Структура управления предприятия схема – Структура организации – схема, пример, описание

Содержание

Организационная структура. Виды структур организации

Организационная структура любого предприятия имеет свои особенности. Ясная структура показывает, какие участки работы дублируются, а какие остаются без внимания. Это помогает оптимизировать работу, сократить издержки, повысить эффективность производственных затрат. Смотрите, какие виды оргструктур бывают, чем они отличаются, в чем их сильные и слабые стороны.

Организационная структура предприятия – это документ, схематически отражающий состав и иерархию подразделений. Она дает представление о самом предприятии, позволяет увидеть его работу изнутри и проследить взаимосвязи между сотрудниками, отделами, направлениями и руководством, их ответственность, сферы компетенции, права и обязанности.

Цели создания:

  1. Координация управления, определение начальников и подчиненных, управленцев и исполнителей.
  2. Распределение прав и обязанностей для представителей всех уровней организации.

Скачайте и возьмите в работу:

Виды структур предприятия

Неформальная – зачастую не имеет описания. Она формируется спонтанно на основе личных предпочтений с учетом традиций и неписанных правил в ходе взаимодействий внутри коллектива. Связи, выстроенные в неформальной системе, часто более жесткие, чем в формальной, изменить или преобразовать эти связи значительно тяжелее.

В формальной иерархия и взаимоотношения внутри коллектива прописаны в виде правовых требований, с учетом целей, норм и стандартов производства, а также максимально обезличены.

Также существует разделение на механистические и органические структуры компании. Механистическая предусматривает жесткую иерархию, преобладание вертикальных связей, множество подразделений по горизонтали, директивный способ управления, единый руководящий центр, который принимает практически все управленческие решения единолично. В целом, это довольно сложная схема, коммуникации между участниками регламентированы и ограничены, в основном, приказами и инструкциями.

Органическую отличает разветвленная коммуникационная сеть между небольшим количеством уровней, отсутствие единого центра управления, более того, управление очень гибкое и быстро адаптируется под изменяющиеся обстоятельства. Здесь преобладает партнерский стиль общения и консенсусное принятие решений. Значительное количество решений на низшем уровне может приниматься самостоятельно. Так выглядит идеальное демократическое общество.

Подавляющее большинство индустриальных компаний используют следующие формализованные механистические структуры организации.

Линейная

Здесь предполагается строгая иерархия и горизонтальное подчинение нижнего высшему. Руководитель единолично принимает решения и управляет подчиненными. В целом организация повторяет производственную иерархию компании, разделение происходит с учетом специфики производства. Используется, в основном, небольшими фирмами, выпускающими несложные изделия.

Как проанализировать организационную структуру и убедиться, что она соответствует реальному положению дел

Если в компании уже описана организационная структура, необходимо убедиться, что она не устарела и показывает, как в действительности отдают распоряжения, принимают решения и распределяют ответственность в компании. Бывает, что бизнес динамично развивается, при этом руководство не уделяет внимания формализации системы управления, в организационную структуру могут «забыть» включить должности, целые службы или даже недавно приобретенные бизнес-направления. Только когда начинают формировать иерархию центров финансовой ответственности, вдруг вспоминают, что «вот тут же у нас еще филиал в Самаре есть!».

Удостоверьтесь, что организационная структура отражает функции и задачи значимых должностных единиц. Если нет четкого распределения функций по должностям, то сама структура может оказаться бесполезной. Что еще проверить, читайте в решении из «Системы Финансовый директор».

Проверить оргструктуру

Линейно-штабная

Повторяет линейную, но у начальника появляется дополнительный штаб для сбора и анализа информации, выработки управленческих решений, планирования. Представители штаба не принимают решения, а только оказывают информационно-аналитическое сопровождение деятельности руководителя, снимая с него часть нагрузки.

Преимущества

Недостатки

  • более высокое качество принимаемых решений за счет более детального анализа информации;
  • возможность привлекать сторонних экспертов к разработке производственных решений;
  • снятие нагрузки с руководителя
  • в целом повторяются все недостатки предыдущей схемы, но не так явно;
  • специалисты, разрабатывающие решение не несут ответственность за его выполнение;
  • увеличивается время принятия решений;
  • усложнение иерархии, борьба за власть

Функциональная организационная структура предприятия

В компании формируются департаменты – финансовый, маркетинговый, производственный и т. д. У каждого департамента есть свой руководитель. Каждый департамент реализует свою функцию в работе компании. Такое разделение позволяет получить функциональных управленцев-менеджеров, специализирующихся на своем направлении. Функциональная организационная структура фирмы эффективна при массовом производстве или обслуживании, где нет необходимости оперативного управления и постоянной разработки новых решений.

Преимущества

Недостатки

  • функциональные менеджеры обладают высокой компетенцией в своей зоне влияния, за счет чего выполняют задачи лучше, чем специалисты широкого профиля;
  • линейные менеджеры могут сосредоточиться на решении оперативных задач;
  • можно приглашать сторонних специалистов для консультации по отдельным участкам работы
  • увеличивается время принятия решений;
  • ухудшаются коммуникации между функциональными подразделениями, что приводит к борьбе за ресурсы внутри компании;
  • узкая специализация функциональных менеджеров усложняет их переход на высший уровень управленцев;
  • исполнитель в своей работе должен руководствоваться указаниями как своего начальника отдела, так и функционального менеджера. Это снижает ответственность исполнителя и приводит к несогласованности или дублированию распоряжений

Подготовлено по материалам
«Системы Финансовый директор»


Линейно-функциональная

Линейное построение позволяет жестко управлять компанией, а функциональные менеджеры берут на себя задачи по формированию стандартов работы через инструкции, расписания и положения. Обычно функциональные управленцы не отдают приказы, а занимаются проработкой вопросов, связанных с запуском новых изделий.

Преимущества

Недостатки

  • сохраняется вертикальная связь между руководителем и подчиненным;
  •  линейные менеджеры сосредоточены на решении оперативных вопросов управления;
  • функциональные менеджеры сосредоточены на вопросах планирования, финансового и материально-технического обеспечения;
  • такое разделение позволяет повысить производительность и качество работы менеджеров
  • ведущий руководитель вынужден одновременно решать как стратегические, так оперативные задачи;
  • коммуникации выстроены вертикально, что ухудшает взаимодействие между подразделениями на горизонтальном уровне;
  • конкуренция между подразделениями

 

Дивизионная

Компания разделяется на производственные отделения по направлениям в зависимости от выбранного критерия. Это может быть территориальный, продуктовый, потребительский или иной принцип. Сформированный дивизион отличается большой самостоятельностью, внутри него функциональные менеджеры подчиняются руководителю дивизиона, который подчиняется головному офису. Производственные вопросы решает руководитель дивизиона, головной офис занимается стратегическим планированием, разработкой новых продуктов, исследованиями.

Преимущества

Недостатки

  • руководители дивизионов получают большую ответственность и свободу действий;
  • такой подход упрощает подготовку менеджеров высшего звена;
  • дивизион более мобилен и динамичен, способен быстрее реагировать на потребности потребителей;
  • более тесная коммуникация между исполнителями и руководителем одного дивизиона
  • слабая связь между дивизионом и головным офисом может привести к ослаблению контроля и убыткам;
  • слабая коммуникация внутри дивизиона между отделами;
  • способность подстраиваться под требования клиентов может быть существенно ограничена центром, поэтому такая схема предпочтительна в условиях стабильного развития

 

В 70-х годах XX века начали появляться компании с органическими структурами. К ним относятся следующие варианты.

 

Проектная

Создается для решения определенной задачи специально подобранной группой специалистов. После реализации группа распускается. Применяется преимущественно при разработке инноваций, на пересечении нескольких наукоемких областей. В проектных группах формируются более тесные личные связи, которые положительным образом сказываются на качестве работы всех участников группы.

Преимущества

Недостатки

  • высокая гибкость;
  • снижение числа управленцев
  • высокие требования к профессионализму руководителя проекта;
  • при неудачном управлении – распыление ресурсов и потеря контроля над целостным развитием компании;
  • необходимо решать проблему взаимодействия между проектными группами

 

★Топ-6 самых важных статей для финансового директора:

Матричная

Родоначальник данной схемы – компания «Тойота». В компании создание инноваций поставлено на поток, поэтому для поддержания такой работы создаются целевые программы, занимающиеся решением определенных вопросов. Если вопрос конечен во времени, то создается проектная группа. Подчинение двойное – руководителю программы и руководителю функционального подразделения, чьи сотрудники работают по программе. Для целевой программы формируется специальный функциональный комитет, не более пяти человек. Назначается секретарь, ведущий дела комитета. Комитет периодически рассматривает вопросы, требующие решения, создает проектные группы, устанавливает правила взаимоотношений между отделами, как в вертикальной, так и в горизонтальной плоскости.

Читайте подробнее про преимущества и недостатки матричной организационной структуры.

Преимущества

Недостатки

  • автономность групп или программ развивает управленческие и профессиональные навыки их участников;
  • у каждого процесса есть лицо, отвечающее за все детали работы в рамках проекта;
  • высокое качество коммуникаций и контроля за счет горизонтальных связей и одного центра принятия решений в рамках проекта или программы, за счет этого управление становится более эффективным, гибким и отзывчивым на запросы потребителей
  • для полноценной работы этой схемы необходима высокая корпоративная культура;
  • необходимо постоянное обучение сотрудников, высокие требования к их деловым и профессиональным качествам;
  • размывается ответственность из-за двойного подчинения – проекту и подразделению;
  • конкуренция за ресурсы между проектами и подразделениями, конфликты их руководителей;
  • рабочие стандарты могут нарушаться из-за занятости сотрудника в проектных работах

Кросс-функциональная или бригадная

Прямая аналогия – рабочие артели конца 80-х годов. В рамках этой схемы бригады принимают решения и координируют свою деятельность самостоятельно. Существуют развитые горизонтальные коммуникации. Для своей деятельности бригады привлекают различных специалистов. Если в бригаде существует разделение на функциональные подразделения, то она называется кросс-функциональной и напоминает матричную структуру. Если такого разделения нет, то она называется бригадной и напоминает проектную. Максимальную эффективность схема показывает при высоком уровне специалистов и хорошем техническом оснащении.

Преимущества

Недостатки

  •  более эффективные методы планирования и управления позволяют сократить управленческий персонал;
  • каждый специалист получает широкие возможности развития, их знания и компетенции более востребованы;
  • грамотное управление позволяет снизить потребность в специалистах широкого профиля
  • к персоналу предъявляются высокие требования по квалификации и ответственности;
  • сложно координировать работу разных бригад между собой;
  • сложности в коммуникациях для кросс-функциональных структур

Каким требованиям должна удовлетворять структура организации

Разрабатываемая структура должна учитывать особенности предприятия, характер работы, тип выпускаемой продукции и множество иных факторов. Она должна быть рациональной, оптимальной и экономичной.

Основные принципы разработки:

  1. Баланс между жесткой иерархией и возможностью сохранять гибкость при принятии решений. Структура должна обладать способностью самоорганизовываться, ставить новые цели и сохранять активность.
  2. Набор выполняемых операций внутри компании должен быть стабилен и цикличен, чтобы каждый раз не разрабатывать новые процедуры. Ключевые точки операций должны быть упорядочены.
  3. Пути трансляции управленческих решений должны быть максимально короткими, а сами решения должны приниматься на основании компетенции, ответственности и доступности информации.
  4. Распределение ответственности должно происходить в соответствии с выполняемыми процессами.

Гость, уже успели прочесть в свежем номере?

www.fd.ru

2.Линейная и функциональная структуры: схемы, характеристика, сфера применения.

Достоинства и недостатки.

ЛИНЕЙНАЯ СТРУКТУРА управления характеризуется четким единоначалием – каждый руководитель и каждый работник подчинен только одному вышестоящему лицу.

Р – руководитель организации;

Р1, Р2 – руководители подразделений;

И – исполнители

Линейный руководитель осуществляет прямое руководство подчиненными в форме приказов, указаний и т.д.

Применяется в небольших организациях (магазинах, столовых и т.д.).

Преимущества:

  1. Однозначность воздействия субъекта на объект управления;

  2. Относительно короткие каналы коммуникации;

  3. Возможность получения подчиненными непротиворечивых заданий;

  4. Высокая ответственность руководителя за результаты работы подчиненного ему коллектива;

  5. Обеспечение единства руководства сверху донизу.

Недостатки:

  1. Отсутствие у руководителя знаний по отдельным функциям управления;

  2. Перегрузка линейных руководителей и нехватка времени для качественной реализации всех функций управления.

ФУНКЦИОНАЛЬНАЯ СТРУКТУРА управления базируется на функциональном разделении труда в аппарате управления. Поэтому вместо одного руководителя назначается несколько специалистов по отдельным видам работы.

Р – руководитель организации;

Ф – функциональные подразделения или специалисты;

И – исполнители.

Недостатки:

  1. Нарушается единство распорядительства в организации и снижается роль линейного руководителя;

  2. Деление власти между линейными и функциональными руководителями затрудняет меж функциональную координацию;

  3. Распыляется ответственность между линейным и функциональным руководством;

  4. Создается возможность конфликтных ситуаций из-за противоречивости даваемых указаний.

20.Линейно-функциональная структура управления: схема, характеристика, сфера применения. Достоинства и недостатки.

Линейно-функциональная структура строится на сочетании линейного руководства и специализированных функциональных блоков.

Р1, Р2 – линейные руководители;

Ш1, Ш2 – штабы специалистов при линейных руководителях;

И – исполнители.

Достоинства:

  1. Привлечение в аппарат управления высококвалифицированных специалистов по отдельным функциям;

  2. Повышение качества принимаемых решений;

  3. Возможность линейного персонала сконцентрировать внимание на общих результатах деятельности организации.

Недостатки:

  1. Возрастание количества и сложности деловых связей в аппарате управления;

  2. Увеличение расходов на содержание выработки команд управления;

  3. Удлинение процесса выработки команд управления;

  4. Отрыв штабных работников от непосредственной хозяйственной деятельности.

21.Дивизиональные структуры управления:виды, схема, характеристика, сфера применения. Достоинства и недостатки.

Применяют как правило крупные дивизиональные структуры.

Дивизиональные структуры – это структуры, основанные на выделении производственных подразделений (дивизионов-отделов), с предоставлением им оперативно-производственной самостоятельности и переносом на этот уровень ответственности за получение прибыли.

Выделяют три типа дивизиональных структур:

  • Продуктовые (отделы создаются по видам продукции (Дженерал Моторс)),

  • Ориентированные на потребителя (подразделения формируются вокруг определенных групп потребителей (коммерческие банки)),

  • Региональные (по месту расположения подразделений компании, если у фирмы есть международная деятельность (Coca-Cola)).

Недостатки:

  1. Рост расходов на управленческий персонал;

  2. Сложность информационных связей.

studfiles.net

2. Структуры управления предприятием

2.1. Организационная структура управления предприятием: понятие, состав элементов

Организационная структура ­- один из основных элементов управления организацией. Она характеризуется распределением целей и задач управления между подразделениями и работниками организации. По сути структура управления — это организационная форма разделения труда по принятию и реализации управленческих решений.

Таким образом, под организационной структурой управления необходимо понимать совокупность управленческих звеньев, расположенных в строгой соподчиненности и обеспечивающих взаимосвязь между управляющей и управляемой системами.

Внутренним выражением организационной структуры управления является состав, соотношение, расположение и взаимосвязь отдельных подсистем организации. Она направлена прежде всего на установление четких взаимосвязей между отдельными подразделениями организации , распределение между ними прав и ответственности.

В структуре управления организацией выделяются следующие элементы:

  • звенья (отделы),

  • уровни (ступени) управления и связи — горизонтальные и вертикальные.

К звеньям управления относятся структурные подразделения, а также специалисты, выполняющие соответствующие функции управления либо их часть.

К звеньям управления следует относить и менеджеров , осуществляющих регулирование и координирование деятельности нескольких подразделений.

В основе образования звена управления лежит выполнение отделом определенной функции управления. Устанавливающиеся между отделами связи носят горизонтальный характер.

Под уровнем управления понимают совокупность звеньев управления, занимающих определенную ступень в системе управления организацией. Ступени управления находятся в вертикальной зависимости и подчиняются друг другу по иерархии: менеджеры более высокой ступени управления принимают решения, которые конкретизируются и доводятся до нижестоящих звеньев.

Организационные структуры управления отличаются большим разнообразием форм, в основе которых лежат отличительные признаки, в частности размеры производственно-коммерческой деятельности организации, производственный профиль, степень финансово-экономической самостоятельности, централизация (децентрализация) управления и др.

Организационные структуры управления могут быть двухступенчатыми или многоступенчатыми (рис. 1)

Рис.1 Двухступенчатые и многоступенчатые организационные структуры управления.

2.2. Линейные структуры управления

Линейная структура одна из простейших организационных структур управления, она образуется в результате построения системы управления на основе только вертикальных связей между звеньями системы управления в виде иерархической лестницы. Она характеризуется тем, что во главе каждого структурного подразделения находится руководитель единоначальник, наделенный всеми полномочиями, осуществляющий единоличное руководство подчиненными ему работниками и сосредотачивающий в своих руках все функции управления. При этом каждый работник подчиняется только одному руководителю и, следовательно, связан с более высокими уровнями управления только через своего непосредственного начальника. Рабочие подчиняются своему бригадиру, бригадир — мастеру, мастер — начальнику смены, начальник смены — начальнику цеха, а он — директору завода. Таким образом, в системе управления создается иерархия подотчетности и ответственности, являющаяся в линейной структуре единственным типом организационных отношений. Линейная структура управления является логически более стройной и формально определенной, но вместе с тем и менее гибкой. Каждый руководитель обладает всей полнотой власти, но относительно небольшими возможностями решения функциональных проблем, требующих узких, специальных знаний.

Рис.2 Схема линейной структуры управления

studfiles.net

Тема 5. Организационные структуры управления

• Эффективность достижения целей организации, реализация её стратегии, взаимодействия с внешней средой в значительной мере определяется правильностью построения структуры организации.

Структура организации должна быть ориентирована на реализацию её стратегии. Так как периодически стратегия и планы меняются, то и организационная структура требует адекватных изменений.

  1. Сущность организационной структуры и факторы её определяющие.

Сущность и содержание системы управления проявляются в её функциях, а форма – в её организационной структуре.

Выполнение функций управления возможно при использовании различных организационных форм, типов, структур.

Организационная структура – это состав (специализация), взаимосвязь и соподчиненность самостоятельных управленческих подразделений и отдельных должностей.

• При построении структуры управления особую значимость приобретает не только вопрос о том, как разделить деятельность сотрудников организации на горизонтали, т.е. определить, какие задачи должна решать каждая структурная единица.

• Другой важный момент построения организации – это деление работ по вертикали. Решать, в каком элементе иерархической структуры должны принимать важнейшие решения, — дело высшего руководства организации.

Это определяет форму организационной структуры и эффективность управленческих решений.

• На построение организационной структуры оказывают влияние ряд факторов, различных по своей природе и виду воздействия на структуру.

• Можно выделить следующие факторы:

— факторы, непосредственно влияющие на структуру правления;

— факторы, действие которых проявляется опосредственно, косвенно;

— факторы, которых определяют структуру;

— факторы, которые хотя и влияют на структуру, но в целом сами определяются ею;

— факторы, связанные с объектом и субъектом управления;

— факторы, которые по отношению к структуре управления являются «внешними», и факторы «внутренние».

В качестве непосредственно взаимодействиях на структуру факторов – выступают компоненты самого механизма управления – цели, принципы, методы.

Наряду с факторами, действующими на структуру непосредственно, следует выделить факторы, влияющие на структуру более опосредственно.

К этой группе факторов относятся: кадры, техника, технология управления, организация труда. Эти факторы, хотя и оказывают влияние на структуру, но в целом сами определяются ею. Так кадры управления влияют на структуру в плане её уточнения, корректировки, некоторого перераспределения функций между подразделениями структуры и отдельными работниками. Но это все-таки факторы корректирующие, т.к. в основном структура управления определяет состав должностей и требования к качествам работников.

Рис. 5.1 Основные факторы, определяющие организационную структуру

Линейно-штабная структура управления.

Линейно-штабная организационная структура управления предусматривает создание при руководителях разных уровней штабов по отдельным специализированным функциям.

Главной задачей линейных руководителей здесь является – координация действий функциональных служб (звеньев) и направление их в русло общих интересов организации.

Схема линейно-штабной структуры управления

Преимущества

Недостатки

— Снижение загрузки линейных руководителей;

— Повышение качества подготовки решений за счет привлечения специалистов;

— Улучшение горизонтальной координации;

— Баланс функционального и линейного руководства.

— Увеличение штатов за счет штабных структур;

— Опасность конфликтов линейных и функциональных структур;

— Сложность вертикальных коммуникаций;

— Нечеткость процедур принятия решений.

studfiles.net