Структурированный подход: Структурированный подход к продажам — Самара — Самарская область — Самарский Институт Делового Образования (СИДО) — I1207

• Статья
• 12/09/2021
• Чтение занимает 2 мин

Оцените свои впечатления

Да Нет

Хотите оставить дополнительный отзыв?

Отзывы будут отправляться в корпорацию Майкрософт. Нажав кнопку «Отправить», вы разрешаете использовать свой отзыв для улучшения продуктов и служб Майкрософт. Политика конфиденциальности.

Отправить

Спасибо!

В этой статье

В этом руководстве представлен структурированный подход к разработке решений для обработки данных в Microsoft Azure. Подход основан на проверенных методах, которые мы узнали от клиентов.

Введение

Облако изменяет структуру приложений, в том числе способ обработки и хранения данных. Вместо одной базы данных общего назначения, которая обрабатывает все данные решения, решения с поддержкой Polyglot Persistence (сочетания нескольких технологий хранения данных) используют несколько специализированных хранилищ данных, каждое из которых оптимизировано для предоставления определенных возможностей. В результате меняется и представление о данных в решении. Больше не используется несколько слоев бизнес-логики для чтения и записи данных в пределах одного слоя. Вместо этого решения разрабатываются на основе

Структура руководства

В этом руководстве рассматриваются две основные категории решений для работы с данными — рабочие нагрузки традиционных реляционных СУБД и решения для больших данных.

Рабочие нагрузки традиционных реляционных СУБД. К этим рабочим нагрузкам относятся OLTP (оперативная обработка транзакций) и OLAP (оперативная аналитическая обработка). Как правило, данные в системах OLTP — это реляционные данные с предварительно определенной схемой, а также ряд ограничений для поддержания целостности данных. Часто данные из нескольких источников в организации могут объединяться в хранилище данных с помощью процесса ETL (извлечение, преобразование и загрузка), используемого для перемещения и преобразования исходных данных.

Решения для обработки больших данных. Архитектура для обработки больших данных позволяет принимать, обрабатывать и анализировать данные, которые являются слишком объемными или слишком сложными для традиционных систем баз данных. Данные могут обрабатываться в пакетном режиме или в режиме реального времени. В решениях для больших данных, как правило, задействуются большие объемы нереляционных данных, например пары «ключ — значение», документы JSON или данные временных рядов. Часто традиционные реляционные СУБД не подходят для хранения данных этого типа. Термин

Эти две категории не являются взаимоисключающими и частично перекрываются, но мы думаем, что этого определения достаточно для обсуждения.

Это руководства не предназначено для обучения анализу и анализу данных, и вы можете найти все книги по этим темам. Цель этого руководства — помочь вам выбрать правильную архитектуру данных или конвейер данных для вашего сценария, а также службы и технологии Azure, которые лучше всего соответствуют вашим требованиям. Если вы уже знаете, какая архитектура вам нужна, можете сразу перейти к выбору технологии.

Unilever использует программное обеспечение DecisionTools Suite от Palisade для принятия информированных решений по инновациям

В знак признания того, что принятие бизнес–решений в отношении инновационных проектов является весьма непростой задачей, компания Unilever, один из мировых лидеров в сфере поставки потребительских товаров, разработала подход принятия решений в условиях неопределенности (DMUU — Decision Making Under Uncertainty). Благодаря использованию структурированных методов в сочетании с программным обеспечением DecisionTools Suite от Palisade проектные группы могут оценить масштабы своих решений. Кроме того, они обладают всеми необходимыми инструментам и знаниями для принятия информированных и качественных решений. Таким образом, они всегда осведомлены об имеющихся возможностях и угрозах, что в результате позволяет компании Unilever быстрее реагировать на изменение ситуации на рынке.

Предыстория
Компания Unilever является одним из крупнейших мировых производителей на рынке потребительских товаров повседневного спроса, включая продукты питания и напитки, средства бытовой химии и личной гигиены. Компания, которой принадлежит уже свыше 400 торговых марок, неизменно стремится к достижению грандиозных целей по развитию бизнеса. В компании ежегодно выделяются огромные средства на разработку новейших технологий и непрерывно ведутся работы над тысячами инновационных проектов.

Однако, как и в любой другой крупной и динамично развивающейся организации, сложная структура оказывает большое влияние на процесс принятия решений в Unilever. В процессе задействовано множество участников, зачастую с конфликтующими ценностями, побуждениями, перспективами, личностными качествами и возможностями. Такую организационную сложность только усиливает запутанная ситуация в плане аналитики: огромное число взаимосвязанных входных параметров, которые необходимо учесть при принятии решения, высокий уровень неопределенности на начальных этапах разработки проектов, а также потенциальные конфликты между критериями принятия решений.

Руководители компании Unilever осознают всю сложность решений, связанных с важными инновационными проектами, а также понимают необходимость одновременно учитывать как внутренние, так и внешние воздействия, чтобы не пропустить возникающие возможности и угрозы. Эффективный процесс принятия решений, объединяющий все эти факторы, позволил бы повысить качество решений, упростить и ускорить их принятие. В конечном итоге, для компании Unilever это означало бы возможность более оперативно реагировать на изменение ситуации на рынке.

Для решения этой проблемы компания Unilever разработала уникальный метод принятия решений в условиях неопределенности (DMUU). Это строгий методичный и структурированный подход к принятию решений, в основе логики которого лежит вероятностный анализ. Инструменты структурирования используются в комбинации с ведущим аналитическим программным обеспечением DecisionTools Suite от Palisade. В комплект DecisionTools Suite включено семь инструментов анализа рисков, решений и данных, работающих в среде Microsoft Excel. Данный подход гарантирует, что проектные группы могут в полной мере оценить масштабы решения, что у них есть все необходимые инструменты и знания для принятия качественных решений и оценки последствий возможных сценариев.

Метод принятия решений в условиях неопределенности позволяет достичь абсолютного понимания ситуации, провести анализ и предпринять необходимые меры.
 
В качестве основного аналитического инструмента, используемого в рамках процесса DMUU, компания Unilever выбрала DecisionTools Suite от Palisade из–за гибкости этого программного обеспечения и его возможности выполнения анализа по методу Монте–Карло и методу дерева решений, реализованных с помощью компонентов @RISK и PrecisionTree соответственно. Сегодня DecisionTools Suite помогает компании Unilever разрабатывать вероятностные бизнес–сценарии для крупнейших инновационных проектов и важнейших стратегических решений.

Подход DMUU и комплекс программ DecisionTools Suite теперь являются в Unilever неотъемлемой частью процесса инноваций и построения вероятностных бизнес–моделей, которые требуются для всех крупных и сложных проектов. Например, компонент анализа рисков @RISK используется для оценки альтернативных стратегий при запуске нового продукта или осуществлении масштабных капитальных вложений.

Команды специалистов Unilever также применяют PrecisionTree, инструмент анализа решений, чтобы на начальных этапах реализации проектов оценить решения и неопределенности, которые будут возникать в различные моменты времени в будущем. Метод дерева решений из PrecisionTree также позволяет выполнять оценку текущей стоимости проекта для выявления и сравнения рисков и преимуществ путей внутреннего и внешнего развития.

В связи с тем, что подход DMUU играет настолько важную роль, в компании Unilever был создан специальный консультационный отдел, специалисты которого оказывают поддержку в принятии решений и использовании программного обеспечения.

Кроме того, программное обеспечение Palisade применяют и в других областях деятельности, включая цепочку поставок, безопасность, соблюдение нормативных требований, а также для принятия вспомогательных решений в сложных единовременных случаях. Все эти ситуации имеют общие черты: множество конкурирующих альтернативных вариантов, большие противоречия относительно того, какой из них следует выбрать, а также высокие ставки в случае принятия «неверного» решения.

«Для стратегических решений должен быть разработан процесс, который учитывал бы все элементы качества принимаемого решения, — поясняет Эндрю Эванс (Andrew Evans), аналитик компании Unilever. — Однако неотъемлемой частью процесса является мощное и гибкое программное обеспечение, позволяющее определить, по какому пути следует пойти. Мы рассмотрели несколько альтернатив и пришли к выводу, что DecisionTools Suite от Palisade отвечает всем требованиям компании. Данный комплекс программ сыграл ключевую роль в повышении качества процесса принятия решений. Теперь наши специалисты всегда имеют четкое представление о ситуации и могут действовать решительно и с полной уверенностью».

Ключевое программное обеспечение и функции, используемые компанией Unilever:

Приложение @RISK является наиболее часто используемым компонентом комплекса DecisionTools Suite. Для специалистов по принятию решений компании Unilever теперь привычной задачей стал анализ бизнес–моделей, которые представлены в виде гистограмм и графиков–торнадо, демонстрирующих чувствительность. Диаграммы вида ящик с усами оказываются полезными, когда требуется сравнить несколько альтернативных вариантов или проектов. Благодаря анализу чувствительности и сценариев специалисты могут выявить ключевые факторы неопределенности. Сводные графики и анализ сценариев помогают строить заключения по результатам моделирования.

При оценке экономических моделей с помощью @RISK в компании Unilever наиболее часто используют треугольное и PERT–распределение, так как они отлично подходят для описания распределений данных, полученных от экспертов. С помощью дискретного распределения моделируют альтернативные варианты будущего, например действия конкурентов или различные уровни успеха при запуске продуктов. Если же доступны качественные исторические данные или интерес представляют «хвосты» (например, при оценке безопасности), в Unilever применяют более широкий набор распределений и инструментов, включая функцию подгонки распределений, доступную в @RISK.

» @RISK
» Unilever

Глава 10 Почему необходим структурированный подход к внедрению BPM

Глава 10

Почему необходим структурированный подход к внедрению BPM

Синдром «вершины айсберга», описанный в главе 1, показывает, что восприятие организацией программы BPM, – вероятно, лишь видимая над ватерлинией часть на уровне проекта, однако реальность такова, что бо льшая часть усилий внедрения невидима, поскольку находится ниже ватерлинии. Проекты BPM – не самоцель. Смысл BPM – в возможностях бизнеса, которые может открыть BPM, если каждый менеджер и сотрудник организации проникнется идеей процессного взгляда. Разумеется, часто BPM начинается именно с проекта, но нужно предпринять колоссальные усилия, чтобы традиционный статус проекта превратился в обычную повседневную работу предприятия.

Традиционный подход большинства предприятий к проектированию усовершенствования процессов можно продемонстрировать с помощью цикла Деминга {78}: план, действие, сверка, реакция. Со временем этот цикл эволюционировал в форму, представленную на рис. 10.1, где показаны привычные шаги, выполняемые в рамках проекта совершенствования бизнеса, например:

1. Анализ совершенствуемых сфер, понимание целевых показателей предприятия, сбор требований заинтересованных сторон и выбор процессов, которые будут усовершенствованы в первую очередь.

2. Достаточно подробное изображение «текущего состояния (как есть)», позволяющее понять процесс и решить, как его усовершенствовать.

3. Достижение согласия внутри предприятия по срокам перестройки процессов и выполнение шага «Будет так» по проектированию процессов.

4. Внедрение вновь спроектированных процессов.

Ранее большинство организаций останавливалось на этом шаге, считая, что внедрение вновь спроектированных более эффективных процессов само по себе является успешным проектом. Во многих случаях через 18–24 месяца проект пересмотра процессов повторялся, поскольку бизнес менялся, и процессы в результате переставали отвечать его требованиям.

Чтобы справиться с постоянной необходимостью все время вести новые проекты усовершенствования бизнес-процессов следует иметь программу непрерывного совершенствования процессов, чтобы изменять их в ходе изменения бизнеса. Этим замыкается кольцо обратной связи.

Один из главных вопросов при таком подходе можно сформулировать так: а решается ли именно та проблема, которую нужно решить? Как можно убедиться, что вновь разработанные процессы действительно способствуют стратегической перспективе или устремлениям предприятия?

Стейси (Doug Stace) и Данфи (Dexter Dunphy) {71} утверждают, что:

…стратегия заключается в поиске направлений, которые питают жизнь организации; структуры обеспечивают социальное наполнение, необходимое для содействия стратегии… Чтобы быть эффективными, стратегия и структура должны постоянно пересматриваться и перестраиваться для согласованности.

Итак, в первую очередь нужно, чтобы стратегия организации и ее структура поддерживали друг друга. Достаточно ли этого?

С. К. Прахалад (C. K. Prahalad), выступая на Гарвардском коллоквиуме «Нарушаем кодекс изменений» (Breaking the Code of Change) в августе 1998 года, описал три программных направления, которые постоянно и одновременно должны работать вместе:

1. Интеллектуальное направление. Некоторые называют это стратегией, другие – стратегической перспективой или стратегическими устремлениями. На рис. 10.2 это названо «Цели организации и показатели организационного успеха».

2. Управленческое направление. Включает структуры, технологии и системы организации, в том числе выбор управленцами способа применения и перемещения ресурсов внутри организации, чтобы отвечать ее потребностям. Мы включили процессы непосредственно в это направление, что отображено на рис. 10.2 в колонке «Управление организацией».

3. Поведенческое направление. Сюда входит культура, ценности, этические нормы, стиль руководства, обучение персонала, навыки и основные показатели производительности сотрудников. Здесь важно обеспечить адекватное реагирование системы вознаграждений и стимулирования на поведенческую модель, которую вы ходите продвигать и поощрять. На рис. 10.2 это показано в последней строке «Производительность и измерения».

В выступлении Прахалада справедливо указано, что организация должна работать одновременно по всем трем направлениям.

Перед руководством и управлением предприятия стоит вызов: принять эти три направления как стратегические и определить их практическое применение на предприятии. Руммлер и Брах (Rummler, Brache) {65}, а также Хармон (Harmon) {29} показали, как можно работать по этим трем направлениям, каждое из которых имеет собственные показатели производительности и требования продуктивности, что воспроизведено на рис. 10.2. Это дает прекрасное описание уровней производительности, потребностей результативности в организации и применения трех направлений, сформулированных Прахаладом.

Большинство организаций, собирающихся усовершенствовать бизнес-процессы, начинает с центральной клетки – «Конструирование/проектирование и внедрение процессов». Выполняется моделирование «состояния как есть» и «как должно быть» в будущем, реализация новых перестроенных процессов, после чего начинаются размышления, почему результаты не всегда совпадают с теми, на которые рассчитывали.

Лео Льюис (Leo Lewis, 1993) {42} указал, что «путь реинжиниринга вовсе не усыпан цветами… Согласно некоторым статистическим данным, семь из десяти проектов реинжиниринга не удается». В большинстве обследованных компаний лишь менее 5 % изменений достигнуто за счет реинжиниринга (Бюллетень психолога организации, 1995).

Кейс: важность понимания стратегии организации

К нам обратились с просьбой проанализировать действующие процессы операционной деятельности организации и дать рекомендации по программе совершенствования работы. Было выдвинуто два предложения. Первое – в пользу «ползучего» (постепенного) улучшения процессов; второе предусматривало автоматизацию BPM. Интересно отметить, что оба предложения отвечали поставленным целям процессов, которые были задокументированы заказчиком. Поэтому мы обратились к нему с просьбой описать стратегию организации на ближайшие три года.

Стратегические устремления организации в связи с программой были сформулированы так:

Разработанная стратегия должна вывести нас на передовые позиции, далеко опережающие конкурентов, так что им будет трудно сравняться с регулярно демонстрируемым уровнем процессов и систем сервиса. Это должно стать основой нашего конкурентного преимущества в кратко– и среднесрочном плане.

Вариант постепенного улучшения давал медленные улучшения. Только три из двадцати пяти процессов можно было перестроить полностью; остальные удалось бы лишь слегка подправить.

Вариант автоматизации BPM обеспечивал значительные новшества и интеграцию с другими важнейшими системами, а также способность организации сохранять маневренность бизнеса.

Вывод. Нашему заказчику стало ясно, что надо остановиться на варианте автоматизации BPM. Если у менеджера проекта нет ясного понимания стратегии организации, и он не обеспечивает соответствие проекта этим целям, а также вклад проекта в эту стратегию, есть большая опасность, что проект решает не ту проблему, которую нужно решить.

Как можно заново спроектировать процессы, не зная, чего вы хотите добиться проектом – каковы новые цели (или цель) процесса? Собираетесь ли вы сократить время обработки с пяти до двух дней или двух часов? Если цель – два часа на обработку, то подход к проектированию процесса будет кардинально отличаться от двухдневного подхода. Нацелены ли вы на повышение качество предлагаемого обслуживания, даже если это может привести к увеличению сроков обработки некоторых транзакций? Подход к пересмотру процессов будет абсолютно разным в зависимости от ответов на эти вопросы.

Но теперь нужно спросить: а как узнать, что процесс дает вклад и ценность в стратегию организации? Даже если известны цели процесса, и он перестроен таким образом, чтобы достигать этих целей, будет ли это отвечать стратегическим целям организации и вносить вклад в их достижение?

Увязав стратегию организации с целями поддерживающих процессов и создав вновь сконструированные процессы, необходимо спросить: кто реализует эти процессы? Ответ: персонал организации. Если структура организации, должностные роли, профессионально-квалификационные требования и система вознаграждений и поощрений не поддерживают стратегию организации, то лишь первые два стратегических направления по Прахаладу будут работать.

Когда решены все эти вопросы, организация должна обеспечить постоянное «управление» и совершенствование бизнес-процессов.

Реализация проекта BPM – многогранная и сложная работа, и если не принять структурированного подхода, то либо ничего не получится, либо получится не то, что ожидали заинтересованные стороны. Однако слишком жесткое применение методик или схем не дает гибкости, необходимой для ответа на меняющиеся вызовы.

Нужен практичный, всесторонний и структурированный подход, который можно адаптировать к каждой конкретной организации. Нами разработана зарекомендовавшая себя общая схема, в рамках которой такой подход обеспечивается для использования при реализации проектов и программ BPM. Эта схема охватывает всю «реальную» деятельность, находящуюся ниже «ватерлинии айсберга» проекта BPM и состоит из десяти этапов и трех неотъемлемых компонент-составляющих. Каждый этап разбивается на логические шаги, которые при правильном и точном исполнении обеспечат успех проекта.

Названные этапы, неотъемлемые компоненты-атрибуты и логические шаги, увязанные в схему, вполне укладываются в представления здравого смысла. Однако, согласно приписываемому Марку Твену изречению, «здравый смысл наиболее необычен». По нашему опыту, даже если люди знают все это, они редко исполняют все этапы правильно, в логической последовательности, а то и не исполняют совсем. Наша общая схема группирует различные аспекты проекта BPM в логическую цепочку. Однако, как уже отмечалось выше, схема или методика может оказаться как спасательным кругом, так и камнем на шее. Поэтому важно применять схему и методики согласно нуждам организации.

Данный текст является ознакомительным фрагментом.

Запонки OMEGA Aqua, CA05ST0000505 | OMEGA®

The store will not work correctly in the case when cookies are disabled.

JavaScript seems to be disabled in your browser. For the best experience on our site, be sure to turn on Javascript in your browser.

• Список выбранных моделей

Нержавеющая сталь с DLC-покрытием и оранжевый структурированный каучук

Описание

Литой каучук роднит браслеты в морском стиле с часовыми ремешками, а яркий, непринужденный дизайн делает их незаменимыми украшениями на каждый день.

Стиль аксессуаров OMEGA идеально согласован с коллекциями часов. В нем выражен творческий подход к использованию присущих часам материалов и способов декоративной отделки. Отражая ДНК бренда, аксессуары являются неотъемлемой частью мира OMEGA.

Особенности Особенности

• Материал Нержавеющая сталь Оранжевый каучук
• Размер Единый размер

— КОЛИЧЕСТВО ВЕРСИЙ of Запонки

• Нержавеющая сталь с DLC-покрытием и оранжевый структурированный каучук

• Нержавеющая сталь, синий структурированный каучук 

• Нержавеющая сталь, серый структурированный каучук

• Нержавеющая сталь, синий структурированный каучук

• Нержавеющая сталь, черный структурированный каучук

• Нержавеющая сталь, черный каучук

• Нержавеющая сталь, ультрамариновый каучук

• Нержавеющая сталь, неоново-синий каучук

• Нержавеющая сталь, фиолетовый каучук

• Нержавеющая сталь, серый каучук

• Нержавеющая сталь, серо-бежевый каучук

• Нержавеющая сталь, красный каучук

• Нержавеющая сталь, оранжевый каучук

• Нержавеющая сталь, зеленый каучук

Найти магазин

или

Заказать каталог

Комбинированный подход к извлечению структурированных данных для языков со свободным порядком слов

Please use this identifier to cite or link to this item: http://earchive. tpu.ru/handle/11683/53937

Title:	Комбинированный подход к извлечению структурированных данных для языков со свободным порядком слов
Authors:	Радишевский, Владислав Леонидович
metadata.dc.contributor.advisor:	Губин, Евгений Иванович
Keywords:	обработка естественных языков; контестно-свободные грамматики; грамматика зависимостей; извлечение информации; извлечение фактов; Natural Language Processing; context-free grammar; dependency grammar; Information Extraction; Fact Extraction
Issue Date:	2019
Citation:	Радишевский В. Л. Комбинированный подход к извлечению структурированных данных для языков со свободным порядком слов : магистерская диссертация / В. Л. Радишевский ; Национальный исследовательский Томский политехнический университет (ТПУ), Инженерная школа информационных технологий и робототехники (ИШИТР), Отделение информационных технологий (ОИТ) ; науч. рук. Е. И. Губин. — Томск, 2019.
Abstract:	Предложен новый подход для решения одной из задач в области Natural Language Processing — Fact Extraction, на основе комбинирования подходов использования контекстно-свободных грамматик и грамматик зависимостей. Продемонстрированы преимущества данного подхода для русского языка. Разработано Web приложение для интерактивной работы. A new approach is proposed for solving one of the tasks in the field of Natural Language Processing — Fact Extraction, based on a combination of approaches using context-free grammars and grammars of dependencies. The advantages of this approach for the Russian language are demonstrated. Developed Web application for interactive work.
URI:	http://earchive.tpu.ru/handle/11683/53937
Appears in Collections:	Магистерские диссертации

Items in DSpace are protected by copyright, with all rights reserved, unless otherwise indicated.

Благушина Ольга Сергеевна — Городской психолого-педагогический центр

Наименование оконченного учебного заведения: 

Московский городской психолого-педагогический университет (МГППУ)

Наименование направления подготовки и (или) специальности: 

Психолог, преподаватель психологии, системная семейная и супружеская психотерапия (консультирование)

Преподаваемые дисциплины: Обучение навыкам коммуникации детей с расстройствами аутистического спектра; Недерективная игровая терапия детей и подростков; Коррекция и развитие социальных навыков у детей старшего дошкольного, младшего школьного возраста с психоэмоциональными нарушениями: агрессия, обидчивость, застенчивость.

Данные о повышении квалификации и (или) профессиональной переподготовке (при наличии):

• 2012 г, Институт интегративной семейной терапии (ИИСТ)
• «Эмоционально-поведенческие расстройства и их коррекция»  МИОО, (72 ч), 2012г
• «Восстановительный подход к разрешению конфликтов в школе»  МГППУ, (72 ч),2012г
• «Психотерапия в общесоматической практике» ГБОУ ВПО РНИМУ им. Н.И.Пирогова, (72 ч), 2012г
• Игра и ее практическое использование для детей с особенностями поведения и нарушениями развития ЦЛП (16 ч), 2012г
• «Основы ранней помощи семьям, воспитывающим детей с выраженными нарушениями развития» МГППУ, (72ч.)2013г
• «Базовая мастерская Портаж»  ЦППРиК «Ясенево»  , 2013г.
• «Психиатрия для психологов» Центр психического здоровья (ЦПБ №6), 2013г
• «Психологическая профилактика социальных рисков» МГППУ, (72 ч), 2014г
• «Психолого-педагогическая помощь в развитии процессов социализации и адаптации детей, в том числе с ОВЗ, и их родителей посредством арт-методов» ГППЦ ДОгМ (72ч), 2016г
• 2018г. Сертификат Всероссийского научно-практического семинара «Структурированный подход ТЕАССН в работе с детьми с РАС» 8ч.
• 2016г. Сертификат участника семинара Уллы Кислинг по методу «Сенсорная интеграция в диалоге»28 ч.
• 2019г. курсы повышении квалификации «Ранняя помощь детям и их семьям. Организация деятельности и технологи психолого-педагогического консилиума в ранней помощи», Государственном бюджетном учреждении «Городской психолого-педагогический центр Департамента образования города Москвы» 36ч.
• 2020г. «Сопровождение детей с расстройством аутистического спектра в образовательной организации» ГБУ ГППЦ ДОНМ.
• 2020г. «Организационные аспекты профилактики негативных проявлений среди обучающихся» ГБУ ГППЦ ДОНМ.
• 2020г. «Прикладной анализ поведения (АВА-терапия). Поведенческий подход применение методов прикладного анализа поведения в педагогической и коррекционной работе с ребенком с ОВЗ (РАС)». ООО КМЦ «Педагогика и психология».
• 2020г. «Прикладной анализ поведения. Теоретические основы, основные концепции и методы. Применение прикладного анализа поведения на практике с учетом этических аспектов и принципа социально значимости». ООО КМЦ «Педагогика и психология».

Награды и почетные звания:

• 2013г. Благодарственное письмо от администрации ГБОУ СОШ №1716 за проведение психологической лаборатории для родителей будущих первоклассников;
• 2015г. Диплом 1 степени за победу в международной Педагогической Регате по теме «Развивающая предметно-пространственная среда»
• 2016г. Диплом за 1 место во всероссийском конкурсе «Профессиональные компетенции педагогических работников дошкольного образования»;
• 2016г. Диплом 1 степени за победу в международной Педагогической Регате по теме «Как много в этом звуке для сердца детского слилось»;
• Диплом Лауреата номинации, «Педагог — психолог года» Московского городского профессионального конкурса педагогического мастерства и общественного признания, «Педагог года Москвы — 2019»

O себе:

• Сертификат участника дошкольного марафона «Большого онлайн –фестиваля дошкольного образования «Воспитатели России». 2020 г
• Сертификат «Секреты запуска речи у неговорящего ребенка». ЧОУ ДПО «Логопед Профи», 2020г.

Структурированный подход к улучшению бизнес-аналитики

Реализации бизнес-стратегии часто мешает отсутствие достоверной информации. В последние несколько лет обстоятельства были настолько нестабильными и непредсказуемыми, что компаниям приходилось постоянно искать информацию о рыночных тенденциях более интенсивно, чем когда-либо прежде. Кроме того, компании должны быть достаточно гибкими, чтобы иметь возможность быстро реагировать. Все больше организаций вкладывают средства в решения для бизнес-аналитики, но многие не достигают возможных — и ожидаемых — преимуществ.

Введение

Организации по всему миру тратят огромные суммы денег на бизнес-аналитику. Однако многие люди задаются вопросом, действительно ли эти вложения в решения для бизнес-аналитики приводят к созданию более управляемых организаций. В повседневной практике мы видим, что организации, которые пытаются решить свою «информационную проблему» с помощью крупных инвестиций в ИТ-инструменты, добиваются лишь ограниченных результатов. Организации, которые рассматривают проблему более комплексно, рассматривают стратегические отправные точки, а также элементы управления данными и инфраструктуры, получают гораздо лучшие результаты.В этой статье представлен комплексный подход к вашей «информационной проблеме».

В нынешних экономических условиях предприятия начинают понимать, что им придется измениться, если они хотят добиться успеха. Недавний всемирный опрос, проведенный KMPG, показал, что половина всех участвующих организаций в ближайшем будущем планирует внедрить новую бизнес-модель. Внедрение новых бизнес-моделей будет поддержано масштабными инвестициями в ИТ-решения.

Однако огромные инвестиции в ИТ не обязательно гарантируют лучшую информацию.Более важно произвести фундаментальные изменения в способах сбора, обработки и представления данных.

По заказу КПМГ Кембриджский университет провел комплексное исследование бизнес-аналитики, чтобы определить, насколько предприятия готовы к этим фундаментальным изменениям. Результаты этого исследования, кажется, показывают, что многие из исследованных компаний не смогли реализовать ожидаемые преимущества бизнес-аналитики, такие как улучшенное понимание поведения клиентов и операционных результатов, несмотря на общие ежегодные инвестиции в размере около 60 миллиардов долларов.

В ходе исследования были определены следующие причины.

• Менее десяти процентов организаций добились успеха в улучшении организационной структуры и технической инфраструктуры с помощью бизнес-аналитики.
• В более чем пятидесяти процентах организаций проекты бизнес-аналитики не принесли ожидаемых результатов.
• Две трети руководителей считают качество и последовательность данных недостаточными. К тому же он не всегда доступен вовремя.
• Семь из десяти руководителей не получают информацию, необходимую для принятия оперативных решений.
• Почти половина всех менеджеров не верят управленческой информации, которую они получают от их собственной компании.

Короче говоря, несмотря на значительные вложения, конечный эффект довольно скудный. Также можно констатировать, что большая часть собранных данных неточна — отрицательный эффект, делающий процесс принятия решений еще более рискованным.

Хорошая новость заключается в том, что те предприятия, которые имеют эффективную бизнес-аналитику, действительно получают на пять процентов больше прибыли от собственного капитала, чем остальной рынок.На основе нашего практического опыта мы тоже приходим к такому же выводу: предприятиям, которые считают информацию своим самым важным активом и которые создают информационную архитектуру, в которой информационные потоки не препятствуют и используются эффективно, умудряются добиться большего успеха. с точки зрения прибыльности и способности реагировать на новые события на рынке.

Предприятия, использующие бизнес-аналитику, более способны предоставлять нужную информацию нужным людям в нужный момент.Кроме того, поступая таким образом, они постепенно осознают, что такая форма предоставления информации действительно дает конкурентное преимущество на стратегическом и тактическом уровнях и при более низкой себестоимости.

Внедрение бизнес-аналитики в вашу организацию

Успех проекта бизнес-аналитики зависит от ряда факторов. Один из самых важных из них — владение. Это не должно быть прерогативой ИТ-специалистов; Лучше, чтобы решение бизнес-аналитики было встроено в линию и среди владельцев бизнес-процессов организации.Еще одним важным фактором является признание менеджерами того факта, что они должны прекратить составлять свои «собственные» отчеты, поскольку они часто основываются на субинформации, которая неадекватна качественно. Третьей важной предпосылкой успеха является связь решения бизнес-аналитики со стратегией управления производительностью, чтобы ключевые показатели эффективности (ключевые показатели эффективности) приобретали большую важность и актуальность.

Чтобы понять это, необходимо принять более целостную перспективу:

• Начните с потребностей пользователей и владельцев информации, а не с возможностей, предлагаемых технологиями.
• Измените процесс сбора, измерения и представления информации, создав информационную архитектуру, которая обеспечивает соответствующие показатели эффективности.
• При распределении ресурсов отдавайте приоритет повышению качества данных, а не технологиям.

Платформа бизнес-аналитики КПМГ обеспечивает прочную основу для поиска правильного баланса между инвестициями в вашу техническую и организационную инфраструктуру с целью получения оптимальной прибыли от инвестиций в ваши информационные объекты.Эта структура состоит из шести «компонентов», которые связаны друг с другом, но могут применяться отдельно.

Рис. 1. Система бизнес-аналитики КПМГ. [Щелкните изображение, чтобы увеличить его]

Согласование бизнес-стратегии: связь между бизнес-стратегией и бизнес-целями

Важно, чтобы информация, используемая для бизнес-операций, была явно связана с бизнес-целями. Это гарантирует, что функция управления напрямую связана со стратегическими целями.Соответственно, очень важно, чтобы руководство пыталось реализовать ситуацию, в которой информационные средства поддерживают все оперативные решения. Таким образом, стратегия бизнес-аналитики должна полностью соответствовать бизнес-стратегии.

Управление бизнес-аналитикой

Целью должно быть создание организации, в которой люди могут уверенно использовать один и тот же набор данных. Для этого требуется:

• явное право собственности на данные и информацию;
• четкое владение и управление процессами и системами, генерирующими информацию;
• четкое понимание того, кто использует информацию и почему.

Этот подход может способствовать большей последовательности в методах отчетности и измерения внутри организации, что, в свою очередь, приведет к большей прозрачности, актуальности и целенаправленности, с помощью которых можно будет существенно сравнивать достижения в организациях. .

Процесс управления эффективностью и отчетность

Исследования показали, что только 23% предприятий действительно оценивают «должным образом релевантные» аспекты. Как следствие, сотрудников часто оценивают и вознаграждают на основании деятельности, которая не способствует достижению бизнес-целей.По этой причине важно разработать оценочные карты, поддерживающие надлежащее поведение в организации.

Интегрированное управление информацией

Для успешного создания платформы бизнес-аналитики необходимо встроить ряд элементов из «стека» управления корпоративными данными (EDM) [Мы отсылаем читателя к статье «Управление корпоративными данными: ценность и необходимость»] в организация. Мы суммируем эти элементы под термином «Интегрированное управление информацией.«Вскоре мы рассмотрим эту тему более подробно.

Платформа бизнес-аналитики

Платформа бизнес-аналитики — это не отдельный пакет программного обеспечения, а скорее часть интегрированной сети. Хорошее решение для бизнес-аналитики состоит из различных приложений и позволяет извлекать и очищать данные из различных (созданных на заказ) систем. Это дает единообразную и надежную картину, позволяющую персоналу лучше понимать, что дополняет бизнес-стратегию.

Инфраструктура бизнес-аналитики

Следует избегать ненужных расходов при настройке ИТ-архитектуры для приложений бизнес-аналитики. Следует позаботиться о том, чтобы исключить чрезмерные информационные запросы, расплывчатые организационные структуры и обилие приложений. По некоторым оценкам, за счет более разумной конфигурации бизнес-аналитики затраты на ИТ-архитектуру могут быть существенно сокращены, даже на целых сорок процентов.

Связь между бизнес-стратегией и стратегией бизнес-аналитики

Ваша организация может извлечь выгоду только из информации, которая позволит вам принимать правильные решения.Связывая потребность в информации со стратегическими требованиями, создается основа для точного измерения достижений, бизнес-аналитики, обеспечивающей конкурентоспособность, и эффективного принятия решений.

До сих пор обещания «информационной эры» почти не реализовывались. Один из величайших мифов заключается в том, что больше данных ведет к лучшим достижениям. Исходя из этого, организации тратят миллионы на модернизацию информационных систем, имеющих внутренние недостатки. Это приводит к ситуации, когда менеджмент завален океаном данных, в то время как на самом деле намерение состояло в том, чтобы лучше понять имеющиеся данные.Поэтому важно, чтобы управленческая информация способствовала принятию наиболее важных стратегических и тактических решений. Следует избегать двойной работы при формулировании управленческой информации, чтобы избежать информационной перегрузки и чтобы затраты на предоставление информации оставались в разумных пределах. Эффективный подход требует, чтобы менеджеры, отвечающие за информационный поток, сначала удостоверились в том, что они хорошо понимают, каким образом предприятие создает ценность.Финансовая информация, как правило, предоставляется эффективно, но другие, менее ощутимые аспекты, такие как «отток» (потеря клиентов для других) и состояние проекта в целом, труднее нанести на карту. Тем не менее эффективное управление этими нематериальными активами часто является фактором, создающим наибольшую добавленную стоимость.

Предприятия, которые имеют представление о процессе принятия решений, который управляет созданием ценности, могут организовать, чтобы весь их информационный поток поддерживал эти важные действия. Это также позволяет сократить количество составляемых отчетов, что значительно снижает затраты на внедрение ИТ и другие затраты.

Пример использования: согласование бизнеса и ключевых показателей эффективности

Можно ли быть одновременно более эффективным и действенным? Глобальный поставщик автомобилей понял, что сосредоточение внимания на том, что имеет значение, может предоставить более точную информацию при значительно меньших затратах.

Вместо классического системного подхода, заключающегося в сборе массы конфликтующих бизнес-требований и затем попытках согласовать это в согласованный набор требований, этот глобальный поставщик решил начать с основной информации, необходимой для реализации бизнес-модели. Это включало подробный анализ существующей бизнес-модели и стратегии. Переопределив показатели, отражающие реальную ценность, практика бизнес-аналитики КПМГ помогла компании установить новые ключевые показатели эффективности (KPI), охватывающие результаты с финансовой и операционной точки зрения, а также с точки зрения рисков. Отчеты были стандартизированы, а количество и размер документов уменьшены, что позволило исключить ненужную информацию.

В результате значительно сократилось количество отчетов и меньше дублировалась избыточная информация.Теперь клиент может гораздо более эффективно ориентироваться во внутренней организации и на внешнем рынке, быстро прогнозировать и производить информацию с меньшими затратами. Теперь клиент осознает, что для управления бизнесом и поддержки его стратегии ему нужно нечто большее, чем просто ключевые показатели эффективности: он должен согласовать свое планирование, прогнозирование и отчетность, чтобы все они были связаны с одной и той же информацией.

Управление бизнес-аналитикой

Поистине ценная бизнес-аналитика создается, когда организации четко определяют владельцев, пользователей и разработчиков информации, а также способ представления информации.Строгие определения владения и управления помогают обеспечить неизменно точные отчеты и позволяют честно и справедливо сравнивать достижения («нравится за подобное»).

Многие предприятия сталкиваются с обилием разных данных в различных форматах, что затрудняет, если не делает невозможным, их правильное сравнение. Даже такое понятие, как валовой оборот, которое на первый взгляд может показаться ясным, может иметь несколько определений. Слишком часто ответственность за создание и представление данных возлагается на множество людей и / или групп, а общеорганизационные принципы или нормы отсутствуют.Это не только в ущерб оценке достижений, но и прогнозы становятся менее надежными, поскольку используются разные подходы к продажам, деятельности компании, финансированию и производству. И в этом случае крупные вложения в ИТ сами по себе не являются решением: они лишь обеспечивают продление вредных привычек.

Эффективное управление означает определение владельцев информации. Например, отдел глобального маркетинга в головном офисе может быть владельцем данных по первой десятке продуктов, тогда как данные по другим продуктам могут принадлежать региональным маркетинговым отделам.А маркетинговые команды на национальном уровне могут быть владельцами рекламных пакетов. Если кто-то желает изменить определение и использование информации, такой шаг должен быть санкционирован одной из этих сторон.

Практический пример: Отчетность на основе драйверов стоимости

Согласование бизнеса, финансов и ключевых показателей эффективности: возможно ли быть более эффективным и действенным одновременно?

Крупная энергетическая компания поняла, что пристальное внимание к тому, что действительно важно, может предоставить более точную информацию и лучшее понимание истинных движущих сил бизнеса. Вместо того, чтобы использовать классический подход к представлению финансовой отчетности и информации об операционном управлении в отдельных процессах, эта энергетическая компания решила улучшить отчетность о результатах своей деятельности, поддерживая руководство с помощью «деревьев факторов стоимости», в которых финансовые показатели связаны с основными движущими силами бизнеса.

Автоматизированные деревья стоимостных драйверов и панели управления, содержащие ключевые факторы ценности, способствовали внедрению рулевого управления и отчетности на основе драйверов.

Этот новый способ управления бизнесом привел к улучшению диалога о производительности в базовых бизнес-единицах, лучшему пониманию первопричины финансовых показателей и повышению зрелости функции бизнес-контроля на пути к тому, чтобы стать настоящим деловым партнером.

Внедрение этой улучшенной и основанной на драйверах отчетности было поддержано гибкими инструментами бизнес-аналитики, которые объединили финансовые данные из местных главных бухгалтерских книг с функцией прямого углубления в основные операционные факторы, извлеченные из основных операционных бизнес-систем.

Процесс управления эффективностью и отчетность

Достижения концернов и группы в целом должны быть четко связаны со стратегическими приоритетами предприятия.Этого можно достичь только путем измерения и вознаграждения за действия, способствующие успеху предприятия.

Финансовый кризис последних нескольких лет поставил серьезные вопросы о том, как оценивались и вознаграждались результаты деятельности. Опасения по этому поводу не ограничиваются только финансовым сектором. В большинстве секторов предприятия измеряют множество факторов, которые практически не влияют на реализацию стратегических целей.

В большинстве организаций цикл оценки эффективности состоит из множества процессов: стратегическое планирование, распределение портфелей, планирование управления капиталом, формулирование целей, бюджетов и прогнозов, а также осуществление мониторинга.Для обеспечения хорошего управления важно, чтобы эти процессы хорошо увязывались друг с другом. Таким образом, надежность информации повышается, а значительная экономия средств может быть достигнута за счет выбора правильных ключевых показателей эффективности, подробного планирования отчетов и дальнейшей автоматизации процессов.

Ведущие предприятия осознают, что более эффективные прогнозы позволяют лучше управлять производительностью, чтобы они могли быстрее извлекать выгоду из изменений рынка. Они направляют свои усилия на те аспекты, которые действительно создают добавленную стоимость, и при этом привлекают управленческий персонал, который несет прямую ответственность

Интегрированное управление информацией (IIM)

Произошло огромное увеличение количества и разнообразия данных, которые генерируют организации.Для предприятий сейчас более важно, чем когда-либо, управлять своими данными как можно более эффективно и иметь возможность полагаться на точность этих данных.

Чтобы спроектировать и настроить эффективную платформу бизнес-аналитики, необходимо иметь ряд элементов EDM, встроенных в организацию. Прежде всего, необходимо закрепить ряд действий по управлению данными. Хорошо функционирующее управление данными — это, пожалуй, самая важная предпосылка. Управление данными создает структуру управления, встраивая в организацию задачи и обязанности, связанные с управлением.Кроме того, он предлагает видение и стратегию управления данными, а также политику и правила. Такие элементы образуют важную основу для разработки стратегии бизнес-аналитики, которая поддерживается в масштабах всей организации и согласуется с другими инициативами в области данных внутри организации. Кроме того, необходимо иметь общий «язык данных», на котором были разработаны концепции, термины и определения, которые последовательно используются во всей организации. Также очень важно, чтобы данные из различных операционных систем, используемых платформами бизнес-аналитики, были доступны в стандартизированной (или гармонизированной) форме.

Управление основными данными обеспечивает доступность процессов, организационных структур и технологий для реализации IIM. Архитектура данных должна иметь возможность предоставлять модели данных для поддержки процесса проектирования решения бизнес-аналитики. Все это можно обобщить под термином «Интегрированное управление информацией», которое можно рассматривать как подмножество EDM.

«Аналитический МДМ» против «Операционный МДМ»

Успешные внедрения бизнес-аналитики включают управление основными данными (MDM) в качестве неотъемлемого компонента на этапе реализации.В этой структуре MDM формирует важный стержень в возможности интеграции информации, исходящей из нескольких исходных систем.

Включение MDM в проекты бизнес-аналитики имеет решающее значение для получения согласованной, полной и надежной управленческой информации. Однако с интеграцией информации, поступающей из нескольких исходных систем, проблема основных данных в масштабах всей организации еще не решена. MDM как элемент среды BI ориентирован в первую очередь на аналитическую часть (аналитический MDM).В этом случае объем в значительной степени ограничивается предъявляемыми требованиями к управленческой информации.

Analytical MDM в первую очередь ориентирован на согласование данных из различных исходных систем и создание центральной справочной системы, охватывающей несколько источников данных. Это необходимо, например, для того, чтобы иметь возможность однозначно представить профиль клиента в нескольких системах, которые содержат данные о клиентах, объединяя данные, полученные, например, из систем продаж, производства и финансов.В дополнение к обеспечению централизованной справочной информации, охватывающей различные исходные системы, аналитическая MDM также направлена ​​на определение размерных данных, таких как запись иерархий клиентов, которые исходят, например, из целевых потребностей отдела маркетинга.

В среде бизнес-аналитики MDM выполняет две важные функции: гармонизацию данных о клиентах для создания четкой картины клиента и запись конкретных сводных или пирамидальных структур (иерархий клиентов) для выполнения надлежащего анализа / сегментации рынка.

Рис. 2. Система бизнес-аналитики КПМГ и ее связь со структурой EDM.

Операционные системы, которые служат источником для бизнес-аналитики, имеют собственный рабочий процесс MDM. В этом контексте мы можем упомянуть ведение структур счетов в финансовой системе или конкретный состав конечного продукта в системе ERP. Мы называем это «Оперативным MDM». Операционная часть MDM выходит за рамки BI. Вместе с аналитическим MDM он составляет неотъемлемую часть EDM.

Платформа бизнес-аналитики

Платформа бизнес-аналитики — это не отдельный программный пакет, а часть интегрированной сети. Этот тип платформы часто состоит из различных приложений и позволяет извлекать и очищать данные из всех видов старых систем. Это дает единообразную и надежную картину, чтобы сотрудники могли лучше понять деятельность компании. Таким образом устанавливается связь между бизнес-стратегией и ее реализацией.Технология — это просто средство; это редко является причиной неудач проектов бизнес-аналитики.

Слишком легко предположить, что внедрение новых приложений бизнес-аналитики решит все ваши проблемы с данными. Прежде чем ваша организация действительно инвестирует в ИТ, очень важно сначала определить, какую информацию она желает иметь доступной. Выбор подходящего решения требует контролируемого процесса, в котором ваша организация развертывает процессы для выбора программного обеспечения и гарантирует, что у нее есть эффективная поддержка и приверженность заинтересованных сторон.Это тем более важно при выборе правильного программного обеспечения для отчетности и анализа. Организации, которые хотят дать своим сотрудникам больше информации об операциях и хотят беспрепятственно интегрировать бизнес-аналитику в свою рабочую среду, должны позаботиться о выборе приложений, которые удобны для пользователя и действительно используются для той цели, для которой они были разработаны. Кроме того, вам нужно будет составить профиль ваших данных. Таким образом, вы сможете лучше понять качество данных и точно знать объемы и частоту извлечения этих данных. При развертывании бизнес-аналитики важна не только техника. Также важно обратить внимание на новую роль, которую отводят персоналу в организации. Это может быть сделано путем разработки эффективных процессов для лучшего управления и гарантии качества данных или путем создания новых групп отчетности. В любой ситуации крайне важно реализовать проект изменений как для отдельных лиц, так и для групп, чтобы обеспечить успешное развертывание новой платформы бизнес-аналитики.

Инфраструктура бизнес-аналитики

Эффективная техническая инфраструктура формирует основу, обеспечивающую доступность точной информации в нужный момент. Инфраструктура должна быть безопасной, а также достаточно гибкой, чтобы адаптироваться к новым критериям.

Организации должны избегать столкновения с излишне сложной технической инфраструктурой. Отправной точкой является четкая линия в информационной стратегии. Это избавляет людей от необходимости компенсировать недостатки в архитектуре, зачастую с большими затратами. Однако инвестирование в бизнес-аналитику путем внедрения новой технической архитектуры не является гарантией добавленной стоимости. Только архитектура, отвечающая следующим четырем характеристикам, приводит к созданию стоимости:

• Масштабируемый . Архитектура приложения бизнес-аналитики должна быть достаточно гибкой и сбалансированной, чтобы удовлетворять информационные потребности рентабельным способом как в краткосрочной, так и в долгосрочной перспективе. Обратите внимание: то, что является наиболее рентабельным в краткосрочной перспективе, не всегда является наиболее рентабельным в долгосрочной, и наоборот.
• В наличии . Архитектура должна учитывать требования, касающиеся доступности системы. Например, существующие системы могут не работать 24 часа в сутки. Но если предприятие желает выйти на международный уровень, это может привести к другим требованиям к доступности, потому что производство должно быть увеличено или услуги должны предоставляться клиентам, например, в других часовых поясах. Также необходимо учитывать периоды недоступности из-за ночного резервного копирования системы.
• Безопасность . Эффективная безопасность означает, что доступ к данным отслеживается и контролируется надлежащим образом с соблюдением правил приложения в отношении конфиденциальности и хранения данных. Решение безопасности — это индивидуальная конфигурация. При этом должен быть найден хороший баланс между необходимостью передавать как можно больше информации как можно большему количеству сторон и необходимой безопасностью коммерчески важной информации и соблюдением правил и положений.
• Удобство в обслуживании . Стоимость и простота обслуживания среды также должны быть приняты во внимание, как это определено архитектурой приложения. Аспекты развертывания, мониторинга и устранения неполадок должны быть простыми, а среда должна соответствовать существующим процессам резервного копирования и архивирования.

Список литературы

[AMRR] Расходы на бизнес-аналитику и управление эффективностью превысят $ 57,1 млрд в 2008 г. , AMR Research, 13 мая.

[Bloo07] Н. Блум, Р. Садун и Дж. Ван Ринен, Американцы занимаются I.T. Better , дискуссионный документ CEP 788, Лондонская школа экономики, 2007.

[Caic07] Карлос Ф. Кайседо, Марк Д. Митчке и Джон Вандер Арк, Как создать высокопроизводительные автосалоны , McKinsey & Company, 2007.

[Chen05] R.H. Chenhall, Интегрированные стратегические системы измерения эффективности, стратегическое согласование производства, обучения и стратегических результатов: исследовательское исследование , Бухгалтерские организации и общество 30 (5), 2005, стр.395-422.

[Gate99] С. Гейтс, Согласование стратегических показателей эффективности и результатов , Нью-Йорк, Нью-Йорк: The Conference Board, 1999.

[Grif07] Т.Д. Гриффиоен, De MIS-fit van de Organisatie , Compact 2007/1.

[Grif08] Р. Гриффитс и А.Д. Нили, Стимулы и управленческий опыт в многоцелевых командах: данные внутри фирмы , Рабочие документы SSRN, 2008.

[Grif09] Т.Д. Гриффиоен, М. Гаус и А. Фрике, Business Intelligence: Holistisch Benaderen, stap for stap Implementeren , Compact 2009/0.

[Ittn03] C.D. Иттнер и Д.Ф. Ларкер, Недостаток в оценке нефинансовых результатов , Harvard Business Review 81 (11), 2003, стр. 88-95.

[Kapl07] R.S. Каплан, Д. Norton, Использование сбалансированной системы показателей в качестве системы стратегического управления , Harvard Business Review 85 (7-8), 2007, стр. 150-61.

[KPUK09] Совместное исследование КПМГ в Великобритании и Кембриджского университета , 2009 г.

[Ling96] J.H. Лингл и В.A. Schiemann, От сбалансированной системы показателей к стратегическим показателям: стоит ли оценка? Management Review, 85 (2), 1996, стр. 56-61.

[McGr08] Маура МакГриви, « Никогда не лови падающий нож », Глобальный бизнес-обзор , 2009 г. , KPMG International, 2008 г.

[Neel08] А.Д. Нили, Б. Яги и Н. Юэлл, Управление производительностью предприятия: глобальное состояние искусства , Oracle and Cranfield School of Management, 2008.

[Neil08] Г.Л. Нейлсон, К. Мартин и др., Секреты успешного выполнения стратегии , Harvard Business Review 86 (6), 2008, стр. 60-70.

[Rayn08] Н. Рейнер, Измерение и управление корпоративной эффективностью: современные достижения , Gartner, август 2008 г.

Структурированный подход к разработке программного обеспечения

Объяснение традиционной модели водопада и альтернативных подходов к разработке программного обеспечения

Системный аналитик изучает существующую систему на фоне общей цели системы, а затем вносит изменения или внедряет новая система (ы) для улучшения ее работы.Чтобы система функционировала должным образом, как задумано, системные аналитики обычно используют по крайней мере одну структурированную методологию. Структурированный метод может привести к структурированным диаграммам, таким как блок-схемы логики управления, иерархические диаграммы, блок-схемы бизнес-процессов, организационные блок-схемы, диаграммы потоков данных и взаимосвязей сущностей, а также блок-схемы других процессов.

Системный анализ и разработка проходит фазы со следующей общей характеристикой: Планирование проекта, технико-экономическое обоснование: дает общее представление о предполагаемом проекте и определяет его цели.Дизайн должен отвечать на важные вопросы, связанные с риском при достижении цели проекта. Системный анализ, определение требований: уточняет цели проекта в определенных функциях и функционировании намеченной системы. Анализирует потребности конечных пользователей и общую цель системы. Системный дизайн: подробно описывает желаемые функции и операции, включая макеты экранов, бизнес-правила, диаграммы процессов, блок-схемы, псевдокод и другую документацию по процессам. Внедрение: Система собирается для реальной эксплуатации на основе проекта и документации.Интеграция и тестирование: все части системы собраны вместе в специальной тестовой среде, где выполняются проверки для обнаружения ошибок, ошибок и определения возможности взаимодействия. Приемка, установка, развертывание: это заключительный этап разработки системы. На этом этапе вся система запускается в производство и запускает сам процесс. Техническое обслуживание: это касается вопросов непрерывной функциональности в течение остального срока службы системы. Поэтому в нем рассматриваются действия по изменению, исправлению, дополнениям и многому другому.Кажется, что этот шаг будет продолжаться вечно.

В остальной части этой презентации мы понимаем под системой информационную систему организации или бизнеса, которая реализуется, контролируется и управляется цифровыми компьютерными системами. ИНСТРУМЕНТЫ CASE ДЛЯ ИНФОРМАЦИОННЫХ СИСТЕМ

Инструменты автоматизированной разработки программного обеспечения (CASE) используются System Analyst для автоматизации или поддержки проектов информационных систем. На рынке доступно множество коммерческих инструментов. Существуют инструменты, которые предоставляют средства для всего жизненного цикла проекта, а также есть специализированные инструменты, которые предоставляют средства для определенной фазы жизненного цикла. Инструменты построения диаграмм используются для создания блок-схем процессов, бизнес-схем и блок-схем логики управления; диаграммы потоков данных и структура управления системой. Эти инструменты используются для визуальной проверки, чтобы определить, имеют ли смысл реальные процессы и системы, которые они представляют. Распространенным методом визуализации, используемым для систем баз данных, является построение диаграмм потоков данных. Примеры коммерческих инструментов CASE включают SSADM, Oracle`s Designer / 2000 и Cool-Gen.

МЕТОДОЛОГИИ РЕАЛИЗАЦИИ

Методология — это результат того, что кто-то изучил метод разработки системы.Это формализованный подход в процедуре решения системной проблемы. Методология разработки системы описывает шаги, которые необходимо выполнить, чтобы реализовать полную систему.

Выбранная методология должна соответствовать характеру решаемой проблемы. Несоответствующая методология может привести к разочарованию. Выбор правильной методологии требует правильного понимания основы метода и характера решаемой проблемы. Например, вы не можете использовать метод RAD для решения проблемы, если определение проблемы выходит за рамки общеизвестного или аналогичного определения системы.В этом случае у вас могут быть компоненты внутри проблемы, которые не решаются системой RAD, которые будут использоваться для реализации решения. Следовательно, может потребоваться более фундаментальный подход, как в случае с системой электронного бронирования NHS. Для нашего проекта мы выбрали для реализации традиционный метод разработки модели водопада. Этапы этого подхода показаны на рисунке xxx.

Существует также методология разработки программных систем, которая является подкомпонентом общей методологии разработки системы.Кроме того, существуют и другие методологии, относящиеся к другим аспектам методологии разработки и внедрения системы. Для того чтобы данная методология разработки системы была осуществимой, ее отдельные методологии должны быть последовательными и совместимыми.

Системные аналитики обычно используют по крайней мере одну методологию, особенно методы структурированного анализа, которые приводят к визуализации компонентов системы, представляющих особый интерес для аналитика.

Более поздние формальные методологии можно разделить на следующие категории: Управляемый процессом На основе данных или Объектно-ориентированный

МЕТОД РАЗРАБОТКИ ВОДОПАДА

Это традиционный подход, изложенный в разделе xxxx выше.Как видно из рисунка xxxx, все шаги в этом традиционном подходе выполняются в последовательности, указанной в разделе xxxx. Следующая диаграмма иллюстрирует этапы этой модели и дает представление о том, почему она называется моделью водопада.

Рисунок xxx Традиционный подход к разработке жизненного цикла системы. Каждый этап в этом подходе следует в последовательности предыдущего этапа, как указано в разделе xxx.

Другие альтернативные методологии включают: Параллельная разработка Rapid Application Development (RAD) — использует инструменты CASE, сеансы JAD, языки программирования 4-го поколения и визуализации.Поэтапное развитие Прототипирование Спиральное развитие Пакетная разработка

В проекте используется традиционная каскадная методология, поскольку были проблемные области при реализации программного обеспечения на базе веб, которые так и не были решены. Интернет представляет собой проблему для разработки и развертывания системы программного обеспечения с функциями, отвечающими требованиям широкой и разнообразной пользовательской аудитории. Разработчик должен полагаться на реализацию стандартов и совместимость систем / инструментов для достижения этих целей.

ТЕСТИРОВАНИЕ И ОЦЕНКА

Общие цели нашего плана тестирования и оценки заключаются в следующем: Определить, что внедренная система онлайн-бронирования обеспечивает производительность, заявленную в исходных целях системы, и что она соответствует ожиданиям заинтересованных сторон.

Объективные вопросы, на которые мы стремимся ответить в результате этого теста и оценки, следующие:

ЦЕЛИ Система баз данных — правильно ли она работает для решения следующих проблем? Избыточность сведена к минимуму, восстанавливаемость, насколько это быстро, Проверка входных данных для обеспечения правильности ввода данных пользователем HCI и вопросы удобства использования — удовлетворены ли заинтересованные стороны производительностью системы Структура управления и надежность системы — Масштабируемость системы — может ли она обрабатывать большие и малые значения данных? Какие бывают диапазоны. Чтобы идентифицировать риск в системе, связанный с доступностью и безопасностью — есть ли какие-либо риски, связанные с текущим дизайном системы, есть ли альтернативный дизайн / реализация, которая уменьшит или устранит эти риски.

Будут использоваться следующие методы. Тестирование черного ящика: назначит пользователя, не знакомого с системой, конкретную задачу, а также будет наблюдать и оценивать результаты. Тестирование методом «белого ящика»: разработка планов тестирования с указанием входных данных, ожидаемых выходных результатов и фактических результатов тестирования.(Анализ и проверка программного обеспечения CS2078)

ОЦЕНКА

Оценка носит более субъективный характер. Наблюдаемые аномалии имеют менее серьезные последствия для функциональности системы, чем в случае системного теста. Основная цель оценки — определить степень успеха проекта, обобщить его функции и зафиксировать все важные извлеченные уроки. Это далее разбито на категории в следующем списке.

Для определения проблем юзабилити по мнению пользователей.Чтобы определить компоненты системы, которые работают хорошо или не работают вообще. Определите модули, из которых можно построить общие системы для будущего обновления или аналогичные приложения в будущем.

Для достижения этих целей и задач мы разработали и внедрили следующий план тестирования программного обеспечения и системы.

ПЛАН ТЕСТИРОВАНИЯ ПРОГРАММНОГО ОБЕСПЕЧЕНИЯ http://en.wikipedia.org/wiki/Software_testing

План тестирования — это запланированный набор действий для проверки работоспособности системы, такой как спроектированный продукт или программная система.

План тестирования обычно состоит из подробного списка действий, составляющих план тестирования. В дополнение к этому план тестирования включает следующую информацию: Объем тестирования Расписания Результаты испытаний Критерии выпуска Риски и непредвиденные обстоятельства

Тестирование является частью процесса обеспечения качества (QA) и поэтому может быть описано как процесс определения следующих атрибутов качества: возможности, надежность, эффективность, переносимость, ремонтопригодность, совместимость и удобство использования. Тестирование программного обеспечения — это процесс, используемый для определения правильности, полноты, безопасности и качества разработанных программных систем. Это процесс технического исследования, проводимого от имени заинтересованных сторон и предназначенный для выявления качественной информации о продукте в контексте, в котором он предназначен для работы.

Таким образом, план тестирования должен включать ссылки на документы, относящиеся к тестируемой системе. Примерный список этих документов может быть следующим:

План проекта Технические характеристики системы и связанные с ними требования.Проектная документация на всех уровнях. Инструменты внедрения и их документация. Стандарты процессов разработки и тестирования. Методические указания и примеры. Руководящие принципы и стандарты организации, в которой проект реализуется в среде сотрудничества

Комплексный план тестирования должен включать действия по выявлению рисков, связанных со сложностью, требованиями безопасности, множественными интерфейсами, влиянием на заинтересованные стороны и требованиями государственных постановлений и правил. Ключевой областью риска является неправильное понимание исходных требований

Как ЕС может подготовиться к следующей волне миграции — Европейский совет по международным отношениям

Миграция вышла из повестки дня Европейского Союза во время пандемии, но проблема никуда не делась, о чем свидетельствует недавняя напряженность в связи с миграцией между Марокко и Испанией и растущее число людей, пересекающих Средиземное море.

Что касается Италии, то ее положение в самом сердце Средиземноморского бассейна делает ее одной из самых простых и популярных стран прибытия для мигрантов, особенно для тех, кто прибывает из Ливии и Туниса.Действительно, Италия является основной европейской страной прибытия мигрантов, после Испании. К началу июля этого года на побережье Италии высадились 20 854 мигранта — это значительный рост по сравнению с тем же периодом 2020 года (7313 человек) и 2019 года (2784 человека). В Европу в целом прибыло 55 400 мигрантов, около 38 000 из которых достигли Италии, Испании, Греции, Мальты и Кипра морем.

Таким образом, миграция является чрезвычайно чувствительной темой в Италии, кто бы ни руководил правительством.По этой причине нетрудно понять, почему премьер-министр страны Марио Драги настаивал на включении миграции в повестку дня последнего заседания Совета Европы, состоявшегося 24-25 июня. Драги удалось убедить своих товарищей по руководству обсудить этот вопрос. Но в результате встречи — активизации сотрудничества со странами происхождения и транзита — не было ничего нового. Когда ЕС использовал такой подход в прошлом, этого не произошло. Результат на этот раз вряд ли будет другим.

Миграционные потоки носят циклический характер, а это означает, что миграция является скорее структурной, чем чрезвычайной проблемой. Поэтому ЕС и государства-члены должны решать эту проблему как таковую. Заглядывая вперед, можно предвидеть множество факторов, которые могут увеличить миграцию в ближайшем будущем: от непосредственных до долгосрочных социально-экономических последствий пандемии до последствий изменения климата и смещения глобального экономического баланса. . Конфликты и нестабильность также могут привести к новым массовым исходам: в этих условиях вывод войск США и НАТО из Афганистана, де-факто оставляя страну в руках талибов, может подтолкнуть больше афганцев к поискам убежища в Европе.С 2018 года количество просьб о предоставлении убежища от афганцев в страны ЕС уступает количеству только сирийцев.

В том, что явилось результатом июньского заседания Совета Европы — активизация сотрудничества со странами происхождения и транзита — не было ничего нового

Несмотря на эти соображения, ЕС все еще не сделал достаточно для разработки новой миграционной политики. Действительно, в последние годы ЕС работал над безопасностью миграции, работая с Турцией и Ливией, чтобы предотвратить прибытие мигрантов. Очевидно, что такой подход дал немедленные результаты в сокращении прибытий к европейским берегам.Однако он также имеет очевидные ограничения, поскольку подвергает ЕС шантажу со стороны третьих стран и косвенно поддерживает методы, которые не соответствуют основным ценностям ЕС. И в нынешних обстоятельствах ЕС рискует оказаться неподготовленным к новой волне миграции, которая, скорее всего, снова обрушится на прибрежные страны, а не на ЕС в целом.

Как хорошо известно, миграция была чрезвычайно поляризующей проблемой внутри государств-членов и между ними. Многие национальные правительства, похоже, избегают принятия решений в этой области из опасения, что затем правые партии могут ухватиться за то, что они говорят.Следовательно, вместо того, чтобы избегать этой проблемы, ЕС должен взять на себя ответственность за разработку инструментов для поддержки долгосрочной и устойчивой стратегии в соответствии со структурным характером этого вопроса и основными принципами ЕС.

Хотя трудно представить, что ЕС изменит свой подход, на самом деле у него есть сила и влияние для создания новых моделей миграции, которые выгодны для трех вовлеченных сторон: стран отправления, стран назначения и самих мигрантов.Успех здесь может вывести яд из национальной миграционной политики.

Доступные варианты: механизмы переселения; разработка легальных путей для въезда мигрантов в ЕС; и содействие более глубокому экономическому, социальному и политическому сотрудничеству со странами происхождения, которое устраняет реальные движущие силы миграционных потоков. Действительно, некоторые из этих вещей уже существуют в той или иной форме, например, юридические пути для определенных категорий рабочих: когда Драги встретился с Ангелой Меркель в июне, он предложил этот вариант.В практическом смысле создание таких новых правовых путей поможет нанести удар в борьбе с торговлей людьми и сетями организованной преступности.

Устранение коренных причин миграции посредством более тесного сотрудничества выходит за рамки специальных соглашений о миграции между ЕС и третьими странами. Но это направление должно стать частью более широкой европейской стратегии, направленной на содействие стабильности и социально-экономическому развитию в странах европейского соседства и в Африке, что представляет собой одну из целей внешней политики ЕС.

И последнее, но не менее важное: ЕС должен начать настоящую дискуссию о механизмах переселения, которые до сих пор являются политическим табу для многих европейских стран и которые на июньском заседании Совета Европы не осмелились коснуться. Но переселение является приоритетом для стран первого прибытия, таких как Италия, Греция или Испания; и, в любом случае, мигранты, как правило, самостоятельно переселяются, а это означает, что регулирование этих инструментов также будет в интересах других стран ЕС.

Такое изменение миграционной политики ЕС, безусловно, амбициозно в нынешнем европейском политическом климате.Успех в окончательном создании таких механизмов стал бы реальным признаком европейского единства, посылая сигнал о том, что ЕС действует единым и суверенным образом.

Европейский совет по международным отношениям не занимает коллективных позиций. Публикации ECFR отражают только взгляды отдельных авторов.

Структурированный подход к реорганизации для творчества / The Design Society

DS 58-3: Материалы 17-й Международной конференции по инженерному проектированию ICED 09, Vol. 3, Организация и управление дизайном, Пало-Альто, Калифорния, США, 24.-27.08.2009

Год: 2009
Редактор: Norell Bergendahl, M .; Grimheden, M .; Leifer, L .; Skogstad, P .; Lindemann, U.
Автор: Соса, Мануэль; Данилович, Майк
Серия: ICED
Раздел: Проектная организация и управление
Страницы: 343-350

Аннотация

Одной из самых сложных задач при управлении инновациями является определение лиц в организации, которым необходимо тесно сотрудничать друг с другом для максимального генерирования творческих идей.Формальные организационные структуры не только формируют модели общения между участниками процесса развития, но и влияют на результаты их взаимодействия. В этом документе представлен структурированный подход, который поможет менеджерам сформировать временную команду (или целевую группу), от которой потребуются творческие решения. Наш подход использует понятие творческого взаимодействия, которое признает, что люди запускают генерацию творческих идей при взаимодействии друг с другом по вопросам, связанным с заданием. Цель нашего подхода — выявить группы лиц внутри организации, которые в прошлом инициировали генерацию творческих идей при взаимодействии друг с другом.Наш подход состоит из трех этапов: 1) определение текущей организационной структуры; 2) Измерение творческих диадических взаимодействий; и 3) формирование кластеров креативов. Мы проиллюстрируем наш подход, реализовав его в отделе разработки европейской компании по разработке программного обеспечения.

Ключевые слова: организационный дизайн, креативность, кластерный анализ, разработка программного обеспечения

Загрузить

Структурированный подход к управлению организационными изменениями: часть 3 ознакомления с промежуточными результатами

В этой заключительной статье об использовании промежуточных результатов для достижения успеха внедрения ERP я излагаю нашу основу для успешного управления организационными изменениями.

А теперь, прежде чем вдаваться в подробности, я сначала развенчу некоторые мифы.

Три мифа об управлении организационными изменениями

Миф № 1: Управление организационными изменениями — это легкое, забавное и бесполезное занятие, лишенное материальной ценности.

Развенчание: Как и в случае с любой другой консалтинговой дисциплиной, есть самопровозглашенные консультанты по управлению изменениями, которые много говорят, но не умеют открыто говорить. Эффективное управление изменениями может и должно быть структурированным, планируемым, отслеживаемым и измеримым.

Миф № 2: Управление организационными изменениями — это претенциозный консультант для обучения.

Debunked (… частично! ): Фраза «управление организационными изменениями» может быть претенциозной на языке консультантов, но она относится к гораздо большему, чем обучение. Обучение — лишь один из компонентов управления изменениями.

Миф № 3: Проект внедрения ERP вашей организации не требует формального управления изменениями, если у него есть четкий план коммуникаций.

Разоблачено: планы коммуникаций играют важную роль, но их недостаточно для адаптации к новым процессам, организационным структурам и системам.

Определение управления организационными изменениями

Итак, что же такое управление организационными изменениями? Это сложный вопрос. Беглый обзор различных академических и деловых ресурсов показывает, что единого определения еще предстоит достичь.

Именно отсутствие консенсуса привело меня к Википедии.Я надеялся, что «сообщество» сможет дать более полезное определение. Вот как Википедия определяет управление изменениями:

«Управление изменениями — это структурированный подход к переходу отдельных лиц, групп и организаций из текущего состояния в желаемое в будущем. Это организационный процесс, направленный на то, чтобы помочь сотрудникам принять и принять изменения в их текущей деловой среде ».

Это определение имеет несколько хороших и, ну, несколько неоднозначных компонентов. Начнем с неоднозначного. Почти каждый компонент проекта внедрения ERP в той или иной степени «нацелен на то, чтобы помочь сотрудникам принять». . . изменения.»

Проблема с широким и неоднозначным определением, конечно же, в том, что оно затрудняет (если не делает невозможным) оценку успеха инициатив по управлению изменениями. Организации должны стремиться ответить на следующие вопросы:

• Успешно ли удалось справиться с изменениями в нашей организации?
• Если нет, то в чем он не справился?
• И на сколько?

Для того, чтобы организация заняла такое положение, ей потребуется практическое и хорошо параметризованное определение.Тот, который можно было бы использовать в качестве эталона:

1. Определяет, квалифицируется ли конкретная деятельность как управление изменениями; и
2. В той степени, в которой это возможно, измерьте успех этой деятельности.

Имея это в виду, мы предпочитаем узко рассматривать деятельность по управлению изменениями. Тот, который исключает результаты, которые измеряются где-то еще (зачем дважды учитывать определенные действия?).

Это возвращает меня к определению Википедии. Мне особенно нравятся части о добавлении структуры и процесса в управление изменениями.Это подразумевает определенную степень формальности — порядок выполнения процедур. Эти концепции также лежат в основе Milestone Deliverables (если вы еще не знаете, это наша методология внедрения ERP). Используя нашу методологию, мы берем сложный проект внедрения ERP и разбиваем его на небольшие, действенные и измеримые задачи.

Без лишних слов, вот как мы определяем управление организационными изменениями для целей внедрения ERP:

Результат управления организационными изменениями проекта внедрения ERP состоит из действий, которые:

1. — это , в первую очередь и специально предназначенные для ключевых заинтересованных сторон перехода
2. структурировано, ориентировано на процесс
3. от существующей («как есть») бизнес-среды к будущей («как будет») бизнес-среде.

Этот подход к промежуточным результатам основан на узком, ориентированном на людей и структурированном подходе. Чтобы квалифицироваться как управление организационными изменениями, деятельность должна удовлетворять всем трем аспектам определения.

Чтобы проиллюстрировать это, давайте более подробно рассмотрим пилотную фазу конференц-зала. Без сомнения, он удовлетворяет требованиям частей 2) и 3) теста. Кроме того, одна из второстепенных целей и преимуществ этого этапа состоит в том, что члены основной группы частично обучаются «будущим» процессам и новым системам.

Хотя этот аспект обучения является преднамеренным, он не является основной целью фазы пилотирования (основной целью является контроль качества). В результате этот этап (и связанный с ним результат) исключены как деятельность по управлению организационными изменениями в соответствии с нашим определением.

Управление организационными изменениями — путь к достижению вехи

Имея в виду это определение, мы разработали план управления изменениями из восьми частей, в котором выделяются процедуры, которые можно планировать, отслеживать, выполнять и оценивать.

Вот восемь частей действенного плана управления организационными изменениями:

• Часть 1: Анализ недостатков: На этом этапе проектные группы определяют «будущие» задания на основе карт процессов «быть». Затем для каждого отдела команды создают матрицу или базу данных для выявления пробелов в навыках, должностях и кадрах (среди прочего).
• Часть 2: Переназначение должностей: На основе анализа пробелов проектные группы переводят сотрудников на должности, которым «предстоит».
• Часть 3: Подбор персонала: Здесь начинается процесс перехода. Эта часть включает в себя следующее (среди прочего):
  • Оформление новых должностных инструкций
  • Начало приема на работу новых сотрудников
  • Создание планов перехода для уволенных сотрудников
  • Встречи с переходящими сотрудниками
• Часть 4: План коммуникаций: Команды разрабатывают план, чтобы уведомить существующих сотрудников об изменениях и предоставить им форумы для обсуждения и обратной связи. Это также включает в себя разработку плана для трансляции потребностей в наборе персонала. Этот план коммуникации относится исключительно к результатам управления изменениями, и его не следует путать с планом коммуникации, относящимся к проекту ERP в целом.
• Часть 5: Стратегия обучения *
• Часть 6: Бюджет и расписание обучения *
• Часть 7: Выберите курсы обучения для конечных пользователей *
• Часть 8: Общие курсы обучения конечных пользователей *

* Для подробного обсуждения частей с 5 по 8 прочтите мой пост «Организационная структура, обучение и перенос данных: часть 2 промежуточных результатов».

Что касается сроков, план должен быть подготовлен на этапе отображения бизнес-процесса. Как вы помните из части 1 нашего «Введение в промежуточные результаты», отображение бизнес-процессов — это этап, на котором проектные группы планируют вывести организацию из текущего состояния в будущее. Этот этап касается не только планирования будущих бизнес-процессов. Речь также идет о планировании того, как привести людей к будущему состоянию.

Заключение

Ключевой вывод заключается в следующем: если организационные изменения не управляются во время проекта внедрения ERP, проект не может быть успешным.Люди либо будут неспособны выполнять, либо не захотят выполнять пересмотренные задачи, либо не будет ответственности за определенные новые задачи. В любом случае организация не будет работать так, как предполагалось. По этой причине очень важно, чтобы успех деятельности по управлению изменениями был измеримым. Также крайне важно, чтобы деятельность по управлению изменениями была планируемой и выполняемой поэтапно и структурированно.

На этом мы завершаем нашу серию из трех частей об использовании Milestone Deliverables для стимулирования внедрения ERP.Вкратце,

Часть 1 сфокусирована на планировании проектов, отображении бизнес-процессов и тестировании систем

Часть 2 сфокусирована на организационной структуре, обучении и миграции данных

Часть 3 (эта часть) сфокусирована на управлении организационными изменениями.

Необходимо реализовать проект ERP?

Мы написали книгу по этой теме. Прочтите Milestone Deliverables: Методология управления проектами ERP

Подпишитесь на нашу рассылку новостей

Присоединяйтесь к более чем 5000 других в списке рассылки Pemeco, чтобы получать эксклюзивные материалы об ERP и цифровой трансформации на свой почтовый ящик

101 Методы проектирования: структурированный подход к внедрению инноваций в вашей организации

ПРЕДИСЛОВИЕ ДЖЕЙМСА П.HACKETT vii

БЛАГОДАРНОСТИ ix

ВВЕДЕНИЕ 1

Четыре основных принципа успешных инноваций 3

Принцип 1: Создавайте инновации на основе опыта 3

Принцип 2: Думайте об инновациях как о системах 5

9000 Культура 6

Принцип 4: Принятие дисциплинированного инновационного процесса 7

Модель инновационного процесса в дизайне 8

Инновационный процесс в дизайне 8

Процесс нелинейный 9

Итерационный процесс 9

Семь способов инновационного дизайна Процесс 10

Режим 1: Sense Intent 10

Mode 2: Know Context 10

Mode 3: Know People 11

Mode 4: Frame Insights 11

Mode 5: Explore Concepts 12

Mode 6: Frame Solutions 12

Режим 7: Реализация предложений 13

Методы понимания 13

Пн de 1: ЧУВСТВИТЕЛЬНОЕ НАМЕРЕНИЕ 15

Чувственное намерение: установки 16

Чувство изменяющихся условий 17

Видение обзоров 17

Предвидение тенденций 18

Проблемы рефрейминга 18

Формирование намерения 19

1

. 1 Buzz Reports 22

1.2 Обзор популярных СМИ 24

1.3 Ключевые факты 26

1.4 Справочник по инновациям 28

1.5 Интервью с экспертом Trends 30

1.6 Ключевые слова Библиометрия 32

1,7 Десять типов инновационных рамок 34

1.8 Инновационный ландшафт 36

1.9 Матрица тенденций 38

1.10 Карта конвергенции 40

1.11 От… до исследования 42

1.12 Начальная карта возможностей 44

1.13 Карта предложения, деятельности и культуры 46

1.14 Заявление о намерениях 48

Режим 2: ЗНАТЬ КОНТЕКСТ 51

Знать контекст: мышление 52

Знать историю контекста 53

Понимание границ 54

Просмотр обзоров системы 55

Понимание заинтересованных сторон 56

Использование ментальных моделей 57

Знать контекст: методы 59

2.1 План контекстного исследования 60

2.2 Поиск в популярных СМИ 62

2.3 Публикации Исследования 64

2. 4 Карта эпох 66

2.5 Карта эволюции инноваций 68

2.6 Финансовый профиль 70

2.7 Аналогичные модели 72

2.8 Карта конкурентов-комплементоров 74

2.9 Десять типов диагностики инноваций 76

2.10 Промышленность Диагностика 78

2.11 SWOT-анализ 80

2.12 Интервью с экспертами по предметным вопросам 82

2.13 Обсуждение в группах интересов 84

Режим 3: ЗНАЙТЕ ЛЮДЕЙ 87

Знайте людей: образ мышления 88

Наблюдая за всем 89

Погружение в повседневную жизнь 91

Открытое слушание 92

Поиск проблем и потребностей 93

Знайте людей: методы 95

3.1 Карта участника исследования 96

3.2 Планирование исследования 98

3.3 План исследования пользователей 100

3.4 Пять человеческих факторов 102

3.5 POEMS 104

3.6 Полевой визит 106

3.7 Видеоэтнография 108

3.8 Этнографическое интервью 110

3.9 Пользовательские изображения Интервью 112

3. 10 Культурные артефакты 114

3.11 Сортировка изображений 116

3.12 Моделирование опыта 120

3.13 Полевая деятельность 122

3.14 Дистанционное исследование 124

3.15 База данных наблюдений пользователей 126

Режим 4: ОБЗОР КАДРА 129

Анализ рамок: установки 130

Изучение систем 131

Поиск закономерностей

9000 1332 Обзор конструирования 132

Определение возможностей 134

Разработка руководящих принципов 135

Анализ структуры: методы 137

4.1 Наблюдения и выводы 138

4.2 Insights Sorting 140

4.3 Запросы к базе данных наблюдений пользователей 142

4.4 Анализ ответов пользователей 144

4.5 Системная диаграмма ERAF 146

4.6 Descriptive Value Web 150

4.7 Карта расположения объектов 152

4.8 Диаграмма Венна 154

4.9 Диаграмма дерева Венна 154

4.9 / Построение полурешеток 156

4.10 Матрица симметричной кластеризации 158

4.11 Матрица асимметричной кластеризации 162

4.12 Сеть действий 166

4.13 Матрица кластеризации Insights 170

4.14 Семантический профиль 174

4.15 Определение групп пользователей 176

4.16 Карта впечатляющего опыта 178

4.17 Карта пути пользователя 182

4.18 Итоговая структура 184

4.19 Создание принципов проектирования

188

190

Режим 5: ИССЛЕДОВАТЬ КОНЦЕПЦИИ 195

Изучить концепции: установки 196

Сложные предположения 197

Стоя в будущем 198

Изучение концепций на окраинах 199

200 9000 Добавил 9000 историй

200 Будущее 201

Изучите концепции: методы 203

5.1 Принципы возможностей 204

5.2 Ментальная карта возможностей 206

5.3 Ценностная гипотеза 208

5.4 Определение личности 210

5.5 Сессия идей 212

5.6 Матрица генерации концепций 216

5.7 Концептуальные метафоры

5.7 Метафоры и аналогии

-Play Ideation 222

5.9 Ideation Game 224

5.10 Марионеточный сценарий 228

5.11 Поведенческий прототип 232

5.12 Концептуальный прототип 234

5.13 Концептуальный эскиз 236

5.14 Концептуальные сценарии 238

5.15 Сортировка концепций 240

5.16 Матрица группировки концепций 242

5.17 Каталог концепций 244

Режим 6: ФРАМОВЫЕ РЕШЕНИЯ 247

Фреймовые решения

Решения

Holistic Решения 249

Создание вариантов 250

Оценка стоимости 251

Прогнозирование сценариев 252

Структурирование решений 253

Фреймовые решения: методы 255

6.1 Морфологический синтез 256

6.2 Оценка концепции 258

6.3 Precriptive Value Web 260

6.4 Карта взаимосвязей концепций 262

6.5 Форсайт-сценарий 264

6.6 Диаграмма решения 266

6.7 Раскадровка решения 268

6.9 Прототип решения 272

6.10 Оценка решения 274

6.11 Дорожная карта решения 276

6.12 База данных решения 278

6.13 Семинар по синтезу 280

Режим 7: РЕАЛИЗАЦИЯ ПРЕДЛОЖЕНИЙ 285

Реализация предложений: образ мышления 286

Повторение прототипов 287

Оценка в реальности 288

Определение стратегий 289

Реализация стратегии 299

Реализация Реализация предложений: методы 293

7.1 Дорожная карта стратегии 294

7.2 План платформы 296

7.3 Семинар по стратегическому плану 300

7.4 Пилотная разработка и тестирование 304

7.5 План внедрения 306

7.6 План компетенций 310

7.7 План формирования команды 312

7.8 Заявление о видении 314

7.9 Краткое описание инноваций 318

КРЕДИТЫ НА ПРИМЕРЫ ПРОЕКТОВ

Доказательства: структурированный подход, пятое издание | Леонард, Голд, Уильямс, Лапп | 9781543813616

Виктор Дж.Золото

> Профессор Виктор Голд присоединился к факультету Лойолы в 1984 году и был назначен 16-м деканом юридического факультета Лойолы и старшим вице-президентом Университета Лойола Мэримаунт в январе 2009 года, проработав год в качестве временного декана. Он ушел с должности декана в июне 2015 года и вернулся к преподаванию на полную ставку.

За время его пребывания на посту декана пожертвования Лойолы выросли более чем на 75%, и в школе появились пять новых академических кафедр и десятки выделенных стипендий.Юридическая школа также расширила клинические возможности для студентов и свою программу общественных интересов, учредив Проект для невиновных, Клинику правосудия для иммигрантов, Клинику судебных разбирательств Capital Habeas, Клинику прав трудоустройства, Международную клинику прав человека и Клинику помощи налогоплательщикам, среди прочего. Юридическая школа запустила проект «Закон о моде», Адвокатский центр Аларкона, Семестровую практическую программу и Институт адвокатуры. Лойола создал программу Intersession и Academic Success.Выпускники Лойолы достигли одного из самых высоких показателей успеваемости в Калифорнии. Лойола запустил четыре новые программы получения дипломов и новую программу совместных дипломов. Число судебных клерков в аспирантуре резко увеличилось, равно как и поддержка программ разнообразия.

Профессор Голд — автор нескольких книг о Федеральных правилах доказывания. Он также написал множество статей по доказательственному праву и адвокатуре. Профессор Голд, широко известный как один из ведущих экспертов в области доказательного права, работал юридическим аналитиком CBS News с 1994 по 1997 год.Он преподавал по программе LLM Лойолы в Болонском университете, Италия, в 2006 году и является научным сотрудником Вольфсоновского колледжа Кембриджского университета, Англия. Дин Голд получил награду за выдающиеся достижения в области преподавания в выпускном классе 2007 года.