Структура управления организацией это: Организационная структура управления предприятием

Организационная структура предприятия — СКБ Контур

Что такое организационная структура предприятия?

Говоря об организационной структуре, мы имеем в виду концептуальную схему, вокруг которой организуется группа людей, основу, на которой держатся все функции. Организационная структура предприятия — это, по сути, руководство для пользования, которое объясняет, как организация выстроена и как она работает. Если говорить конкретнее, то организационная структура описывает, как в компании принимаются решения и кто является ее лидером. 

Почему необходимо разрабатывать организационную структуру предприятия?

• Организационная структура дает четкое понимание того, в каком направлении движется компания. Ясная структура — это инструмент, с помощью которого можно придерживаться порядка в принятии решений и преодолевать различные разногласия.
• Организационная структура связывает участников. Благодаря ей люди, присоединяющиеся к группе, имеют отличительные черты. В то же время и сама группа обладает определенными особенностями.
• Организационная структура формируется неизбежно. Любая организация по определению подразумевает какую-то структуру.

Элементы организационной структуры

Организационная структура любой организации будет зависеть от того, кто является ее участниками, какие задачи она решает и как далеко организация зашла в своем развитии.

Независимо от того, какую организационную структуру вы выбираете, три элемента всегда будут присутствовать в ней.

Конкретный человек или группа людей, которые принимают  решения в организации.

• Правила, по которым работает организация

Многие из этих правил могут быть заявлены явно, в то время как другие могут быть скрытыми, но при этом не менее обязательными для исполнения. 

• Распределение труда

Распределение труда может быть формальным или неформальным, временным или постоянным, но в каждой организации непременно будет определенный тип распределения труда.

Традиционные организационные структуры

Эти структуры основаны на функциональном подразделении и отделах. Они характеризуются тем, что на верхнем уровне сосредоточены полномочия стратегических и оперативных задач.

Существует несколько типов традиционных структур.

• Линейная организационная структура

Самая простая структура из всех существующих. Характеризуется наличием определенной цепи инстанций. Решения спускаются сверху вниз. Этот вид структуры подходит для маленьких организаций вроде небольших бухгалтерских фирм и адвокатских контор. Линейная структура позволяет легко принимать решения.

Преимущества:

• Самый простой вид организационной структуры.
• В результате жесткого управления формируется жесткая дисциплина.
• Быстрые решения приводят к быстрым и эффективным действиям.
• В структурах власти и ответственности существует ясность.
• Поскольку контроль лежит на одном начальнике, в ряде случаев он может проявлять гибкость.
• Есть хорошие перспективы карьерного роста у людей, которые выполняют работу качественно.

Недостатки:

• Есть возможности оказывать влияние на начальника отдела.
• Постоянная проблема — отсутствие специализации.
• Начальник отдела может быть перегружен работой.
• Коммуникации осуществляются только сверху вниз.
• Начальник, обладающий властью, может неправильно использовать ее для своей выгоды.
• Решения принимаются одним человеком.

Линейно-штабная организация

Такая структура характеризуется наличием линейных руководителей и подразделений, которые по факту не имеют права принятия решений. Главная их задача — оказывать помощь линейному менеджеру в выполнении отдельных функций управления. Процесс принятия решений в такой структуре медленнее.

Преимущества:

• Позволяет сотрудникам быстро выполнять задачи.
• Помогает сотрудникам брать на себя ответственные функции и специализироваться на конкретных функциях.
• Помогает линейным руководителям сконцентрироваться на определенных задачах.
• При организационных изменениях минимален риск возникновения сопротивления.
• Сотрудники чувствуют, что их вклад оценен.

Недостатки:

• Среди сотрудников может возникать путаница.
• У сотрудников недостаточно знаний, чтобы ориентироваться на результат.
• Слишком много уровней иерархии.
• Сотрудники могут расходиться во мнениях, что замедляет работу.
• Более дорогостоящая структура, чем простая линейная организация, из-за наличия начальников подразделений.
• Решения могут приниматься слишком долго.

Функциональная структура

Этот вид организационной структуры классифицирует людей согласно функции, которую они выполняют в профессиональной жизни.

Преимущества:

• Высокая степень специализации.
• Ясный порядок подчиненности.
• Четкое понимание ответственности.
• Высокая эффективность и скорость.
• Отсутствие необходимости в дублировании работы.
• Все функции одинаково важны.

Недостатки:

• Коммуникация сталкивается с несколькими барьерами.
• В центре внимания находятся люди, а не организация.
• Решения, принятые единственным человеком, могут не всегда идти на пользу организации.
• По мере роста компании становится труднее осуществлять контроль над действиями внутри нее.
• Отсутствие командной работы между различными отделами или единицами.
• Поскольку все функции отделены, сотрудники могут не знать о том, что творится у коллег.

Дивизиональная структура

Сюда относятся виды структур, которые основаны на различных подразделениях в организации. Они группируют сотрудников на основе продуктов, рынков и географического положения.

• Продуктовая (товарная) структура

Такая структура основана на организации сотрудников и работы вокруг различных продуктов. Если компания производит три различных продукта, то у нее будут три различных подразделения для этих продуктов. Этот тип структуры лучше всего подходит для розничных магазинов с множеством продуктов.

Преимущества:

• Структурные единицы, которые не работают, можно легко закрыть.
• Каждая единица может управляться как отдельное структурное подразделение.
• Быстрое и легкое принятие решений.
• Большая независимость у лиц, принимающих решения.
• Отдельные продукты привлекают отдельное внимание в зависимости от проблем, которые возникают.
• Организация характеризуется высокой производительностью и эффективностью.

Недостатки:

• Поскольку каждая структурная единица работает самостоятельно, организационные цели не могут быть достигнуты.
• Нездоровая конкуренция среди внутренних подразделений.
• Большое количество организационных уровней препятствует развитию бизнеса.
• Все единицы не могут быть равнозначными.
• Маркетинг отдельных продуктов может сильно отличаться по стоимости.

Рыночная структура

Сотрудники группируются исходя из того, на каком рынке работает компания. У компании может быть пять различных рынков, согласно этой структуре каждый из них будет отдельным подразделением.

Преимущества:

• Сотрудники могут общаться с клиентами на местном языке.
• Они доступны клиентам.
• Проблемы на конкретном рынке могут решаться изолированно. 
• Поскольку люди ответственны за конкретный рынок, задачи выполняются вовремя.
• Сотрудники специализируются на работе на конкретном рынке.
• Могут выводиться новые продукты для специализированных рынков.

Недостатки:

• Может возникнуть острая конкуренция среди сотрудников.
• Принятие решений может вызывать конфликты.
• Трудно определить производительность и эффективность.
• Все рынки могут не рассматриваться как равные.
• Может отсутствовать связь между начальниками и сотрудниками.
• Сотрудники могут неправильно использовать свои полномочия.
• Географическая структура

У крупных организаций есть офисы в различных местах. Организационная структура в этом случае следует за зональной структурой.

Преимущества:

• Хорошая коммуникация среди сотрудников в том же самом местоположении.
• Местные работники лучше знакомы с местной деловой средой и могут приспосабливаться к географическим и культурным особенностям.
• Клиенты чувствуют лучшую связь с местными менеджерами, которые могут говорить на их языке.
• Отчеты по работе отдельных рынков.
• Решения принимаются взвешенно.
• Могут вводиться новые продукты или модификации продуктов, удовлетворяющие потребности определенной области.

Недостатки:

• Может возникать нездоровая конкуренция среди различных географических зон.
• Этика компании и ее принципы могут отличаться от региона к региону.
• Отслеживание работы и прибыли каждой области может  отнимать много времени.
• Возможна плохая коммуникация среди сотрудников в различных регионах.
• Взаимодействие между сотрудниками различных регионов может не сложиться.

Матричная структура

Это комбинация продуктовой и функциональной структур. Она  объединяет преимущества обеих структур для большей эффективности. Эта структура самая сложная из существующих. Отличительная особенность матричной структуры — подчинение сотрудников двум или более руководителям одного уровня.

Существует функциональная матрица. В этом типе матричной структуры менеджеры по проекту следят за функциональными аспектами проекта. Однако они обладают очень ограниченной властью, фактически управляет ресурсами и проектом руководитель функционального подразделения.

Преимущества:

• Сотрудники не работают на временной работе.
• Руководитель функционального подразделения управляет проектом.
• Руководитель функционального подразделения несет ответственность в случае, если что-либо идет не так, как надо.
• Чем больше менеджер по проекту общается с сотрудниками, тем лучше результаты.
• Менеджер по проекту может реально повлиять на ситуацию, не будучи под контролем.  
• Принятие решений сосредоточено в руках руководителя функционального подразделения.

Недостатки:

• Менеджер по проекту может столкнуться с апатией со стороны сотрудников.
• Менеджер по проекту не имеет полной власти.
• Будучи не контролируемыми, сотрудники могут показывать меньшую производительность всего подразделения.
• Менеджер по проекту обладает слабой властью, которая не позволяет ему контролировать сотрудников.
• Менеджер по проекту не имеет никакого контроля над управлением рабочей нагрузкой и определением приоритетов в задачах.
• Менеджер по проекту не может дать отчет о работе.

Есть еще проектная матрица, когда прежде всего ответственен за работу менеджер по проекту, в то время как руководитель функционального подразделения может давать методические консультации и распределять ресурсы. 

Дымова С. С., Мелконян Т. Г., Рылина В. А. Структура управления организацией

ОРГАНИЗАЦИЯ И УПРАВЛЕНИЕ

Образец ссылки на эту статью: Дымова С. С., Мелконян Т. Г., Рылина В. А. Структура управления организацией // Бизнес и дизайн ревю. 2019.  № 2 (14). С. 7.

УДК 005.7

СТРУКТУРА УПРАВЛЕНИЯ ОРГАНИЗАЦИЕЙ

Дымова Светлана Сергеевна

АНО ВО «Институт бизнеса и дизайна», Москва, Россия (129090, г. Москва, Протопоповский переулок, 9), первый проректор, кандидат экономических наук,  +7 (495) 684 2526, [email protected].

Мелконян Татьяна Григорьевна

АНО ВО «Институт бизнеса и дизайна», Москва, Россия (129090, г. Москва, Протопоповский переулок, 9), бакалавр, Факультет управления бизнесом, [email protected].

Рылина Виктория Алексеевна

АНО ВО «Институт бизнеса и дизайна», Москва, Россия (129090, г. Москва, Протопоповский переулок, 9), бакалавр, Факультет управления бизнесом, [email protected]. 

Аннотация. Данная статья является попыткой провести анализ структуры управления организацией, под которой авторы подразумевают совокупность структурных подразделений и взаимосвязи между ними. В статье дана общая характеристика различных структур, раскрыт механизм работы управления организацией. Статья посвящена отдельным разновидностям структуры управления организацией: линейной, вертикальной и материальной. Авторы убеждены, что правильная структура организации – залог ее успешной деятельности. Перечислены некоторые разновидности управления организацией, даны рекомендации по их применению. Главный научный результат: авторы выявили достоинства и недостатки различных видов структур, дали рекомендации по их применению. Статья адресована не только бизнесменам, заинтересованным в правильном построении своего бизнеса, но и всем интересующимся проблемами современного бизнеса и предпринимательства.

Ключевые слова: бизнес; менеджмент; управление; организация; организационная структура.

ORGANIZATION MANAGEMENT STRUCTURE

Dymova Svetlana Sergeevna

Institute of Business and Design (B&D), Moscow, Russia (Russia, 129090, Moscow Protopopovskiy lane, 9), First Vice-Rector, +7 (495) 684 2526, [email protected].

Melkonyan Tatyana Grigorevna

Institute of Business and Design (B&D), Moscow, Russia (Russia, 129090, Moscow Protopopovskiy lane, 9), bachelor, Faculty of Business Administration, tatyana16032000@gmail. com.

Rylina Viktoriya Alekseevna 

Institute of Business and Design (B&D), Moscow, Russia (Russia, 129090, Moscow Protopopovskiy lane, 9), bachelor, Faculty of Business Administration, [email protected].

Abstract. This article is an attempt to analyze the management structure of the organization, under which the authors imply a set of structural units and the relationship between them. The article gives a general description of various structures, reveals the mechanism of operation of the organization. The article is devoted to individual varieties of the organizational management structure: linear, vertical and material. The authors are convinced that the correct structure of the organization is the key to its success. Some varieties of organization management are listed, recommendations on their use are given. The main scientific result: the authors identified the advantages and disadvantages of various types of structures, gave recommendations for their use. The article is addressed not only to businessmen interested in building their business correctly, but also to all those interested in the problems of modern business and entrepreneurship.

Keywords: business; management; control; organization; organizational structure.

Каждое предприятие (организация) стремится к своему процветанию, для этого оно осуществляет ряд функций управления. Управление в организации осуществляется посредством структуры. Выбор общей структуры организации — это решение, относящееся к стратегическому планированию и основывается оно на стратегии организации.

Целями анализа организационной структуры предприятия являются:

— анализ организационной структуры на соответствие требованиям внешней среды, целей, элементов и процессов организационной системы;

— оценка степени соответствия фактической организационной структуры управления проектируемой структуре;

— оценка структуры на соответствие принципам организационного построения.

Система управления организацией — это совокупность всех структурных подразделений организации и коммуникаций между ними, а также всех процессов, которые обеспечивают ее бесперебойное функционирование. Управление организацией представляет собой непрерывный процесс, который оказывает влияние на производительность труда работников и организации в целом для достижения наилучших результатов ее финансово-хозяйственной деятельности. Способность организации адаптироваться к изменениям внешней среды и своевременно реагировать на внутреннюю среду зависит от правильного построения ее структуры управления.

Структура организации — это совокупность структурных подразделений и взаимосвязи между ними.

Выбор организационной структуры зависит от следующих факторов:

— организационно-правовая форма организации;

— масштабы бизнеса;

— отраслевая принадлежность;

— степень обеспеченности трудовыми, материальными и финансовыми ресурсами;

— тип выпускаемой продукции, ее номенклатура и ассортимент;

— используемые технологии и др.

Обычно выделяют несколько универсальных видов организационных структур управления, которые зависят от стратегических планов организации и ориентированы на распределение задач по структурным подразделениям, их компетентность в решении определенных проблем и взаимодействие между ними. Рассмотрим некоторые из них.

1. Линейная организационная структура (рисунок 1) характеризуется вертикальными связями: высший руководитель — линейный руководитель структурного подразделения — исполнители. Данная структура характерна для небольших организаций.

Преимущества данной структуры заключаются в простоте, в руках одного руководителя сосредотачиваются все функции управления, контроля и распределения задач между исполнителями.

Недостатки заключаются в высоких требованиях к квалификации руководителей, их высокая загрузка, отсутствие звеньев, занимающихся вопросами стратегического планирования, тенденция к бюрократии и перекладыванию ответственности при решении вопросов, требующих участия нескольких структурных подразделений и др.

По мере роста организации и повышения сложности производства требуются дифференциации функций управления, т.е. перехода к функциональному управлению.

2. Функциональная организационная структура (рисунок 2) предполагает разделение труда по отдельным функциям, каждая из которых выполняется специалистами соответствующего профиля.

Данная структура характеризуется вертикальными и межуровневыми связями: высший руководитель — функциональные руководители (производство, маркетинг, финансы) — исполнители.

Преимущества данной структуры — высокая компетентность специалистов, которые отвечают за осуществление конкретных функций, повышение качества управленческих решений, возможность управлять многоцелевой и многопрофильной деятельностью.

Недостаток — функции руководителя размыты, недостаточная координация действий функциональных подразделений, низкая скорость принятия управленческих решений, отсутствие ответственности функциональных руководителей за конечный результат деятельности организации.

Данная структура предполагает большое количество структурных подразделений и информационных каналов, по которым отдаются распоряжения. Ее следует применять в организациях с небольшим объемом производства и выпуском ограниченного количества однородной продукции.

Для средних по размеру организаций с массовым или крупносерийным типом производства применяют комбинированные структуры, сочетающие преимущества линейных и функциональных структур. По мнению О. С. Виханского и А. И. Наумова простейшими из них являются линейно-штабные и линейно-функциональные структуры, что и отмечается в учебной литературе [1, с. 56].

3. Линейно-функциональной организационной структуре характерны основные связи — линейные, дополняющие — функциональные. В данном случае за основу берется линейная система. Здесь наряду с линейными руководителями (директорами, начальниками структурных подразделений) существуют руководители функциональных подразделений (технического, финансового отделов, бухгалтерии). Они подготавливают проекты планов, отчетов, которые после подписания линейными руководителями становятся официальными документами.

Для крупных организаций характерна дивизионная структура управления, в которой распределение обязанностей происходит не по функциям, а по выпускаемой продукции или по регионам. В дивизионных отделениях создаются свои подразделения по снабжению, производству, сбыту и т.д., которым предоставляется определенная самостоятельность в осуществлении оперативной деятельности. За общей администрацией остается право жесткого контроля по ключевым вопросам. Одной из первых форм дивизионной структуры является организация подразделений по продуктовому принципу [2, 5].

Преимущество дивизионной структуры — обеспечение управления многопрофильными организациями с большой численностью сотрудников и территориально удаленными подразделениями. Отделения становятся «центрами ответственности» и «центрами получения прибыли», что способствует повышению эффективности и качества производства.

Недостатки дивизионной структуры — большое количество уровней управления между рабочими и высшим руководством, волокита, перегруженность управленцев, плохое взаимодействие при решении вопросов, смежных для подразделений, дублирование функций на разных уровнях. Данный факт отмечают независимо друг от друга в своих работах Н. А. Сафронов и Э. А. Уткин [3, 4]. Как результат, очень высокие расходы на содержание управленческого аппарата.

4. Современный эффективный тип организационной структуры управления, который создается путем совмещения структур различных видов, — матричная структура управления (рисунок 3). Суть матричных структур состоит в том, что в действующих структурах создаются временные рабочие группы, при этом руководителю группы в двойное подчинение передаются ресурсы и работники других подразделений.

Преимущества матричной структуры — более эффективное текущее управление, возможность снижения расходов и повышения эффективности использования ресурсов, улучшение контроля, любая работа правильно организована, назначается одно лицо — единый центр принятия решений и т. д.

Недостатки матричных структур — двойное подчинение затрудняет возможность установления четкой ответственности за работу по конкретному заданию, высокие требования к квалификации, личным и деловым качествам работников, необходимость их обучения, нарушения правил и стандартов, принятых в функциональных подразделениях, из-за отдаленности сотрудников, участвующих в проекте или программе, от своих подразделений и др. Внедрение матричной структуры может дать хороший эффект в организациях, где достаточно высокий уровень корпоративной культуры и квалификации сотрудников, в противном случае возможна дезорганизация управления.

Изучив четыре вида структуры управления организацией можно сделать вывод, что у каждой их них есть свои преимущества и недостатки, поэтому выделить одну из структур как наилучшую невозможно. Наилучшую структуру можно определить только для конкретной организации, так как для каждой из них подходит своя, определённая структура.

Список литературы

1. Виханский О. С., Наумов А.И. Менеджмент. 5-е издание. М.: Магистр, ИНФРА-М, 2014. 576 с.
2. Наумов А. И. Менеджмент: Человек, стратегия, организация, процесс. М.: Высшая школа, 2005. 428 с.
3. Сафронов Н. А. Экономика предприятия. М.: Юристъ, 1998. 584 с.
4. Уткин Э. А. Стратегическое планирование. М.: Экмос, 1998. 440 с.
5. Экономика, организация и управление на предприятии: / М.тН. Корсаков, Ю. И. Ребрин, Т. В. Федосова, Т. А. Макареня, И. К. Шевченко и др.; Под ред. М. А. Боровской. Таганрог: ТТИ ЮФУ, 2008. 440 с.

References

1. Vikhanskiy O.S., Naumov A.I. Menedzhment. 5-e izdanie. M.: Magistr, INFRA-M, 2014. 576 p.
2. Naumov A. I. Menedzhment: Chelovek, strategiya, organizatsiya, protsess. M.: Vysshaya shkola, 2005. 428 p.
3. Safronov N. A. Ekonomika predpriyatiya. M.: Yurist, 1998. 584 p.
4. Utkin E. A. Strategicheskoe planirovanie. M.: Ekmos, 1998. 440 p.
5. Ekonomika, organizatsiya i upravlenie na predpriyatii: / M. N. Korsakov, Yu.I. Rebrin, T.V. Fedosova, T.A. Makarenya, I.K. SHevchenko i dr.; Pod red. M. A. Borovskoy. Taganrog: TTI YUFU, 2008. 440 p. 

Научный руководитель студентов: Оришев А.Б.

Рецензенты:

Горлов В. В. – доктор экономических наук, профессор, РГУ нефти и газа (НИУ) имени И.М. Губкина.

Бронникова Е. М. – кандидат экономических наук, АНО ВО «Институт бизнеса и дизайна».

Работа поступила в редакцию: 23.05.2018 г.

 

 

 

Как правильно провести преобразования организационной структуры

«Если с первого раза не получилось, пытайся снова и снова».

Будь сегодня жив британский писатель Уильям Хиксон, с чьей подачи эта пословица в XIX веке получила широкое распространение в англосаксонском мире (в оригинале она звучит как «If at first you don’t succeed, try, try, try again»), он мог бы так охарактеризовать попытки перестроить организационную структуру современных корпораций.

И действительно, многие компании пребывают в состоянии практически непрерывного реформирования, как показывают результаты недавнего исcледования McKinsey [1]. Например, почти 60% респондентов сообщили, что организационные преобразования в их компании проводились не более двух лет назад, а еще 25% заявили, что занимались ими три года назад или раньше. При этом большинство руководителей прошлого или позапрошлого поколения за все время своей профессиональной деятельности, вероятно, сталкивались с организационными пертурбациями лишь несколько раз.

Возможно, столь резкая активизация деятельности в этом направлении объясняется, в частности, ускорением стратегически значимых изменений во многих секторах экономики. Как следствие, каждый раз, когда компания меняет курс, она изменяет организационную структуру, ориентируясь на ожидаемые результаты. Когда-то было достаточно и незначительных или постепенных корректировок, но теперь организациям зачастую необходима регулярная встряска более серьезного масштаба.

К сожалению, частое изменение организационной структуры свидетельствует и о том, что результаты преобразований снова и снова оказываются неудовлетворительными. Как показывают исследования McKinsey, к успеху приводят менее четверти программ преобразований. Еще 44% проектов вскоре после запуска выдыхаются, а треть из них по итогам реализации не достигают поставленных целей или не приводят к повышению эффективности.

В настоящей статье мы опишем результаты сравнения успешных и неудачных программ преобразований организационной структуры и объясним ряд базовых правил, которым руководители компаний должны следовать, чтобы повысить шансы на успех. Добиться успеха — значит не только избежать лишних затрат времени и средств и не допустить деморализующего эффекта; наш опыт показывает, что эффективно реализованная программа реорганизации быстро дает ощутимые результаты: у сотрудников повышается уровень мотивации, а компания получает возможность действовать более решительно и увеличить прибыль.

Зачем нужны преобразования организационной структуры?

Преобразования организационной структуры — это обеспечение слаженного взаимодействия внутренних системных механизмов, бизнес-процессов и сотрудников с целью создания возможностей для реализации стратегии, поэтому традиционными поверхностными мерами, которые распространяются лишь на основные элементы организации и взаимосвязи между ними, такие преобразования не исчерпываются. Современные программы преобразований охватывают кадровые процессы, системы управления эффективностью отдельных сотрудников, процедуры подбора кадров и найма, а также механизмы обучения и развития навыков. Если преобразования в организационной структуре компании соответствуют ее стратегическим целям, то каждый сотрудник будет готов их осуществлять. И сотрудники, и бизнес-процессы, и организационная структура будут ориентированы на решение важнейших задач, и все эти составляющие обеспечат целенаправленную работу компании на результат.

Как же руководству понять, что организационная структура не справляется со своими задачами и, возможно, нуждается в преобразованиях? Иногда ответ очевиден: изменения явно необходимы после объявления о новой масштабной программе роста либо после слияния с другой компанией. Другие признаки могут быть не так заметны: например, предложения, согласованные высшими должностными лицами или их заместителями, чересчур медленно воплощаются в конкретные действия или руководство тратит слишком много времени на совещания. Эти признаки свидетельствуют о том, что сотрудники, возможно, не вполне понимают приоритетные задачи в своей повседневной работе или что принятые решения не выполняются. Успешная программа преобразований должна сосредоточивать ресурсы компании на решении ее главных стратегических задач и других областях роста, а также способствовать сокращению затрат, повышать эффективность процессов принятия решений и оптимизировать внутреннюю подотчетность.

Одним из типичных примеров периода, когда в организации возникает необходимость в преобразованиях, может служить ситуация в американской компании, производящей товары широкого потребления, руководство которой решило расширять бизнес за пределы внутреннего рынка. Недостатком прежней организационной структуры было не только то, что служба по развитию бренда, которая формально отвечала за маркетинговую деятельность на международном рынке, на самом деле физически располагалась в США, но и то, что вознаграждение сотрудников этого подразделения в основном зависело от показателей на американском рынке. Кроме того, у службы не было инструментов, которые позволяли отслеживать показатели по продуктам на других рынках. Чтобы поддержать реализацию новой глобальной стратегии и обеспечить развитие брендов и продуктов в международном масштабе, в компании отделили маркетинговое подразделение, отвечающее за американский рынок, от международной службы и внедрили новую организационную структуру (в том числе изменили состав высшего руководства), новые процессы, новые системы и новый подход к управлению эффективностью. Столь масштабная реорганизация помогла обеспечить рост на международной арене, особенно на значимых развивающихся рынках, таких как Россия (где продажи утроились) и Китай (где они практически удвоились).

Как не попасть в ловушку

Упомянутый выше производитель товаров широкого потребления сумел успешно реализовать программу преобразований, но многим это не удается, и последствия неудач могут быть губительными. Если руководители не добиваются обещанных положительных результатов, то это приводит не только к потере драгоценного времени, но и к тому, что сотрудники опускают руки или даже саботируют программу преобразований, поскольку чувствуют, что она заглохнет и через два-три года будет заменена на другую, у которой будут иные цели.

На наш взгляд, руководители могут учиться преодолевать трудности у своих коллег, чьи программы преобразований увенчались успехом. На основе результатов проведенных нами исследований, а также знаний, которые мы получили в процессе работы над этими проблемами с различными компаниями, мы определили девять золотых правил. Они охватывают все аспекты, будь то предварительное согласование, варианты реорганизации, структура подчиненности, показатели эффективности, умение эффективно руководить или управление рисками.

Даже выполнение лишь одного из этих правил может принести пользу. Однако результаты наших исследований показывают, что об успехе программ по преобразованию организационной структуры говорят 73% руководителей компаний, в которых выполняли более шести правил. От руководства таких фирм «победные реляции» поступали в шесть раз чаще, чем из тех компаний, где выполнялись только одно-два правила.

Компании, которые использовали системный подход и выполняли все девять правил, добивались успеха еще чаще: этот показатель достигает 86% (см. схему).

Схема

В ходе наших исследований мы определили девять золотых правил преобразования организационной структуры

Доля программ преобразований, проценты

[1] Сумма показателей не равна 100% из-за погрешности округления

Источник: Опрос по итогам программ преобразования организационной структуры, проведенной McKinsey в 1323 компаниях, 2014 г.

Важно уточнить, что эти правила отнюдь не очевидны. Протестировав более 20 распространенных методик, мы выяснили, что более половины из них не давали положительных результатов. Например, мы ожидали, что одним из условий успеха при реализации программ преобразований может оказаться проведение сравнительного анализа с целью сопоставить показатели компании с показателями конкурентов и постараться воспроизвести некоторые их решения. Однако в ходе исследований мы не нашли этому никаких подтверждений.

Разработанные нами правила применимы в различных отраслях и регионах, а также для компаний разного размера. Кроме того, они актуальны при проведении различных изменений в организационной структуре, таких как сквозная реструктуризация, интеграция после слияния, сокращение затрат или повышение эффективности управления.

1. В первую очередь обращать внимание на долгосрочные стратегические ориентиры

Зачастую руководители тратят слишком много времени на устранение недостатков организационной структуры, которые снижают ее эффективность в настоящий момент. Конечно, можно легко зациклиться на текущих проблемах, отвлекаясь на активные (и вроде бы срочные) жалобы недовольных сотрудников. Однако программы преобразований, ориентированные на решение только текущих проблем, часто приводят к возникновению новых. Поэтому компании должны с самого начала четко определить, каких целей они хотят добиться в результате преобразований, и позаботиться о том, чтобы эти цели были неразрывно связаны со стратегией. В одной розничной компании, которая стремилась упростить процесс обслуживания клиентов, сформулировали цель программы преобразований следующим образом: обеспечить рост за счет «оптимизации полномочий руководителей так, чтобы каждый из них отвечал за конкретный сегмент рынка и имел четко определенную сферу ответственности». И оказалось, что если поставить столь конкретную стратегическую задачу, то можно получить намного более убедительные результаты, чем если просто заявить о желании «в большей степени ориентироваться на потребности клиентов».

2. Подробно и не спеша изучать ситуацию

Из руководителей, принявших участие в нашем опросе, 60% заявили, что они уделяли слишком мало времени оценке состояния организационной структуры перед проведением преобразований. Руководители могут запросто посчитать, что текущее состояние дел им понятно и что они уже в курсе, какое место в организации отводится каждому сотруднику. На самом же деле данные, которые использует руководство, зачастую неточны или устарели. Так, один крупный международный банк публично объявил, что в рамках масштабной программы преобразований в организационной структуре планируется упразднить тысячи штатных должностей. Однако после запуска процесса руководство, к своему стыду, обнаружило, что исходные сведения были неточны. Десятки тысяч должностей, о которых уже сообщили в пресс-релизе, были некорректно внесены в картотеку, и во многих случаях эти сотрудники в компании уже не работали. Поскольку реальная организационная структура оказалась совсем не такой, как изначально предполагалось, охват и целевые показатели программы преобразований пришлось коренным образом пересмотреть.

Однако иметь точные цифры отнюдь не достаточно. Руководители должны не спеша определить, каковы ключевые элементы организационной структуры и как они между собой связаны, а также четко понять особенности кадровых ресурсов и бизнес-процессов. Это помогает выяснить глубинные причины текущих проблем и снижает вероятность того, что через пару лет их придется решать еще раз. Сопоставив исходные данные и стратегические цели компании, руководители могут быстро и во всех нюансах понять, каковы на текущий момент недостатки организационной структуры и какие ее сильные стороны можно использовать как опору.

3. Выбирать подходящую модель преобразований на основе системного подхода

Во многих компаниях выбирают новую модель организационной структуры, полагаясь на непроверенные гипотезы или интуицию. В некоторых ситуациях принимать решения на основе интуиции может быть вполне допустимо, однако при этом практически не рассматриваются причинно-следственные связи, а когда проводятся преобразования в организационной структуре, рассчитывать на интуицию и вовсе нельзя — слишком велики ставки. Почти 80% участников нашего опроса, которые признали, что в принятии решений руководствуются чутьем, вынуждены были констатировать, что выбранная ими модель преобразований оказалась неудачной. Наш опыт показывает, что компании делают более удачный выбор, когда тщательно взвешивают критерии реорганизации, не поддаются предрассудкам и сводят к минимуму влияние политических факторов.

Любопытно, что фирмы, входящие в рейтинг самых успешных компаний мира (World’s Most Admired Companies), который публикует журнал Fortune, с точки зрения особенностей организационной структуры имеют между собой мало общего, если не считать гибкости операционной модели [2]. Наш опыт, как и эти данные, тоже свидетельствует о том, что готовые типовые решения практически никогда не срабатывают. У всех компаний разные стратегии, сотрудники и активы, поэтому обычно такие аспекты, как определение сфер ответственности, управление процессом принятия решений и система стимулирования, требуют индивидуального подхода, хотя при этом и необходимо задать основное направление изменений, будь то функциональная область, географический регион или клиентский сегмент. Главное — руководители должны рассматривать варианты действий непредвзято и учитывать критерии реорганизации, установленные в соответствии со стратегическими целями.

Например, руководители одной крупной пенсионной системы решили, что новую организационную структуру нужно строить по линейкам продуктов. Этот подход вызвал возражения, и его потребовали пересмотреть. В итоге была выбрана модель по направлениям бизнеса (здравоохранение, пенсионное обеспечение и инвестиционная деятельность), которая благополучно используется уже более пяти лет, обеспечивая значительную экономию на затратах и поддерживая запуск инновационных продуктов.

4. Уделять внимание не только ключевым элементам организационной структуры

Структура подчиненности — один из самых понятных и управляемых аспектов организационной структуры коммерческого предприятия. Многие руководители склонны игнорировать другие элементы всеобъемлющей реорганизации, связанные с внутренними системными механизмами, бизнес-процессами и сотрудниками. Как следствие, они могут переставлять местами фигуры, но не замечать, что организация, как прекрасный и величественный с виду корабль, все равно идет ко дну.

Некоторые компании, например Apple и Pixar, славятся тем, что уделяют пристальное внимание не только ключевым элементам организационной структуры и связям между ними, но и таким аспектам, как характеристики помещений, в которых собираются сотрудники, или особенности влияния ситуации в организации на поведение людей. В одной небольшой, но быстро растущей компании по разработке программного обеспечения в рамках недавней программы преобразований организационной структуры лишь слегка изменили сферы ответственности высшего руководства и структуру подчиненности. Однако наибольший эффект дали преобразования в системе управления эффективностью: глава компании получил возможность видеть, в каких подразделениях компании происходят реальные изменения, а какие продолжают работать по старинке.

В компаниях, где проектировали организационную структуру с помощью широкого спектра рычагов (речь идет о фирмах, представители которых участвовали в нашем опросе), добивались успеха на этом поприще в три раза чаще, чем в компаниях, где ограничивались лишь несколькими инструментами. Самые убедительные результаты давали программы преобразований в тех компаниях, где в центре внимания было как минимум по два элемента реорганизации, связанных с каждым из ее основных аспектов — внутренними механизмами, бизнес-процессами и сотрудниками.

5. Соблюдать строгие принципы отбора персонала

Одно из самых широко применимых правил преобразований организационной структуры (и одно из тех, которые чаще других не соблюдаются) заключается в том, что необходимо в первую очередь уделять внимание не кадровым назначениям, а распределению сфер ответственности. Однако на деле все не так просто. Возникает соблазн пойти другим путем и еще до того, как будут определены роли ключевых руководителей, назначить на эти посты тех людей, которые, на первый взгляд, справятся с такими обязанностями лучше всего.

Подразделения организации конкурируют между собой за ценных сотрудников, что приводит к возрастанию рисков и создает ненужное беспокойство. В результате возникает эффект домино, и когда подразделению нужно восполнить нехватку кадров, оно стремится выудить квалифицированных специалистов из других организационных единиц. Подобная практика вносит в работу всей организации разлад и сумятицу. Чтобы заполнить все уровни новой организационной структуры в надлежащем порядке и обеспечить ее прозрачность, необходимо дать всем подразделениям равный доступ к кадровым ресурсам. Это позволит замещать самые важные должности наиболее квалифицированными сотрудниками. Такой подход не только воспринимается как справедливый, но и на самом деле является таковым.

Чтобы в режиме реального времени вовлекать в программу реорганизации сотни сотрудников и прогнозировать последствия возможных изменений с точки зрения затрат и других аспектов, компании могут использовать высокоэффективные решения на основе современных технологий. Есть, например, проверенный на практике веб-инструмент — разработанное McKinsey приложение OrgLab, позволяющее руководителям создавать новые организационные структуры и комплектовать их сотрудниками, отслеживая результаты по показателям затрат, нормам управляемости и уровням подотчетности. С помощью таких инструментов можно увеличить количество людей, участвующих в процессе распределения сотрудников по должностям, ускорить выполнение этой работы, а также придать ей более дисциплинированный характер и ужесточить принципы отбора и назначения персонала.

6. Изменять образ мышления

Руководители программ преобразований часто используют технократический подход к управлению персоналом и воспринимают сотрудников как винтики, которые можно вынимать из одних деталей механизма и вставлять в другие. Однако организации состоят из людей — с их убеждениями, эмоциями, надеждами и страхами. Если оставлять предсказуемые (и порой иррациональные) человеческие реакции без внимания, то в долгосрочной перспективе компания неизбежно столкнется с серьезными проблемами. Сначала необходимо определить, какие особенности образа мышления сотрудников дают негативный эффект, и постараться изменить представления людей о том, как функционирует организационная структура. Вероятнее всего, на этом этапе руководству придется убедительно объяснить сотрудникам, почему преобразования необходимы, и внедрить механизмы, которые позволят им сохранять это понимание и поддерживать темп реализации программы, а также личным примером продемонстрировать новый образ мышления и развить у людей новые умения и навыки.

Одна компания по обслуживанию платежей столкнулась с тем, что модели поведения потребителей часто меняются, на рынке возникают бизнес-модели, ориентированные на использование передовых технологий, а требования законодательства ограничивают возможности для бизнеса. Недавно в компании реализовали программу преобразований, в основе которой лежало понимание того, как важно изменить образ мышления сотрудников. Служба продаж группы всегда эффективно взаимодействовала с крупными розничными организациями и банками, однако в руководстве понимали, что в перспективе важно наладить отношения с рядом поставщиков высокотехнологичного оборудования и программного обеспечения. Если бы в компании просто назначили нового директора, изменили границы ответственности и составили новую карту бизнес-процессов, этого оказалось бы недостаточно. Решено было развернуть программу преобразований, предусматривающую сознательное изменение образа мышления специалистов по продажам: если раньше своей главной целью они считали создание ценности для клиентов, то теперь приоритет должен был сместиться в сторону взаимодействия с партнерами.

7. Внедрять систему показателей, позволяющую оценивать успехи в краткосрочной и долгосрочной перспективе

Никто не станет ездить на машине с неработающим спидометром, однако находится на удивление много компаний, которые запускают программы преобразований организационной структуры, не озаботившись созданием новой — или хотя бы адаптацией существующей — системы управления эффективностью. Какие-то из показателей старой системы еще могут быть актуальны, но обычно многие из них необходимо менять. Новые показатели, как правило, отражают то, как изменившаяся организационная структура влияет на эффективность в краткосрочной и долгосрочной перспективе, и обычно их лучше всего определять на этапе выбора целей. Для этого устанавливаются простые и четкие ключевые показатели эффективности (КПЭ).

В одной компании по производству высокотехнологичных продуктов создали штаб по управлению программой реорганизации, куда передавались основные показатели, такие как количество принятых и отгруженных заказов, эффективность логистической цепочки и претензии клиентов. Такой подход позволил компании не только оценивать эффект от преобразований, достигнутый за короткое время, но и фиксировать ранние признаки возможных проблем.

Руководство одной энергетической компании решило, что ключевой показатель успеха ее программы реорганизации, ориентированной на повышение эффективности, — это отношение затрат на руководство к совокупным расходам на персонал. Довольно быстро стало понятно, что низкая скорость принятия решений и высокие затраты компании связаны в первую очередь с тем, что в организационной структуре слишком много уровней управления, а нормы управляемости чересчур малы. Главным вопросом повестки дня ежемесячных совещаний руководства стал анализ этих показателей на уровне бизнес-единиц и компании в целом.

В ведущей компании по производству материалов внедрили новую организационную модель, построенную вокруг функциональных подразделений, таких как отдел НИОКР, производственный отдел и служба продаж. Но в руководстве справедливо посчитали, что необходимо по-прежнему уделять внимание продуктам, а также связанным с ними показателям прибылей и убытков. Чтобы следить за уровнем эффективности и не допускать изолированного мышления, в компании использовали КПЭ, отражающие ситуацию в ценообразовании, внедрении инноваций и распределении ресурсов.

8. Обеспечивать информационное взаимодействие с руководителями

Любая программа преобразования организационной структуры оказывает существенное влияние на сотрудников и их личные условия работы, ведь весьма вероятно, что после ее реализации изменится то, под чьим началом, с кем, как и даже где они будут работать. Если доводить информацию по этим вопросам из корпоративного центра или проектного офиса сразу до сведения всего персонала посредством рассылки, то она будет восприниматься намного менее позитивно, чем если сотрудники будут получать от руководителей компании прямые личные сообщения. Интерактивная иерархическая структура взаимодействия (которая обеспечивает двустороннюю связь) позволяет сотрудникам задавать вопросы и вынуждает высших руководителей объяснять, почему преобразования необходимы, и разъяснять преимущества новой организационной модели, обращая внимание на действительно важные аспекты. Это может занять определенное время и должно планироваться на раннем этапе. Кроме того, чтобы пояснения были аргументированными и убедительными, необходимо как следует подготовиться. Когда высшее руководство в своем кругу обсуждает преобразования по нескольку недель или месяцев, оно может забыть, что сотрудники на нижних уровнях организации остаются в неведении.

Чтобы стимулировать личную заинтересованность сотрудников в реализации программы преобразований на уровне организационной структуры, в одной компании, оказывающей финансовые услуги, провели общее собрание, организовав прямую трансляцию во все региональные представительства, в рамках которой к сотрудникам обратились все новые руководители. Виртуальное собрание позволило им продемонстрировать, с каким энтузиазмом они подходят к этой программе, а генеральный директор получила возможность поделиться своими мыслями по поводу проекта. Она рассказала о том, как поняла, что компании необходима новая организационная модель, а также о преобразованиях, которые она лично проводит, чтобы обеспечить успешное внедрение новой модели. Все сотрудники, которых затрагивала программа, в ходе этого собрания могли поговорить и со своими бывшими руководителями, и с новыми начальниками, и с представителями службы по управлению персоналом.

9. Управлять рисками переходного периода

Стремясь поскорее внедрить новую организационную модель, многие руководители попадают в ловушку: они начинают реализацию программы, не подготовив план по управлению рисками. Каждая программа преобразований в организационной структуре сопряжена с рисками, такими как нарушение непрерывности бизнеса, уход сотрудников в другие компании или их недостаточно активное участие в преобразованиях, а также низкое качество реализации проекта.

Чтобы уменьшить потенциальный ущерб, компании могут заблаговременно выявлять важные риски и отслеживать показатели в течение длительного времени после запуска программы. Например, руководство упомянутой выше компании по производству товаров широкого потребления осознало, что если развернуть проект по реорганизации службы продаж и маркетинга перед началом праздничного сезона, это может вызвать недовольство некоторых его участников. Прежде чем запускать программу, в компании выждали некоторое время, и негативного влияния на показатели выручки удалось избежать.

Во время изменения организационной модели целесообразно отслеживать операционные, финансовые и коммерческие показатели компании, а также следить за реакцией сотрудников, работающих в ее важнейших подразделениях. Ответственность руководителей за разработку и выполнение планов по снижению рисков должна быть четко распределена. Это настолько важно, что результаты этой работы следует анализировать в рамках регулярной оценки деятельности руководства.

***

Наш опыт показывает, что самые эффективные организационные структуры сочетают в себе постоянные составляющие и подвижные элементы, которые изменяются в зависимости от рыночных тенденций и выбора новых стратегических направлений. Программы преобразований организационной структуры дают компаниям редкую возможность определить неизменяемые основы организации и настроить те ее элементы, которые должны динамично меняться. Успешные руководители и компании используют преимущества таких изменений, чтобы подготовить площадку для достижения результатов в будущем, но, глядя на то, сколько организаций уже потерпели на этом пути неудачу, легко понять, сколь высоки в этом деле ставки. Если выполнять девять простых правил, описанных в настоящей статье, то шансы на благоприятный исход существенно возрастут.

[1] http://www.mckinsey.com/business-functions/organization/our-insights/the-secrets-ofsuccessful- organizational-redesigns-mckinsey-global-survey-results.[2] Mina Kimes. What admired firms don’t have in common // Fortune. — March 6. — archive.fortune. com.

 

Арон де Смет (Aaron De Smet) — младший партнер McKinsey, Хьюстон
Виталий Клинцов — управляющий партнер McKinsey по России и СНГ, Москва

Что такое дивизионная структура управления: разбираемся — Определение

Дивизионная структура управления — это структура управления предприятием, в которой управленческие функции распределены по отдельным направлениям, продуктам или услугам, которые предоставляет компания.

Основная задача дивизионной структуры управления компанией — это создание сбалансированной комбинации централизованного и децентрализованного управления. Такая система подразумевает разделение деятельности предприятия на крупные автономные производственно-хозяйственные подразделения. Каждое подразделение имеет полномочия принимать самостоятельные решения в рамках своей зоны ответственности. Вопросы, которые касаются предприятия в целом, руководитель подразделения согласовывает с высшим руководством компании.

Давайте узнаем, зачем нужно использовать такой подход в управлении предприятием.

Преимущества и недостатки дивизионной структуры управления

Такая структура управления имеет следующие плюсы:

• позволяет быстро реагировать на изменения в маркетинговой среде;
• позволяет ясно очертить зоны ответственности на предприятии;
• улучшает координацию между всеми подразделениями компании благодаря их автономности с одной стороны и центральному управлению с другой;
• повышает конкурентоспособность предприятия;
• снимает часть задач с высшего руководства;
• упрощает коммуникацию внутри отделов компании.

Дивизионная структура управления имеет и некоторые недостатки:

• требует руководителей с высоким уровнем квалификации для каждого направления, продукта или услуги;
• усложняет общую координацию предприятия из-за автономности подразделений;
• затрудняет следование выработанной политики компании;
• разобщает персонал, так как каждый отдел или направление представляет собой замкнутую систему.

Давайте узнаем, по каким принципам разделяют такую структуру управления.

Виды дивизионной структуры управления

Предприятие делят на подразделения по следующим критериям.

• По региону. Разделение предприятия по городам и регионам, которые компания обслуживает.
• По продукту. Предприятие делят по производимой продукции или видам услуг.
• По потребителям. Структура управления компании зависит от ориентации на те или иные группы целевой аудитории.

Поздравляем, теперь вы знаете, что такое дивизионная структура управления, ознакомились с ее плюсами и минусами.

Обновлено: 25.03.2021

Оцените, насколько полезна статья «Дивизионная структура управления»

Оценка: 4 / 5 (5)

6.6. Выбор оптимальной структуры управления организации

6.6. Выбор оптимальной структуры управления организации

Организационная структура управления — это целост­ная совокупность соединенных между собой информационными связями элементов объекта и субъекта управления. Она отражает строение системы управления организацией, т. е. распределение подразделений фирмы по уровням управления в их взаимосвязи. В зависимости от соотношения уровней управления и структурных подразделений все виды органи­зационных структур можно разделить на две основные груп­пы. К первой группе относятся традиционные, или бюрокра­тические, структуры управления, ко второй — адаптивные, или органические.

Ключевые концептуальные положения нормативной модели рациональ­ной бюрократии таковы:

1)   четкое разделение труда, использование на каждой должности квалифицированных специалистов;

2)  иерархичность управления, при которой нижестоящий уровень подчиняется и контролируется вышестоящим;

3)  наличие формальных правил и норм, обеспечивающих однородность выполнения менеджерами своих задач и обя­занностей;

4)  дух формальной обезличенности, характерной для вы­полнения официальными лицами своих обязанностей;

5)  осуществление найма на работу в соответствии с ква­лификационными требованиями по данной должности, а не с субъективными оценками.

Главные отличительные черты бюрократического типа структуры управления — рациональность, ответственность и иерархичность. Сам Макс Вебер считал центральным пун­ктом концепции — исключение смешения «человека» и «дол­жности», ибо состав и содержание управленческих работ должны определяться исходя из потребностей организации, а не людей, в ней работающих.

Рекомендуемые файлы

Бюрократические структуры управления показали свою эффективность особенно в крупных и сверхкрупных органи­зациях, в которых необходимо обеспечивать слаженную чет­кую работу больших коллективов людей, работающих на еди­ную цель.

Основными видами бюрократических структур управле­ния являются линейная, функциональная, линейно-функци­ональная структуры.

Линейная организационная структура характеризуется тем, что руководители подразделений низших ступеней уп­равления непосредственно подчиняются одному руководите­лю более высокого уровня и связаны с вышестоящей систе­мой только через него.

Рис. 6.1. Линейная структура управления организации

Линейные структуры управления применяются в органи­зациях, состоящих из рабочих групп, выполняющих одина­ковые функции. При этом деление организации на группы производится по количественному признаку в соответствии с принципом диапазона контроля.

Функциональной структуры является то, что каждый руководитель имеет пра­во давать указания только по вопросам, входящим в его ком­петенцию, т. е. в рамках своей четко определенной функции.

Рис. 6.2. Функциональная организационная структура

Как показано на рисунке, заместитель директора по производству имеет право отдавать указания только по вопросам, касающимся производства продукции. Замес­титель директора по экономике осуществляет текущее ру­ководство экономической деятельностью предприятия. Началь­ник конструкторского отдела несет ответственность за раз­работку новых видов продукции. Начальник технологического отдела — за составление технологических процессов. Началь­ники финансового и планового отделов — соответственно за финансовую деятельность и составление текущих и перспек­тивных планов деятельности организации.

Линейно-функциональные структуры управления отличаются тем, что линейные руководители имеют право отда­вать распоряжения и принимать решения при участии функ­циональных служб.

Реальный переход к органическому типу структуры уп­равления требует серьезной подготовительной работы. Прежде всего компании принимают меры к расширению участия работающих в решении проблем организации, ликвидируют функциональную обособленность, развивают информационные технологии, радикально просматривают характер взаимоотношений с другими компаниями.

Наиболее значительные различия между двумя типами структур управления показаны в таблице.

Сравнительная характеристика типов организационных структур управления

Бюрократический тип	Органический тип
Четко определенная иерархия (груп­повых или индивидуальных)	Постоянная смена лидеров в зави­симости от решаемых проблем
Система обязанностей и прав	Система норм и ценностей, форми­руемая в процессе обсуждений и со­гласований
Разделение каждой задачи на ряд процедур	Процессный подход к решению про­блем
Обезличенность во взаимоотноше­ниях	Возможность саморазвития, самовы­ражения
Жесткое разделение трудовых обя­занностей	Временное закрепление работы и функций за интегрированными про­ектными группами

К адаптивным можно отнести программно-целевую, мат­ричную и матрично-штабную организационные структуры.

Программно-целевая структура управления широко при­меняется в научно-исследовательских и экспериментальных организациях, создаваемых на временной основе для реше­ния какой-либо конкретной задачи или выполнения програм­мы.

Матричная организационная структура близка по сво­им свойствам к программно-целевой. Принципиальное отли­чие состоит в том, что проектная группа формируется ис­ключительно из работников организации, которые во время работы над заданием подчиняются как руководителю проекта, так и руководителям тех функциональных отделов, в ко­торых они работают постоянно.

Сама матричная структура управления представляет со­бой широкую сеть горизонтальных связей, многочисленные пересечения которых с вертикальными образуются в резуль­тате взаимодействия руководителей проектов с руководите­лями функциональных подразделений.

Сравнительная характеристика программно-целевой и мат­ричной организационных структур представлена на рис. 6.3.

а) Программно-целевая структура

«4 Несобственные интегралы по неограниченному промежутку» — тут тоже много полезного для Вас.

б) Матричная структура

Рис. 6.3. Программно-целевая и матричная структуры управления

На схеме цифрами обозначены: 1 — руководитель проек­та; 2 — работники проектной группы; 3 — руководители фун­кциональных подразделений.

Система и структура управления предприятием

СИСТЕМА И СТРУКТУРА УПРАВЛЕНИЯ ПРЕДПРИЯТИЕМ  [c.174]

Маркетинг как целостную систему можно рассматривать в двух основных аспектах (рис. 15.1). Первый — это управленческий аспект маркетинга. Он формирует образ мышления в управлении предприятием, исходя из интересов покупателя, а не только из собственных интересов фирмы или предписаний сверху . Поэтому все функции предприятия — производственная, торговая, финансовая, кадровая и другие должны быть подчинены решению этой задачи. При этом и структура управления предприятием должна быть сориентирована на рынок, несмотря на то, что многие цели, связанные с маркетинговым подходом к управлению фирмой, будут конкурентными. Второй аспект — поведенческий. Маркетинг рассматривается как определенный образ действия предприятия на рынке, что подразумевает наличие соответствующей системы продвижения товаров и всего другого, что составляет маркетинговый микс (смесь различных средств и способов деятельности, используемых в тех или иных ситуациях для получения нужной реакции со стороны рынка, т.е. имеющихся и потенциальных потребителей товаров или услуг).  [c.297]

Структура управления предприятием состоит из управленческих ступеней и звеньев, которые обеспечивают функционирование предприятий как производственной системы. Управляющая система предприятия представлена аппаратом управления, который 264  [c.264]

Новой системой организации производства и управления в структуре буровых и нефтегазодобывающих управлений предусмотрены производственные отделы и инженерно-технологические службы, на которые возложено исполнение основных указанных функций. Поэтому переход на более широкое и системное применение методов СПУ не требует создания нового подразделения в структуре управления предприятием. Достаточно распределение обязанностей между работниками производственного отдела и создания в нем группы СПУ в составе трех-пяти квалифицированных инженеров. Количественный состав групп СПУ должен определяться в каждом конкретном случае объемом работ.  [c.94]

Совершенствование организации производства, труда и управления предполагает упразднение излишних звеньев управления отраслью, создание производственных и научно-производственных объединений, улучшение структуры управления предприятиями и внедрение типовых структур управления, совершенствование организации вспомогательных служб, в частности, централизацию и специализацию ремонтных работ по опыту ВАЗа, дальнейшее распространение и совершенствование передовых методов организации труда. На многих предприятиях благодаря совершенствованию структуры управления, освоению рабочими смежных профессий, расширению зон обслуживания, совершенствованию системы материального стимулирования высвобождено с 1969 г. 52,5 тыс. работающих при одновременном значительном увеличении выпуска продукции и росте производительности труда.  [c.34]

Доставшиеся от социалистической экономики устаревшая организационная структура управления предприятиями, изношенные основные средства, кризис неплатежей и банковской системы, усугубились общим финансовым кризисом. Большинство российских промышленных предприятий оказались неплатежеспособными и вынуждены останавливать производство.  [c.153]

Доставшиеся от социалистической экономики устаревшая организационная структура управления предприятиями, изношенные основные средства, кризис неплатежей и банковской системы усугубились общим финансовым кризисом. Отечественная продукция часто не выдерживает конкуренции со стороны западных фирм низкие потребительские свойства, неоправданно высокие цены и, как следствие, отсутствие рынков сбыта — все это ведет к затовариванию и остановке производства. Большинство российских промышленных предприятий оказались неплатежеспособными и вынуждены останавливать производство.  [c.248]

Организационная структура управления предприятия определяет состав и функции управления структурных подразделений. Организационная структура регламентирует схему информационных потоков системы управления, уровни принятия управленческих решений. Типовыми организационными структурами управления являются  [c.20]

В настоящее время в России в условиях освоения рыночных методов ведения хозяйства возрастает роль ассоциативных форм деятельности и интегрированных структур управления предприятиями. Утверждаются новые формы интеграции хозяйствующих субъектов 1) путем вхождения предприятий в вертикальные структуры (корпоративные группы), реорганизованные из отраслевых структур или создаваемые заново 2) на основе формирования горизонтальных ассоциативных образований. И в первом, и во втором случае обеспечиваются необходимая координация и организационно-финансовое взаимодействие, создаются эффективные системы технологического развития, устойчивая рыночная стратегия, ресурсная поддержка корпоративных финансовых институтов.  [c.98]

На предприятиях, использующих матричную организационную структуру управления (она характерна, как правило, для больших и крупных предприятий) проектный принцип управления инвестиционной деятельностью дополняется функциональным принципом. В этом случае на предприятии организуется двойное подчинение инвестиционных менеджеров — с одной стороны они подчинены непосредственным руководителям соответствующих функциональных служб центрального аппарата управления (по определенному кругу вопросов), а с другой, непосредственному руководителю соответствующего проекта. Принципиальная органиграмма управления инвестиционной деятельностью в системе матричной организационной структуры управления предприятием приведена на рис. 2.4.  [c.69]

Переходя от категории «структура» к понятию организационная структура управления, следует иметь в виду, что объектом структуризации может выступать само предприятие (структура предприятия) производство (структура производства) и т.д., а также каждый элемент системы управления и систем производства. Структура предприятия представляет собой прежде всего синтез структуры производства и структуры управления. Рассматривая конкретный объект структуризации, выделяют различные по составу и содержанию взаимосвязи элементов линейную, функциональную, информационную структуры управления, структуру аппарата управления. Задачей организации управления является построение системы. Система, между элементами которой установлены связи, обеспечивающие взаимодействие ее элементов, направленное на достижение определенных целей, называется организационной.  [c.23]

Существование такой зависимости между состоянием внешней среды, поведением предприятия и его внутренней средой приводит к необходимости своевременной адаптации целей, стратегии предприятия, его организационных характеристик, структуры и функций к новым рыночным условиям. Это приводит к появлению новых (дополнительных) видов деятельности, требует приобретения новых навыков, создания новых подразделений, т.е. диктует необходимость переоценки и адаптации всех ключевых элементов управления стратегии, структуры, системы и процедур управления, состава персонала, стиля управления, суммы навыков персонала, совместно разделяемых ценностей.  [c.60]

СТРАТЕГИЧЕСКОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ — современная модификация внутрифирменного планирования. Суть комплексных систем стратегического управления в том, что на фирмах, с одной стороны, существует четко выделенное и организованное так называемое С. п. С другой стороны, структура управления предприятия, системы и механизмы взаимодействия ее отдельных звеньев построены так, чтобы обеспечить выработку долгосрочной стратегии для успеха в конкуренции и создать управляющий инструментарий для превращения этой стратегии в текущие производственно-хозяйственные планы.  [c.307]

При централизованной структуре управления предприятие, как правило, имеет централизованную систему ценообразования, единую для всех подразделений. Система внутренних цен формируется и задается сверху, что исключает необходимость долгого согласования вопросов ценообразования в процессе работы.  [c.423]

В основание звезды качества положим ту или иную систему управления качеством, соответствующую определенной концепции. Предположим, что система эта документирована и охватывает организационную структуру управления предприятием, а также систему управления процессами создания продукции. Последнее очень важно мы рассматриваем организацию и как функциональную структуру, и как совокупность процессов.  [c.104]

Такой подход, обеспечивая, с одной стороны, максимальную комплексность системы управления качеством, не содержит, с другой стороны, четкого определения субъекта и объекта управленческого воздействия, что затрудняет формирование организационной структуры системы и регламентацию организационного механизма ее функционирования. В указанном выше виде состав комплексной системы управления качеством продукции практически полностью совпадает с составом производственно-хозяйственной организации как целостной системы, и структура последней полностью налагается на структуру КС УК.П. Так, в рассматриваемых рекомендациях указывается, что управление качеством продукции осуществляется директором объединения (предприятия), его заместителями, начальниками отделов, служб и подразделений 2.  [c.206]

В основу разработки автоматизированной системы управления использованием новой техники и практической ее реализации должна быть положена адекватность организационного построения условиям организации производственного процесса на предприятиях машиностроения. К последним относятся тип производства структура управления предприятием производственная структура предприятия уровень специализации производства яа предприятии признак, по которому организуются цехи предприятия (предметный или технологический).  [c.32]

Социально-культурный блок, который обслуживает персонал, представляет собой самостоятельное направление деятельности предприятия. С точки зрения логики построения структуры управления предприятием присутствие этого блока не бесспорное. Оно скорее носит не логический, а исторический характер. Сложившиеся традиции, структура производства и использование внутреннего валового продукта страны, где удельный вес оплаты труда низкий, не позволяют работникам на платной основе пользоваться всеми видами указанных социальных услуг. В стационарных (городских) условиях социально-бытовые объекты практически можно вывести из состава предприятия. Однако специфика газотранспортной системы, где производственные объекты отдалены от городской социальной инфраструктуры, не позволяет работникам обходиться без пунктов питания, медицинского обслуживания, культурного очага, жилого фонда и других объектов. Финансирование расходов на содержание оздоровительных комплексов, здравниц, спортивных, детских и других социальных объектов осуществляется за счет прибыли.  [c.24]

Весь объем управленческой работы предприятия (объединения), всю совокупность функций управления осуществляют аппарат управления, управляющая система, построенная по соответствующей иерархии, во главе которой находится руководитель со своими непосредственными заместителями и помощниками, курирующими ту или иную сферу управленческой деятельности. Какова структура этой управленческой группы, каким должен быть ее состав, какое количество заместителей должно быть у руководителя предприятия (объединения) Практика свидетельствует о том, что организационная структура управления предприятием не всегда совершенна, и количество подчиненных непосредственно директору предприятия структурных единиц, их руководителей все еще велико.  [c.20]

С. 36-51 Ярмагаев Ю.В. Взаимодействие экономических инструментов в процессе хозяйственной реформы. — С. 51-78 Игнатьев С.М. Перестройка системы распределения доходов предприятий и финансово-кредитных отношений. — С. 79-112 Дмитриева О.Т. Перестройка территориальной системы управления экономикой. — С. II2-I24 Васильев С.А. Функции и структура управления народным хозяйством в условиях реформы. — С. 124-134 Вартанов А.С. Региональный аспект совершенствования экономического механизма. — С. 135-145 Дмитриев М.Э. Пути развития экономического самоуправления. -С. 145-154.  [c.14]

Организационные формы и подчиненность служб, ведущих работу по нормированию и организации труда, определяются общей структурой управления предприятием (объединением), характером, типом, объемом выпуска, формами и системой организации подготовки производства.  [c.8]

Объем информации, необходимой для организации производства и управления им, зависит от объемов выпуска и номенклатуры изделий, структуры и организации управления предприятием, системы подготовки, планирования и учета производства, системы документооборота и отчетности, форм документации и технического оснащения всех видов работ по управлению производством.  [c.133]

Обследование структуры управления предприятием. Целью этого этапа является исследование существующего состояния его структуры управления, связей между подразделениями аппарата управления. На основе этого этапа появляется возможность выявить резервы совершенствования структуры, противоречия в развитии структуры, поставить диагноз. С этой целью работники заводских служб рационализации (самостоятельно либо с привлечением консультантов из НИИ, КБ, вузов, отраслевых центров НОТ и управления производством) проводят комплексное обследование системы управления или отдельных ее элементов. Обследование системы управления и предопределяет дальнейшие этапы рационализации структуры управления.  [c.187]

Организационная структура управления предприятием зависит от характера, размера, технологии, специализации производства, технической оснащенности и ряда других факторов, поэтому в. кислородных производствах нет возможности строить -управление по единой схеме. Однако основы управления предприятиями, несмотря на различия в их структуре управления, остаются неизменными и строятся по производственно-территориальной системе. Сущность ее заключается в том, что во главе каждого производственно-территориального звена предприятия стоит руководитель, осуществляющий руководство вверенным ему участком и несущий полную ответственность за результаты работы этого участка. Производственно-территориальная система создает наиболее благоприятные условия организации упра-  [c.20]

Расширение хозяйственной самостоятельности предприятий и предоставление им права свободного выбора организационных форм и структур управления позволяют руководителям хозяйственных объектов искать наиболее экономичные и результативные структуры, гибкие процессы и методы управления. В этих условиях самостоятельным объектом анализа становится управленческая деятельность во всех ее проявлениях, включая анализ функций и структур управления, процессов управления, основных элементов системы управления. Результатами анализа управляющей системы становятся как предложения по совершенствованию организации и обеспечению экономичности аппарата управления, так и рекомендации по повышению действенности управленческих воздействий на управляемый объект.  [c.3]

Анализ и оценка экономичности организации управления имеют важное значение при проектировании и определении путей развития (планирования) организационных структур управления в крупных производственно-хозяйственных системах и на мелких предприятиях. При этом, во-первых, они позволяют выбрать наиболее экономичные структуры и формы работы во-вторых, определить, какую работу по управлению целесообразно проводить самому мелкому предприятию, какую отдавать на сторону, используя услуги специализированных управленческих организаций или привлекая специалистов на основе почасовой оплаты труда.  [c.121]

Средства вычислительной техники и автоматизированные системы управления (АСУ) существенно влияют на организационную структуру управления предприятиями. С течением времени это влияние будет наращиваться, так как объем решаемых задач не остается постоянным. Он увеличивается под воздействием роста разрешающих возможностей вычислительной техники и вычислительных мощностей, располагаемых предприятием. Оценивая использование вычислительной техники, и прежде всего электронно-вычислительных машин (ЭВМ), в управлении производством принято выделять следующие семь форм их применения  [c.49]

Эти исследования должны сопровождаться разработкой мероприятий по максимальному обеспечению механизацией вспомогательных работ и разработкой структур управления предприятиями, в системе которых автоматизированные цехи наделяются только производственными функциями, связанными непосредственно с эксплуатацией оборудования.  [c.96]

В книге изложен теоретический базис управления формированием капитала сформулированы сущность, цель и функции этого управления рассмотрены его методологические системы и методический инструментарий. Книга знакомите современными методами оптимизации объема и структуры капитала предприятия на стадии его создания и в процессе развития, формирования собственных финансовых ресурсов и привлечения заемных финансовых средств, управления рисками формирования капитала.  [c.489]

Признание необходимости разработки и реализации системы стратегического управления предприятием. Суть системы стратегического управления состоит в том, что на предприятиях, с одной стороны, должно существовать четко выделенное и организованное так называемое стратегическое планирование. С другой стороны, структура управления предприятием, системы и механизмы взаимодействий ее отдельных звеньев должны быть построены так, чтобы обеспечить выработку и гибкую реализацию долгосрочной стратегии для успеха в конкуренции при изменяющихся условиях внешней среды и создать управляющий инструментарий для превращения этой стратегии в текущие производственно-хозяйственные планы. Метод стратегического управления сочетает стратегический подход к постановке задач и программно-целевой подход к их реализации.  [c.657]

Управление характеризуется формированием стратегии развития предприятия, целями управления, типами управления, задачами, процессом и структурой управления. Все компоненты системы управления определяются влиянием  [c. 668]

Либерализация экономики началась с ликвидации плановой системы управления. Разрушена жесткая вертикальная структура управления предприятиями со стороны государства. Она уступила место горизонтальным связям между российскими предприятиями, а также последних с иностранными фирмами. В результате либерализации цен в России в середине 1998 г. 90% цен устанавливались свободно, 5% — государством и 5% подпадали под государственные ограничения по норме рентабельности (т.е. прибыль от продажи такого товара должна составлять не более определенного процента себестоимости).  [c.121]

При изучении информационных потоков уделяется особое внимание вопросам дублирования информации звеньями логистической системы, их подразделениями, а также эффективности применения различных технических средств. Устанавливается коэффициент использования информации и степень ее соответствия целям и задачам управления предприятием. Для изучения структуры информационных потоков выделяют единицу потока, в качестве которой используют различные единицы измерения реквизиты, показатели и документы.  [c.355]

Теперь управляющие (менеджеры) высшего уровня уже не сомневаются, что управление рисками, как процесс выбора новых направлений деятельности, уровней рискованности и распределения ресурсов ( откликов на риски ) в экономической деятельности, является неотъемлемой частью единого процесса повышения конкурентоспособности и прибыльности. Но и это еще не все. Сама концепция управления трансформируется. В настоящее время все больше становится понятным, что управление рисками — это прежде всего ответственность на всех уровнях принятия решений. Да, конечно, по-прежнему политика, планирование и структура управления, а теперь еще и система управления рисками формируются только высшим руководством предприятия (например, задается советом директоров). Однако в разработку предложений для формирования политики и стратегии риска, концепции управления все чаще и все больший вклад вносят специалисты риск-менеджмента. Все эти мероприятия, как правило, реализуются сотрудниками специального подразделения или отдела по управлению рисками (см., например, [8,18,42]).  [c.154]

Управление характеризуется формированием стратегии развития предприятия, целями и типами управления, задачами, процессом и структурой управления. Все компоненты системы управления определяются влиянием внешней среды и внутренними характеристиками организации.  [c.125]

Организициошю-экономическиеуслуги рационализация управления рационализация информационного обеспечения управления разработка организационной структуры подбор управленческого персонала разработка системы стратегического планирования совершенствование внутренних экономических механизмов предприятии организация смены формы собственности структуры управления предприятием организация концернов, ассоциаций, малых предприятий, совместных предприятий, технопарков и т.д. организация выставок, салонов, конференций изменение структуры продукции фирмы разработка контрактных систем найма организация аукционов и торгов формирование спроса на кадры организация материально-технического снабжения организация экспорта товаров, услуг и т.д. Результатом могут быть проекты, руководящие материалы, протоколы, заключения, договоры и т.д.  [c.373]

Как отмечалось, построение системы сегментарного учета предполагает прежде всего формирование децентрализованной структуры управления предприятием с выделением центров ответственности. В свою очередь центры ответетве чю-сти подразделяются на центры прибыли и центры затрат.  [c.94]

Важна постепенность внедрения. Средства настройки, имеющиеся в системе ERP, позволяют сначала установить систему в сложившейся структуре управления предприятием при ее минимальной модификации, а затем в ходе внедрения и эксплуатации эволюци-онно, без резкой ломки удалять и перестраивать нерациональные элементы. — i  [c.497]

Одним из важнейших факторов, оказывающих существенное влияние на качество, производительность и эффективность труда, и, следовательно, численность персонала, является стабильность тех условий, в которых осуществляется управление производством. К ним относятся стабильность, устойчивость и своевременность плановых заданий и сбалансированность их с планами материально-технического обспечения стабильность (но не отсталость) форм и структуры управления и системы руководства производством внутри предприятия и со стороны вышестоящих органов стабильность и преемственность руководящих кадров на каждой ступени руководства стабильность и действенность положений и инструкций, регулирующих хозяйственную деятельность и правовые взаимоотношения предприятий, а также вышестоящих и контролирующих организаций.  [c.136]

Состав систем видеоотображения учетных данных обусловлен типом складского комплекса, организационной структурой управления предприятием по поставкам продукции, количеством зон и участков хранения, участков отборки и комплектации продукции производственно-технического назначения. Система видеоотображения учетных данных, как правило, включает ряд узловых терминальных устройств, состоящих из механизма ввода-вывода (клавиатуры), дисплея на электроннолучевой трубке печатающие и читающее устройства системы управления штабелерами с установленными терминалами (терминал-операторами) мини-ЭВМ, работающую в многопроцессорном режиме и содержащую не менее двух процессоров каналы связи и другие аппаратные средства.  [c.86]

ПРИМЕЧАНИЕ. Рациональная система управления создается на основе тщательной проработки функциональной структуры управления предприятием с определением главной задачи и функций каждой службы (подразделения) и должностных лиц. Устанавливается строгий порядок взаимодействия между подразделениями и должностными лицами (оформленный документально с учетом административных процедур), и, наконец, разрабатывается штатно-должносгное расписание. Цель названных мероприятий — преодоление организационной неразберихи и упорядочение работы всех звеньев организационной структуры для выполнения задач организации с минимальными затратами и максимальной скоростью.  [c.51]

Организационные формы и структура управления организацией

ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ ФОРМЫ И СТРУКТУРА УПРАВЛЕНИЯ ОРГАНИЗАЦИЕЙ  [c.45]

Расширение хозяйственной самостоятельности предприятий и предоставление им права свободного выбора организационных форм и структур управления позволяют руководителям хозяйственных объектов искать наиболее экономичные и результативные структуры, гибкие процессы и методы управления. В этих условиях самостоятельным объектом анализа становится управленческая деятельность во всех ее проявлениях, включая анализ функций и структур управления, процессов управления, основных элементов системы управления. Результатами анализа управляющей системы становятся как предложения по совершенствованию организации и обеспечению экономичности аппарата управления, так и рекомендации по повышению действенности управленческих воздействий на управляемый объект.  [c.3]

Должен знать постановления, распоряжения, приказы, методические и нормативные материалы по организации управления производством перспективы развития предприятия технологию производства экономику, организацию производства, труда и управления номенклатуру и технические характеристики выпускаемой продукции, выполняемых работ (услуг) специализацию предприятия, цехов, участков, производственные связи между ними порядок разработки перспективных и текущих планов развития производства организационные формы и методы управления производством порядок разработки организационных структур предприятий, положений о подразделениях, должностных инструкций методы анализа организации управления производством современные средства вычислительной техники, коммуникаций и связи порядок разработки и оформления технической документации и ведения делопроизводства стандарты унифицированной системы организационно-распорядительной документации отечественный и зарубежный опыт совершенствования организации управления производством основы социологии и психологии труда основы трудового законодательства правила и нормы охраны труда.  [c.165]

Предприятия получили право не только определять направления развития своей деятельности, но и более свободно выбирать методы хозяйствования (модель хозяйственного расчета, аренда, кооперативная организация) и организационные структуры производства к управления, оказывать влияние на формирование организационных структур более крупных систем и органов управления. Это явилось новым стимулом к анализу и оценке эффективности различных форм и методов управления, организации управленческой деятельности. В системе управления в настоящее время заняты высококвалифицированные работники, от качества и оперативности труда которых в значительной мере зависят общие результаты деятельности производственно-хозяйственных организаций. Развивая хозрасчет, предприятия существенно большее внимание стали уделять анализу причин нарушений хода производства, снижения его эффективности, а также анализу результа-  [c.15]

План совершенствования управления, планирования и организации производства направлен на внедрение прогрессивных форм и методов управления, способствующих сокращению численности работников аппарата управления, удешевлению его содержания и повышению эффективности производства. Он содержит мероприятия по распространению прогрессивных форм организации производства (концентрация, специализация, кооперирование, комбинирование) в соответствии с особенностями отдельных производств по механизации, автоматизации и рациональной организации процессов управления на базе применения экономико-математических методов, ЭВМ и средств оргтехники по разработке и внедрению АСУ. Здесь предусматриваются меры по совершенствованию внутризаводского технико-экономического и оперативного планирования и организации хозрасчета, включая систему плановых показателей, систему экономического стимулирования внутри объединения, систему хозрасчетных взаимоотношений внутри объединения и с другими организациями Сюда входят также мероприятия по совершенствованию организационной структуры, методов и организации работы аппарата управления, механизации и автоматизации инженерного и управленческого труда. Включаются мероприятия по улучшению системы учета, контроля и делопроизводства организации подготовки и технического контроля производства организации производства з основных и вспомогательных цехах предприятия координированию их деятельности повышению организационного уровня производства совершенствованию системы подготовки и переподготовки управленческих кадров.  [c.130]

С этой целью проводится анализ соответствия сложившихся форм, схем и структур управления с объективными требованиями, предъявляемыми к анализируемой организации со стороны народного хозяйства. При наличии отклонений между существующими и требуемыми результатами вскрываются причины организационно-управленческого порядка и разрабатываются меры по устранению вскрытых недостатков.  [c.47]

При изучении организации необходимо установить ее организационно-правовую форму, организационную структуру и структуру управления, определить наличие различных видов производств (основных, вспомогательных и др.) и видов хозяйственной деятельности, а также наличие структурных подразделений, филиалов, представительств и их территориальное расположение. Изучению подлежат также организационно-технологические особенности и системы методов управления видами деятельности организации. Все эти аспекты оказывают существенное влияние на организацию и построение учетного процесса, в частности на выбор рабочего плана счетов, других организационных, методических и технических аспектов бухгалтерского учета при разработке и принятии учетной политики организации.  [c.197]

Процесс проектирования организационной структуры управления должен основываться на совместном использовании охарактеризованных выше методов. На стадиях композиции и структуризации наибольшее значение имеют метод структуризации целей, экспертно-аналитический метод, а также выявление и анализ организационных прототипов. Более формализованные методы должны применяться для углубленной проработки организационных форм и механизмов отдельных подсистем на стадии регламентации. Проектирование организационных структур новых организаций в большей мере основывается на формально-аналитических методах и моделях, совершенствование действующих — на диагностических обследованиях и экспертном изучении организационной системы.  [c.135]

Необходимо научиться управлять мобильностью. Это вполне доступно -нужно только овладеть наработанным арсеналом форм и методов управления научными организациями. Необходимо внедрять в практику контрактную форму принятия на работу, поощрять совместительство, допускать гибкость в сроках, формах и условиях выполнения работ (возможны непрерывные сроки, либо интервальные, например, в течение одной недели каждого месяца), оплату осуществлять по результату, а не по объему выполненной работы, приглашать по контракту группы специалистов. Целесообразно приглашение специалистов, владеющих новейшими методами, имеющих доступ к уникальному оборудованию и т.п. Это повысит качество работ, повысит квалификацию «своих» сотрудников, позволит снизить финансовые издержки. Нужно поощрять комплектование коллективов из ученых разных специальностей, разных научных отделов и возрастов. В рамках НИИ организационную структуру необходимо перестраивать по целевому принципу. Продолжительность ее существования определять сроками выполнения ЦКП, НИР, либо государственного заказа.  [c.219]

Коммуникативная функция характеризуется множеством типов и форм, способов, методов и приемов реализации. Во внутри-организационных взаимодействиях выделяют вертикальные и горизонтальные коммуникации. Вертикальные коммуникации — это обмен информацией между соподчиненными (иерархическими) уровнями структуры управления организацией. Такие коммуникации могут быть нисходящими и восходящими. В нисходящих коммуникациях руководитель реализует свои управленческие воздействия приказы, распоряжения, предписания, рекомендации и т. п. Восходящие вертикальные коммуникации — это обратная связь между подчиненными и руководителем. Такие коммуникации обеспечивают передачу информации различного функционального назначения сигналы о возникновении проблемной ситуации на подчиненном уровне управления, официальные отчеты, неформальные сообщения и т.п. Горизонтальные коммуникации — это коммуникации между паритетными подразделениями, взаимодействие исполнителей и коммуникации между паритетными руководителями в общей плоскости управления. Несмотря на особую значимость вертикальных коммуникаций, реализующих иерархический принцип построения структуры управления организацией, горизонтальные коммуникации обеспечивают не менее важный принцип координации профессиональной деятельности. Лишь сочетание видов коммуникаций образует каркас всей коммуникативной сети организации.  [c.40]

Организация комплексной подготовки производства на предприятиях предполагает реализацию мер, направленных на обеспечение научно-технической и производственной интеграции, формирование соответствующей организационной структуры, применение особых форм и методов управления работами по созданию новой продукции.  [c.32]

Структура управления — совокупность устойчивых связей объектов и субъектов управления организации, реализованных в конкретных организационных формах, обеспечивающих его целостность и тождественность самому себе, т. е. сохранение основных свойств при различных внутренних и внешних изменениях.  [c.230]

Многообразие применяемых организационных форм и сложность обеспечения комплексного подхода к построению механизма управления обусловлены диалектической двойственностью и противоречивостью производственно-хозяйственной организации как объекта управления. С одной стороны, она представляет собой сложную систему, нуждающуюся в обеспечении эффективного развития и оптимального функционирования всех ее элементов. Этой характеристике объекта управления в наибольшей степени соответствует линейно-функциональная организационная структура. С другой стороны, объектом управления является и определенный производственный процесс, направленный на достижение конкретных целей. Задача управления процессом с наибольшей эффективностью решается при помощи программно-целевой структуры управления.  [c.85]

В книге рассмотрены вопросы построения организационных структур и создания организационного механизма управления подразделениями, связанными с научно-техническим развитием крупных предприятий, объединений и промышленных комплексов. Специальный раздел книги посвящен рассмотрению организационных форм программно-целевого управления созданием и внедрением новой техники на разных уровнях. Даются конкретные рекомендации по развитию программно-целевого подхода в организации управления.  [c.232]

Должностные обязанности. Обеспечивает осуществление работ по совершенствованию организации труда, управления производством, форм и систем заработной платы, материального и морального стимулирования работников предприятия, организации социалистического соревнования. Возглавляет подготовку перспективных и годовых планов по труду и заработной плате, составление разделов НОТ техпромфинплана, смет расходов на содержание аппарата управления, разработку заданий по снижению трудоемкости продукции (работ, услуг) и календарных планов пересмотра норм трудовых затрат, определение экономической эффективности внедрения мероприятий по научной организации труда. Анализирует эффективность применения действующих форм и систем оплаты труда, материального и морального поощрения, обеспечивает разработку предложений по их совершенствованию, а также проектов положений о премировании работников предприятия. Руководит проведением работ по изучению трудовых процессов, организации и условий труда на предприятии и выявлению резервов роста производительности труда, а также разработкой мероприятий по совершенствованию разделения и кооперации труда, улучшению использования рабочего времени, аттестации рационализации рабочих мест, приемов и методов труда, сокращению применения тяжелого физического труда, созданию благоприятных условий труда и другим направлениям НОТ. Подготавливает предложения по внедрению и повышению эффективности коллективных (бригадных) форм организации и оплаты труда, а также по применению централизованно разработанных типовых проек-, тов организации труда рабочих, служащих и отдельных подразделений предприятия. Организует работу по нормированию труда, своевременному пересмотру норм, внедрению технически обоснованных нормативов по труду, совершенствованию нормирования на основе применения межотраслевых, отраслевых и других прогрессивных нормативов по труду, расширению сферы нормирования труда рабочих-повременщиков и служащих. Обеспечивает контроль за расходованием фондов заработной платы и материального поощрения, соблюдением плановых соотношений между темпами роста производительности труда и средней заработной платы, правильности применения форм и систем заработной платы, тарифных ставок и расценок, должностных окладов, установления разрядов рабочим и категорий специалистам. Проводит работу по совершенствованию организационных структур управления, организации и механизации труда служащих, разработке положений о структурных подразделениях-предприятия и должностных инструкций работникам, штатных расписаний служащих в соответствии с отраслевыми типовыми штатами, нормативами численности и схемами должностных окладов и установленным фондом заработной платы. Обеспечивает контроль за рациональным использованием фондов заработной платы, определяв-  [c.80]

Организационные формы и подчиненность служб, ведущих работу по нормированию и организации труда, определяются общей структурой управления предприятием (объединением), характером, типом, объемом выпуска, формами и системой организации подготовки производства.  [c.8]

Наиболее интенсивно проводятся исследования в области планирования мероприятий по внедрению вычислительной техники, в том числе различных видов автоматизированных систем управления. Однако, как показывает практика, эффективное применение вычислительной техники в целях создания и развития АСУ возможно лишь при условии проведения ряда специфических работ, требующих значительного времени и больших трудозатрат. К числу таких работ относятся обследование объектов с целью выявления целесообразности применения ЭВМ разработка технико-экономических обоснований применения ВТ разработка проектов создания (развития) АСУ создание информационной, технологической и технической базы на объектах внедрения ВТ обучение персонала методам обработки информации, использованию и эксплуатации технических средств, организация управления в условиях автоматизированной обработки информации и др. При этом приходится решать ряд сложных организационных, экономических и социальных вопросов, связанных с изменением форм и методов управления, совершенствованием организационных структур и функций аппарата управления в условиях функционирования АСУ, преодолением определенного психологического барьера. Они занимают не менее важное место, чем вопросы собственно технического обеспечения систем управления. Вое это предопределяет специфику и сложность планирования внедрения вычислительной техники.  [c.110]

В системе управления происходят изменения по мере развития предприятия. На формы, методы, процессы управления, организацию и функции управленческой системы оказывает воздействие масштаб предприятия, уровень экономической работы, усложнение производственного процесса и т. п. Следовательно, управленческую систему надо рассматривать как динамический процесс. Совершенствование хозяйственного механизма требует пересмотра организационных структур и функций управления.  [c.11]

Взаимодействие организации с внешней средой и ее внутрифирменная деятельность могут происходить с использованием различных типов менеджмента и в рамках определенной структуры. Структура управления — это совокупность устойчивых связей объектов и субъектов управления предприятием, реализуемых в конкретных организационных формах и обеспечивающих целостность и эффективность управления. Структура управления находится в тесной взаимосвязи с функциями. При создании новой организации функции являются определяющими для формирования структуры. При совершенствовании производства и управления структура является базой и модернизируется набор функций.  [c.661]

Организационные поиски менеджмента. Здесь налицо многообразие структурных решений от сетевых организационных форм и групповой работы до максимальной хозяйственной самостоятельности отделений, рисковых новаторских команд , полностью отвечающих за прибыль и убытки. В относительно небольшом органе корпоративного управления концентрируется решение только стратегических вопросов развития, связанных с крупными инвестициями, сосредотачиваются функции интеграции деятельностью фирмы, а каждое отделение полностью финансирует свою деятельность, вступает на коммерческой основе в партнерские отношения с любыми организациями. Имеет место тенденция к уменьшению жесткости и иерархичности сложившихся структур, дальнейшему развитию программно-целевого управления.  [c.667]

СХЕМЫ ЗАМЕЩЕНИЯ — документ, содержащий перечень должностей руководителей и специалистов организации, подлежащих замещению работниками с высшим и средним специальным образованием имеет важное значение при формировании резерва кадров для выдвижения на руководящие должности, т.к. с их помощью можно спрогнозировать персональные продвижения по службе, их последовательность и сопутствующие мероприятия. С.з. имеют разнообразные формы в зависимости от особенностей и традиций различных организаций. С.з. представляют собой вариант схемы развития организационной структуры, ориентированной на конкретные личности с различными приоритетами. В основе индивидуально ориентированных С.з. лежат типовые С.з., разрабатываемые службами управления персоналом под организационную структуру и представляющие собой вариант концептуальной модели ротации должностей (рабочих мест).  [c.373]

УПРАВЛЕНИЕ ТРУДОВЫМИ ПЕРЕМЕЩЕНИЯМИ — подбор и расстановка кадров с целью нахождения оптимального размещения работника в структуре производственного коллектива. Обеспечивает рациональную расстановку кадров, т.к. сопровождается меньшими по сравнению с др. организационными формами подбора и расстановки потерями. Несмотря на высокую экон. и соц. эффективность, У.т.п. значительно уступает по масштабам такой организационной форме перераспределения рабочей силы, как прием кадров непосредственно организацией. Качественное У.т.п. способствует уменьшению движения рабочей силы в масштабах страны в форме текучести кадров и снижению уровня необоснованной сменяемости профессий при трудовых перемещениях.  [c.402]

Следует отметить, что организация и управление — самостоятельные звенья процесса строительства, тесно связанные друг с другом и влияющие друг на друга, но не взаимозаменяемые. Организация — это структура строительно-монтажных предприятий и баз строительной индустрии и принятая технология выполнения работ, а управление — это координация действия и взаимосвязей в процессе строительства. Создание гибкой и стройной системы управления в значительной мере зависит от организационных форм. В этом аспекте основными вопросами совершенствования организации и управления являются оптимальность размеров — мощности строительных организаций и баз строительной индустрии степень их централизации или децентрализации и специализации четкость организационной структуры и управляемости строительным процессом.  [c.41]

Важнейшей формой организации производственного процесса является производственная структура предприятия — состав его производств и служб в их взаимодействии в процессе производства. Производственная структура предприятия влияет на его экономику и определяет организационную структуру предприятия, т. е. сочетание отдельных звеньев управления, их взаимосвязь и соподчиненность. Например, укрупнение производств по масштабам, как правило, улучшает показатели работы предприятия, упрощает его организационную структуру и систему управления. Поэтому необходимо непрерывно совершенствовать производственную структуру предприятия.  [c.19]

Понятие структура означает строение, расположение, определенную взаимосвязь, взаиморасположение составных частей, определяющих какой-либо процесс или явление. Производственная структура включает производственные подразделения, осуществляющие или способствующие изготовлению продукции, и органы управления предприятием. Иными словами, производственная структура отражает организационные и технические особенности строения предприятия и является иллюстрацией соединения труда, средств и предметов труда в процессе производства и их движение до его завершения. Производственная структура как форма организации производственного процесса подвержена изменениям.  [c.9]

Структурный капитал — это формы, методы, структуры, позволяющие эффективно осуществлять сбор, тестирование, организацию, фильтрацию, сохранение и распределение существующего знания. Он позволяет привести имеющиеся знания сотрудников в систему и использовать их наиболее эффективно, сделать знания отдельных сотрудников доступными для всех, хранить и передавать информацию с необходимой скоростью, достичь синергического эффекта от совместной деятельности. Стюарт определяет структурный капитал как организационные способности организации отвечать требованиям рынка [8, с. 127 , отмечая, что он, так же, как и человеческий, существует лишь в контексте ракурса, стратегии, конечной цели. В отличие от человеческого капитала — знаний, принадлежащих каждому отдельному сотруднику, — структурный капитал принадлежит организации в целом. Его можно воспроизводить, выявлять долевое участие в нем. В. его состав включаются технологии, изобретения, базы данных, публикации, процессы и т.д., которые могут быть документально оформлены и юридически защищены также сюда относятся стратегия и культура организации, структуры и системы, организационные процедуры и т.п. Все перечисленные и иные элементы структурного капитала делятся на две группы — электронные и социальные (вырастают из личного общения людей — нормы отношений, взаимообогащение жизненным опытом). Стюарт особо отмечает, что структурный капитал может принимать самые разные формы в зависимости от конкретной компании. Основная задача управления структурным капиталом — сделать знания сотрудников собственностью компании и сохранить их в этом качестве.  [c.58]

Партнерские отношения. Проблема построения отпимальных организационных форм и структур управления инвестиционным процессом всегда занимала важное место в строительной науке и практике. Однако в рыночных условиях проблема интеграции участников строительства в единый производственно-технологический комплекс значительно усложняется, а зависимость эффек тивности инвестиционной деятельности от состояния внутренних и внешних связей возрастает. Это объясняется тем, что увеличивается количество связей, подлежащих регулированию усложняется структура связей возрастает их динамизм повышается уровень самостоятельности организаций — участниц инвестиционного процесса и т.п.  [c.26]

ОРГАНИЗАЦИОННАЯ СТРУКТУРА — ло гическое соотношение исполнительных и управленческих звеньев с учетом их правовых и экон. отношений, форм разделения и кооперации труда. О.с. организации включает производственную структуру и структуру управления. Первая характеризует состав производственных подраз-  [c.216]

Организационно-техническая структура отрасли, построенная путем создания ПО и НПО, обеспечивает высокую эффективность производства. Е1месте с тем она предопределяет дальнейшее совершенствование организационной структуры внутри объединений. Так, одной из прогрессивных форм совершенствования структуры управления является организация в рамках объединений научно-производственных комплексов (НПК), за которыми закреплены определенные направления техники. Во главе этих комплексов стоят мощные конструкторские организации, отвечающие за высокий технический уровень продукции. В них осуществляются только функции конструкторской и технологической подготовки производства . Остальные работы по технической подготовке производства (конструирование и изготовление нестандартного технологического и контрольного оборудования, проектирование и осуществление реконструкции цехов и др.) выполняются в централизованном порядке объединением. Таким образом, НПК по своей организационной структуре существенно отличаются как от отдельных предприятий и опытно-конструкторских быро (ОКБ), так и от заводов с подчиненными им ОКБ. Они позволяют преодолеть своеобразный барьер между КБ и производством, перейти к сквозному планированию проведения НИР и ОКР с учетом непрерывности цикла исследование — разработка — производство , обеспечить отбор актуальной тематики на основе лучшего выявления реальных потребностей разработчиков аппаратуры в новых изделиях при полном удовлетворении требований заказчика к параметрам и характеристикам разрабатываемых изделий. В условиях НПК обеспечивается также проведение НИР н ОКР по ускоренному циклу путем совмещения отдельных этапов и параллельного проведения работ.  [c.27]

Организициошю-экономическиеуслуги рационализация управления рационализация информационного обеспечения управления разработка организационной структуры подбор управленческого персонала разработка системы стратегического планирования совершенствование внутренних экономических механизмов предприятии организация смены формы собственности структуры управления предприятием организация концернов, ассоциаций, малых предприятий, совместных предприятий, технопарков и т.д. организация выставок, салонов, конференций изменение структуры продукции фирмы разработка контрактных систем найма организация аукционов и торгов формирование спроса на кадры организация материально-технического снабжения организация экспорта товаров, услуг и т.д. Результатом могут быть проекты, руководящие материалы, протоколы, заключения, договоры и т.д.  [c.373]

Осуществление в настоящее время преобразований в формах и методах управления, организационных структурах, направленных на стимулирование предприимчивости и развитие рыночных отношений предприятий с разными формами собственности, часто недостаточно эффективно и не достигает поставленных целей. Одной из основных причин этого является слабая обеспеченность проводимых реформ необходимыми кадрами, способными нетрадиционно, на высоком профессиональном уровне решать сложные задачи перехода к рыночной экономике. Разрешению данной проблемы должна способствовать продуманная система работы с персоналом. Сложившаяся система, неэффективность которой все более очевидна, каких-либо радикальных изменений не претерпевает. Недостаточно глубоко разбираются в основах кадровой политики руководители различных уровней и специалисты кадровых служб, среди которых большинство лиц с техническим образованием, что определяет технократическую ориентацию системы управления производством в целом. Отсюда часто негативное отношение руководителей к интересам социального и культурного характера, планированию и организации действенной работы с персоналом фирм.  [c.5]

ИННОВАЦИОННЫЙ МЕНЕДЖМЕНТ В КАДРОВОЙ РАБОТЕ — пограничная область между двумя областями управленческой науки и практики инновационным менеджментом и управлением персоналом. Важнейшая составная часть последнего, включающая организационно-управленческие формы и методы обновления и развития кадровой составляющей соц.-экон. систем страны, региона, отрасли, организации и т.п. Объект И.м. в к.р. — процессы обновления и развития, инновационные свойства, потребности и параметры кадров и кадровых систем предприятий, организаций и др. соц.-экон. структур. Субъект И.м. в к.р. — инновационные составляющие (отделы, сектора, группы, специалисты) кадровых и трудовых служб предприятий, организаций и др. структур. И.м. в к.р. раскрывает содержание и особенности управления нововведениями в одной из самих сложных с соц.-психологических позиций сфер — кадро-  [c.96]

Выбор оптимального варианта должен обеспечиваться на основе многовариантных расчетов, отражающих различные возможные пути реализации намеченных программ строительства. В частности, при этом должны найти решение следующие задачи а) выбор одной из возможных организационных форм управления строительством в регионе с подчинением строительных организаций данного района одному или нескольким ведомствам б) создание проектно-строительных и строительных объединений, их рациональная специализация и кооперирование в) определение рациональной мощности и загрузки организаций основного звена управления (типа треста) и первичных строительных организаций (типа СМУ, СУ, ПМК) г) выбор рационального тица строительной организации (с подчинением ей предприятий производственной базы, средств механизации и транспорта или организация продуктивного кооперирования строительной организации с управлениями производственных предприятий, трестами механизации, автотранспортными предприятиями) д) создание эффективной внутрипроизводственной структуры управления в рамках каждой организации.  [c.48]

К наиболее важным методам организационного воздействия относятся разработка стройной структуры управления (например, переход с трехступенчатой на двухступенчатую систему управления) регламентирование деятельности коллективов административными актами длительного действия (законом о предприятии, правилами, инструкциями и др.) нормирование (разработка и применение норм выработки и времени, норм расхода материалов и др.) организационно-методическое инструктирование (разработка паспортов и наставлений по организации рабочих мест, рациональной организации работ соЕ1ершенствованию технологии производства) обеспечение правильной эксплуатации техники проектирование рациональной организации труда в соответствии с вновь внедряемой технологией (определение состава коллективов, обоснование форм разделения и кооперации труда и др.) установление четких прав и обязанностей аппарата управления подбор и расстановка кадров по их политическим и деловым качествам.  [c.208]

Практическое руководство по организационному управлению

Вы знаете, когда данные не собираются или не систематизируются эффективно. Это в форме:

• Менеджеры жалуются на необходимость автоматизации, улучшения процессов или модификаций системы из-за своевременности, точности и согласованности данных, вводимых вручную.
• ИТ-отдел указывает на слабые стороны безопасности или пробелы в мониторинге.
• На подготовку отчетов уходит дни или недели, поскольку данные необходимо вручную нормализовать и проверять.
• Юридические и нормативные требования, требующие контроля для снижения риска.

Ваша компания, скорее всего, находится в процессе цифровой трансформации. От добавления или обновления программного обеспечения для планирования ресурсов предприятия (ERP), создания системы управления контентом или внедрения инструментов управления ИТ-услугами (ITSM) существует множество возможностей для оцифровки и автоматизации задач и данных.

Эти установки и обновления часто раскрывают огромное количество данных, которые собирает организация, а также отсутствие у нее управления.Хорошая новость заключается в том, что ваша цифровая трансформация откроет возможность для улучшения управления. Обычные задачи могут быть улучшены или автоматизированы, процессы могут быть обновлены, а средства управления могут быть установлены для улучшения качества данных и сокращения времени и затрат. Установление организационного управления позволяет быстрее принимать решения и прогнозировать на основе данных; совершенствование процессов; и стандарты соответствия, безопасности и проверяемости.

Что такое организационное управление?

Каждая организация выполняет действия, направленные на достижение ее целей.Эффективная организация тщательно проектирует свою деятельность как процессы, которые управляются, управляются данными, соответствуют нормативным стандартам и обеспечивают эффективность.

Организационное управление — это целостный подход, охватывающий процессы, стандарты, правила и практики, которым следует организация. Он направляет операции и администрирование, этику, управление рисками, соблюдение нормативных требований и многое другое.

Организационное управление поддерживает соблюдение компаниями таких нормативных требований, как Европейский Общий регламент по защите данных (GDPR) и Закон о конфиденциальности потребителей Калифорнии (CCPA), Общепринятые принципы бухгалтерского учета (GAAP), законы о труде и окружающей среде, а также другие отраслевые и отраслевые правила. .

Это также наглядная демонстрация того, как компания претворяет в жизнь свои ценности, что важно для клиентов, сообществ и инвесторов. Управление также может быть создано для обеспечения достижения внутренних стандартов качества и этических стандартов, таких как конфиденциальность, качество данных или продукции, а также разнообразие и инклюзивность.

Соблюдение стандартов корпоративного управления позволяет получать надежные данные и информацию. Они позволяют руководителям компаний со знанием дела и уверенности ставить цели, контролировать производительность для выявления возможностей для улучшений и инноваций, проводить аудит и составлять отчеты о соблюдении внутренних и внешних нормативных требований, а также прогнозировать материальные и кадровые потребности и будущие результаты.

Превращение организационного управления в стратегический бизнес-подход

Формальное организационное управление диктует, чем управляют, кто осуществляет управление и как осуществляется управление. Тщательно расположенные элементы управления контролируют наиболее важные точки в системе или процессе. Точки, в которых что-то создается или поддерживается — например, данные, компонент или продукт или ключевое решение — особенно важны.

Разработка и документирование стандартов корпоративного управления и средств контроля свидетельствует о стратегическом подходе к бизнесу для двух групп людей, которые несут ответственность, подотчетны, потребляют и информированы об управлении:

• Заинтересованные стороны — это люди, которым небезразличны содержание и результаты управления компанией: руководство, владельцы бизнеса, советники, инвесторы и акционеры, а также, в зависимости от размера и отрасли компании, клиенты, потребители и СМИ.
• Исполнители — это люди, выполняющие работу, связанную с управлением. Они входят в такие группы, как «Контроль и соответствие», «Управление данными», «Управление данными и стратегия данных», «Юридическая информация», «Отчетность и аналитика», «Управление процессами и проектами» и «Мониторинг».

Мы рекомендуем компаниям объединять свои исполнительные группы в тактические советы по управлению для конкретных областей, чтобы обеспечить быстрое управление проблемами и их решение. Советы отвечают на вопросы политики, создают новые средства управления и рассматривают вопросы, выходящие за рамки полномочий одного человека на принятие решений.В зависимости от размера организации лидер каждого совета может сформировать стратегический совет, который подотчетен исполнительному совету.

Характеристики успешного управления

Эффективные системы организационного управления поддерживают цели их компании. Они тщательно задокументированы и доступны всем заинтересованным сторонам. Вот несколько важных характеристик:

Бухгалтерия

Подотчетность — краеугольный камень хорошего управления.В целом ваша компания несет ответственность перед теми, на кого могут повлиять ее решения или действия, а также применимые нормы права. Ваше руководство должно придерживаться этой внешней подотчетности и задокументировать соответствующие функциональные группы или роли, работа которых должна соответствовать задокументированным стандартам.

прозрачный

Прозрачность означает, что информация должна предоставляться в среде, наиболее подходящей для аудитории; что он должен быть свободно доступен и доступен для тех, на кого повлияют политика и практика корпоративного управления и их результаты; и что любые принятые решения и их исполнение находятся в соответствии с установленными правилами и положениями.

Совместное, инклюзивное и основанное на консенсусе

Управление требует исследования для выявления и понимания интересов заинтересованных сторон. Собранную информацию следует сортировать, объединять и обсуждать, чтобы достичь консенсуса в отношении практик и стандартов, которые наилучшим образом соответствуют интересам компании и ее заинтересованных сторон, а также способов их достижения устойчивым и осмотрительным образом.

Адаптивный

Хорошее управление требует, чтобы организации и их процессы были разработаны таким образом, чтобы служить настоящим и будущим интересам заинтересованных сторон в разумные сроки.

Действующий

Надлежащее управление означает, что процессы, реализуемые организацией, являются целостными и реалистичными. Они поощряют наилучшее использование ресурсов — человеческих, технологических, финансовых, природных и экологических — имеющихся в распоряжении компании. Они поощряют — или даже требуют — качество и инновации и дают благоприятные результаты, отвечающие потребностям заинтересованных сторон.

Улучшение управления вашей организацией

Организационное управление обычно формализуется и оптимизируется поэтапно, часто начиная с начальной структуры управления, которая отражает или удовлетворяет потребности компании сегодня.По мере роста компании и совершенствования ее структуры управления необходимо добавлять дополнительные средства контроля: советы, процессы, инструменты измерения и отчетности, а также показатели эффективности. Дисциплинированное управление становится все более важным для принятия решений по выявлению возможностей, поддержанию работоспособности операций и обеспечению внутреннего и внешнего соответствия.

Группа

Thought Logic по трансформации бизнеса и технологиям обеспечивает непрерывное совершенствование и преобразование, чтобы ваша организация могла поддерживать и расширять свои конкурентные преимущества.Мы понимаем, что организационное улучшение — это не разовое мероприятие, а дисциплина. Мы помогаем анализировать, разрабатывать и измерять бизнес-процессы, чтобы оптимизировать взаимодействие людей, процессов и технологий. Конечным результатом является связная, гибкая система, которая может реагировать на рыночные силы или возглавлять их, сохраняя при этом здоровую рентабельность инвестиций.

Что такое корпоративное управление? Определение организационного управления

Международный стандарт социальной ответственности ISO 26000 , определяет организационное управление как «систему, с помощью которой организация принимает и реализует решения для достижения своих целей.«Системы управления включают процессы управления, разработанные для достижения целей производительности с учетом интересов заинтересованных сторон.

Глобальная ассоциация профессионалов в области управления рисками (GARP) подчеркивает важность таких понятий, как надежность, прозрачность и подотчетность, для создания эффективного управления. Корпоративное управление, как отмечает GARP, «делает правильные вещи для организации и делает все правильно, независимо от личных интересов». В этом контексте «организация» может относиться ко многим различным типам групп.Например, бизнес, учреждение, профессиональное сообщество, такое как ASQ, и даже семья могут считаться организацией. Управление применимо в этих типах организаций.

Экономическая и социальная комиссия Организации Объединенных Наций (ЭСКООН) указывает, что восемь основных характеристик надлежащего управления заключаются в том, что оно является «основанным на широком участии, ориентированным на консенсус, подотчетным, прозрачным, отзывчивым, эффективным и действенным, справедливым и инклюзивным» и следует правилу Он гарантирует, что коррупция сведена к минимуму, мнения меньшинств принимаются во внимание и что голоса наиболее уязвимых слоев общества будут услышаны при принятии решений.Он также отвечает нынешним и будущим потребностям общества «.

Хотя управление начинается сверху, должны существовать различные структуры, обеспечивающие принятие решений и подотчетность по всему предприятию или организации. В таблице 1 сравниваются модели надлежащего управления и показывает, что независимо от модели хорошее управление является побочным продуктом ценностей или принципов, которые принимает организация, стратегий, которые она применяет для определения направления, политики, которую она создает для установления границ, и процессов, которые она применяет для проведения операций.

Таблица 1: Сравнение ISO 26000 с моделями управления UNESC

Управление, риски и соответствие (GRC)

Управление, риск и соответствие требованиям (GRC) все чаще рассматриваются как три части единой интегрированной структуры с целью обеспечения целостного представления о деятельности организации.

Бизнес-риски необходимо выявлять, измерять, снижать и контролировать в контексте системы управления. Под соответствием понимается объем нормативных актов, требований законодательства, отраслевых стандартов и бизнес-правил, которых организации должны не только придерживаться и соблюдать, но и демонстрировать выполнение.

По мере того, как системы управления GRC повышают надежность, они могут повысить ценность бизнеса для организаций за счет улучшения процесса принятия операционных решений и стратегического планирования. Включая соображения GRC в систему управления социальной ответственностью, организация может более эффективно управлять своим влиянием в области социальной ответственности.

Управленческие ресурсы

Вы также можете искать ресурсы по управлению в статьях, тематических исследованиях и публикациях.

Книги

Руководство по оценке планирования устойчивого развития: комплексная организационная оценка

Реализация деловой этики: достижение корпоративной социальной ответственности

ISO 26000 на практике: руководство пользователя

Структура организационного управления, обеспечивающая успех

Структуры организационного управления, обеспечивающие успех

Итак, как получить такую ​​структуру управления, которая способствует успеху? Для многих компаний это начинается с тщательного изучения того, что действительно приносит пользу в вашей организации, а что нет.

1. Построили ли вы управление своей организацией намеренно?

Другими словами, нашли ли вы время, чтобы по-настоящему подумать и наметить, что представляет собой ваша модель управления и как она работает? Если нет, и решения в вашей компании просто принимаются без какого-либо определенного или формального процесса, то вы можете поспорить, что есть неэффективность и заблуждения, которые мешают вам достичь оптимального уровня производительности.

Если вы слышите что-то вроде: «Мы действительно приняли решение?» после встреч или «Наши приоритеты меняются день ото дня» вы слышите симптомы некачественного или недостаточно подписанного управления.

2. Унаследовали ли вы плохое управление?

Многие люди наследуют управление своей организацией — серию встреч, список инициатив и модели поведения, связанные с собраниями и решениями, — когда они берут на себя роль лидера. Они не думают останавливать это или делать это заново.

Подобно слоям прошлых обоев в старом доме, организации просто наклеивают новые слои управления поверх того, что уже существует. В результате управление становится невероятно сложным. И люди продолжают выживать или обходить это, когда им следует его переделывать.

3. Вы становитесь жертвой превосходства процесса?

Иногда руководители предполагают, что иерархия, символизируемая организационными схемами, документами процессов и процедурами, — это способ, которым фактически выполняется работа и принимаются решения. Но принятие этих документов и следование им без понимания стоящих за ними целей ведет к ритуализированному поведению, а не к деятельности по созданию ценности.

Итак, если вы проводите встречи только потому, что об этом говорится в документе о процессе, но от встречи не приходит никакой реальной ценности, то, возможно, пришло время переосмыслить процесс.

4. Есть ли у вас большое количество комитетов и целевых групп, которые вам на самом деле не нужны?

Организации имеют тенденцию созывать комитеты для решения постоянных проблем, возникающих из-за плохого управления. Если в организации нет формальной структуры для достижения целей и задач, тогда создается комитет, которому поручена задача, часто работающая вне официальных параметров бизнеса.

Во многих случаях эти комитеты живут своей жизнью, функционируя намного позже своего полезного периода времени и поглощая ресурсы, которые можно было бы гораздо лучше распределить внутри вашей организации.

5. Ваши встречи для показа и рассказа, а не для продуктивной работы?

Каждый раз, когда мы видим плохое управление в организации, мы видим дисфункциональные собрания. В идеале руководители высшего звена должны созываться только с целью максимального участия. Вместо обсуждения вопросов, которые можно прочитать заранее, они могут сосредоточиться на работе с добавленной стоимостью, которую только они могут выполнить вместе.

Но вместо того, чтобы продвигать этот продуманный план принятия управленческих решений, решения проблем и обучения, многие программы встреч забиты темами для обсуждения или отчетами о состоянии дел из различных отделов.

Часто участники слушают в лучшем случае лишь наполовину, пока не наступит их очередь докладывать. Подумайте об этом: во сколько раз участники вашей встречи более внимательны к своим iPhone, чем к тому, что обсуждается?

Какие существуют различные типы структур управления? | Lindhorst & Dreidame Co., P.A.

Многие компании в Огайо имеют так называемые структуры корпоративного управления. Это политики, средства контроля и руководства, которые компании устанавливают для достижения своих целей.Существует три типа структур управления, включая внутренние и внешние механизмы и независимые аудиты. Внутренние механизмы устанавливают порядок подчинения и показатели эффективности, которые помогают контролировать деятельность организации, чтобы гарантировать, что бизнес не сбивается с пути. Некоторые внутренние механизмы включают надзор за руководством, независимые внутренние аудиты, уровни ответственности совета директоров, а также разработку политики и разделение контроля. Внешние механизмы приходят извне организации.Организация должна соблюдать все правила, установленные профсоюзами, правительствами, финансовыми учреждениями и законодателями. Некоторые из этих внешних механизмов включают юридическое соблюдение различных политик и адекватное управление долгом организации. Вы также должны соблюдать потенциальные профсоюзы и нормативные требования. Независимые аудиты имеют внутреннюю и внешнюю цель как для заинтересованных сторон, так и для организации. Вы можете лучше определить финансовые показатели своей компании, проверив свою финансовую отчетность.Этим вы можете улучшить внутренние рабочие механизмы и перспективы вашей компании. Малые предприятия Огайо могут извлечь выгоду из внедрения структур корпоративного управления в работу своего бизнеса. Это может помочь владельцам бизнеса принимать более обоснованные стратегические решения, помогать им получать ссуды в банках, контролировать работу сотрудников и готовиться к аудиту, если он состоится. Если у вас есть или вы собираетесь создать бизнес, важно понимать, как корпоративное управление повлияет на вашу компанию.Адвокат может помочь объяснить различные аспекты и элементы корпоративного управления и помочь вам решить, какие структуры и процедуры лучше всего подойдут для вашей компании в Цинциннати.

Шестой рычаг: Организация и управление

Введение в эту серию из семи частей о том, почему и как компании могут повысить эффективность и результативность своего бизнеса и корпоративных функций, см. В разделе «Семь рычагов для успеха корпоративных и бизнес-функций: Введение».

Первые пять рычагов, обсуждаемых в этой серии — управление спросом, консолидация, интеллектуальный поиск поставщиков, бережливое управление и поддержка ИТ — сосредоточены в первую очередь на механике работы бизнеса и корпоративных функций. Но улучшения будут только временными, если предприятие также не решит, как функции устанавливают и соблюдают свои обязательства перед предприятиями, которые они обслуживают. Функциональным функциям, предприятиям и корпоративному центру потребуется тщательно продуманная структура, в которой порядок подчинения и права принятия решений не только ясны, но и согласуются с общими целями организации (см. Рисунок).

Экспонат

Образец

Ключевым рычагом для эффективных и действенных операций поддержки является правильная организационная структура и управление

Мы стремимся предоставить людям с ограниченными возможностями равный доступ к нашему сайту. Если вам нужна информация об этом контенте, мы будем рады работать с вами. Напишите нам по адресу: [email protected]

В организациях, которые упускают из виду этот важный элемент, может быстро возникнуть дисфункция.Связь между сотрудниками на передовой линии и их руководителями замедляется. Функции не могут обеспечить тонкий баланс между соблюдением общеорганизационных стандартов и удовлетворением уникальных требований отдельных предприятий. Старшие сотрудники увязли в задачах, которые лучше подходят для младших сотрудников. Возникают путаница и конфликты по поводу роли и финансирования функций.

Три шага являются центральными в изменении структуры корпоративных и бизнес-функций.Первый шаг включает определение и расстановку приоритетов тех видов деятельности, которые наиболее важны для того, как конкретная функция поддерживает миссию предприятия. Отделение этих отличительных черт от действий, которые просто необходимо выполнять компетентно, позволяет компании принимать фундаментальные проектные решения, например, где располагать полномочия для решения конкретных задач, какой объем надзора необходим для эффективного принятия решений и обучения, и, следовательно, как множество подчиненных, которыми может руководить каждый руководитель.

Второй шаг включает решение, как лучше всего согласовать функциональные роли — особенно те, которые взаимодействуют с предприятиями — с более широким предприятием, тем самым облегчая беспрепятственное взаимодействие между географическими и бизнес-подразделениями.

На третьем этапе полномочия по принятию решений распределяются между функциями и их «клиентами» в других частях организации. Полученная в результате система управления должна предоставить всем заинтересованным сторонам достаточный голос, чтобы влиять на объем, качество и стоимость услуг, предоставляемых функциями, при сохранении способности предприятия управлять ограничениями и достигать целей по затратам и соблюдению нормативных требований.

Шаг 1. Отразите стратегические приоритеты в структуре организации

Конечная цель любого редизайна — гарантировать, что каждая функция поддерживает общие приоритеты предприятия. Соответственно, так же, как и бизнес-единицы, каждая функция должна фокусировать инвестиции в областях, представляющих наибольшую стратегическую ценность, и соответствующим образом разрабатывать структуру своих команд.

Это суждение само по себе может потребовать обширного анализа. Например, промышленный конгломерат обнаружил, что, несмотря на широкий спектр предприятий, финансовые потребности его подразделений различаются только по нескольким важным характеристикам.Компаниям, продающим индивидуализированные продукты с длительными циклами разработки, требовались глубокие и специализированные возможности, такие как знание правил бухгалтерского учета на основе проектов. Напротив, более низкая рентабельность означала, что компании, чьи продукты были более стандартизированы, уделяли больше внимания быстрому обороту и очень низким расходам на финансовую поддержку.

Чтобы устранить дублирование и достичь поставленных целей по затратам, конгломерат стремился централизовать свою финансовую функцию таким образом, чтобы учитывать очень разные операционные требования и уровни поддержки для двух необходимых типов бизнеса.Конечным продуктом была гибридная организационная модель, в которой одна финансовая организация с общими услугами содержала два в значительной степени независимых подразделения, каждое из которых использовало свою операционную модель. Новый подход позволял одной и той же организации обслуживать несколько бизнес-единиц, при этом учитывая наиболее важные различия в требованиях к поддержке.

В тандеме сегментирование деятельности, требующей большей адаптации, позволило организации установить устойчивые цели в отношении диапазонов контроля. Чтобы обеспечить интенсивное обучение, в областях, требующих большего надзора, таких как бухгалтерский учет проектов, соотношение персонала и менеджеров было довольно низким.Однако для менеджеров с подчиненными, которые выполняли более стандартизованную работу, производительность и развитие могли в большей степени зависеть от методов, управляемых данными; Таким образом, количество сотрудников может увеличиться до дюжины и более сотрудников на одного менеджера.

Шаг 2. Согласование функциональной структуры с более крупной организацией

Если окончательная структура корпоративной и бизнес-функции не синхронизирована с тем, как организованы бизнес-единицы, трение в конечном итоге разрушит первоначальные улучшения.Чтобы избежать такого исхода, конгломерат отказался доводить идею общих служб до ее логического завершения. Вместо единого глобального центра он создал региональные центры обслуживания, которые учитывали разницу во времени и языке.

Для компании по производству основных материалов на развивающихся рынках создание правильной организационной конфигурации для выполнения ее функций было особенно сложным. Компания быстро росла за счет ряда географических расширений, в которых недавно приобретенные предприятия работали в основном самостоятельно.Более того, хотя его бизнесы на развитых рынках были интегрированы во всем мире, некоторые из его подразделений на развивающихся рынках работали в отдельных странах. Компания определила, что для поддержки следующего этапа роста ей потребуется более тесная функциональная координация на глобальном уровне. Одним из преимуществ, которые это гарантировало, например, было то, что руководители могли перераспределять лучших специалистов в наиболее важные подразделения и регионы, а ИТ-отделы могли разрабатывать приложения с согласованной архитектурой в масштабах всего предприятия.

В результате организационная структура перераспределила контроль над функциональным персоналом в стране от местных бизнес-руководителей к глобальным функциональным руководителям. На уровне страны местные руководители в рамках каждой функции будут оцениваться как на основе их работы с руководителями предприятий страны, так и их способности внедрять общекорпоративные решения. Характер взаимоотношений с местным руководством BU также изменится с иерархической на консультативную, при этом ожидания поддержки будут определяться и контролироваться более формально, чтобы они соответствовали как местным бизнес-требованиям, так и глобальным императивам.

Шаг 3. Внедрение механизмов управления для разделения спроса и предложения

Помимо выполнения структурных требований, предприятие должно создать механизмы управления, которые позволят сосредоточить его корпоративные и бизнес-функции на наиболее важных вопросах, даже если бизнес-требования меняются. Главный вопрос касается прав на принятие решений: кто определяет, какими должны быть показатели эффективности для общей HR-функции? В финансах кто определяет, какие отчеты создаются? Кто принимает инвестиционные решения и распределяет ресурсы?

В большинстве примеров, которые мы видели, заказчик — будь то бизнес-единица или другая функция — берет на себя инициативу по запросу, определяя свои потребности и бюджет, в то время как функция играет ведущую роль в принятии решения о том, как наилучшим образом получить ресурсы для удовлетворения этих требований. требование.Разумеется, ни одно из решений не является односторонним: вместо этого функция и бизнес сотрудничают и ведут переговоры в рамках целей экономии или других ограничений, установленных более крупной организацией.

Американская страховая компания предоставляет пример. Большинство его функций теперь работают по модели общих сервисов. Компании и подразделения заключили независимые соглашения об уровне обслуживания (SLA), в которых точно описываются услуги, которые должны быть предоставлены, желаемые критерии эффективности и сумма, подлежащая оплате.Команда руководителей способствует прозрачности этого процесса «заключения контрактов», требуя от функций сравнения их цен, уровней обслуживания и соответствующих операционных данных с внешними эталонными показателями. Если компания предлагает условия, которым функция не может соответствовать в рамках заявленного бюджета, контрольные показатели служат отправной точкой для двух сторон для поиска альтернатив — упрощения выполняемой работы, большей опоры на более дешевые оффшорные ресурсы и т. Д.

Иногда компромисс может оказаться невозможным.Поэтому страховщик установил четкие процедуры для эскалации разногласий, если, например, бизнесу требуется такой тип или уровень поддержки, который повлечет за собой значительные не предусмотренные в бюджете затраты на функцию. Управляющая группа, состоящая из финансового директора, главного операционного директора, руководителя службы совместного использования и руководителей каждого бизнес-подразделения, имеет право преодолевать заторы, оценивать инвестиционные предложения и разрешать подобные споры.

По мере того, как организационные структуры и процессы принятия решений становятся более прозрачными и систематизированными, руководители могут тратить меньше времени на навигацию по организации и уделять больше времени основной работе.Тем не менее, переход может потребовать изменения в мышлении и способностях, чтобы позволить организации адаптироваться к новым ролям, обязанностям и способам работы. Эта тема будет рассмотрена в заключительной части этой серии: Рычаг седьмой: Возможности .

Об авторах: Дэш Бибхудатта — эксперт в чикагском офисе McKinsey, Джонатан Сильвер — директор нью-йоркского офиса, а Эдвард Вудкок — старший эксперт в Стэмфордском офисе.

Структура корпоративного управления — WIN

ОПИСАНИЕ

Корпоративное управление — это система, с помощью которой организация управляется и контролируется.Структура корпоративного управления определяет распределение прав и обязанностей между различными заинтересованными сторонами, такими как совет директоров, менеджеры или акционеры, и излагает правила и процедуры для принятия решений в корпоративных делах. ¹ Хорошее корпоративное управление требует наличия эффективной системы взаимных сдержек и противовесов между высшими корпоративными органами. ²

ЦЕЛЬ И СВЯЗЬ С ЦЕЛОСТНОСТЬЮ

Четкие роли и обязанности на каждом уровне (от совета директоров до менеджмента, персонала и заинтересованных сторон) необходимы для эффективного функционирования организации и обеспечения того, чтобы каждый уровень сдерживался системой сдержек и противовесов.Разъяснение структур корпоративного управления означает создание системы разумных подходов, с помощью которых организации управляются и контролируются, уделяя особое внимание как внутренним, так и внешним корпоративным структурам.

Четкие структуры корпоративного управления позволяют отслеживать действия руководства и директоров и тем самым снижать агентские риски, которые могут возникать в результате неправомерных действий сотрудников. ³ Экономичное и эффективное управление и эксплуатация могут быть реализованы только в том случае, если руководство в организации водного сектора руководствуется принципами надлежащего управления. ⁴

ОСНОВНЫЕ ТРЕБОВАНИЯ

• Соответствует ли ваша структура корпоративного управления законам и нормативным актам, применимым к вашей ситуации?

КАК

Принципы хорошего корпоративного управления: ⁵

• Этический подход к обществу должен быть ключевой организационной парадигмой
• Цели должны быть сбалансированы и соответствовать целям всех заинтересованных сторон
• Необходимо уточнить роли ключевых игроков, таких как совет директоров, руководство или персонал / заинтересованные стороны.
• Должен существовать процесс принятия решений, отражающий первые три принципа и уделяющий должное внимание всем заинтересованным сторонам
• Следует уделять одинаковое внимание всем заинтересованным сторонам, хотя некоторые из них имеют больший вес, чем другие
• Необходимы подотчетность и прозрачность — для всех заинтересованных сторон

ОСНОВНЫЕ РУКОВОДСТВА

ОЭСР, 2004, Принципы корпоративного управления ОЭСР , Организация экономического сотрудничества и развития (ОЭСР), Франция

WASREB, 2009 , Руководство по корпоративному управлению для сектора водоснабжения , Совет по регулированию водоснабжения (WASREB), Кения

Прикладное корпоративное управление, 2013 г., Лучшая практика корпоративного управления , Прикладное корпоративное управление, http: // www.application-corporate-governance.com/best-corporate-governance-practice.html, дата обращения 02.12.2015

ДОПОЛНИТЕЛЬНАЯ ИНФОРМАЦИЯ

Economiesuisse, 2008, Швейцарский кодекс передовой практики корпоративного управления , Economiesuisse, Швейцария

Мулили и Вонг, 2011 г., Практика корпоративного управления в развивающихся странах , Международный журнал делового администрирования, Vol. 2, № 1, Канада

Swiss Re, 2013, Наш подход к корпоративному управлению: выполнение наших обязательств перед заинтересованными сторонами , Swiss Re, http: // www.swissre.com/about_us/corporate_governance/, дата обращения 02.12.2015,

.

ПОЛНАЯ ИНФОРМАЦИЯ

1. OECD, 2004, Принципы корпоративного управления ОЭСР , Организация экономического сотрудничества и развития (OECD), Франция
2. Swiss Re, 2013, Наш подход к корпоративному управлению: выполнение наших обязательств перед заинтересованными сторонами , Swiss Re, http://www.swissre.com/about_us/corporate_governance/, дата обращения 02.12.2015
3. Википедия, без года, Корпоративное управление , Википедия, https: // en.wikipedia.org/wiki/Corporate_governance, дата обращения 02.12.2015
4. WASREB, 2009 г., Руководство по корпоративному управлению для сектора водоснабжения , Совет по регулированию водоснабжения (WASREB), Кения
5. Прикладное корпоративное управление, 2013 г., Лучшая практика корпоративного управления , Прикладное корпоративное управление, http://www.applied-corporate-governance.com/best-corporate-governance-practice.html, дата обращения 02.12.2015

10 принципов, способствующих надлежащему управлению

Организации, стремящиеся улучшить управление, должны внимательно изучить свои внутренние бизнес-структуры, процессы и проекты.Следующие десять принципов служат полезной отправной точкой для корпораций при рассмотрении того, что составляет хорошее управление:

• Роли и обязанности — Должна быть ясность в отношении индивидуальных обязанностей, организационных ожиданий руководителей и роли исполнительного и руководящего комитетов
• Структура и состав — Исполнительный комитет должен иметь правильную группу людей, уделяя особое внимание происхождению, навыкам и опыту каждого человека, а также тому, как добавление отдельного лица создает коллективные возможности и эффективное функционирование комитета
• Цель и стратегия — Исполнительный комитет играет важную роль в определении видения, цели и стратегии организации, помогая организации понять их и адаптировать планы для их реализации
• Управление рисками — Внедряя соответствующую систему надзора за рисками и внутреннего контроля, исполнительные комитеты могут помочь повысить вероятность того, что их организации будут выполнять свои задачи
• Организационная эффективность — Исполнительный комитет определяет и оценивает соответствующие категории эффективности и показатели для организации
• Эффективность комитетов — Эффективность исполнительных комитетов можно значительно повысить за счет: тщательного перспективного планирования деятельности, связанной с советом директоров; заседания комитетов проводятся эффективно; регулярные оценки деятельности организации; наличие исполнительного плана преемственности; и эффективное использование подкомитетов, где это необходимо
• Подотчетность — Важно, чтобы исполнительный комитет обеспечивал поток информации к совету, который помогает в принятии решений; прозрачность и подотчетность внешним заинтересованным сторонам и сотрудникам на предприятии; и целостность финансовой отчетности и другой ключевой информации обеспечивается
• Организационная зрелость — Исполнительный комитет играет роль в повышении потенциала и возможностей обслуживаемой организации
• Культура и этика — Исполнительный комитет задает тон этичному и ответственному принятию решений во всей организации
• Взаимодействие — Исполнительный комитет помогает организации эффективно взаимодействовать с заинтересованными сторонами и сотрудниками

Почему корпоративное управление важно — и как его реализовать

Корпорация без управления подобна поезду без рельсов.Независимо от того, насколько велик потенциал у бизнеса, он никогда не подвергнется бизнес-трансформации, необходимой для того, чтобы достичь того, чего он хочет, потому что у него нет ничего, что могло бы направить его развитие. К сожалению, корпоративное управление не привлекало особого внимания до 2002 года, когда президент Буш подписал закон Сарбейнса-Оксли.

Закон ввел ряд реформ, направленных на повышение корпоративной ответственности и предотвращение финансового мошенничества. Изменения, предусмотренные Законом, возможно, раньше не казались важными, но широко распространенное мошенничество, приведшее к банкротству Enron и WorldCom, привело к серьезным сбоям на рынках.Многие инвесторы опасались, что потеряют свои деньги, если корпорации будут продолжать неправильно управлять своими фондами и инвестициями. Закон Сарбейнса-Оксли заставил инвесторов чувствовать себя более комфортно. Однако сегодня надлежащее управление — это не просто безопасность инвесторов; это необходимо для успеха корпораций. Без надлежащего управления стратегии управления проектами и корпоративного улучшения имеют более высокий процент неудач, что заставит потенциальных инвесторов насторожиться.

Определение корпоративного управления

Корпоративное управление может относиться к любой политике и процессам, которые контролируют компанию, но это определение не очень хорошо объясняет, что такое корпоративное управление на самом деле.Более полезно сказать, что управление относится к политике и процессам, которые помогают корпорации двигаться к ее целям, предотвращая при этом нежелательные конфликты.

Управление должно уравновешивать потребности нескольких групп, включая акционеров, членов правления, клиентов и различные сообщества внутри предприятия: исполнительное руководство, операции, управление проектами, улучшение процессов, информационные технологии и т. Д. открытая среда, которая способствует структурированию планирования, гибкости в исполнении и побуждает членов совета директоров и исполнительных комитетов вкладывать деньги в корпорацию, чтобы внедрять инновации и расти.Хорошее управление — это хорошее поведение и здравые суждения тех, кто отвечает за управление организацией.

Почему важно корпоративное управление

Корпорациям нужны комплексные системы управления, которые дают им инструменты для предотвращения рисков и принятия эффективных решений. Как только компания устанавливает свои правила управления; Члены правления, руководители, а также менеджеры должны точно знать, каковы их роли и как они играют в общей организационной структуре.Управление укрепляет позицию каждого человека, чтобы он не отклонялся от миссии. Надлежащие структуры управления определяют распределение прав и обязанностей между различными участниками корпорации и определяют правила и процедуры для принятия решений в корпоративных делах.

• Надлежащее управление может предложить организациям ряд важных преимуществ, в том числе:
• Лучшие организационные стратегии и планы
• Повышение операционной и производственной эффективности / результативности
• Улучшение управления проектами и доставки
• Более осмотрительное соблюдение нормативных требований, управление финансами и рисками
• Улучшение вовлеченности участников и заинтересованных сторон / сотрудников и обмена информацией
• Повышенная гибкость, с которой организация может достичь своей цели и задач

Эффективные структуры управления позволяют организациям создавать ценности за счет инноваций, разработок и разведки, а также обеспечивать системы отчетности и контроля, соизмеримые с соответствующими рисками.

Разработка эффективной структуры управления

Эффективная структура управления должна быть компактной, простой и понятной. Это начинается с создания Исполнительного комитета, призванного согласовывать все уровни организации, чтобы они способствовали достижению определенных стратегических целей и задач.

Членам Исполнительного комитета необходимо проанализировать организацию и ее инвестиционный портфель, чтобы убедиться, что стратегии достигают поставленных целей.По-настоящему великий исполнительный комитет также будет проверять деятельность организации (включая процессы и политику), чтобы предвидеть будущие потребности и избегать нарушений нормативных требований.

Директивы Исполнительного комитета передаются по организационной цепочке членам различных подкомитетов. Подкомитеты обычно включают руководителей отделов, которые могут вносить изменения в своих областях организации. Поскольку эти люди несут ответственность за выполнение процессов и проектов, они могут выполнять планы, которые приводят свои отделы в соответствие с общими целями организации.

Периодические проверки играют ключевую роль в надлежащем управлении. Подкомитеты должны исследовать производительность, чтобы решить, достигли ли изменения проекта, процесса, системы, отдела или данных своих целей. Во многих случаях им придется предлагать изменения или идеи, которые улучшат процессы и системы. Затем Исполнительный комитет может рассмотреть эти предложения, чтобы определить, хотят ли они одобрить эти пути и выделить инвестиционные фонды, или создать новые планы или цели для улучшения.Если стратегический план организации нуждается в пересмотре, изменения в конечном итоге исходят от Исполнительного комитета.

Заключение

Правильное управление требует времени и размышлений от преданных руководителей, которые понимают преимущества согласования всех уровней организации для достижения желаемых результатов. Хорошее корпоративное управление гарантирует, что деловая среда является справедливой и прозрачной, а сотрудники могут нести ответственность за свои действия.