых каждый отдел может полагаться на талант и знания своих сотрудников и поддерживать себя.
Однако одним из недостатков функциональной структуры является то, что координация и коммуникация между отделами могут быть ограничены организационными границами, когда различные отделы работают отдельно.
Дивизионная структура организации
Дивизионная структура обычно используется в более крупных компаниях, которые работают в широком географическом регионе или которые имеют отдельные более мелкие организации в рамках зонтичной группы для охвата различных типов продуктов или областей рынка.Например, ныне несуществующая компания Tecumseh Products была разделена на подразделения: небольшое двигательное подразделение, подразделение компрессоров, подразделение запчастей и подразделения для каждой географической области для удовлетворения конкретных потребностей.
Преимущество этой структуры состоит в том, что потребности могут быть удовлетворены более быстро и более конкретно, поскольку каждое подразделение может работать более или менее независимо для других подразделений компании. Однако разделение на подразделения также может быть обременительным, поскольку обмен данными затруднен из-за того, что сотрудники в разных подразделениях не работают вместе.Дивизиональная структура обходится дорого из-за своего размера и масштабов. Малые предприятия могут использовать дивизионную структуру в меньшем масштабе, например, имея разные офисы в разных частях города или назначая разные группы продаж для работы в разных географических регионах.
Матричная структура организации
Третий основной тип организационной структуры, называемый матричной структурой, представляет собой гибрид подразделения и функциональной структуры. Матричная структура, обычно используемая в крупных транснациональных компаниях, позволяет использовать преимущества функциональных и структурных подразделений в одной организации.Это может вызвать борьбу за власть, потому что в большинстве областей компании будет двойное руководство — функциональный менеджер и менеджер по продукту или отделу, работающие на одном уровне и охватывающие часть одной и той же управленческой территории.
Типы организационных структур бизнеса + шаблоны
Назад
Большая или маленькая, каждая организация должна работать с определенной организационной структурой. Хорошо продуманная и стратегическая бизнес-конфигурация проясняет отношения отчетности и поддерживает хорошее общение, что приводит к эффективному и результативному потоку рабочих процессов.
Правление и высшее руководство должны быть группой, которая определяет тип организационной структуры, которая наилучшим образом поддерживает внутренние операции, способы выполнения работы и порядок подчинения.
Определение наилучшей структуры осуществляется путем ответов на вопросы:
- Каковы функциональные группы рабочих процессов?
- Существуют ли естественные группы команд, рабочих групп или единиц?
Высшее руководство рассматривает все функции и определяет, как они хотели бы, чтобы рабочая деятельность была организована и выполнялась.Этот процесс также определяет естественные отношения отчетности и цепочку подчинения. Отношения отчетности могут быть как вертикальными, так и горизонтальными.
7 Общие организационные структуры бизнеса 1. Иерархическая организационная структураОрганизации, использующие традиционную иерархическую структуру, полагаются на вертикальную цепочку команд как на основной метод организации сотрудников и их обязанностей. Военные, правительственные и другие очень крупные организации используют иерархию для определения уровня контроля сотрудников над своей работой, а также их ранга по отношению к другим.
Иерархические структуры обычно включают несколько уровней управления и, следовательно, подвержены бюрократии и созданию разрозненных структур, препятствующих сотрудничеству между командами.
Пример иерархической организационной структуры:
Готовы построить свою собственную организационную схему? 2. Матричная организационная структураМатричная структура обеспечивает уровни отчетности как по горизонтали, так и по вертикали.Сотрудники могут быть частью функциональной группы (например, инженером), но могут работать в команде, которая поддерживает разработку нового продукта (например, нового альбома). В такой структуре члены разных групп могут работать вместе над разработкой новой линейки продуктов.
Например, инженер звукозаписи, который работает в музыкальном издательстве, может иметь инженеров, которые ему подчиняются, но также может использовать его опыт и работать с группами для разработки новых музыкальных альбомов.
Преимущество матричной организационной структуры в том, что сотрудники несут ответственность не только за свой отдел, но и за организационные проекты.Проблема с такой структурой возникает, когда сотрудники получают указания от двух разных менеджеров, и им необходимо расставить приоритеты в своих рабочих обязанностях.
3. Функциональная организационная структураФункциональные организационные структуры являются наиболее распространенными. Структура этого типа группирует людей по конкретным выполняемым функциям. Общие отделы, такие как отдел кадров, бухгалтерский учет и закупки, организованы путем разделения каждой из этих областей и управления ими независимо от других.
Например, менеджеры различных функциональных областей подчиняются одному директору или вице-президенту, который отвечает за все операционные области.
Преимущество такого типа структуры состоит в том, что функции разделены опытом, но проблемы возникают, когда разные функциональные области превращаются в разрозненные области, которые сосредоточены только на своих областях ответственности и не поддерживают функции других отделов.
Пример функциональной организационной структуры:
Готовы построить свою собственную функциональную организационную схему?
4.Организационная структура продуктаДругая распространенная структура должна быть организована по определенному типу продукта. Каждая группа продуктов входит в структуру отчетности руководителя, и это лицо контролирует все, что связано с этой конкретной линейкой продуктов.
Например, руководитель продуктов Kraft будет нести ответственность за каждый продукт под этим лейблом — заправки, мясо, соусы и т. Д.
Преимущество этого типа структуры заключается в том, что она упорядочивает продукты по категориям, но может создавать полностью отдельные процессы от других производственных линий в рамках организации.
Пример организационной структуры продукта:
Готовы создать собственную организационную схему продукта?
5. Организационная структура заказчикаОпределенные отрасли будут организованы по типу клиентов. Это делается для того, чтобы конкретные ожидания клиентов оправдались за счет индивидуального подхода к обслуживанию.
Примером может служить здравоохранение. У пациента, которого считают амбулаторным пациентом, совсем другие потребности, чем у пациентов, которые проводят время в больнице в качестве стационарных пациентов.Структура, ориентированная на клиента, обеспечивает индивидуальный уход за этими пациентами.
Преимущество структуры этого типа состоит в том, что она специализируется на потребностях каждой группы клиентов, но может игнорировать потребности разных типов клиентов.
Пример организационной структуры заказчика:
Готовы построить свою организационную схему клиентов?
6. Географическая организационная структураДля организаций, охватывающих несколько географических регионов, иногда имеет смысл организовать по регионам.Это сделано для лучшей поддержки логистических требований и различий в географических потребностях клиентов.
Обычно структура, организованная по географическим регионам, подчиняется центральному контролеру. Вы видите этот тип структуры в компаниях, которые выходят за пределы города или штата и могут иметь клиентов по всей стране или в нескольких штатах.
Пример географической организационной структуры:
Готовы построить свою географическую организационную схему?
7.Организационная структура сети
Сетевые организационные структуры работают для предприятий, в которых работают фрилансеры, субподрядчики и поставщики, разбросанные по вспомогательным офисам. Такая структура обеспечивает правильное распределение ресурсов компании. Сотрудники могут визуализировать рабочие процессы, процессы и отношения с коллегами на рабочем месте и за его пределами.
Связь, присущая сетевым организационным структурам, побуждает сотрудников сотрудничать для выполнения проектов.Поскольку строгой иерархии нет, сотрудники имеют право проявлять инициативу и принимать решения.
Преимущество сетевой организационной структуры состоит в том, что в ней делается упор на открытое общение сотрудников на рабочем месте, а не на иерархию. Нет подчиненности. Это позволяет сотрудникам узнать об участии друг друга в проекте, чтобы они могли легко сотрудничать.
Пример сетевой организационной схемы
Начать построение своей организационной структурыЦеленаправленное время и размышления должны быть потрачены на разработку структуры организации и построение организационной схемы.Это важно, чтобы сотрудники имели наглядное представление о том, как функционирует организация, и понимали цепочку подчинения. Работа в рамках определенной структуры с хорошими коммуникационными процессами и рабочими потоками помогает обеспечить эффективное управление ресурсами — людьми, временем и деньгами.
Создайте организационную диаграмму сегодня, импортируя данные о людях в Pingboard или просто перетащив людей в организационную диаграмму. С Pingboard легко планировать персонал, потому что вы можете создать несколько версий своей организационной диаграммы и поделиться частной ссылкой с коллегами для совместной работы.Когда вы будете готовы поделиться со своими сотрудниками, дайте всем безопасную ссылку на организационную диаграмму, чтобы они могли видеть структуры отчетности в вашей организации и подробные профили сотрудников и коллег.
Испытайте нас бесплатно сегодня! Если вам нужна помощь в настройке учетной записи, мы всегда здесь.
Дополнительная литература
Пожалуйста, включите JavaScript, чтобы просматривать комментарии от Disqus. комментарии в блоге, разработанныеТипология организационной структуры — ManagementMania.com
Что такое Типология организационной структуры
Формальную организационную структуру можно анализировать и описывать с разных сторон — поэтому создаются разные типологии организационной структуры, которые различаются в зависимости от разных авторов и критериев оценки. Критериями являются количество менеджеров, степень вертикального или горизонтального расположения и наличие вспомогательных организационных единиц.Формальная организационная структура может быть проанализирована и описана с разных сторон — поэтому существуют различные типологии созданной организационной структуры , которые различаются в зависимости от разных авторов и критериев оценки:
Линейный × Функциональный × Линейный и Штатный × Матричная организационная структура
Критериями являются количество менеджеров, степень вертикального или горизонтального расположения и наличие вспомогательных организационных единиц.Из этих аспектов обычно выделяют следующие типы организационных структур:
Централизованная × Децентрализованная организационная структура
Критерием является степень централизации / децентрализации полномочий по принятию решений и связанных с ними обязанностей, а также соответствующая гибкость принятия решений:
- В основе централизованной структуры лежит концентрация полномочий по принятию решений в центре управления организацией в руках высшего руководства.Высокоцентрализованная структура с большим количеством иерархических уровней значительно усложняет процессы принятия решений и усложняет управление.
- Основой децентрализованной структуры является наделение полномочиями (примером децентрализованной структуры являются стратегические бизнес-единицы — SBU) — большая организация, в соответствии с определенными критериями, делится на комплексные организационные единицы (бизнес-единицы), которые имеют относительную свободу в своих операциях. , особенно в управлении и принятии решений.
Высокая × Плоская организационная структура
Критерием является количество иерархических уровней организационной структуры (см. Рисунок ниже):
Высокая (крутая) организационная структура
Плоская организационная структура
Конкретный подход к описанию и моделированию организационной структуры был разработан Генри Минцбергом.
7 типов шаблонов организационных диаграмм, которые можно украсть | SlideUpLift | by SlideUpLift
7 типов шаблонов организационных диаграммОпределение организационных диаграмм
Шаблоны организационных диаграмм — это жизненно важное визуальное представление внутренней структуры вашей компании, проекта или бизнес-подразделения.Это диаграмма, которая иллюстрирует ранг, ответственность, включая потоки информации в вашей компании, и рисует подробную картину внутренней структуры бизнеса. Организационные диаграммы, как деревья, разбиты на дополнительные ветви и листья, которые определяют роль каждого человека в компании.
Организационные диаграммы имеют множество применений и могут быть структурированы по-разному. Их можно использовать как инструмент управления, для целей планирования или как личный справочник.
Организационные диаграммытакже известны как «Органограммы», «Диаграммы органограмм» (иногда называемые «Органиграммы» или «Органиграммы») и «Диаграммы иерархии».Все они одно и то же.
Зачем вам нужна организационная структура вашего бизнеса?Создание организационной диаграммы для бизнеса любого размера дает множество преимуществ.
Прежде всего, он устанавливает полномочия и строго обеспечивает соблюдение ожидаемых маршрутов связи внутри организации. Это предотвращает недопонимание и помогает сотрудникам понять, где они находятся в иерархии компании.
Шаблоны организационных диаграмм PowerPoint обеспечивают полную прозрачность и 100% ясность для всех сотрудников компании, которые хотят быть на одной странице с точки зрения того, кто за что отвечает и каким должен быть поток информации внутри организации.Документированные организационные структуры также служат дорожной картой для текущих сотрудников, чтобы увидеть, где они могут получить следующее продвижение по службе, улучшая мотивацию сотрудников. Кроме того, компании, реструктурирующие свою иерархию, обязаны перед своими нынешними сотрудниками быть прозрачными и заранее сообщать об изменениях в коммуникации и полномочиях, иллюстрируя эти изменения с помощью новой организационной схемы.
Часто малые предприятия предпочитают не создавать организационную диаграмму, потому что количество сотрудников невелико или потому что это кажется пустой тратой времени по сравнению с основными бизнес-функциями.На самом деле организационные схемы для малого бизнеса — это способ защитить ваш бизнес в будущем по мере его масштабирования, обеспечивая согласованность и конкретный документ, к которому можно обратиться в случае недоразумений.
7 типов организационных схем, которые вы должны знать (включая примеры организационной структуры, которые вы можете скачать)
Также известна как организационная структура скалярного типа, которая показывает, как полномочия перетекают от самого верхнего положения к другому. самый низкий.Схема линейной организационной структуры имеет тенденцию упростить и прояснить отношения ответственности, полномочий и подотчетности. В линейной организации власть следует по порядку подчинения.
Одним из основных недостатков линейной организационной структуры является то, что она обычно страдает от недостатка экспертных советов. Если у линейного руководителя возникают проблемы с принятием решения, нет квалифицированного персонала, к которому он мог бы обратиться. Кроме того, линейная организация обычно жесткая и негибкая. Поэтому, как правило, линейная организационная структура полезна там, где масштабы бизнеса небольшие, а количество подчиненных и начальников невелико, или они полезны в организациях, где основная работа является рутинной по своей природе, которые могут быть высокоавтоматизированными средами, где специальные навыки не требуются. .
Шаблон линейной организационной диаграммыПросмотр Free Line Org Structure Template
Функциональная организационная диаграмма — это один из типов организационной структуры, которые организуют персонал на основе их конкретных навыков и знаний. В функциональной организационной структуре вся организация делится на более мелкие отделы в зависимости от их специализации. Например, организация, построенная вокруг функций, будет иметь финансовый отдел, ИТ-отдел, отдел маркетинга и т. Д.Департаментами руководят специалисты в этой области. Это позволяет повысить эффективность работы сотрудников.
Итак, у каждого отдела есть свой руководитель или руководитель. И структура отчетности также может отличаться от отдела к отделу.
шаблон функциональной организационной схемыПросмотр шаблона организационной схемы
Большинство крупных организаций принадлежат к этому типу организационной структуры.
Линейная и функциональная организация — это комбинация линейной организационной структуры и функциональной организационной структуры.Линейная организационная структура чрезмерно сосредоточена на полномочиях, а функциональная организация делит фирму на различные функциональные отделы. Чтобы избежать ограничений обеих структур, большинство организаций придерживаются линейной и функциональной организационной структуры.
В линейной и функциональной организационной структуре как линейные, так и функциональные руководители играют свои собственные важные роли. В этой структуре власть течет сверху вниз. Ответственным является линейный руководитель.Он обладает полномочиями принимать все важные решения в компании. Функциональные менеджеры являются экспертами в этом сценарии. Они обладают знаниями и опытом в своей области и готовы помочь своим линейным руководителям. У них есть консультативная роль в фирме. Одним из основных преимуществ является то, что линейные руководители получают квалифицированные консультации от функциональных специалистов. Таким образом, они могут оставить планирование и исследования экспертам и сосредоточиться на выполнении плана.
Шаблон линейной и функциональной организационной диаграммыШаблон линейной и функциональной организационной диаграммы
Матричные организационные структуры довольно популярны, поскольку они подчеркивают эффективность, творческий подход и инновации.Они объединяют две или более организационных структуры.
Матричные организационные структуры названы так потому, что отношения отчетности напоминают сетку (или матрицу), а не типичную иерархию. Эту структуру можно рассматривать как комбинацию функционального и прогнозируемого подходов к организации сотрудников в компании. Обычно члены команды подчиняются более чем одному начальнику: руководителю своего отдела и руководителю проекта, отвечающему за конкретную инициативу.
Одним из основных преимуществ этой организационной структуры является простота взаимодействия между различными отделами, что часто приводит к более тесному сотрудничеству и созданию более сильных и сильных организаций.Кроме того, матричные организационные структуры способствуют развитию сотрудников, поскольку сотрудники работают кросс-функционально с различными отделами, поэтому они подвержены различным типам проектов и способам мышления.
Матричный шаблон организационной диаграммыПросмотр матричного шаблона организационной диаграммы
Подразделенная организационная структура организует деятельность бизнеса по географическому признаку, рынку или группам продуктов и услуг. Крупные корпорации, особенно крупные транснациональные корпорации, используют дивизиональную структуру.Этот подход полезен, когда у компании есть несколько регионов или продуктов. Организационная структура подразделений обеспечивает большую гибкость, поскольку каждое подразделение работает отдельно и сосредотачивается на наиболее насущных проблемах, с которыми оно сталкивается, а не на обучении со стороны центрального органа.
В каждом подразделении есть собственный персонал по рекламе, продажам, производству, делопроизводству, бухгалтерскому учету и развитию.
Шаблон организационной структуры подразделенияПросмотр шаблона структуры подразделения
Организационная структура проекта облегчает координацию и реализацию определенного проекта или деятельности по продукту.Этот дизайн использует команды специалистов из разных функциональных областей в организации, что помогает в достижении конкретных результатов.
Организационная диаграмма проекта — это визуальная диаграмма, показывающая членам группы их роли. Это помогает понять отношения между членами команды, структуру организации проекта и их относительную власть.
Шаблон организационной диаграммы проектаПросмотр шаблона организационной диаграммы проекта
Диаграмма организационной структуры комитета может быть определена как группа членов, которые обсуждают и разрабатывают стратегические решения проблем.
Целью создания комитета является разработка более широких организационных целей, окончательная доработка планов и политик для организации. Такие комитеты важны, поскольку члены комитета приносят богатый опыт, знания, различные точки зрения и информацию, которые не являются делом одного человека.
Шаблон организационной диаграммы комитетаПросмотр шаблона организационной диаграммы комитета
Шаблон организационной диаграммы комитетаПросмотр шаблона организационной диаграммы
Вот еще несколько примеров творческих шаблонов организационной диаграммы — Шаблон организационной диаграммы
для PowerPointПросмотр шаблона организационной диаграммы
Шаблон организационной диаграммы для PowerPointПросмотр шаблона организационной диаграммы
Шаблон организационной диаграммы для PowerPointПросмотр шаблона организационной диаграммы
Шаблон организационной диаграммы для PowerPointПросмотр Бесплатный шаблон организационной диаграммы
Щелкните здесь, чтобы увидеть больше шаблонов кадровых ресурсов
Просмотрите различные варианты Шаблоны организационных диаграмм .
Если вы хотите быстро создать эффективную корпоративную презентацию, у нас есть несколько тем и фонов PowerPoint. Вот пример —
Project Kickoff Meeting Presentation
Теперь вам не нужно рыться в Интернете, чтобы найти подходящие шаблоны. Загрузите наши шаблоны PowerPoint из PowerPoint. Смотри как?
О SlideUpLift:
SlideUpLift был создан для удовлетворения потребностей бизнес-профессионалов в презентациях.Профессионалы со всего мира используют библиотеку шаблонов SlideUpLift, чтобы добавить потрясающую визуальную привлекательность своим презентациям. Эти шаблоны на 100% редактируются, мгновенно загружаются, разрабатываются выпускниками ведущих консалтинговых компаний и выполняются графическими дизайнерами.
Ознакомьтесь с нашей библиотекой бесплатных шаблонов PowerPoint , которые еженедельно обновляются, чтобы удовлетворить потребности профессионалов в презентациях. Вы обнаружите простоту и легкость загрузки редактируемого шаблона, наполнения его своим контентом и создания презентаций мирового класса всего за несколько щелчков мышью.