Структурированный подход: Тема 5. Структурированный подход к принятию решений.

Структурированный подход — Большая Энциклопедия Нефти и Газа, статья, страница 1

Структурированный подход

Cтраница 1

Структурированный подход используется в качестве развития поверхностного подхода в том случае, если применение поверхностного не обеспечивает решения задачи. Используя декомпозицию задачи на подзадачи ( дерево подзадач), можно затем решать каждую задачу на основе поверхностного или глубинного подхода, а возможно, и их комбинации.  [2]

Главным элементом любого структурированного подхода является систематический контроль над уровнем процентного риска.  [3]

Третья особенность — структурированный подход, применяемый при концептуальном анализе и моделировании.  [4]

Модель OSI представляет структурированный подход описания многоуровневой иерархии протоколов ( правил и соглашений) сетевого взаимодействия в рамках единой архитектуры. Модель не предполагает непосредственного соединения двух взаимодействующих абонентов сети. Здесь возможно использование подсети связи с любым из методов коммутации.  [5]

Используя знание клиента и структурированный подход к выявлению риска, определяется риск мошенничества и обычных ошибок и оценивается их значимость.  [6]

Суть метода, представляющего собой более структурированный подход, чем мозговая атака, заключается в следующем. Группа, состоящая из 7 — 10 человек, сидит за одним столом, но члены группы почти не общаются друг с другом. Иногда члены группы расходятся во мнениях, поэтому принятие решения может сопровождаться непримиримыми разногласиями и спорами. В этом случае более приемлемым методом, чем открытое собрание ( дискуссия) или мозговая атака, является метод номинальной группы. Термин техника номинальной группы был принят исследователями для обозначения работы группы, устное общение между членами которой существенно ограничено. Процедура принятия решений разбивается на ряд шагов.  [7]

По мере падения ставок процента после 1981 г. возникла явная потребность в новом структурированном подходе к управлению портфелями.  [8]

Эта книга посвящена ГАТ Х у, графике и PostScript y — Мы уверены, что структурированный подход системы lAI X позволяет наилучшим способом реализовать возможности TfeX a, а ГАТ Х стал наиболее широко используемым Т К овским форматом. Тем, кто предпочитает элегантность оригинального формата plain l jX и его производных, мы заранее приносим свои извинения за смещение в сторону IM jX a, но обещаем, что большинство пакетов хорошо работают с любым диалектом l jX a: достоинства таких систем, как МЕТЙРОБТ, PSTricks, Xy-pic и MusiXT X, доступны всем.  [9]

С самого начала формулируйте проблему широко, чтобы дать возможность максимальному полету фантазии. Поддерживайте более емкие и

менее структурированные подходы к решению.  [10]

Наиболее серьезные недостатки аксиоматического подхода связаны с критериями понимаемости и конструктивности. Устранение этих недостатков возможно при использовании более структурированного подхода, основанного на использовании многосортной логики предикатов.  [11]

Рассматривая отдельную микрокоманду, составленную из набора простейших микрооператоров ( микроприказов), выполняемых за один такт работы микроЭВМ, можно заметить, что последовательность микрокоманд, выполняемых за несколько тактов, позволяет выполнять достаточно сложные операции над числами. Если последовательность синхропрограмм, состоящих из последовательности микрокоманд, реализуемых последовательностями микроприказов ( микропрограммой), реализует еще более сложные процедуры, то возникает беспокойство о возможности надежного управления более сложными информационными связями. Именно поэтому оправдан

структурированный подход к управлению сложными системами, характеризующийся иерархической архитектурой межуровневых связей. Использование символических обозначений при описании синхропрограмм позволяет программисту, разрабатывающему программное обеспечение вычислительных систем ( подобных ПМК) с использованием микроЭВМ рассматриваемого типа, легко понимать смысл микрооперации, выполняемой синхропрограммой. При этом номер ее отображается адресом, который можно рассматривать как кодовое слово, обозначающее эту макрооперацию на языке более высокого уровня. Иерархический подход позволяет программисту отрабатывать элементы программ решения сложных задач на каждом уровне, уточняя слова соответствующими последовательностями слов низшего семантического уровня.  [12]

Решение вопросов через руководителей — далеко не самый эффективный путь. Необходимо налаживание горизонтальных связей, позволяющих построить взаимодействие сотрудников на всех уровнях. Книга, предлагаемая вашему, вниманию, представляет введение в ИТ Сервис-менеждмент,

структурированный подход, позволяющий сделать работу департамента ИТ эффективной и рациональной. Этот подход стал стандартом де-факто в мире для формирования ИТ-службы как современного бизнес-подразделения, то есть департамента, постоянно ориентированного на потребности своих пользователей, нацеленного на решение изменяющихся задач при сохранении прозрачности для руководства с точки зрения достигнутого уровня качества и используемых ресурсов. Опыт показывает, что рассматриваемые принципы организации деятельности актуальны как для небольших, так и для крупных компаний и не зависят от того, передается ли сопровождение ИТ на аутсорсинг или организуется внутренними силами. Качественно работающий ИТ-департамент — это задача, ставшая актуальной для многих современных российских компаний.  [13]

Квантификация не всегда необходима, поскольку идентификация проблем и выработка приблизительного отражения сравнительной важности оказывается более важной, чем точность оценивания. Опыт авторов показывает, что использование в корпорациях таких инструментов, как те, которые были описаны выше, привело к таким экологическим улучшениям продуктов, какие с помощью менее структурированного подхода, вероятно, и не было бы возможно осуществить.  [14]

Модель стохастических воздействий будет рассматриваться отдельно. Такой подход к формализации удобен для численной реализации алгоритма идентификации. Кроме того, такая формализация вполне соответствует концепции структурированного подхода к проектированию системы.  [15]

Страницы:      1    2

Структурированный подход к принятию решения

В статье «Герберт Саймон» хрестоматии курса рассматриваются два аспекта принятия решений — способ, с помощью которого мы принимаем решения, и качество наших решений. Кроме того, Саймоном выделяются два типа решений — запрограммированные и незапрограммированные (Саймон обращает наше внимание на различие между проблемами, с которыми мы сталкивались ранее, и проблемами, которые являются новыми для нас. Когда мы встречаемся со знакомой нам проблемой — будь то составление рабочего графика или графика поставок, проведение аттестации подчиненного и т.д., — мы знаем, что делать, потому что с проблемами, по существу идентичными данной, мы неоднократно справлялись раньше. Можно сказать, что мы храним в голове готовый рецепт решения этой проблемы. По выражению Саймона, у нас есть программа решения проблемы: мы знаем, что надо делать.)

Исходя из этой концепции Саймона легко понять, в чем заключается основное различие между опытным менеджером и новичком (Опытный менеджер успел накопить запас соответствующих программ, т.е. набор готовых рецептов решения проблем, возникающих в повседневной работе. С другой стороны, неопытность новичка именно в том и заключается, что он не успел накопить достаточный запас таких программ. Почти каждая проблема является для него новой, и, не имея программы ее решения, он испытывает неуверенность и ищет помощи у более опытных коллег.).

Саймон подчеркивает, что большинство решений, которые нам приходится принимать, — это запрограммированные решения. Большинство проблем — обычные (Однако всегда существует опасность того, что готовый ответ окажется неправильным, поскольку ситуация может измениться с тех пор, как менеджер в последний раз сталкивался с подобной проблемой. Обстоятельства, сопутствующие «старой» и «новой» проблеме, могут существенно различаться. То, что хорошо срабатывало в прошлом, не обязательно сработает в рассматриваемом случае. Поэтому прежде чем воспользоваться готовым ответом, всегда полезно внимательно изучить текущие обстоятельства.): мы неоднократно сталкивались с ними раньше и поэтому сравнительно легко справляемся с подобными проблемами. Вот почему менеджеры способны решать громадное количество проблем.

Несмотря на то что само принятие решения часто воспринимается как единичный акт, этот процесс сложен и состоит из нескольких этапов. Согласно Саймону, таких этапов три.

На этапе обдумывания следует проанализировать проблему и собрать необходимую информацию. На этом этапе требуется также четко сформулировать критерии, которым должно удовлетворять искомое решение. На этапе проектирования осуществляется систематический поиск возможных решений проблемы. На этапе выбора среди возможных вариантов решения выбирается лучший из всех предложенных вариантов, удовлетворяющий всем критериям. При этом решение не обязательно будет очень хорошим, но оно будет самым оптимальным.

Как и в любом другом виде управленческой деятельности, качество результатов зависит здесь от времени, которое Вы можете затратить на их получение.

Принятие решения подобно поиску иглы в стоге сена, но в большинстве случаев мы ищем иглу не самую острую, а достаточно острую, чтобы ею можно было шить. (Правило 80/20 (Представьте себе, что Вы рассыпали на полу сотню монет равного достоинства. Первые 80 монет Вы отыскали достаточно легко, но каждую следующую монету приходится искать все дольше и дольше. Расход времени на нахождение следующий монеты будет возрастать, и, возможно, наступит момент, когда стоимость затрачиваемого на поиск одной монеты времени превысит ее номинальную стоимость. Вы будете продолжать поиски, только если совсем не цените время.))

Процедуру принятия решения можно разбить и на более мелкие шаги. Кроме того, представление процесса принятия решения в виде линейной схемы имеет определенные недостатки (например, если после выполнения всех этапов Вам представляется необходимым переосмыслить проблему и повторить весь цикл заново). В этом случае целесообразно применить циклическую модель процесса принятия решения.

После того как Вы примете свое решение, Вы должны проинформировать о нем подчиненных и сообщить тем из них, кто будет причастен к реализации решения, выработанные Вами критерии. Как Вы это сделаете, зависит от самого решения и от конкретных обстоятельств.

Структурированное решение проблем: комбинированный подход с использованием методики 8d и шесть сигм

Библиографическое описание:

Лукина, В. В. Структурированное решение проблем: комбинированный подход с использованием методики 8d и шесть сигм / В. В. Лукина, В. В. Постнов, А. С. Селиверстов. — Текст : непосредственный // Молодой ученый. — 2020. — № 43 (333). — С. 53-55. — URL: https://moluch.ru/archive/333/74463/ (дата обращения: 24.07.2021).



Многие предприятия часто сталкиваются с проблемами на производстве, жалобами клиентов или большим количеством дефектности. Но не всегда руководителю удается найти причину и решение любого вида проблем. Существует множество инструментов и подходов, позволяющих найти корень проблемы. Одними из них является методика 8D и шесть сигм. Статья рассматривает структурированное решение проблем при помощи использования 8D и шесть сигм.

Ключевые слова:

8D, Шесть Сигм, структурированное решение проблем, жалобы клиентов, уменьшение дефектов.

В сегодняшние постоянно меняющиеся сложные времена набор навыков решения проблем является одним из самых важных атрибутов в любой отрасли. Решение проблем лежит в основе человеческой эволюции. Решение проблем является источником всех новых изобретений, социальной и культурной эволюции и основой рыночной экономики [1]. Это основа для постоянного совершенствования, сотрудничества и обучения. Однако известно, что стрессовые обстоятельства могут побуждать к импульсивному поиску решения без получения адекватного понимания природы возникшей проблемы. На основе опроса 106 руководителей, представляющих 91 частную и государственную компанию в 17 странах, было установлено, что 85 % выборки населения считают, что их организации плохо владеют навыками диагностики проблем, а 87 % сообщили, что неспособность точно определить проблему влечет за собой значительные затраты [5]. Одной из главных причин борьбы организаций с диагностикой проблем является нехватка времени и усилий, необходимых для проведения строгой диагностической процедуры. Многие популярные существующие фреймворки, такие как Six Sigma, TRIZ, TQM, Scrum и другие, очень всеобъемлющи и направлены на решение сложных проблем. Однако для повседневных проблем, где требуется быстрое решение, тщательность их процедур становится ограничивающим фактором. Кроме того, для эффективного применения этих инструментов требуется специальная подготовка и опыт работы, что может создать дополнительные препятствия. Существуют и другие структурированные решения проблем, например, такая методика как 8D, может быть использована для быстрого выполнения задач. В данной статье представлен комбинированный подход методики 8D с ключевыми аналитическими инструментами из методологии Шесть Сигм [3].

Шесть Сигм — это систематический набор руководящих принципов, направленных на значительное повышение качества производственного процесса и снижение затрат за счет минимизации технологических вариаций и уменьшения дефектов. Он использует статистические инструменты, которые могут быть применены либо для облегчения разработки нового продукта, либо для улучшения стратегического процесса.

Шесть Сигм использует два принципа подхода к проблеме:

1. DMAIC — этот принцип состоит из 5 этапов: определение, измерение, анализ, совершенствование и контроль. Он используется для улучшения существующего процесса. В этой методологии выявляется проблема, измеряется влияние проблемы и анализируется первопричина проблемы. Затем первопричина устраняется в существующем процессе и процесс контролируется так, чтобы он не возвращался в предыдущее состояние. Это контролирует изменение в процессе.

2. DMADV — данный принцип включает 5 этапов: определение, измерение, анализ, проектирование и проверка. Он используется для проектирования нового процесса таким образом, чтобы не было никаких изменений. Это называется design for six sigma (DFSS). В этой методологии выявляется проблема, измеряется влияние проблемы и анализируется первопричина. Затем система проектируется, устраняя выявленную проблему, и проверяется.

Цель проекта Шесть Сигм — повышение удовлетворенности потребителей, а также достижение показателя 3,4 дефекта на миллион идеальных изделий.

Существует 5 ключевых этапов Шести Сигм:

1. Сосредоточьтесь на требованиях клиентов.

2. Используйте данные для определения изменений в процессе.

3. Постоянно совершенствуйте процесс.

4. Вовлекайте людей с разных уровней управления и процессов.

5. Будьте гибкими и внимательными.

Когда производство нуждается в уменьшении количества брака в процессе изготовления продукции, методология Шесть Сигм признается наиболее подходящей для решения данной проблемы. Однако не стоит забывать о претензиях от потребителей, которые также важно решить. Для того, чтобы решить эти проблемы, методика 8D в сочетании с ключевыми аналитическими инструмента Шести Сигм признается наиболее эффективным решением для данных проблем [4].

Процесс решения проблем 8D-это детализированный, ориентированный на команду подход к решению критических проблем в производственном процессе. Цель этого метода состоит в том, чтобы найти первопричину проблемы, разработать меры сдерживания для защиты клиентов и принять корректирующие меры для предотвращения подобных проблем в будущем [2].

Поэтапное внедрение методологии 8D с точки зрения соответствующих условий ее реализации перечислено ниже, в девять этапов:

1. D0: определите проблему, разработайте план: составьте комплексные планы решения проблемы, включая все необходимые условия, которые вы можете определить.
2. D1: создайте команду: соберите кросс-функциональную команду специалистов, обладающих знаниями о продукте или процессе.
3. D2: опишите проблему: используйте данные и информацию для количественной оценки и уточнения проблемы в виде утверждения. Используйте 5w2h для решения этой проблемы.
4. D3: разработайте временное сдерживающее действие: в промежуточный период, до того как будет определено постоянное корректирующее действие, может быть предпринято действие по защите клиента.
5. D4: определите и опишите первопричины: проведите мозговой штурм и изучите все возможные причины, которые могли бы объяснить, почему эта проблема могла возникнуть. Кроме того, определите причину неудачи, чтобы определить раннее возникновение проблемы. Важно, чтобы любые полученные гипотезы были научно обоснованы и надлежащим образом задокументированы. Эффективным инструментом для этой цели являются пять причин и причинно-следственных диаграмм для сопоставления причин с эффектом или выявленной проблемой. Кроме того, в этом исследовании были использованы ключевые инструменты измерения, анализа и улучшения фазы из методологии DMAIC Six Sigma для повышения обоснованности и устойчивости реализованных решений.
6. D5: определите корректирующее действие: вы должны убедиться, что выявленное вами корректирующее действие действительно решит проблему и предотвратит ее повторение в будущем.
7. D6: внедрите выбранные мероприятия: выполняйте корректирующие действия и контролируйте краткосрочные и долгосрочные эффекты. На этом этапе вы должны оценить и подтвердить корректирующие действия эмпирическими данными.

Обсудите и проанализируйте результаты с вашей командой.

8. D7: примите превентивные меры (чтобы избежать повторения проблемы): здесь вы вносите необходимые изменения в свои процессы, стандартные операционные процедуры, политики и все остальное, чтобы убедиться, что проблема не повторится. Может оказаться невозможным полностью устранить любую возможность повторения проблемы; в этом случае усилия должны быть сосредоточены на минимизации возможности повторения в максимально возможной степени.
9. D9: поздравьте свою команду.

Решение сложных проблем в условиях ограничений по времени является большой проблемой для любой команды и методологии анализа первопричин. 8D обеспечивает структурированное решение проблем в течение ограниченного времени. С другой стороны, методология шести сигм обеспечивает всеобъемлющую основу для решения сложных проблем. Однако, когда требуется быстрое решение сложных задач, рекомендуется комбинированный подход.

Литература:

1. Антонова И. И. Всеобщее управление качеством. Основоположники всеобщего менеджмента качества / И. И. Антонова, В. А. Смирнов, С. А. Антонов. — М.: Русайнс, 2016.- 16с.
2. Бром А. Е. Использование информационных технологий в управлении жизненным циклом продукции // Вестник Волжского университета им. В. Н. Татищева. 2018. № 5. С. 118–124.
3. Кайнова В. Н. Статистические методы в управлении качеством: учебное пособие / В. Н. Кайнова, Е. В. Зимина: под общей редакцией В. Н. Кайновой. — Санкт-Петербург: Лань, 2019.- 152с.
4. Халафян А. А. Промышленная статистика: Контроль качества, анализ процессов, планирование экспериментов в пакете STATISTICA / А. А. Халафян. — М.: КД Либроком, 2017. — 384с.
5. Khaled S. The ROI Analysis: Project Management Office Development: PMO Projections Charter (Volume 1) / S. Khaled, 2018, 604 p. ISBN: 1478212705.

Основные термины (генерируются автоматически): проблема, DMAIC, сигма, структурированное решение проблем, корректирующее действие, DFSS, DMADV, TQM, быстрое решение, производственный процесс.

Всероссийский научно-практический семинар «Структурированный подход TEACCH® в работе с детьми с расстройствами аутистического спектра», 21 сентября 2018

Всероссийский научно-практический семинар

«Структурированный подход TEACCH® в работе с детьми с расстройствами аутистического спектра»

Организаторы семинара:

—      Министерство просвещения Российской Федерации

—      Московский государственный психолого-педагогический университет (МГППУ)

—      Федеральный ресурсный центр по организации комплексного сопровождения детей с расстройствами аутистического спектра (РАС) МГППУ (далее — ФРЦ)

Партнёры семинара:

—      Фонд «Институт ускорения экономического развития (Рыбаков Фонд)», программа «Равенство возможностей»

Электронная регистрация завершена

Презентация будет опубликована в ближайшие дни

К участию приглашаются: представители региональных ресурсных центров, специалисты системы образования, здравоохранения, социальной защиты, представители региональных общественных организаций, родители детей с РАС.

Цель семинара: Информирование специалистов об основных принципах, философии и стратегиях обучения, применяемых в рамках структурированного подхода TEACCH® в работе с детьми с РАС.

Спикер:

Аннемари Хойслер (Annemarie Haussler), Ph.D., основатель и директор Центра Team Autismus GbR (Майнц, Германия), тренер и терапевт TEACCH® подхода.

 

 

 

 

Модератор:

Хаустов Артур Валерьевич, директор ФРЦ МГППУ, главный редактор журнала «Аутизм и нарушения развития»

 

 

 

Основные темы семинара:

1. Краткая история подхода TEACCH®
2. Концепция TEACCH®, основные компоненты подхода TEACCH®
3. Технология работы в рамках структурированного подхода TEACCH®: индивидуальная диагностика и оценка, постановка целей работы с ребёнком, терапевтическая работа и обучение, уточняющая диагностика
4. Разбор практических примеров (кейсов)

Программа семинара

Дата и время проведения семинара:

21 сентября 2018 года 10:00 – 18:00

Адрес проведения семинара:

г. Москва, ул. Сретенка, 29, Московский государственный психолого-педагогический университет (м.Сухаревская)

Участие в семинаре бесплатное.

Проезд и проживание участников осуществляется за счет командирующей стороны.

Участникам выдаются сертификаты (при очном участии)

Дополнительную информацию о семинаре можно получить:

по телефонам ФРЦ: 8-495-619-21-88, 8-495-610-74-01, 8-926-852-88-99

по электронной почте ФРЦ: [email protected]

Контактное лицо – Разухина Елена Владимировна, координатор мероприятий ФРЦ.

Информационное письмо Министерства образования и науки РФ

Структурированный подход к долгосрочным транзакциям

Я бы предпочел использовать инструмент BPM для таких вещей, которые явно предназначены для поддержки длительных оркестровок. Я не могу точно объяснить, но предлагаю проверить понимание серверов BPM . Я цитирую некоторые части ниже, но вся статья стоит того, чтобы ее прочитать:

Управление состоянием оркестровки

Одним из самых больших различий между оркестровкой и бизнес -услугами, которые она использует, является время каждого требуется выполнить. Запрос к типичной службе генерирует ответ в течение нескольких секунд. Однако, поскольку он обычно управляет всем бизнес-процессом или его частью , оркестровка может выполняться в течение нескольких часов, дней или недель, в зависимости от того, сколько времени требуется для завершения процесса. Что делать, если в какой -то момент процесса требуется одобрение человека, например, и человек, который должен дать ей одобрение, находится в отпуске? Поскольку выполнение бизнес-процессов может занять много времени, организация которые управляют ими, также могут работать в течение длительного времени.

Этот длительный характер влияет на то, как оркестровка управляет информацией в памяти, которую она поддерживает,- состоянием-о запущенном процессе. Если оркестровка заблокирована на значительный период времени, сохранение этого состояния в памяти не имеет большого смысла. Вместо этого сервер BPM должен обеспечивать возможность автоматической записи состояния оркестровки на диск, а затем повторного восстановления при возобновлении бизнес-процесса, даже если это произойдет через несколько дней или недель.

Управление состоянием иллюстрирует еще одно заметное различие между серверами BPM и серверами приложений. С момента поддержки долгосрочного бизнеса процессы не являются их основной целью, серверы приложений традиционно не обращались к такому виду управления состоянием. Потому что они явно предназначенный для поддержки длительных оркестровок, однако, BPM сервера действительно предоставляют эту услугу.

Обработка Транзакций

Многие бизнес-процессы требуют all-or-nothing поведения, характеризуемого сделкой. Например, оркестровка, управляющая бизнесом процессу может потребоваться вызвать две бизнес-службы и убедиться, что либо оба запроса завершатся успешно, либо оба завершатся неудачно. Такого рода атомарная транзакция может быть выполнена с использованием стандартного двухфазного протокола фиксации(коммита), и это то, что обычно поддерживают серверы BPM. На самом деле серверы приложений включают эту функцию, поэтому сервер BPM построенный на сервере приложений, может предложить это довольно легко.

Однако природа многих бизнес-процессов поднимает еще один вопрос. Что делать, если конкретный процесс требует all-or-nothing поведение, но традиционная атомарная транзакция невозможна? Атомарные транзакции требуют блокировка данных на весь срок действия транзакции, что не является проблемой, когда транзакция коротка. Но предположим, что службы, которые должны быть объединены в группу all-or-nothing, включают в себя ту, которая требует участия человека утверждение. Даже если требуется утверждающий не в отпуске, время , необходимое человеку для ответа , скорее всего, слишком велико, чтобы данные оставались заблокированными. Или что, если одна служба , которая должна быть в этой транзакционной группе, не участвует в атомарных транзакциях? Это не надуманное беспокойство, поскольку многие приложения не позволяют произвольным клиентам блокировать свои данные.

Для обработки подобных ситуаций сервер BPM поддерживает длительные транзакции. Также называется деловая деятельность и другие названия, длительные транзакции обрабатывают ошибки не путем отката всех обновлений, а скорее путем выполнения какой -то компенсирующей логики при возникновении ошибки. Например, предположим , что конкретная длительная транзакция включает в себя атомарную транзакцию, которая переводит деньги из одного банка в другой, а затем операцию, которая выполняет другое приложение после успешного перевода. Если эта заключительная операция завершается неудачей, логика бизнес-процесса требует, чтобы денежный перевод будет отменен. Тем не менее , атомарная транзакция, которая выполнила эту передачу, уже зафиксирована— как ее можно отменить? Ответ заключается в том, что компенсирующая логика должна выполняться в случае сбоя, логика, которая может выполните еще одну атомарную транзакцию, чтобы отменить последствия переноса. A BPM сервер предоставляет встроенные средства, которые позволяют создателю оркестровки определить это компенсирующее действие, а затем автоматически выполнить его при длительном- выполнение транзакции завершается неудачно.

Хотя компенсация полезна, когда атомарные транзакции невозможны, это не без проблем. Предположим , что оркестровка изменяет некоторые данные в начале длительной транзакции, например, а затем выполняет операцию компенсации позже, чтобы изменить эти данные возвращаются в исходное состояние. Что произойдет, если какое-то другое приложение получит доступ к этим данным в промежутке между этими двумя событиями? Это второе приложение вполне может использовать данные, которые в конечном итоге считается неправильным в принятии бизнес-решения, такие как расчет кредитного риска. Или подумайте об операциях , за которые нет очевидной компенсации. Если оркестровка вызывает запуск ракеты, нет никакого способа компенсировать код в этой оркестровке, чтобы обратить это вспять. Тем не менее, хотя компенсация не является идеальным решением, тем не менее это правильное решение. подход к важной категории проблем, с которыми сталкиваются бизнес-процессы.

Глава 10 Почему необходим структурированный подход к внедрению BPM

Глава 10

Почему необходим структурированный подход к внедрению BPM

Синдром «вершины айсберга», описанный в главе 1, показывает, что восприятие организацией программы BPM, – вероятно, лишь видимая над ватерлинией часть на уровне проекта, однако реальность такова, что бо льшая часть усилий внедрения невидима, поскольку находится ниже ватерлинии. Проекты BPM – не самоцель. Смысл BPM – в возможностях бизнеса, которые может открыть BPM, если каждый менеджер и сотрудник организации проникнется идеей процессного взгляда. Разумеется, часто BPM начинается именно с проекта, но нужно предпринять колоссальные усилия, чтобы традиционный статус проекта превратился в обычную повседневную работу предприятия.

Традиционный подход большинства предприятий к проектированию усовершенствования процессов можно продемонстрировать с помощью цикла Деминга {78}: план, действие, сверка, реакция. Со временем этот цикл эволюционировал в форму, представленную на рис. 10.1, где показаны привычные шаги, выполняемые в рамках проекта совершенствования бизнеса, например:

1. Анализ совершенствуемых сфер, понимание целевых показателей предприятия, сбор требований заинтересованных сторон и выбор процессов, которые будут усовершенствованы в первую очередь.

2. Достаточно подробное изображение «текущего состояния (как есть)», позволяющее понять процесс и решить, как его усовершенствовать.

3. Достижение согласия внутри предприятия по срокам перестройки процессов и выполнение шага «Будет так» по проектированию процессов.

4. Внедрение вновь спроектированных процессов.

Ранее большинство организаций останавливалось на этом шаге, считая, что внедрение вновь спроектированных более эффективных процессов само по себе является успешным проектом. Во многих случаях через 18–24 месяца проект пересмотра процессов повторялся, поскольку бизнес менялся, и процессы в результате переставали отвечать его требованиям.

Чтобы справиться с постоянной необходимостью все время вести новые проекты усовершенствования бизнес-процессов следует иметь программу непрерывного совершенствования процессов, чтобы изменять их в ходе изменения бизнеса. Этим замыкается кольцо обратной связи.

Один из главных вопросов при таком подходе можно сформулировать так: а решается ли именно та проблема, которую нужно решить? Как можно убедиться, что вновь разработанные процессы действительно способствуют стратегической перспективе или устремлениям предприятия?

Стейси (Doug Stace) и Данфи (Dexter Dunphy) {71} утверждают, что:

…стратегия заключается в поиске направлений, которые питают жизнь организации; структуры обеспечивают социальное наполнение, необходимое для содействия стратегии… Чтобы быть эффективными, стратегия и структура должны постоянно пересматриваться и перестраиваться для согласованности.

Итак, в первую очередь нужно, чтобы стратегия организации и ее структура поддерживали друг друга. Достаточно ли этого?

С. К. Прахалад (C. K. Prahalad), выступая на Гарвардском коллоквиуме «Нарушаем кодекс изменений» (Breaking the Code of Change) в августе 1998 года, описал три программных направления, которые постоянно и одновременно должны работать вместе:

1. Интеллектуальное направление. Некоторые называют это стратегией, другие – стратегической перспективой или стратегическими устремлениями. На рис. 10.2 это названо «Цели организации и показатели организационного успеха».

2. Управленческое направление. Включает структуры, технологии и системы организации, в том числе выбор управленцами способа применения и перемещения ресурсов внутри организации, чтобы отвечать ее потребностям. Мы включили процессы непосредственно в это направление, что отображено на рис. 10.2 в колонке «Управление организацией».

3. Поведенческое направление. Сюда входит культура, ценности, этические нормы, стиль руководства, обучение персонала, навыки и основные показатели производительности сотрудников. Здесь важно обеспечить адекватное реагирование системы вознаграждений и стимулирования на поведенческую модель, которую вы ходите продвигать и поощрять. На рис. 10.2 это показано в последней строке «Производительность и измерения».

В выступлении Прахалада справедливо указано, что организация должна работать одновременно по всем трем направлениям.

Перед руководством и управлением предприятия стоит вызов: принять эти три направления как стратегические и определить их практическое применение на предприятии. Руммлер и Брах (Rummler, Brache) {65}, а также Хармон (Harmon) {29} показали, как можно работать по этим трем направлениям, каждое из которых имеет собственные показатели производительности и требования продуктивности, что воспроизведено на рис. 10.2. Это дает прекрасное описание уровней производительности, потребностей результативности в организации и применения трех направлений, сформулированных Прахаладом.

Большинство организаций, собирающихся усовершенствовать бизнес-процессы, начинает с центральной клетки – «Конструирование/проектирование и внедрение процессов». Выполняется моделирование «состояния как есть» и «как должно быть» в будущем, реализация новых перестроенных процессов, после чего начинаются размышления, почему результаты не всегда совпадают с теми, на которые рассчитывали.

Лео Льюис (Leo Lewis, 1993) {42} указал, что «путь реинжиниринга вовсе не усыпан цветами… Согласно некоторым статистическим данным, семь из десяти проектов реинжиниринга не удается». В большинстве обследованных компаний лишь менее 5 % изменений достигнуто за счет реинжиниринга (Бюллетень психолога организации, 1995).

Кейс: важность понимания стратегии организации

К нам обратились с просьбой проанализировать действующие процессы операционной деятельности организации и дать рекомендации по программе совершенствования работы. Было выдвинуто два предложения. Первое – в пользу «ползучего» (постепенного) улучшения процессов; второе предусматривало автоматизацию BPM. Интересно отметить, что оба предложения отвечали поставленным целям процессов, которые были задокументированы заказчиком. Поэтому мы обратились к нему с просьбой описать стратегию организации на ближайшие три года.

Стратегические устремления организации в связи с программой были сформулированы так:

Разработанная стратегия должна вывести нас на передовые позиции, далеко опережающие конкурентов, так что им будет трудно сравняться с регулярно демонстрируемым уровнем процессов и систем сервиса. Это должно стать основой нашего конкурентного преимущества в кратко– и среднесрочном плане.

Вариант постепенного улучшения давал медленные улучшения. Только три из двадцати пяти процессов можно было перестроить полностью; остальные удалось бы лишь слегка подправить.

Вариант автоматизации BPM обеспечивал значительные новшества и интеграцию с другими важнейшими системами, а также способность организации сохранять маневренность бизнеса.

Вывод. Нашему заказчику стало ясно, что надо остановиться на варианте автоматизации BPM. Если у менеджера проекта нет ясного понимания стратегии организации, и он не обеспечивает соответствие проекта этим целям, а также вклад проекта в эту стратегию, есть большая опасность, что проект решает не ту проблему, которую нужно решить.

Как можно заново спроектировать процессы, не зная, чего вы хотите добиться проектом – каковы новые цели (или цель) процесса? Собираетесь ли вы сократить время обработки с пяти до двух дней или двух часов? Если цель – два часа на обработку, то подход к проектированию процесса будет кардинально отличаться от двухдневного подхода. Нацелены ли вы на повышение качество предлагаемого обслуживания, даже если это может привести к увеличению сроков обработки некоторых транзакций? Подход к пересмотру процессов будет абсолютно разным в зависимости от ответов на эти вопросы.

Но теперь нужно спросить: а как узнать, что процесс дает вклад и ценность в стратегию организации? Даже если известны цели процесса, и он перестроен таким образом, чтобы достигать этих целей, будет ли это отвечать стратегическим целям организации и вносить вклад в их достижение?

Увязав стратегию организации с целями поддерживающих процессов и создав вновь сконструированные процессы, необходимо спросить: кто реализует эти процессы? Ответ: персонал организации. Если структура организации, должностные роли, профессионально-квалификационные требования и система вознаграждений и поощрений не поддерживают стратегию организации, то лишь первые два стратегических направления по Прахаладу будут работать.

Когда решены все эти вопросы, организация должна обеспечить постоянное «управление» и совершенствование бизнес-процессов.

Реализация проекта BPM – многогранная и сложная работа, и если не принять структурированного подхода, то либо ничего не получится, либо получится не то, что ожидали заинтересованные стороны. Однако слишком жесткое применение методик или схем не дает гибкости, необходимой для ответа на меняющиеся вызовы.

Нужен практичный, всесторонний и структурированный подход, который можно адаптировать к каждой конкретной организации. Нами разработана зарекомендовавшая себя общая схема, в рамках которой такой подход обеспечивается для использования при реализации проектов и программ BPM. Эта схема охватывает всю «реальную» деятельность, находящуюся ниже «ватерлинии айсберга» проекта BPM и состоит из десяти этапов и трех неотъемлемых компонент-составляющих. Каждый этап разбивается на логические шаги, которые при правильном и точном исполнении обеспечат успех проекта.

Названные этапы, неотъемлемые компоненты-атрибуты и логические шаги, увязанные в схему, вполне укладываются в представления здравого смысла. Однако, согласно приписываемому Марку Твену изречению, «здравый смысл наиболее необычен». По нашему опыту, даже если люди знают все это, они редко исполняют все этапы правильно, в логической последовательности, а то и не исполняют совсем. Наша общая схема группирует различные аспекты проекта BPM в логическую цепочку. Однако, как уже отмечалось выше, схема или методика может оказаться как спасательным кругом, так и камнем на шее. Поэтому важно применять схему и методики согласно нуждам организации.

Данный текст является ознакомительным фрагментом.

Продолжение на ЛитРес

Системный подход, экзистенциальная депрессия и структурированная галлюцинация – есть ли связь?

Наверное, большинство из нас помнит детскую дворовую игру «испорченный телефон», когда один играющий на ушко говорит другому произвольную фразу и просит передать ее следующему участнику. Уже через 5-6 ретрансляций сообщение существенно преобразуется – как на уровне формулировки, так и в плане содержания. Обычно, секрет такого фокуса связывают с непосредственными участниками игры, их индивидуальной психологией. Однако, не менее значимое искажение вносит инструмент передачи информации – язык.

Опускаем здесь по соображениям лаконичности разбор особенностей человеческого языка (еще его называют – естественным языком), которые делают возможным и даже провоцируют ошибки восприятия, обработки и передачи информации. Отметим лишь то, что слова непрочно «пристегиваются» к значениям и нацелены не столько на объекты реальности (как может показаться на первый взгляд), сколько на другие слова. Естественный язык мозаично «кружит» вокруг реальности, никогда не достигая ее. По этой причине он получил заслуженную «двойку» на экзамене по кибернетике в середине прошлого века, что привело к всплеску развития искусственных языков.

Символично, что древнегреческая этимология слова кибернетика – искусство управления кораблем. Французский физик Андре Ампер в 1830 году предложил понимать это искусство более широко и экстраполировал его на сферу управления государством, представлявшимся крупным многоаспектным образованием. И хотя Ампер формально не использовал термин система, но некоторые историки науки считают его первым, кто поднял вопрос о научном подходе к управлению сложными системами. И уж, коль скоро, этот текст исполнен на естественном языке, то давайте проясним ключевые понятия, которые будут использоваться далее. Пусть путеводным принципом такого прояснения станет позиция Карла Юнга: «Неважно, какие названия мы используем. Важно договориться о том, какие значения мы подразумеваем».

В прошлый раз мы возразили против одностороннего отождествления системологии с наукой. Почему? «Наука – сфера человеческой деятельности, результатом которой является новое знание об объективно существующей действительности, отвечающее критериям относительной истинности, которые совершенствуются и конкретизируются по мере развития методов научного познания» [1, с.9] В свою очередь, «методология науки – это система знаний о принципах построения, формах и способах организации научного познания, а также о способах установления степени достаточной обоснованности и верифицированности знаний, получаемых в процессе научного исследования естественных (природных) и социальных явлений» [там же, с.2].

Более упрощенно: наука – познавательная деятельность, а методология – рефлексия этой деятельности. Если результат науки – знание о мире, то методология  нацелена на осмысление самого процесса познания. Наука составляет карту исследуемого объекта, а методология отвечает на два фундаментальных «картографических» вопроса: ЧТО конкретно в данном объекте исследуется (каков предмет исследования) и КАК именно организовано познание? В излагаемом ключе, системология – не есть знание научное, а знание методологическое. Суть системологии в том, что любой объект научного познания априори рассматривается как система и/или часть некой системы, то есть в контексте метафизического концепта под названием – целостность. Поэтому Ампер никак не является основоположником системологии. Также не может претендовать на этот статус предшественник и соотечественник Ампера – Этьенн Кондильяк, подаривший миру «Трактат о системах» (1749) и длинная вереница других выдающихся мыслителей, уходящая вглубь веков, вплоть до «системолога» Древней Эллады – Аристотеля. Быть может, тогда Пифагор, живший за два века до Аристотеля? Вряд ли…

Системология не столько сопряжена с именами конкретных философов и ученых, сколько  обусловлена универсальной и принципиально не насыщаемой человеческой потребностью в целостности. Кто сказал, что объективный мир целостен? Или, что он «должен» быть целостным? Что в нем существует системы со сложной многоуровневой природой, но обязательно подчиненные единому изначальному механизму вселенной или замыслу божества? Это – мы с вами, друзья, смеем так предполагать. Мы – люди. Однако, человек лишен целостности. Он рассчитался ею за язык, вместе с которым получил «в нагрузку» экзистенциальную депрессию. Идея целостности – отчаянная попытка заполнить зияющий вакуум, удачно названный Жаком Лаканом – «нехваткой бытия». В этом смысле, идея целостности – интеллектуальная шторка, прикрывающая не самый радужный вид, и являющаяся, по сути, более-менее структурированной галлюцинацией.

Там где указанная идея воплощается в практику, системология трансформируется в системный подход к… Его суть – наложение лекала целостности на познаваемый объект. Современная технократическая цивилизация, буквально, расцвела на основе системного подхода, позволяющего не только интеллектуально осмысливать, но и продуктивно преобразовывать окружающий мир. Мощнейший толчок естественно-научной системности инициирован в тридцатые годы прошлого века Людвигом фон Берталанфи [2]. Аналогичный импульс с философско-эпистемологическим вектором (парой десятилетий позже) был привнесен Георгием Петровичем Щедровицким [3], многотомное методологическое наследие которого раскрывает и развивает одну из центральных дефиниций:

«понятие системы предполагает, во-первых, представление изучаемого объекта как минимум по четырем основным слоям существования: (1) процессов, (2) функциональных структур, (3) организованностей материала, (4) морфологии, а во-вторых — установление определенных соответствий между строением (или структурой) слоев; так, например, слой функциональной структуры является особой формой фиксации в нашем знании соответствующих процессов, а слой организованностей материала — как об этом говорит само его название — представляет собой как бы «следы» течения процессов в определенном материале, совокупную «колею», проложенную предшествующими процессами и направляющую последующие» [3, с.500].

Осмысление идей ГП– остается актуальным вызовом для системологов-профессионалов и по сей день. Задача популяризации и широкого внедрения логических схем, структур мыследеятельности и других интеллектуальных категорий по Щедровицкому находится лишь на самой начальной стадии реализации. Осмысление великого наследия «в один присест», пожалуй, невозможно да и нецелесообразно. Его историческая судьба, на наш взгляд, быть неспешно и основательно разобранным в многогранной методологической дискуссии по маленьким кусочкам, что само по себе станет основой формирования новой культуры системного мышления. Важнейшей предпосылкой такого мышления является умение системно воспринимать исследуемый объект. Другими словами, извлекать из наблюдаемого явления, события, факта –  системные свойства и связи, структуру и содержание. Одним из возможных способов для этого является построение визуальных структурно-онтологических матриц. Непосредственное описание соответствующего метода мы начнем со следующей публикации.

Оставайтесь с нами и до новых встреч!

Виталий Шимко

Ссылки:

1. Маланов С. Методологические и теоретические основы психологии / Сергей Маланов. – Воронеж, 2005.
2. Берталанфи Л. Общая теория систем /Людвиг фон Берталанфи. – Нью-Йорк, 1968.
3. Щедровицкий Г. П. Избранные труды / Георгий Щедровицкий. — М., Издательство Школы культурной политики, 1995.

Идентификатор публикации: DOI 10.5281/zenodo.1880453

Добро пожаловать в раздел «Проектирование и разработка программного обеспечения»

Предыдущая | Показатель | Следующие Структурированный подход к проектированию помогает разработчикам справляться с большими масштабами и сложностью проекты. Структурированный подход — это процессно-ориентированный подход, направленный на разбить большой сложный проект на серию более мелких, более управляемых модули. Структурированный подход обычно связаны с проектами, имеющими следующие характеристики: длинный периоды времени : время, необходимое для структурированного подхода, обычно измеряется месяцами или даже годами. крупномасштабный проекты : Структурированный подход обычно применяется к крупным проекты, требующие большого количества деталей и согласований между различными частями бизнеса и другими системами. большой бюджеты : В крупных проектах будет задействовано большое количество людей и будет использовать их в течение длительного времени.Бюджет, следовательно, будет большим. Новое оборудование и программное обеспечение часто требуется для завершение проекта, повышение стоимости проекта — хотя сумма, потраченная на персонал, обычно является самым высоким фактором затрат. Однако этот подход может быть реализованы как часть каждого из других подходов к проектированию, изученных в этом курс. Например, конечный пользователь, создающий собственное решение проблемы, может следовать (в упрощенной форме) этапам структурированного подхода.Точно так же парадигма быстрой разработки приложений — это итеративная подход (имеется в виду, что продукт может претерпеть множество «воплощений» перед разработкой конечного продукта). Каждая из итераций может следовать упрощенный структурный подход к проектированию. Шаги структурированного подход следующие: Определение проблемы. В на этом этапе собираются требования к программному обеспечению и проанализированы, чтобы дать полную и недвусмысленную спецификацию того, что программное обеспечение требуется для этого.Проблема потребует тщательного анализа так, чтобы идентифицировать «истинные» проблемы. Для Например, если ваша машина не заводится, ваша «проблема» — « My машина не работает ». Однако это всего лишь анализ симптомы». Более глубокий анализ может показать, что нет бензин в машине, или аккумулятор разряжен, или какая-то другая проблема. До тех пор истинная причина проблемы обнаружена, пригодное решение может не развиваться.Этот этап иногда называют требованиями . Анализ. Планирование. Во время На этом этапе разрабатывается программная архитектура для реализации требования разработаны и определены, идентифицируя компоненты внутри программного обеспечения и отношения между компонентами. Требуемые входы, выходы и процессы для новой системы определены и базовый план в виде блок-схем или псевдокода.A «Сверху вниз» подход почти наверняка будет использован. Это включает в себя нарушение более крупную и сложную проблему на более мелкие более управляемые модули — каждый модуль кодируется отдельно. Таким образом, структурная диаграмма является важным документ, разработанный на этом этапе. Этот этап иногда называют Architectural и Детальный дизайн. Дом. Это код и тест , фаза , в которой каждый компонент программное обеспечение закодировано и протестировано, чтобы убедиться, что оно точно реализует детальный проект, изложенный на предыдущем этапе. Наконец, однажды все модулей были закодированы и протестированы, программное обеспечение интегрировано. Постепенно увеличиваются группы тестируемых программных компонентов. интегрированы и тестируются, пока программное обеспечение не будет работать в целом.Этот процесс иногда называют интеграцией программного обеспечения . Проверка решения. Это включает Приемочные испытания , где применяются тесты и засвидетельствованы для подтверждения того, что программное обеспечение точно выполняет указанные требования. Реальные данные могут быть используется, и это сравнивается с результатами предыдущей системы. В Система также может быть протестирована при полной нагрузке.Программа может хорошо работать для небольшой набор данных, но возникают проблемы, когда тысячи или миллионы от него требуются записи и транзакции. Может использоваться бета-тестирование во время разработки прикладного программного обеспечения. Пользователи также вовлечены в этом процессе, чтобы убедиться, что их ожидания от системы выполнено. Помимо отзывов, которые команда разработчиков получает, пользователи также выигрывают, имея возможность использовать систему.В помимо проверки того, что программа может правильно обрабатывать данные, пользовательский интерфейс оценивается на предмет простоты использования и интуитивно понятного дизайн. Изменение решения. На этапе тестирования проблемы или возможные улучшения (из бета-версии тестирование) можно найти. Если проблемы есть найдены, изменения могут быть внесены для решения проблем и другого будет проведен раунд тестирования. Структура Подход к жизненному циклу разработки программного обеспечения начинается с определение требования к программному обеспечению и заканчивается формальным проверка разработанного программного обеспечения на соответствие этому требованию. Традиционно модели, используемые для жизненного цикла разработки программного обеспечения, имеют были последовательными, с развитием ряда скважин определенные фазы, как показано на схеме ниже: Иногда это называют водопадом Модель.Шаги выполняются последовательно, начиная сверху с проблемы до решите и продолжайте до конца с окончательным решением. Этот стиль разработка контрастирует с другими круговыми или итеративными стилями разработка программного обеспечения, при котором готовый продукт разрабатывается на ход ряда оборотов (итераций) и спецификация проблемы может меняться и развиваться в течение процесс развития. Преимущества и Недостатки структурированного подхода Преимущества Проблема решена в подробный и систематический способ. Таким образом, возникли непредвиденные проблемы. на этапе разработки следует избегать тщательного планирования. Решение является надежным и надежным. выполнить требования, описанные на начальном этапе.Тщательное планирование приведет к созданию системы, отвечающей требованиям системы, как описано на начальных этапах. Решение хорошо задокументировано и поддерживается командой программистов. Решение не «ad-hoc», но является результатом тщательного, хорошо задокументированного работа командой профессионалов. Следовательно, следует дальнейшее развитие будут необходимы в будущем, те, кто последуют за ними, должны иметь преимущества четкое понимание того, что было до них. Недостатки Шкала времени для разработка очень долгая — в некоторых случаях такая длительная, что первоначальная требования могли измениться до завершения разработки, делает недавно разработанную систему устаревшей. Система может быть дорого по деньгам и человеко-часам.Может быть монолитным, громоздким и неспособны удовлетворить быстро меняющиеся требования бизнеса. На следующих страницах мы изучить подход к прототипированию программного обеспечения разработка. Оценочное задание Вы должны использовать структурированный подход к созданию адресной книги в QBASIC. В детали задания здесь.

Студенты следует знать о преимуществах и недостатках каждого из различные подходы к разработке программного обеспечения, представленные в Предварительном курс.

Структурированный подход к улучшению бизнес-аналитики

Реализации бизнес-стратегии часто препятствует отсутствие достоверной информации. В последние несколько лет обстоятельства были настолько нестабильными и непредсказуемыми, что компаниям приходилось постоянно искать информацию о рыночных тенденциях более интенсивно, чем когда-либо прежде. Кроме того, компании должны быть достаточно гибкими, чтобы иметь возможность быстро реагировать. Все больше организаций вкладывают средства в решения для бизнес-аналитики, но многие не достигают возможных — и ожидаемых — преимуществ.

Введение

Организации по всему миру тратят огромные суммы денег на бизнес-аналитику. Однако многие люди задаются вопросом, действительно ли эти вложения в решения для бизнес-аналитики приводят к более управляемым организациям. В повседневной практике мы видим, что организации, которые пытаются решить свою «информационную проблему» с помощью крупных инвестиций в ИТ-инструменты, добиваются лишь ограниченных результатов. Организации, которые рассматривают проблему более комплексно, рассматривают стратегические отправные точки, а также элементы управления данными и инфраструктуры, получают гораздо лучшие результаты.В этой статье представлен комплексный подход к вашей «информационной проблеме».

В нынешнем экономическом климате предприятия начинают понимать, что им придется измениться, если они хотят добиться успеха. Недавний всемирный опрос, проведенный KMPG, показал, что половина всех участвующих организаций планируют внедрить новую бизнес-модель в ближайшем будущем. Внедрение новых бизнес-моделей будет поддержано масштабными инвестициями в ИТ-решения.

Однако огромные инвестиции в ИТ не обязательно гарантируют лучшую информацию.Более важно произвести фундаментальные изменения в способах сбора, обработки и представления данных.

По заказу КПМГ Кембриджский университет провел комплексное исследование бизнес-аналитики, чтобы определить, насколько предприятия готовы к этим фундаментальным изменениям. Результаты этого исследования, кажется, показывают, что многие из исследованных компаний не смогли реализовать ожидаемые преимущества бизнес-аналитики, такие как улучшенное понимание поведения клиентов и операционных результатов, несмотря на общие ежегодные инвестиции в размере около 60 миллиардов долларов.

В ходе исследования были определены следующие причины.

• Менее десяти процентов организаций добились успеха в улучшении организационной структуры и технической инфраструктуры с помощью бизнес-аналитики.
• Более чем в пятидесяти процентах организаций проекты бизнес-аналитики не принесли ожидаемых результатов.
• Две трети руководителей считают качество и последовательность данных недостаточными. К тому же он не всегда доступен вовремя.
• Семь из десяти руководителей не получают информацию, необходимую для принятия оперативных решений.
• Почти половина всех менеджеров не верят в управленческую информацию, которую они получают от их собственной компании.

Короче говоря, несмотря на значительные вложения, конечный эффект довольно скудный. Также можно констатировать, что большая часть собранных данных неточна — отрицательный эффект, делающий процесс принятия решений еще более рискованным.

Хорошая новость заключается в том, что те предприятия, которые имеют эффективную бизнес-аналитику, действительно получают на пять процентов больше прибыли от собственного капитала, чем остальной рынок.Основываясь на нашем практическом опыте, мы тоже приходим к такому же выводу: предприятиям, которые считают информацию своим самым важным активом и которые создают информационную архитектуру, в которой информационные потоки не препятствуют и используются эффективно, умудряются добиться большего успеха. с точки зрения прибыльности и способности реагировать на новые события на рынке.

Предприятия, использующие бизнес-аналитику, более способны предоставлять нужную информацию нужным людям в нужный момент.Кроме того, поступая таким образом, они постепенно осознают, что эта форма предоставления информации действительно дает конкурентное преимущество на стратегическом и тактическом уровнях и при более низкой себестоимости.

Внедрение бизнес-аналитики в вашу организацию

Успех проекта бизнес-аналитики зависит от ряда факторов. Один из самых важных из них — владение. Это не должно быть прерогативой ИТ-специалистов; Лучше, чтобы решение бизнес-аналитики было встроено в линию и среди владельцев бизнес-процессов организации.Еще одним важным фактором является признание менеджерами того факта, что они должны прекратить составлять свои «собственные» отчеты, поскольку они часто основываются на субинформации, которая неадекватна качественно. Третьей важной предпосылкой успеха является связь решения бизнес-аналитики со стратегией управления эффективностью, чтобы ключевые показатели эффективности (ключевые показатели эффективности) приобретали большую важность и актуальность.

Чтобы понять это, необходимо принять более целостную перспективу:

• Начните с потребностей пользователей и владельцев информации, а не с возможностей, предлагаемых технологиями.
• Измените процесс сбора, измерения и представления информации, создав информационную архитектуру, которая обеспечивает соответствующие показатели эффективности.
• При распределении ресурсов отдавайте приоритет повышению качества данных, а не технологиям.

Платформа бизнес-аналитики КПМГ обеспечивает прочную основу для поиска правильного баланса между инвестициями в вашу техническую и организационную инфраструктуру, чтобы получить оптимальную отдачу от инвестиций в ваши информационные объекты.Эта структура состоит из шести «компонентов», которые связаны друг с другом, но могут применяться отдельно.

Рис. 1. Система бизнес-аналитики КПМГ. [Щелкните изображение, чтобы увеличить его]

Согласование бизнес-стратегии: связь между бизнес-стратегией и бизнес-целями

Важно, чтобы информация, используемая для бизнес-операций, была явно связана с бизнес-целями. Это гарантирует, что функция управления напрямую связана со стратегическими целями.Соответственно, очень важно, чтобы руководство пыталось реализовать ситуацию, в которой информационные средства поддерживают все оперативные решения. Таким образом, стратегия бизнес-аналитики должна полностью соответствовать бизнес-стратегии.

Управление BI

Цель должна заключаться в создании организации, в которой люди могут уверенно использовать один и тот же набор данных. Для этого требуется:

• четкое владение данными и информацией;
• четкое владение и управление процессами и системами, генерирующими информацию;
• дает четкое представление о том, кто и почему использует эту информацию.

Этот подход может способствовать большей последовательности в методах отчетности и измерения внутри организации, что, в свою очередь, приведет к большей прозрачности, актуальности и целенаправленности, с помощью которых можно будет существенно сравнивать достижения в организациях. .

Процесс управления эффективностью и отчетность

Исследования показали, что только 23% предприятий действительно оценивают «должным образом релевантные» аспекты. Как следствие, сотрудников часто оценивают и вознаграждают на основании деятельности, не способствующей достижению бизнес-целей.По этой причине важно разработать оценочные карты, поддерживающие надлежащее поведение в организации.

Интегрированное управление информацией

Для успешного создания платформы бизнес-аналитики необходимо встроить ряд элементов из «стека» управления корпоративными данными (EDM) [Мы отсылаем читателя к статье «Управление корпоративными данными: ценность и необходимость»] в организация. Мы суммируем эти элементы под термином «Интегрированное управление информацией.«Вскоре мы рассмотрим эту тему более подробно.

Платформа бизнес-аналитики

Платформа бизнес-аналитики — это не отдельный пакет программного обеспечения, а, скорее, часть интегрированной сети. Хорошее решение для бизнес-аналитики состоит из различных приложений и позволяет извлекать и очищать данные из различных (созданных на заказ) систем. Это дает единообразную и надежную картину, позволяющую персоналу лучше понимать, что дополняет бизнес-стратегию.

Инфраструктура бизнес-аналитики

Следует избегать ненужных расходов при настройке ИТ-архитектуры для приложений бизнес-аналитики. Следует позаботиться о том, чтобы исключить чрезмерные информационные запросы, расплывчатые организационные структуры и обилие приложений. По некоторым оценкам, за счет более разумной конфигурации бизнес-аналитики затраты на ИТ-архитектуру могут быть существенно сокращены, даже на целых сорок процентов.

Связь между бизнес-стратегией и стратегией бизнес-аналитики

Ваша организация может извлечь выгоду только из информации, которая позволит вам принимать правильные решения.Связывая потребность в информации со стратегическими требованиями, создается основа для точного измерения достижений, конкурентной бизнес-аналитики и эффективного принятия решений.

До сих пор обещания «информационной эры» почти не реализовывались. Один из величайших мифов заключается в том, что больше данных ведет к лучшим достижениям. Исходя из этого, организации тратят миллионы на модернизацию информационных систем, имеющих внутренние недостатки. Это приводит к ситуации, когда менеджмент завален океаном данных, в то время как на самом деле намерение состояло в том, чтобы лучше понять имеющиеся данные.Поэтому важно, чтобы управленческая информация способствовала принятию наиболее важных стратегических и тактических решений. Следует избегать двойной работы при формулировании управленческой информации, чтобы избежать информационной перегрузки и чтобы затраты на предоставление информации оставались в разумных пределах. Эффективный подход требует, чтобы менеджеры, отвечающие за информационный поток, сначала удостоверились в том, что они хорошо понимают, каким образом предприятие создает ценность.Финансовая информация, как правило, предоставляется эффективно, но другие, менее ощутимые аспекты, такие как «отток» (потеря клиентов для других) и состояние проекта в целом, труднее нанести на карту. Тем не менее эффективное управление этими нематериальными активами часто является фактором, создающим наибольшую добавленную стоимость.

Предприятия, которые имеют представление о процессе принятия решений, который управляет созданием ценности, могут организовать, чтобы весь их информационный поток поддерживал эти важные действия. Это также позволяет сократить количество составляемых отчетов, что значительно снижает затраты на внедрение ИТ и другие затраты.

Пример: согласование бизнеса и КПЭ

Можно ли быть одновременно более эффективным и действенным? Глобальный поставщик автомобилей понял, что сосредоточение внимания на важных вопросах может предоставить более точную информацию при значительно меньших затратах.

Вместо классического системного подхода, заключающегося в сборе массы противоречащих друг другу бизнес-требований и затем попытках согласовать это в согласованный набор требований, этот глобальный поставщик решил начать с основной информации, необходимой для реализации бизнес-модели.Это включало подробный анализ существующей бизнес-модели и стратегии. Переопределив показатели, отражающие реальную ценность, практика бизнес-аналитики КПМГ помогла компании установить новые ключевые показатели эффективности (KPI), охватывающие результаты с финансовой и операционной точки зрения, а также с точки зрения рисков. Отчеты были стандартизированы, а количество и размер документов уменьшены, что позволило исключить ненужную информацию.

Результатом стало значительное сокращение количества отчетов и уменьшение дублирования избыточной информации.Теперь клиент может гораздо более эффективно ориентироваться во внутренней организации и на внешнем рынке, быстро прогнозировать и производить информацию с меньшими затратами. Теперь клиент осознает, что для управления бизнесом и поддержки его стратегии ему нужно нечто большее, чем просто ключевые показатели эффективности: он должен согласовать свое планирование, прогнозирование и отчетность, чтобы все они были связаны с одной и той же информацией.

Управление BI

Поистине ценная бизнес-аналитика создается, когда организации четко определяют владельцев, пользователей и разработчиков информации, а также способ представления информации.Строгие определения владения и управления помогают обеспечить неизменно точные отчеты и позволяют честно и справедливо сравнивать достижения («нравится за подобное»).

Многие предприятия сталкиваются с обилием разных данных в различных форматах, что затрудняет, если не делает невозможным, их правильное сравнение. Даже такое понятие, как валовой оборот, которое на первый взгляд может показаться ясным, может иметь несколько определений. Слишком часто ответственность за создание и представление данных возлагается на множество людей и / или групп, а общеорганизационные принципы или нормы отсутствуют.Это не только в ущерб оценке достижений, но и прогнозы становятся менее надежными, поскольку используются разные подходы к продажам, деятельности компании, финансированию и производству. И в этом случае крупные вложения в ИТ сами по себе не являются решением: они лишь обеспечивают продление вредных привычек.

Эффективное управление означает определение владельцев информации. Например, отдел глобального маркетинга в головном офисе может быть владельцем данных по первой десятке продуктов, тогда как данные по другим продуктам могут принадлежать региональным маркетинговым отделам.А маркетинговые команды на национальном уровне могут быть владельцами рекламных пакетов. Если кто-то желает изменить определение и использование информации, такой шаг должен быть санкционирован одной из этих сторон.

Практический пример: отчетность на основе драйверов стоимости

Согласование бизнеса, финансов и KPI: возможно ли быть более эффективным и действенным одновременно?

Крупная энергетическая компания поняла, что пристальное внимание к тому, что действительно важно, может дать более точную информацию и лучшее понимание истинных движущих сил бизнеса.Вместо того, чтобы использовать классический подход к представлению финансовой и оперативной управленческой информации в отдельных процессах, эта энергетическая компания решила улучшить отчетность о результатах своей деятельности, поддерживая руководство с помощью «деревьев факторов стоимости», в которых финансовые показатели связаны с основными факторами бизнеса.

Автоматизированные деревья факторов стоимости и панели управления, содержащие ключевые факторы стоимости, способствовали внедрению управления и отчетности на основе драйверов.

Этот новый способ управления бизнесом привел к улучшению диалога о производительности в базовых бизнес-единицах, лучшему пониманию первопричины финансовых показателей и повышению зрелости функции бизнес-контроля на пути к тому, чтобы стать настоящим деловым партнером.

Внедрение этой улучшенной отчетности на основе драйверов было поддержано гибкими инструментами бизнес-аналитики, которые объединили финансовые данные из местных главных бухгалтерских книг с функцией прямого углубленного анализа основных операционных факторов, извлеченных из основных операционных систем бизнеса.

Процесс управления эффективностью и отчетность

Достижения концернов и группы в целом должны быть четко связаны со стратегическими приоритетами предприятия.Этого можно достичь только путем измерения и поощрения действий, которые способствуют успеху предприятия.

Финансовый кризис последних нескольких лет поставил серьезные вопросы о том, как оценивались и вознаграждались результаты деятельности. Опасения по этому поводу не ограничиваются только финансовым сектором. В большинстве секторов предприятия измеряют множество факторов, которые практически не влияют на реализацию стратегических целей.

В большинстве организаций цикл оценки эффективности состоит из множества процессов: стратегическое планирование, распределение портфелей, планирование управления капиталом, формулирование целей, бюджетов и прогнозов, а также осуществление мониторинга.Чтобы обеспечить хорошее управление, важно, чтобы эти процессы хорошо увязывались друг с другом. Таким образом, надежность информации повышается, а значительная экономия средств может быть достигнута путем выбора правильных ключевых показателей эффективности, подробного планирования отчетов и дальнейшей автоматизации процессов.

Ведущие предприятия осознают, что более эффективные прогнозы позволяют лучше управлять производительностью, чтобы они могли быстрее извлекать выгоду из изменений рынка. Они направляют свои усилия на те аспекты, которые действительно создают добавленную стоимость, и при этом привлекают управленческий персонал, который несет прямую ответственность

Интегрированное управление информацией (IIM)

Произошло огромное увеличение количества и разнообразия данных, которые генерируют организации.Для предприятий сейчас более важно, чем когда-либо, управлять своими данными как можно более эффективно и иметь возможность полагаться на точность этих данных.

Чтобы спроектировать и настроить эффективную платформу бизнес-аналитики, необходимо иметь ряд элементов из EDM, встроенных в организацию. Прежде всего, необходимо закрепить ряд действий по управлению данными. Хорошо функционирующее управление данными, пожалуй, является самым важным предварительным условием. Управление данными создает структуру управления, встраивая в организацию задачи и обязанности, связанные с управлением.Кроме того, он предлагает видение и стратегию управления данными, а также политику и правила. Такие элементы составляют важную основу для разработки стратегии бизнес-аналитики, которая поддерживается в масштабах всей организации и согласуется с другими инициативами в области данных внутри организации. Кроме того, необходимо иметь общий «язык данных», на котором были разработаны концепции, термины и определения, которые последовательно используются во всей организации. Также очень важно, чтобы данные из различных операционных систем, используемых платформами бизнес-аналитики, были доступны в стандартизированной (или гармонизированной) форме.

Управление основными данными обеспечивает доступность процессов, организационных структур и технологий для реализации IIM. Архитектура данных должна иметь возможность предоставлять модели данных для поддержки процесса проектирования решения бизнес-аналитики. Все это можно обобщить под термином «Интегрированное управление информацией», которое можно рассматривать как подмножество EDM.

«Аналитический МДМ» против «Операционный МДМ»

Успешные внедрения бизнес-аналитики включают управление основными данными (MDM) в качестве неотъемлемого компонента на этапе реализации.В этой структуре MDM формирует важный стержень в возможности интеграции информации, исходящей из нескольких исходных систем.

Включение MDM в проекты бизнес-аналитики имеет решающее значение для получения согласованной, полной и надежной управленческой информации. Однако с интеграцией информации, поступающей из нескольких исходных систем, проблема основных данных в масштабах всей организации еще не решена. MDM как элемент среды BI ориентирован в первую очередь на аналитическую часть (аналитический MDM).В этом случае объем в значительной степени ограничивается предъявляемыми требованиями к управленческой информации.

Аналитический MDM в первую очередь ориентирован на согласование данных из различных исходных систем и создание центральной справочной системы, охватывающей несколько источников данных. Это необходимо, например, для того, чтобы иметь возможность однозначно представить профиль клиента в нескольких системах, которые содержат данные о клиентах, объединяя данные, полученные, например, из систем продаж, производства и финансов.В дополнение к обеспечению централизованной справочной информации, охватывающей различные исходные системы, аналитическая MDM также направлена ​​на определение размерных данных, таких как запись иерархий клиентов, которые исходят, например, из целевых потребностей отдела маркетинга.

В среде бизнес-аналитики MDM выполняет две важные функции: гармонизацию данных о клиентах для создания четкой картины клиента и запись конкретных сводных или пирамидальных структур (иерархий клиентов) для выполнения надлежащего анализа / сегментации рынка.

Рис. 2. Система бизнес-аналитики КПМГ и ее связь со структурой EDM.

Операционные системы, которые служат источником для бизнес-аналитики, имеют собственный рабочий процесс MDM. В этом контексте мы можем упомянуть ведение структур счетов в финансовой системе или конкретный состав конечного продукта в системе ERP. Мы называем это «Оперативным MDM». Операционная часть MDM выходит за рамки BI. Вместе с аналитическим MDM он составляет неотъемлемую часть EDM.

Платформа бизнес-аналитики

Платформа бизнес-аналитики — это не отдельный программный пакет, а часть интегрированной сети. Этот тип платформы часто состоит из различных приложений и позволяет извлекать и очищать данные из всех видов старых систем. Это дает единообразную и надежную картину, чтобы сотрудники могли лучше понять деятельность компании. Таким образом устанавливается связь между бизнес-стратегией и ее реализацией.Технология — это просто средство; это редко является причиной неудач проектов бизнес-аналитики.

Слишком легко предположить, что внедрение новых приложений бизнес-аналитики решит все ваши проблемы с данными. Прежде чем ваша организация действительно инвестирует в ИТ, крайне важно сначала определить, какую информацию она хочет иметь доступной. Для выбора подходящего решения требуется контролируемый процесс, в котором ваша организация развертывает процессы для выбора программного обеспечения и обеспечивает эффективную поддержку и приверженность заинтересованных сторон.Это тем более важно при выборе правильного программного обеспечения для отчетности и анализа. Организации, которые хотят дать своим сотрудникам больше информации об операциях и хотят беспрепятственно включить бизнес-аналитику в свою рабочую среду, должны позаботиться о выборе приложений, которые удобны для пользователя и действительно используются для той цели, для которой они были разработаны. Кроме того, вам нужно будет составить профиль ваших данных. Таким образом, вы сможете лучше понять качество данных и точно знать объемы и частоту извлечения этих данных.При развертывании бизнес-аналитики важна не только техника. Также важно обратить внимание на новую роль, которую отводят персоналу в организации. Это может быть сделано путем разработки эффективных процессов для лучшего управления и гарантии качества данных или путем создания новых групп отчетности. В любой ситуации крайне важно реализовать проект изменений как для отдельных лиц, так и для групп, чтобы обеспечить успешное развертывание новой платформы бизнес-аналитики.

Инфраструктура бизнес-аналитики

Эффективная техническая инфраструктура формирует основу, обеспечивающую доступность точной информации в нужный момент. Инфраструктура должна быть безопасной, а также достаточно гибкой, чтобы адаптироваться к новым критериям.

Организации не должны сталкиваться с излишне сложной технической инфраструктурой. Отправной точкой является четкая линия информационной стратегии. Это избавляет людей от необходимости компенсировать недостатки архитектуры, зачастую с большими затратами.Однако инвестирование в бизнес-аналитику путем внедрения новой технической архитектуры не является гарантией добавленной стоимости. Только архитектура, отвечающая следующим четырем характеристикам, приводит к созданию стоимости:

• Масштабируемый . Архитектура приложения бизнес-аналитики должна быть достаточно гибкой и сбалансированной, чтобы экономически эффективно удовлетворять информационные потребности как в краткосрочной, так и в долгосрочной перспективе. Обратите внимание: то, что является наиболее рентабельным в краткосрочной перспективе, не всегда является наиболее рентабельным в долгосрочной, и наоборот.
• В наличии . Архитектура должна учитывать требования, касающиеся доступности системы. Например, существующие системы могут не работать 24 часа в сутки. Но если предприятие желает выйти на международный уровень, это может привести к другим требованиям к доступности, потому что производство должно быть увеличено или услуги должны предоставляться клиентам, например, в других часовых поясах. Также необходимо учитывать периоды недоступности из-за ночного резервного копирования системы.
• Безопасность . Эффективная безопасность означает, что доступ к данным отслеживается и контролируется соответствующим образом с соблюдением правил приложений в отношении конфиденциальности и хранения данных. Решение безопасности — это индивидуальная конфигурация. При этом должен быть найден хороший баланс между необходимостью передавать как можно больше информации как можно большему количеству сторон и необходимой безопасностью коммерчески важной информации и соблюдением правил и положений.
• Удобство обслуживания . Также необходимо учитывать стоимость и простоту обслуживания среды, как это определено архитектурой приложения. Аспекты развертывания, мониторинга и устранения неполадок должны быть простыми, а среда должна соответствовать существующим процессам резервного копирования и архивирования.

Список литературы

[AMRR] Расходы на бизнес-аналитику и управление эффективностью превысят $ 57,1 млрд в 2008 г., AMR Research, 13 мая.

[Bloo07] Н. Блум, Р. Садун и Дж. Ван Ринен, Американцы занимаются I.T. Better , дискуссионный документ CEP 788, Лондонская школа экономики, 2007.

[Caic07] Карлос Ф. Кайседо, Марк Д. Митчке и Джон Вандер Арк, Как создать высокопроизводительные автосалоны , McKinsey & Company, 2007.

[Chen05] R.H. Chenhall, Интегрированные стратегические системы измерения эффективности, стратегическое согласование производства, обучения и стратегических результатов: исследовательское исследование , Бухгалтерские организации и общество 30 (5), 2005, стр.395-422.

[Gate99] С. Гейтс, Согласование стратегических показателей эффективности и результатов , Нью-Йорк, Нью-Йорк: The Conference Board, 1999.

[Grif07] Т.Д. Гриффиоен, De MIS-fit van de Organisatie , Compact 2007/1.

[Grif08] Р. Гриффитс и А.Д. Нили, Стимулы и управленческий опыт в многоцелевых командах: данные внутри фирмы , Рабочие документы SSRN, 2008.

[Grif09] Т.Д. Гриффиоен, М. Гаус и А. Фрике, Business Intelligence: Holistisch Benaderen, stap for stap Implementeren , Compact 2009/0.

[Ittn03] C.D. Иттнер и Д.Ф. Ларкер, Недостаток в оценке нефинансовых результатов , Harvard Business Review 81 (11), 2003, стр. 88-95.

[Kapl07] R.S. Каплан и Д. Нортон, Использование сбалансированной системы показателей в качестве системы стратегического управления , Harvard Business Review 85 (7-8), 2007, стр. 150-61.

[KPUK09] Совместное исследование КПМГ в Великобритании и Кембриджского университета , 2009 г.

[Ling96] J.H. Лингл и В.A. Schiemann, От сбалансированной системы показателей к стратегическим показателям: стоит ли оценка? Management Review, 85 (2), 1996, стр. 56-61.

[McGr08] Маура МакГриви, « Никогда не лови падающий нож », Глобальный бизнес-обзор , 2009 г. , KPMG International, 2008 г.

[Neel08] А.Д. Нили, Б. Яги и Н. Юэлл, Управление производительностью предприятия: глобальное состояние искусства , Oracle and Cranfield School of Management, 2008.

[Neil08] Г.Л. Нейлсон, К. Мартин и др., Секреты успешного выполнения стратегии , Harvard Business Review 86 (6), 2008 г., стр. 60-70.

[Rayn08] Н. Рейнер, Измерение и управление корпоративной эффективностью: современное состояние , Gartner, август 2008 г.

Структурированный подход к стратегическим решениям

1. Дж. Левашина, К. Дж. Хартвелл, Ф.П. Моргесон и М.А. Кэмпион, «Структурированное собеседование при приеме на работу: повествовательный и количественный обзор исследовательской литературы», Психология персонала 67, вып.1 (весна 2014 г.): 241-293.

2. Дж. Дана, Р. Дауэс и Н. Петерсон, «Вера в неструктурированное интервью: стойкость иллюзии», Суждение и принятие решений 8, вып. 5 (сентябрь 2013 г.): 512-520; и Д.А. Мур, «Как повысить точность и снизить затраты на подбор персонала», California Management Review 60, вып. 1 (ноябрь 2017 г.): 8-17.

3. M.R. Barrick, S.L. Дастин, Т. Гилук, Г.Л. Стюарт и др., «Характеристики кандидата, определяющие начальные впечатления во время построения отношений: значение для валидности собеседования при приеме на работу», Журнал профессиональной и организационной психологии 85, вып.2 (июнь 2012 г.): 330-352.

4. C.Y. Оливола, А. Тодоров, «Первые впечатления обманули? Пересмотр диагностической ценности выводов, основанных на внешности », Журнал экспериментальной социальной психологии 46, вып. 2 (март 2010 г.): 315-324.

5. Д. Канеман, Мышление, быстро и медленно (Нью-Йорк: Фаррар, Штраус и Жиру, 2011).

6. К.Р. Санштейн и Р. Хасти, «Мудрый: выход за рамки группового мышления, чтобы сделать группы умнее» (Бостон: Harvard Business Review Press, 2015).

7. R.S. Никерсон, «Предвзятость подтверждения: повсеместный феномен во многих обличьях», Обзор общей психологии 2, вып. 2 (июнь 1998 г.): 175-220.

8. А. Тверски и Д. Канеман, «Суждение в условиях неопределенности: эвристика и предубеждения», Science 185, no. 4157 (27 сентября 1974 г.): 1,124–1131.

9. Д. Канеман, А.М. Розенфилд, Л. Ганди и Т. Блазер, «Шум: как преодолеть высокую скрытую цену непоследовательного принятия решений», Harvard Business Review, №10 (октябрь 2016 г.): 36-43.

10. Дж. Левашина и др., «Структурированное собеседование при приеме на работу».

11. Д. Канеман, Мышление, быстро и медленно.

12. Л. Бок, Правила работы! Взгляд изнутри Google, который изменит ваш образ жизни и лидерство (Лондон: Hachette U.K., 2015).

13. А. Тверски и Д. Канеман, «Суждение при неопределенности».

14. Д. Канеман, Мышление, быстро и медленно.

15. О. Сибони, Д. Ловалло и Т.К. Пауэлл, «Поведенческая стратегия и архитектура стратегических решений фирмы», California Management Review 59, вып. 3 (май 2017 г.): 5-21.

16. Д. Канеман и др., «Шум».

и. Д. Ловалло и Д. Канеман, «Мания успеха: как оптимизм подрывает решения руководителей», Harvard Business Review 81, вып. 7 (июль 2003 г.): 56-63.

Стратегический анализ и выбор: структурированный подход

Автор: Абдалла, Карла Кайрес, Адарос Бойе, Каролина А.Аддо, Арчи Аггарвал, Чахат Аггарвал, Виджай Аггестам, Мария Агнихотри, РаджАкбер, Ахмед АльАлдерсон, Кеанон Алео, Альберто Алессандри, Алиса Альфонс, СержАллан, Давид Аллан, Джеймс Альвес, Жозе Аманн, ВольфхенджангАллан, Ш. ЙолантаАрмур, Фрэнк Арнетт, Рональд Арреола-Риса, Антонио (Тони) Асенсио, Альфонсо Ашер, Энтони Эшфорд, Роберт Бачани, Джоти Бакюс, Лиза Линн Бадинелли, Ральф Бейнбридж, Уильям Симс Бейкер, Джозеф Балхан, ТакерстокБарнетт, ПолБарон, Роберт А.Барон, СтивБарр, ЭдвардБаррейро, Терри Барринджер, Брюс Баррос, ОскарБарри, Джеймс Бартоломью, Донбатех, Джастин Бошерель, Кейт Бавани, Саттар Бакстер, Джордж Байер, Кристофер Бейер Байер, Мэрилендароненен, Кристофер Бейер Байер, Меритэронен , Лоуренс Бейл, Франк Бейтц, Дэвид. З. Белкхамза, Закария Белл, Реджинальд Л. Беллавитис, Кристиано Беннетт, Алекс Берри, Присцилла Берри, Тим Беттнер, Марк С. Бевердж, Томас Бхарадвадж, Рамакант Бхарадвадж, Сангита Шах Бхасин, Бальбир Биманс, Мери ДжоБитнер, Вим ДжоБитнерБласки, Джон Блаватт, Кен Бломм, Роберт Бодеа, Тюдор Бургер, Джереми Л. Бол, Джасмийн Болтон, Роджер Болтон, Рут Боннер, Дэн Бун, Эдвард Борджон, Мишель Борха де Мозота, Брижит Буссард, Сильвейн Боутилье, Роберт.Буссард, Сильвен Боутилье, Шауэрн, Шейлселей Боутилье Кларк Брэдли, Джеймс Р. Брэди, Джозеф Брэтуэйт, Шимон Брестофф, Нельсон Э. (Ник) Бретт, Шейн Брито, Элиан Перейра Зэмит Браун, Стивен Браун, Стивен Броунли, Клинтон Брайант, Фил Бусеро, Альфонсо Буэльт, Марта Буркёр, Эванс Булмер, Марта Буркёр, Эванс Л.Бирн, ChristopherBywater, LizCafferky, Майкл E.Caldwell, CamCampbell, CandyCampbell, Хелен JaneCampuzano, Лидия GuadalupeCantore, StefanCapozzi, LouisCaraballo, VinnyCarbonara, Карпентер, Малколм Скотт, MasonCarter, MichaelCasanova, HBCavusgil, TamerCellich, ClaudeCenthala, SriniChaffe-Stengel, PriscillaChambers, Григорий ScottChambers, LindsayChan , Джуди Л. Чандлер, Доун Э. Чанг, Карл М. Чанг, Вей-Лун «Аллен» Чард, Брендан Чарлсворт, Алан Чарлсворт, Дэвид Честон, Ян Чен, Жан Чиниара, Валид Чоудхури, Прават Кристофер, СауэрЧунг, Ричард С.Кларк, Чарльз Клоусон, Джеймс Дж. С. Клиппингер, ДориндаКоатон, Энди Кокберн, Том Коллинз, Дэниел Конэуэй, Роджер Конгер, Сью А. Контино, Ричард М. Купер, Филип Копленд, Стюарт Корр, Мэтью Коверт, Гэри Коулз, Эрнестен Кокс, Крис Стюарт Крофт, Крис Крофт , MerrillCuellar, Tamiko L.Culberson, W. ScottCunningham, Thomas J.Curry, LynneCzinkota, Michael R.D’Agostino, GiulioDahir, HazimDalgic, TevfikDamon HallDarics, ErikaDas, SanchodeDasgupta, CornetaDavis, James H.Дельфос, Уильям А. Делулиис, Сара Демиркан, Халукден Хаак, Барт Дхамеджа, Нанд Дхолакия, Никхилеш Дхолакия, Руби Рой Диаманте, Томас Дикинсон, Элизабет Диле, Джозеф Диффендал, Джилл Ди Гразиа, Томас Дистасо, Марсия Дистасо, Дж. , MattDripchak, AlexDry, BilDuening, Thomas N.DuFrene, DebbieDunn, Donald D.Dunung, Sanjyot P.Durkin, MarkDwight, DavidDwyer, Dana K.Eary, JohnEbster, ClausEdmondson, MichaelEdvinsson, AnitaEdwards, Jeffrey A.Эдвардс, Сандра Элиот Мизрахи, Элкинс-Джарретт, Стивен Элльрам, Лиза Эльзер, Джереми Инглиш, Люси Энц, Клайв Энц, Кэти А. Эрнст, Доротея Эртуна, Бенги Эскоффье, Лука Эспиноза, Дж. Альберто Этте, Даниэль Эветтенджер, Марк Эветтенджер, Дж. , ФранкФанара, Филип Фейгин, Джеральд Фергюсон, Дункан Фергюсон, Марк Фернандо, Лалита С. Ферраро, Карла Феррейра, Матеус Филд, ДжойФилд, Сара Филд, Стивен Д. Финскуд, Ларс Фиолло, Криста Фишер, Дженеринг Фитмингт, Лэрс Фиолло, Криста Фишер, Сандралинер Фитмингт Эммануэль Форбус, Роберт Форте, Франк Фортенберри, Джей Э.Фостер, Кэрри Фокс, Джеральд Т. Фрэнк, Чарльз Э. Фрэнк, Лиза А. К. Франкл, Милан Фредендалл, Лоуренс Фридман, Джон Фрост, Дин Э. Фанк, Дэвид Фуркон, Джон Фурлани, Лусио Гада, Картик Гэмбилл, Тони Гараус, Марион Гарднер, Джон К. Гарднер, Марк Гарднер, Филип Гарднер Маркус Гауденци, Барбара Гейлин, Дэвид Гефен, Дэвид Гейгер, Дейл Джентиле, Мэри К. Джордж Баффур-Гердес, Уильям Д. Гершфельд, Лола Гибиларо, Люсия Гилберт, Скотт Гинсберг, Майкл Жирар, Джоанн Л. Присцилла Годби, Роберт Годвани, Ракеш Гоэл, Сандип Голдсон, Йонасон Гонсалвес, Маркус Гудман, Энн Гудман, Майкл Б.Гудвин, Филип Гордон, Синди Гордон, Майкл Э. Горди, Хизер Готч, Сьюзан Д. Гурдин, Кент Н. Грейндж, Пиппа Грэпентин, Терри Грегсон, Джефф Гриффитс, Брюс Гронлунд, Джей Гуггино, Том Гупта, Кунал Густафссон, Андерс Гутонг, Кунал Густафссон, Андерс Гутонга Стивен Хэфри, Ли Хэджбек, Никлас Хэгеманн, Майкл Хэгириан, Парисса Хэй, Саймон Холл, Пэйсон Хэнкок, Дженнифер Ханна, Надь К. Ханна, Ричард Хансен, Ханс Краузе Хэнсон, Ричард О. Харрисон, Брюс Харрисон, Джеффри Харрисон, Джеффри ХаррисонХарви, Бэррон Хашем, Шериф Ф. Хаскелл, Бен Хастингс, Хантер Хэйс, Пол Хед, Джордж О. Хэвин, Сиара Хемби-Грабб. К. Вирджиния Хенман, Линда Д. Хенвуд, Доун Херкенхофф, Линда Херман, Карл Херреманс, Ирен М. Херриотт, Скотт Р. Хилл, Марк Э. Хирш, Питер Б. Хизак, Мариджан Хоанг, Крис Ходж, Рэй Хогенсон, Саманта Холт, Пенелопа Дж. Хонгос, Мартхаулд Хонгос, Марта , BryanHoulier, LaurentHu, MuHuang, WayneHuddleston, PatriciaHudson, SarahHuefner, Ronald J.Hughes, BobHughes, Jessica NicoleHumphrey, William F.Hunter-Jones, PhilippaHussey, RogerHutter, H.Р. Хайнс, Джеральдин Э. Инксон, Керринмон, Уильям Х. Айер, Анантийер, Найджелайер, С. Вина Джекман, Дэвид Джейкобсон, Ларри Джейкоби, Дэвид Ягодзинска, Касия Джахди, Хосро С. Джейн, Субхаш К. Джамал, Карим Джеймс, Дэвид Джеймс, Викки Джеймс, Оливер Гроув, Кэти Джейнс, Жаклин Джианг, Джеймс Джон, Уолтер Сент-Джонсон, Кристофер Джонсон, Хестон Л. Джонсон, Дж. Дэвид Джонсон, Маргерит Джонсон, Марк Джонсон, Уильям ХЭДжонс, Люси Джадж, Уильям К. Кейл, Линн Р. Кайслер, Стивен Х. Кальс, Йоханнес Капур, Авинаш Карагианнис, Николаос Карауланис, Андреас Карсаклян, Элиан Кассель, Керул Кауфман, Тэмми Дж.Кауфманн, ЛутцКаушал, Лина АджитКазеруни, Хамид Китинг, Барри П. Китинг, Мэриэнн О. Керстен, Кэролайн Киз, Барри Киллингсворт, Уильям Р. Килнер, Эндрю Ким, Даэквон Каймс, Шерил Кинг, Иван Нил Вайсинджер, Брайанонг К. , Энн Кляйн, Гари Клейнман, Гэри Клоппенборг, Тимоти Кмец, Джон Найт, Гэри Кочан, Томас А. Коласса, Стефан Константулаки, Клеопатра Корда, Филипп Королак, РондалиннКосярек, РенеффКотабеКранс, Масарек, РенеффакотабеКристенссон, ПерКроку, ДанаиКруг, Джеффри Крулл, Конни Круман, Юри Кубо, Хироми Кучарви, ТомКул, Клэр Ф. Кумар, Динеш Кумар, Пиюш Кумар, Санат Куперберг, Скотт Б. Курсер, Айсе ЭбрухиКурокарина Ласиинда, Тосе Эбрухаки Ласиинда, Тосайн Ласиин Р. Ландрам, Нэнси Э. Лэнгли, Квентин Ланье, Мари Ланье, Памела Ланинг, Лоуренс Ласкин, Александр В. Лавери, Дебра А. Ле Бон, Кэролайн Ле Бон, ДжоэльЛе Менье-ФитцХью, КеннетЛе Менье-ФицХью, Сэмл КэролайнЛи, Лесли КэролайнЛи ., Реджинальд ТомасЛи, ВелмаЛеман, КэролЛей, Брайан Леонард, Джеральд Леонард, Карен МустафаЛеПоре, ДоменикоЛевис, Энн МариЛевитт, ГэйлЛевитт, Сара Льюис, Джон Ли, КонгварЛи, ШаоминЛибератороури, КонгварЛи, ШаоминЛибераторебоу, Дж. Сьюзан Луке, Хайме Лурети, Симонетта Макдональд, ДонМак, Ольга Маджд-Саджади, Загрос Маглиоло, Жак Магнини, Винсент П. Магуайр, Уильям Махаджан, Гаутам Махаджан, Санджив Кумар Махешвари, Анил К. Майетта, Анил К. МайеттаMajlergaard, FinnMajumder, Ar. SounakMajumder, SubhadipMalhotra, NareshMalshe, AvinashMangia, GianluigiMann, RoddMannon, MelissaMantzaris, KonstantinosMarburger, DanielMarion, JamesMarler, Джанет H.Marlin, MichaelMartin, DickMartin, Жанетт S.Martin, Стив Мартин, ThomasMartyr, TonyMascitelli, BrunoMasotti, ChristianMatharu, Эрвинд Пал SinghMatthews, RodMattingly, Линда Мавинни, Джон Р. Мэй, Гэри МакДэвид, Дуг Макдональд, Росс МакГоуэн, Карл Б. МакГрейн, Майлз Т. Андреа Мельник, Стивен Мэн, Рита Линджуан Мензис, Джейн Л.Торговец, Кеннет Мессинджер, Пол Миан, М.А. Майклсон, Дэвид Мисинг, Пол Миллер, Эндрю Миллер, Рэнди Миллер, Тан Миллер, Тони Миллер, Вернон Д. Милн, Джордж Р. Мин, Хокей Минахан, Стелла Минтон, Элизабет Мирза, М. Аслам Мишра, Карен Мишра, Шишир Митчелл, Сокольничий Мизрахи, Джанет Мюллер, Сьюзен Могаддам, Ясси Мохаммед, Дебби А. Мохан, Т. Т. Рам Мохтади, Шахруз Мони, Уильям Х. Мур, Брайан Мур, Лоррейн А. Морехед, Дженнифер Морехам, Дженнифер Морехед, Дженнифер Мореел Рафик Мюльберг, Юдит Муджтаба, Умме Сальма Мукуддем-Петерсен, Джанин Мулай, Апек Муньос, Кэролайн К.Муньос, Дж. Марк Мунтеан, Кристиан Мёрфри, Эмили С. Мёрфи-Берман, Вирджиния Мюррей Сабрин Мюррей, Джон Харви Муттке, Мартина Набави, Маджид Наг, Бодибрата Нагшпур, Шахдад Нэнси Маккей Накви, Аль-Нараян, Раджан Наралинасаллс, Наралайнас Нарайянс Нэдэдэ, Дж. Неватия, ПрадипНеватия, РахулНеврис, ПаскальНьют, Франсин Николас, Марина Никерсон, Кэтрин Николас, Дион Нино, Лана С. Нордквист, Дан Норреклит, Ханне Ньясулу, КамудониО’Коннор, Томас С.О’Брайен, Томас Дж.О’Коннелл, Ричард Огден-Барнс, Стив Огуньеми, КемиОджо, Марианна Олсон, Дэвид Л. Онг, ОдраОньема, Винсент Орелио, АрноутОрр, Стюарт Оттавиано, Томас Дж. Оуэнс, Рита Пэчори, Эшиш Пэдфилд, Стефан Пэгэйн Даниэль Панагопулос, Николаос Панджвани, Ашок Папаконстантинидис, Ставрос Пакетт, Пол Паренте, Дайан Паренте, Сьюзан Парк, Патрик Х.Пирс, Майкл Пейцкер, Таня Пенчев, Христо Пенфилд, Патрик К. Перес-Сересо, Джулия Перри, Мартин Петерсен, Марк Петерсон, Райан Петреску, Мария Петтинико, Джордж Филлипс, Кевин Пик, Катарина Пигнатаро, Карлос Пилланиа, С. Мириам Плаумен, Конни Плунг, Даниэль Пог, Майкл Поясек, Роберт Б. Полутник, Лидия Поп, Джеймс А. Пулис, Афанасиос Пауэр, Дэниел Дж Поццо, ХайдиПратер, Эдмунд Прентис, Гарри Пресутти, Уильям Д. Приеде, Эльза Пренчес, М. Констин Прайдес, ЭльзаПринц, МелвинПринсантПричард, Боб «Прич» Провитера, Майкл Птачек, Роб Пуллман, МэдлинКуач, СтивРачка, МихалРад, Парвиз Ф.Радель, КайлиРэдфорд, НэнсиРэйс, Аннелос М.Л. , ChrysiRapp, AdamRath, PragyanRawlins, BradReider, RobReilly, SteveReisman, RichardRemley, DirkRemund, David L.Reyes, AmmarRezaee, ZabihollahRibeiro, SergioRichardson, RonnyRichardson, TraceyRieraimanocial AndyРивас, Хосе Луис Ривера, Клаудио А. Ривера-Пескера, Марта Ризомилиотис, Иоаннис Роббинс, Эрик Роберсон-Сондерс, Пат Робертс, Шарон Робинсон, Ричард Робинсон, Рон Рокер-Крафт, Рита Рибак, Дебораманс Бритт Рогер Рогер Илкка А. Роуз, Лоуренс М. Роуз, Тони А. Розенберг, Стюарт Розенталь, Бенджамин Розински, Лукаш Роуз, Пол Роуленд, Лоуренс Рубасундрам, Гита А. Рубенштейн, Джеймс М. Ралкенс, Пол Раш Крюгер, Элизабет Резерфорд, Мэттью Сэлиджер, Гита , ХизерСамант, Улхас Сандерс, Лоуренс Г.Сандерс, НадаСандс, ШонСанкар Мандал, КалянСантос-Альборна, Ариэль Саперштейн, Джефф Саркар, Руна Сатх, Виджай Сатнур, Ашвини Сатинский, Дэниел Сатер, Маргарет Савойя, Майкл Саксена, Гопал Сшацки, Майкл Шерер, Уильям Шерер, Гопал Сшацки, Уильям Шерер, Уильям Шерер, Р. Шмид, Мариана Сиго, У. Юджин Седехи, Рамин Сехми, Сунита Сайдель, Уильям С. Сайдельсон, Крейг Селларс, Дэвид Сетерофф, Святослав Стив Шабан, Сабри Шайх, Карл Шалини, Кумари Шейн, Скотт Шанмугам, Муту Шантаприян, Пол М.Шарбро, Уильям Шарма, Радха Р. Шацкин, Мэтью Шоу, Кеннет Шоу, Майк Шеффилд, Рон Шейх, Фейсал Шелли, Артур Шеппардсон, Крис Шерингем, Кейт Шилдс, Джули Шлосберг, Мэтт Шок, Патти Джадно Сигилвер, Дж. Сигилвер, Энн Сигилвер, Дж. Сильви, РиккардоСингал, АнурагСингх, Шраван КумарСинха, АнупСивараман, РаджиСкиннер, НикСлотер, Сандра А. Смит, Эрика Корнелиус Смит, Джейсон Смит, Шон Стейн Смит, Стейси Смитка, Майк Смит, Л. Снейр-Мишель, Дж.Soofi, AbdolSoorholtz, DavidSouza, Gilvan «Gil» Sower, VictorSowryda, PaulSpain, Michelle IngramSpanyi, AndrewSpector, ShelleySpencer, BarbaraSpeser, Phyllis (Phyl) Spiessens, ChristophSpievack, WINDOWSPOHRUSSHOW, LINDASROWSPOHHOW, LINDASROWATZAN, LINDASROWATZAN .Steenhuis, Harm-JanStefl, MatthewStehlik, DavidStein, Eric W. Stevens, TomStengel, Donald N Stevens, DrewStewart, David W.Stone, Melissa M.Stringam, Betsy BenderStringer, CarolynStrong, Yvonne HelenStroope, SaundraStrother, С.Стульц, Рассел А. Суккар, Амр Э. Саммерс, Гэйл Сурма, Ежи Сурти, Джей Сьюзан Гилбертц Саттон, Дэвид Свигир, Марио Суэйн, Скотт Свами, Ранджини Сварц, Стейси Суэли, Эстер Свинглер, Келли Симчих, Филтара Тэлбэйт, Фила Тэлбэйт, Келли Симчихер, Фила Тэлбэйт, ФилТалбэйт С.Тедески, Дженнаро ДжулиоТехерина-Гайте, Фернандо А.Танопулос, Джон Теодоридис, ПрокописТомпсон, Стивен М.Томпсон, ИвоннТомсетт, Майкл К.Тюрер, МатиасТим БейкерТолберт, МаркТорелли, ПолТаунер, Трайдэси Б. .Тернбулл, ХеленТёрнер, ДжеффТиманн, Натан Убах, Максвелл Угарте, РубенУгбома, Фрэнсис Унелкар, Бхуван Урбани, Джо Урик, Майкл Уркарт, Фиона Услей, Канвэлад-Амланд, Стейнар Валентин, Даниэль Р. Ван дер Вандеролан Эйденан, Ленделан Ван дер Хейденхейден, Даниэль Р. Ван дер Хейденге , VeronicaVerma, RohitVieira, WalterVilanova, Rodrigovon Frank, Russellvon Magius Møgelhøj, HeleneVradelis, MaryVu, Tam BangVuhuong, JenWachsmuth, Bert G.Waddock, SandraWagner, AndrewWalcott, Susan М.Уолтон, Питер Уолц, Джим Уорд, Ральф Уорнаби, Гэри Уорнелл, Джессика Макманус Уорнер, Альфред Уоррен, Клифтон Уоррен, Ким Уорриан, Питер Вашингтон, Энрике Вашингтон, Марвин Уоттс, Тед Уэйн, Кевин Уэбб, Джанет Уэбер, Лоуренс Уэрнс, Эндрю Уэп, Эндрю Уэп, Лоуренс Уэп, Эндрю Уэп, Эндрю Уэбэр, Юрген Уэппи , Джон Уэстман, Джон Уайт, Иден Уайт, Гвендолен Б. Уайтхед, Ким Уитфилд, Рональд Уилкерсон, Кимберли Дж Уильямс, Беверли Уильямс, Вероника Уилсон, Крис Уилсон, Эдгар Уилсон, Дж. Холтон Уилсон, Джон Уилсон, Дилан Уилсон, Йенн Уителл, Ларс Уитиэм, Гл. .Вуд, Натали Т. Уорсфолд, Дэвид Уорсли, Кристофер Уорсли, Луиза М. Райт, Дональд К. Ся, Гарри Ямак, Сибель Янкелевич, Сэм Йеганех, Хамид Йеничери, Тюлай Юрко, Хизер Захай, Дебра Захем, АбэЗанеттро, Алекса Зеанеттро, Алеш Зэмелесса, Алекса Зеанеттон, Мария Каролинэзелесса , YuqinZhuplev, AnatolyZimmerman, Alan R.Zou, ShaomingZsidisin, George A.Zucker, Marta

Структурированный подход к решению проблем

Поделиться:

Есть много способов решить проблему. Есть и хорошие, и посредственные подходы.Сложные проблемы требуют структурированного подхода. Есть много причин, по которым структурированный подход дает лучшие результаты:

• Систематический обзор проблем обеспечивает последовательность в устранении причин
• В плановой оценке участвуют люди, которых необходимо привлечь
• Дисциплинированный подход обеспечивает соблюдение основных рекомендаций и правил
• Шаги предлагают способ повторить успех для аналогичных проблем в других областях

Структура структурированного решения проблем состоит из пяти компонентов.

1. Разберитесь в проблеме. Это самый важный шаг в оценке масштабов проблемы. Выявив симптомы, основные причины, воздействия и значимость, вы рисуете картину актуальности и того, почему компании следует заботиться. Без понимания сложно оценить, сколько усилий следует приложить компании для решения проблемы.
2. Определите требования к решению. Требования устанавливают критерии решения.В зависимости от доступности ресурсов глубина решения зависит от уровня автоматизации и от того, насколько красноречиво оно выполняет задачу. Разделение на то, что нужно и что нужно, дает возможность выбора при определении того, куда вложить капитал.
3. Варианты сочленения. Опции должны удовлетворять основным требованиям и решать наиболее важные проблемы. Будьте непредвзяты при разработке вариантов. Проконсультируйтесь с клиентами, партнерами и профильными экспертами, чтобы получить объективное и беспристрастное мнение о том, как можно было бы улучшить ситуацию.
4. Оценить варианты. Для правильной оценки вариантов необходим четко определенный список критериев оценки. Этот список включает в себя все факторы, которые следует учитывать при сравнении вариантов. Эти факторы включают в себя капитальные вложения, усилия, окупаемость инвестиций, своевременность и другие, которые связаны с требованиями решения. Часто веса присваиваются для достижения относительной важности.
5. Выберите решение. Окончательный выбор решения будет сделан после завершения надлежащей оценки.Важно отметить, что необходимо учитывать как количественный, так и качественный анализ. Нормативные требования, которые должны быть выполнены, будут иметь приоритет. Лицо, принимающее решение, должно рассмотреть всю необходимую информацию и выбрать решение, наиболее подходящее для проблемы.

Структурированный подход к решению проблем делает акцент на фактах, проблемах и решениях. Это сводит к минимуму тенденцию играть в политику и принуждение для получения поддержки. Это также способствует согласованности при сравнении альтернатив в масштабах компании.

Структурированный подход к разработке программного обеспечения

Объяснение традиционной модели водопада и альтернативных подходов к разработке программного обеспечения

СТРУКТУРИРОВАННЫЙ ПОДХОД

Системный аналитик изучает существующую систему на фоне общей цели системы, а затем вносит изменения или внедряет новая система (ы) для улучшения ее работы. Чтобы система функционировала должным образом, как задумано, системные аналитики обычно используют по крайней мере одну структурированную методологию.Структурированный метод может привести к структурированным диаграммам, таким как блок-схемы логики управления, диаграммы иерархии, блок-схемы бизнес-процессов, организационные блок-схемы, диаграммы потоков данных и взаимосвязей сущностей, а также блок-схемы других процессов, чтобы упомянуть несколько.

Системный анализ и разработка проходит фазы со следующей общей характеристикой: Планирование проекта, технико-экономическое обоснование: дает общее представление о предполагаемом проекте и определяет его цели. Дизайн должен отвечать на важные вопросы, связанные с риском при достижении цели проекта.Системный анализ, определение требований: уточняет цели проекта в определенных функциях и функционировании намеченной системы. Анализирует потребности конечных пользователей и общую цель системы. Системный дизайн: подробно описывает желаемые функции и операции, включая макеты экранов, бизнес-правила, диаграммы процессов, блок-схемы, псевдокод и другую документацию по процессам. Внедрение: Система собирается для реальной эксплуатации на основе проекта и документации. Интеграция и тестирование: все части системы собраны вместе в специальной тестовой среде, где выполняются проверки для обнаружения ошибок, ошибок и определения возможности взаимодействия.Приемка, установка, развертывание: это заключительный этап разработки системы. На этом этапе вся система запускается в производство и запускает сам процесс. Техническое обслуживание: это касается вопросов непрерывной работы в течение остальной части срока службы системы. Поэтому в нем рассматриваются действия по изменению, исправлению, дополнениям и многому другому. Кажется, что этот шаг будет продолжаться вечно.

В остальной части этой презентации под системой понимается информационная система организации или бизнеса, которая реализуется, контролируется и управляется цифровыми компьютерными системами.ИНСТРУМЕНТЫ CASE ДЛЯ ИНФОРМАЦИОННЫХ СИСТЕМ

Инструменты автоматизированной разработки программного обеспечения (CASE) используются System Analyst для автоматизации или поддержки проектов информационных систем. На рынке доступно множество коммерческих инструментов. Существуют инструменты, которые предоставляют средства для всего жизненного цикла проекта, а также есть специализированные инструменты, которые предоставляют средства для определенной фазы жизненного цикла. Инструменты построения диаграмм используются для создания блок-схем процессов, бизнес-схем и блок-схем логики управления; диаграммы потоков данных и структура управления системой.Эти инструменты используются для визуальной проверки, чтобы определить, имеют ли смысл реальные процессы и системы, которые они представляют. Распространенным методом визуализации, используемым для систем баз данных, является построение диаграмм потоков данных. Примеры коммерческих CASE-инструментов включают SSADM, Oracle`s Designer / 2000 и Cool-Gen.

МЕТОДОЛОГИИ РЕАЛИЗАЦИИ

Методология — это результат того, что кто-то изучил метод разработки системы. Это формализованный подход в процедуре решения системной проблемы.Методология разработки системы описывает шаги, которые необходимо выполнить, чтобы реализовать полную систему.

Выбранная методология должна соответствовать характеру решаемой проблемы. Несоответствующая методология может привести к разочарованию. Выбор правильной методологии требует правильного понимания основы метода и характера решаемой проблемы. Например, вы не можете использовать метод RAD для решения проблемы, если определение проблемы выходит за рамки общеизвестного или аналогичного определения системы.В этом случае у вас могут быть компоненты внутри проблемы, которые не решаются системой RAD, которые будут использоваться для реализации решения. Следовательно, может потребоваться более фундаментальный подход, как в случае с системой электронного бронирования NHS. Для нашего проекта мы выбрали для реализации традиционный метод разработки модели водопада. Этапы этого подхода показаны на рисунке xxx.

Существует также методология разработки программных систем, которая является подкомпонентом общей методологии разработки системы.Кроме того, существуют и другие методологии, относящиеся к другим аспектам методологии разработки и внедрения системы. Для того, чтобы данная методология разработки системы была осуществимой, ее отдельные методологии должны быть последовательными и совместимыми.

Системные аналитики обычно используют по крайней мере одну методологию, особенно методы структурированного анализа, которые приводят к визуализации компонентов системы, представляющих особый интерес для аналитика.

Последние формальные методологии можно разделить на следующие категории: Управляемый процессом На основе данных или Объектно-ориентированная

МЕТОД РАЗРАБОТКИ ВОДОПАДА

Это традиционный подход, описанный в разделе xxxx выше.Как видно из рисунка xxxx, все шаги в этом традиционном подходе выполняются в последовательности, указанной в разделе xxxx. Следующая диаграмма иллюстрирует этапы этой модели и дает подсказку, почему она называется моделью водопада.

Рисунок xxx Традиционный подход к разработке жизненного цикла системы. Каждый этап в этом подходе следует в последовательности предыдущего этапа, как указано в разделе xxx.

Другие альтернативные методологии включают: Параллельная разработка Rapid Application Development (RAD) — использует инструменты CASE, сеансы JAD, языки программирования 4-го поколения и визуализации.Поэтапное развитие Прототипирование Спиральное развитие Пакетная разработка

В проекте используется традиционная каскадная методология, так как были проблемные области при реализации программного обеспечения на веб-основе, которые так и не были решены. Интернет представляет собой проблему для разработки и развертывания системы программного обеспечения с функциональными возможностями, отвечающими требованиям широкой и разнообразной пользовательской аудитории. Разработчик должен полагаться на реализацию стандартов и совместимость систем / инструментов для достижения этих целей.

ТЕСТИРОВАНИЕ И ОЦЕНКА

Общие цели нашего плана тестирования и оценки заключаются в следующем: Определить, что внедренная система онлайн-бронирования обеспечивает производительность, заявленную в исходных целях системы, и что она соответствует ожиданиям заинтересованных сторон.

Объективные вопросы, на которые мы стремимся ответить в результате этого теста и оценки, следующие:

ЗАДАЧИ Система баз данных — правильно ли она работает для решения следующих проблем? Избыточность сведена к минимуму, восстанавливаемость, насколько это быстро, Проверка входных данных для обеспечения правильности ввода пользователем HCI и вопросы удобства использования — удовлетворены ли заинтересованные стороны производительностью системы Структура управления и надежность системы — Масштабируемость системы — может ли она обрабатывать большие и малые значения данных? Какие бывают диапазоны.Чтобы идентифицировать риск в системе, связанный с доступностью и безопасностью — есть ли какие-либо риски, связанные с текущим дизайном системы, есть ли альтернативный дизайн / реализация, которая уменьшит или устранит эти риски.

Будут использоваться следующие методы. Тестирование черного ящика: назначит пользователя, не знакомого с системой, конкретную задачу, а также будет наблюдать и оценивать результаты. Тестирование методом «белого ящика»: разработка планов тестирования с использованием входных данных, ожидаемых выходных результатов и фактических результатов тестирования.(Анализ и проверка программного обеспечения CS2078)

ОЦЕНКА

Оценка носит более субъективный характер. Наблюдаемые аномалии имеют менее серьезные последствия для функциональности системы, чем в случае системного теста. Основная цель оценки — определить степень успеха проекта, обобщить его функции и зафиксировать все важные извлеченные уроки. Это далее классифицируется в следующем списке.

Для определения проблем юзабилити по мнению пользователей.Чтобы определить компоненты системы, которые работают хорошо или не работают вообще. Определите модули, из которых можно построить общие системы для будущего обновления или аналогичные приложения в будущем.

Для достижения этих целей и задач мы разработали и внедрили следующий план тестирования программного обеспечения и системы.

ПЛАН ТЕСТИРОВАНИЯ ПРОГРАММНОГО ОБЕСПЕЧЕНИЯ http://en.wikipedia.org/wiki/Software_testing

План тестирования — это запланированный набор действий для проверки работоспособности системы, такой как спроектированный продукт или программная система.

План тестирования обычно состоит из подробного списка действий, составляющих план тестирования. В дополнение к этому план тестирования включает следующую информацию: Объем тестирования Расписания Результаты испытаний Критерии выпуска Риски и непредвиденные обстоятельства

Тестирование является частью процесса обеспечения качества (QA) и поэтому может быть описано как процесс определения следующих атрибутов качества: возможности, надежность, эффективность, переносимость, ремонтопригодность, совместимость и удобство использования.Тестирование программного обеспечения — это процесс, используемый для определения правильности, полноты, безопасности и качества разработанных программных систем. Это процесс технического исследования, проводимого от имени заинтересованных сторон и предназначенный для выявления качественной информации о продукте в контексте, в котором он предназначен для работы.

Таким образом, план тестирования должен включать ссылки на документы, относящиеся к тестируемой системе. Примерный список этих документов может быть следующим:

План проекта Технические характеристики системы и связанные с ними требования.Проектная документация на всех уровнях. Инструменты внедрения и их документация. Стандарты процессов разработки и тестирования. Методические указания и примеры. Руководства и стандарты организации, в которой проект реализуется в среде сотрудничества

Комплексный план тестирования должен включать действия по выявлению рисков, связанных со сложностью, требованиями безопасности, множественными интерфейсами, влиянием на заинтересованные стороны и требованиями государственных постановлений и правил.Ключевой областью риска является неправильное понимание исходных требований.

«Структурированный подход к разработке опыта совместной работы для Virt» Андреаса Шмейла, Мартина Эпплера и др.

Аннотация

Хотя трехмерные виртуальные миры все чаще используются в качестве интерактивных сред для совместной работы, до сих пор не существует структурированного подхода, разработанного специально для комбинированного проектирования трехмерных виртуальных сред и совместной деятельности в них.Мы утверждаем, что формализация как структурных элементов виртуальных миров, так и аспектов совместной работы или совместного обучения помогает развивать плодотворную совместную работу и учебный опыт. Таким образом, мы представляем платформу совместной работы на основе аватаров (структура ABC). Основанная на теории семиотики, структура ставит сотрудничающие группы в центр дизайна и подчеркивает использование различных функций трехмерных виртуальных миров для использования в совместных учебных средах и мероприятиях.При разработке структуры мы использовали передовой опыт в области учебного дизайна и игрового дизайна, исследования в области HCI, а также результаты и наблюдения нашего собственного эмпирического исследования, изучающего модели сотрудничества в виртуальных мирах. Наряду с фреймворком мы представляем тематическое исследование его первого приложения для глобального проекта совместного обучения. Этот документ, в частности, адресован дизайнерам виртуального мира, преподавателям, организаторам встреч и другим практикам, подробно описывая процесс создания разнообразных возможностей сотрудничества и совместного обучения для виртуальных миров с помощью структуры ABC.

Рекомендуемое цитирование

Шмейл, Андреас; Эпплер, Мартин Дж .; и де Фрейтас, Сара (2012) «Структурированный подход к разработке опыта совместной работы в виртуальных мирах», Журнал ассоциации информационных систем : Vol. 13 : Вып. 10 , Статья 2.
DOI: 10.