Структура управления организацией это: Глоссарий. Организационная структура управления

Виды орг.структур

Существуют различные подходы к классификации организационных структур управления.

В зависимости от типа взаимосвязей между участниками процесса управления можно выделить следующие разновидности структур управления:

Линейная организационная структура управления

Это одна из наиболее простых структур. В ней используются принципы централизма и единоначалия. Во главе каждого коллектива стоит руководитель, который подотчетен вышестоящему руководителю.

Руководитель несет ответственность за результаты работы коллектива. Подчиненные выполняют распоряжения только своего непосредственного руководителя. Вышестоящий руководитель не может отдавать распоряжения работникам, минуя их непосредственного начальника. В процессе управления предприятием формируется иерархия руководителей (например, генеральный директор — директор по производству — начальник — мастер — бригадир).

К положительным сторонам линейной структуры относятся следующие:

• оперативность принятия и реализации управленческих решений;
• относительная простота управления;
• обеспечение единства распорядительства сверху вниз;
• согласованность действий исполнителей.

Недостатком данной структуры является то, что руководитель должен быть осведомлен во многих областях управления, а это приводит к его перегрузке и недостаточной компетенции при принятии решений. Наряду с этим происходит разобщенность горизонтальных связей,а при наличии большого числа уровней управления затягивается принятие управленческих решений.

Функциональная структура управления

В этой структуре специалисты одного профиля объединяются в специализированные структурные подразделения. Например, специалисты по планированию работают в плановом отделе, специалисты по финансам — в финансовом отделе, специалисты по маркетингу — в отделе маркетинга. Управление, начиная со среднего звена, строится по функциональному признаку.

 

Достоинства функциональной структуры управления:

• специализация руководителей и специалистов повышает качество принимаемых управленческих решений;
• освобождение линейных руководителей от несвойственных им функций.

К недостаткам функциональной структуры относится отсутствие тесных взаимосвязей на горизонтальном уровне управления. Кроме того, перестает действовать принцип единоначалия, поскольку исполнитель может получать указания от нескольких функциональных руководителей.

К недостаткам относится и нечеткая ответственность, так как тот, кто готовит решение, обычно не участвует в его реализации.

Линейно-функциональная структура управления

Особенностью данной структуры является то, что управление осуществляется линейными и функциональными руководителями. У линейного руководителя появляется особый штат (штаб), состоящий из управленческих подразделений (отделов, служб, групп, отдельных специалистов), которые специализируются на выполнении какой-то одной функции управления. При этом линейный руководитель имеет полноту власти по всем объектам и функциям управления.

Функциональные руководители бывают двух типов: реализующие одну или несколько функций управления.

 

В данной структуре объединяются преимущества линейной и функциональной структур.

К недостаткам структуры относится то, что происходит расширение аппарата управления, его бюрократизация, увеличивается время принятия решений из-за необходимости согласований, сохраняется проблема координации функциональных служб.

Линейно-функциональные структуры управления в настоящее время являются наиболее распространенными типами структур. Линейно-функциональный тип структур особенно эффективен там, где аппарат управления выполняет повторяющиеся стандартные процедуры. Он создает благоприятную почву для формализации полномочий и ответственности, но не всегда обладает необходимой гибкостью при возникновении новых задач.

Матричная структура управления

Данная структура позволяет быстро реагировать на изменения рынка благодаря своей гибкости. 

Она образуется путем совмещения двух типов структур: линейной и программно-целевой. В соответствии с линейной структурой управление строится по вертикали: создаются подразделения, которые осуществляют управление отдельными сферами деятельности — производством, сбытом, снабжением и т.д. В соответствии с программно-целевой структурой осуществляется управление по горизонтали — управление программами и проектами, то есть основная задача состоит в разработке программ. Каждая программа может включать ряд проектов.

 Для разработки программы (проекта) создается так называемая

матричная группа, в которую направляются работники из различных подразделений. Члены матричной (проектной) группы имеют двойное подчинение. С одной стороны, они подчиняются руководителю программы, а с другой — функциональному руководителю того подразделения (отдела), в котором постоянно трудятся. Полномочия руководителю проекта (программы) делегирует высшее руководство, поэтому они могут меняться в зависимости от сложности, важности и срочности проекта.

 

В матричной структуре существует распределение обязанностей руководителей, связанных с программами. Руководитель программы отвечает за качество и сроки разработки программы. В обязанность функциональных руководителей входит создание необходимых условий для разработки программ.

Данная структура наиболее эффективна тогда, когда возникает необходимость в освоении и производстве наукоемкой продукции, внедрении технологических новшеств и быстрого реагирования на конъюнктурные колебания рынка.

К преимуществам матричной структуры относится то, что появляется возможность быстро перестраивать структуру коллектива при постановке и решении новых задач (гибкость и адаптивность). Руководители и специалисты всех уровней вовлекаются в активную творческую деятельность по совершенствованию производства. Повышается эффективность использования ресурсов и прежде всего кадрового потенциала.

Вместе с тем применение данной структуры сопряжено с рядом трудностей.

Основным недостатком является сложность, что связано с необходимостью установления и координации многочисленных связей.

К недостаткам также относится необходимость периодической переквалификации работников в связи с изменением программы.

Матричные группы не являются устойчивым образованием. При их использовании работники постоянно перемещаются с основного рабочего места в проектные группы и вся организация становится как бы временной.

Дивизиональная структура управления

В данной структуре используется демократический принцип управления. Централизация стратегических решений на высшем уровне управления сочетается с самостоятельной деятельностью низовых подразделений (дивизионов). Высшее руководство компании (президент, правление, совет директоров) определяет долговременные ориентиры и ответственность за получение прибыли.

Структура часто используется международными компаниями, имеющими отделения в различных странах.

Дивизиональная структура управления имеет ряд разновидностей. К основным из них относятся следующие типы:

• региональная;
• продуктовая;
• потребительская.

Региональная структура предполагает, что управление осуществляется по определенным видам продукции, производимой на разных территориях страны или за рубежом.

Структура позволяет максимально учитывать особенности местного законодательства, обычаи и нужды потребителей.

Особенность продуктовой структуры состоит в том, что полномочия по руководству производством и сбытом какой-либо продукции передаются одному руководителю, который является ответственным за данный тип продукции.

Такой тип управления характерен для компаний с широко дифференцированный ассортиментом продукции.

Применяя продуктовую структуру, крупная компания может уделять конкретной продукции столько же внимания, сколько ей уделяют фирмы, выпускающие один-два вида продукции.

Данная структура позволяет компании быстро реагировать на изменение конъюнктуры рынка.

Потребительская структура

основным объектом управления рассматривает потребности покупателя. Подразделения компании создаются на основе удовлетворения запросов определенных групп потребителей.

Это позволяет лучше знать и удовлетворять потребности определенных групп клиентов. У потребителя, в свою очередь, создается впечатление, что эта группа работает только для него.

К недостаткам можно отнести следующее:

• многоступенчатость управления, что приводит к бюрократизации и росту управленческих расходов;
• дублирование ресурсов и функций в процессе управления.

Комбинированные структуры управления

В этом случае в рамках одной организации в зависимости от особенностей подразделений могут одновременно применяться линейные, функциональные, матричные и иные структуры управления.

Во многих случаях высший уровень управления имеет линейно-функциональную структуру, а средний уровень может иметь все многообразие структур управления. Это позволяет в большей мере учесть особенности компании и воспользоваться преимуществами различных структур управления.

Организационная структура предприятия — СКБ Контур

Что такое организационная структура предприятия?

Говоря об организационной структуре, мы имеем в виду концептуальную схему, вокруг которой организуется группа людей, основу, на которой держатся все функции. Организационная структура предприятия — это, по сути, руководство для пользования, которое объясняет, как организация выстроена и как она работает. Если говорить конкретнее, то организационная структура описывает, как в компании принимаются решения и кто является ее лидером. 

Почему необходимо разрабатывать организационную структуру предприятия?

• Организационная структура дает четкое понимание того, в каком направлении движется компания. Ясная структура — это инструмент, с помощью которого можно придерживаться порядка в принятии решений и преодолевать различные разногласия.
• Организационная структура связывает участников. Благодаря ей люди, присоединяющиеся к группе, имеют отличительные черты. В то же время и сама группа обладает определенными особенностями.
• Организационная структура формируется неизбежно. Любая организация по определению подразумевает какую-то структуру.

Элементы организационной структуры

Организационная структура любой организации будет зависеть от того, кто является ее участниками, какие задачи она решает и как далеко организация зашла в своем развитии.

Независимо от того, какую организационную структуру вы выбираете, три элемента всегда будут присутствовать в ней.

Конкретный человек или группа людей, которые принимают  решения в организации.

• Правила, по которым работает организация

Многие из этих правил могут быть заявлены явно, в то время как другие могут быть скрытыми, но при этом не менее обязательными для исполнения. 

• Распределение труда

Распределение труда может быть формальным или неформальным, временным или постоянным, но в каждой организации непременно будет определенный тип распределения труда.

Традиционные организационные структуры

Эти структуры основаны на функциональном подразделении и отделах. Они характеризуются тем, что на верхнем уровне сосредоточены полномочия стратегических и оперативных задач.

Существует несколько типов традиционных структур.

• Линейная организационная структура

Самая простая структура из всех существующих. Характеризуется наличием определенной цепи инстанций. Решения спускаются сверху вниз. Этот вид структуры подходит для маленьких организаций вроде небольших бухгалтерских фирм и адвокатских контор. Линейная структура позволяет легко принимать решения.

Преимущества:

• Самый простой вид организационной структуры.
• В результате жесткого управления формируется жесткая дисциплина.
• Быстрые решения приводят к быстрым и эффективным действиям.
• В структурах власти и ответственности существует ясность.
• Поскольку контроль лежит на одном начальнике, в ряде случаев он может проявлять гибкость.
• Есть хорошие перспективы карьерного роста у людей, которые выполняют работу качественно.

Недостатки:

• Есть возможности оказывать влияние на начальника отдела.
• Постоянная проблема — отсутствие специализации.
• Начальник отдела может быть перегружен работой.
• Коммуникации осуществляются только сверху вниз.
• Начальник, обладающий властью, может неправильно использовать ее для своей выгоды.
• Решения принимаются одним человеком.

Линейно-штабная организация

Такая структура характеризуется наличием линейных руководителей и подразделений, которые по факту не имеют права принятия решений. Главная их задача — оказывать помощь линейному менеджеру в выполнении отдельных функций управления. Процесс принятия решений в такой структуре медленнее.

Преимущества:

• Позволяет сотрудникам быстро выполнять задачи.
• Помогает сотрудникам брать на себя ответственные функции и специализироваться на конкретных функциях.
• Помогает линейным руководителям сконцентрироваться на определенных задачах.
• При организационных изменениях минимален риск возникновения сопротивления.
• Сотрудники чувствуют, что их вклад оценен.

Недостатки:

• Среди сотрудников может возникать путаница.
• У сотрудников недостаточно знаний, чтобы ориентироваться на результат.
• Слишком много уровней иерархии.
• Сотрудники могут расходиться во мнениях, что замедляет работу.
• Более дорогостоящая структура, чем простая линейная организация, из-за наличия начальников подразделений.
• Решения могут приниматься слишком долго.

Функциональная структура

Этот вид организационной структуры классифицирует людей согласно функции, которую они выполняют в профессиональной жизни.

Преимущества:

• Высокая степень специализации.
• Ясный порядок подчиненности.
• Четкое понимание ответственности.
• Высокая эффективность и скорость.
• Отсутствие необходимости в дублировании работы.
• Все функции одинаково важны.

Недостатки:

• Коммуникация сталкивается с несколькими барьерами.
• В центре внимания находятся люди, а не организация.
• Решения, принятые единственным человеком, могут не всегда идти на пользу организации.
• По мере роста компании становится труднее осуществлять контроль над действиями внутри нее.
• Отсутствие командной работы между различными отделами или единицами.
• Поскольку все функции отделены, сотрудники могут не знать о том, что творится у коллег.

Дивизиональная структура

Сюда относятся виды структур, которые основаны на различных подразделениях в организации. Они группируют сотрудников на основе продуктов, рынков и географического положения.

• Продуктовая (товарная) структура

Такая структура основана на организации сотрудников и работы вокруг различных продуктов. Если компания производит три различных продукта, то у нее будут три различных подразделения для этих продуктов. Этот тип структуры лучше всего подходит для розничных магазинов с множеством продуктов.

Преимущества:

• Структурные единицы, которые не работают, можно легко закрыть.
• Каждая единица может управляться как отдельное структурное подразделение.
• Быстрое и легкое принятие решений.
• Большая независимость у лиц, принимающих решения.
• Отдельные продукты привлекают отдельное внимание в зависимости от проблем, которые возникают.
• Организация характеризуется высокой производительностью и эффективностью.

Недостатки:

• Поскольку каждая структурная единица работает самостоятельно, организационные цели не могут быть достигнуты.
• Нездоровая конкуренция среди внутренних подразделений.
• Большое количество организационных уровней препятствует развитию бизнеса.
• Все единицы не могут быть равнозначными.
• Маркетинг отдельных продуктов может сильно отличаться по стоимости.

Рыночная структура

Сотрудники группируются исходя из того, на каком рынке работает компания. У компании может быть пять различных рынков, согласно этой структуре каждый из них будет отдельным подразделением.

Преимущества:

• Сотрудники могут общаться с клиентами на местном языке.
• Они доступны клиентам.
• Проблемы на конкретном рынке могут решаться изолированно. 
• Поскольку люди ответственны за конкретный рынок, задачи выполняются вовремя.
• Сотрудники специализируются на работе на конкретном рынке.
• Могут выводиться новые продукты для специализированных рынков.

Недостатки:

• Может возникнуть острая конкуренция среди сотрудников.
• Принятие решений может вызывать конфликты.
• Трудно определить производительность и эффективность.
• Все рынки могут не рассматриваться как равные.
• Может отсутствовать связь между начальниками и сотрудниками.
• Сотрудники могут неправильно использовать свои полномочия.
• Географическая структура

У крупных организаций есть офисы в различных местах. Организационная структура в этом случае следует за зональной структурой.

Преимущества:

• Хорошая коммуникация среди сотрудников в том же самом местоположении.
• Местные работники лучше знакомы с местной деловой средой и могут приспосабливаться к географическим и культурным особенностям.
• Клиенты чувствуют лучшую связь с местными менеджерами, которые могут говорить на их языке.
• Отчеты по работе отдельных рынков.
• Решения принимаются взвешенно.
• Могут вводиться новые продукты или модификации продуктов, удовлетворяющие потребности определенной области.

Недостатки:

• Может возникать нездоровая конкуренция среди различных географических зон.
• Этика компании и ее принципы могут отличаться от региона к региону.
• Отслеживание работы и прибыли каждой области может  отнимать много времени.
• Возможна плохая коммуникация среди сотрудников в различных регионах.
• Взаимодействие между сотрудниками различных регионов может не сложиться.

Матричная структура

Это комбинация продуктовой и функциональной структур. Она  объединяет преимущества обеих структур для большей эффективности. Эта структура самая сложная из существующих. Отличительная особенность матричной структуры — подчинение сотрудников двум или более руководителям одного уровня.

Существует функциональная матрица. В этом типе матричной структуры менеджеры по проекту следят за функциональными аспектами проекта. Однако они обладают очень ограниченной властью, фактически управляет ресурсами и проектом руководитель функционального подразделения.

Преимущества:

• Сотрудники не работают на временной работе.
• Руководитель функционального подразделения управляет проектом.
• Руководитель функционального подразделения несет ответственность в случае, если что-либо идет не так, как надо.
• Чем больше менеджер по проекту общается с сотрудниками, тем лучше результаты.
• Менеджер по проекту может реально повлиять на ситуацию, не будучи под контролем.  
• Принятие решений сосредоточено в руках руководителя функционального подразделения.

Недостатки:

• Менеджер по проекту может столкнуться с апатией со стороны сотрудников.
• Менеджер по проекту не имеет полной власти.
• Будучи не контролируемыми, сотрудники могут показывать меньшую производительность всего подразделения.
• Менеджер по проекту обладает слабой властью, которая не позволяет ему контролировать сотрудников.
• Менеджер по проекту не имеет никакого контроля над управлением рабочей нагрузкой и определением приоритетов в задачах.
• Менеджер по проекту не может дать отчет о работе.

Есть еще проектная матрица, когда прежде всего ответственен за работу менеджер по проекту, в то время как руководитель функционального подразделения может давать методические консультации и распределять ресурсы. 

Структура управления

Структура управления — совокупность устойчивых связей объектов и субъектов управления организации, реализованных в конкретных организационных формах, обеспечивающих его целостность и тождественность самому себе, т. е. сохранение основных свойств при различных внутренних и внешних изменениях.

Существует следующая типология структур управления (иногда называемых «организационными структурами»).

Основные схемы структур:

• базисные схемы структур —
    схема «линия»,
    схема «кольцо»,
    схема «колесо»;
• производные схемы структур —
    схема «звезда»,
    иерархическая схема.

Классические структуры управления:

• линейные структуры;
• функциональные структуры;
• линейно-функциональные структуры.

Специальные структуры управления:

• матричная структура;
• продуктовая структура;
• региональная структура;
• структура, ориентированная на потребителя;
• виртуальная, или партнерская, структура и др.

Схема структуры управления организацией состоит из трех ключевых элементов: звено, связь, уровень.

• Звено — графическое изображение должности работника, наименования подразделения или выполняемой функции.
• Связь — графическое изображение траектории взаимодействия работников. Связи могут быть линейными и функциональными (см. «Базисные схемы структур»).
• Уровень — это вертикальное расположение звена относительно высшего для данной организации органа управления или должностного лица. Разделяют высший уровень управления, средний и низовой.

Базисные схемы структур управления — это схемы, реализующие основные типы организационных отношений, к которым относятся линейные и функциональные связи между объектами и субъектами управления. Эти связи реализуются тремя основными схемами: «линия», «кольцо», «колесо» и производные от них схемы: «звезда» и иерархическая схема. Линейная связь характеризуется передачей управленческого воздействия от субъекта управления к объекту в виде набора конкретных функций или процедур, включающих административные функции или процедуры, к ним относятся: обшая функция «организация» и процедура «принимает решение».

Классические структуры управления открываются линейными структурами управления (ЛСУ).

• Линейная структура управления — структура, при которой управленческие воздействия, передающиеся на другие уровни производства и управления, включают административные функции (организация) или процедуры (принимает решение). Эти воздействия формируют линейные связи.
• Функциональная структура управления (ФСУ) — структура, при которой управленческие воздействия разделяются на линейные и функциональные и каждое из этих воздействий обязательно для исполнения. Функциональные связи реализуют набор любых общих и конкретных функций управления.
• Линейно-функциональная структура управления (ЛФСУ) — структура, при которой управленческие воздействия разделяются на линейные обязательные для исполнения и функциональные — рекомендательные для исполнения.

Матричная структура управления (МСУ) — это модификация функциональной структуры управления (ФСУ). Матричная структура применяется при новом или сложном, наукоемком производстве товаров, информации, услуг и знаний. Обычно такая структура носит временный характер до полной реализации конкретной инновационной идеи.

Продуктовая структура управления (ПСУ) — это модификация иерархической структуры управления. Особенность ее заключается в том, что на производственном и обслуживающем уровне структуры организации происходит обособление функций по выпускаемому продукту. Это позволяет вести отдельный учет, сбыт, снабжение и другие операции.

Структура, ориентированная на потребителя (СОП), — это модификация иерархической структуры управления. Она построена по идеологии продуктовой структуры. Особенность ее заключается в том, что на производственном и обслуживающем уровне структуры организации происходит обособление функций по группе клиентов. Это позволяет сосредоточить внимание на запросах определенных групп клиентов или рынков. При этом у клиентов должно создаться впечатление, что организация работает только на него.

Достоинства СОП: быстрое достижение оперативности и качества обслуживания клиентов или рынков; привлечение к руководству более компетентных в конкретной области специалистов; создание сплоченного управленческого и производственного коллектива; оперативность в решении нестандартных ситуаций; повышение персональной ответственности.

Недостатки СОП: большой риск спада объема обслуживания; трудность координации деятельности всех подразделений.

Региональная (или территориальная) структура управления (PC) — это структура, построенная на базе схемы «линия». Структура эффективна при деятельности организации в больших географических регионах. PC позволяет лучше учитывать местное законодательство, обычаи, запросы и интересы потенциальных потребителей.

Виртуальная, или партнерская, структура управления (ВС) — это распределенная по адресу места расположения работников линейно-функциональная структура. Работники обычно имеют рабочим местом собственные квартиры или дома, телефон, компьютер, мебель и т. д. В рамках организации их связывают договорные отношения с администрацией. Работники пользуются всеми правами работающих в обычных организациях и несут оговоренную ответственность за причиненный ущерб. При необходимости руководство организации может дополнительно оснащать место расположения работника оргтехникой, мебелью и т.д.

Данная структура имеет очень большое распространение во всем мире в связи с широким внедрением интегрированных и локальных информационных сетей связи. Это создает условия для работы в реальном масштабе времени, позволяет проводить совещания с изображением на экране компьютера всех ее участников.

Система пейджеров, радио и телевизионных переговорных систем, современная оргтехника сближает расстояния, создавая virtyal (наличие) нужных работников в нужное время в нужном месте. Виртуальные структуры обеспечивают серьезные конкурентные преимущества за счет существенного снижения затрат на основные и оборотные средства, резкого снижения налогооблагаемой базы. Так, по данным фирмы Digital Equipment Corporation International, в структуре затрат первое место занимает оплата труда (около 45%), второе — эксплуатационные расходы, включая эксплуатацию информационной техники и содержание зданий (немногим выше 30%), третье — фиксированные затраты (10%).

Комбинированные структуры управления — это набор линейных, функциональных, линейно-функциональных и других структур управления, определяемый особенностями работы подразделений в рамках одной организации. Как правило, высший уровень управления строится по линейно-функциональной структуре, средний уровень может иметь все многообразие набора структур управления. Низовой уровень управления обычно строится по линейной структуре управления, при этом гибкость структур управления организации оценивается только по среднему уровню управления. Структуры высшего и низового уровня управления в организации должны быть более консервативны к изменениям.

Органические структуры управления организацией

Типы структур управления организацией

Определение 1

В качестве организационной структурой предприятия принято понимать организацию отдельных подразделений компании, а также их взаимосвязи.

Всё это определено поставленными целями, которые распределяются на её подразделения. Сама организационная структура должна предусматривать распределение полномочий и функций между руководящими должностями предприятия, которые несут ответственность за деятельность отдельных структурных подразделений, составляющих организацию фирмы.

Замечание 1

Современная теория менеджмента выделяет два основных типа управления предприятием, это бюрократический и органический.

Готовые работы на аналогичную тему

Каждый из этих типов управления имеет присущие только ему, характерные черты, благодаря которым имеют вполне определённые сферы и перспективы применения.

Понятия бюрократической теории управления

Ключевыми понятиями бюрократической теории управления являются:

• использование квалифицированных специалистов на каждой из должностей, а также чёткое разделение труда между ними;
• наличие правил, принципов и норм, призванных обеспечить однородность выполнения своих задач персоналом;
• иерархичность управления с чёткой вертикальной ориентацией;
• дух формальной обезличенности;
• прием на работу в строгом соответствии с квалификационными требованиями к должности, исключающими субъективную оценку.

Бюрократическая теория управления доказала свою жизнеспособность. Особое распространение она получила в средних и крупных компаниях, так как позволяет скооперировать и скоординировать работу больших групп людей.

Органическая структура управления организацией

Органические структуры имеют более низко выраженную зависимость от правил, а следовательно, и более высокую гибкость. В качестве базы для работы в них принимается групповая организация труда. Органические структуры управления должны обеспечивать выполнение следующих положений:

• выбор и принятие решений на основе обсуждения;
• в обсуждениях проблем особое внимание уделяется доверие, убеждение, работа на единую цель;
• главными факторами являются миссия и стратегия предприятия;
• правила существуют в виде принципов, а не чётких установок;
• работа распределяется в зависимости от характера решаемой проблемы;
• постоянная готовность к проведению необходимых изменений;
• творческий подход к работе.

К разновидностям органических структур управления относятся различные проектные структуры, программно-целевые, бригадные, кросс-функциональные. Внедрение подобных структур требует, также, изменений во взаимоотношениях между различными подразделениями организации. Если, при сохранении систем планирования, контроля, распределения и многих иных, не поддержать самомотивационное стремление работников к саморазвитию, то результаты внедрения органических структур управления будут строго отрицательными.

Замечание 2

Способность скорой адаптации к воздействиям внешней среды во многом присуща проектным организациям. В них для решения конкретной задачи создаётся отдельная временная структура, занимающаяся выполнением этой задачи. Она включает в себя не столь многочисленную, однако чрезвычайно высококвалифицированную рабочую силу, и наделена широкими полномочиями. По завершении проекта, структура подлежит расформированию, а её члены перераспределению в новые проекты.

По своей сути, бюрократические и органические структуры управления, представляют собой два противоположных полюса. Применение каждой из них возможно в строго определённых условиях.

Что такое система управления? Структура управления организации :: BusinessMan.ru

Сегодня практически каждый специалист должен обладать навыками менеджера. Современные темпы не позволяют нам расслабляться ни на минутку – ни в личной жизни, ни, тем более, на работе. Так в чем же таится секрет управления? Структура этой науки довольно проста, но иногда абстрактные понятия поставят в тупик даже высококлассного профессионала.

Разберемся с одним из основополагающих элементов менеджмента – организационной структурой. Ведь от того, как построена цепочка передачи информации, во многом зависит успех всего предприятия.

Что такое структура организации

Возможность достижения поставленных целей и эффективность взаимодействия с окружающей средой в большой степени зависят от иерархии подчинения, которой придерживаются в конкретной организации. Другими словами, структура управления – одна из важнейших составляющих успеха предприятия.

Что же мы подразумеваем, говоря об этом? Во-первых, упорядоченность взаимосвязанных подразделений фирмы. Во-вторых, ориентацию на решение поставленных задач. К сожалению, этого добиться иногда очень сложно в силу того, что нестабильность внешней среды требует гибкости от предприятия. А структура управления подразумевает довольно тесные и жесткие рамки.

Поэтому современному руководителю приходится искать компромисс между тоталитаризмом и демократией в управлении. Поскольку рациональные методы довольно стабильны, просты и понятны, они не требуют гениальности от сотрудников, занимающих те или иные должности. С другой стороны, гибкость новаторского управления дает возможность качественнее реагировать на динамику макросреды.

Связи подразделений организации

Все более усложняющиеся экономические взаимосвязи требуют создания новых принципов построения систем управления, которые позволят раскрыть потенциал каждого сотрудника и направить его способности на достижение общих целей. Именно поэтому вопросы реорганизации предприятий становятся все популярнее.

Структура управления как категория менеджмента представляет собой некий каркас системы. Она отражает взаимоотношения субъектов и объектов руководства. Связи в организации строятся не только по принципу вертикали. Порой гораздо важнее оказываются горизонтальные возможности получения информации теми или иными подразделениями, поскольку в этом случае минимизируется время на передачу сообщения и получение ответа.

Вертикальные связи – это степень и уровень подчинения, а горизонтальные – согласование действий сотрудников разных отделов, их прямое общение.

Разделение труда

Взаимодействие подразделений может носить линейный или функциональный характер. Линейная структура системы управления предполагает, что потоки информации сходятся к управляющим, которые единолично отвечают если не за деятельность всей компании, то за свое подразделение. Функциональные связи объединяют сотрудников в подсистемы по принципу общности выполняемых операций.

Разнообразие трудовой деятельности вносит коррективы в организацию каждого конкретного предприятия. И все же специалисты в области менеджмента выделяют некоторые общие черты, свойственные всем фирмам. Прежде всего, это касается разделения труда на простые операции и определения степени ответственности каждого сотрудника.

От уникальности предприятия к типичности организации

Горизонтальная структура системы управления появляется в результате выделения всех специфических задач. Для достижения конкретных целей эту работу кто-то должен корректировать, значит, появляется вертикаль управления. Собственно, когда руководство отделяется от самой деятельности, возникает иерархия подчинения (разделение труда).

Выполнение своих обязанностей, в принципе, возможно в любой организационной форме. Важно, чтобы эта форма наилучшим образом подходила к содержанию и методам деятельности компании.

В жизни структура управления принимает вид нескольких вполне определенных систем взаимосвязей. При всем разнообразии операций можно по пальцам пересчитать действительно важные отличительные закономерности.

Линейное управление

Линейная структура управления построена таким образом, что каждый менеджер корректирует все виды деятельности своих подчиненных. Главные достоинства такой организации – простота и единоначалие. А вот недостаток ее заключается в том, что руководитель должен быть иллюстрацией к поговорке «и швец, и жнец, и на дуде игрец…». Узкая специализация современного бизнеса практически не оставила места таким управляющим и, соответственно, такой организационной структуре.

Функциональные подразделения – залог эффективной работы

Функциональная структура управления характеризуется созданием отделов, которые специализируются на выполнении четко ограниченных задач и обязанностей. Чаще всего разделение происходит по направлениям деятельности фирмы (производство, маркетинг, сбыт и т.п.).

Преимуществами такого руководства является узкая специализация, уменьшение дублирования операций и потребления ресурсов, оперативное реагирование руководства на любые изменения. Но при этом есть и недостатки: заинтересованность в собственном успехе может разбалансировать деятельность всего предприятия.

При необходимости внутри каждого подразделения используется линейная подчиненность. Такая модель нередка в современной системе. Функционально-линейная структура управления применяется для того, чтобы избежать усложнений коммуникативных процессов в относительно стабильных внешних условиях при небольшой номенклатуре производства и преобладании стандартных управленческих проблем.

Международные корпорации

Глобализация экономических взаимоотношений требует перестройки не только от западных компаний. Функциональная структура управления модернизируется, выделяются крупные производственные подразделения, которые вполне могут существовать автономно. Такие хозяйствующие субъекты называются дивизионами.

Организационно структура управления позволяет концентрироваться на продукте, целевом потребителе или отдельном регионе. За счет этого предприятие легче реагирует на динамику внешней среды. Еще одним плюсом данной системы является упрощение и облегчение коммуникаций. Но не обошлось и без «ложки дегтя»: дублирование некоторых функций и даже простых операций ведет к удорожанию конечного продукта на рынке.

Подстроиться под условия макросреды

Регламентировать и загнать в общие рамки все производственные операции становится сложнее. Неопределенность внешних факторов и темпы их развития требуют применения адаптивных структур. С их помощью можно создавать временные подразделения, нацеленные на решение задачи в существующих условиях макросреды.

Зарубежные компании еще в конце 80-х годов XX века разработали модели, получившие названия «матричная» и «проектная структура управления предприятием». Они характерны формированием временного руководства на местах при осуществлении важнейших общих вопросов менеджмента в главных офисах корпораций.

Временные рабочие группы

Суть проекта заключается в том, что в одну группу набираются наиболее квалифицированные для выполнения поставленной задачи сотрудники разных сфер жизни. После выполнения работ такая организация распускается, а каждый исполнитель оказывается свободным для поиска новых проектов. Примером такой компании может выступать театральная труппа, созданная для постановки антрепризы.

Матричная структура управления организацией, в отличие от проектной, привлекает сотрудников одной компании для реализации намеченного. Главным недостатком такой системы оказалось одновременное подчинение исполнителей двум начальникам: с одной стороны, есть руководитель временного проекта, а с другой – начальник функционального подразделения, в котором постоянно числится конкретный сотрудник. Несмотря на это, матричная структура позволяет более гибко подходить к вопросам решения текущих задач.

Как провести модернизацию

И снова о глобализации мирового производства. В современных условиях, когда стратегии фирмы направлены на диверсификацию производства, расширение производственно-хозяйственных операций, проникновение на международные рынки, необходимо, чтобы структура управления организацией была гибкой и относительно простой.

Увеличение количества филиалов, например, ведет не только к повышению административных затрат, но и к удлинению каналов коммуникации. Такие компании практически обречены в сравнении с фирмами, руководство которыми осуществляется из одного центра. Однако от структурной дифференциации никуда не денешься. Специалисты в области консалтинга рекомендуют выделить следующие параметры перестройки системы:

• четко определить сферу ответственности каждого автономного подразделения с целью разгрузки центральных органов управления корпорацией;
• перейти к использованию количественных параметров контроля деятельности подразделений;
• улучшить мотивацию сотрудников фирмы.

Структура управления предприятием находится в существенной зависимости от состояния внешней среды. Поэтому специалисты рекомендуют не использовать шаблоны при построении собственных систем, а искать оптимальные решения в каждом конкретном случае.

На что обращать внимание при создании организационной системы

Для построения системы очень важно изучить характеристики внешней среды. Необходимо четко определить факторы прямого воздействия и полноценно описать те, которые оказывают опосредованное влияние. Что же касается внутренних взаимосвязей фирмы, то здесь следует корректно разделить объекты и субъекты управления.

Важнейшее значение для формирования системы имеют цели, принципы и методы выполнения работ. Организационная структура управления предприятием существенно зависит от характеристик и требований рынка.

Особое значение приобретает необходимость разделить деятельность не по горизонтали, а по вертикали. Именно это формирует сложность взаимоотношений и определяет степень ответственности каждого сотрудника.

К факторам опосредованного воздействия чаще всего относят технологию, персонал и оборудование. Эти параметры влияют лишь организационно – структура управления не меняет сути, но может быть модифицирована в силу уникальности одного из них.

Скольких людей дать в подчинение

Важнейшим фактором, который оказывает влияние на вид организации, оказывается норма управляемости. От нее зависит и численность сотрудников в каждом отделе, и число подразделений, и количество уровней управления. Начиная с детских садов, где для каждого возраста определено количество малышей на одного воспитателя, и заканчивая спортивными соревнованиями, на которых каждой стране выделена квота числа участников, мы на протяжении всей жизни заняты подсчетом нормы управляемости. Раздутый штат, равно как и неукомплектованность персонала, приводит к сбоям в работе всей системы. Именно на таких нормах количества населения на одного инспектора строится структура государственного управления.

Приходится признать, что решение, казалось бы, элементарной задачи распределения работ по уровням и степени ответственности зависит от комбинации множества факторов. Это цели и объем работ, наличие информационных технологий и степень коммуникативности каждого сотрудника, личность руководителя и т.д. В итоге приходит понимание, что умение сформировать действующую и эффективную организационную структуру – это искусство.

Типы организационных структур компании

Организационная структура — это формальная схема, которая обозначает отношения «управление — подчинение». От правильно построенной оргструктуры зависит эффективное выполнение поставленной задачи, распределение ресурсов, количество конфликтов между сотрудниками. 

Классическую организационную структуру обычно изображают так, чтобы была понятна функция каждого участника. Она меняется в зависимости от контекста и задач, потому что одна и та же структура не подходит для разных случаев. 

Обычная задача, которая стоит перед каждым руководителем, — решение разовых практических задач. Например, если в кабинете неправильно расставлена мебель, стоит ли для этого создавать организационную схему со строгими, формальными отношениями? Конечно, нет, стоит лишь знать, кто имеет право отдавать распоряжение, а кто должен подчиняться. 

Тогда структура принимает такой вид: каждый специалист нижнего уровня подчиняется руководителю вышестоящего уровня. Но только в разовых задачах, которые не требуют большого количества ресурсов. 

Простая структура

Когда задачи появляются регулярно, они долгосрочные и для их выполнения нужен коллектив, простая структура начинает давать сбои: если любой начальник может отдать распоряжение, то у сотрудников может появиться несколько руководителей, которые отдают противоречащие распоряжения. А начальнику сложно планировать свою работу, потому что его подчиненного в любой момент может забрать другой управленец. 

Функциональная структура управления

Для решения этой проблемы структура приобретает другой, специальный вид. В ней специалисты должны быть в подчинении на постоянной основе, а у каждого начальника — свой штат. Такая структура называется функциональной, так как каждая из ее веток специализируется на определенной задаче. Существует несколько типов функциональных структур.

Линейно-функциональная структура

Линейно-функциональная оргструктура 

В стандартной структуре есть основная служба, которой подчиняются подразделения (например, бухгалтерия, финотдел, планово-экономический отдел). В состав бухгалтерии входят отделы учета договоров и расчета с персоналом. В финотдел — сектор бюджетирования, казначейство. Такая специализация повышает производительность труда. А постоянный состав сотрудников позволяет в течение долгого времени решать большие и сложные задачи, не отвлекаясь на распоряжения других начальников. 

Работать так удобно, но у этой структуры есть один недостаток: в большой компании она будет высокой и разветвленной. А по правилу Мильнера руководитель может одновременно контролировать только 5-7 сотрудников. Поэтому если в один «колодец» собирается больше десяти человек, приходится создавать подуровни управления:

руководители → руководители секторов, департаментов → руководители отделов

Эти уровни очень удлиняют цепочку управления и принятия решений, появляются межфункциональные барьеры. 

Дивизиональная структура управления

Дивизиональные структуры делятся на региональные, продуктовые, структуры по клиенту.

Дивизиональная структура

Региональная структура 

Что делать, если в компании работает тысяча человек, а организационная структура насчитывает 6-7 уровней? В стандартной функциональной схеме принятие решений, которые требуют взаимодействия нескольких отделов, будет занимать не один день. Поэтому оргструктуру нужно модифицировать. 

Например, для решения географически отдаленных задач нужно создать копию головной организации, чтобы в небольшом коллективе при довольно низкой структуре иерархии были все специалисты, нужные для решения задач. 

Такая копия организации в удаленном районе называется филиалом, дочерним предприятием, а по-научному — дивизионом. И каждая географически распределенная компания, скорее всего, использует один из вариантов такой структуры. 

Иногда удобно выделить дивизионную компанию, которая находится в одной локации с основной (помещение, здание). Потому что скорость принятия решений в дивизионах очень высока. Для конкурентной среды это преимущество: выше эффективность, быстрота, гибкость, инновации.

Продуктовая

Если головная и дивизионная компания находятся в одном здании, географический принцип разделения не подходит. Но подходит, например, принцип разделения по видам продуктов. Например, в автомобильной компании для скорости принятия и реализации решений можно разделить производство и сервис. У каждого направления будут свои специалисты: производственники, продажники, финансисты. Даже если компания занимается только производством автомобилей, можно вывести типы / виды в разные дивизионы, чтобы быстрее принимать решения в зависимости от рыночной ситуации. 

По клиенту

Третий вид дивизиональных структур — разделение по виду клиентов. Компании создают департаменты, у каждого из которых есть собственные службы для выполнения необходимых работ под разные виды заказчиков.

Запомнить

• Организационная структура — это формальная схема для обозначения отношений «управление — подчинение».
• Правильно выстроенная оргструктура влияет на эффективность работы компании.
• Простая структура для выполнения разовых задач принимает вид: каждый специалист нижнего уровня подчиняется руководителю вышестоящего уровня. Но для решения долгосрочных и сложных задач она не подходит, используются функциональная структура управления.
• В линейно-функциональной структуре каждая ветка специализируется на определенной задаче.
• Дивизиональная оргструктура нивелирует некоторые недостатки линейно-функциональной структуры. В зависимости от условий она делится на региональную, продуктовую и клиентскую (по типу клиента).

Смотрите также видео о типах оргструктур на нашем Youtube-канале:

Материал подготовлен на основе учебного курса руководителя Департамента развития управленческих программ Русской Школы Управления, преподавателя программы Mini MBA Константина Тютюнова.
Подписывайтесь на наш телеграм-канал @rusuprav Текст: Светлана Щербак

Матричная структура управления | Глоссарий ПитерСофт

Матричная структура управления — организационная структура управления, основанная на принципе двойного подчинения исполнителей. В случае матричной структуры управления сотрудник предприятия подчиняется руководителю своего отдела и руководителю проекта (временной целевой программы). Что касается руководства, на данном уровне в матричной схеме происходит разделение прав руководителей отделов и проектов. Так, например, первые могут заниматься распределением ответственностей за задачи, а вторые — установкой сроков и содержания работ.

Графически матричная структура изображается в виде решетки, или матрицы. Матрица такой системы управления представляет собой пересечение проектной и функциональной структуры, в которой по вертикали строится управление по подразделениям (отделам), а по горизонтали согласно программно-целевой структуре организуется управление проектами.

Целью применения матричной схемы является повышения эффективности взаимодействия подразделений предприятия с целью реализации поставленных задач.

Наряду с матричной различают также такие структуры управления как линейная, линейно-функциональная, функциональная, а также множественная, которая содержит различные структуры управления на разных ступенях иерархии.

Использование матричной структуры управления предприятием наиболее целесообразно в случае частой смены ассортимента или технологии, а также в случае, когда работа над проектом ведется ограниченное время и проект является уникальным. При переходе к эксплуатации или серийному производству работа предприятия начинает вестись в обычных функциональных отделах.

Матричная структура управления в силу своей гибкости позволяет осуществлять динамическую перестройку при постановке новых задач и способствует большей скоординированности, однако является достаточно дорогостоящей, сложной для планирования и способной провоцировать конфликты вследствие двойного подчинения исполнителей.

Структура организационного управления, обеспечивающая успех

Структуры организационного управления, обеспечивающие успех

Итак, как получить такую ​​структуру управления, которая способствует успеху? Для многих предприятий это начинается с тщательного анализа того, что действительно приносит пользу в вашей организации, а что нет.

1. Построили ли вы управление своей организацией намеренно?

Другими словами, нашли ли вы время, чтобы по-настоящему подумать и наметить, что представляет собой ваша модель управления и как она работает? Если нет, а решения в вашей компании просто принимаются без какого-либо определенного или формального процесса, то вы можете поспорить, что есть неэффективность и заблуждения, которые мешают вам достичь оптимального уровня производительности.

Если вы слышите что-то вроде: «Мы действительно приняли решение?» после собраний или «Наши приоритеты меняются день ото дня» вы слышите симптомы ненадлежащего или недостаточно подписанного управления.

2. Унаследовали ли вы плохое управление?

Многие люди наследуют управление своей организацией — серию встреч, список инициатив и модели поведения, связанные с встречами и решениями, — когда они берут на себя роль лидера. Они не думают останавливать это или делать это заново.

Подобно слоям старых обоев в старом доме, организации просто наклеивают новые слои управления поверх того, что уже существует.В результате управление становится невероятно сложным. И люди продолжают выживать или обходить это, когда им нужно было его переделывать.

3. Вы становитесь жертвой превосходства процессов?

Иногда руководители предполагают, что иерархия, символизируемая организационными схемами, документами процессов и процедурами, — это способ, которым фактически выполняется работа и принимаются решения. Но принятие этих документов и следование им без понимания стоящих за ними целей ведет к ритуализированному поведению, а не к деятельности по созданию ценности.

Итак, если вы проводите встречи только потому, что об этом говорится в документе о процессе, но от встречи не приходит никакой реальной ценности, то, возможно, пришло время переосмыслить процесс.

4. Есть ли у вас большое количество комитетов и целевых групп, которые вам действительно не нужны?

Организации имеют тенденцию созывать комитеты для решения постоянных проблем, возникающих из-за плохого управления. Если в организации нет формальной структуры для достижения целей и задач, тогда создается комитет, которому поручена задача, часто работающая вне официальных параметров бизнеса.

Во многих случаях эти комитеты живут своей жизнью, функционируя намного позже своего полезного периода времени и поглощая ресурсы, которые можно было бы гораздо лучше распределить внутри вашей организации.

5. Ваши встречи для показа и рассказа, а не для продуктивной работы?

Всякий раз, когда мы видим плохое управление в организации, мы видим дисфункциональные собрания. В идеале руководители высшего звена должны созываться только с целью максимального участия. Вместо обсуждения вопросов, которые можно прочитать заранее, они могут сосредоточиться на работе с добавленной стоимостью, которую только они могут выполнить вместе.

Но вместо того, чтобы продвигать этот продуманный план принятия управленческих решений, решения проблем и обучения, многие повестки дня забиты темами для обсуждения или отчетами о статусе из различных отделов.

Часто участники слушают в лучшем случае только наполовину, пока не наступит их очередь докладывать. Подумайте об этом: во сколько раз участники вашей встречи более внимательны к своим iPhone, чем к тому, что обсуждается?

Что такое модель управления и почему она имеет значение?

Трудно дать определение концепции управления в одном-двух предложениях, потому что это нематериальная вещь.Это не то, что мы можем увидеть или потрогать. Это система, имеющая базовую структуру, которая служит фундаментом и опорой для всех ее многочисленных частей. Модель управления представляет собой представление множества возможных способов, которыми могла бы работать система управления, если бы вы изменили одну или несколько ее частей. Модели управления можно строить по-разному. Целостность их инфраструктуры часто указывает на то, будет ли организация успешной или неудачной. Помимо этого, что такое модель управления и почему она важна в сегодняшней деловой среде?

Почему модель управления важна?

Системы управления сложны и многогранны.Изменяя любую часть системы управления, это влияет на многие другие части структуры, включая отдельных лиц и группы, которые составляют систему и распространяются на нее.

Миссия, видение и ценности организации составляют основные части системы управления. Заявление о миссии определяет направление и цель организации. Лидерам организаций необходимо разделять общую миссию, чтобы обеспечить прочный фундамент.

Управление не подходит для всех

Сложная концепция управления объясняет многое.Одна вещь, которой это не является, универсальна. Представьте себе банковский бизнес, пытающийся адаптировать свою структуру управления так же, как структуру управления парком развлечений. Это вообще не сработало бы, потому что отрасли такие разные. Компании в разных отраслях также могут быть совершенно разными, что требует от них разных структур управления. У каждой организации свои цели и задачи, и у каждой организации свой набор заинтересованных сторон.

Банковский бизнес должен сосредоточиться на увеличении благосостояния, управлении рисками и защите акционеров в качестве своих основных видов деятельности.Банкам и другим финансовым учреждениям необходимо использовать опыт финансовых экспертов и регулирующих органов. Это важные части структуры управления банка. Парк развлечений, скорее всего, будет сосредоточен на безопасности, досуге и развлечениях в качестве своей основной цели и функции. Управление рисками и их снижение является одним из главных приоритетов для парков развлечений, а это означает, что структура управления должна сильно отличаться от структуры банка.

Основные люди, процессы и технологии образуют инфраструктуру, которая устанавливает основные правила, позволяющие корпорациям функционировать в соответствии со своими задачами.Инфраструктура управляет повседневной деятельностью, а руководство занимает руководящие должности. Внутренняя структура содержит правила и процессы, обеспечивающие функционирование организации.

Каждая организация требует высокой степени подотчетности и прозрачности как части модели управления, чтобы быть сильной и процветающей. Модель управления описывает, как люди, занимающие авторитетные должности, подотчетны своим заинтересованным сторонам. Модели управления включают этику, добросовестность и кодекс ответственного поведения для всех лидеров, волонтеров и сотрудников.Поведение ее лидеров оказывает сильное влияние на то, как люди на нижних уровнях организации думают и действуют. Поведение руководства организации влияет на культуру организации, которая проходит как нить на протяжении всей операции.

Еще одна из многих причин важности модели управления заключается в том, что она дает понять, как организация должна моделировать свое собственное поведение. Хорошее управление ведет к процветанию. Отчасти это так, потому что хорошее управление включает внутренние дела и внутренний контроль для обеспечения справедливости и решения проблем.

Неэффективное управление имеет последствия для организации, людей, которые ею управляют, и заинтересованных сторон. Правительства в Соединенных Штатах имеют систему сдержек и противовесов, чтобы лидеры не становились слишком могущественными. Подотчетность, сопровождающая систему сдержек и противовесов, помогает обеспечивать безопасность людей и сообществ. Отсутствие подотчетности почти всегда отрицательно сказывается на бизнесе, людях и обществе. Наличие внутреннего контроля предотвращает мошенничество и обман и дает заинтересованным сторонам уверенность в том, что они могут полагаться на точные финансовые отчеты и отчеты о прибылях и убытках.

Почему модель управления важна?

Модель предоставляет структуру, которую можно отразить, изменить или изменить. Модели дают нам отправную точку, которая может указать, как организации необходимо улучшить. Модель управления демонстрирует типы последствий, которых мы можем ожидать, и риски, которые, вероятно, будут связаны с этой моделью.

Слабые или несуществующие модели управления вызывают всеобщее недоверие. Отсутствие доверия обычно приводит к недостатку финансовой поддержки.Это также ведет к финансовому и репутационному риску. Еще большее беспокойство вызывает то, что отсутствие доверия может привести к серьезным юридическим проблемам, которые могут в короткие сроки разрушить организацию.

Заинтересованные стороны организации играют важную роль в обеспечении подотчетности руководства. Доверие заинтересованных сторон необходимо для выживания каждой организации, и они имеют сильное влияние на то, как организации управляются.

Современное управление предоставляет инструменты для хорошего корпоративного управления

Современный деловой мир очень сложен и взаимосвязан, что делает концепцию моделей управления еще более важной.Все существующие сегодня организации подлежат усиленному взаимодействию, прозрачности и контролю. Руководители предприятий и некоммерческих организаций несут как никогда большую ответственность за свои успехи и неудачи. Эффективность работы совета директоров является важной частью модели управления и, как правило, является надежным показателем потенциала успеха организации.

Успех сегодняшних плат требует от них внедрения новых технологий. Система портала BoardEffect предоставляет технические инструменты и ресурсы, которые предлагают организациям полный спектр управленческих потребностей для управления на самом высоком уровне для достижения долгосрочного успеха и устойчивости.

Какими бы важными ни были процессы управления, члены совета директоров могут легко потеряться в пучине требований и сложностей бизнеса. Модель управления, включающая внедрение цифровых программных решений для советов директоров, является жизненно важным подспорьем в управлении многими обязанностями совета директоров, такими как повестка дня совета директоров, подготовка собраний, анализ финансовых и других соответствующих отчетов и общий надзор за организацией. Современная модель управления объединяет нужных специалистов в нужное время, чтобы советам директоров было проще эффективно участвовать во всех аспектах надлежащего управления.

Что такое корпоративное управление? Определение организационного управления

Международный стандарт социальной ответственности ISO 26000 , определяет организационное управление как «систему, с помощью которой организация принимает и реализует решения для достижения своих целей». Системы управления включают процессы управления, разработанные для достижения целей производительности с учетом интересов заинтересованных сторон.

Всемирная ассоциация профессионалов в области риска (GARP) подчеркивает важность таких понятий, как надежность, прозрачность и подотчетность, для создания эффективного управления.Корпоративное управление, как отмечает GARP, «делает правильные вещи для организации и делает все правильно, независимо от личных интересов». В этом контексте «организация» может относиться ко многим различным типам групп. Например, бизнес, учреждение, профессиональное сообщество, такое как ASQ, и даже семья могут считаться организацией. Управление применимо в этих типах организаций.

Экономическая и социальная комиссия Организации Объединенных Наций (UNESC) указывает, что восемь основных характеристик надлежащего управления заключаются в том, что оно является «совместным, ориентированным на консенсус, подотчетным, прозрачным, отзывчивым, эффективным и действенным, справедливым и инклюзивным и следует правилу закон.Это гарантирует, что коррупция сведена к минимуму, мнение меньшинств принимается во внимание и что голоса наиболее уязвимых в обществе слышны при принятии решений. Он также отвечает нынешним и будущим потребностям общества ».

Хотя управление начинается сверху, должны существовать различные структуры, обеспечивающие принятие решений и подотчетность по всему предприятию или организации. В таблице 1 сравниваются модели надлежащего управления и показывает, что независимо от модели хорошее управление является побочным продуктом ценностей или принципов, которые принимает организация, стратегий, которые она применяет для определения направления, политики, которую она создает для установления границ, и процессов, которые она применяет для проведения операций.

Таблица 1: Сравнение ISO 26000 с моделями управления UNESC

Управление, риски и соответствие (GRC)

Управление, риск и соответствие требованиям (GRC) все чаще рассматриваются как три части единой интегрированной структуры с целью обеспечения целостного представления о деятельности организации.

Бизнес-риски необходимо выявлять, измерять, снижать и контролировать в контексте системы управления. Под соответствием понимается объем нормативных актов, требований законодательства, отраслевых стандартов и бизнес-правил, которых организации должны не только придерживаться и соблюдать, но и демонстрировать выполнение.

По мере того, как системы управления GRC повышают надежность, они могут повысить ценность бизнеса для организаций за счет улучшения процесса принятия операционных решений и стратегического планирования. Включая соображения GRC в систему управления социальной ответственностью, организация может более эффективно управлять своим влиянием в области социальной ответственности.

Управленческие ресурсы

Вы также можете искать ресурсы по управлению в статьях, тематических исследованиях и публикациях.

Книги

Руководство по оценке планирования устойчивого развития: комплексная организационная оценка

Реализация деловой этики: достижение корпоративной социальной ответственности

ISO 26000 на практике: руководство пользователя

Что такое структура управления

Структура управления необходима для современного управления и юридических операций; он определяет, как люди взаимодействуют с организацией, регулирующими органами и заинтересованными сторонами, чтобы внимательно направлять и контролировать операции.

Выступая в качестве вспомогательной структуры для управления и соблюдения требований, структура корпоративного управления обеспечивает магистраль, из которой могут развиваться различные ветви совместимых операций. Именно благодаря управлению компании и другие организации остаются на правой стороне регулирующих органов с точки зрения требований к подаче документов, а также таких аспектов, как корпоративная культура, методы вознаграждения и прозрачность операций.

Структура управления помогает сосредоточить подход организации на общих темах, в том числе на том, кто имеет право голоса, кто принимает решения и кто несет ответственность.Структура корпоративного управления выступает в качестве важной поддерживающей структуры, системы правил и практик, с помощью которых совет директоров обеспечивает подотчетность, справедливость и прозрачность как в работе компании, так и в том, как она общается со своими заинтересованными сторонами.

>> Узнайте больше из нашего технического документа «Улучшение управления организацией с помощью технологий»

Что составляет сильную основу управления?

Прочная структура корпоративного управления объединяет операционные процессы, процессы управления рисками, отчетности и финансовые процессы, чтобы совет директоров постоянно обновлялся.Правила и системы создают прочную основу для управления, а структура обеспечивает структуру, которая управляет стратегическим планом. Прочная структура управления является неотъемлемой частью успеха организации: она помогает советам директоров принимать взвешенные решения на основе данных.

Хорошая структура может выявить пробелы или недостатки в совете или руководстве. Помимо общих процессов управления, прочная структура поддерживает компанию множеством способов, позволяющих эффективно связывать лидерство с операциями.

Структура управления — важный базовый инструмент для эффективного надзора со стороны совета директоров; процесс построения структуры часто так же важен и значим, как и конечный результат.Управление обеспечивает авторитет и подотчетность, позволяя при этом эффективно принимать решения в организации.

Важность структур и структур управления

Нельзя отрицать важность корпоративного управления в современной прогрессивной и агрессивной деловой среде. Корпоративное управление позволяет компаниям четко демонстрировать свои положительные качества. Когда эти намерения становятся видимыми для всех, компании с большей вероятностью будут нести ответственность за свое поведение и действия — и, следовательно, с большей готовностью дистанцироваться от двуличия.

Сегодня инвесторы и клиенты придерживаются невероятно высоких стандартов в отношении бизнеса; честность и открытость в отношении процесса и операций имеет большое значение. И акционеры, и потребители хотят, чтобы компании работали добросовестно и прозрачно.

Консультационная компания PwC называет корпоративное управление «проблемой производительности», поскольку оно обеспечивает основу для работы компании, заявляя, что корпоративное управление должно включать:

• Производительность компании и производительность платы
• Взаимоотношения между советом директоров и исполнительным руководством

• Назначение и оценка членов совета директоров
• Состав и обязанности Совета директоров
• «Этичный тон» компании и ее поведение
• Управление рисками, корпоративное соответствие и внутренний контроль
• Связь между платой и C-suite

• Связь с акционерами
• Финансовая отчетность.

Этот список дает представление о корпоративном управлении в действии с высоты птичьего полета и показывает, в какой степени оно может влиять на бизнес. Чтобы помочь организациям ориентироваться в корпоративном управлении, Deloitte предлагает структуру управления, в которой излагаются цели и обязанности совета директоров, а также их отношение к инфраструктуре корпоративного управления.

Как начать создавать собственную структуру управления

Существуют основы управления, гарантирующие, что компания соблюдает нормативные требования и действует в рамках юридических границ.Это означает, что любая структура управления должна учитывать местные правила, где бы у организации ни находились подразделения. Затем структура управления диктует операционную модель управления, соответствующую целям организации.

Чтобы начать создание собственной структуры управления, постарайтесь ответить на следующие вопросы:

• Какие люди облечены властью в вашей организации?
• К какой информации эти люди должны получить доступ и когда?
• Как выглядит организационная структура?
• Как структура влияет на принятие решений?

• Каковы обязательства организации по отчетности?
• Как информация должна распространяться по бизнесу?
• Каковы отношения между организациями — и создает ли это какие-либо проблемы с точки зрения подотчетности, полномочий или ответственности?
• Каковы отношения между отделами и заинтересованными сторонами?
• Где находятся организации и как это влияет на обязательства?

• Как организация управляет комплаенс-риском?
  

Структура управления портфельных компаний

Прочная структура управления создана для того, чтобы направлять организацию в том, как она может добиться подотчетности, авторитета и принятия обоснованных решений.Напротив, слабая структура управления приведет к сбою стадий инвестиционного процесса и повлияет на общий экономический рост.

Для портфельных компаний структура управления должна обеспечивать всем акционерам возможность голосовать по вопросам управления. Все акционеры должны иметь право голоса и основополагающие права.

Портфельные компании должны вести бизнес с уважением как интересов акционеров, так и вверенного им капитала.

Структура управления портфельной компании должна учитывать и демонстрировать следующее:

• Способность компании создавать стоимость — и приносить долгосрочную прибыль — в ответ на спрос
• Способность облегчить прогнозируемую прибыль инвесторов в результате точного и своевременного раскрытия информации
• Приверженность этичному поведению как член общества
• Обязательство выполнять корпоративные социальные обязательства, включая, помимо прочего, воздействие организации на окружающую среду.

Структура управления портфельной компании должна стремиться обеспечивать соблюдение вышеуказанных обязательств, поскольку организация выполняет свои обязанности в качестве участника рынка.

Структура управления дочерних компаний

Для корпораций естественно стремиться создавать новые организации, чтобы стимулировать рост бизнеса и иметь дело со все более сложными нормативными актами, но с каждой новой организацией возникает повышенная потребность в управлении организацией и надежном управлении дочерней компанией.

Глобализация поднимает юридические вопросы и вопросы корпоративного управления на уровне дочерних компаний, которые требуют постоянного внимания. Чтобы справиться с этим, многие секретари компаний и специалисты по юридическим операциям обращаются к шаблону структуры управления дочерней компанией, чтобы помочь взять ситуацию под контроль. Шаблоны структуры содержат рекомендации и идеи для обеспечения надежности и соответствия процессам корпоративного управления как последующих, так и восходящих потоков.

Шаблон структуры вспомогательного управления может помочь согласовать процессы, оставив при этом пространство для действий на местном уровне.Он обеспечивает основу, позволяющую лицам, ответственным за управление дочерней компанией и организацией, определить, что лучше всего подходит им и их потребностям, обеспечивая при этом соответствие политик и практик ожиданиям материнской компании.

Это означает, что материнская компания может сосредоточиться на требованиях и проблемах на уровне группы, работая над дальнейшим развитием бизнеса и разрабатывать долгосрочные стратегии, а дочерние компании могут определять свою роль и то, как это работает на уровне юрисдикции.

Непрактично предполагать, что материнская компания будет заботиться о нормативных требованиях и соблюдении нормативных требований для каждой дочерней компании; любой шаблон структуры управления дочерней компании должен определять роли и обязанности как материнской, так и каждой дочерней компании. ICSA разработало «краткий» контрольный перечень шаблонов структуры управления дочерними предприятиями, чтобы помочь корпорациям, работающим в различных юрисдикциях и сферах бизнеса.

Структура управления для государственных организаций

Как только организация принимает решение о листинге и обнародовании, ее бремя соблюдения требований и управления значительно возрастает.Теперь уже не только заинтересованные стороны компании и, возможно, местные власти следят за тем, как работает организация; после внесения в список эта организация становится общественной собственностью.

Он открыт для тщательного изучения. Колебания рынка повлияют на цену его акций, но тщательный анализ также может повлиять на цену. Движения и решения Совета будут общедоступными для всех, кто проявляет искренний интерес, и у инвесторов будет возможность задавать вопросы и выражать озабоченность по поводу бизнес-операций.

Вот почему государственным организациям нужны надежные и надежные методы управления. Сильное управление может помочь снизить некоторые из этих рисков, гарантируя, что все участники бизнеса — а также рынок и инвесторы — осведомлены о шагах, предпринимаемых организацией. Это означает, что прозрачность в отношении соблюдения требований и операций поддерживается четкими коммуникациями, а бумажный след может привести к причинам любых решений, а также к конечным последствиям.

Государственное предприятие связано обязательством регулярно отчитываться перед рынком.Ожидается график отчетности о заседаниях совета директоров и счетах, любых изменениях в руководстве, любых нарушениях безопасности и т. Д., А также подробный годовой отчет — и если они не будут отправлены на биржу, то государственная организация, и потенциально его материнская компания столкнется с санкциями и штрафами.

По мере того, как государственные организации разрабатывают и контролируют свои структуры управления, они, по сути, обеспечивают четко распределенные роли и обязанности, чтобы эти обязанности выполнялись правильным образом в нужное время нужными людьми и чтобы соответствующие записи подается для отслеживания того, что произошло.И, конечно же, любая структура управления должна подвергаться регулярным аудитам, чтобы убедиться, что она по-прежнему соответствует назначению, обеспечивая правильные системы сдержек и противовесов.

Как программное обеспечение для управления объектами может поддерживать структуры управления?

Программное обеспечение

для управления объектами, такое как Diligent Entities, поддерживает структуру управления, передавая информацию о заинтересованных сторонах и данные организаций в центральный репозиторий, к которому легко получить доступ из любой точки мира.

Если ваша организация работает с бумажными документами, может быть сложно отслеживать структуру управления и обеспечивать, чтобы все в организации знали о ее рекомендациях и политиках и придерживались их.Дни регистрации корпоративных записей, доступ к которым может осуществляться только один раз в год для целей аудита, ушли в прошлое; технологии подпитывают современные юридические операции.

Советам директоров

теперь необходимо отказаться от бумажных процессов и перевести свои системы управления и процессы в цифровую форму, чтобы добиться максимальной эффективности. Сегодняшний быстро меняющийся деловой климат требует от советов директоров быстро принимать решения, часто в режиме реального времени, по мере изменения рыночных условий. Современные решения для управления объединяют все инструменты, необходимые советам директоров, в одном защищенном наборе продуктов.

Diligent Entities легко интегрируется с Diligent Boards — порталом управления советом директоров, который значительно упрощает отслеживание и регистрацию операций и решений совета, а также с безопасной системой обмена файлами для создания облака управления, которое поддерживает и обеспечивает бесперебойную работу этой структуры управления. Свяжитесь с нами и запланируйте демонстрацию, чтобы увидеть, как Diligent может поддержать вашу структуру управления или помочь вам разработать правильную структуру управления для вашей организации.

Что такое организационное управление? | Diligent Insights

Организационное управление настолько важно для современной деловой практики, что оно даже имеет собственное определение ISO — международный стандарт социальной ответственности ISO 26000 определяет организационное управление как «систему, с помощью которой организация принимает и реализует решения для достижения своих целей.Другими словами, организационное управление движет современной организацией.

В таком случае организациям нужны надежные и надежные данные об объектах, на которых они будут основывать свои решения. Хорошо управляемые организации предоставляют своим руководителям качественную информацию, которая помогает им задавать правильные вопросы и принимать правильные решения. Эта качественная информация должна откуда-то поступать, и все более современное управление обеспечивается программным обеспечением для управления организациями и советами, которое создает центральный репозиторий для данных управления, гарантируя, что есть единый источник правды для тех, кто принимает решения — как важные стратегические, так и более мелкие повседневные рабочие.

Но, хотя, да, лидерам нужна лучшая информация для принятия правильных решений, им также необходимо знать, за что они несут ответственность. Это мир усиления законодательства в отношении индивидуальной подотчетности в бизнесе, и лица, занимающие высшие руководящие должности и принимающие решения, должны понимать, какую роль они играют в организации и что от них требуют, чтобы они не оказались наказанными — или, что еще хуже, грозит лишение свободы.

Тогда вы можете добавить к исходному определению ISO: организационное управление — это система, с помощью которой организация принимает и реализует решения для достижения своих целей, а также способ, которым она уполномочивает свое руководство брать на себя ответственность за эти решения.

Эпоха личной ответственности директоров требует надежных данных о юридических лицах

Мы живем в мире, в котором постоянно растет законодательство о личной ответственности. При регистрации на должность директора человек берет на себя всю ответственность директора, начиная с обязанностей по внутреннему управлению, администрирования и деятельности компании, до той роли, которую он играет в транзакциях, финансовых трудностях и расследованиях. Если они нарушают любую из этих обязанностей, к директорам применяются различные санкции в зависимости от юрисдикции, в которой было принято решение — обратите внимание, что это юрисдикция, в которой было принято решение, а не место нахождения директора, поскольку это может быть важное различие.

Например, в Великобритании, как и во многих других юрисдикциях, основанных на английском законодательстве, директора должны:

• Соблюдать устав и устав компании
• Действовать в интересах компании и способствовать ее успеху
• Используйте независимое суждение при принятии решений
• Проявлять разумную осторожность, навыки и усердие
• Избегайте конфликта интересов
• Не принимать выгоды от третьих лиц, которые предлагаются из-за их положения
• Сообщите совету директоров, может ли директор лично получить выгоду от сделки, совершаемой компанией.

Следовательно, хорошее организационное управление требует процесса регистрации любых потенциальных конфликтов интересов для каждого директора.Он должен гарантировать, что все директора имеют доступ, прочитали и согласились с уставом и уставом — и этот доступ постоянный, поэтому они всегда обращаются к самым последним версиям. Он должен регистрировать любые подарки, сделанные директорам, в центральном журнале, чтобы группы соответствия могли проверить мотивы, стоящие за этими подарками. Организационное управление пересекает эти и многие другие области, и оно станет только более надежным по мере того, как регулирование становится все более тонким.

Например, органы пруденциального и финансового регулирования Великобритании (PRA и FCA) в марте 2016 года ввели новый набор правил в банковский сектор Великобритании.Разработанный с целью повысить внимание к корпоративной подотчетности и поднять стандарты профессионального поведения, SMCR, или Режим старших менеджеров и сертификации, рассматривается многими как наиболее важный элемент регулирования в финансовой индустрии для поколения. SMCR означает, что большинству высокопоставленных сотрудников, выполняющих ключевые роли в любой финансовой организации в Великобритании, требуется одобрение FCA, прежде чем они приступят к своим обязанностям. Кроме того, любой сотрудник, чья роль означает, что он может нанести значительный ущерб фирме или клиентам, также должен проверяться не реже одного раза в год, чтобы удостовериться, что они годны и подходят для выполнения своей роли.

SMCR — это всего лишь один регламент, но он означает дополнение к процессам организационного управления, чтобы, например, убедиться, что FCA осведомлено об изменениях директора, и чтобы группы внутреннего контроля и управления рисками понимали роли каждого сотрудника, который может «вызвать значительный ущерб». вред.» Аналогичным образом, лица, занимающие эти должности в сфере финансовых услуг, должны осознавать свои обязанности и ответственность, поскольку им, возможно, придется заняться своими личными делами.

Становится все более важным, чтобы лица, занимающие руководящие должности в любой организации, знали, какие роли они выполняют в каких группах, какова ответственность этих ролей и, следовательно, что от них ожидается.Если есть личный риск и ответственность, и они ошибаются, им лично грозят штрафы или тюремное заключение. Вот почему директора и старшие руководители не могут просто передать управление организацией главному юрисконсульту или секретарю компании — они должны проявлять личную заинтересованность в соблюдении нормативных требований.

Как технологии помогают управлять стратегическим организационным управлением

Таким образом, организационное управление определяется повседневными операционными процессами и нормативными требованиями, но на самом деле оно также может помочь в принятии стратегических бизнес-решений.Как высшее руководство, так и отделы нормативно-правового соответствия, управления и юридических операций нуждаются в доступе к актуальным данным, чтобы гарантировать выполнение всех обязанностей и требований в любой момент. Единственный промах может обернуться катастрофой — не только для организации, но и для ее руководства.

Вот почему ISO включает организационное управление в свои определения, и почему Британский институт стандартов зашел так далеко, что создал свой собственный британский стандарт управления, BS 13500, который фокусируется на эффективных структурах, отношениях и подотчетности, а также дает рекомендации по как организации могут продемонстрировать хорошее управление.

Лучший способ продемонстрировать хорошее управление сегодня и убедиться, что организация может применять стратегический подход к управлению организацией, — это использовать технологии. Современные платформы управления могут предоставить этот важный центральный репозиторий для информации управления, обеспечивая при этом различные уровни доступа в зависимости от информации, которую нужно видеть человеку.

Уведомления, информационные панели, отчеты и многое другое поддерживают этот стратегический подход к управлению организацией, поскольку они предоставляют лидерам нужную информацию в нужном формате в нужное время.Оповещения о крайних сроках, отчеты о состоянии и даже диаграммы сущностей могут помочь руководителям бизнеса и корпоративного управления получить данные, которые им нужны, в то время, когда они нужны им для принятия решений.

Программное обеспечение

Diligent для управления предприятиями позволяет организациям определять свою структуру корпоративного управления и гарантировать, что у них есть нужные люди на нужных ролях в нужное время, чтобы обеспечить уверенность в том, что их деятельность управляется эффективно. Свяжитесь с нами и запланируйте демонстрацию, чтобы увидеть, как Diligent может способствовать стратегическому управлению организацией.

Корпоративное управление: цель, примеры, структуры и преимущества

Вам интересно, что означает термин «корпоративное управление» в бизнесе? Ниже вы найдете все его официальные определения, а также то, почему это важно и какие действия вы можете предпринять для создания эффективной стратегии корпоративного управления.

Определения корпоративного управления в бизнесе

Простое определение корпоративного управления в бизнесе

Корпоративное управление в контексте бизнеса означает систему правил, практик и процессов, которыми управляют компании.Таким образом, модель корпоративного управления, которой придерживается конкретная компания, представляет собой распределение прав и обязанностей между всеми участниками организации.

Управление гарантирует, что каждый в организации следует надлежащим и прозрачным процессам принятия решений и что интересы всех заинтересованных сторон (акционеров, менеджеров, сотрудников, поставщиков, клиентов и других) защищены.

Официальное определение корпоративного управления в бизнесе ОЭСР

Цель корпоративного управления — способствовать созданию атмосферы доверия, прозрачности и подотчетности, необходимой для стимулирования долгосрочных инвестиций, финансовой стабильности и добросовестности бизнеса, тем самым поддерживая более сильный рост и более инклюзивные общества.

Корпоративное управление сегодня — что это значит?

Корпоративное управление касается того, как инвесторы обеспечивают справедливую окупаемость своих вложений. В корпоративном управлении существует четкое различие между ролью владельцев компании (акционеров) и менеджеров (исполнительный совет директоров) в принятии эффективных стратегических решений.

В сегодняшней рыночной экономике и в условиях глобализации важность корпоративного управления возрастает.Это связано с тем, что корпоративное управление является важным способом обеспечения прозрачности, гарантирующей защиту интересов всех акционеров (больших или малых).

Какова цель корпоративного управления? Каковы его преимущества?

9 Положительное влияние корпоративного управления в компаниях

Хорошая система корпоративного управления:

• Гарантирует, что руководство компании учитывает интересы каждого;
• Помогает компаниям добиваться долгосрочного корпоративного успеха и экономического роста;
• Поддерживает доверие инвесторов и, как следствие, эффективно и действенно привлекает капитал;
• Положительно влияет на стоимость акций, так как повышает доверие на рынке;
• Улучшает контроль над системами управления и информации (такими как управление безопасностью или рисками)
• Дает рекомендации владельцам и менеджерам о том, каковы цели стратегии компании;
• Минимизирует потери, коррупцию, риски и бесхозяйственность;
• Помогает создать прочную репутацию бренда;
• Самое главное — это делает компании более устойчивыми.

Модели корпоративного управления

В мире существует множество моделей корпоративного управления, и универсального наилучшего выбора не существует. Выбор лучшей модели для компании зависит не только от ее целей, мотивации, миссии и бизнес-контекста, но и от их экономических, правовых, политических и социальных условий. Тем не менее, есть две доминирующие модели управления. Найдите их ниже.

Англо-американская модель корпоративного управления

Согласно Ооге и Де Ланге, в англо-американских странах акционеры владеют лишь немногими процентами от общего количества акций, обращающихся на бирже, и большая часть акций находится в руках агентов финансовых институтов.Более того, в США и Великобритании многие компании котируются на бирже, и их акции обращаются на открытом рынке, что означает, что с их акционерами мало личных контактов. Кроме того, держатели пакетов (владельцы крупных пакетов акций компаний) в США менее распространены, чем в Европе, что означает, что количество голосов акционеров меньше, и поэтому компаниям не так важно их рассматривать.

Из-за того, что больше внимания уделяется интересам независимых лиц и индивидуальных акционеров, эту модель обычно называют моделью акционеров.Следовательно, в странах, где большинство компаний следуют этой модели управления, существует более высокая индивидуальная власть владеть акциями и делать инвестиции на рынках капитала. Как следствие, наблюдается более высокая дисперсия капитала и отсутствие структурированной карты акционеров.

В компаниях с такой структурой управления, где может быть много акционеров, часто можно услышать об агентстве или теории управления. Но что означает эта теория?

Агентство или теория управления: что это значит?

«В общих чертах, агентская теория — это отношения между двумя сторонами, принципалом (владельцем) и агентом (менеджером).Более конкретно, он исследует эти отношения с поведенческой и структурной точек зрения. Теория предполагает, что при наличии шанса агенты будут вести себя корыстно, что может противоречить интересам принципала. Таким образом, руководители будут вводить в действие структурные механизмы, которые контролируют агента, чтобы обуздать оппортунистическое поведение и лучше согласовать интересы сторон ».

Этот старый, но недавний отрывок из статьи, написанной в 1991 году Лексом Дональдсоном и Джеймсом Х.Дэвис дает целостный взгляд на эту теорию. Используя бизнес-лексику, эта теория означает, что отстаивание интересов акционеров (владеющих компанией) может не отвечать интересам управляющего ею совета директоров.

Это происходит потому, что успех менеджеров обычно измеряется в соответствии с краткосрочными целями, тогда как акционеры заинтересованы в долгосрочной деятельности компании. Способность менеджеров действовать в соответствии со своими интересами заключается в том, что они могут влиять на стратегические и инвестиционные решения, поскольку у них больше доступной информации и они лучше осведомлены о контексте компании.

С другой стороны, акционеров может быть много и они рассредоточены и иногда рассматривают компании как одну из многих инвестиционных компаний, не зная о ситуации или бизнес-контексте, оставаясь уязвимыми. В связи с этим необходимы механизмы контроля для обеспечения долгосрочной прибыльности и успеха компаний.

Агентство или теория управления: какие механизмы контроля существуют?

Becht et al. выделить пять основных способов смягчения проблем коллективных действий акционеров:

• Избрание совета директоров, представляющего интересы акционеров, перед которым подотчетен генеральный директор;
• Когда возникает необходимость, захват власти или борьба через доверенных лиц, начатая корпоративным рейдером, который временно концентрирует право голоса (и / или собственность) в своих руках, чтобы разрешить кризис, принять важное решение или отстранить неэффективного менеджера;
• Активный и постоянный мониторинг со стороны крупного держателя пакета акций, которым может быть богатый инвестор или финансовый посредник, например банк, холдинговая компания или пенсионный фонд;
• Согласование управленческих интересов с инвесторами посредством договоров вознаграждения руководителей;
• Четко определенные фидуциарные обязанности генеральных директоров и угроза коллективных исков, которые либо блокируют корпоративные решения, противоречащие интересам инвесторов, либо требуют компенсации за прошлые действия, которые нанесли ущерб их интересам.

Модель корпоративного управления континентальной Европы

С другой стороны, в странах континентальной Европы, таких как Италия, Франция или Германия, группы акционеров владеют значительными процентами от общего количества акций, обращающихся на бирже, и большая часть акций принадлежит частным компаниям, за которыми следуют финансовые учреждения и последние место частными лицами.

В этих странах меньше компаний торгуются на бирже, и люди склонны вкладывать свои сбережения на индивидуальной основе, вместо того, чтобы делать ставки на рынке капитала.Это означает, что в этой модели наблюдается высокая концентрация капитала у нескольких акционеров, которые сделали большие инвестиции и тоже пошли на большие риски.

Эта модель часто ассоциируется с теорией заинтересованных сторон, поскольку она также предполагает важность наличия у компаний процессов взаимодействия с заинтересованными сторонами для усиления легитимности деятельности фирм.

Структуры корпоративного управления:

Корпорации могут иметь множество различных структур, но наиболее типичная структура состоит из акционеров, совета директоров, должностных лиц и сотрудников.Структура корпоративного управления определяет распределение прав и обязанностей между различными сторонами в организации и устанавливает правила и процедуры принятия решений. Как правило, правление решает, как будет развиваться компания. Но что на самом деле влияет на структуру совета директоров?

Что входит в состав Совета директоров?

Советы и директора — не одно и то же. Фактически, они сталкиваются с разными проблемами, и их структура определяется разными факторами.Отчет KMPG синтезировал некоторые из переменных, которые могут повлиять на основы платы:

• Юридические и нормативные обязательства в соответствующем регионе, которые могут варьироваться от строго регулируемой среды, которая диктует состав и обязанности совета директоров, до полного отсутствия применимых законов, в зависимости от страны, в которой находится бизнес.
• Структура собственности компании, которая может варьироваться от бизнеса, которым тесно владеют несколько членов семьи, которые видятся друг с другом на ежедневной основе, до бизнеса с многочисленными, географически удаленными удаленными членами семьи, до включения других инвесторов, либо через частный капитал инвестиционные или публично торгуемые акции.
• Ожидания и интересы основных заинтересованных сторон, включая владельцев, других заинтересованных членов семьи (например, вероятных наследников владельцев), клиентов и страховщиков.
• Атрибуты компании — размер, ресурсы, зрелость, культура и уровень сложности.

В конце концов, компании с хорошей системой корпоративного управления вместе с опытным советом, который настроен на рост и заботится об устойчивости, получат больше возможностей для процветания как в краткосрочной, так и в долгосрочной перспективе.

Корпоративное управление и устойчивое развитие

Прежде всего, важно прояснить, что такое устойчивое развитие. И согласно отчету Комиссии Брундтланд, устойчивое развитие — это «такое развитие, которое удовлетворяет потребности настоящего, не подвергая опасности способность будущих поколений удовлетворять свои потребности». Для достижения этой долгосрочной цели корпоративной устойчивости концепция устойчивого развития строится на трех важных «столпах», которые должны выполняться компаниями: экономическое развитие, социальная справедливость и защита окружающей среды (проверьте наше полное определение устойчивого развития для больше информации).

Хотя компании работали над развитием экономического «столпа», связанного с производством, продажами и прибылью, это не всегда было так в отношении столпов защиты окружающей среды и социальной ответственности, которые в настоящее время входят в повестку дня компаний. .

Экологический компонент связан с управлением проблемами загрязнения, отходов или потребления энергии и, следовательно, с повторной оптимизацией производственно-сбытовых цепочек. Социальная составляющая имеет внешнее измерение, что означает, что компании компенсируют интересы сообществ, в которых их деятельность причинила какой-либо ущерб или неудобства.На рабочем месте компании это также означает заботу о сотрудниках, справедливую заработную плату и льготы, обеспечение разнообразия и вовлеченности, а также уважение основных человеческих потребностей и этических норм.

Несмотря на продолжающиеся споры о значении и применении устойчивого развития в бизнес-контексте, принято считать, что если компания способна выполнить эти 3 столпа, то это социально ответственная корпорация.

Обычно такие организации добровольно предоставляют информацию о своей тройной прибыли (другое выражение для трех упомянутых выше столпов) не только для того, чтобы доказать, что они говорят, но и для получения конкурентного преимущества.В свою очередь, эта информация, которая предоставляется, часто называется отчетностью об устойчивом развитии , и это может быть сделано с использованием стандартных структур, таких как Глобальная инициатива по отчетности (GRI) или ™, или просто следуя методам и индикаторам воздействия, выбранным организацией.

Взаимосвязь между корпоративным управлением и устойчивым развитием

Нет никаких сомнений в том, что устойчивое развитие вошло в нашу жизнь и в способ ведения бизнеса. Действительно, из-за этого правление переосмысливает свой образ мышления и работы, заботясь не только о доходности акций и дивидендов компаний или других вопросах, которые обычно решаются корпоративным управлением, но и с учетом общества и планеты. .По разным причинам они интегрируют в свою политику 3 аспекта устойчивого развития, и в настоящее время у большинства компаний есть стратегии корпоративной социальной ответственности и коммуникационные планы, чтобы делиться своими целями со своими сотрудниками и другими заинтересованными сторонами во внешнем мире.

В частности, из-за изменения климата некоторые компании упорно работали над экологической составляющей, пытаясь доказать потребителям, что они несут ответственность за окружающую среду, чтобы их репутация была защищена и они могли извлечь выгоду из всего, что с этим связано.Это одна из основных причин интереса советов директоров к экологическим показателям компаний, которыми они управляют, и к тому, почему они раскрывают информацию по этим вопросам. Эта информация очень полезна для привлечения «социально ответственных инвесторов», которые внимательно следят за поведением этих компаний.

Эти изменения в мире корпоративного управления, которые действительно необходимы для того, чтобы мир был долговечным, показывают, что устойчивость действительно растет в повестке дня компаний благодаря мышлению их руководителей.В конце концов, компании, которые стремятся выжить и процветать на экономическом рынке и в мире, должны учитывать устойчивость. Им необходимо сообщать о своей практике устойчивого развития и жить в рамках устойчивой культуры, которая осознает, что для обеспечения долгосрочной прибыли необходима политика КСО, если компании хотят процветать и преуспевать. Таким образом, устойчивое развитие должно быть частью корпоративного управления организаций.

Изображения, предоставленные Shutterstock для деловых людей, заинтересованных сторон в области корпоративного управления, устойчивого управления и корпоративного управления.

Шестой рычаг: Организация и управление

Введение в эту серию из семи частей о том, почему и как компании могут повысить эффективность и результативность своего бизнеса и корпоративных функций, см. В разделе «Семь рычагов для успеха корпоративных и бизнес-функций: Введение».

Первые пять рычагов, обсуждаемых в этой серии — управление спросом, консолидация, интеллектуальный поиск поставщиков, бережливое управление и поддержка ИТ — сосредоточены в первую очередь на механике работы бизнеса и корпоративных функций.Но улучшения будут только временными, если предприятие также не решит, как функции устанавливают и соблюдают свои обязательства перед предприятиями, которые они обслуживают. Функциям, бизнесу и корпоративному центру потребуется тщательно продуманная структура, в которой порядок подчинения и права принятия решений не только ясны, но и согласуются с общими целями организации (см. Приложение).

Экспонат

Приложение

Ключевым рычагом для эффективных и действенных операций поддержки является правильная организационная структура и управление

Мы стремимся предоставить людям с ограниченными возможностями равный доступ к нашему сайту.Если вам нужна информация об этом контенте, мы будем рады работать с вами. Напишите нам по адресу: [email protected]

В организациях, которые упускают из виду этот важный элемент, может быстро возникнуть дисфункция. Замедляется коммуникация между персоналом на переднем крае функций и их руководителями. Функции не могут обеспечить тонкий баланс между соблюдением общеорганизационных стандартов и удовлетворением уникальных требований отдельных предприятий. Старшие сотрудники увязли в задачах, которые лучше подходят для младших сотрудников.Возникают путаница и конфликты по поводу роли и финансирования функций.

Три шага являются центральными в изменении структуры корпоративных и бизнес-функций. Первый шаг включает определение и расстановку приоритетов тех видов деятельности, которые наиболее важны для того, как конкретная функция поддерживает миссию предприятия. Отделение этих отличительных черт от действий, которые просто необходимо выполнять компетентно, позволяет компании принимать фундаментальные проектные решения, например, где располагать полномочия для решения конкретных задач, какой объем надзора необходим для эффективного принятия решений и обучения, и, следовательно, как множество подчиненных, которыми может руководить каждый руководитель.

Второй шаг включает решение, как лучше всего согласовать функциональные роли — особенно те, которые взаимодействуют с бизнесом — с более широким предприятием, тем самым облегчая беспрепятственное взаимодействие между географическими и бизнес-подразделениями.

На третьем этапе полномочия по принятию решений распределяются между функциями и их «клиентами» в других частях организации. Полученная в результате система управления должна предоставить всем заинтересованным сторонам достаточный голос, чтобы влиять на объем, качество и стоимость услуг, предоставляемых функциями, при сохранении способности предприятия управлять ограничениями и достигать целей по затратам и соблюдению требований.

Шаг 1. Отразите стратегические приоритеты в структуре организации

Конечная цель любого редизайна — гарантировать, что каждая функция поддерживает общие приоритеты предприятия. Соответственно, так же, как и бизнес-единицы, каждая функция должна фокусировать инвестиции в областях, представляющих наибольшую стратегическую ценность, и соответствующим образом разрабатывать структуру своих команд.

Это суждение само по себе может потребовать обширного анализа. Например, промышленный конгломерат обнаружил, что, несмотря на широкий спектр предприятий, финансовые потребности его подразделений различаются только по нескольким важным характеристикам.Компаниям, продающим индивидуализированные продукты с длительными циклами разработки, требовались глубокие и специализированные возможности, такие как знание правил учета на основе проектов. Напротив, более низкая рентабельность означала, что компании, чьи продукты были более стандартизированы, уделяли больше внимания быстрому обороту и очень низким расходам на финансовую поддержку.

Чтобы устранить дублирование и достичь своих целей по затратам, конгломерат стремился централизовать свою финансовую функцию таким образом, чтобы учитывать очень разные операционные требования и уровни поддержки для двух необходимых типов бизнеса.Конечным продуктом была гибридная организационная модель, в которой одна финансовая организация, предоставляющая общие услуги, включала в себя два в значительной степени независимых подразделения, у каждого из которых была своя операционная модель. Новый подход позволял одной и той же организации обслуживать несколько бизнес-единиц, при этом учитывая наиболее важные различия в требованиях к поддержке.

В тандеме сегментирование деятельности, требующей большей адаптации, позволило организации установить устойчивые цели в отношении диапазонов контроля. Чтобы обеспечить интенсивное обучение, в областях, требующих большего надзора, таких как бухгалтерский учет проектов, соотношение персонала и менеджеров было довольно низким.Однако для менеджеров с подчиненными, которые выполняли более стандартизованную работу, производительность и развитие могли в большей степени зависеть от методов, управляемых данными; Таким образом, количество сотрудников может увеличиться до дюжины и более сотрудников на одного менеджера.

Шаг 2. Согласование функциональной структуры с более крупной организацией

Если окончательная структура корпоративной и бизнес-функции не синхронизирована с тем, как организованы бизнес-единицы, трение в конечном итоге разрушит первоначальные улучшения.Чтобы избежать такого исхода, конгломерат отказался доводить идею общих служб до ее логического завершения. Вместо единого глобального центра он создал региональные центры обслуживания, которые учитывали разницу во времени и языке.

Для компании по производству основных материалов на развивающихся рынках создание правильной организационной конфигурации для выполнения ее функций было особенно сложным. Компания быстро росла за счет ряда географических расширений, в которых недавно приобретенные предприятия работали в основном самостоятельно.Более того, хотя его бизнесы на развитых рынках были интегрированы во всем мире, некоторые из его подразделений на развивающихся рынках работали в отдельных странах. Компания определила, что для поддержки следующего этапа роста ей необходима более тесная функциональная координация на глобальном уровне. Одним из преимуществ, которые это гарантировало, например, было то, что руководители могли перераспределять лучших специалистов в наиболее важные подразделения и регионы, а ИТ-отделы могли разрабатывать приложения с согласованной архитектурой в масштабах всего предприятия.

В результате организационная структура перераспределила контроль над функциональным персоналом в стране от местных бизнес-руководителей к глобальным функциональным руководителям. На уровне страны местные руководители в рамках каждой функции будут оцениваться как на основе их работы с руководителями страновых предприятий, так и их способности внедрять общекорпоративные решения. Характер взаимоотношений с местным руководством БП также изменится с иерархической на консультативную, при этом ожидания поддержки будут определяться и контролироваться более формально, чтобы они соответствовали как местным бизнес-требованиям, так и глобальным императивам.

Шаг 3. Внедрение механизмов управления для разделения спроса и предложения

Помимо удовлетворения структурных требований, предприятие должно создать механизмы управления, которые позволят сосредоточить его корпоративные и бизнес-функции на наиболее важных вопросах, даже если бизнес-требования меняются. Главный вопрос касается прав на принятие решений: кто определяет, какими должны быть показатели эффективности для общей HR-функции? В финансах кто определяет, какие отчеты создаются? Кто принимает инвестиционные решения и распределяет ресурсы?

В большинстве примеров, которые мы видели, заказчик — будь то бизнес-единица или другая функция — берет на себя инициативу по запросу, определяя свои потребности и бюджет, в то время как функция играет ведущую роль в принятии решения о том, как наилучшим образом получить ресурсы для удовлетворения этих требований. потребность.Разумеется, ни одно из решений не является односторонним: вместо этого функция и бизнес сотрудничают и ведут переговоры в рамках целей экономии или других ограничений, установленных более крупной организацией.

Американская страховая компания предоставляет пример. Большинство его функций теперь работают по модели общих сервисов. Компании и подразделения заключили независимые соглашения об уровне обслуживания (SLA), в которых точно описываются услуги, которые должны быть предоставлены, желаемые критерии эффективности и сумма, подлежащая оплате.Команда руководителей способствует прозрачности этого процесса «заключения контрактов», требуя от функций сравнения их цен, уровней обслуживания и соответствующих операционных данных с внешними эталонными показателями. Если компания предлагает условия, которым функция не может соответствовать в рамках заявленного бюджета, контрольные показатели служат отправной точкой для двух сторон для поиска альтернатив — упрощения выполняемой работы, большей опоры на более дешевые оффшорные ресурсы и т. Д.

Иногда компромисс может оказаться невозможным.Поэтому страховщик установил четкие процедуры для эскалации разногласий, если, например, бизнесу требуется такой тип или уровень поддержки, который повлечет за собой значительные не предусмотренные в бюджете расходы на функцию. Управляющая группа, состоящая из финансового директора, главного операционного директора, руководителя службы совместного использования и руководителей каждого бизнес-подразделения, имеет право преодолевать заторы, оценивать инвестиционные предложения и разрешать подобные споры.