Структура управления родом – 2. История развития управленческой мысли и практики

Содержание

13.3. Типы структур управления

Структуры управления классифицируют в зависимости от ха­рактера и целей исследований, выделяя на основе разных призна­ков типичные. Широко распространена классификация структур управления по признаку ступенчатости. По каким бы признакам ни выделяли и ни типизировали структуры, все они имеют опре­деленное число ступеней. Выделяются 2, 3, 4-ступенчатые и т. д., а также комбинированные структуры управления. Характеристика структуры с этой стороны исключительно важна при разработке мероприятий по рационализации системы управления, особенно в условиях применения средств механизации и автоматизации уп­равленческого труда.

В небольших и средних по размеру предприятиях структуру уп­равления, как и организационную структуру, целесообразно стро­ить по 2-ступенчатой схеме: руководитель предприятия — брига­дир. Это обеспечивает повышение оперативности, качества, на­дежности функционирования аппарата управления и снижение затрат на его содержание.

На крупных сельскохозяйственных предприятиях неизбежно вы­деление промежуточных подразделений (отделений, производствен­ных участков, цехов и др.), через которые осуществляется руковод­ство первичными производственными подразделениями: предприя­тие — отделение — бригада (ферма). Соответственно и структура уп­равления 3-ступенчатая. Это обусловлено, с одной стороны, увеличением размеров производства, с другой — низким уровнем специализации и концентрации производственных подразделе­ний, большой рассредоточенностью пунктов размещения рабочей силы, поголовья животных, плохими дорожными условиями.

В хозяйствах, где процесс углубления специализации произ­водства в подразделениях осуществляется неодновременно, це­лесообразно на определенный промежуток времени вводить смешанную структуру управления, при которой руководители специализированных производственных подразделений, распо­ложенных компактно, подчиняются непосредственно общехозяй­ственному руководству, а многоотраслевых — через руководителей промежуточных подразделений: руководитель предприятия — уп­равляющий отделением — бригадир.

4-ступенчатая структура управления используется в различного рода агропромышленных объединениях.

Взаимосвязи и отношения между звеньями и работниками при однотипной структуре управления могут строиться на линейной или функциональной основе либо на их комбинации (линейно-функциональная структура).

Линейная структура — это структура, в которой каждый работ­ник управления выполняет все функции руководства данным уча­стком производства, а у подчиненного есть только один руководи­тель, распоряжения которого обязательны к исполнению. При та­ком соподчинении обеспечивается принцип единоначалия.

Преимущества линейной структуры управления заключаются в следующем:

единство и четкость распорядительства исключают дублирова­ние функций, противоречивость и несогласованность;

повышается ответственность руководителя за результаты дея­тельности возглавляемого им подразделения;

оперативно принимаются решения.

Недостатки линейной структуры управления сводятся к следу­ющему:

высокие требования к руководителю, так как он должен иметь обширные разносторонние знания и опыт по всем функциям уп­равления и сферам деятельности, осуществляемым подчиненны­ми, что, в свою очередь, ограничивает масштабы возглавляемого подразделения и возможности руководителя по эффективному уп­равлению им;

перегрузка информацией, огромный поток бумаг, множествен­ность контактов с подчиненными, вышестоящими и смежными организациями.

Линейная структура управления используется мелкими пред­приятиями на несложном производстве.

С усложнением задач производства требуются глубокие специ­альные знания применительно к каждой его отрасли и сфере. Это и обусловило переход от простой линейной структуры управления к функциональной.

Функциональная структура управления состоит в том, что для выполнения отдельных функций выделяют специальные функци­ональные звенья или отдельных исполнителей (по планированию, агрономии, зоотехнии, транспортному, энергетическому обслужи­ванию и т.д.), а исполнитель по определенным вопросам подчи­няется сразу нескольким функциональным руководителям.

Преимущества функциональной структуры управления таковы:

высокая компетентность специалистов, отвечающих за выпол­нение конкретных функций;

расширение возможностей линейных руководителей в опера­тивном управлении производством благодаря их высвобождению от подготовки сведений по вопросам функциональной деятель­ности.

К недостаткам функциональных структур относятся:

трудности поддержания постоянных взаимосвязей между раз­личными функциональными службами;

длительность процедуры принятия решений;

иерархия во взаимоотношениях;

нескоординированность действий между работниками функ­циональных служб разной специализации;

снижение ответственности исполнителей за работу в результате обезлички, поскольку каждый исполнитель получает указания от нескольких руководителей;

каждый функциональный руководитель и специализированные подразделения ставят «свои» вопросы на первое место; в результа­те в одних случаях возникает дублирование, в других — несогласо­ванность указаний и распоряжений, получаемых работниками сверху;

нарушение принципов единоначалия и единства распоряди­тельства.

Вследствие развития производства происходило постепенное слияние линейной и функциональной структур управления. В ре­зультате образовалась линейно-функциональная структура, кото­рая соединяет преимущества обеих структур. Сущность комбина­ций линейных и функциональных связей на предприятии состо­ит в том, что по административным вопросам, то есть по линии общего руководства, каждый работник подчиняется одному ру­ководителю (бригадир — управляющему, управляющий — дирек­тору). Функциональные звенья должны заниматься вопросами, отнесенными к их компетенции (техническими, технологичес­кими и т. д.). При этом право окончательного решения сохраня­ется за общим руководством. Такая структура составляет основу построения аппарата управления на всех уровнях общественного производства. Только в условиях четкого распределения работ и функций между линейным и функциональным персоналом воз­можно обеспечить реализацию преимуществ, заложенных в этой структуре.

Чем крупнее и сложнее управляемый объект, тем более развет­вленным становится функциональное управление, увеличивается число служб, усложняется их координация. Линейно-функцио­нальная структура в ряде случаев становится громоздкой, не обес­печивает своевременного решения ^проблем, подчас не обладает необходимой гибкостью, маневренностью.

Общие недостатки названных структур управления — слабая восприимчивость и приспособляемость к рыночным отношениям, конкуренции, пассивный поиск новых сегментов на рынке. Эти и многие другие проблемы устраняет внедрение программно-целе­вых структур управления.

Программно-целевая структура управления состоит в организа­ции временных творческих коллективов для выполнения опреде­ленных программ или решения конкретных проблем. Создание творческих коллективов не разрушает целостность существующей структуры управления. Они органически вписываются в ее состав, воздействуя на производство по горизонтали. Предприятия могут внедрять программно-целевые структуры управления, заключая хозяйственные договоры с научными учреждениями или вступив в научно-производственные системы.

Программно-целевые структуры целесообразно создавать в са­доводческих, плодопитомниководческих и других подразделени­ях, где рынок наиболее нестабилен.

Система управления с программно-целевой структурой — наи­более прогрессивна по следующим причинам:

обеспечивает системное научное управление;

деятельность временных творческих коллективов можно опера­тивно переориентировать с учетом требований и конъюнктуры рынка;

организуются кооперативы специалистов, работающих по це­левым программам;

повышается значимость и расширяются функции службы мар­кетинга.

Матричная структура управления — современный эффективный тип структуры, создаваемый путем совмещения линейной и про­граммно-целевой структур.

В соответствии с линейной структурой (по вертикали) строится управление отдельными сферами деятельности организации (про­изводством, сбытом, снабжением). По программно-целевой структуре (по горизонтали) организуется управление программа­ми, проектами, темами.

При матричной структуре управления руководитель про­граммы работает с подчиненными линейным руководителям специалистами. Он в основном определяет, что и когда долж­но быть сделано по конкретной программе. Линейные же ру­ководители решают, кто и как будет выполнять ту или иную работу.

Преимущества матричной структуры управления заключаются в следующем:

значительная активизация деятельности руководителей и ра­ботников управленческого аппарата за счет формирования про­граммных подразделений, активно взаимодействующих с функци­ональными подразделениями;

разделение функций управления между руководителями, от­ветственными за высокие конечные результаты и за обеспечение наиболее полного использования имеющихся ресурсов;

вовлечение руководителей и специалистов всех уровней в ак­тивную творческую деятельность по техническому совершенство­ванию производства.

Создание матричной структуры управления организацией це­лесообразно в случае, если существует необходимость освоения ряда сложных изделий в сжатые сроки, внедрения технологичес­ких новшеств и быстрого реагирования на конъюнктурные коле­бания рынка.

Дивизионная структура управления широкого распространения в российской практике пока не получила, хотя в развитых странах используется весьма часто. В основу этой структуры положен прин­цип оценки деятельности каждого функционального структурного подразделения (или группы близких по функциям подразделений) по конечному результату. Аналогом дивизионной структуры (прав­да, на гораздо более низком уровне организации) можно считать систему бригадного подряда, развитую в последние годы существо­вания плановой экономики. В рыночных условиях дивизионная структура применяется в комбинированных производствах — на комбинатах, в концернах, холдингах, конгломератах, то есть на тех предприятиях, где выполняют группы связанных работ, результат которых мало зависит от деятельности других структурных подраз­делений предприятия (или отдельных предприятий комбината) и может быть с достаточной степенью точности определен.

Дивизионную структуру управления иногда называют системой скоординированной децентрализации, так как большая часть уп­равленческих функций органом управления предприятием деле­гируется в нижестоящие органы управления, которые фактически самостоятельны в выборе любых управленческих решений. Един­ственное ограничение, с которым неизбежно должны столкнуться руководители нижестоящих органов управления, — ограничение по ресурсам, в первую очередь финансовым, затем материальным и, наконец, трудовым. Функция распределения ресурсов остается за руководством головного предприятия, что позволяет в доста­точной степени контролировать действия подчиненных предпри­ятий, а также использовать меры материального и морального стимулирования.

Рассмотренные структуры не раскрывают ряда качественных параметров управления сельскохозяйственными предприятиями.

В связи с этим была разработана типизация структур управления предприятиями отрасли, отражающая особенности их построения и принципы организации производства. Согласно этой классифи­кации выделяются отделенческая (территориальная), отраслевая (цеховая), бригадная и комбинированная структуры управления.

Отделенческая структура управления характеризуется производ­ственно-территориальным принципом организации производ­ства, при котором на обособленной территории (отделении) обес­печивается производство продукции растениеводства и животно­водства.- Руководство отделениями осуществляют управляющие. В крупных отделениях по специализированным функциям управ-ление осуществляют отраслевые специалисты: агрономы, зоотех­ники, ветврачи, механики, бухгалтеры и др. (рис. 13).

Отделенческая структура управления типична для крупных хо­зяйств с многоотраслевой структурой и значительной территори­альной разобщенностью производства. Для этой структуры харак­терна линейно-функциональная система отношений, при которой на общехозяйственном уровне создается сеть функциональных служб — агрономическая, бухгалтерия и т. д. Работники этих служб реализуют свои полномочия через управляющих и специа­листов отделений. Такая организация позволяет полнее использо­вать материально-технические и трудовые ресурсы, повышать оперативность управления.

Рис. 13. Отделенческая структура управления

Однако рост числа функциональных служб и отдельных испол­нителей, подчиненных непосредственно руководителю предприя­тия, приводит к значительному превышению нормы управляемос­ти, что усложняет руководство производством, а двойственность подчинения подчас порождает безответственность и другие недо­статки.

Рис. 14. Отраслевая структура управления

В условиях углубленной специализации происходит усиление внутриотраслевых связей при ослаблении связей между отраслями по использованию техники и рабочей силы. В результате получает развитие отраслевая структура управления, при которой одинако­вые по специализации внутрихозяйственные подразделения, вы­полняющие работы по производству однородного продукта или части его, независимо от территориального расположения объеди­няют в специализированные цехи. Соответственно структура уп­равления называется цеховой, или отраслевой (рис. 14).

Степень однородности производимого продукта в цехе зависит от размеров производства, глубины специализации и концентра­ции. При крупных размерах подотраслей и сравнительно высоком уровне концентрации цехи могут быть узкоспециализированными (овощеводства, птицеводства, свиноводства и т. д.). В хозяйствах, развивающих несколько отраслей растениеводства и животновод­ства в сравнительно небольших размерах, цехи могут объединять растениеводство и животноводство. При этом главные (старшие) специалисты становятся их руководителями и выполняют как об­щие (административные), так и технологические функции.

Условия, необходимые для внедрения цеховой структуры уп­равления:

узкая специализация предприятия;

компактность территории;

наличие высококвалифицированных специалистов;

надежные средства связи.

Бригадная структура управления — наиболее простая, находит применение в небольших по размеру хозяйствах (овощеводство закрытого грунта). Может быть построена как на территориаль­ных принципах (комплексные бригады), так и на отраслевых. Однако в любом случае объем управленческих работ резко возрастает (рис. 15).

Рис. 15. Бригадная структура управления

Комбинированная структура управления применяется в хозяй­ствах, где имеются многоотраслевые подразделения с организаци­ей производства по территориальному принципу и специализиро­ванные (цехи, бригады), в основе организации которых лежат от­раслевые принципы. На практике возможно множество таких комбинаций.

Типизация структур управления имеет важное значение для разработки штатных нормативов и определения численности ра­ботников управления, позволяет шире использовать стандартиза­цию и унификацию отдельных его элементов и процессов, свое­временно выявлять устаревшие формы и разрабатывать обосно­ванные рекомендации по совершенствованию структур, разработ­ке положений, должностных инструкций и т. д.

Практика показывает, что конкретные формы управления мно­гообразны, и в пределах каждого типа имеется много модифика­ций, отражающих местные условия, уровень развития предприя­тия и сочетание в нем факторов производства. Цели и задачи, ко­торые стоят перед предприятиями, различны; существенно отли­чаются друг от друга и трудовые коллективы: квалификационным составом, отношением людей к делу и т. д. В этой связи типовые структуры не следует рассматривать как стандартные. Их необхо­димо привязывать к конкретным условиям предприятия.

Выбор типа и вида структуры управления, на которую следует ориентироваться в конкретных условиях, осуществляется с учетом ситуационных факторов, к которым относятся стратегия развития организации, ее размеры, технологии, характеристики окружаю­щей среды.

Стратегия предопределяет структуру управления, которая дол­жна соответствовать намеченным изменениям. Если организация приняла план инновационного развития, ей потребуется ввести гибкую структуру управления. Если же стратегия нацелена на максимальное сокращение затрат, в большей мере подойдет иерархи­ческая структура. Исследования показывают, что стратегия пре­допределяет характер структуры прежде всего для организации в целом. На уровне подразделений и служб влияние стратегии на структуру ощущается в меньших размерах.

Размеры организации важны для выбора структуры управле­ния. Как правило, чем больше людей занято на предприятии, тем более вероятно применение структуры иерархического типа, при которой с помощью соответствующих механизмов обеспечивают­ся координация и контроль их деятельности.

Технология — важный фактор, оказывающий воздействие на структуру управления. При рутинном характере технологий чаще всего применяют иерархические структуры; технологии, связан­ные с неопределенностью, требуют органических структур управ­ления. Наибольшее влияние технологии оказывают на структуру тех подразделений организации, которые непосредственно связа­ны с производством продукции и услуг.

studfiles.net

Организационная структура управления ооо

Совет управления

Ревизор

Правление

Директор

Секретарь, Юрист-консультант кадровик

Зам. директора по коммерции

Зам. директора по производству

Зам. директора по экономике

Инженер

Прогр-т

Диспетчер

Агенты

Инженер по маркетингу

Инженер по снабжению

Главный экономист

Финансист

Ремонтно-восстановительный участок

Отдел городских перевозок

Отдел внегородских перевозок

Магазин

Склады

Бухгалтер

Акционерное общество закрытого типа.

АОЗТ формирует организации управления, которые призваны обеспечить системность в управлении, связанным с обеспечением управления в рамках соответствующих долевых вкладов акционеров, несущих полную ответственность перед вкладами других участников АОЗТ.

Тема 5. Кадровая политика предприятия.

  1. Подбор и отбор персонала.

  2. Технология найма персонала в ОС.

1

Подбор персонала включает в себя:

1.Требования к кандидату на занятие должности. В этих целях могут заблаговременно отрабатываться: должностные инструкции, квалификационная карта, карта компетентности.

Должностные обязанности являются своего рода функциональными характеристиками рабочего места и регламентируют порядок выполнения работником обязанностей, за результаты которых он несет ответственность перед линейным руководителем.

Должностные обязанности:

На практике: общий блок – за что отвечает, частный блок – что обязан.

Должностные обязанности составляет линейный менеджер, рекомендует отдельные позиции руководитель линейного менеджера; подписывает линейный менеджер.

Квалификационная карта:

Составляется заблаговременно в ОС под конкретную должность, это документ, в котором отражены некоторые параметры. Она включает:

  • образование работника;

  • стаж работы на соответствующей должности до найма в ОС;

  • возраст;

  • принадлежность к полу;

  • профессия и квалификация.

Карта компетентности:

  • технология реализации на конкретном участке профессиональных навыков работника;

  • личные качества работника;

  • темперамент;

  • качество лидера;

  • коммуникабельность;

  • технология адаптации в коллективе;

  • национальная принадлежность;

  • религиозная принадлежность.

2. Привлечение кандидатов.

Привлечение кандидатов в ОС может осуществляться следующим образом:

  1. Поиск внутри ОС.

  2. Подбор с помощью сотрудников.

  3. Подбор с помощью самопроявившихся кандидатов.

  4. Объявление в СМИ и реклама.

  5. Государственные и частные агентства.

  6. Интернет.

  7. Работа в ВУЗах города.

Отбор персонала.

Отбор персонала в ОС может включать:

  1. Первичный отбор.

  2. Собеседование.

  3. Наведение справок о потенциальном клиенте.

  4. Собеседование с руководителем структурного подразделения.

  5. Испытания.

  6. Принятие решение о найме.

Первичный отбор.

Обычно включает в себя анализ списка кандидатов по замещению вакантной должности с учетом предъявляемых требований.

Главная цель отбора состоит в отсеивании кандидатов, не обладающих минимальным набором характеристик для замещения должности.

Предлагая к реализации первичный отбор, менеджер по персоналу должен иметь представления о бюджете, принятой стратегии, корпоративной культуре, значимости конкретной должности для ОС.

Для наиболее распространенных методов:

  1. Анализ анкетных данных.

  2. Тестирование.

  3. Иногда экспертная поддержка.

Анализ анкетных данных предполагает вычленение из общего массива имеющихся характеристик о кандидатах наиболее важных с точки зрения менеджера и могущих быть рычагом управления для линейных менеджеров.

Анализ анкетных данных позволяет сравнить фактические данные кандидата с собственной моделью должности.

Вопросы в анкете могут быть проставлены в достаточном количестве, но их сумма для последующего анализа должна соответствовать времени, которым может располагать менеджер при их анализе.

Данный метод достаточно дешевый, но весьма ограничен в оценках.

Тесты имеют две разновидности:

Сложность тестов зависит от должности и от соответствующего набора профилирующих вопросов, ответы на которые связываются с рыночной деятельностью ОС.

При тестировании необходимо учитывать психологическое состояние отвечающих на вопросы, наблюдать за ними и незаметно для последних оформление менеджером собственных впечатлений.

Исследование почерка. Данный метод основан на теории, объясняющей подчерковеркивающие особенности человека.

Собеседование.

Основная задача собеседования в определении ограниченного количества кандидатов, с которыми ОС могла бы сотрудничать.

Цель: оценка степени соответствия кандидата портрету изначального сотрудника для фирмы, его способность к профессиональному росту, способность адаптироваться к новой ситуации.

Работник СУП призван сконцентрировать внимание на общих и специфических особенностях личности потенциального работника.

Технология собеседования может зависеть от:

  • традиций ОС;

  • принятой стратегии;

  • личности менеджера;

  • поставленных руководителем задач;

  • собственных амбиций кандидата и т.д.

Результаты собеседования должны быть зафиксированы документально.

Основные вопросы, ответы на которые после собеседования должен получить менеджер:

  1. Сумеет ли кандидат выполнять будущую работу?

  2. Будет ли он в принципе выполнять работу качественно с учетом требования ОС?

  3. Подойдет ли кандидат для данной работы?

Технология собеседования:

  • один на один;

  • коллективный характер;

  • при участи членов СУПа, администрации.

Одежда:

Женщины:

  • незначительные украшения;

  • нет ярких цветов;

  • деловой костюм;

  • нет мини юбок;

  • в руках маленькая сумочка;

  • маленький блокнотик с ручкой;

  • не яркие колготки.

Мужчины:

  • нет скрещенных рук;

  • нет нога на ногу;

  • не протягивает руку первым;

  • если протягивается рука через стол, то подойти к менеджеру с такой стороны, с какой удобно;

  • деловой костюм (не яркие цвета)

  • если менеджер женщина, то входить с уважающим взглядом;

  • от предложения закурить лучше отказаться.

После проведения собеседования менеджер может навести дополнительные справки о кандидате. Основные источники:

  1. Избирательное мнение сослуживцев.

  2. Инструкция с прежнего места работы.

  3. При необходимости и возможности от органов внутренних дел, налоговой полиции.

  4. Информацию о кандидате от тех людей, чьи имена и фамилии сообщает сам кандидат.

  5. Рекомендательные письма.

Собеседование с линейным менеджером.

Собеседование проводится с будущим руководителем в присутствии члена СУП. Первый решает задачи, связанные с профессиональной оценкой кандидата и его возможностей выполнять будущие задачи. Он же призван лично оценить степень возможной профессиональной совместимости кандидата с коллективом, а так же вероятность его успешной адаптации. Представитель СУП решает обычные задачи: отбор, найм персонала.

Кроме того, линейный менеджер обычно:

  1. Предоставляет информацию о своем подразделении.

  2. Информацию о качественных характеристиках вакантной должности.

  3. Информацию о предстоящем выполнении соответствующих функций.

  4. Информацию о режиме и графике работы.

  5. Информацию о системе оплаты труда.

  6. Общие традиции подразделения.

  7. Систему социальной защиты.

И представитель СУП, и линейный менеджер должны заблаговременно готовиться к встрече с кандидатом, исходя из этого выделяются следующие стадии подготовки собеседования:

  1. Собственно подготовка к собеседованию.

  2. Создание атмосферы взаимного доверия.

  3. Интенсивный обмен информацией между сторонами.

  4. Заключение.

  5. Анализ и оценка итогов собеседования.

Испытание.

В решении вопроса о найме обычно принимают участие:

  • менеджер по персоналу СУП;

  • руководитель СУП;

  • линейный менеджер;

  • один из функциональных менеджеров, в чьем ведении находится направление, в котором будет работать потенциальный кандидат;

  • один их топ менеджеров;

  • кадровая комиссия, если она специально создана в ОС.

Решение принято:

  • трудовая книжка;

  • паспорт;

  • ИНН;

  • автобиография;

  • страхование;

  • диплом;

  • заявление о приеме.

Перечень типовых документов для приема и оформления на работу:

  • листок по учету кадров;

  • личное заявление о приеме на работу;

  • трудовая книжка;

  • подлинник и копия диплома;

  • характеристика с последнего места работы;

  • две фотографии;

  • должностные обязанности;

  • ИНН;

  • контракт, в котором указывается права, обязанности и ответственности сторон.

16

studfiles.net

Тема 3. Система управления организацией и ее структура

3.1.Понятие управленческой структуры

3.2.Виды управленческих структур.

3.3 Вертикальное и горизонтальное распределение труда

Понятие структуры управления:

Туризм — это не только важная отрасль экономики, но и сложная организационная структура. Структура туризма определяет место трудовых коллективов и отдельных работников в туристских регионах, организациях и предприятиях. Это своего рода каркас, на котором строятся их отношения.

В более широком смысле под структурой управления туризмом понимается упорядоченная совокупность взаимосвязанных элементов, находящихся между собой в устойчивых отношениях, обеспечивающих их функционирование как единого целого. По существу, речь идет о логических взаимоотношениях уровней управления и функциональных служб, которые с помощью менеджмента строятся таким образом, чтобы достичь стратегических целей туристской отрасли.

Управлять туристской структурой значит — значит оптимально распределить цели и задачи между структурными подразделениями и работниками организации. Составляющими организационной структуры управления являются состав, соотношение, расположение и взаимосвязь отдельных подсистем организации. Создание такой структуры направлено, прежде всего, на распределение между отдельными подразделениями организации прав и ответственности.

В структуре управления организацией выделяются звенья (отделы), уровни (ступени) управления и связи — горизонтальные и вертикальные.

К звеньям управления относятся структурные подразделения, а также отдельные специалисты, выполняющие соответствующие функции управления либо часть их. К звеньям управления следует относить и менеджеров, осуществляющих регулирование и координацию деятельности нескольких структурных подразделений. В основе образования звена управления лежит выполнение отделом определенной функции управления. Устанавливающиеся между отделами связи имеют горизонтальный характер.

Под уровнем управления понимают совокупность звеньев управления, занимающих определенную ступень в системах управления организацией. Ступени управления находятся в вертикальной зависимости и подчиняются друг другу по иерархии:

Менеджеры более высокой ступени управления принимают решения, которые конкретизируются и доводятся до нижестоящих звеньев.

Несмотря на то, что все руководители организации выполняют управленческие действия, нельзя сказать, что они занимаются одним и тем же видом трудовой деятельности. Отдельным руководителям приходится затрачивать время на координирование работы других руководителей, которые, в свою очередь, координируют работу менеджеров более низкого уровня, и так до уровня руководителя, который координирует работу неуправленческого персонала — людей, производящих продукцию или оказывающих услуги. Такое вертикальное развертывание разделения труда и образует уровни управления. Форма пирамиды указывает на то, что, на каждом последующем уровне управления находится меньше людей, чем на предыдущем.

Высший уровень управления организацией может быть представлен председателем Совета директоров (наблюдательным советом), президентом, вице-президентом, правлением. Эта группа управленческих работников обеспечивает интересы и потребности владельцев акций, вырабатывает политику организации и способствует ее практической реализации. В связи с этим в высшем руководстве можно выделить два подуровня: полномочное управление и общее руководство.

Руководители среднего уровня управления обеспечивают реализацию политики функционирования организации, разработанной высшим руководством, и отвечают за доведение более детальных заданий до подразделений и отделов, а также за их выполнение. Специалисты, входящие в эту группу, имеют, как правило, широкий круг обязанностей и обладают большой свободой принятия решений. Это руководители отделений, бюро, директора предприятий, входящих в состав организации, начальники функциональных отделов.

Низший уровень управления представлен младшими начальниками. Это руководители, находящиеся непосредственно над работниками (не руководителями), — чаще всего младшие менеджеры, ответственные за доведение конкретных заданий до непосредственных исполнителей.

Следует отметить, что на всех уровнях управления руководители выполняют не только чисто управленческие, но и исполнительские функции. Однако с повышением уровня руководства удельный вес исполнительских функций понижается. Расчеты показывают, что на высшем уровне он занимает около 10%, на среднем — 50 и на низшем — около 70% общего времени менеджеров.

Такое распределение общего времени связано с тем, что менеджеры всех трех уровней имеют два вида заданий: задания по менеджменту и задания по специальности.

Типы организационных структур:

Теория и практика менеджмента предлагает разнообразные типы структур управления: иерархический и органический.

Иерархическая структура предусматривает: иерархичность управления, при которой нижестоящий уровень подчиняется и контролируется вышестоящим; наличие формальных правил и норм при выполнении менеджерами своих задач и обязанностей; дух формальной обезличенности, с которым официальные лица выполняют свои обязанности; осуществление найма на работу в соответствии с квалификационными требованиями к данной должности.

Органическая структура управления характеризуется индивидуальной ответственностью каждого работника за общий результат. Данные структуры имеют способность легко менять форму для решения сложных проектов и приспосабливаться к новым условиям. В большинстве случаев органические структуры формируются на временной основе для реализации конкретных проектов, программ или проблем.

Иерархический тип структуры управления имеет много разновидностей, но самой распространенной является линейно-функциональная организация управления. В основу линейно-функциональных структур положен так называемый «шахтный» принцип построения и специализация управленческого процесса по функциональным подсистемам туристской организации (маркетинг, производство, финансы, персонал и т.д.). По каждой из них формируется иерархия служб («шахта»), пронизывающая всю туристскую организацию сверху донизу.

Опыт использования линейно-функциональных структур показал, что они наиболее эффективны там, где аппарат управления выполняет рутинные, часто повторяющиеся и редко меняющиеся задачи и функции. Недостатком данной структуры управления является невозможность быстрого реагирования на меняющиеся условия внешней среды, отсутствие гибкости во взаимоотношениях между подразделениями туристской организации из-за применения формальных правил и процедур. В результате все эти негативные моменты сказываются на скорости и своевременности принятия управленческих решений.

Аналогичные характеристики имеет и так называемая линейно-штабная структура управления, также предусматривающая функциональное разделение управленческого труда в штабных службах разных уровней.

Другой разновидностью иерархического типа организации управления является дивизионалъная структура. Этот тип структуры характеризуется сочетанием централизованной координации с децентрализованным управлением. В дивизиональной структуре главную роль в управлении туристской организацией уже играют не руководители функциональных подразделений, а руководители отделений, производящих туристский продукт.

В то же время дивизиональные структуры управления привели к росту иерархичности управления, необходимости создания промежуточных уровней управления для координации работы отделений, групп и т.п., к дублированию функций управления на разных уровнях и к росту затрат на содержание управленческого аппарата.

К структурам органического типа относятся: проектные, матричные, программно-целевые, бригадные формы организации управления.

Проектные структуры формируются в том случае, если туристская организация разрабатывает какой-либо новый проект, например, по освоению нового туристского продукта. Основной принцип функционирования данных структур заключается в формировании специального подразделения — проектной группы, работающей на временной основе. В состав проектной группы обычно включают необходимых специалистов, в том числе по управлению. Руководитель проектной группы наделяется проектными полномочиями: ответственность за планирование, за состояние графика и ход выполнения работ, за материальное поощрение работников и т.д. По завершению проекта проектная группа распадается, а сотрудники переходят либо в новую проектную группу, либо возвращаются на свою постоянную работу. Такая структура обеспечивает маневренность, гибкость стратегии, но при наличии нескольких проектов приводит к рассредоточению персонала по разным направлениям, что усложняет поддержание и развитие деятельности туристской организации как единого целого.

Для решения задач координации деятельности разных проектных групп в организации создаются штабные органы управления из руководителей проектов или используются матричные структуры.

В основе формирования матричной структуры управления лежит принцип двойного подчинения исполнителя: с одной стороны — непосредственному руководителю функциональной службы туристской организации, которая предоставляет персонал и другую помощь руководителю проекта, а с другой — руководителю проекта, который наделен необходимыми полномочиями для осуществления процесса управления. Таким образом, руководитель проектной группы имеет в своем подчинении две группы сотрудников: постоянные члены группы и работники функциональных отделов, которые подчиняются ему временно и по ограниченному кругу вопросов.

Разновидностью органического типа организации управления является бригадная (командная) структура.

Структура управления организацией постоянно изменяется, совершенствуется в соответствии с изменяющимися внешними и внутренними условиями. Любое реформирование структуры управления необходимо оценивать с точки зрения, поставленные перед ней целей.

Разделение труда в туристской организации:

При формировании сфер деятельности организации следует, во-первых, решить общую задачу — функцию этой организации разделить на составные элементы; во-вторых, попытаться все задачи этой функции объединить по смыслу, объему и логике. Главный смысл разделения труда состоит в специализации работников на выполнении отдельных видов работ, операций и процедур. Работа распределяется между участниками трудового процесса по профессиональному признаку. От того, насколько полно и глубоко учтена квалификация исполнителей, будет зависеть эффективность работы организации и личный трудовой вклад каждого из них.

Горизонтальное разделение труда. Горизонтальные отношения имеют согласовательный характер и являются, как правило, одноуровневыми. Горизонтальное разделение труда — это качественная и количественная дифференциация трудовой деятельности. По существу, это разделение всей работы на составляющие компоненты, т.е. расчленение общего трудового процесса на различные частные, непрерывные, обособленные виды деятельности со специализацией производства и исполнителей. Такое разделение труда производится, как правило, по функциональному, отраслевому и квалификационному признакам.

Функциональное разделение труда находит отражение, прежде всего в специализации работников по видам деятельности. В данном случае обособляются отдельные функции и выделяются соответствующие работники для их выполнения.

Разделение труда по отраслевому признаку связано со специализацией и ограничением в выполнении конкретных трудовых операций и процедур — например, специализация менеджера по рекламе и т.д.

Квалификационное разделение труда основывается на том, что при определении видов трудовой деятельности исходят из сложности работ и необходимой для их выполнения квалификации. В таком случае не должен нарушаться принцип, согласно которому ни один работник высокой квалификации не должен делать работу, которую может выполнить работник меньшей квалификации. Нарушение этого принципа повышает стоимость работ и ведет к расточительству человеческих ресурсов.

Вертикальное разделение труда. Поскольку работа в организации разделяется на составляющие части, кто-то должен координировать работу группы для того, чтобы она была успешной. Вертикальные связи — это связи подчинения, и необходимость в них возникает при иерархичности управления, т.е. при наличии нескольких его уровней. В этом случае на первый план выступает обособление функции управления, суть которой состоит в целенаправленном координировании и интегрировании деятельности всех элементов организации. Необходимо определить круг обязанностей подчиненных, планировать, организовывать и контролировать все ее структуры и звенья. В такой работе всегда присутствуют два момента: интеллектуальный (подготовка и принятие решений) и волевой (их воплощение).

Наиболее сложным в наших условиях представляется вид трудовой деятельности, связанный с проведением в жизнь управленческих решений. Это, прежде всего, обусловлено большим разнообразием управленческих работ. Чтобы привести их в определенную систему, целесообразно выполнить отдельные функции, которые классифицируются по объектам и направлению управляющего воздействия, по этапам выполнения трудового процесса или по другим аспектам.

В укрупненном плане вертикальное разделение труда осуществляется по следующим направлениям:

  • общее руководство туристкой организации — выработка и воплощение главных, перспективных направлений деятельности организации;

  • технологическое руководстворазработка и внедрение прогрессивных технологий. Это рационализация производственных процессов на основе внедрения современных методов управления, комплексной механизации и автоматизации производства;

  • экономическое руководствостратегическое и тактическое планирование, анализ экономической деятельности, внедрение хозрасчета и обеспечение рентабельной работы организации;

  • оперативное управление — составление и доведение до микроколлективов и отдельных исполнителей оперативных планов, расстановка исполнителей по рабочим местам, их инструктирование, организация систематического контроля за ходом производственного процесса;

  • управление персоналом — подбор, расстановка и развитие трудовых ресурсов организации.

studfiles.net

§ 3. ТИПЫ СТРУКТУР УПРАВЛЕНИЯ : Менеджмент в АПК

 

Структуры управления классифицируют в зависимости от харак­тера и целей исследований, выделяя на основе разных признаков типичные. Широко распространена классификация структур по Признаку ступенчатости. По каким бы признакам не выделяли и не типизировали структуры, все они имеют определенное число ступе­ней. Выделяются 2-, 3-, 4-ступенчатые и т. д., а также комбиниро­ванные структуры управления. Характеристика структуры с этой стороны исключительно важна при разработке мероприятий по ра­ционализации системы управления, особенно в условиях примене­ния средств механизации и автоматизации управленческого труда.

Небольших и средних по размеру предприятиях структуру уп­равления, как и организационную структуру, целесообразно стро­ить по 2-ступенчатой схеме: руководитель предприятия — брига­дир. Это обеспечивает повышение оперативности, качества, надеж­ности функционирования аппарата управления и снижение затрат на его содержание.

На крупных сельскохозяйственных предприятиях неизбежно выделение промежуточных подразделений (отделений, производ­ственных участков, цехов и др.), через которые осуществляется ру­ководство первичными производственными подразделениями: предприятие — отделение — бригада (ферма). Соответственно и структура управления 3-ступенчатая. Это обусловлено, с одной сто­роны, увеличением размеров производства, с другой — низким уров­нем специализации и концентрации производственных подразделе­ний, большой рассредоточенностью пунктов размещения рабочей силы, поголовья животных, плохими дорожными условиями.

В хозяйствах, где процесс углубления специализации производ­ства в подразделениях осуществляется неодновременно, целесооб­разно на определенный промежуток времени вводить смешанную структуру управления, при которой руководители специализиро­ванных производственных подразделений, расположенных ком­пактно, подчиняются непосредственно общехозяйственному руко­водству, а многоотраслевых — через руководителей промежуточ­ных подразделений: руководитель предприятия — управляющий отделением — бригадир.

4-ступенчатая структура управления используется в различного рода агропромышленных объединениях.

Взаимосвязи и отношения между звеньями и работниками при однотипной структуре управления могут строиться на линейной или функциональной основе, либо на их комбинации (линейно-функциональная).

Сущность линейной структуры управления состоит в том, что каж­дый работник управления выполняет все функции руководства дан­ным участком производства, а у подчиненного есть только один ру­ководитель, распоряжения которого обязательны к исполнению. При таком соподчинении обеспечивается принцип единоначалия.

Преимущества линейной структуры управления заключаются в следующем:

единство и четкость распорядительства исключают дублирова­ние функций, противоречивость и несогласованность в управле­нии;

повышается ответственность руководителя за результаты дея­тельности возглавляемого им подразделения;

оперативно принимаются решения;

возрастает личная ответственность руководителя за конечные результаты деятельности своего подразделения.

Недостатки линейной структуры управления сводятся к следую­щему:

высокие требования к руководителю, который должен иметь об­ширные разносторонние знания и опыт по всем функциям управле­ния и сферам деятельности, осуществляемым подчиненными ему работниками, что, в свою очередь, ограничивает масштабы возглав­ляемого подразделения и возможности руководителя по эффектив­ному управлению им;

большая перегрузка информацией, огромный поток бумаг, мно­жественность контактов с подчиненными, вышестоящими и смеж­ными организациями.

Линейная структура управления используется мелкими пред­приятиями, осуществляющими несложное производство.

С усложнением задач производства требуются глубокие специ­альные знания применительно к каждой его отрасли и сфере. Это и обусловило переход от простой линейной структуры управления к функциональной.

Сущность функциональной структуры управления состоит в том, что для выполнения отдельных специализированных функций вы­деляют специальные функциональные звенья или отдельных ис­полнителей (по планированию, агрономии, зоотехнии, транспорт­ному, энергетическому обслуживанию и т. д.), а исполнитель по оп­ределенным вопросам подчиняется сразу нескольким функцио­нальным руководителям.

Преимущества функциональной структуры управления таковы:

высокая компетентность специалистов, отвечающих за выпол­нение конкретных функций;

расширение возможностей линейных руководителей в опера­тивном управлении производством в результате их высвобождения от подготовки сведений по вопросам функциональной деятельнос­ти.

К недостаткам функциональных структур управления можно от­нести следующие:

трудности поддержания постоянных взаимосвязей между раз­личными функциональными службами;

длительность процедуры принятия решений;

иерархию в структуре взаимоотношений;

отсутствие единства действий между работниками функцио­нальных служб разной специализации;

снижение ответственности исполнителей за работу в результате обезлички, поскольку каждый исполнитель получает указания от нескольких руководителей;

каждый функциональный руководитель и специализированные подразделения ставят «свои» вопросы на первое место; в результате в одних случаях возникает дублирование, в других — несогласован­ность указаний и распоряжений, получаемых работниками сверху;

нарушение принципов единоначалия и единства распоряди­тельства.

Вследствие развития производства происходило постепенное слияние линейной и функциональной структур управления. В ре­зультате образовалась линейно-функциональная структура, кото­рая соединяет преимущества двух структур управления. Сущность комбинаций линейных и функциональных связей на предприятии состоит в том, что по административным вопросам, то есть по ли­нии общего руководства, каждый работник подчиняется одному руководителю (бригадир — управляющему, управляющий — дирек­тору). Функциональные звенья должны заниматься вопросами, от­несенными к их компетенции (техническими, технологическими и т. д.). При этом право окончательного решения сохраняется за об­щим руководством. Такая структура составляет основу построения аппарата управления на всех уровнях общественного производства. Только в условиях четкого распределения работ и функций меж­ду линейным и функциональным персоналом возможно обеспе­чить реализацию преимуществ, заложенных в этой структуре.

Чем крупнее и сложнее управляемый объект, тем более разветв­ленным становится функциональное управление, увеличивается число служб, усложняется их координация. Линейно-функцио­нальная структура в ряде случаев становится громоздкой, не обес­печивает своевременного решения проблем, подчас не обладает не­обходимой гибкостью, маневренностью.

Общими недостатками перечисленных выше структур управле­ний являются слабая восприимчивость и приспособляемость к ры­ночным отношениям, конкуренции, нахождению новых сегментов на рынке. Эти и многие другие проблемы устраняются с внедрени­ем программно-целевых структур управления.

Программно-целевая структура управления характеризуется орга­низацией временных творческих коллективов для выполнения оп­ределенных программ или решения конкретных проблем. Создание творческих коллективов не разрушает целостность существующей структуры управления. Они органически вписываются в ее состав, воздействие их на производство осуществляется по горизонтали. Предприятия могут внедрять программно-целевые структуры уп­равления, заключая хозяйственные договоры с научными учрежде­ниями или вступив в научно-производственные системы.

Программно-целевые структуры целесообразно создавать в са­доводческих, плодопитомниководческих и других подразделениях, где рынок наиболее нестабилен.

Система управления с программно-целевой структурой является наиболее прогрессивной в силу следующих причин: она обеспечивает системное научное управление; деятельность временных творческих коллективов можно опера­тивно переориентировать с учетом требований и конъюнктуры рынка;

организуются кооперативы специалистов, работающих по целе­вым программам;

повышается значимость и расширяются функции службы мар­кетинга.

Матричная структура управления — это современный эффектив­ный тип структуры управления, который создается путем совмеще­ния структур двух видов: линейной и программно-целевой.

В соответствии с линейной структурой (по вертикали) строится управление отдельными сферами деятельности организации (производством, сбытом, снабжением). В соответствии с программно-целевой структурой (по горизонтали) организуется управление программами, проектами, темами.

При матричной структуре управления руководитель программы работает с не подчиненными ему непосредственно специалистами, которые подчинены линейным руководителям. Он в основном оп­ределяет, что и когда должно быть сделано по конкретной програм­ме. Линейные же руководители решают, кто и как будет выполнять ту или иную работу.

Преимущества матричной структуры управления заключаются в следующем:

значительная активизация деятельности руководителей и работ­ников управленческого аппарата за счет формирования программ­ных подразделений, активно взаимодействующих с функциональ­ными подразделениями;

разделение функций управления между руководителями, ответ­ственными за высокие конечные результаты и за обеспечение наи­более полного использования имеющихся ресурсов;

вовлечение руководителей и специалистов всех уровней в сферу активной творческой деятельности по техническому совершен­ствованию производства.

Рассмотренные структуры не раскрывают ряда качественных па­раметров в управлении сельскохозяйственными предприятиями. В связи с этим была разработана типизация структур управления сельскохозяйственными предприятиями, отражающая особеннос­ти их построения и принципы организации производства. Согласно этой классификации выделяются отделенческая (территориаль­ная), отраслевая (цеховая), бригадная и комбинированная структу­ры управления.

Отделенческая структура управления характеризуется производ­ственно-территориальным принципом организации производства, при котором на определенной обособленной территории (отделе­нии) обеспечивается производство продукции растениеводства и животноводства. Руководство отделениями осуществляют управля­ющие. В крупных отделениях по специализированным функциям управление осуществляют отраслевые специалисты: агрономы, зоотехники, ветврачи, механики, бухгалтеры и др.

Отделенческая структура управления типична для крупных хо­зяйств с многоотраслевой структурой и значительной территори­альной разобщенностью производства. Для этой структуры харак­терна линейно-функциональная система отношений, при которой на общехозяйственном уровне создается сеть функциональных служб — агрономическая, бухгалтерия и т. д. Работники этих служб реализуют свои полномочия через управляющих и специалистов отделений. Такая организация позволяет полнее использовать ма­териально-технические и трудовые ресурсы, повышать оператив­ность управления.

Однако рост числа функциональных служб и отдельных испол­нителей, подчиненных непосредственно руководителю предприя­тия, приводит к значительному превышению нормы управляемос­ти, что усложняет руководство производством, а двойственность подчинения подчас порождает безответственность и другие недо­статки.

В условиях углубленной специализации происходит усиление внутриотраслевых связей при ослаблении связей между отраслями по использованию техники и рабочей силы. В результате получает развитие отраслевая структура управления, при которой одинаковые по специализации внутрихозяйственные подразделения, выполня­ющие работы по производству однородного продукта или части его, независимо от территориального расположения объединяются в специализированные цехи. Соответственно структура управления называется цеховой или отраслевой.

Степень однородности производимого продукта в цехе зависит от размеров производства, глубины специализации и концентра­ции. При крупных размерах подотраслей и сравнительно высоком уровне концентрации цехи могут быть узкоспециализированными (овощеводства, птицеводства, свиноводства и т.д.). В хозяйствах, развивающих несколько отраслей растениеводства и животновод­ства в сравнительно небольших размерах, цехи могут объединять растениеводство и животноводство. При этом главные (старшие) специалисты становятся их руководителями и выполняют как об­щие (административные), так и технологические функции.

Условия, необходимые для внедрения цеховой структуры управ­ления:

узкая специализация предприятия; компактность территории;

наличие высококвалифицированных специалистов; надежные средства связи.

Бригадная структура управления — наиболее простая, находит применение в небольших по размеру хозяйствах (овощеводство зак­рытого грунта). Может быть построена как на территориальных принципах (комплексные бригады), так и на отраслевых. Однако в любом случае объем работ резко возрастает.

Комбинированная структура управления применяется в хозяйствах где имеются многоотраслевые подразделения с организацией производства по территориальному принципу и специализирован­ные (цехи, бригады), в основе организации которых лежат отраслевые принципы. На практике может иметь место множество таких комбинаций.

Типизация структур управления имеет важное значение для раз­работки штатных нормативов и определения численности работни­ков управления, позволяет шире использовать стандартизацию и унификацию отдельных его элементов и процессов, своевременно выявлять устаревшие формы и разрабатывать обоснованные рекомендации по дальнейшему совершенствованию структур, разработ­ке положений, должностных инструкций и т. д.

Практика показывает, что конкретные формы управления ис­ключительно многообразны и в пределах каждого типа имеется много модификаций, отражающих местные условия, различия в уровне развития и сочетании факторов производства. Цели и зада­чи, которые стоят перед предприятиями, различны; существенно отличаются друг от друга и трудовые коллективы: квалификаци­онным составом, отношением людей к делу и т. д. В этой связи ти­повые структуры не следует рассматривать как стандартные реше­ния. Их необходимо привязывать к конкретным условиям пред­приятия.

 

www.uamconsult.com

Региональная организационная структура управления | Finance management education blog

И так, допустим вы организовали свое предприятие и для того чтобы грамотно организовать ведение бизнеса необходимо выстроить некоторую структуру. Другими словами сделать так, что каждый работающий понимал в каком отделе он работает, что от него требуется и кому он подчиняется. А для вас как для руководителя нужно будет спрашивать результаты работы не со всех работников а только тех кто ответственен за свой круг вопросов.

Организационная структура управления — это состав взаимосвязь и соподчиненность самостоятельных управленческих подразделений и отдельных должностей, выполняющих функции управления.

Структура управления должна обеспечивать единство устойчивых связей между составляющими и надежное функционирование системы в целом.

В структуре управления есть:

  • Звено управления;
  • Ступень управления.

Звено управления — это обособленное подразделение со строго очерченными функциями. В качестве звена управления может выступать отдельное подразделение, выполняющее часть функции управления, всю функцию управления или совокупность функций управления, а также руководители.

Ступень управления — это совокупность звеньев, находящихся на определенном уровне иерархии управления.

Отношения между звеньями управления (департаментами) поддерживаются благодаря связям которые принято подразделять на горизонтальные и вертикальные.

Горизонтальные связи (связи кооперации и координации равноправных звеньев управления) носят характер согласования и являются, как правило, одноуровневыми. Они должны способствовать наиболее эффективному взаимодействию подразделений компании при решении появляющихся между ними проблем.

Вертикальные связи (субординационные, иерархические) возникают между руководством и подчинением, они необходимы при иерархичности управления, т. е. наличии нескольких уровней управления. Эти связи служат каналами передачи распорядительной и отчетной информации.

Связи в структуре управления могут носить линейный и функциональный характер.

Линейные связи, т. е. связи подчинения по всему кругу вопросов, — это отношения, в которых руководитель реализует свои властные полномочия и осуществляет прямое руководство подчиненными.

Функциональные связи, т. е. связи подчинения в пределах реализации определенной функции управления, носят совещательный характер. Они имеют место по линии движения информации и управленческих решений по тем или иным функциям управления.

Элементарная организационная структура отражает двухуровневое разделение, которое может существовать только на малых предприятиях. При такой структуре в организации выделяются верхний (руководитель) и нижний уровень (исполнитель).

Основным принципом построения линейной структуры управления является вертикальная иерархия, т. е. соподчиненность звеньев управления снизу доверху (рисунок 1).

При такой структуре четко осуществляется принцип единоначалия: во главе каждого подразделения находится руководитель, наделенный всеми полномочиями и осуществляющий единоличное руководство подчиненными ему звеньями и сосредоточивающий в своих руках все функции управления.

Линейная организационная структура управления имеет следующие достоинства:

  • единство распорядительства, простота и четкость подчинения;
  • полная ответственность руководителя за результаты деятельности подчиненных ему подразделений;
  • оперативность в принятии решений;
  • согласованность действий исполнителей.

 

 

 

К недостаткам этого вида структуры относят:

  • большую информационную перегрузку руководителя, множественность контактов с подчиненными, вышестоящими и смежными звеньями;
  • высокие требования к квалификации руководителя;
  • отсутствие гибкости, что не позволяет решать задачи, обусловленные постоянно меняющимися условиями внешней среды.

Линейная организационная структура управления применима, как правило, только в низовых производственных звеньях (группах, бригадах и т. п.), а также на малых предприятиях в начальный период их становления.

Для функциональной структуры управления характерно создание структурных подразделений, каждое из которых имеет свою четко определенную, конкретную задачу и обязанности (рисунок 2). В условиях данной структуры каждый орган управления, а также исполнитель специализирован на выполнении отдельных видов управленческой деятельности (функций). В организации создается аппарат специалистов, отвечающих только за определенный участок работы.

Ликвидации недостатков линейной и функциональной организационных структур в определенной степени способствуют так называемые линейно-штабная и линейно-функциональная структуры управления, предусматривающие функциональное разделение управленческого труда в подразделениях разных уровней и сочетание линейного и функционального принципов управления. В этом случае функциональные подразделения могут проводить свои решения либо через линейных руководителей (в условиях линейно-штабной структуры), либо в пределах специальных полномочий прямо доводить их до специализированных служб или отдельных исполнителей на нижестоящем уровне (в условиях линейно-функциональной структуры управления).

Основу линейно-функциональных структур составляет, помимо линейных принципов руководства, специализация управленческой деятельности по функциональным подсистемам компании (маркетинг, исследования и разработки, производство, финансы и экономика, персонал и т. п.). По каждой функциональной подсистеме формируется иерархия служб, пронизывающая всю компанию сверху донизу (рисунок 3).

В качестве преимуществ линейно-функциональных структур отмечают:

  • стимулирование деловой и профессиональной специализации в условиях этой структуры управления;
  • уменьшение дублирования усилий в функциональных областях;
  • улучшение координации деятельности в функциональных областях.

К недостаткам линейно-функциональных структур относят:

  • возможность возникновения противоречий между целями структурных подразделений и организации в целом;
  • отсутствие тесных взаимосвязей на горизонтальном уровне между подразделениями;
  • резкое увеличение объема работы руководителя компании и его заместителей из-за необходимости согласования действий разных функциональных служб;
  • потерю гибкости во взаимоотношениях работников аппарата управления из-за применения формальных правил и процедур;
  • слабую инновационную и предпринимательскую реакцию компании.

В настоящее время классические линейно-функциональные структуры используются мелкими и средними компаниями. Для крупных организаций доминирующим стал дивизиональный подход к построению структур управления.

Дивизиональные структуры управления основаны на выделении крупных производственно-хозяйственных отделений с предоставлением этим подразделениям оперативно-производственной самостоятельности и перенесением на этот уровень ответственности за получение прибыли. Такой подход обеспечивает более тесную связь производства с потребителями, существенно ускоряя его реакцию на изменения, происходящие во внешней среде.

Для дивизиональных структур характерна полная ответственность руководителей отделений за результаты деятельности возглавляемых ими подразделений. Главная роль в управлении компаниями с дивизиональной структурой принадлежит не руководителям функциональных подразделений, а начальникам, возглавляющим производственные отделения.

Структуризацию компании по отделениям производят по одному из трех принципов: по продуктовому — с учетом особенностей выпускаемой продукции или предоставляемых услуг, согласно ориентации на конкретного потребителя и по региональному — в зависимости от обслуживаемых территорий. В связи с этим дивизиональные структуры подразделяют на три типа:

  1. дивизионально-продуктивные;
  2. организационные, ориентированные на потребителя;
  3. дивизионально-региональные.

При дивизионально-продуктовой структуре полномочия по руководству производством и сбытом какого-либо продукта или услуги передаются одному руководителю, который является ответственным за данный вид продукции (рисунок 4). Руководители функциональных служб должны отчитываться перед управляющим по этому продукту.

Компании с такой структурой способны быстрее реагировать на изменения условий конкуренции, технологии и покупательского спроса. Существенным недостатком продуктовой структуры является возможное увеличение затрат вследствие дублирования однородных видов работ для различных видов продукции, так как в каждом продуктовом отделении создаются собственные функциональные службы.

При создании организационных структур, ориентированных на потребителя, подразделения группируются вокруг определенных групп потребителей (например, армия и гражданские отрасли, продукция производственно-технического и культурно-бытового назначения). Цель такой организационной структуры состоит в том, чтобы удовлетворять потребности конкретных покупателей так же хорошо, как это делает компания, которая обслуживает всего одну их группу (рисунок 5).

Если деятельность компании распространена на несколько регионов, в которых требуется использование различных стратегий, то целесообразно формировать дивизионально-региональную структуру (рисунок 6). Вся деятельность компании в определенном регионе должна подчиняться соответствующему руководителю, несущему за нее ответственность перед высшим руководящим органом фирмы. Дивизионально-региональная структура облегчает решение проблем, связанных с местными обычаями, особенностями законодательства и социально-экономической среды региона. Территориальное деление создает условия для подготовки управленческого персонала отделений (дивизионов) непосредственно на месте.

Дивизиональная структура имеет следующие преимущества:

  • позволяет компании предоставлять конкретному продукту, потребителю или географическому региону столько же внимания, сколько уделяет небольшая специализированная компания, в результате чего можно быстрее реагировать на изменения, происходящие во внешней среде;
  • ориентирует на достижение конечных результатов деятельности компании;
  • приводит к уменьшению степени сложности управления, с которой сталкиваются управляющие высшего звена;
  • помогает отделить оперативное управление от стратегического, в результате чего высшее руководство компании концентрируется на стратегическом планировании и управлении;
  • способствует переносу ответственности за прибыль на уровень дивизионов, децентрализации принятия оперативных управленческих решений;
  • предоставляет возможность улучшения коммуникаций.

Недостатками рассматриваемого типа организационных структур являются:

  • рост иерархичности, т. е. вертикали управления. Дивизиональные структуры требуют формирования промежуточных уровней менеджмента для координации работы отделений, группы и т. п.;
  • противопоставление целей отделений общим целям развития компании;
  • возможность возникновения конфликтов между подразделениями в случае дефицита централизованно распределяемых ключевых ресурсов;
  • невысокая координация деятельности отделений;
  • неэффективное использование ресурсов, невозможность их использовать в полной мере в связи с закреплением ресурсов за конкретным подразделением;
  • увеличение затрат на содержание управленческого аппарата вследствие дублирования одних и тех же функций в подразделениях и соответствующего увеличения численности персонала.

Для адаптивных (гибких, органических) организационных структур характерно отсутствие бюрократической регламентации деятельности органов управления, отсутствие детального разделения труда по видам работ, размытость уровней управления и небольшое их количество, гибкость структуры управления, децентрализация принятия решений, индивидуальная ответственность каждого работника за общие результаты деятельности. Примером такой структуры является матричная.

Матричная структура отражает закрепление в организационном построении фирмы двух организационных альтернатив (рисунок 7): вертикальное направление — управление функциональными и линейными структурными подразделениями компании; горизонтальное направление — управление отдельными проектами, программами, продуктами, для реализации которых привлекаются человеческие и иные ресурсы различных подразделений компании.

При такой структуре устанавливается разделение прав менеджеров, осуществляющих управление подразделениями, и менеджеров, руководящих выполнением проекта. Важнейшей задачей высшего руководящего состава компании в этих условиях становится поддержание баланса между двумя организационными альтернативами.

Отличительной чертой организационной структуры матричного типа является наличие у работников одновременно двух руководителей, обладающих равными правами. С одной стороны, исполнитель подчиняется непосредственному руководителю функциональной службы, который наделен необходимыми проектными полномочиями для осуществления процесса управления в соответствии с установленными сроками, выделенными ресурсами и требуемым качеством, а с другой стороны, руководителю проекта. Возникает система двойного подчинения, основанная на сочетании двух принципов: функционального и проектного.

Матричные структуры управления могут быть двух видов. В первом случае руководитель проекта взаимодействует с двумя группами подчиненных: с постоянными членами проектной группы и другими работниками функциональных подразделений, которые подчиняются ему на временной основе и по ограниченному кругу вопросов. При этом сохраняется подчиненность этих исполнителей непосредственным руководителям подразделений, отделов, служб. Во втором случае руководителю проекта могут подчиняться временно только исполнители из соответствующих функциональных подразделений.

Достоинствами матричной структуры являются:

  • интеграция различных видов деятельности компании в рамках реализуемых программ;
  • получение высококачественных результатов по большому числу проектов;
  • вовлечение руководителей всех уровней и специалистов в сферу активной деятельности по реализации организационных проектов;
  • сокращение нагрузки на руководителей высшего уровня управления путем передачи полномочий принятия решений на средний уровень при сохранении единства координации и контроля за ключевыми решениями на высшем уровне.

Перечень недостатков матричных структур включает в себя:

  • сложность матричной структуры для практической реализации;
  • подрыв принципа единоначалия в связи с системой двойного подчинения;
  • тенденцию к анархии, так как нечетко распределены права и ответственность между ее элементами;
  • чрезмерные накладные расходы, в связи с тем что требуется больше средств для содержания увеличившегося числа руководителей.
Материал собран на основе Электронного Учебника «Основы менеджмента» / Л.В. Плахова, Т.М. Анурина, С.А. Легостаева и др.- М.: КНОРУС, 2010 Г.
 Вот основные структуры управления. Конечно структура управления в процессе жизнедеятельности фирмы может меняться. И Ваша задача, дорогие менеджеры уловить тенденции развития вашей фирмы и во время выстраивать оптимальную структуру управления под стать вашему бизнесу. Удачи.

kirushina.wordpress.com

3. Организационные структуры управления — Textb.net

Главная страница

Банковское дело
Государственное управление
Культурология
Журналистика
Международная экономика
Менеджмент
Туризм
Философия
История экономики
Этика и эстетика

3. Организационные структуры управления

  Управляющая система организации, реализующая функции управления, состоит из многих взаимодействующих звеньев. Для обеспечения порядка взаимодействия этих звеньев определяются соответствующие связи между ними, с помощью которых распределяются ответственность и подчинение управленческого персонала.
  Отношение подчинения или отсутствие такового удобно описывается с помощью графического отображения, которое строится по следующему принципу: если звено Б системы управления подчиняется звену А, то это обозначается стрелкой, направленной вниз (по вертикали), а если звенья Б и В связаны между собой определенной системой взаимодействия на одном уровне, то эта связь отображается горизонтальной линией (рис. 12).

Рисунок 12. — Организационная структура управления

  Такое схематичное изображение связей звеньев или элементов систе — мы управления организации представляет организационную структуру управления. Основным принципом построения структур организационных систем — биологических, технологических, социальных является «иерархия», в буквальном переводе с греческого — священная власть, которая применялась для характеристики организации христианской общины.
  В теории организации понятие «иерархия» применяется для отображение вертикального подчинения между уровнями (ступенями) управления организацией: иерархия властных полномочий, иерархия функций, иерархия функциональных обязанностей — соответственно подчинение по службе, функциональное подчинение.
  В рамках деловой организации иерархия предусматривает распределение полномочий властного или функционального характера и по горизонтали, в соответствии с разделением функциональных обязанностей.
  Организационная структура управления — это состав (специализация ), взаимосвязь и соподчиненность самостоятельных управленческих подразделений и отдельных должностей, выполняющих функции управле — ния.
  Структура управления определяется составляющими ее звеньями и иерархическими ступенями управления. Структура должна обеспечивать единство устойчивых связей между ее составляющими и надежное функционирование системы в целом.
  Звено управления — обособленное подразделение со строго очерченными функциями. В качестве звена управления может выступать отдельное подразделение, выполняющее часть функции управления, всю функцию управления или совокупность функций управления. К понятию «звено» относят также и руководителей.
  Ступень управления — это совокупность звеньев, находящихся на определенном уровне иерархии управления.
  Департаментизация (департаментализация) означает процесс организационного обособления выполнения отдельных работ, т. е. процесс деления организации на отдельные блоки (отделы, секторы или отделения), имеющие четко определенные конкретные задачи и обязанности.
  Отношения между звеньями управления (департаментами) поддерживаются благодаря связям (взаимоотношениям, коммуникациям), которые принято, прежде всего, подразделять на горизонтальные и вертикальные.
  Горизонтальные связи (связи кооперации и координации равноправных звеньев управления) носят характер согласования и являются, как правило, одноуровневым. Их основное предназначение — способствовать наиболее эффективному взаимодействию подразделений организации при решении возникающих между ними проблем.
  Вертикальные связи (субординационные, иерархические связи) — это связи руководства и подчинения, и необходимость в них возникает при иерархичности управления, т. е. при наличии нескольких уровней управления. Эти связи служат каналами передачи распорядительной и отчетной информации.
  Линейные связи, т. е. связи подчинения по всему кругу вопросов, — это отношения, в которых руководитель реализует свои властные полномочия и осуществляет прямое руководство подчиненными.
  Функциональные связи, т. е. связи подчинения в пределах реализации определенной функции управления, носят совещательный, рекомендательный характер. Они имеют место по линии движения информации и управленческих решений по тем или иным функциям управления.
  Организационную структуру можно определить как совокупность устойчивых связей и отношений между субъектами, предметами их деятельности, необходимых для осуществления внешних и внутренних функций организации.
  С этой точки зрения построение организационных структур предполагает следующие действия:
  1. Можно выделить микро-, мезо-, макроуровни структуры:
  — микроуровень — это группы участников организации, самые ее мелкие структурные подразделения;
  — мезоуровень — относительно автономные организационные образования, например, подразделения, филиалы и т. п.;
  — макроуровень — это мультиорганизации фокального типа внутри организации как целого, например, министерство, комитет и т. д.
  Эти уровни определяют, «что считать организацией». В отдельных случаях это может быть даже один человек (нулевая ступень организации), в других — даже самостоятельные группы в организациях сами организациями не являются, а рассматриваются как ее блоки.
  2. Уточняется полный элементный состав организации, выделяются в ней активные и поддерживающие элементы.
  3. Проверяется обеспеченность устойчивых связей между элементами с определенной временной и пространственной конфигурацией.
  4. Определяется спецификация связей и отношений, входящих в структуру, чтобы затем понять или задать их вид.
  5. Описываются все слои организационной структуры (структурный портрет организ ации).
  6. Формулируются показатели процедур, стандартов (эталонов), эффективности частей и всей организационной структуры.
  При построении структур принято выделять и учитывать ряд общих характеристик организации: размер, сложность или дифференциация, формализация, контроль, административный компонент, бюрократизация, централизация, уровни власти, традиционализм и конфигурация.
  Размеры организации измеряются числом работающих в ней сотрудников, (а иногда, и количеством оборудования, объемом материальных ценностей, информации и т. д.).
  Административный компонент — это та часть персонала, которая не связана непосредственно с технической стороной производства, это менеджеры организации, специалисты — работники штаба и клерки.
  Специализация — разделение труда в управлении организации, включая распределение официальных обязанностей среди множества должностей.
  Дифференциация — состояние разделенности на части: горизонтальная (число единиц одного уровня) и вертикальная (число уровней подчинения).
  Интеграция — показатель участия элементов в совместной работе и их организационные формы. Все это характеризует сложность организации.
  Стандартизация — это наличие процедур, которые производятся регулярно и признаны в данной организации, описываются правилами и неизменно применяются, а также наличие таких же отношений между субъектами или субъектами и предметами их деятельности. Чем больше правил, тем выше с тандартиз ация.
  Традиционализм — наличие строго регламентированных правил, которые не расписаны документально, но тем не менее действуют.
  Формализация — расписанность правил в документах, инструкциях и т. д.
  Централизация — означает концентрацию элементов оргструктуры вокруг одного из элементов, получающих преимущества как «центр». Централизоваться может власть, информация, географически единицы организации, планирование, экспертиза и т. д. Как и все в организации, централизация и децентрализация имеет свои плюсы и минусы.
  Конфигурация — характеризует пространственную или временную упорядоченность элементов и связей. Это своего рода хроно-топологический слепок с организации.
  По изображению структуры можно определить тип организации управления, а также судить о происходящих в них процессах, зависящих от того, какой тип организационной структуры (департаменилизация) реализован: функциональный, дивизиональный, смешанный, матричный и т. д.
  Из всего многообразия организационных структур управления очень четко выделяются две большие группы. Это — иерархические и адаптивные организационные структуры.
  Иерархические организационные структуры (формальные, механистические, бюрократические, классические, традиционные) характеризуются жесткой иерархией власти в организации, формализацией используемых правил и процедур, централизованным принятием решением, узко определенной ответственностью в деятельности.
  Адаптивные организационные структуры (органические, гибкие) характеризуются размытостью иерархии управления, гибкостью струк

textb.net

Особенности организационных структур дивизионного типа — e-xecutive.ru

Организационная структура

Организационная структура – совокупность подразделений организации и их взаимосвязей, в рамках которой между организационными подразделениями распределяются управленческие задачи, определяются полномочия и ответственность руководителей и должностных лиц. Организационная структура выстраивается, с одной стороны, в соответствии с теми задачами, которые ставятся перед компанией её стратегией. С другой стороны, структура на разных уровнях обеспечивает использование эффекта масштаба для экономии ресурсов предприятия. Таким образом структура связывает внешнюю — стратегическую, эффективность и внутреннюю эффективность — экономичность.

Распределение задач между подразделениями и должностными лицами, распределение полномочий и ответственности должны оставаться стабильными на протяжении некоторого времени, чтобы обеспечивать воспроизводство и поддержание стратегии. Поэтому структура задаёт статические системные свойства управления предприятием.

В тех случаях, когда меняется стратегия, или структура признаётся неэффективной с точки зрения задач стратегии или экономичности, происходит реорганизация. Реорганизация может менять принцип построения структуры и носить глобальный для предприятия характер, так и решать локальные проблемы отдельных подразделений и их взаимоотношений. Любая реорганизация должна способствовать повышению упорядоченности и эффективности структуры. Что, к сожалению, бывает не всегда.

Одновременно структура постоянно подвергается своего рода деградации и коррозии, неоправданно упрощающей и размывающей распределение задач, полномочий и ответственности. Тем самым параллельно с процессом организации и повышения эффективности в структуре происходит процесс дезорганизации и разрушения. Поэтому любая формальная организационная структура всегда отличается от фактической структуры. И любая реорганизация требует анализа как формальной структуры, так и фактической, и их сопоставления.

Возникновение структур дивизионного типа

В начале прошлого века в связи с усложнением производственных процессов и развитием рыночных отношений возникла необходимость в новых способах управления. Крупные компании начали предоставлять определенную самостоятельность своим производственным подразделениям, оставляя за руководством обязанность заниматься стратегиями развития, научно- исследовательскими разработками, финансовой и инвестиционной политикой и т.д. Так появилась новая разновидность модели иерархического типа – дивизиональная (дивизионная) структура управления.

Впервые дивизионные структуры управления стали применяться в конце 20-х годов ХХ века на предприятиях General Motors, в 60-70-е годы они получили распространение на Западе, а к середине 80-х годов, по разным оценкам, 95% компаний из числа самых крупных в мире стали использовать эту модель управления на своих предприятиях.

Особенности структуры

Дивизионная система управления включает в себя крупные автономные производственно-хозяйственные подразделения (дивизионы), имеющие оперативно-производственную самостоятельность и несущие ответственность за получение прибыли.

Понятие дивизиональной структуры пришло из армии, как и многие понятия теории управления. Особенностью дивизии, как армейского подразделения, является наличие в нём набора подразделений, относящихся к разным родам войск. Также и в дивизиональной организационной структуре в каждом дивизионе присутствует набор разных функциональных подразделений: НИОКР, производство, маркетинг, финансы, МТС, кадры и т.д., позволяющих каждому дивизиону вести самостоятельную хозяйственную деятельность и являться центром прибыли.

Главная идея дивизионной системы – отделить оперативный уровень управления от стратегического путем перераспределения двух составляющих содержания управления: ответственности и полномочий. Для этого дивизионам предоставляется хозяйственная и автономная самостоятельность и возлагается ответственность за производство и сбыт продукции. Ответственность и полномочия в дивизионной системе переходят от руководителей централизованных функциональных подразделений организации к руководителям дивизионов, что дает возможность высшему руководству сосредоточиться на решении стратегических задач.

Типы структуры

Дивизионная система управления является следствием усложнения организаций в плане производимого продукта, дифференциации потребителя и географии деятельности. Это стало основанием для создания трех основных типов дивизионных структур управления: продуктовой, потребительской и региональной. Существует также смешанная дивизионная структура управления, которая сочетает в себе элементы трех основных типов.


Дивизионная продуктовая структура управления занимается вопросами производства продукта: технологией изготовления, закупкой и транспортировкой сырья, хранение готовой продукции и т.д. В большой компании, производящей большое количество разных продуктов, ответственность за выпуск каждого из них возлагается на определенный дивизион, а руководители центральных подразделений переходят в частичное подчинение к руководителям дивизионов, поскольку дивизион представляет собой центр прибыли.


Дивизионная потребительская структура управления группируется вокруг определенных типов потребителей. Так, например, в банках это могут быть индивидуальные клиенты, корпоративные клиенты, другие банки, прочие финансовые учреждения.


Дивизионная региональная структура управления используется в том случае, когда управлять деятельностью организации из единого центра сложно из-за того, что деятельность компании происходит в регионах, значительно отличающихся друг от друга по территории, традициям, языку и т.д.


В российской практике дивизиональная структура является актуальной моделью, ее часто называют «внутренним холдингом». Введение такой модели оказалось современным и правильным решением, поскольку это помогло устранить многие противоречия, оставшиеся от ранее использовавшихся «советских» систем управления. В данном случае дивизионная структура разбивает сложную неповоротливую организацию на отдельные блоки, в которых на ином уровне и быстрее решаются локальные задачи.

Дивизиональная (дивизионная) структура управления предприятия

Преимущества и недостатки структуры

Преимуществами дивизионной структуры управления можно считать:

— отделение оперативного управления от стратегического, что дает менеджменту возможность сконцентрироваться на стратегическом управлении;
— упрощается иерархия наверху организационной пирамиды;
— у дивизионов появляется возможность сконцентрироваться на продукте, потребителе или регионе, что позволяет приблизить сложную организацию к ее внешней среде;
— дивизионы ориентируются на результат вследствие четкого осознания особенностей продукта, потребителя или региона;
— улучшаются коммуникации внутри дивизиона;
— появляется возможность личного роста руководителей дивизионов вследствие расширения меры их ответственности и полномочий.

Но в то же время критики отмечают противоречивость дивизионной структуры управления и указывают на ее довольно серьезные недостатки:

— упрощение иерархии наверху организационной пирамиды является теоретическим допущением, но на практике приводит к усложнению иерархии вследствие создания промежуточных уровней менеджмента для координации работы дивизионов;
— возможность возникновения конфликта целей высшего менеджмента и дивизионов, так как интересы высшего руководства и дивизионов никогда не совпадают;
— возможность возникновения конфликтов между дивизионами, особенно в случае дефицита ресурсов, которые распределяются централизованно;
— в организации ослабляются горизонтальные связи, и деятельность дивизионов координируется только вертикально, т.е. высшим менеджментом;
— увеличение издержек на менеджмент, которые возникают вследствие увеличения численности управленческого персонала в дивизионах, дублирования одних и тех же функций в разных дивизионах, общего повышения затрат на содержание управления;
— усложнение иерархии внутри дивизиона, поскольку расширяется число его функций и полномочий;
— ограничение личного роста специалистов внутри дивизионов.

Ссылки

  1. Сергей Кручинецкий. «Организационная структура и стратегия компании»
  2. Владимир Верхоглазенко. «Генезис управления изменениями»

Это заготовка эницклопедической статьи по данной теме. Вы можете внести вклад в развитие проекта, улучшив и дополнив текст публикации в соответствии с правилами проекта. Руководство пользователя вы можете найти здесь

www.e-xecutive.ru