Стратегическое планирование бизнес планирование: К сожалению, что-то пошло не так

Содержание

2. Бизнес-план как элемент стратегического планирования. Оценка системы стратегического планирования в организации

новые поступления в электронный каталог. Новинки ЭК

Начало года – это не только праздничные хлопоты, но и время задуматься о будущем. Год — большой промежуток для реализации важных целей и задач. План на год — это полезный инструмент, который облегчает жизнь, конечно, при правильном его использовании. Стратегическое планирование – необходимый элемент успешного существования государства, города, предприятия и каждого отдельного человека. Новинки электронного каталога расскажут о различных стратегиях на базе зарубежного и отечественного опыта.

Рассмотрены теоретические и методические основы бизнес-планирования. На базе зарубежного и отечественного опыта в данной области исследования описаны подходы к категориям «бизнес-план», «бизнес-планирование», их классификации, а также методика разработки бизнес-планов с позиций формирования и учета затрат и их окупаемости. Предложены системный, функциональный подходы к решению теоретических и методических задач бизнес-планирования. Представляет интерес не только для специалистов, имеющих отношение к разработкам в области бизнес-планирования, преподавателей, студентов магистратуры и бакалавриата, изучающих дисциплины, связанные с планированием и бизнес-планированием, но и для широкого круга лиц, интересующихся данными вопросами.

Петрученя. И. В., Ирина Владимировна.

Бизнес-планирование : монография / И. В. Петрученя, А. С. Буйневич ; Министерство науки и высшего образования Российской Федерации, Сибирский федеральный университет. — Красноярск: СФУ, 2021. — 178, [18] с. . : ил., цв. ил., табл. ; 20 .

Посмотреть издание в электронном каталоге и заказать для чтения в помещении РНБ
Шифр хранения для самостоятельного заказа: 2021-3/19655

Список литературы по этой теме из фондов РНБ

Бизнес-планирование

Дополнительная литература из фондов РНБ

Предприятия — Бизнес-планы

Стив Мэдден был одержим обувью и не просто ее производил, а создавал тренды. Несмотря на синдром дефицита внимания, наркотическую зависимость, тюремное заключение и потерю уважения окружающих, он смог взобраться на олимп обувной индустрии! Книга Стива Мэддена – это исповедь предпринимателя, которая вдохновляет и помогает понять, как достичь успеха вопреки всему.

Мэдден. С. (1958-), Стив.

Одержимый обувью : от багажника автомобиля до международной империи с выручкой в миллиард / Steve Madden ; [перевод с английского М.А. Павлова]. — Москва: Эксмо : Бомбора™, 2021 [т.е. 2020]. — 249, [1] с. . ; 24 . — (Top business awards).

Посмотреть издание в электронном каталоге и заказать для чтения в помещении РНБ
Шифр хранения для самостоятельного заказа: 2021-7/4091

Список литературы по этой теме из фондов РНБ

Обувная промышленность — Планирование производства

Дополнительная литература из фондов РНБ

Бизнес-планирование

Данная коллективная монография продолжает серию научных исследований и публикаций по проблемам стратегического планирования, уже несколько лет выполняемых в Финансовом университете при Правительстве Российской Федерации с привлечением специалистов из других научных и образовательных организаций. Серия научно-исследовательских работ 2017-2019 годов была посвящена анализу рисков стратегического развития и анализу мировой практики стратегического планирования, общей методологии стратегического планирования и прогнозирования (в том числе в контексте обеспечения экономической безопасности России), подхода к формированию жизненных циклов подготовки и пересмотра документов стратегического планирования и их сравнительному анализу, опыту согласования бюджетного, проектного и процессного типов управления и финансирования, мониторингу рисков и угроз, использованию новых информационных инструментов в комплексе стратегического планирования, включая блокчейн, а также естественным образом развивает такие аспекты предыдущих исследований, как анализ мировой практики, согласование бюджетного, проектного и процессного типов управления и финансирования, использование информационных технологий. Однако одновременно ставилась специальная задача — подойти к комплексному анализу процесса стратегического планирования в целом, в особенности к исследованию его документального обеспечения как стержня организации этого процесса и внедрения его результатов в практику государственного управления, а также к анализу научного сопровождения стратегического планирования как сущностного аспекта всей деятельности по стратегическому планированию и стратегическому управлению в полноте его аспектов (целеполагание, прогноз, проектирование, программирование, планирование, контроль и аудит).

Предназначена для специалистов из гуманитарных, естественно-научных и технических областей знания, ориентированных на проблемы управления и развития, для студентов и аспирантов, а также для широкой аудитории практиков управления, в том числе связанных с процессами стратегического планирования в госсекторе.

Стратегическое планирование в государственном секторе экономики : монография / [Сильвестров Сергей Николаевич, доктор экономических наук, профессор, Старовойтов Владимир Гаврилович, доктор экономических наук, Бауэр Владимир Петрович, доктор экономических наук, доцент и др.] ; под редакцией С.Н. Сильвестрова. — Москва: ИНФРА-М, 2021. — 342, [2] с. . : ил., табл. ; 22 . — (Научная мысль, Экономика).

Посмотреть издание в электронном каталоге и заказать для чтения в помещении РНБ
Шифр хранения для самостоятельного заказа: 2021-5/6502

Список литературы по этой теме из фондов РНБ

Стратегическое планирование

Дополнительная литература из фондов РНБ

Народное хозяйство – Прогнозирование

Книга «Больше чем великие» предлагает читателям стратегии, которые помогут пережить новую эру беспрецедентных технологических, экономических и социальных потрясений. Основанная на многолетних научных исследованиях и обширном опыте консалтинговых проектов, эта работа представляет собой комплексную основу для создания высокоэффективной и социально ответственной глобальной компании, способной быстро адаптироваться к любым изменениям. Книга начинается с анализа факторов, коренным образом трансформирующих процессы глобализации, включая экономический национализм, увеличившиеся в разы потоки данных и объемы электронной торговли, экономический рост Китая, повышенную обеспокоенность общества вопросами капитализма и охраны окружающей среды и появление транснациональных сообществ потребителей, связанных между собой с помощью цифровых технологий. Затем авторы предлагают девять базовых стратегий, призванных помочь современному бизнесу справиться с этими вызовами и даже использовать их в своих интересах. Практическая ценность данных стратегий проиллюстрирована историями реальных компаний, которые использовали их для изменения подхода к ведению бизнеса. Авторы «Больше чем великие» утверждают, что современные лидеры должны по-новому взглянуть на управление предприятиями, проявляя гибкость и лёгкость в принятии решений, постоянно заменяя старые способы управления новыми стратегиями, чтобы обеспечить непрерывную трансформацию бизнеса. Лидеры должны овладеть кардинально новым арсеналом правил, которые помогут сделать их бизнес «глобальным», максимально отточить способность справляться с противоречиями, многообразием и особенностями современного мира. Эта книга покажет им, как это сделать.

Бхаттачарья. А., Ариндам.

Больше чем великие : девять стратегий, которые помогут добиться процветания в эру социальной напряжённости, экономического национализма и технологических революций : перевод с английского / Ариндам Бхаттачарья, Николаус Ланг, Джим Хемерлинг. — Москва: Просвещение, 2021. — 287, [1] с. . : ил. ; 24 .

Посмотреть издание в электронном каталоге и заказать для чтения в помещении РНБ
Шифр хранения для самостоятельного заказа: 2021-7/3440

Список литературы по этой теме из фондов РНБ

Стратегическое планирование

Дополнительная литература из фондов РНБ

Бизнес-планирование

Главная книга по преумножению личных финансов. Владимир Савенок, эксперт с 30-ти летним опытом инвестирования, рассказывает как выйти на высокий уровень благосостояния. Вы узнаете, как достичь крупные материальные цели (квартира, обучение детей, автомобиль) с помощью личного финансового плана, управлять рисками в жизни и инвестициях, избавиться от кредитов, быть готовым к кризисам и обрести уверенность в завтрашнем дне. Книга написана простым языком, приводится множество примеров из жизни реальных людей. Владимир Савенок — один из ведущих финансовых консультантов России, преподаватель Высшей школы бизнеса МГУ, автор 11 книг по личным финансам, выступает на радио и ТВ в качестве эксперта по финансам, в прошлом директор департамента и член Совета директоров Национального банка Беларуси. Вы узнаете, как:
— обеспечить себе высокий уровень жизни;
— управлять денежными потоками;
— правильно выбрать инвестиционные инструменты.

Савенок. В. С., Владимир Степанович.

Правило богатства номер один : личный финансовый план / Владимир Савенок. — Москва: Бомбора : Эксмо, 2021. — 316, [4] с. . : ил., табл. ; 25 . — (Бизнес, Как это работает в России).

Посмотреть издание в электронном каталоге и заказать для чтения в помещении РНБ
Шифр хранения для самостоятельного заказа: 2021-7/4718

Список литературы по этой теме из фондов РНБ

Финансовое планирование

Дополнительная литература из фондов РНБ

Доходы населения личные

Стратегическое планирование бизнеса: с чего начать.

Каждая фирма, работающая в условиях рыночной экономики, стремиться обеспечить себе долговременный сбыт продукции как залог постоянной прибыли. Для этого она разрабатывает долгосрочную программу действий, адекватную: а) конъюнктуре рынка; б) конкуренции; в) собственным ресурсным возможностям. Такая программа отражает стратегию фирмы.

Стратегия — это обобщающая модель длительных действий, необходимых фирме для достижения поставленных целей при имеющихся возможностях. Применительно к экономической организации стратегия — это совокупность ее главных целей и основных способов их достижения. Разрабатывая стратегию действий, фирма определяет общие направления деятельности.

Термин «стратегия» в переводе с греческого означает « stratos» — войско и « ago» — веду. Применение в управлении военной терминологии, видимо, лишний раз подтверждает боевой характер предпринимательства.

Стратегия — понятие многогранное. В качестве его важнейших характеристик можно привести следующие определения, которые вполне отвечают сущности понятия:

средство достижения конечного результата;
объединение всех частей организации в единое целое;
охват всех основных аспектов деятельности фирмы;
обеспечение совместимости всех планов фирмы;
план действий;
прикрытие, т. е. рассматривается как действия, нацеленные на победу в конкурентной борьбе;
порядок действий, т. е. план может быть нереализуем, но порядок действий должен быть обеспечен в любом случае;
позиция в окружающей среде, что означает связь со своим окружением;
перспектива, т. е. видение того состояния, к которому надо стремиться;
результат анализа сильных и слабых сторон организации работы в фирме и определение возможностей и препятствий ее развития;
заранее подготовленная реакция фирмы на изменения внешней среды.

Разрабатывая стратегию развития фирмы, необходимо добиваться, чтобы она отвечала ряду требований:

содержала ясные цели, достижение которых является решающим для общего исхода дела;
было обозначено скоординированное руководство;
поддерживала прогрессивную инициативу;
главные усилия должны быть сконцентрированы в нужное время и в нужном месте;
обеспечивала гарантированные ресурсы;
предусматривала гибкость поведения в тактических действиях для использования минимума ресурсов при достижении максимума результата.

Стратегия не может быть простым определением желаемых целей и удобных способов их претворения. Принять желаемое за действительное — еще не значит разработать стратегию. Стратегия должна исходить не из мечтаний, а из реальных возможностей фирмы. Поэтому стратегия — это прежде всего реакция фирмы на объективные внешние и внутренние обстоятельства ее деятельности. Процесс обоснования стратегии развития обусловлен результатами изучения внешней и внутренней среды хозяйствования, прежде всего выявления потребностей рынка и определения возможностей фирмы в их удовлетворении.

Стратегия развития фирмы предусматривает разработку комплекса подходов, которые обеспечили бы ей жизнеспособность на рынке в будущем. Только после принятия стратегии развития и ее документального подтверждения в виде стратегического плана фирма перейдет к обоснованию своих планов в области маркетинга и производства, построит свою организационную структуру управления, определит размер необходимых инвестиций, установит заработки персоналу и т.д.

Стратегия фирмы может развиваться и после ее утверждения. Не всегда сразу удается в ней продумать все до мелочей и затем долгое время жить без изменений. Процесс разработки стратегии чувствителен к изменениям среды. А так как на рынке проявляется непредсказуемый характер конкуренции, бывают взлеты и падения цен, появляются новые подходы в государственном регулировании и другие события, то они могут потребовать изменения стратегии субъекта предпринимательства. Всегда находится нечто новое, на что фирме надо реагировать, и в результате этого у нее могут открыться новые стратегические ниши. Поэтому задача совершенствования стратегии бесконечна. Стратегия развития фирмы должна сочетать в себе запланированную и продуманную линию ее поведения, а также возможность реагирования на ключевые новшества.

Но любое предприятие независимо от среды обитания имеет свою стратегию действий, потому что бизнес не может постоянно менять свой курс, не может быть стопроцентно гибким и реагировать на каждое изменение в среде хозяйствования изменениями своей организации. Месторасположение предприятия, его помещения, оборудование, технология, персонал и другое имеют определенные пространственные и временные рамки. Однажды принятые решения и выполненные для их реализации действия влияют на инертность хозяйствования. Если бы предприятие существовало в статическом окружении, без изменений, то тогда не было бы необходимости в стратегическом планировании. Однако среда хозяйствования динамично меняется экономически, технологически, политически и т.д. Поэтому стратегическое планирование предприятия является и реакцией, и средством адаптации к таким изменениям для создания его будущего в контексте этих изменений.

Современное понимание стратегии исходит из необходимости сохранения максимальной эластичности фирмы. Стратегия касается лишь формирования общей идеи будущего, не затрагивая его деталей и компонентов. Она не увязывается жестко со структурой и состоянием имеющихся ресурсов, так как неизбежны изменения. Организационным воплощением стратегии является стратегическое планирование. Стратегическое планирование — это документальное подтверждение выбранной стратегии развития фирмы.

Стратегическое планирование представляет собой, во-первых, процесс моделирования будущего, применительно к которому должны быть определены цели и сформулирована концепция долговременного развития. Во-вторых, это управленческий процесс создания и поддержания стратегического соответствия между целями фирмы, ее потенциальными возможностями и шансами на перспективу. Наконец, в-третьих, стратегическое планирование — это адаптивный процесс, в результате которого происходят: а) регулярные (ежегодные) корректировки решений, оформленных в виде планов; б) пересмотр системы мер по выполнению этих планов на основе непрерывного контроля и оценки происходящих изменений в деятельности фирмы.

Стратегическое планирование характеризуется следующими особенностями. Оно:

включает многообразие видов плановой деятельности фирмы: в стратегическом плане подразумеваются планы разной периодичности — долгосрочный, среднесрочный, краткосрочный, текущий, а также разных функций — маркетинговый, производства, персонала и др.;
является многоэтапным, последовательным и параллельным процессом, охватывающим множество решений, прежде всего таких, как: а) организационное долгосрочное предвидение, б) адаптация к внешней среде посредством внутренней координации, в) распределение и перераспределение ресурсов;
является функцией направлений, а не времени;
отражает инновационный характер плана;
содержит совокупность глобальных идей развития фирмы;
предусматривает перспективное направление развития;
диагностирует «узкие места» бизнеса;
определяет основные виды деятельности и политики фирмы;
для каждого подразделения фирмы устанавливает цели, согласованные с общей стратегией развития фирмы;
служит основой для любого другого вида планирования, так как является основополагающим плановым документом в фирме;
предусматривает единую систему маркетинговой, производственной, финансовой и иной деятельности;
координирует усилия, предпринимаемые фирмой, и предполагает внутрифирменное согласование действий;
создает основу для распределения ограниченных экономических ресурсов фирмы;
предусматривает альтернативные действия на долгосрочный период;
содержит системный подход к оценке сильных и слабых сторон деятельности фирмы;
предусматривает разработку процедур и операций, необходимых для достижения будущего;
устанавливает контрольные параметры этапов деятельности для последующего мониторинга.

Не существует единой унифицированной формы составления стратегического плана. Она целиком зависит от мнения руководства и специалистов конкретной фирмы, от того, насколько хорошо они понимают стоящие перед ними задачи бизнеса, от их представлений о необходимом поведении организации во внешней среде, от знания ими методологии разработки.

В чем состоят принципиальные отличия стратегического плана от других? Так, различия между стратегическим и бизнес-планом прежде всего касаются: времени, категории информированности, детальной проработки схем действий; масштабности подходов. Временные различия указанных планов сводятся к тому, что стратегический план обычно бывает более длительным по срокам осуществления. Информированность при составлении бизнес-плана является более высокой; в нем же отмечается более детальная проработка предполагаемых действий, но здесь скромнее масштабность подходов. Эти планы содержат разную методологию обоснования своих опорных точек: в бизнес-плане — по указанным выше основным разделам, а в стратегическом плане они представлены более глобально и системно, причем на разных уровнях управления.

Существуют принципиальные различия между стратегическим и тактическим планированием. Так, основным вопросом стратегического планирования является — чего хочет добиться фирма. А тактическое планирование, имеющее дело с конкретными решениями, определяет, как должны быть распределены ресурсы фирмы для достижения стратегических целей. Тактическое планирование основывается на конкретной информации, и его решения легче оцениваются в конкретных цифрах, они менее подвержены риску, поскольку касаются в основном внутренних проблем. Соответственно, выполнение показателей тактического плана лучше отслеживается.

Несмотря на различия, наблюдается тесная взаимосвязь между стратегическим и тактическим планированием. Она связана, прежде всего, с тем, что второе представляет собой составную часть, последующий этап первого.

Разработка стратегического плана в фирме осуществляется с акцентом на синергию, так как тесное взаимодействие служб и подразделений, а также делегирование им полномочий в выполнении плановых заданий здесь является более значимым, чем в иных планах. Менеджеры фирмы должны хорошо знать установленные планом цели деятельности, а также прогнозируемые условия хозяйствования, в которых они будут работать.

Конечно, стратегический план — не панацея от бед рынка, и нельзя уповать только на его преимущества. Как любой реальный документ он имеет свои недостатки, представляющие определенную опасность. Так, при исполнении стратегического плана всегда есть вероятность превращения его в формальный документ бюрократического процесса деятельности фирмы. А это не позволит проявиться потенциальным возможностям данного вида планирования. Есть и другая опасность, связанная с усилением роли центра и, соответственно, нивелированием демократического начала в осуществлении стратегического плана, когда участие персонала фирмы будет механическим, без творческого осмысления возможностей его претворения на местах конкретными исполнителями.

Таким образом, применение фирмой стратегического плана, как документа ее стратегического развития, позволяет системно и масштабно обосновать необходимые направления будущих действий для достижения целей предпринимательства. Однако процесс стратегического планирования, как и процесс реализации этого плана, требует диалектического осмысления и творческого использования складывающихся обстоятельств бизнеса. Таким образом, применение фирмой стратегического плана, как документа ее стратегического развития, позволяет системно и масштабно обосновать необходимые направления будущих действий для достижения целей предпринимательства. Однако процесс стратегического планирования, как и процесс реализации этого плана, требует диалектического осмысления и творческого использования складывающихся обстоятельств бизнеса.

Источник: http://www.aksionbkg.com/library/112?i_9432=86367

Стратегическое планирование деятельности организации [Курсовая №85158]

Содержание:

Введение

Экономическая ситуация в России и мире постоянно меняется. Большой прогресс наблюдается в развитии рынка банковских продуктов в Российской Федерации. Происходит перемена долей этого рынка меж членами, меняется их число и структура, сильно увеличилась степень требований от клиентов к банковским продуктам, на рынке стали появляться новые варианты услуг и различные способы обслуживания клиентов, государство активно улучшает свою политику в области рыночных отношений. Каждая кредитной организации, в том случае, если хочет успешно и активно вести свои дела, нужно должным образом реагировать на перемены. Однако если перед кредитной организации стоят задачи развития и достижения ведущих позиций на рынке, то кроме о реагирования на экономическую ситуацию вовремя, им следует постоянно прогнозировать изменения и планировать необходимые мероприятий для того, чтобы достигнуть стоящих перед ними целей.

В принятой Правительством Российской Федерации и Центральным банком Российской Федерации в 2008 года Стратегии развития банковского сектора Российской Федерации на период до 2020 года сказано, что активное улучшение банковского сектора останавливается из-за обстоятельств как внешнего, так и внутреннего характера, среди них выделяются такие вещи как слабый уровень бизнес-планирования, неразвитые системы управления, слабый уровень руководства в части банках, некоторые банки ориентируются на предоставление услуг сомнительного характера и недобросовестная коммерческая практика, фиктивный характер большой части капитала разных банков.

Из-за этого огромную актуальность получает использование бизнес-планирования в деятельности кредитных организациях. Качественное планирование деятельности позволяет достичь более значительных экономических результатов, активно развивать бизнес, быть привлекательным для инвесторов, партнеров, клиентов, чем без систематического планирования.

Большая часть кредитных организаций имеют проблемы с выбором и корректировкой стратегии бизнес развития в постоянно изменяющихся политических и макроэкономических условиях. Особенно это относиться к региональным банкам, в которых структуры их пассивов и активов, и размер капитала говорит о высоких экономических рисках в их работе. Повышение универсальности банков, активное увеличение количества и качества услуг на рынке, постоянно растет скорость происходящих изменений во внешней среде, из-за этого всего увеличиваются риски в деятельности кредитной организации, которые невозможно ликвидировать. Однако, следует отметить, что если кредитная организация будет осуществлять планирование своей деятельности, эти риски могут быть учтены и спрогнозированы для того, чтобы минимизировать возможные потери. На практике мы можем убедиться, что на рынке с активной конкуренцией в выигрыши находятся те кто, выбирают, разрабатывают, и успешно применяют целенаправленную стратегию. Они концентрируются только на воплощение в жизнь этой стратегии. И это приносит свои плоды.

Кредитные организации в регионах только начали понимать насколько полезно и важно заниматься разработкой стратегии развития своего предприятия с применением новейших подходов. Это в первую очередь связанно с тем, что растет конкуренция с крупными банками, у которых есть большая филиальная сеть. Уровень банковского сектора в регионах не дает возможность активно конкурировать с филиалами крупных банков Москвы или Санкт-Петербурга. Среди положительных черт этой конкуренции можно отметить тот факт, что региональные кредитные организации начали активно использовать современные технологии при работе с клиентами. Небольшие банки имеют ряд преимуществ перед крупными игроками: они могут вести более маневренную тарифную политику, предоставлять клиентам индивидуальный подход и обслуживания. Основная задача, стоящая перед этими кредитными организациями – это четкий и грамотный выбор дальнейшего пути развития. Из-за этого им надо четко понимать цели и задачи, выработать стратегию и тактику последующего развития, которые дали бы возможность региональному банку более точно соизмерить свои возможности с реальностью и осознать существующие ограничения.

Целью данной работы является определение места и роли бизнес-планирования при разработке стратегии банка, изучение процесса разработки бизнес-плана кредитной организации и его оценка.

В рамках написания работы для достижения поставленной цели были определены следующие задачи:

1. Рассмотреть бизнес-планирование деятельности кредитной организации как механизм реализации стратегического управления при этом, определены цели и задачи стратегического планирования, дано понятие бизнес-плана, его места в системе стратегического планирования и управления

2. Рассмотреть технологию разработки бизнес-плана кредитной организации, выделив основные этапы бизнес-планирования в банке, методы разработки бизнес-плана, определить основные его разделы.

Предметом исследования является бизнес-план кредитных организаций.

Источники информации. При написании данной работы использовались нормативные документы Банка России, отдельные концептуальные положения о стратегическом менеджменте, изложенные в работах отечественных и зарубежных ученых, специалистов–практиков, другая научная и учебная литература, материалы периодической печати.

Во введении отражены актуальность темы, цели и задачи курсовой работы, объект и предмет исследования, а также используемая литература, структура и содержание курсовой работы.

В первой главе «Бизнес-планирования как механизм реализации стратегического управления в кредитной организации» рассмотрены теоретические подходы к процессу планирования как к механизму реализации стратегического управления, определено понятие бизнес-плана и его место в системе стратегического планирования и управления. Также рассмотрен процесс бизнес-планирования как фактор внутреннего развития банковского сектора.

Во второй главе «Разработка бизнес-плана кредитной организацией» рассмотрена технология составления бизнес-плана кредитной организации: основные этапы бизнес-планирования, методы составления бизнес-плана.

Заключение содержит основные выводы и предложения курсовой работы.

Список литературы состоит из 20 источников.

1. Бизнес-планирование как механизм реализации стратегического управления в кредитной организации

1.1 Стратегическое планирование: цели, задачи

Современный банк, который находится в условиях жесткой конкуренции, обязан вести активную борьбу для привлечения клиентов и доступных им ресурсов, предоставлять новые услуги и продукты, отличающие его от конкурентов. Эти продукты должны ему и его клиентам дать нужный рост их стоимости, одновременно с этим давая надежность, стабильность и возможность очень оперативно реагировать на внезапные изменения в условиях рынка. Огромные объемы и большое разнообразие операций, существующая необходимость их быстрого согласования для того, чтобы оптимизировать получаемую конечную прибыль. Это все выставляет жесткие требования к уровню менеджмента в кредитной организации.

Управления банком в современных условиях является универсальным процессом, который должен выполнять несколько связанных с друг другом функций: контроль, планирования, мотивация, координация и регулирование, нацеленных на достижение целей, которые соответствуют утвержденной стратегией банка. Общая схема управления банком как системы состоит из трех основных фаз: планирование, регулирование, контроль, образующих закрытый цикл управления (см. рис. 1).

Четко разработанная и утвержденная стратегия – это задача для высшего руководства банка или акционеров. Стратегия банка всегда должна разрабатываться на длительную перспективу. На данном уровне ставятся основные(глобальные) цели, это общие и оговоренные ценностные представления высшего руководства банка и его акционеров.

Одобренная стратегия считается начальным пунктом для планирования, из-за того, что ее смысл в определение тех рынков банковских услуг, круга клиентов, видов деятельности, которые более предпочтительны для руководства банка.

Рис. 1. Обобщенная схема управления банком

Планирование – дает возможность решать задачи реализации и конкретизации стратегических задач и целей в количественной оценке на разных временных отрезках и уровнях детализации деятельности банка.

Из-за того, что стратегия банка является отправным пунктом для планирования, нужно подробно рассмотреть само понятие «стратегия», задачи и цели стратегии, а вдобавок роль стратегии в системе управления банком.

Понятие «стратегия» берет свое начло в греческом языке. Изначально под эти понималось «искусство генерала» позволяющие отыскать верные пути в достижении победы. Стратегия подразумевает наличие цели и пути ее достижения.

В настоящим периоде развития стратегических подходов основной фокус сделан на понятии стратегии как преимущества перед конкурентами, конкурентоспособности. Таким образом, стратегии банка можно дать дефиницию – программа действий, которая направлена на создание и удержание конкурентных преимуществ на целевых рынках.

Конкурентоспособный банк – это коммерческая организация, у которой есть строгое понимание стратегических целей, имеет свое видение будущего, грамотным персоналом, современными бизнес-процессами и активной адаптацией к требованиям клиентов и условиям современного мира.

Основной целью стратегического планирования считается определение, разработка, внедрение и улучшение основных направлений деятельности кредитных организаций и банковских продуктов, которые бы предоставили рост объема операций в банке, его прибыли, и как следствие из этого, увеличение рыночной стоимости кредитной организации.

В процессе стратегического планирования должны решаться данные ключевые задачи^:

1. Менеджеры всех уровней, как высшего, так и низшего звена обязаны представлять единую стратегию банка, в области:

¨ задач, выдвигаемых его учредителями, и качественных и количественных показателей, которых банк должен достигнуть в конце планового периода;

¨ маркетинговой стратегии, обеспечивающей достижение стабильного конкурентного преимущества на различных сегментах финансовых рынков;

¨ развития целевых программ и основных направлений деятельности организации;

¨ увязки объемов планируемых видов банковской деятельности с существующим внутренним потенциалом кредитного учреждения;

¨ ограничений на планируемую структуру операций банка в соответствии с внешними (требования ЦБ РФ) и внутренними установками в сфере управления банковскими рисками.

2. Банку следует определиться с теми центрами прибыльности и центрами затрат, которые влияют на реализацию определенных программ или за ведение отдельно взятых видов банковского бизнеса. Должны быть даны конкретные задачи насчет, разработке и, конечно же, по проникновение новых банковских продуктов на рынки, необходимо определить показатели рентабельности новых продуктов, ресурсы, благодаря которым эта деятельность следует осуществлять, ограничения, которым позволили бы снизить риски для банка.

3. Следует разработать механизм управления, который бы согласовывал деятельность центров прибыльности, позволил бы корректировать негативные моменты возникающие в процессе работы. Кроме того, необходимо также решить вопрос с требованиями квалификации и количеству персонала, который мог бы достигнуть поставленные перед банком задачи на всех уровнях.

4. В плане следует отобразить те источники средств, за счет которых кредитная организация собирается воплощать программу развития.

5. В плане обязательно следует расписать варианты возможного поведения банка в целом и его отдельно взятых структурных подразделений в обстоятельствах которые были бы признаны не благоприятными.

В целом все стратегическое планирование должно быть обращено на долгосрочную перспективу, в идеале от 10-15 лет, но как вариант возможно и 3 до 5 лет.

Для разработки определенной стратегии необходим учет большого спектра различных отраслевых структур, вариантов получения преимуществ перед различными конкурентами и нужно упомянуть, что так же необходимо учитывать высокий уровень неопределенности окружающей среды.

Следует выделить данные пункты стратегического планирования:

1. Формулировка видения, целей и задач кредитной оргаизации;

2. Стратегический анализ, состоит из: внешнего и внутреннего анализа. Используемые инструменты анализа таких как SWOT-анализ, оргдиагностика и др.

3. Четкое определение стратегических целей на всех уровнях деятельности

4. Создание стратегических альтернатив;

5. Формирование оценки и сравнения стратегических альтернатив, ограничения и допущения;

6. Избрание наиболее рациональной стратегии, ее утверждение в качестве основной.

В будущем в моей работе, я подробно будет рассмотрю процесс бизнес-планирования, который появляется на конченом этапе разработки стратегии так как в бизнес-плане производится количественное обоснование выбранных стратегических целей и альтернатив, проверка возможностей и эффективности их реализации, расчет ожидаемого финансового эффекта и формулируются предложения по выбору той или иной стратегической инициативы (рис. 2).

Рис. 2. Этапы разработки стратегии

Подводя итог разбора понятия «стратегия», целей и задач, стоящих перед ней, этапов разработки можно выписать следующие критерии качества успешной стратегии банка:

1) способность формировать и поддерживать конкурентные преимущества, которые обеспечат создание новой стоимости для банка.

2) осуществимость, т.е. реализуемость стратегии с учетом имеющихся у банка ресурсов и заинтересованности всего персонала;

3) последовательность и гармоничность, т.е. согласованность в организационных действиях, адаптация к внешним условиям;

1.2 Понятие бизнес-плана, его место в системе стратегического планирования кредитной организацией

Бизнес-планирование изначально связывается с перспективной деятельностью кредитной организации. Бизнес-план подразумевает под собой охват всех направлений работ и всех подразделений банка. Однако, следует отметить, что для отдельных проектов, таких как:

1)открытие филиала банка

2)приобретение здания

3)внедрения сложных технических систем, банкоматов

разрабатываются отдельные взятые бизнес-планы, в которых бы рассчитывались экономические эффекты от данных проектов кредитной организации.

Бизнес-планирование должно четко устанавливать конкретные пути решения стратегических задач. Бизнес-план кредитной организации фактически является документом, который бы обосновывал выбор из различных стратегических альтернатив, содержащих финансовую модель банка в виде прогноза потоков денежных средств, увязывающих притоки и оттоки денег в банке.

Бизнес-планирование деятельности кредитной организации подразумевает внимательное изучение финансово-экономических результатов деятельности, обоснованных направлений развития.

Бизнес-планирование – это тот процесс, который позволяет определять локальные и общие перспективы развития банка, сферу, масштабы и результаты его деятельности в соизмерении с источниками и затратами. Бизнес-планирование согласует определенные на первом этапе цели и стратегии с внутренними возможностями банка и требованиями внешней среды.

Составной частью бизнес-планирования также можно считать маркетинговое планирование, цель которого это определение конкурентной позиции кредитной организации, ее более слабых и сильных сторон, а также разработку тех продуктов и услуг, которые бы дали ей шанс данную позицию и заполучить новых клиентов и новые рынки.

В рамках всего бизнес-планирования выделяется такой элемент как планирование персонала, которое было бы необходимо для понимания потребности в трудовых ресурсах и их характеристик.

Готовый качественный финансовый план заканчивает бизнес-планирование и обязан быть проработан таким образом, чтобы можно было стабильно определять, как его исполнение влияет на итоговые финансовые результаты, налоги и само собой на получение прибыли банка, а также на балансе кредитной организации и выполнение необходимых экономических нормативов и внутренних лимитов кредитной организации. Необходимой частью процесса финансового планирования является создание сметы расходов, которая необходима для того, чтобы обосновать нужные планы маркетинга, персонала, оснащения банка, проектов и др.

Из этого следует вывод о том, что бизнес-план банка это:

А) это документ, убедительно демонстрирующий успешность бизнеса и его достаточную прибыльность, привлекательность для тех, кто потенциально может стать инвестором или партнером;

Б) это документ, обосновывающий выбор той или иной стратегической альтернативы;

В) это документ, в котором изложено краткое, точное и ясное описание его целей, задач, проведен результаты изучения рынка и возможностей банка, сформированы и обоснованы направления развития, проанализированы клиенты, партнеры и конкуренты, оценено качество предлагаемых продуктов и услуг, оценены риски и предложены меры по их снижению, произведены расчеты денежных потоков, рассчитаны прогнозные отчетные финансовые документы, рассчитаны финансовые коэффициенты, определены и рассчитаны показатели эффективности бизнеса;

Г) это один из итоговых продуктов того, что называют корпоративной культурой компании.

Данные выше определения бизнес-плана выделяют два типа бизнес-планов:

1) стратегический бизнес-план, целью которого является обоснование стратегического развития компании

2) бизнес-план отдельного проекта, направленного на воплощение стратегии в жизнь

Именно данную проблему стратегического бизнес-плана как внутреннего документа, который обосновывает выбор долгосрочного плана развития и ориентированного на эффективное управление. Это и является наиболее актуальной проблемой для российского банковского сектора в современное трудное для бизнеса время.

Основное назначение бизнес-плана как внутреннего документа является обоснование реализации избранного направления развития, избранной стратегии. Обоснование может являться, как качественным (к примеру, SWOT-анализ частью бизнес-плана), так и количественным – благодаря проведению расчетов денежных потоков затрат и дохожов компании, а также расчета эффективности данного плана действий.

Содержание бизнес-плана зависит от целей его составления: он может предназначаться для инвесторов, кредиторов, потенциальных партнеров и для внутреннего использования руководством.

К факторам, определяющим объем, состав и структуру бизнес-плана, степень его детализации можно отнести следующие: специфику и масштабы деятельности; цели составления бизнес-плана; общую стратегию Банка и перспективы развития; размеры рынка, наличие конкурентов.

Чем больше кредитная организация, тем более сложной является ее функциональная деятельность, тем более полно и обоснованно должна проводиться разработка бизнес-плана. Бизнес-план некрупного банка более простой по своему составу, структуре и объему. Чем больше рынок сбыта продукта, тем количество необходимых для учета сегментов растет, а наличие разнообразных конкурентов требует более подробного и тщательного изучения наиболее крупных конкурентов, что вызывает усложнения структуры самого бизнес-плана.

Бизнес-план банка в общих принципах не отличается от бизнес-плана компании, как любого другого бизнеса.

Утвержденная топ-менеджерами банка стратегическая альтернатива строящиеся через численное обоснование, и является бизнес-планом. На практике именно в бизнес-плане создается, структурироваться и обосновывается стратегия кредитной организации.

Таким образом, можно сделать вывод о том, что бизнес-планирование – это способ интеграции стратегии и тактики банка.

Создать бизнес-план банка, не имея утвержденной стратегии, нельзя, но сформулировать стратегические альтернативы без создания бизнес-плана можно.

Таким образом, отличие бизнес-плана от стратегических альтернатив состоит в том, что в бизнес-плане производится количественная оценка смоделированных стратегических альтернатив, проверка возможности их реализации, расчет ожидаемого финансового эффекта – рост стоимости бизнеса, и формулируются предложения по выбору конкретной стратегической альтернативы.

Задачами бизнес-плана, в рамках обоснования стратегической альтернативы, являются следующие:

1) изучить перспективы развития будущего рынка сбыта банковских услуг, чтобы предоставлять то, что можно продавать, а не продавать то, что можно предоставить;

2) оценить затраты, необходимые для разработки, внедрения и сбыта нужных на рынке услуг, и соизмерить их с ценами, по которым возможна продажа, для того, чтобы четко понять потенциальную прибыльность данного бизнеса;

3) найти в этом процессе «подводные камни»;

4) определить показатели оценки, благодаря которым возможно регулярно осуществлять контроль за тем, как идет дело.

Бизнес-план дает возможность уточнить полученный на первом этапе стратегический план и на данной базе создать конкретно определенный финансовый проект его воплощения во время текущего этапа стратегического планирования (стандартно, в течении 1–2 лет). Бизнес-план представляет собой подробное изложение стратегии, тактики и бюджета банка. Он нацелен на обеспечение общего понимания задач организации, а также определение количества, качества и распределения ресурсов, выделяемых или имеющихся в распоряжении для выполнения этих задач.

Такой подход дает возможность разделить эти два процесса, хотя они и являются очень тесно связанными между друг другом: при разработке бизнес-плана необходимо уточнять такие вещи как стратегические цели организации и ее маркетинговые задачи, стратегический план, в свою очередь, может пересматриваться в зависимости от результатов анализа и прогноза внутреннего состояния банка и состояния внешней среды, полученных в процессе бизнес планирования.

Бизнес-планирование призвано определить конкретные пути решения стратегических задач, внедрения перспективных банковских услуг и структурные ограничения на операции банка, которые позволяют ему достичь оптимальных финансовых результатов при ограничении совокупного уровня риска банка.

Начальные этапы бизнес–планирования, по сути, повторяют этапы составления стратегического плана. Завершающие этапы нацелены на разработку тактики и получение финансового плана, основу которого составляет плановый баланс, план доходов, расходов и формирования прибыли банка.

Бизнес-планирование деятельности банка основывается на изучение таких явлений как финансово-экономические результаты деятельности, выявление определенных хозяйственных процессов, правильных направлений развития.

Бизнес-план состоит из предполагаемой программы действий кредитной организации, включая результаты деятельности, и позволяет оценить:

А) возможность кредитной организации обеспечивать ее финансовую стабильность, осуществлять пруденциальные нормы деятельности и обязательные резервные требования, не нарушать нормы законодательства по обеспечению интересов кредиторов и вкладчиков;

Б) адекватность системы управления кредитной организации принимаемым рискам.

В) возможность кредитной организации к протяженному существованию как прибыльной коммерческой организации;

Бизнес–план это такой результат организационной работы и исследования, цель которых – изучение конкретного направления деятельности кредитной организации на одном рынке в устоявшихся организационно – экономических условиях. Он не может являться документом действующем постоянно и один раз и навсегда составленным. Необходим постоянный контроль и его корректировка, а также уточнение в соответствии с меняющимися реалиями. Бизнес-план базируется на общей концепции развития банка и является одним из документов, определяющих стратегию развития банка. Особенностями бизнес-плана как стратегического документа является его сбалансированность в постановке задач с учетом реальных финансовых возможностей банка. Разработка бизнес-плана во многом позволяет определить потенциал банка, поставить новые цели, задачи, выработать наиболее рациональные управленческие решения, согласовать действия подразделений, выявить сильные и слабые стороны кадров и всей кредитной организации.

Российское законодательство прямо обязует банки создавать бизнес-план.

В Федеральном законе от 02.12.1990 №395–1 «О банках и банковской деятельности» бизнес-план необходимо представить в случаях государственной регистрации кредитной организации и получения ею лицензии на проведение банковских операций.

Согласно Указанию Банка России от 5 июля 2002 №1176-У «О бизнес – планах кредитных организаций» (далее – Указание №1176-У) бизнес-план должен быть создан и передан в Центральный банк в следующих случаях:

1) при создании кредитной организации;

2) при расширении деятельности кредитной организации путем получения дополнительных лицензий на осуществление банковских операций;

3) при изменении вида кредитной организации;

4) при реорганизации в форме слияния, выделения, разделения, преобразования; 5) при реорганизации кредитных организаций в форме присоединения.

То есть, бизнес-план разрабатывают и представляют в Центральный банк не все банки и не каждый год.

Вместе с тем в Положении Банка России от 16.12.2003 №242-П «Об организации внутреннего контроля в кредитных организациях и банковских группах» говорится о программах развития кредитной организации, стратегиях и тактиках, текущих и перспективных направлениях деятельности кредитных организаций, что по своей экономической сути и есть составные части бизнес-плана кредитной организации. Включение бизнес-плана в основной перечень документов, необходимых для государственной регистрации кредитной организации и получении лицензии на осуществление банковских операций, дает возможность Банку России отказывать в государственной регистрации кредитной организации и выдаче лицензии на осуществление банковских операций в случае несоответствия указанных документов, в том числе бизнес-плана кредитной организации, установленным требованиям федеральных законов и принимаемых в соответствии с ними нормативных актов Банка России.

Наличие бизнес-плана позволяет Банку России оценить:

способность кредитной организации обеспечивать финансовую стабильность,
выполнять пруденциальные нормы деятельности и обязательные резервные требования,
соблюдать требования законодательства по обеспечению интересов кредиторов и вкладчиков;
способность кредитной организации к долговременному существованию как прибыльной коммерческой организации;
адекватность системы управления принимаемыми рисками.

Таким образом, бизнес план нацелен на обеспечение общего понимания задач Банка, вытекающих из выбранной стратегической альтернативы, а также определение количества, качества и распределения ресурсов, выделяемых или имеющихся в распоряжении для выполнения этих задач. Особое внимание Банка России в бизнес-плане направлено на способность кредитной организации оценить свое будущее в условиях постоянно меняющейся рыночной конъюнктуры, на наличие финансовых, кадровых, технологических и др. внутренних возможностей для эффективной деятельности в конкурентной среде.

Таким образом, бизнес-план целью бизнес плана является общее понимания задач стоящих перед банком банка, вытекающих из выбранной стратегической альтернативы, а также определение количества, качества и распределения ресурсов, выделяемых или имеющихся в распоряжении для выполнения этих задач. Особое внимание Банка России в бизнес-плане направлено на способность кредитной организации оценить свое будущее в условиях постоянно меняющейся рыночной конъюнктуры, величину принимаемых на себя рисков и способность управлять ими, на наличие финансовых, кадровых, технологических и других внутренних возможностей для эффективной деятельности в конкурентной среде.

1.3 Бизнес-планирование как фактор внутреннего развития банковского сектора

Ранее было сказано, что слабый уровень бизнес-планирования в большинстве кредитных организаций является основным сдерживающим внутренним фактором развития банковского сектора в Российской Федерации. Большинство кредитных организаций не умеет правильно выбирать ключевые направлений деятельности и разработки стратегий. Часто случается, что из-за разногласий в действиях руководства, в банках отсутствует четкая концепция и ясно сформулированное стратегическое видение развития и деятельности банка. Вдобавок, можно заметить отсутствие понимания в вопросах системного подхода к процессу стратегического управления и планирования.

Несмотря на то, что даже при грамотно разработанной стратегии кредитная организация может потерпеть крах из-за ошибок в расчетах, в действиях по реализации самой стратегии, организации, мотивации и контролю за персоналом, планирование однозначно принесет кредитной организации немалую, а зачастую и существенную пользу.

Планирование в широком смысле определяется как процесс организации выполнения решений управленцев, связанных с будущими ситуациями, включая мониторинг и анализ результатов выполнения ранее утвержденных планов, проведение оценки текущей ситуации на рынке, а также изучение потребностей реальных и потенциальных клиентов банка, ориентированный на реализацию стратегических задач, которые учредители ставят перед банковской организацией.

Обязательными характеристиками системы планирования банка должны стать:

1) возможность быстрого регулирования плана при смене ситуации на рынке

2) тщательно продуманный и организованный процесс контроля за выполнением плановых показателей, который нацелен не только на регистрацию факта невыполнения плана, но и на определение реальных причин невыполнения и неиспользованных потенциальных возможностей;

3) составление плана со множествам вариаций для оперативного реагирования на изменения рыночной ситуации;

4) встроенность системы планирования в организационную структуру банка, которое предполагает участие в составление плана и контролю за выполнением плана менеджеров всех уровней управления;

5) внутренняя совместимость стратегического плана с оперативными планами структурных подразделений.

6) ориентацию стратегии развития и отдельных планов на рост стоимости банка;

В общем составление бизнес-плана создает следующие важные преимущества:

А) делает возможной подготовку к использованию будущих благоприятных условий, к внезапным изменениям рыночной ситуации;

Б) проясняет возникающие проблемы;

В) стимулирует менеджеров заниматься перспективами развития, к реализации своих решений в дальнейшей работе;

Г) улучшает координацию действий в банке по достижению поставленных целей;

Д) наглядно демонстрирует обязанности и ответственность всех менеджеров банка;

Е) создает предпосылки для повышения уровня образования менеджеров;

Ё) увеличивает возможности в обеспечении банка необходимой информацией;

Ж) устанавливает показатели деятельности банка, необходимые для последующего контроля;

З) способствует более рациональному распределению ресурсов;

Многие российские банки в большинстве случаев имеют свойство недооценивать роль внутрибанковского планирования вообще и созданию грамотного бизнес-плана в частности. Большинство руководителей полагаются на такие вещи как интуиция и опыт, устоявшиеся неформальные связи в деловых сферах и другие обстоятельства. Создание и воплощения детализированного бизнес-плана является для них одной из тяжелейших обязанностей, которую все же следует исполнять из-за законов. Одновременно с этим увеличение спектра предлагаемых банковских услуг, скорость изменений которая постоянно нарастает, улучшение конкуренции с каждым годом, все это приводит к росту риска деятельности кредитной организации в геометрической прогрессии. Следует отметить, что полностью устранить риски, присущие банковской деятельности не представляется возможным. Однако, при планирование своей деятельности, их возможно точно спрогнозировать для того, чтобы минимизировать возможные потери.

В современном мире использование кредитными организациями бизнес-планирования превращается в один из наиважнейших факторов успеха на рынке. Стратегический выбор и четкое определение направления своего развития банка не будут иметь значения, в том случае если они не приводят результатам на практике. Бизнес-планирование деятельности банков предполагает подробное изучение финансово-экономических результатов деятельности, выявление факторов, тенденций и пропорций хозяйственных процессов, обоснованных направлений развития.

Таким образом, способность кредитной организации выжить в изменчивых рыночных условиях считается не реальной без грамотного планирования своей деятельности, изучения обстановки на рынках, и потребностей клиентов. Правильно организованный процесс стратегического планирования позволяет кредитной организации добиться последовательного и стабильного роста, реализовать свои возможности и избежать опасностей, лежащих на этом пути.

Цель стратегического управления и бизнес – планирования – планомерно развивать деятельность кредитной организации, внедрять новые направления и банковские продукты так, чтобы они способствовали увеличению доходов и рыночной стоимости акций при соблюдении принципа устойчивости.

2. Разработка бизнес-плана кредитной организацией

2. 1 Принципы и основные этапы бизнес-планирования в кредитной организации

Принципы, которых необходимо придерживаться при составлении бизнес-плана кредитной организации:

1. Формируя бизнес-план необходимо учитывать реальные возможности банка.

2. Нужно формировать бизнес-план с положительным финансовым результатом. План финансово оздоровления банка необходим, если формируется планово-убыточный результат.

3. Необходима сбалансированная структура активов и пассивов.

4. 4. При формировании плана необходимо стремиться к увеличению положительной разницы между средневзвешенными ставками размещения и привлечения за счет оптимизации структуры привлечения и размещения.

Как указывалось выше, бизнес-план позволяет уточнить стратегический план, а на основе этого разрабатывается конкретный финансовый проект его реализации в рамках текущего этапа стратегического планирования (как правило, в рамках года). Бизнес-план представляет собой – подробное изложение тактики и стратегии, а так же бюджета банка. Его задачей является обеспечение общего понимания задач учреждения, а также определение количества, качества и распределения ресурсов, которые выделяются или имеются в распоряжении для выполнения этих задач.

Начальные этапы бизнес-планирования аналогичны этапам составления стратегического плана. стратегического плана. Завершающие этапы – нацелены на разработку тактики и получение финансового плана, основой которого является плановый баланс и план доходов, расходов и формирования прибыли банка (приложение 3 к данной работе).

Таким образом, алгоритм разработки бизнес-плана выглядит следующим образом:

1 этап – SWOT-анализ

Стратегический анализ (или SWOT – анализ) – это основа любого планового процесса, основой которого должен служить регулярный мониторинг внешней среды и внутренней среды банка.

На 2 этапе идет уточнение стратегических целей на основе новых данных SWOT – анализа, так как рыночная ситуация и условия банка подвержены постоянным изменениям уточнение стратегических целей. Необходимо на основе свежих данных стратегического анализа оценивается адекватность

и эффективность разработанных стратегий развития банка во всех сферах управленческой деятельности: маркетинге, управлении ресурсами и рисками, управлении персоналом. Более точные стратегии далее влияют на план действий, исключая из него, уже неактуальные задачи и добавив необходимые новые. Однако, полученный в результате план действий нельзя считать окончательным. Он будет подвержен корректировкам также на этапе финансового планирования, если потенциал банка окажется недостаточным для выполнения поставленных задач.

3 этап – Количественная оценка затрат, необходимых для решения задач Банка, и сроков их окупаемости

Очень важно заранее оценить все затраты, которые возникнут при реализации плана действий, так как недостаток ресурсов может помешать осуществлению плана. Поэтому этот этап оказывает решающее воздействие на осуществимость полученной в результате программы действий.

Для начала планируются денежные потоки Банка – прогнозных притоков и оттоков денежных средств как от операционной, так и от инвестиционной деятельности Банка. Осуществляется прогноз результатов (доходы и расходы) существующих (на момент расчетов) в Банке операций по достижению запланированных целей и задач и результаты от реализации запланированных инвестиционных проектов с учетом соответствующего им риска. Это осуществляется путем создания модели функционирования Банка как коммерческого предприятия, которая использует прогноз движения денежных средств, отчетов о прибылях и убытках, балансов, да данной основе идет оценка рисков, учитывается система обязательных нормативов, требования к резервам, ликвидности и др.

Часто, благодаря этапу финансового планирования выявляются стратегические задачи, которые, несмотря на правильную формулировку с точки зрения основных направлений Банка, не могут быть реализованы, в связи с отсутствием необходимых источников финансирования. В таком случае план действий пересматривается и могут быль найдены альтернативные пути развития.

Затраты оцениваются подразделениями Банка в соответствии с поставленными перед ними стратегическими задачами, которые отражаются в плане действий. Методика не отличается от обычной

процедуры оценки инвестиционных проектов, кторыми, по сути, и являются программы развития деятельности банка.

Следует отметить, что для проектов, которые связаны с оценкой Банка, необходимо оценивать момент, начиная с которого начнет производиться реальная отдача от вложенных денег. Нужно учитывать в плановом балансе появление новых ресурсов и увеличение объемов связанных с ними активных операций, а также отразить возникающие при этом доходы и расходы в плане формирования прибыли. Таким образом, в процессе оценки объема инвестиций, необходимых для реализации стратегических задач банка и сроков их окупаемости необходимо отражать все финансовые потоки, возникающие в ходе реализации банковских проектов.

Помимо затрат на внедрение новых видов деятельности могут потребоваться затраты на совершенствование текущих операций стратегического плана. В данном случае может производиться та же схема оценки затрат, что и в проектах внедрения новых услуг. Состав и квалификация персонала так же могут меняться, так как при развитии Банка к ним могут предъявляться другие требования. Именно поэтому план по развитию персонала необходимый раздел в бизнес-плане. В плане развития персонала должно быть рассчитано и описано следующее: все связанные с развитием банка изменения в его организационной структуре; Изменение структуры и численного состава персонала банка, текучесть кадров в подразделениях; переобучение и повышение квалификации Банковских сотрудников; А так же как будет осуществляться стимулирование труда сотрудников.

В плане по развитию персонала требуется не только грамотно описать желаемые направления преобразований, но и затраты, которые необходимы для его реализации.

Смета использования прибыли и накладных расходов банка определяет размер достаточной прибыли, так как в ней отражены затраты на персонал и конкретные проекты развития. На основе данной сметы выбираются конкретные варианты финансового плана.

4 этап – это этап по уточнению системы лимитов и определения их значений в плановый период.

На этом этапе определяются допустимые объемы операций с клиентурой и предельные разрывы между активами и пассивами по уровням

ликвидности, валютам (системе лимитов) и срокам, все это рассчитано на основе показателей ситуационного анализа. Сумма лимитов по отдельным группам рисков должна быть ограничена общим лимитом на весь объем рисков банка (максимальные потери никогда не должны превысить объем капитала или собственных средств банка).

5 этап – разработка финансового плана.

На завершающем этапе выявляется, насколько реальна реализация выдвинутого плана и стратегических задач. Банк должен иметь прибыль, которая в дальнейшем идет на реализацию программ развития и выплату дивидендов его акционерам, поэтому на 5 этапе планируются количественные характеристики деятельности (структура активных и пассивных операций, а так же объем операций)

Если реальные с точки зрения практики варианты развития, дающие необходимый финансовый результат, не могут быть найдены, банк пересматривает разработанные ранее стратегии и план мероприятий, ориентируясь на имеющийся внутренний потенциал организации. Результатом финансового планирования являются плановый баланс и план доходов, расходов и прибыли Банка, а также планируемый расчет составляющих денежных потоков.

2.2 Методы разработки бизнес-плана банка

Главными инструментами для того, чтобы обосновать реальность стратегических целей, которые дают возможность осознать, достаточно ли собственных ресурсов кредитной организации для их достижения, в Указании №1176-У говорится о SWOT-анализе, расчетном балансе, планируемым отчете доходов и расходов, а также, из-за постоянного надзора и жесткой регламентации деятельности банков со стороны Банка России, прогноз осуществления обязательных нормативов и обязательных резервных требований.

Необходимо осветить методику проведения SWOT-анализа и составления финансового плана более подробно в рамках данной курсовой работы.

SWOT-анализ предоставляет более полное понимание об изначальных условиях развития банка, определяет возможные угрозы, имеющие внешний характер, а дает оценку слабых и сильных сторон банка, в целом это позволяет определить основные факторы успеха и главные компетенции банка. Основой для SWOT-анализа служит анализ состояния окружающей среды, в которой работает кредитная организация (внешний анализ), и анализ внутреннего потенциала самой организации (внутренний анализ).

Внешний анализ подразумевает изучения динамики и состояния внешних факторов, которые воздействуют на банк в настоящем времени или в будущем и которые влияют на организацию работы и финансовое состояние кредитной организации, на его клиентов, продаваемые продукты и оказываемые услуги, информационные системы, персонал и пр.

Внутренний анализ, в свою очередь, уже изучает состояние и динамику развития непосредственно самой кредитной организации, развитие технологий (бизнес процессов) банка, совершенствование качества персонала, совершенствование качества управления банком, инновации, перспективные проекты, техническая оснащенность банка и пр.

При проведении внешнего анализа друг за другом осуществляются следующие действия:

1) создание сценариев смены экономической ситуации и появление прогнозов динамики, которые бы характеризовали их внешние факторы;

2)выявления основных внешних факторов, любое изменение которых повлечет существенные изменения в результатах деятельности банка;

3)проведение анализа текущей конкуренции банка и изменений конкурентоспособности банка под влиянием ключевых внешних факторов;

4)сегментация рынка для того, чтобы найти потенциальные возможности, которые можно использовать для атаки на конкурентов.

Выделяются определенные характеристики рынка, которые позволяют оценить тот рынок, на котором кредитная организация хочет действовать:

1) рыночные характеристики – с их помощью возможно понять состояние рынка, его главные тенденции и важные характеристики для клиентов, к примеру: требования, предъявляемые к банковским услугам, частота получения услуг, исследования тенденций концентрации клиентов.

2) показатели услуг – это показатели, позволяющие создать представление о определенных банковских продуктах, а также их соотношения с основными требованиями, которые предъявляются к ним потребителями. Также, важно упомянуть, что изучение характеристик услуг банка должно давать ответы на вопросы, которые связанны с определением главных приоритетов в их развитии.

3) показатели конкуренции –данные показатели очень важны для дачи оценки конкурентоспособности банка в действующих условиях рынка, где банк хочет действовать или действует. При этом важно:

А) определить основных конкурентов и обслуживаемые ими секторы рынка (включая небанковские институты)

Б) оценить изменения в числе конкурентов

В) определить степень концентрации конкурентов

Г) изучить тенденции в разделе сфер влияния

Д) определить относительную долю рынка, обслуживаемую банком

4) характеристики среды – рыночные характеристики также включает в себя показатели макроэкономического порядка и их влияние на кредитную организацию: культурные, экономические, политические, технологические тенденции.

Анализ характеристик следует рассматривать только в динамике. Благодаря этому происходит выявление группы взаимосвязанных показателей, находится их влияние на доходы, которые были получены банком от разных видов его деятельности и на объемы необходимых операций.

Внутренний анализ банка нужен для понимания его сильных конкурентных сторон, преимуществ перед конкурентами, которые бы позволяли банку хорошо развиваться, а также определение его слабых сторон, которые затормаживают развитие банка или могут считаться для него угрозой, которая связанна с потерей доходов и клиентов, что взаимосвязано. При проведении внутреннего анализа учитываются данные показатели:

А) Показатели завоеванного рынка –проводится оценка качественно и количественно.

Количественно анализ следует проводить по определенным критериям:

1) динамика общего количества клиентов у конкретного банка;

2) динамика количества клиентов, которые потребляют определенный банковский продукт;

3) среднее число продуктов банка, которые приходятся на одного клиента банка; 4) количество закрытых счетов и открытых счетов клиентов в динамике.

Качественный показатель у завоеванного рынка – это определение мнения клиентов о качестве услуг в банке, об имидже самого банка в разных группах населения, органов власти и регулирующих органов, которое проводится благодаря анкетирования.

Б) Анализ финансового состояния банка это основной рассматриваемый показатель, который предоставляет информацию о наличии либо отсутствии возможностей для того, чтобы реализовать отобранные варианты стратегии. Основными этапами данного анализа являются:

1) Анализ эффективности деятельности банка – представляет собой оценивание доходности активов и стоимости привлекаемых средств по выделенным при анализе структуры активов и пассивов группам. Сравнение стоимости привлеченных средств и доходности активов, что позволяет определить эффективность отдельно взятых направлений работы кредитной организации.

2) Анализ активов и пассивов банка и их сбалансированность – изучаются направления и основные источники вложений средств и связанные с этим риски, динамика общих объемов операций банка.

3) Анализ капитала банка – Определяется четкая структура капитала, удельный вес в совокупном капитале, а также соотношение основного и дополнительного капитала. В международной практике доля основного капитала должна быть как минимум 50% капитала банка.

4) Анализ банковских рисков – во время этого анализа финансового состояния банка происходит выявление рисков, которые банк принимает на себя, их воплощение в обыденной деятельности, способы страхования от них (хеджирования) и их ограничения (использование системы лимитов). Полученные выводы служат основой для разработки стратегии управления рисками банка.

В). Адекватность организационной структуры банка и обеспечению динамичности развития, взаимодействие его отдельных подразделений.

Г). Достаточный уровень квалификации у самого банковского персонала – является конечным этапом внутреннего анализа, который оценивает персонал банка по достаточной численности сотрудников, соответствия их квалификации выполняемым ими функциям, мотивации самого персонала.

После проведения внутреннего и внешнего анализа кредитной организации необходимо определить, каково ее состояние, выражающиеся в характеристике ее клиентов, технологий, продуктов, управления, персонала, а также в каком направлении кредитная организация видит свое развитие и может развиваться.

С учетом результатов полученных во время внутреннего и внешнего анализа, проводится анализ сильных и слабых сторон кредитной организации, возможностей и опасностей (что и называется SWОТ-анализ). Его задачей является определение влияния главных рыночных опасностей и возможностей, которые были выявлены при проведении внешнего анализа, на сильные и слабые стороны, которые были найдены при осуществление внутреннего анализа. В первую очередь, данный анализ отвечает на вопросы, про то, какие негативные внешние факторы скорее всего ослабят достигнутое конкурентное преимущество банка на разных направлениях деятельности и какие возможности рынка на данном этапе позволят ему укрепить ранее слабые позиции банка.

Сопоставление слабых и сильных сторон банка и влияющих на него рыночных опасностей и возможностей позволяет найти направления деятельности, которое представляет банку наиболее устойчивое долгосрочное конкурентное преимущество на рынке, за счет реализации которого будет обеспечено его стабильное и рентабельное развитие.

Завершающий процесс бизнес планирования построение финансового плана банка. Финансовое планирование является ориентировано на составление альтернативных бюджетов, учитывая необходимые затраты капитала на новые проекты и программы, и плановых балансов банка, которые обеспечивают реализацию этих программ и одновременное соблюдение разработанных лимитов.

Для создания финансового плана строится прогноз прибыли банка, который учитывает ожидаемые объемы пассивных и активных услуг и операций, который в последствии сопоставляется с прибылью, определенной на этапе формирования самой сметы. В процессе расчетов подбираются необходимые изменения в структуре и обьеме операций, который обеспечивает реализацию выбранной стратегии.

Роль финансового плана в процессе управления деятельностью банка невероятно важна:

1) финансовый план дает возможность оценивать обеспеченность ресурсами и внутренними возможностями банка разработанного плана действий и заранее отказаться от проектов, реализовать которые не дает возможность накопленный потенциал банка;

2) финансовый план – является основным ориентиром для оценивания результатов работы кредитной организации. На основе финансового плана разрабатывается план материального и морального поощрения в учреждении;

3) он является неотъемлемой частью процесса управления рисками;

4) при составлении финансового плана оценивают несколько альтернативных проектов развития ситуации (несколько сценариев, показывающих результаты при оптимистическом или пессимистическом развитии событий), которые позволяют банку быстро реагировать на изменение условий деятельности и перестраиваться при возникновении угроз его развитию.

Бюджет может разрабатываться «снизу вверх» или «сверху вниз», но обязательно участие линейных (функциональных) подразделений в процессе планирования.

Планирование прибыли коммерческого банка является основой составления финансового плана. Оно основывается на сопоставлении прибыли, необходимой банку для его дальнейшего развития и связанной с осуществлением его стратегических задач, и реальной прибыли, на которую может рассчитывать этот банк, имеющий определенный объем и структуру активных и пассивных операций. В результате проводимого анализа проходит корректировка как стратегического плана, в случае выявление его финансовая несостоятельность, так и тактики самого банка, которая состоит в определении необходимых изменений в объеме и структуре всех его операций. Основной задачей процесса планирования является поиск оптимального варианта, который, с одной стороны, позволял бы максимально объемно решать стратегические проблемы банка, а, с другой стороны, основывался на реальных возможностях самого банка.

Точная оценка затрат, связанных с развитием банка, является изначальной точкой финансового планирования, так как составляемый на следующем этапе финансовый план должен определять источники покрытия данных затрат из доходов и прибылей банка. Оценка затрат проводится подразделениями банка в соответствии с поставленными перед ними стратегическими задачами, которые были отражены в плане действий.

В любых случаях решение данных задач будет связано с двумя видами затрат: 1)капитального характера, которые осуществляются за счет прибыли.

2)накладными расходами, которые будут относиться к себестоимости проводимых операций. Кроме этого, в момент завершения подготовительно этапа, который связан со строительством, ремонтом, вводом в действие оборудования и т.п., могут появляться расходы и доходы, непосредственно связанные с деятельностью банка и осуществлением им запланированных операций. Здесь необходимо грамотно оценить момент, начиная с которого вложенные в проекты развития банка деньги станут давать реальную отдачу, и учесть появление новых ресурсов и увеличение объемов связанных с ними активных операций в плановом балансе банка, а также отразить возникающие при их появлении доходы и расходы в плане формирования прибыли. Таким образом, важно, чтобы все финансовые потоки, возникающие в ходе реализации банковских проектов, были отражены в процессе оценки объема инвестиций, необходимых для реализации стратегических задач банка и сроков их окупаемости.

Кроме затрат, связанных с внедрением новых видов деятельности, стратегический план может потребовать и новых расходов, направляемых на совершенствование текущих операций. Затраты капитального характера в данном случае могут быть оценены по той же схеме, что и проекты внедрения новых услуг. Но кроме этого, развитие банка может предъявить совершенно иные требования к составу и квалификации персонала.

Таким образом, бизнес-планирование обязано убедительно демонстрировать всю успешность бизнеса, и служить основой для обоснованного выбора стратегии на основе количественной оценке затрат, уточнения системы лимитов и определения их значений в плановый период, разработки финансового плана, результатом которого является плановый баланс и план доходов, расходов и прибыли банка.

Заключение

Бизнес-планирование – это создание бизнес-плана банка, процесс, который определяет и обосновывает общие и локальные перспективы развития самого банка, сферу, результаты и масштабы его деятельности, которые были бы соизмеримы затратами и источниками. Бизнес-планирование позволяет обосновать и определить конкретные пути решения стратегических задач. Бизнес-план банка является на практике документом, который обосновывает выбор из разных вариантов стратегических альтернатив, которые содержат финансовую модель банка в форме прогноза потоков денежных средств, которые увязывают оттоки и потоки денег в банке.

Бизнес – план является документом, которым нужно пользоваться как средством управления и бизнес-план устанавливает текущие задачи на соответствующий период, определяет методы организации работы.

Необходимость в грамотном бизнес – планирование, в современное время обусловлена:

А). Динамической и конкурентной по своей сути природой банковской деятельности.

Б) Постоянно изменяющимся условиями на рынке.

В). Желанием акционеров получать больше дивидендов и увеличения рыночных цен на акции их банка. Бизнес – планирование дает возможность банку оптимизировать прибыль и повысить ценность его акций в глазах акционеров.

Г). Необходимость стратегии, которая бы обеспечивало банку возможность удерживать и постепенно увеличивать свою долю на рынке с целью обеспечения рентабельности в долгосрочной перспективе. Стратегическое планирование дает возможность банку создать свое собственное будущее и сконцентрироваться на перспективных для банка рынках. Бизнес – планирование, кроме того, дает адекватность капитала, для того, чтобы выполнять международные требования о взвешенности по поводу риска капитала, что обеспечивает поддержание уверенности клиента в кредитоспособности самого банка.

Бизнес – план является документом, у которого многоцелевое назначения:

1) отражает рыночные стратегии, которые используются чтобы ознакомить партнеров с деятельностью банка;

2) это позволит определить потенциал кредитной организации, поставить новые задачи и цели, выбрать наиболее рациональные управленческие решения, согласовать действия подразделений, выявить сильные и слабые стороны банка.

3) служит средством самоорганизации и формирует тактику и стратеги/ деятельности;

Бизнес – планирование, из-за которого создается политика банка, начинается с определение основополагающей цели и продвигается вплоть до момента ее воплощения в планы конкретных мероприятий и количественные показатели.

Вместе с тем практика бизнес – планирования говорит о том, что, план не должен быть неизменяемым, так как внешняя среда банка развивается по законам рынка и согласна им она динамична и гибка. Результаты деятельности не приносят успех, если банк будет следовать только выполнения плана без учета требований внешней среды и импровизации (правда, следует свести импровизацию на минимум). В бизнес – план, как правило, оперативно вносятся изменения в зависимости от конъюнктуры на финансовом рынке, он может претерпевать изменения в зависимости от рыночных ситуаций. Независимо от масштабов деятельности кредитной организации грамотно организованное бизнес – планирование может принести существенную пользу, особенно в условиях усиливающейся банковской конкуренции и стремлении банков повысить эффективность своих операций.

Бизнес – планирование требует четкой постановки задач и установления приоритетов, обеспечивает единство общей цели внутри организации и способствует строгой координации усилий по избранным направлениям. Уменьшая риск принятия неверных решений, бизнес – планирование улучшает готовность банка к неожиданным изменениям рыночной ситуации. Не только план как документ, но и сам по себе процесс бизнес – планирования побуждает руководство посмотреть в возможное будущее, и распознавать возможные проблемы и находить способы их решения.

Таким образом, бизнес – планирование это один из важнейших методов управления банком. Правильно организованный процесс планирования позволит банку добиться последовательного и стабильного роста, реализовать возможности и избежать опасности, лежащие на этом пути.

В настоящее время у большинства кредитных организаций слабо развиты навыки выбора ключевых направлений стратегий или деятельности. В большинстве случаев, имеет место быть несогласованность между действиями руководства, отсутствие ясной концепции и четко сформулированного стратегического видение банка. Во многих случаях наблюдает также отсутствие системного подхода к стратегического управления и планирования. Экономическая и социальная ситуация, в которой работают российские банки, в большинстве случаев не позволяет им использовать зарубежные методики и опыт при составлении бизнес-планов.

Но постоянно увеличивающиеся конкуренция, активная борьба за средства клиентов, появление на территории России международных стандартов финансовой отчетности не дает кредитным организация большого запаса времени. Пользования кредитными организациями системами бизнес-планирования становится одним из наиглавнейших факторов успеха.

Есть надежда, что по степенно следуя за развитием банковского дела использование кредитными организациями систем бизнес – планирования станет все более и более популярном и используемым. При этом важно помнить, что стратегический выбор и определение направлений развития банка не имеет значения, в том случае если не принесут никого практического результата.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

Федеральный закон от 10. 07.2002 №86-ФЗ (ред. от 05.10.2015) «О Центральном банке Российской Федерации (Банке России)» // Собрание законодательства РФ, 15.07.2002, №28, ст. 2790 // Российская газета, №127, 13.07.2002.
Федеральный закон от 02.12.1990 №395-1 (ред. от 13.07.2015) «О банках и банковской деятельности» (с изм. и доп., вступ. в силу с 12.10.2015) // Собрание законодательства РФ, 05.02.1996, №6, ст. 492 // Российская газета, №27, 10.026.
Федеральный закон от 05.05.2014 №110-ФЗ «О внесении изменений в отдельные законодательные акты Российской Федерации» // Собрание законодательства РФ, 12.05.2014, №19, ст. 2315 Российская газета, №101, 07.05.2014.
О Стратегии развития банковского сектора РФ на период до 2020 года: Распоряжение Правительства РФ № 2043-р от 29.12.2008 [Электронный ресурс]. — Режим доступа: www. consultant.ru
Указание Банка России от 05.07.2002 N 1176-У (ред. от 05.11.2009) «О бизнес-планах кредитных организаций»// «Вестник Банка России», N 39, 15.07.2002.
Баринов, В.А. Бизнес-планирование: Учебное пособие // В.А. Баринов. — М.: Форум, 2013. — 256 c.
Горбунов, В.Л. Бизнес-планирование с оценкой рисков и эффективности проектов: Научно-практическое пособие // В.Л. Горбунов. — М.: ИЦ РИОР, НИЦ ИНФРА-М, 2013. — 248 c.
Орлова, П.И. Бизнес-планирование: Учебник. 2-е изд., пер. и доп. // П.И. Орлова. — М.: Дашков и К, 2016. — 288 c.
Любанова Т.П., Мясоедова Л.Е. Стратегическое планирование на предприятии. / Т.П. Любанова — М.: Финансы и статистика, 2014. — 240 с.
Пивоваров К.В. Бизнес-планирование: Учебно-методическое пособие. 7 е изд. — М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и К», 2014. — 164 с.
Ушаков И.И. Бизнес-план. // И.И. Ушаков — СПб.: Питер, 2015. — 224 с.
О. И. Лаврушин, Н. И. Валенцева. Банковское дело: учебник // О. И. Лаврушин, Н. И. Валенцева//. — М. : КНОРУС, 2013. — 800 с
Бухалков М.И. Планирование на предприятии: Учебник.// М.И.Бухалков // — 3-е изд., испр. — М.: ИНФРА-М, 2013. — 416 с.
Алексеева М.М. Планирование деятельности фирмы.// М.М. Алексеева // — М.: Финансы и статистика, 2014.- 248 с.
Кушнир И.В. Бизнес-планирование.// И.В. Кушнир/ / — М.: ЭКМОС, 2015.- 427 с.
Бабаян К.А., Грицай С.Е. Оптимизация депозитной политики коммерческого банка в условиях финансовой нестабильности // Бабаян К.А, С.Е. Грицай // Актуальные проблемы экономики. Сборник статей Международной научно-практической конференции. — Уфа, 2015. — С.23-25.
Алтухова Е.В Бизнес-планирования в системе управления инвестиционным потенциалом коммерческого банка //Алтухова Е.В // Вестник Российского экономического университета им. Г.В. Плеханова. 2014. № 1. С. 49-58.
Мкртычян А.В. К вопросу о роли бизнес-планирования в деятельности современных организация // А.В. Мкртычян // Новая наука: Современное состояние и пути развития. 2016. № 4-1. С. 179-182.
Официальный сайт Центрального Банка России. URL: http://www.cbr.ru
Официальный сайт Федеральной службы государственной статистики. URL: http://www.gks.ru/wps/

Стратегическое и оперативное бизнес-планирование – GetGlobal

Цель программы: в ходе работы участники разрабатывают собственные бизнес-планы. Работа строится посредством сочетания теоретической информации с последующим ее применением к проектам участников.

В результате обучения у каждого участника формируется драфт бизнес-плана проекта и четкое видение стратегии и тактики реализации проекта. В дополнение к другим форматам интерактивного обучения, в ходе практической работы участники заполняют предложенные формы (в формате word, excel – таблицы для структурирования информации, связанной с анализом и описанием проекта, с пояснениями по заполнению, готовые для расчета инвестиционной привлекательности таблицы в excel и т.д).

Краткая программа:

Часть 1. Стратегическое бизнес-планирование

Стратегическое планирование: что такое стратегия и чем она отличается от планирования, амбициозность целей, креативное решение, приверженность целям участников проекта
- Упражнение, направленное на понимание отличия стратегии от оперативного планирования
- Цели бизнес-плана
- Общий вид бизнес-плана
- Постановка игровой задачи по бизнес-планированию (которую участники будут реализовывать за 2 дня)
Бизнес-идея проекта, доходы проекта, расчет входящих денежных потоков на 3 и более лет
- Упражнение, направленное на нахождение привлекательной бизнес-идеи проекта
- Практическая работа: расчет доходов бизнеса в долгосрочной перспективе
Ресурсы проекта, расходы проекта, расчет исходящих денежных потоков на 3 и более лет
- Упражнение, направленное на учет всех ресурсов проекта
- Практическая работа: расчет расходов бизнеса в долгосрочной перспективе
Анализ инвестиционной привлекательности проекта
- Практическая работа: расчет инвестиционной привлекательности проекта
Предусмотреть и оценить риски проекта, практическая работа
Продуктовая стратегия проекта: инструменты анализа и планирования
Формирование предложения на основе потребностей клиентов
- Практическая работа: Проанализировать риски

Создание маркетингового плана (маркетинг микс):
- Продукт
- Цена
- Место/Канал продажи
- Продвижение

Часть 2. Оперативное бизнес-планирование. Расстановка приоритетов. Постановка целей

Постановка целей.Тайм-менеджмент и правила планирования. Планирование рабочего времени
Кейс
- Упражнение, иллюстрирующее важность постановки целей по модели SMART
- Теоретически блок: модель SMART
- Практика: постановка целей по SMART
- Проверка правильности постановки целей
- Практика: постановка целей в соответствии с алгоритмом «Проблема – решение – цель — выгода»
Планирование проекта и бюджетирование в проекте
- Упражнение, направленное на понимание сути планирования, бюджетирования и отчетности: составление плана и бюджета семьи. Составление «семейного» отчета
- Практика: планирование и бюджетирование в бизнес-планировании. Работа со своими проектами
Составление укрупненного плана деятельности предприятия. Практика бизнес-планирования
- Упражнение, иллюстрирующее правила планирования
- Управленческая отчетность

Продолжительность в днях: 3-5

планирование | Аудиторско-консалтинговая группа «Гориславцев и Ко»

Бизнес планирование считается одним из важнейших инструментов для эффективного управления каждым предприятием. Наличие тщательно разработанного бизнес-плана способствует грамотному распоряжению собственными средствами и активами предприятия, позволяет быстро и чётко реагировать на рыночные изменения и, в конечном итоге, обеспечивает весомые преимущества в бескомпромиссной конкурентной борьбе.

При проведении бизнес планирования обязательно учитываются внешние и внутренние цели, исходя из которых создаётся бизнес-план. В качестве важнейшей цели выступает необходимость привлечения инвестиций и создание оптимальных условий для дальнейшего развития предприятия. Правильное понимание целей бизнес планирования любого проекта является обязательным условием для разработки эффективной методики, для нахождения сильных и слабых сторон проекта, а также для бизнес-моделирования.

Бизнес планирование на предприятии, как важнейший инструмент для устойчивого и планомерного развития любого хозяйствующего субъекта, обладает важнейшими преимуществами, среди которым можно выделить:

Возможность реализации творческих идей и проведение необходимых расчетов.
Чёткое понимание механизма функционирования предприятия и сложившейся рыночной ситуации.
Экономия финансовых и материальных ресурсов.
Исключение множества ошибочных решений на пути к достижению цели.

Тщательно разработанный бизнес план, входящий в стратегическое планирование, способствует решению множества проблем, связанных с финансовой или инвестиционной деятельностью предприятия: привлечение долгосрочного капитала, ограничение возможных рисков, прогнозирование будущих доходов и расходов. Качественное бизнес планирование на предприятии способно обеспечить долгосрочную эффективность хозяйственной, инвестиционной и финансовой деятельности, заметно улучшить управляемость и повысить точность прогнозных показателей.

Стратегическое бизнес-планирование

Составной частью общего плана развития предприятия является стратегическое бизнес-планирование, благодаря которому можно интегрировать все ресурсы предприятия для достижения поставленных целей. Стратегическое бизнес планирование представляет собой развитие концепции долгосрочного бюджета с временным горизонтом от пяти лет и обеспечивает: оптимальное распределение ресурсов, адаптацию к внешним изменениям и строгую координацию в системе управления. Долгосрочный стратегический план характеризуется четкой последовательностью и включает взаимосвязанные этапы бизнес планирования:

Предварительные исследования и последующий анализ внутренней и внешней среды предприятия.
Определение главных ориентиров и возможных вариантов стратегий.
Формулирование собственной стратегии развития.
Разработка и принятия окончательного стратегического плана.

Стратегическое бизнес планирование предусматривает создание действенных подходов, которые обеспечат устойчивое развитие предприятия в условиях динамичной внешней среды. На основе разработанного и принятого стратегического бизнес плана начинается обоснование детальных планов по отдельным направлениям: управление, маркетинг, кадры, финансы производство и др. Таким образом, стратегическое бизнес планирование является документальным подтверждением избранной стратегии развития предприятия.

Финансовое бизнес-планирование

Цель финансового бизнес планирования – обеспечение предприятия необходимыми ресурсами для выполнения производственной, инвестиционной и финансовой деятельности. Поэтому возникают задачи по эффективному вложению собственного и заёмного капитала, выявлению внутренних резервов для снижения издержек и увеличения прибыли.
Финансовое бизнес планирование позволяет реально уменьшить вероятность ошибочных действий в сфере финансов предприятия, а также использовать все имеющиеся возможности для оптимизации финансовой деятельности. Благодаря финансовому планированию можно определить эффективность проекта в условиях конкурентной среды.

Процесс финансового бизнес планирования включает несколько этапов:

Предварительный анализ показателей финансовой деятельности за истекший (предыдущий) отчётный период.
Составление главных прогнозных документов, относящихся к перспективным финансовым планам, на основе которых формируется бизнес-план предприятия.
Уточнение и детализация прогнозных показателей финансовых документов на основе разработки текущих финансовых планов.
Внедрение финансовых планов и контроль над их исполнением.

При разработке финансовых планов рассматриваются задачи бизнес планирования, связанные с вопросами финансового обеспечения предприятия и оптимального использования финансовых ресурсов.
Несмотря на очевидные временные и материальные издержки финансового бизнес-планирования, данная процедура создаёт важнейшие преимущества, благодаря которым обеспечивается финансовая устойчивость и эффективное управление финансами предприятия в долгосрочном периоде.

Инвестиционное бизнес-планирование

Для определения возможностей выгодного инвестирования разработаны специальные программы для бизнес планирования, которые облегчая разработку бизнес-плана, содержат полезную аналитическую часть и повышают качество отчётов. Многие бизнес-проекты имеют четко выраженную инвестиционную направленность, связанную с вложением средств для получения прибыли. Поэтому среди ключевых показателей, без которых не обходится ни одно инвестиционное бизнес планирование, всегда фигурирует размер инвестиций, связанный с масштабом, сложностью и длительностью инвестиционного проекта.

Инвестиционное бизнес планирование заключается в анализе и сравнении различных вариантов наиболее доходного вложения финансовых ресурсов. Данная процедура учитывает многочисленные аспекты производственной (наличие свободных производственных мощностей, обеспеченность материальными и энергетическими ресурсами, развитость инфраструктуры и т.д.) и экономической (уровень инфляции, налоговая нагрузка, ставка по кредитам и др.) деятельности предприятия. Главная цель инвестиционного бизнес планирования – обосновать эффективность вложений и возможность получения прибыли при заданном уровне риска.

Аудиторско-консалтинговая группа «Гориславцев и К» оказывает профессиональные услуги по бизнес планированию. Мы предлагаем деловое сотрудничество в управленческой сфере: стратегическое, инвестиционное и финансовое бизнес планирование позволит Вам определиться с оптимальными путями развития предприятия, мобилизовать потенциальные ресурсы и добиться выполнения всех поставленных задач.

Стратегическое планирование и бизнес-план (Реферат)

Стратегическое планирование и бизнес-план

Контрольная работа по дисциплине: ,,Социально-экономическое прогнозирование и стратегическое планирование”.

Работу выполнил студент:

Московский институт предпринимательства и права

Москва 2001 г.

Введение.

Планирование – это способ, с помощью которого руководство обеспечивает единое направление усилий всех сотрудников организации к достижению общих целей.

Планирование помогает ответить на четыре важных вопроса.

1. Что хочет представлять из себя организация?

2. Где организация находиться в настоящее время, каковы итоги и условия ее деятельности?

3. Куда она собирается двигаться?

4. Как, при помощи каких ресурсов могут быть достигнуты цели организации?

Планирование – первый и наиболее значимый этап процесса менеджмента. На основе системы планов, созданных фирмой, в дальнейшем осуществляется организация запланированных работ, мотивация задействованного для их выполнения персонала, контроль результатов и их оценка с точки зрения плановых показателей.

Стратегический план обеспечивает адаптацию к внешней среде, распределение ресурсов и внутреннюю координацию с целью выявления сильных и слабых сторон.

Бизнес-план это комплексный план подготовки и освоения нового производства, продукции, нового проекта. Он необходим прежде всего для мелких и средних предприятий, собственные финансовые ресурсы которых достаточно ограничены.

1 Стратегическое планирование.

Стратегическое планирование состоит из ряда взаимосвязанных этапов. Сначала проводятся исследования внешней и внутренней среды организации, потом определяются основные ориентиры фирмы, на следующей ступени, в рамках стратегического анализа, фирма сравнивает результаты первого и второго этапов, определяет возможные варианты стратегий, затем выбирает один из вариантов стратегий и формулирует собственную стратегию, на последнем этапе фирма подготавливает окончательный стратегический план, исходя из ранее проведенных разработок.

1.1 Анализ внешней и внутренней среды организации.

Анализ среды организации – это процесс определения критически важных элементов внешней и внутренней среды, которые могут оказать влияние на способность фирмы в достижении своих целей.

Анализ среды выполняет ряд важных функций в деятельности ? с точки зрения стратегического планирования улучшает учет наиболее важных факторов, влияющих на организацию и ее будущее;

с точки зрения политики фирмы помогает ей создать о себе наиболее благоприятное впечатление;

с точки зрения текущей деятельности обеспечивает информацией, необходимой для наилучшего выполнения рабочих функций.

Процесс анализа организационной среды начинается с определения основных элементов внутреннего и внешнего пространства фирмы. После того, как эти элементы определены, фирма должна выделить те из них, которые являются для нее наиболее важными: их называют «критическими точками».

Среду любой организации можно определить как совокупность трех сфер – внутренней среды, рабочей среды, общей среды.

Внутренняя среда (микросреда) организации включает в себя следующие основные элементы: производство, финансы, маркетинг, управление персоналом, организационная структура. Описание внутренней среды дает представление о сильных и слабых сторонах деятельности организации, ее внутренних возможностях.

Два других пространства составляют внешнюю среду фирмы.

Рабочая среда – это среда непосредственных контактов с фирмой, она включает тех участников рынка, с которыми у фирмы есть прямые отношения. Это поставщики экономических ресурсов (сырье, финансовый капитал, производительный капитал), поставщики труда – наемные работники, клиенты – потребители продукции фирмы, посредники – финансовые, торговые, маркетинговые и т.д. К элементам рабочей среды относят конкурирующие фирмы и так называемые контактные аудитории – средства массовой информации, общества потребителей и т. п., — которые оказывают существенное влияние на формирование облика фирмы.

Общая среда (макросреда) состоит из элементов, которые не связаны с фирмой напрямую, но оказывают влияние на формирование общей атмосферы бизнеса. Общая среда – это среда косвенных контактов фирмы. Она включает в себя четыре основных фактора – политические, экономические, технологические, социальные. Каждый из них в свою очередь тесно связан между собой.

Так, изменения в технологии могут привести к новой расстановке сил. Знаменитая IВМ потеряла значительную часть своего рынка в связи с созданием принципиально новой микропроцессорной технологии и появлением на рынке компактных и простых в обращении персональных компьютеров, которые потеснили большие ЭВМ, выпускающиеся IВМ.

Изменения в социальной структуре российского общества предопределили ухудшение экономической конъюнктуры и, кроме того, снизили возможность новых инвестиций в передовые технологии, а также привели к кризису власти.

1.2 Определение критических точек организационной среды

Ознакомившись с общим строением организационной среды, фирма должна определить пределы анализа.

На установление таких пределов влияют три основных фактора:

Число и характер критических точек, то есть наиболее значимых элементов среды;

Анализ среды ограничен временными рамками: в коротком периоде фирма во многих случаях может сосредоточиться только на тех элементах, которые критически воздействуют на ее текущее функционирование, то есть на элементах рабочей среды, в длительном периоде у фирмы появляется возможность исследовать общий характер внешней среды;

плодотворный анализ возможен только в том случае, если фирма сумела определить специфику элемента, его уникальный характер.

Как показывает первый фактор, у каждой организации есть свой комплекс критических точек. Он зависит от величины организации, характера ее деятельности, выбранных ею целей и т.д.

2. Определение направления движения. Видение, миссия, цели организации.

Всю совокупность ориентиров деятельности фирмы можно разделить на три основных типа:

идеалы – ориентиры, которые мы не рассчитываем достичь в обозримом периоде, но допускаем приближение к ним;

цели – наиболее общие ориентиры деятельности фирмы в плановом периоде, достижение которых предполагается в полном объеме или в своей большей части;

задачи – конкретные, количественно измеряемые ориентиры, описания серии рабочих функций, определяющие форму и время выполнения задания.

2.1 Видение – это руководящая философия бизнеса, обоснование существования фирмы, не сама цель, а, скорее, чувство основной цели фирмы. То есть, видение – это идеальная картина будущего, то состояние, которое может быть достигнуто при самых благоприятных условиях. Видение определяет уровень притязаний в процессе стратегического планирования.

Например, очень просто сформулировано видение компании Диснея: «Делать людей счастливыми», или видение компании Эпл – производителя персональных компьютеров: «Осуществлять вклад в мировое развитие интеллектуальных средств, совершенствующих человечество».

Концепция видения завоевывает все большую популярность в мире бизнеса. Возрастающее значение видения определяется следующими факторами.

1. Видение является хорошим средством мотивации работников фирм, особенно крупных, децентрализованных, оно помогает сплачивать, объединять деятельность людей в едином направлении.

В видении обычно не подчеркивается желание получить прибыль, оно объединяет индивидуальные идеалы всех участников организаций в единый эталон ценностей. С этой точки зрения видение пересекается с внутрифирменной культурой, основным элементом которой является система ценностей организации.

2. видение создает чувство перспективы в деятельности организации, обеспечивает преемственность следующих друг за другом целей фирмы. Любая цель ограничивает рамки действий фирмы, а у видения нет финишной черты, оно создает импульс для постоянного прогресса.

Бизнес-план против стратегического плана

Кратко: бизнес-план и стратегический план

Увеличить изображение

В то время как бизнес-план описывает, как бизнес будет вестись изо дня в день, стратегический план фокусируется на том, как вы будете реализовывать конкретные инициативы по развитию вашего бизнеса.

Что такое бизнес-план?

Бизнес-план объясняет, как компания приносит деньги и как она работает на ежедневной основе, включая ее бюджет и ресурсы.Бизнес-план необходим для нового предприятия или инициативы, такой как выход на новый рынок, запуск нового продукта или крупная покупка оборудования. В нем описывается, как и когда вы ожидаете получить доход и прибыль.

Аудитория, как правило, банкиры, инвесторы или партнеры, и цель состоит в том, чтобы убедить их вложить или одолжить вам деньги.

Бизнес-план отвечает на следующие вопросы:

Что у меня за идея?
Какой будет моя игровая площадка и объем рынка?
Какие инвестиции и финансирование мне нужны?
Когда я получу доход и прибыль для своего бизнеса?
Что мне нужно, чтобы моя идея увенчалась успехом?
Какую ценность принесет моя идея моему бизнесу и акционерам?

Для получения дополнительной информации загрузите наш бесплатный шаблон бизнес-плана.

Что такое стратегический план?

В отличие от бизнес-плана, стратегический план устанавливает цели компании и определяет действия, необходимые для их достижения. Аудитория — это ваша собственная команда. Его ключевая цель — наладить согласованность и способность принимать решения, чтобы подготовить вашу компанию к будущему.

Например, если бизнес-модель компании заключается в производстве велосипедов, ее стратегическим планом может быть расширение производства электрических велосипедов. Затем в бизнес-плане будет указан бюджет и ресурсы, необходимые для поддержки существующей модели и нового продукта.

Стратегический план отвечает на следующие вопросы:

Каковы мои текущие возможности, ценности, миссия и видение?
Каковы мои цели и что я должен сделать для их достижения?
Кто что делает, как и когда добраться туда, куда я хочу?

Для получения дополнительной информации узнайте больше о том, как составить стратегический план.

Côté далее объясняет различия между двумя планами: в то время как бизнес-план описывает, как бизнес управляется изо дня в день, стратегический план фокусируется на том, как вы будете реализовывать конкретные инициативы по развитию своего бизнеса.

Большая ложь стратегического планирования

Все руководители знают, что стратегия важна. Но почти все также находят это пугающим, потому что оно заставляет их столкнуться с будущим, о котором они могут только догадываться. Хуже того, фактический выбор стратегии влечет за собой принятие решений, которые явно отсекают возможности и варианты. Руководитель вполне может опасаться, что неверные решения могут разрушить его или ее карьеру.

Естественная реакция состоит в том, чтобы сделать вызов менее пугающим, превратив его в проблему, которую можно решить с помощью проверенных средств.Это почти всегда означает тратить недели или даже месяцы на подготовку комплексного плана того, как компания будет инвестировать в существующие и новые активы и возможности для достижения цели — увеличения доли рынка, скажем, или доли на каком-то новом. План обычно сопровождается подробными электронными таблицами, в которых расходы и доходы проецируются на довольно отдаленное будущее. К концу процесса все чувствуют себя намного менее напуганными.

Это действительно ужасный способ сделать стратегию. Это может быть отличным способом справиться со страхом перед неизвестным, но страх и дискомфорт — неотъемлемая часть разработки стратегии.На самом деле, если вы полностью довольны своей стратегией, есть большая вероятность, что она не очень хороша. Вероятно, вы застряли в одной или нескольких ловушках, о которых я расскажу в этой статье. Вы должны испытывать дискомфорт и опасения: настоящая стратегия заключается в том, чтобы делать ставки и делать трудный выбор. Цель состоит не в том, чтобы устранить риск, а в том, чтобы увеличить шансы на успех.

В соответствии с этим мировоззрением менеджеры признают, что хорошая стратегия — это не результат многочасовых тщательных исследований и моделирования, ведущих к неизбежному и почти идеальному выводу.Наоборот, это результат простого и довольно грубого процесса обдумывания того, что потребуется для достижения желаемого, а затем оценки реалистичности попыток. Если руководители примут это определение, то, возможно, только возможно, они смогут сохранить стратегию там, где она должна быть: вне зоны комфорта.

Ловушка комфорта 1: стратегическое планирование

Практически каждый раз, когда используется слово «стратегия», оно сочетается с той или иной формой слова «план», например, в процессе «стратегического планирования» или получающегося в результате «стратегического плана».Незаметный переход от стратегии к планированию происходит потому, что планирование — вполне выполнимое и удобное упражнение.

Сосредоточьтесь на ключевых решениях, которые влияют на лиц, принимающих решения о доходах, то есть на клиентов.

Все стратегические планы выглядят примерно одинаково. Обычно они состоят из трех основных частей. Во-первых, это видение или заявление о миссии, в котором излагается относительно высокая и вдохновляющая цель. Второй — это список инициатив, таких как запуск продуктов, географическое расширение и строительные проекты, которые организация будет осуществлять для достижения цели.Эта часть стратегического плана, как правило, очень организована, но и очень длинна. Длина списка, как правило, ограничивается только доступностью.

Третий элемент — преобразование инициатив в финансовые показатели. Таким образом, план хорошо стыкуется с годовым бюджетом. Стратегические планы становятся описательной частью бюджета, часто прогнозируя финансовые показатели на пять лет, чтобы казаться «стратегическими». Но руководство обычно берет на себя обязательства только на первый год; в контексте лет со второго по пятый «стратегический» на самом деле означает «импрессионистский».

Возможно, это упражнение поможет вам составить более продуманный и тщательный бюджет. Однако его не следует путать со стратегией. В планировании обычно не указывается, что организация предпочитает не делать и почему. Он не ставит под сомнение предположения. И его доминирующая логика — доступность; план состоит из инициатив, соответствующих ресурсам компании.

Принятие планирования за стратегию — распространенная ловушка. В нее попадают даже члены совета директоров, которые должны следить за честностью менеджеров в отношении стратегии.В конце концов, это в первую очередь нынешние или бывшие менеджеры, которые считают более безопасным контролировать планирование, чем поощрять стратегический выбор. Более того, Уолл-Стрит больше интересуют краткосрочные цели, описанные в планах, чем долгосрочные цели, на которых сосредоточена стратегия. Аналитики внимательно изучают планы, чтобы оценить, смогут ли компании достичь своих квартальных целей.

Ловушка комфорта 2: мышление, основанное на затратах

Сосредоточение внимания на планировании плавно ведет к мышлению, основанному на затратах.Затраты прекрасно поддаются планированию, потому что в целом они находятся под контролем компании. По подавляющему большинству затрат компания играет роль заказчика. Он решает, сколько сотрудников нанять, сколько квадратных футов недвижимости сдать в аренду, сколько машин закупить, сколько рекламы транслировать и так далее. В некоторых случаях компания может, как и любой клиент, решить прекратить покупать конкретный товар или услугу, и поэтому даже расходы на увольнение или закрытие могут быть под ее контролем.Конечно, есть исключения. Государственные органы сообщают компаниям, что им необходимо перечислять налоги с заработной платы для каждого сотрудника и покупать определенное количество услуг по соблюдению требований. Но общеизвестные исключения подтверждают правило: затраты, налагаемые на компанию другими, составляют относительно небольшую часть общей картины затрат, и большинство из них являются производными от затрат, контролируемых компанией. (Налоги с заработной платы, например, уплачиваются только тогда, когда компания решает нанять сотрудника.)

Также этого автора

Затраты удобны, потому что их можно спланировать с относительной точностью.Это важное и полезное упражнение. Многие компании пострадали или разорились, когда они позволили своим расходам выйти из-под контроля. Проблема в том, что менеджеры, ориентированные на планирование, склонны применять привычные, удобные подходы к затратам и к выручке, считая планирование доходов практически идентичным планированию затрат и равноправным компонентом общего плана и бюджета. Слишком часто результатом является кропотливая работа по составлению планов доходов от продавца к продавцу, от продукта к продукту, от канала к каналу, от региона к региону.

Но когда плановая выручка не появляется, менеджеры смущаются и даже обижаются. — Что еще мы могли сделать? они задаются вопросом. «Мы потратили тысячи и тысячи часов на планирование».

Есть простая причина, по которой планирование доходов не дает таких же желаемых результатов, как планирование затрат. Что касается затрат, то решения принимает компания. Но за доход отвечают клиенты. За исключением редких случаев монополий, потребители могут по своей собственной воле решать, давать ли доход компании, ее конкурентам или вообще никому.Компании могут обманывать себя, думая, что доходы находятся под их контролем, но, поскольку их нельзя ни узнать, ни контролировать, планирование, составление бюджета и прогнозирование — это импрессионистские упражнения.

Конечно, краткосрочное планирование выручки намного проще для компаний, имеющих долгосрочные контракты с клиентами. Например, для поставщика бизнес-информации Thomson Reuters основная часть годового дохода приходится на многолетние подписки. Единственная переменная сумма в плане доходов — это разница между продажами новых подписок и отменами в конце существующих контрактов.Точно так же, если у компании есть большие очереди заказов, как у Boeing, она сможет более точно прогнозировать выручку, хотя невзгоды Boeing Dreamliner показывают, что даже «твердые заказы» не превращаются автоматически в будущую выручку. В долгосрочной перспективе весь доход контролируется клиентом.

Суть, таким образом, заключается в том, что предсказуемость затрат коренным образом отличается от предсказуемости доходов. Планирование не может и не приведет к тому, что доходы появятся волшебным образом, а усилия, которые вы тратите на создание планов доходов, отвлекают от гораздо более сложной работы стратега: поиска способов привлечь и удержать клиентов.

Ловушка комфорта 3: рамки самореферентной стратегии

Эта ловушка, пожалуй, самая коварная, ведь в нее могут попасться даже менеджеры, которые, успешно избежав ловушек планирования и затрат, пытаются выстроить настоящую стратегию. При определении и формулировании стратегии большинство руководителей используют одну из стандартных структур. К сожалению, два самых популярных из них могут привести неосторожного пользователя к разработке стратегии исключительно на основе того, что может контролировать компания.

В 1978 году Генри Минцберг опубликовал влиятельную статью в Management Science, в которой представил эмерджентную стратегию, концепцию, которую он позже популяризировал для более широкой неакадемической бизнес-аудитории в своей успешной книге 1994 года «Взлет и падение стратегического планирования».Догадка Минцберга была простой, но действительно мощной. Он различал преднамеренную стратегию , преднамеренную стратегию и эмерджентную стратегию, которая не основана на первоначальном намерении, а состоит из реакции компании на множество непредвиденных событий.

В планировании обычно не указывается, что организация предпочитает не делать и почему. Он не ставит под сомнение предположения.

Мышление Минцберга основывалось на его наблюдении, что менеджеры переоценивают свою способность предсказывать будущее и планировать его точным и технократическим образом.Проводя различие между обдуманной и эмерджентной стратегией, он хотел побудить менеджеров внимательно следить за изменениями в своей среде и соответствующим образом корректировать свою обдуманную стратегию. Кроме того, он предупредил об опасности придерживаться фиксированной стратегии перед лицом существенных изменений в конкурентной среде.

Все это в высшей степени разумный совет, которому должен следовать каждый менеджер. Однако большинство менеджеров этого не делают. Вместо этого большинство использует идею о том, что стратегия возникает по мере развития событий, в качестве оправдания для объявления будущего настолько непредсказуемым и изменчивым, что нет смысла делать выбор стратегии, пока будущее не станет достаточно ясным.Обратите внимание, насколько утешительна эта интерпретация: больше нет необходимости принимать решения, охваченные тревогой, о непостижимых и неконтролируемых вещах.

Если немного покопаться в логике, то можно обнаружить в ней опасные изъяны. Если будущее слишком непредсказуемо и изменчиво, чтобы делать стратегические выборы, что может заставить менеджера поверить в то, что оно станет значительно менее таковым? И как этот менеджер распознает момент, когда предсказуемость достаточно высока, а волатильность достаточно низка, чтобы начать делать выбор? Конечно, эта предпосылка несостоятельна: не будет времени, когда кто-либо может быть уверен, что будущее предсказуемо.

Дополнительное чтение

Таким образом, концепция эмерджентной стратегии стала просто удобным предлогом для того, чтобы избегать сложных стратегических выборов, для повторения в качестве «быстрого последователя» вариантов, которые кажутся успешными для других, и для отражения любой критики за то, что они не излагаются смело. направление. Простое следование выбору конкурентов никогда не даст уникального или ценного преимущества. Все это не то, что имел в виду Минцберг, но это обычный результат его концепции, потому что это играет роль зоны комфорта менеджеров.

В 1984 году, через шесть лет после первой статьи Минцберга, посвященной эмерджентной стратегии, Биргер Вернерфельт написал «Взгляд на фирму, основанный на ресурсах», в котором изложил еще одну концепцию стратегии, воспринятую с энтузиазмом. Но только в 1990 году, когда С.К. Прахалад и Гэри Хэмел написали одну из самых читаемых статей HBR всех времен «Основная компетенция корпорации», в которой говорится, что подход Вернерфельта, основанный на ресурсах (RBV), был широко популяризирован среди менеджеров.

RBV утверждает, что ключом к конкурентному преимуществу фирмы является обладание ценными, редкими, неповторимыми и незаменимыми возможностями.Эта концепция стала необычайно привлекательной для руководителей, потому что она, казалось, предполагала, что стратегия — это выявление и развитие «основных компетенций» или «стратегических способностей». Обратите внимание, что это удобно попадает в сферу познаваемого и контролируемого. Любая компания может создать отдел технических продаж, лабораторию по разработке программного обеспечения или дистрибьюторскую сеть и объявить это своей основной компетенцией. Руководители могут с комфортом инвестировать в такие возможности и контролировать весь опыт.В разумных пределах они могут гарантировать успех.

Проблема, конечно, в том, что возможности сами по себе не заставляют покупателя покупать. Это могут сделать только те, кто создает превосходную формулу ценности для определенного набора клиентов. Но клиенты и контекст одновременно непознаваемы и неконтролируемы. Многие руководители предпочитают сосредотачиваться на возможностях, которые можно развить — наверняка. И если они не принесут успеха, вину могут взять на себя капризные клиенты или иррациональные конкуренты.

Побег из ловушек

Легко определить компании, которые попали в эти ловушки.(См. выставку «Вы застряли в зоне комфорта?») В таких компаниях советы директоров, как правило, очень комфортно относятся к планировщикам и тратят много времени на рассмотрение и утверждение их работы. Обсуждения на собраниях руководства и совета директоров, как правило, сосредоточены на том, как выжать больше прибыли из существующих доходов, а не на том, как получить новые доходы. Основные показатели касаются финансов и возможностей; те, которые касаются удовлетворенности клиентов или доли рынка (особенно изменений в последнем), отходят на второй план.

Как компании избежать этих ловушек? Поскольку проблема коренится в естественном отвращении людей к дискомфорту и страху, единственное средство — это принять дисциплину в отношении разработки стратегии, которая примирит вас с некоторым беспокойством. Это включает в себя обеспечение того, чтобы процесс разработки стратегии соответствовал трем основным правилам. Соблюдать правила непросто — зона комфорта всегда привлекательна — и это не обязательно приведет к успешной стратегии. Но если вы сможете им следовать, вы, по крайней мере, будете уверены, что ваша стратегия не будет плохой.

Правило 1. Формулировка стратегии должна быть простой.

Сосредоточьтесь на ключевых решениях, которые влияют на лиц, принимающих решения о доходах, то есть на клиентов. Они решат потратить свои деньги на вашу компанию, если ваше ценностное предложение превосходит предложения конкурентов. Два варианта определяют успех: решение о том, где играть (на каких конкретных клиентов ориентироваться) и решение о том, как победить (как создать убедительное ценностное предложение для этих клиентов). Если клиент не относится к тому сегменту или области, в которой компания хочет играть, он, вероятно, даже не узнает о доступности и характере ее предложения.Если компания наладит связь с этим клиентом, то от выбора способа достижения успеха будет зависеть, найдет ли она привлекательность предлагаемого уравнения целевой ценности.

Эта статья также появляется в:

Если стратегия состоит только из этих двух решений, она не требует составления длинных и утомительных документов по планированию. Нет никаких причин, по которым выбор стратегии компании нельзя описать на одной странице простыми словами и концепциями. Характеристика ключевых вариантов выбора как того, где играть и как победить, делает дискуссию обоснованной и повышает вероятность того, что менеджеры займутся стратегическими проблемами, с которыми сталкивается фирма, а не отступят в свою зону комфорта при планировании.

Правило 2: Признайте, что стратегия — это не совершенство.

Как уже отмечалось, менеджеры бессознательно считают, что стратегия должна достичь точности и предсказуемости планирования затрат — другими словами, она должна быть почти идеальной. Но учитывая, что стратегия в первую очередь связана с доходами, а не с затратами, совершенство — недостижимый стандарт. Таким образом, в лучшем случае стратегия снижает вероятность ставок компании. Менеджеры должны усвоить этот факт, если они не хотят бояться процесса разработки стратегии.

Основной фон

Что такое стратегия?
Конкурентная стратегия Особенность
Во-первых, это не операционная эффективность.

Чтобы это произошло, советам директоров и регулирующим органам необходимо укреплять, а не подрывать представление о том, что стратегия предполагает пари. Каждый раз, когда совет директоров спрашивает менеджеров, уверены ли они в своей стратегии, или регулирующие органы заставляют их подтверждать тщательность их процессов принятия стратегических решений, это ослабляет фактическую разработку стратегии.Как бы советы и регулирующие органы ни хотели, чтобы мир был познаваемым и управляемым, это просто не так. Пока они не примут это, у них будет планирование вместо стратегии — и множество отговорок по поводу того, почему доход не появился.

Правило 3: Сделайте логику явной.

Единственный верный способ повысить процент попаданий в ваш стратегический выбор — проверить логику вашего мышления: чтобы ваш выбор имел смысл, во что вам нужно верить в отношении клиентов, эволюции вашей отрасли, конкуренции, ваши возможности? Крайне важно записывать ответы на эти вопросы, потому что человеческий разум естественным образом переписывает историю и вместо того, чтобы вспоминать, как на самом деле делались стратегические ставки и почему, заявит, что мир развернулся в основном так, как было запланировано.Если логика будет записана, а затем сравнена с реальными событиями, менеджеры смогут быстро увидеть, когда и как стратегия не дает желаемого результата, и смогут внести необходимые коррективы, как и предполагал Генри Минцберг. Кроме того, внимательно наблюдая за тем, что работает, а что нет, менеджеры смогут улучшить процесс принятия стратегических решений.

По мере того, как менеджеры будут применять эти правила, их страх перед стратегическим выбором будет уменьшаться. Это хорошо, но только до определенного момента.Если компания полностью устраивает свой выбор, она рискует упустить важные изменения в своей среде. Я утверждал, что планирование, управление затратами и сосредоточение внимания на возможностях — это опасные ловушки для разработчиков стратегии. Тем не менее, эти действия необходимы; ни одна компания не может пренебрегать ими. Ибо, если это стратегия, которая заставляет клиентов отдавать компании свой доход, планирование, контроль затрат и возможности определяют, можно ли получить доход по цене, которая выгодна для компании.Однако человеческая природа такова, что планирование и другие виды деятельности всегда будут доминировать над стратегией, а не служить ей, если только не будут предприняты сознательные усилия для предотвращения этого. Если вас устраивает стратегия вашей компании, скорее всего, вы не прилагаете к этому усилий.

Версия этой статьи появилась в выпуске Harvard Business Review за январь–февраль 2014 г.

9 Ключевые элементы стратегического бизнес-плана

Нередко в деловом мире термины «стратегический план» и «бизнес-план» путают.Прежде чем приступить к реализации стратегии, взгляните на разницу между двумя терминами, чтобы убедиться, что вы на пути к успеху.

Хотя стратегический план является типом бизнес-плана, между этими двумя типами есть несколько важных различий, которые стоит отметить.

Стратегический план против бизнес-плана

Стратегический план в основном используется для реализации и управления стратегическим направлением существующей организации. Бизнес-план используется для первоначального начала бизнеса, получения финансирования или управления операциями.Два плана также охватывают разные временные рамки. Стратегический план обычно охватывает период от 3 до 5+ лет, тогда как бизнес-план обычно составляет не более одного года.
Стратегический план предназначен для существующих предприятий, организаций и владельцев бизнеса, которые серьезно относятся к развитию своей организации. Принимая во внимание, что бизнес-план может быть для новых предприятий и предпринимателей, которые являются стартапами.
Стратегический план используется, чтобы обеспечить фокус, направление и действия, чтобы переместить организацию из того, где она сейчас находится, туда, куда она хочет.Принимая во внимание, что бизнес-план используется для обеспечения структуры идей, чтобы первоначально определить бизнес.
Стратегический план имеет решающее значение для определения приоритетности ресурсов (времени, денег и людей) для увеличения доходов и повышения окупаемости инвестиций. Принимая во внимание, что бизнес-план имеет решающее значение, если бизнес ищет финансирование.
Стратегический план направлен на создание устойчивого конкурентного преимущества и носит футуристический характер. В то время как бизнес-план используется для оценки жизнеспособности бизнес-возможности и носит более тактический характер.
Стратегический план используется для информирования персонала и заинтересованных сторон о направлении организации. Однако бизнес-план используется для представления идей предпринимателя банку.

Еще один способ понять разницу — понять разницу в «масштабе» между стратегическим планом и бизнес-планом. Крупные организации с несколькими бизнес-подразделениями и широким ассортиментом продукции часто начинают процесс годового планирования со стратегического плана, ориентированного на корпоративную деятельность.За ним часто следуют планы отделов и маркетинговые планы, которые разрабатываются на основе стратегического плана. Небольшие компании и начинающие компании обычно используют только бизнес-план для разработки всех аспектов бизнеса на бумаге, получения финансирования и последующего запуска бизнеса. Многие небольшие компании, включая стартапы, никогда не разрабатывают стратегический план.

Бизнес-планы

и стратегические планы: в чем разница?

Многие владельцы бизнеса знают и понимают ценность бизнес-плана.Бизнес-план является ключевым компонентом кредитного процесса и служит основой для вашей организации. Тем не менее, это только половина истории. Чтобы получить полную картину и иметь основу для построения своего бизнеса, вам также необходим стратегический план.

Во-первых, давайте посмотрим на разницу между бизнес-планом и стратегическим планом. Проще говоря:

Бизнес-план охватывает «кто» и «что» в бизнесе.
Стратегический план дает нам «как» и «когда».

В более широком смысле бизнес-план сообщает нам, кто, показывая нам:

Кто управляет бизнесом? Что делает их квалифицированными? Что они приносят на стол, что повышает ценность?
Кто конкурент? Что они предлагают и что отличает вас?
Кто ваш покупатель? Насколько велик рынок? Где они? Чего они хотят и как вы им это дадите? Кроме того, как вы будете связываться с вашим рынком?

Бизнес-план отвечает на вопрос «что», точно сообщая нам, что предлагает бизнес и как он это делает.Все продукты, услуги и операции объясняются, чтобы мы понимали, как выполняются требования и насколько эффективно ведется бизнес.

Стратегический план, с другой стороны, предусматривает следующее:

Как вы будете измерять успех? Какие показатели важны и как вы будете их отслеживать?
Что должно произойти, чтобы вы могли достичь своих целей? Какие ресурсы вам нужны, чтобы добраться туда?
Когда? Когда будет происходить каждое действие, кто его будет выполнять и когда вам нужно достичь определенных этапов?

Суть в том, что стратегический план — это план действий для вашего бизнеса.Это задача, вехи и шаги, необходимые для развития вашего бизнеса. Обычно стратегический план составляется на период от 3 до 5 лет, при этом конкретные этапы развертываются ежеквартально. Контрольные показатели часто устанавливаются с шагом в шесть месяцев и раз в год, чтобы дать время на планирование, выполнение и достижение результатов между вехами.

В обоих случаях вам понадобится команда игроков, которые помогут вам планировать, разрабатывать и выполнять как бизнес, так и стратегические планы. Помните, что вашему бизнесу необходимо дать ему четкую основу и чувство направления, а также помочь вам определить ключевых игроков и ресурсы для поиска и приобретения.Без них вы практически едете с включенными тормозами.

В качестве президента 5th Gear Consulting Хелена Хаук помогает малым и средним предприятиям сохранять и приумножать капитал, управлять проектами, стратегическим планированием и развитием бизнеса.

Что такое стратегический бизнес-план? | Малый бизнес

Бизнес-планирование необходимо для роста и успеха компании. Бизнес-планы предоставляют компаниям инструменты для отслеживания роста, составления бюджета и подготовки к непредвиденным изменениям на рынке. Стратегический план включает в себя множество элементов, которые бизнес может использовать для привлечения финансирования и достижения целей компании.Чтобы оптимизировать стратегическое бизнес-планирование, предприятия должны четко определить цели компании и провести обширные исследования, чтобы правильно понять отраслевые тенденции.

Определение

Стратегический бизнес-план — это письменный документ, в котором цели компании сочетаются с потребностями рынка. Хотя стратегический бизнес-план содержит те же элементы, что и традиционный план, стратегический план продвигает планирование на шаг вперед, не только определяя цели компании, но и используя эти цели для использования имеющихся возможностей для бизнеса.Это достигается тщательным анализом конкретной отрасли бизнеса и честностью в отношении сильных и слабых сторон вашей компании в удовлетворении потребностей отрасли.

Значение

Стратегический бизнес-план необходим для оптимизации маркетинговых исследований и достижения оптимальной доли рынка для вашего бизнеса. План позволяет компаниям сосредоточиться на определенной нише на рынке, что делает продажи, рекламу и управление клиентами более эффективными. План позволяет компании узнать как можно больше о потребностях своих клиентов и пробелах на рынке, которые необходимо заполнить.Стратегический бизнес-план помогает компании предоставлять более качественные и целенаправленные услуги своим клиентам.

Характеристики

Стратегический бизнес-план включает обширные исследования рынка, отраслевые тенденции и анализ конкурентов. Стратегический план будет включать в себя компоненты традиционного плана, такие как резюме, маркетинговый анализ и финансовые отчеты, но стратегический план будет более конкретным в отношении того, как компания будет действовать для достижения целей компании. Например, в стратегическом бизнес-плане будет предпринята попытка определить целевой рынок, сузить его до управляемого размера и разработать стратегию для привлечения этих клиентов.

Преимущества

Составление стратегического бизнес-плана имеет много преимуществ. План может служить наброском для успешного завершения основных этапов компании. Владельцы компаний находятся в лучшем положении, чтобы не только понять свой бизнес, но и стать экспертами в своих отраслях. Стратегический план помогает руководителям понять направление, в котором движется их компания, анализируя прошлый прогресс и внося изменения для улучшения и роста. План — это организационный инструмент, который помогает компании не сбиться с пути для достижения целей роста и достижения финансовых целей.

Заблуждения

Многие владельцы малого бизнеса считают, что стратегические бизнес-планы предназначены для крупных компаний и крупного бизнеса. Однако, по данным Администрации малого бизнеса, стратегический бизнес-план может принести пользу компаниям любого размера и может быть большим преимуществом для малого бизнеса. Малые предприятия могут использовать этот документ для разработки стратегий, необходимых для привлечения и удержания клиентов, необходимых для достижения успеха.

Стратегический план и бизнес-план: в чем разница?

Карьерный справочник
Карьерный рост
Стратегический план в сравнении сБизнес-план: в чем разница?

Автор: редакция Indeed

20 мая 2021 г.

Если вы хотите начать новый бизнес или оптимизировать существующий, вы можете положиться на план для достижения этой цели. В таких случаях вы можете реализовать два плана: бизнес-план или стратегический план. Изучение их различий может помочь вам принять более обоснованное решение о том, какой из них лучше всего подходит для ваших нужд. В этой статье мы обсудим различия между стратегическим планом и бизнес-планом.

Что такое стратегический план?

Стратегический план — это бизнес-структура, которую существующие компании внедряют, когда хотят улучшить свои бизнес-процессы и рационализировать свои операции. Стратегический план помогает компаниям сосредоточить свои усилия на переходе организации в новое направление, которое, как мы надеемся, принесет положительные и долгосрочные результаты.

Стратегический план состоит из пяти элементов, в том числе:

Видение

Большинство компаний создают заявление о видении, которое представляет собой краткое всеобъемлющее сообщение, объясняющее, что представляет собой их бизнес и к чему они стремятся.Видение помогает компании поддерживать единую цель и побуждает всех в компании работать для достижения общей цели и олицетворять установленные культуру и ценности.

Цели

Компании ставят цели, чтобы достичь поставленных целей и довести проекты до завершения. Масштаб реализуемого ими стратегического плана может определить, являются ли эти цели краткосрочными или долгосрочными. Цели могут служить для компаний мотивацией для реализации инициатив, которые совпадают с их общим видением и ценностями.

Принципы

Принципы компании служат руководством для соблюдения надлежащего этикета и добросовестной деловой практики. Многим организациям свойственно тратить время на то, чтобы определить, как лучше всего достичь своих целей и общего видения с помощью принципов. Принципы помогают направить все усилия на достижение общей цели для решения проблем, которые могут возникнуть.

План действий

План действий — это набор проектов и инициатив, которые команды выполняют для достижения целей стратегического плана.Эти планы помогают гарантировать, что каждый вносит свой вклад в достижение целей к установленным срокам. Успешный план действий устанавливает реалистичные ожидания в отношении того, чего люди могут достичь, поэтому планы действий нередко претерпевают несколько изменений.

SWOT-анализ

Важным компонентом стратегического плана является SWOT-анализ, когда компания проводит исследование для определения определенных аспектов, которые могут повлиять на бизнес. Это исследование служит основой для бизнес-выборов компании, связанных с внешними и внутренними факторами.SWOT — это аббревиатура, которая означает:

Сила: Компания определяет свои сильные стороны.
Слабость: Компания определяет свои слабые стороны.
Возможности: Компания определяет потенциальные или активные возможности.
Угрозы: Компания выявляет потенциальные или активные угрозы.

Подробнее: Как составить стратегический план: руководство по стратегическому планированию

Что такое бизнес-план?

Бизнес-план представляет собой набор стратегий и инициатив для начала нового бизнеса.Успешно выполненный бизнес-план заканчивается созданием нового бизнес-объекта и помогает с такими элементами, как операции и обеспечение финансирования. Предприниматели, у которых есть стартап-идея, которую они хотят воплотить в жизнь, обычно используют бизнес-план, чтобы структурировать и оптимизировать свои усилия для достижения ощутимых и реалистичных результатов. Большинство бизнес-планов состоят из трех ключевых компонентов, в том числе:

Организационный план

Этот план является одним из основных элементов бизнес-плана, поскольку он содержит видение и ценности компании и может помочь определить, какой сектор рынка они рассматривают. действовать в.На организационном этапе бизнес-плана вы проводите исследование конкурентоспособности компании и вероятности того, что она будет спонсирована или профинансирована. Он помогает вам реалистично определить вероятность роста вашего бизнеса и определить, сколько времени может занять это положительное развитие, прежде чем вы увидите значения чистой прибыли.

Финансовый план

Деньги — это основа способности стартапа расти и превращаться в финансово устойчивый бизнес. Финансовый план требует тщательной подготовки, внимания к деталям и предусмотрительности, чтобы определить такие детали, как прогнозируемые активы, обязательства, доходы, расходы и многие другие финансовые факторы.Стартап должен точно определить эти факторы, чтобы оценить, как получить финансирование, сколько ему нужно и куда его нужно потратить. Финансовый план имеет широкое влияние на успех компании, потому что он затрагивает почти все операции и аспекты.

План маркетинга или продаж

План маркетинга, иногда называемый планом продаж, включает все аспекты маркетинга и продаж, такие как создание бренда и прогнозирование продаж. В этом плане для компании важно сделать краткий обзор своих маркетинговых инициатив и прогнозов доли рынка, которых они хотят достичь в течение определенного периода времени или к определенной дате запуска.Успешный план маркетинга или продаж практичен, реалистичен и служит для создания первоначальной устойчивой клиентской базы.

Подробнее: Как составить бизнес-план

Разница между стратегическим планом и бизнес-планом

Самая большая разница между стратегическим планом и бизнес-планом заключается в его цели. Существующие компании используют стратегический план для развития своего бизнеса, а предприниматели используют бизнес-планы для создания компании. Кроме того, для каждого плана предусмотрены разные временные рамки.Как правило, стратегический план разрабатывается в течение нескольких лет, в то время как бизнес-план со всеми необходимыми компонентами может быть реализован менее чем за год. Стратегический план и бизнес-план также предлагают различные варианты использования и преимущества.

Преимущества использования стратегического плана

Одно из основных преимуществ стратегического плана заключается в том, что он помогает компании повысить свою прибыльность, предоставляя большую гибкость в том, как она может распределять средства на такие компоненты, как покупка новых технологий и наем более талантливых профессионалы.Это также приносит пользу организациям, помогая им увеличить свою клиентскую базу и повысить известность своего бренда среди более широкой аудитории.

Подробнее: 7 шагов процесса стратегического планирования

Преимущества использования бизнес-плана

Бизнес-план приносит пользу предпринимателям и стартапам, поскольку помогает им собрать все свои идеи в единую систему, в которой каждый играет свою роль. для того, чтобы компания преуспела. Успешный бизнес-план также может помочь этим новым компаниям создать устойчивую и прибыльную бизнес-систему в течение многих лет.

Подробнее: [7 типов бизнес-планов](https://www.indeed.com/career-advice/career-development/types-of-business-plan)

Использование стратегического плана

Устоявшиеся компании могут использовать стратегический план, чтобы определить четкое направление того, в каком направлении они хотят, чтобы компания развивалась или менялась, например, резкое изменение продуктов, которые они предоставляют, или переход в некоммерческую организацию. Стратегический план также помогает предприятиям определить, на что направить свои ресурсы, например бюджет и время, чтобы добиться положительного роста доходов и окупаемости инвестиций.Стратегический план также может помочь создать устойчивую операционную систему и обеспечить бизнесу конкурентное преимущество перед другими аналогичными компаниями.

Использование бизнес-плана

Предприниматели и начинающие компании используют бизнес-план для создания стратегии построения успешного бизнеса. Он используется для оценки того, насколько конкурентоспособна бизнес-идея, и помогает им определить, как они могут получить финансирование для воплощения этой идеи в жизнь. Чем раньше стартап сможет получить деньги, тем раньше он сможет начать все шаги по формированию своего бизнеса, такие как поиск поставщиков, создание веб-сайта и найм талантливых специалистов.

Стратегическое планирование – определение, этапы и преимущества

Что такое стратегическое планирование?

Стратегическое планирование — это искусство создания конкретных бизнес-стратегий, их реализации и оценки результатов выполнения плана в отношении общих долгосрочных целей или желаний компании. Это концепция, которая фокусируется на интеграции различных отделов (таких как бухгалтерский учетБухгалтерский учетБухгалтерский учет — это термин, описывающий процесс консолидации финансовой информации, чтобы сделать ее ясной и понятной для всех и финансов, Финансовые статьи FinanceCFI разработаны как руководства для самостоятельного изучения важных финансовых вопросов концепции онлайн в своем собственном темпе.Просмотрите сотни статей! маркетинг и человеческие ресурсы) внутри компании для достижения ее стратегических целей. Термин стратегическое планирование по существу является синонимом стратегического управления.

Концепция стратегического планирования первоначально стала популярной в 1950-х и 1960-х годах и пользовалась популярностью в корпоративном мире вплоть до 1980-х годов, когда несколько утратила популярность. Однако энтузиазм в отношении стратегического бизнес-планирования возродился в 1990-х годах, и стратегическое планирование остается актуальным в современном бизнесе.

Курс CFI по корпоративной и бизнес-стратегии является факультативным курсом для программы FMVA. Станьте сертифицированным аналитиком по финансовому моделированию и оценке (FMVA)® Сертификат CFI по финансовому моделированию и оценке (FMVA)® поможет вам обрести необходимую уверенность в вашей финансовой карьере. Зарегистрируйтесь сегодня!

Процесс стратегического планирования

Процесс стратегического планирования требует тщательного обдумывания и планирования со стороны высшего руководства компании.Прежде чем составить план действий и затем определить, как его реализовать, руководители могут рассмотреть множество возможных вариантов. В конце концов, руководство компании, как мы надеемся, выберет стратегию, которая с наибольшей вероятностью приведет к положительным результатам (обычно определяемым как улучшение итогов компании) и которую можно будет реализовать экономически эффективным способом с высокой вероятностью успеха. , избегая при этом неоправданного финансового риска.

Разработка и выполнение стратегического планирования обычно рассматривается как состоящее из трех важнейших этапов:

1.Формулировка стратегии

В процессе разработки стратегии компания сначала оценивает текущую ситуацию, проводя внутренний и внешний аудит. Целью этого является помощь в определении сильных и слабых сторон организации, а также возможностей и угроз (SWOT-анализSWOT-анализSWOT-анализ используется для изучения внутренней и внешней среды компании и является частью процесса стратегического планирования компании. Кроме того, , а). В результате анализа менеджеры решают, на каких планах или рынках им следует сосредоточиться или отказаться, как лучше всего распределить ресурсы компании и следует ли предпринимать такие действия, как расширение операций за счет совместного предприятия Совместное предприятие (СП) Совместное предприятие ( JV) — это коммерческое предприятие, в котором две или более организации объединяют свои ресурсы для получения тактического и стратегического преимущества на рынке.Компании часто создают совместные предприятия для реализации конкретных проектов. СП может быть новым проектом, новым основным бизнесом или слиянием.

Бизнес-стратегии имеют долгосрочное влияние на успех организации. Только высшее руководство обычно уполномочено выделять ресурсы, необходимые для их реализации.

2. Реализация стратегии

После того, как стратегия сформулирована, компании необходимо установить конкретные цели или задачи, связанные с претворением стратегии в жизнь, и выделить ресурсы для реализации стратегии.Успех этапа внедрения часто определяется тем, насколько хорошо высшее руководство справляется с задачей четкого доведения выбранной стратегии до сведения всей компании и того, чтобы все ее сотрудники «поверили» желанию претворить стратегию в жизнь.

Эффективная реализация стратегии включает разработку надежной структуры или основы для реализации стратегии, максимальное использование соответствующих ресурсов и перенаправление маркетинговых усилий в соответствии с целями и задачами стратегии.

3. Оценка стратегии

Любой сообразительный деловой человек знает, что успех сегодня не гарантирует успеха завтра. Таким образом, для менеджеров важно оценить эффективность выбранной стратегии после этапа реализации. Оценка стратегии включает в себя три важнейших действия: анализ внутренних и внешних факторов, влияющих на реализацию стратегии, измерение эффективности и принятие корректирующих мер для повышения эффективности стратегии.Например, после реализации стратегии по улучшению обслуживания клиентов компания может обнаружить, что ей необходимо внедрить новую программу управления взаимоотношениями с клиентами (CRM), чтобы достичь желаемых улучшений в отношениях с клиентами.

Все три этапа стратегического планирования происходят на трех иерархических уровнях: высшее руководство, руководство среднего звена и операционные уровни. Таким образом, крайне важно способствовать общению и взаимодействию между сотрудниками и менеджерами на всех уровнях, чтобы помочь фирме работать как более функциональная и эффективная команда.

Преимущества стратегического планирования

Изменчивость деловой среды заставляет многие фирмы применять реактивные стратегии, а не проактивные. Однако реактивные стратегии обычно жизнеспособны только в краткосрочной перспективе, даже если для их реализации может потребоваться затратить значительное количество ресурсов и времени. Стратегическое планирование помогает фирмам заранее подготовиться и решать проблемы с более долгосрочной точки зрения. Они позволяют компании инициировать влияние, а не просто реагировать на ситуации.

Среди основных преимуществ, получаемых от стратегического планирования, следующие:

1. Помогает формулировать лучшие стратегии с использованием логического, систематического подхода

Часто это самое важное преимущество. Некоторые исследования показывают, что сам процесс стратегического планирования вносит значительный вклад в повышение общей эффективности компании, независимо от успеха конкретной стратегии.

2. Улучшение коммуникации между работодателями и работниками

Коммуникация имеет решающее значение для успеха процесса стратегического планирования.Это инициируется через участие и диалог между менеджерами и сотрудниками, что показывает их приверженность достижению целей организации.

Стратегическое планирование также помогает менеджерам и сотрудникам продемонстрировать приверженность целям организации. Это потому, что они знают, что делает компания, и причины, стоящие за этим. Стратегическое планирование делает организационные цели и задачи реальными, и сотрудники могут легче понять взаимосвязь между их производительностью, успехом компании и вознаграждением.В результате как сотрудники, так и менеджеры становятся более инновационными и творческими, что способствует дальнейшему росту компании.

3. Расширяет возможности сотрудников организации

Расширение диалога и коммуникации на всех этапах процесса укрепляет у сотрудников чувство эффективности и значимости для общего успеха компании. По этой причине компаниям важно децентрализовать процесс стратегического планирования, привлекая менеджеров и сотрудников более низкого уровня по всей организации.Хорошим примером является компания Walt Disney Co., которая распустила свой отдельный отдел стратегического планирования, передав функции планирования отдельным бизнес-подразделениям Disney.

Подведение итогов

Все больше компаний используют стратегическое планирование для формулирования и реализации эффективных решений. Хотя планирование требует значительного количества времени, усилий и денег, хорошо продуманный стратегический план эффективно способствует росту компании, достижению целей и удовлетворенности сотрудников.

РубрикаРазное

Стратегическое планирование бизнес планирование: К сожалению, что-то пошло не так

2. Бизнес-план как элемент стратегического планирования. Оценка системы стратегического планирования в организации

Похожие главы из других работ:

ГЛАВА 1. Бизнес-план, как составная часть стратегического плана организации

1.1 Бизнес-план, составная часть стратегического планирования

1.2 Структура и содержание бизнес-плана. Методы бизнес-планирования

1.1 Понятие, цели бизнес-планирования и его место в системе планирования на предприятии

Глава 2. Классификация методов стратегического планирования на предприятии, характеристика основных методов стратегического планирования

2. Бизнес-план как элемент стратегического планирования

2.5 Бизнес-план развития предприятия, его значение в предпринимательской деятельности. Содержание бизнес-плана

1.3 Отдел стратегических исследований и развития как основной элемент системы стратегического управления предприятием

2.2. Бизнес-план как основной инструмент совершенствования внутрифирменного планирования

Глава 2. Бизнес-план план ателье по пошиву форменного обмундирования, форменной и спец. одежды «Милитари» (ИП Белецкий А.Д.)

1.1 Сущность стратегического планирования. Виды стратегического планирования

1. сущность, содержание, цели стратегического планирования. процесс стратегического планирования и реализация планов

1.2 Цели и задачи стратегического планирования. Этапы стратегического планирования

2. БИЗНЕС-ПЛАНЫ, ИХ ИСПОЛЬЗОВАНИЕ В ПРОЦЕССЕ ПЛАНИРОВАНИЯ НА ПРЕДПРИЯТИИ. ЦЕЛИ И СТРУКТУРА БИЗНЕС-ПЛАНОВ

новые поступления в электронный каталог. Новинки ЭК

Стратегическое планирование бизнеса: с чего начать.

Стратегическое планирование деятельности организации [Курсовая №85158]

Введение

Заключение

Стратегическое и оперативное бизнес-планирование – GetGlobal

Краткая программа:

планирование | Аудиторско-консалтинговая группа «Гориславцев и Ко»

Стратегическое бизнес-планирование

Финансовое бизнес-планирование

Инвестиционное бизнес-планирование

Стратегическое планирование и бизнес-план (Реферат)

Бизнес-план против стратегического плана

Кратко: бизнес-план и стратегический план

Что такое бизнес-план?

Что такое стратегический план?

Большая ложь стратегического планирования

Ловушка комфорта 1: стратегическое планирование

Ловушка комфорта 2: мышление, основанное на затратах

Также этого автора

Ловушка комфорта 3: рамки самореферентной стратегии

Дополнительное чтение

Побег из ловушек

Правило 1. Формулировка стратегии должна быть простой.

Эта статья также появляется в:

Правило 2: Признайте, что стратегия — это не совершенство.

Основной фон

Что такое стратегия?

Правило 3: Сделайте логику явной.

9 Ключевые элементы стратегического бизнес-плана

Стратегический план против бизнес-плана

и стратегические планы: в чем разница?

Что такое стратегический бизнес-план? | Малый бизнес

Определение

Значение

Характеристики

Преимущества

Заблуждения

Стратегический план и бизнес-план: в чем разница?

Что такое стратегический план?

Видение

Цели

Принципы

План действий

SWOT-анализ

Что такое бизнес-план?

Организационный план

Финансовый план

План маркетинга или продаж

Разница между стратегическим планом и бизнес-планом

Преимущества использования стратегического плана

Преимущества использования бизнес-плана

Использование стратегического плана

Использование бизнес-плана

Стратегическое планирование – определение, этапы и преимущества

Что такое стратегическое планирование?

Процесс стратегического планирования

1.Формулировка стратегии

2. Реализация стратегии

3. Оценка стратегии

Преимущества стратегического планирования

1. Помогает формулировать лучшие стратегии с использованием логического, систематического подхода

2. Улучшение коммуникации между работодателями и работниками