Стадии стратегического планирования: Стратегическое планирование: этапы и значение планирования

Содержание

Стратегическое планирование: этапы и значение планирования

Планирование – ядро стратегического управления. Оно обеспечивает достижение целей организации, мотивацию и контроль, служит основой для управления командой. Внедряя стратегическое планирование, компания определяет, что делать, чтобы достичь поставленных целей.

В функции стратегического планирования входит:

  • Осознание организаторской стратегии;
  • Адаптация к внешней среде;
  • Внутренняя координация;
  • Распределение ресурсов.

Этапы стратегического планирования

Выделяют 5 этапов:

  1. Определение миссии и целей организации;
  2. Стратегический анализ;
  3. Выбор стратегии;
  4. Реализация стратегии;
  5. Оценка и контроль выполнения.

Определение миссии и целей организации

Философию и основную цель предприятия определяет миссия. Миссия способна рассказать о компании многое, в том числе:

  • Принципы работы организации;
  • Статус предприятия;
  • Основные хозяйственные характеристики организации;
  • Действительные намерения руководства.

Миссия направляет вектор работы в будущее. Миссия поможет сформировать ценности компании и показывает, на что направить усилия для достижения цели.
Миссия не должна зависеть от финансовых проблем и состояния предприятия на данный момент. Несмотря на то, что получение прибыли – причина существования организации, целью миссии не должна быть прибыль.

Детальное описание миссии для легкого управления и реализации процессов, называется целью.

Цель стратегического планирования характеризуется следующим:

  • Четкий план действий на определенный промежуток времени;
  • Конкретность и измеримость;
  • Непротиворечивость и согласованность с другими миссиями и ресурсами;
  • Адресность и контролируемость.

Когда компания определилась с миссией и целью, начинается выстраивание стратегического управления и определение политики компании.

Стратегический анализ

Это анализ среды, включающий в себя сбор информации, анализ сильных и слабых сторон фирмы, а также ее потенциальных возможностей на основании имеющейся внешней и внутренней информации.
Стратегические планы должны строиться на фактах, на информации о рынке, клиентах, конкурентах. Для этого нужно провести исследования. Не обязательно заказывать их стороннему маркетинговому агентству. Внутренние эксперты, ваши сотрудники – кладезь полезной информации, которую нужно собрать, обработать, проанализировать.

Анализ проводится с помощью метода построения двухмерных матриц. С помощью анализа сравниваются подразделения, продукты, производства по определенным критериям.

Три подхода стратегического анализа:

  • Табличный подход;
  • Координатный подход;
  • Логический подход.

Анализ включает в себя оценку окружающей среды. Это необходимо для изучения текущего положения организации на рынке.

Анализ окружающей среды предполагает изучение трех составляющих:

  • Внешней среды. Включает изучение влияния экономики, правового регулирования и управления, политических процессов, природной среды и ресурсов, социальной и культурной составляющих общества, научно-техническое и технологическое развитие общества, инфраструктуры.
  • Непосредственного окружения. Анализируется по следующим основным компонентам: покупатели, поставщики, конкуренты, рынок рабочей силы.
  • Внутренней среды организации. Раскрывает возможности и потенциал, на который может рассчитывать фирма в конкурентной борьбе в процессе достижения своих целей. Анализируется по следующим направлениями: кадры фирмы, их потенциал, квалификация, интересы, организация управления, производство, включая организационные, операционные и технико-технологические характеристики и научные исследования и разработки, финансы фирмы, маркетинг, организационная культура.

Выбор и реализация стратегии компании

Стратегия определяет курс развития организации, определенный на долгий срок и затрагивающий все виды деятельности, формы продукции, человеческие ресурсы и положение организации на рынке.
Стратегия позволяет выбрать различные направления развития организации и определиться с лучшей альтернативой.

При стратегическом управлении необходимо учитывать:

  • Конкуренцию в данной стратегической зоне;
  • Перспективы развития самой стратегической зоны;
  • Технологии, которыми располагает фирма.

Стратегия приводит компанию к достижению цели. Разрабатывать стратегию можно с помощью программ и процедур, которые характеризуются средне- и краткосрочными планами реализации стратегического управления.

Анализ стратегии начинается с вопроса: “Поможет ли выбранная стратегия достигнуть цели?”

Если ответ положительный, то дальнейший анализ по следующим пунктам:

  • Соответствие выбранной стратегии состоянию и требованиям окружения;
  • Соответствие выбранной стратегии потенциалу и возможностям фирмы;
  • Приемлемость риска, заложенного в стратегии.

Чтобы стратегия достигла цели, необходимо:

  • Донести до сотрудников цели, стратегии и планы, чтобы достичь с их стороны понимания, к чему стремится организация, и вовлечь в процесс реализации стратегии.
  • Руководство своевременно обеспечивает поступление всех необходимых для реализации стратегии ресурсов, формирует план осуществления стратегии в виде целевых установок.
  • В процессе реализации стратегии каждый уровень руководства решает свои задачи и осуществляет закрепленные за ним функции.

Оценка и контроль выполнения

Последним этапом будет оценка результатов реализации стратегии. Предыдущие этапы корректируются с помощью обратной связи.

Стратегическое планирование подразумевает динамичный процесс. Компании нужно постоянно оценивать ситуацию и определять последующий план. Для этого организация анализирует окружающую среду, в которой функционирует.

Компания ставит цель комплексно изучить возможности и угрозы внешней среды, сильные и слабые стороны организации с дальнейшей разработкой показателей компании на плановый период.

Резюмируя, стратегический план помогает понять, что компанию ждет в будущем, зная текущую ситуацию. Стратегическое планирование – это необходимое условие успеха в бизнесе.


Если заинтересовались, то для вас есть

практический мастер-класс (бесплатно): “Как создается стратегия. Краткое руководство по проектированию будущего“. Материалы этого мастер-класса можно использовать как эталон для организации проекта разработки стратегии компании.

Стадии стратегического планирования — Энциклопедия по экономике

Важнейшей целью и результатом процесса воспроизводства для производителя является прибыльность товара на рынке. Для построения дерева цели этого показателя на стадии стратегического планирования производится прогнозирование параметров цены (Ц), себестоимости (С), объема и работ (В), а также платежей или налогов (Н). По этим показателям рассчитывается прогнозная прибыльность товара (П)  [c.241]

При рассмотрении этих показателей следует иметь в виду, что достижение той или иной величины каждого из них может происходить за счет других. К примеру, снижение расходов может быть получено за счет ухудшения качества выпускаемой продукции, или, скажем, наличие больших мощностей может привести к снижению приспособляемости системы к внешней среде и т.д. Следовательно, когда мы говорим об эффективности, то надо стремиться к ее оптимальной величине лучшей из возможных . На практике это означает достижение некоего равновесия между потерями и выигрышем. Это, как правило, должно решаться на стадии стратегического планирования при определении степени специализации предприятия.  [c.661]

Не менее важная проблема на стадии стратегического планирования — соответствие планируемых мер и шагов избранным целям (таким, например, как достижение уровня мировых компаний).  [c.12]

Рассмотренный методический подход к оценке вариантов роста стоимости активов реализуется в более конкретных методах и процедурах оценки проектных и плановых решений. На стадии стратегического планирования очень важно осуществить наполнение каждого варианта конкретными проектами. Основываясь на длительной работе в крупной нефтяной компании, можно сделать вывод, что оценка отдельных решений также предполагает определенную этапность работы, включая  [c.86]

На стадии определения вариантов, связанных с ростом стоимости активов, как правило, очень трудно иметь детально проработанные проектные решения, особенно по новым или по привлекательным месторождениям — например, тем, которые рассматриваются в качестве объекта приобретения. Поэтому на стадии стратегического планирования применяются различные агрегированные (точнее сказать, обобщенные) подходы и методы.  [c.86]

А именно, на стадии стратегического планирования оценка отдельных проектов состоит из этапов  [c.87]

АЭР и в качестве начальной стадии стратегического планирования.  [c.123]

На стадии стратегического планирования и анализа требований уточняются исходные данные и разрабатываются спецификации требований к прикладному программному обеспечению и к среде. Эти спецификации должны позволять уточнить первичные функциональные профили ИС, заданные в ТЗ, дополняя их стандартами, применение которых потребуется на стадии проектирования. Такие дополнения, в частности, могут возникать в связи с принятием принципиальных решений по структуре прикладного ПО, архитектуре среды распределенной обработки данных, распределению функций защиты информации между прикладным программным обеспечением и средой ИС для обеспечения заданной категории информационной безопасности, выбору инструментальных средств проектирования и программирования. Принимаемые на этой стадии решения исходят из альтернативного выбора методологии и принципов построения ИС между функционально-модульным и объектным подходами. В плане создания ИС, разрабатываемом на этой стадии, учитываются работы, связанные с построением и оформлением функциональных профилей ИС  [c.80]

Четвертая стадия стратегического планирования управления — стадия реализации стратегий. Она позволяет превратить стратегический план в конкретные действия и результаты. Успешное выполнение стратегии зависит от опыта работы, организационной структуры, способности мотивировать затронутых ею людей, создания согласованности между стратегией и манерой работы организации.  [c.66]

Стадии стратегического планирования  [c.333]

Схематично цикл стратегического планирования развития региона представлен на рис. 4. Рассмотрим последовательно все стадии стратегического планирования экономического развития региона.  [c.333]

В рамках данной стадии стратегического планирования социально-экономического развития региона рассматриваются возможности того, как максимально использовать сильные стороны региона, а слабые нейтрализовать или превратить в преимущества.  [c.340]

Стандартный план конкретных действий включает в себя задачи с указанием срока их решения, ответственных лиц, ожидаемых результатов, размеров и источников финансирования, способов промежуточного контроля и обратной связи. Весьма важным аспектом этой стадии стратегического планирования является анализ баланса результатов и затрат, связанных с осуществлением плана.  [c.341]

После разработки основных целей предприятия наступает стадия стратегического планирования, включающая разработку стратегии сбыта, стратегии инвестирования, прочих стратегий.  [c.41]

Процесс стратегического управления включает в себя три стадии — стратегическое планирование, реализацию стратегии, стратегический контроль (рис. 1.1).  [c.8]

Стратегия — это одновременно перспектива развития и образец, модель реагирования на изменения внешней среды, в рамках которой действует данная организация. Стратегия проявляется в конкурентной позиции, структуре организации, ее системе ценностей, в особенностях мотивации и контроля персонала. Процесс стратегического управления включает в себя три стадии — стратегическое планирование, реализацию стратегии, стратегический контроль.  [c.28]

Операционное планирование определяет перечень необходимых действий и операций, их количественные характеристики, сроки, ответственных за действия и процедуры контроля. Операционные планы обычно дополняют стратегические, являясь инструментом реализации стратегических планов. В то же время они не могут быть успешными без предварительной аналитической проработки на стадии стратегического планирования. Операционное планирование часто путают с тактическим, особенно если называют его оперативным. Более того, существует устойчивое заблуждение, что стратегическое планирование якобы отличается от оперативного в основном горизонтом цели, а еще проще — сроками планирования.  [c.292]

V Ключевые работники не вовлечены во все стадии стратегического планирования управления. Это означает, в частности, что стратегическое планирование перепоручается специальной команде из планового отдела высшие менеджеры не активно поддерживают основные стратегические ориентиры стратегические планы не сообщаются служащим, и они остаются в неведении относительно стратегических ориентиров.  [c.298]

В рамках данной стадии стратегического планирования социально-экономического развития региона рассматриваются возможности того, как максимально использовать сильные стороны региона (города), а слабые нейтрализовать или превратить в преимущества. Для этого полезно воспользоваться данными СВОТ-анализа и вычленить  [c.376]

Критерии оценки строятся на основе конкретных целей, которые были выработаны на стадии стратегического планирования. Все критерии, применяемые в процедуре контроля, выбираются из целей, которые лежат в основе стратегии организации. Эти цели должны быть измеримыми и ориентированными во времени, чтобы можно было сопоставить результаты, полученные организацией, подразделением или отдельным человеком, с предварительными ориентирами и целями. Непосредственному количественному измерению поддаются не все цели, в этих случаях полезно формировать косвенные показатели. Для любой цели обязательно следует устанавливать контролируемые измеримые параметры, в противном случае весь процесс управления теряет всякий смысл.  [c.403]

Стратегический план определяет основные цели и направления деятельности организации и формирует пути их достижения. Реализация идей стратегического плана требует разработки комплекса различных аспектов. На стадии стратегического планирования составляются еще два относительно самостоятельных плана инноваций и инвестиций, в которых идеи нововведений, сформированные в процессе составления стратегического плана, получают дальнейшую детальную проработку. Все планы различаются уровнем детализации информации о планируемых нововведениях.  [c.328]

Практикой выработана следующая последовательность трех стадий стратегического планирования финансирования фирмы (предприятия).  [c.247]

Процесс стратегического планирования представляет собой формальную структуру, в рамках которой менеджеры изучают внешнюю среду компании и анализируют ее внутреннюю среду определяют сферу деятельности компании, ее миссию разрабатывают корпоративные задачи и т. д. Для простоты понимания этот процесс представляется как линейный, но в действительности все стадии взаимосвязаны, дополняют друг друга, что вносит определенные изменения в последовательность осуществления каждой из них.  [c.367]

Источником стратегических идей служит высший уровень управления, поскольку именно там сосредоточивается информация, а также центральные службы и руководители производственных отделений. Выявление стратегических проблем и выработка стратегических идей на ранних стадиях долгосрочного планирования осуществляются «сверху вниз», т.е. высшим звеном управления и плановым аппаратом во взаимодействии.  [c.114]

Однако определяющим в формировании конкурентоспособной научно-технической политики предприятия (фирмы) служит то обстоятельство, что средства в развитие и освоение продукта нужно вкладывать значительно раньше, чем будет получен реальный эффект в виде завоеваний прочных позиций на рынке. Поэтому стратегическое планирование научно-технической политики требует достоверного выявления и прогнозирования тенденций развития каждого поколения соответствующей техники на всех стадиях его жизненного цикла. Необходимо знать, в какой момент предлагаемое к освоению поколение техники достигнет максимума развития, когда к этой стадии придет конкурирующий продукт, когда целесообразно начать освоение, когда — расширение, а когда наступит спад производства.  [c.85]

Начальная стадия введения стратегического планирования  [c.74]

На оси X отображается относительная конкурентная позиция вида бизнеса в рамках отрасли. Она делится на три категории сильная, средняя, слабая. Первоначальная модель включала четвертую категорию — худшая, или вытесняемая. Очевидно, что последняя стадия подразумевает несостоятельность бизнеса, она почти никогда не заслуживает внимания в ходе стратегического планирования.  [c.199]

Однако жизненный цикл одного продукта, и, конечно, всей отрасли, не всегда соответствует типичной линии, похожей на ту, что показана на рис. 7-7. Преобладающие экономические и политические условия могут исказить картину фактического состояния отрасли, делая оценку жизненного цикла отрасли не соответствующей истине. Базирование стратегического планирования в основном на оценках стадий жизненного цикла, таким образом, может привести к неправильному результату.  [c.222]

Стратегическое планирование заключается в определении миссии организации на каждой стадии ее жизненного цикла, формировании системы целей деятельности и стратегии поведения. Стратегическое планирование, как правило, ориентировано на период 5 и более лет. Оперативное планирование заключается в поиске согласования наиболее эффективных путей и средств реализации принятой стратегии развития организации имеет своей задачей реализацию потенциала организации в форме достигнутой, например, прибыли, доходов, объемов продаж и пр.  [c.143]

Основные стадии процесса стратегического планирования и управления представлены на рис. 2.4.  [c.65]

Стратегическое планирование как элемент стратегического управления инновациями заключается в определении миссии организации на каждой стадии ее жизненного цикла, формировании системы целей деятельности и стратегии поведения на рынках инноваций. При этом проводятся глубокие маркетинговые исследования, масштабные прогнозные разработки, оценки сильных и слабых сторон организации, рисков и факторов успеха. Стратегическое планирование, как правило, ориентировано на период пять и более лет. Оно направлено на создание нового потенциала успеха организации.  [c.264]

Стратегическое планирование как элемент стратегического управления инновациями заключается в определении миссии организации на каждой стадии ее жизненного цикла, формировании системы целей деятельности и стратегии поведения на рынках инноваций. При этом проводятся глубокие маркетинговые исследования, масштабные про-  [c.149]

Проблематика стратегического планирования не ограничивается исключительно задачами достижения новых экономических и научно-технических результатов компании. Она представляет собой живой, постоянно движущийся организм, его первичную и основную клетку, которая зарождается, развивается, структурируется, переживает крах и исчезает, проходя свой, только ей присущий жизненный цикл. Этот цикл состоит из ряда стадий создание (рост), текущая деятельность (стабилизация), обновление, достижение новых рубежей (скачок), банкротство (спад), ликвидация (исчезновение).  [c.131]

Функция планирования включает разработку конкретных программ и стратегических планов удовлетворения потребностей потребителей (выпуска товаров) с использованием конкурентных преимуществ, обоснованных на стадии стратегического маркетинга (менеджмента).  [c.129]

На стадии проектирования (инновационного, инвестиционного, стратегического планирования и т. д.) интегральную оценку конкурентных преимуществ, например, товара можно осуществлять по формуле  [c.144]

Стадия 4. Некоторые профессионалы остаются на стадии 3, поскольку она для них — фаза сохранения, а другие продвигаются на стадию 4. На эту стадию попадают не все профессионалы, ибо ее характерной чертой является, в частности, формирование стратегии развития самого предприятия или долгосрочное стратегическое планирование. Делая это, они играют роль ме-  [c.276]

Оценка и контроль — завершающая фаза стратегического планирования. На этой стадии выявляются отклонения от намеченных целей и производится при необходимости корректировка стратегии.  [c.32]

Использование разнообразных методов и приемов Поиска инновационных идей наряду с постоянным анализом портфельных матриц и стратегическим планированием продуктовой политики позволяет формировать большое число альтернативных инновационных предложений к тематическому плану, конкурирующих между собой по имеющимся ресурсам и ожидаемым результатам. По данным консалтинговых фирм, для одного успешного инновационного продукта в среднем требуется рассмотреть не менее 300 различных идей и предложений. Поэтому наиболее ответственной стадией продуктового планирования инноваций является стадия оценки предложений и отбора наиболее актуальной тематики.  [c.60]

Один из самых распространенных недостатков других классических моделей состоит в том, что, игнорируя стадию жизненного цикла, они дают «усредненный» анализ всех видов бизнеса, независимо от того, на каком рынке — новом или стареющем — они находятся. ВкладЛШ, состоит в том, что широко признаваемая концепция жизненного цикла была поднята на должную высоту в стратегическом планировании, таким образом, был открыт путь более конкретному стратегическому планированию, а не «усредненному».  [c.222]

Этапы процесса стратегического планирования

Процесс стратегического планирования осуществляется в несколько этапов:

1 — определение миссии организации;

2 — определение целей деятельности организации;

3 — управленческое исследование и оценка сильных и слабых сторон деятельности организации;

4 — оценка и анализ внешней среды;

5 — формирование и анализ стратегических альтернатив;

6 — выбор стратегии;

7 — реализация стратегии;

8 — оценка стратегии на предмет соответствия установленным критериям.

Рассмотрим содержание этих этапов.

I — II этапа: определение миссии и целей деятельности организации.

Это первые и наиболее ответственные решения, которые принимает менеджер. Миссия и общеорганизационные цели деятельности организации служат ориентиром для всех других этапов планирования. Содержание этих этапов были рассмотрены на предыдущей лекции. Еще раз отметим, что цели должны удовлетворять следующие основные требования: достижимость, конкретность, ориентация во времени.

III этап: оценка сильных и слабых сторон (позиций) организации. На этом этапе процесса планирования определяются плюсы и минусы деятельности организации.

IV этап: оценка и анализ внешней среды состоят в выяснении тенденций, угроз и шансов, а также возможных «исключительных» ситуаций, способных качественно изменить прошлые тенденции.

V этап — формирование и анализ стратегических альтернатив (формирование вариантов стратегий).

Стратегия — это всесторонний комплексный план, предназначенный для реализации миссии и достижения целей. Иными словами, стратегия представляет собой детальный всесторонний комплексный план, который разрабатывается на перспективу и должен способствовать достижению миссии организации и целей, ее конкретизируют VI этап — выбор стратегии является важнейшим этапом стратегического планирования. Предполагается сравнения перспектив фирмы в тех видах деятельности, которыми она занимается. Это необходимо для определения приоритетов развития и распределения ресурсов между различными видами деятельности. На этом этапе анализ можно завершить, и руководство организации может переходить к составлению долгосрочных программ, планов и бюджетов. Но часто существующие виды деятельности не дают оснований для уверенности в достижении долгосрочных целей, поскольку не обеспечивают достаточных темпов роста или стратегически уязвимыми (высокая вероятность изменения структуры потребностей) и т.д.. Учитывая это необходимо осуществить анализ путей диверсификации (с лат.-Удаленный — распространение деятельности на новые сферы).

VII этап — реализация стратегии.

Планирование реализации стратегии осуществляется с использованием административных рычагов (тактики, процедур, правил, политики) и экономических рычагов (путем формирования бюджета, применение системы показателей).

Все рассмотренные стратегии реализуют с использованием таких административных рычагов:

1. Тактика — это краткосрочные планы, которые конкретизируют стратегию.

2. Политика — это общее руководство для действий и принятия решений, которые облегчают достижение целей, положения, в соответствии с которым устанавливаются параметры принятия второстепенных решений, которые часто повторяются. Политика дает общие указания по осуществлению деятельности, а фактически является наиболее типичным и простым видом так называемых «стабильных планов» (директив, направленных на увеличение общей общей эффективности на основе соблюдения простейших принципов организации), рассчитанных на управление ежедневными процессами в организации. Кроме политики, к ним относят процедуры и правила.

3. Процедуры — действия, которые следует выполнять в конкретной ситуации.

4. Правила — указывают на то, что следует сделать в специфической одноразовой ситуации. Они рассчитаны на конкретное, ограниченное вопросы и часто носят рекомендательный характер.

Применение тактики, политики, процедур и правил позволяет создать определенный организационно-распорядительный механизм, направленный на обеспечение реализации стратегии.

VIII этап — оценка стратегии на предмет соответствия установленным критериям. Процесс оценки стратегии организации — это механизм обратной связи ‘связи для корректировки стратегии.

Часто при реализации стратегического плана возникают помехи, обусловленные или несовершенным оценкой менеджерами внешнего окружения, или завышением оценки возможностей фирмы. Поэтому процесс реализации стратегии необходимо постоянно анализировать, обеспечивать обратную связь для корректировки стратегии и служить средством предотвращения ошибок при разработке новой.

Оценивая эффективность стратегии, необходимо учитывать следующие аспекты:

— Есть стратегия совместной с финансовыми возможностями фирмы;

— Достаточно квалифицированный для ее осуществления менеджмент фирмы;

— Укладывается она в приемлемый для руководства фирмы уровень риска;

— Учитывает она все возможности и угрозы внешнего окружения;

— Можно реализовать данную стратегию в рамках существующей организационной структуры и если нет, то насколько сложно будет ее изменить;

— Пригодна существующая организационная культура для реализации стратегии;

— Есть стратегия лучшим способом использования ресурсов фирмы.


Стадии стратегического планирования — презентация онлайн

1. Факультет логистики и общетранспортных проблем Кафедра «Логистика» Проектная работа на тему «Стадии стратегического

планирования»
Автор ПР: Студент Игнатенко В.П.
Преподаватель: Доцент к.э.н., Кузнецова Е.Н.
Группа: 1мЛ1
Москва
2020

2.

Модели процесса стратегического планирования 2
Модели процесса стратегического планирования
М. Портер
М.Р. Линдерс и Х.Е. Фирон
предлагает определять стратегию
как решение компромиссов в
конкуренции, т.е. ее суть
заключается в выборе
долгосрочного направления
деятельности компании
стратегия — процесс
взаимодействия компании со
своим окружением, постановки
долгосрочных целей и достижения
бизнес целей путем продуктивного
и эффективного размещения
ресурсов
Г. Минцберг
рассматривает стратегию как
совокупность осуществляемых в
течение определенного времени
различных видов деятельности,
которые включают в себя также
наблюдения за происходящими
внутри и вне компании событиями
Р.С. Каплан и Д.П. Нортон
рассматривают стратегию с точки
зрения выбора потребительского и
рыночного сегмента, где компания
намеревается работать, определяя
те критические внутренние бизнеспроцессы, которые следует довести
до совершенства

3.

Модели процесса стратегического планирования 3
Модели процесса стратегического планирования
А.И. Ильин; Д. Хасби
В.И. Ляско; Л.П. Владимирова;
Т.П. Любанова и др.
1. определение миссии организации
2. формулирование целей и задач
функционирования организации
1. анализ и оценка факторов внутренней
и внешней седы
2. стратегический анализ, определение
стратегических вариантов
4. подготовка окончательного
стратегического плана
3. выбор стратегии и разработка
программы
5. среднесрочное планирование
6. краткосрочное планирование
8. контроль результатов
7. реализация плана
3. анализ и оценка внешней среды
4. анализ и оценка внутренней
структуры организации
5. разработка и анализ
стратегических альтернатив
9. разработка стратегических целей
6. выбор стратегии

4. Процесс стратегического планирования включает следующие этапы (В.Д. Маркова и С.А. Кузнецова)

4
Процесс стратегического планирования включает следующие
этапы
(В. Д. Маркова и С.А. Кузнецова)
1.определение
миссии
организации
6.формирование
стратегии
организации
7.оценка и выбор
стратегии
2.формирование
целей и задач
3.анализ и оценка
внешней среды
8.планирование
по функциям
4.анализ и оценка
внутренних
ресурсов
5.анализ видов
стратегии
9.составление
стратегического
плана
10.корректировка
плана

5. Стадии стратегического планирования (А.А. Томпсон., А.Дж. Стрикленд III)

5
Стадии стратегического планирования
(А.А. Томпсон., А.Дж. Стрикленд III)

6. 1. Миссия и цель организации

6
1. Миссия и цель организации
Стадии планирования: определение целей
1. занятие конкретной доли на рынке
Статус предприятия
2. увеличение выручки до конкретных показателей
Миссия
выражает
устремленность
Действие руководства в будущее.
3. обеспечение представительства бренда на рынке
ориентация на конкретный период времени
Критерии
постановки цели
Хозяйственные
характеристики
измеримость (в единицах валюты) и т. д.
согласованность с другими целями, ресурсами компании
контролируемость (способы мониторинга процессов, сопровождающих достижение цели)

7. 2. Выбор стратегии

7
2. Выбор стратегии
1. приоритет использования собственных средств
компании
1. отказ от
инвестирования
Стратегия роста
2. ограниченная интенсивность привлечения
кредитных средств и портфельных инвестиций
1. интенсивная выручка
Стратегия
стабильности
3. акцент на снижении расходов и повышении, в итоге,
рентабельности предприятия
4. обеспечение роста выручки — по возможности,
оптимизация текущих производственных операций
2. вложения в перспективные
инновационные концепции
3. активное кредитование,
привлечение инвесторов
2. снижение
издержек
Стратегия
сокращения
3. досрочное
погашение
кредитов

8. 3. Стратегический анализ окружающей среды

8
3. Стратегический анализ окружающей среды
1. внешняя среда
влияния экономики, правового регулирования и управления,
политических процессов, природной среды и ресурсов и т.п.
2. непосредственное
окружение
покупатели, поставщики, конкуренты, рынок рабочей силы и т.п.
3. внутренняя среда
организации
кадры фирмы, их потенциал, квалификация, интересы и т.п.

9. 4. Формулировка стратегии

9
4. Формулировка стратегии
Формулировка стратегии
Разработка
концепции
стратегии
Анализ
вариантов
стратегии
с учетом поставленных
задач
результаты внешнего
и внутреннего анализа

10. 5. Реализация стратегии и контроль

10
5. Реализация стратегии и контроль
Принятие стратегического решения
Разработка планов действий
соответствие выбранной
стратегии состоянию и
требованиям окружения
Сопровождение и контроль
соответствие выбранной
стратегии потенциалу и
возможностям фирмы
приемлемость риска,
заложенного в стратегии

11.

Алгоритм стратегического планирования (вывод) 11
Алгоритм стратегического планирования
(вывод)
Организация
миссия
организации
концепция общей
стратегии
цели организации
стратегический
анализ
стратегическое
планирование

12. Список литературы

1.2 Этапы процесса стратегического планирования. Стратегическое планирование деятельности промышленного предприятия

Похожие главы из других работ:

Корпоративная культура как фактор развития предприятия

1.3 Этапы стратегического планирования

Давайте шаг за шагом проанализируем этапы стратегического планирования (см. рис.). 1 этап. Формулировка миссии организации. Подчеркну здесь только то…

Основы стратегического планирования

2.2 Этапы стратегического планирования

Стратегическое планирование не является мерой единовременной. Его нельзя применять однажды и навсегда. На самом деле менеджеру часто приходится изменять, дополнять и совершенствовать основные стратегические концепции. ..

Процесс стратегического планирования и внедрение его результатов

1.2 Этапы стратегического планирования

Стратегическое планирование — это одна из функций управления, которая представляет собой процесс выбора целей организации и путей их достижения. Стратегическое планирование обеспечивает основу для всех управленческих решений…

Разработка плана стратегического менеджмента полиграфического предприятия «Бис»

1.1.4 Этапы процесса стратегического менеджмента

Этапы стратегического менеджмента: — анализ среды; — формирование стратегии; — реализация стратегии; — оценка и контроль реализации стратегии. Анализ среды — считается исходным этапом процесса стратегического управления…

Разработка стратегии развития предприятия

1.2 Этапы стратегического планирования

Стратегическое планирование включает следующие этапы: Анализ внешней и внутренней среды обычно считается исходным процессом стратегического управления, так как он обеспечивает базу для определения миссии и целей фирмы. ..

Разработка стратегии развития предприятия на примере ЗАО «СибЭнергоТех»

1.2 Этапы стратегического планирования

Стратегическое планирование включает следующие этапы: Анализ внешней и внутренней среды обычно считается исходным процессом стратегического управления, так как он обеспечивает базу для определения миссии и целей фирмы…

Реализация этапов стратегического планирования в организациях социальной сферы

1.2 Этапы стратегического планирования

Процесс стратегического планирования состоит из нескольких этапов. 1. На первом этапе планирования существенным решением является выбор целей организации. Основная общая цель организации, т.е. четко выраженная причина ее существования…

Совершенствование стратегического планирования на предприятии (на примере ГЛХУ «Копыльский лесхоз»)

1.2 Этапы стратегического планирования

Стратегическое планирование состоит из ряда взаимосвязанных этапов. Сначала проводится исследование внешней и внутренней среды организации, потом определяются основные ориентиры фирмы и ее миссию (иногда этот этап выносится на первое место)…

Стратегический менеджмент как наука и искусство

2.1 Этапы процесса стратегического менеджмента

Стратегический анализ требует четкого понимания со стороны руководства того, на какой стадии развития находится предприятие, прежде чем решать, куда двигаться дальше. Для этого необходима эффективная информационная система…

Стратегическое планирование на предприятии (на примере предприятия ООО «Теплосервис»)

1.2 Этапы стратегического планирования

Планирование состоит из следующих этапов: 1. Оценка экономической и политической обстановки, определяются возможности рынка, его ёмкость, рассматриваются позиции конкурентов, как на данном этапе, так и в перспективе…

Стратегическое планирование на примере модельного агентства «Жираф»

1.
2 Цели и задачи стратегического планирования. Этапы стратегического планирования

Стратегическое планирование — это одна из функций управления, которая представляет собой процесс выбора целей организации и путей их достижения. Стратегическое планирование обеспечивает основу для всех управленческих решений…

Стратегия инвестиционного развития муниципального образования (на примере муниципального образования город-курорт Анапа)

1.3 ЭТАПЫ СТРАТЕГИЧЕСКОГО ПЛАНИРОВАНИЯ

Основные этапы стратегического планирования: Этап 1. Оценка местной экономики Органы местного самоуправления оценивают возможности местной экономики для того, чтобы наметить те программы и средства их реализации…

Стратегия развития предприятия

1.2 Этапы стратегического планирования

Стратегическое планирование включает следующие этапы: Анализ внешней и внутренней среды обычно считается исходным процессом стратегического управления, так как он обеспечивает базу для определения миссии и целей фирмы. ..

Сущность и функции стратегического менеджмента

1.1.4 Этапы процесса стратегического менеджмента

Этапы стратегического менеджмента: — анализ среды; — формирование стратегии; — реализация стратегии; — оценка и контроль реализации стратегии. Анализ среды — считается исходным этапом процесса стратегического управления…

Сущность стратегического планирования в управлении сервисной деятельностью

1.3 Этапы стратегического планирования

Необходимо отметить, что процесс стратегического планирования является инструментом, помогающим обеспечивать основу для управления предприятием. Его задача состоит в том…

Статья 11. Документы стратегического планирования / КонсультантПлюс

Статья 11. Документы стратегического планирования

1. Документы стратегического планирования разрабатываются в рамках целеполагания, прогнозирования, планирования и программирования на федеральном уровне, на уровне субъектов Российской Федерации и на уровне муниципальных образований.

2. Координация разработки и реализации документов стратегического планирования осуществляется Президентом Российской Федерации и Правительством Российской Федерации по вопросам, находящимся в их ведении.

3. К документам стратегического планирования, разрабатываемым на федеральном уровне, относятся:

1) документы стратегического планирования, разрабатываемые в рамках целеполагания, к которым относятся:

а) ежегодное послание Президента Российской Федерации Федеральному Собранию Российской Федерации;

б) стратегия социально-экономического развития Российской Федерации;

в) стратегия национальной безопасности Российской Федерации, а также основы государственной политики, доктрины и другие документы в сфере обеспечения национальной безопасности Российской Федерации;

г) стратегия научно-технологического развития Российской Федерации;

(пп. «г» введен Федеральным законом от 03.07.2016 N 277-ФЗ)

2) документы стратегического планирования, разрабатываемые в рамках целеполагания по отраслевому и территориальному принципу, к которым относятся:

а) отраслевые документы стратегического планирования Российской Федерации;

б) стратегия пространственного развития Российской Федерации;

в) стратегии социально-экономического развития макрорегионов;

3) документы стратегического планирования, разрабатываемые в рамках прогнозирования, к которым относятся:

а) прогноз научно-технологического развития Российской Федерации;

б) стратегический прогноз Российской Федерации;

в) прогноз социально-экономического развития Российской Федерации на долгосрочный период;

г) бюджетный прогноз Российской Федерации на долгосрочный период;

д) прогноз социально-экономического развития Российской Федерации на среднесрочный период;

4) документы стратегического планирования, разрабатываемые в рамках планирования и программирования, к которым относятся:

а) основные направления деятельности Правительства Российской Федерации;

б) государственные программы Российской Федерации;

в) государственная программа вооружения;

г) схемы территориального планирования Российской Федерации;

д) планы деятельности федеральных органов исполнительной власти.

4. К документам стратегического планирования, разрабатываемым на уровне субъекта Российской Федерации, относятся:

1) документ стратегического планирования, разрабатываемый в рамках целеполагания, — стратегия социально-экономического развития субъекта Российской Федерации;

2) документы стратегического планирования, разрабатываемые в рамках прогнозирования, к которым относятся:

а) прогноз социально-экономического развития субъекта Российской Федерации на долгосрочный период;

б) бюджетный прогноз субъекта Российской Федерации на долгосрочный период;

в) прогноз социально-экономического развития субъекта Российской Федерации на среднесрочный период;

3) документы стратегического планирования, разрабатываемые в рамках планирования и программирования, к которым относятся:

а) план мероприятий по реализации стратегии социально-экономического развития субъекта Российской Федерации;

б) государственные программы субъекта Российской Федерации;

в) схема территориального планирования двух и более субъектов Российской Федерации, схема территориального планирования субъекта Российской Федерации.

(пп. «в» в ред. Федерального закона от 31.12.2017 N 507-ФЗ)

5. К документам стратегического планирования, разрабатываемым на уровне муниципального образования, относятся:

1) стратегия социально-экономического развития муниципального образования;

2) план мероприятий по реализации стратегии социально-экономического развития муниципального образования;

3) прогноз социально-экономического развития муниципального образования на среднесрочный или долгосрочный период;

4) бюджетный прогноз муниципального образования на долгосрочный период;

5) муниципальные программы.

(п. 5 в ред. Федерального закона от 30.10.2017 N 299-ФЗ)

6. В соответствии с требованиями к порядку разработки, утверждения (одобрения) и содержанию документов стратегического планирования, установленными настоящим Федеральным законом, последовательность и порядок разработки документов стратегического планирования и их содержание определяются:

1) на федеральном уровне Президентом Российской Федерации и Правительством Российской Федерации согласно их компетенции;

2) на уровне субъекта Российской Федерации органами государственной власти субъекта Российской Федерации, определенными в соответствии с настоящим Федеральным законом и законодательством субъекта Российской Федерации;

3) на уровне муниципального образования органами местного самоуправления, определенными в соответствии с муниципальными нормативными правовыми актами.

7. К разработке документов стратегического планирования могут привлекаться объединения профсоюзов и работодателей, общественные, научные и иные организации с учетом требований законодательства Российской Федерации о государственной, коммерческой, служебной и иной охраняемой законом тайне.

11 шагов и метод Strategium ✈

Этапы разработки стратегии – последовательность работы по созданию стратегического плана, включающая анализ внешней и внутренней ситуации и траектории развития, определение стратегических целей, а также разработку подходов по их достижению.

Этапы разработки стратегии могут представлять собой эпизодическую или непрерывную работы организации, направленную на:

  • анализ рыночной ситуации и тенденций развития окружающей среды,
  • поиск возможностей и идентификацию угроз,
  • объективную оценку способностей компании и ресурсного обеспечения,
  • выбор направлений развития и определение обоснованных долгосрочных целей,
  • разработку детального плана реализации целей и способов достижения ожидаемого видения компании.

Непрерывная разработка стратегии развития является более предпочтительным вариантом по сравнению с широко распространённой эпизодической разработкой. Мы рекомендуем встроить необходимые этапы в процессы управления, чтобы сделать работу по достижению целей непрерывной.

Это повысит качество управления и вероятность реализации стратегии. Какие этапы и методы необходимо применять для успешной разработки стратегии, какова их последовательность и подходы к внедрению мы выясним в сегодняшней статье.

 

Экспресс-тест качества системы управления компании

Рекомендуем сначала быстро оценить качество управления в вашей компании. Это поможет учесть ваши особенности и получить максимум практической пользы от чтения статьи.

Значение Strategium Space Score (SSS) рассчитывается на основе 20 критериев и характеризует качество системы стратегического управления вашей компании. Чтобы получить значение SSS:
  1. Ответьте на вопросы теста*.
  2. Ознакомьтесь с краткой расшифровкой результатов.
  3. Для подробной расшифровки оставьте email.
*Мы не храним результаты оценки (тест анонимный). Сохраните результаты и укажите email для их детальной расшифровки.  

Этапы разработки стратегии: состав и последовательность

Методов разработки стратегии довольно много. Как правило, они предполагают последовательное использование определённых инструментов стратегического анализа и планирования, которые компании выбирают по своему усмотрению. В реальности компании часто принимают один метод за полноценную разработку стратегии. Это неправильно.

При разработке стратегии важно учитывать множество факторов, влияющих на вероятность её реализации. В связи с тем, что среднее время работы одного сотрудника часто меньше временного горизонта стратегического планирования, сотрудники часто фокусируют внимание только на разработке стратегии, предполагая, что реализацией стратегии будут заниматься другие люди. Поэтому стратегии компаний часто представляют собой красивые документы, а не детальные и последовательные планы действий по достижению поставленных целей.

Мы провели большую работу для того, чтобы выяснить, какие именно этапы разработки стратегии должны быть обязательно выполнены, чтобы обеспечить наибольшую вероятность её реализации. Помимо этого в виду того, что динамика изменения компаний и турбулентность рынков в последние десятилетия возрастают, была поставлена задача обеспечения возможности быстрой корректировки стратегии развития компании. Результаты этой работы сформировали научно обоснованную методологию Strategium Space Scrum, которая обеспечивает наиболее высокое качество сложного интеллектуального продукта – стратегии развития компании.

Периодическая система стратегических элементов содержит более 100 методов и инструментов, которые можно использовать при разработке стратегии по нашей методологии, но не все они могут применяться сразу. Есть определённые базовые этапы, которые нужно сделать ранее остальных. Эти этапы и входят в Strategium Space Scrum.

Состав этапов этой методологии вы можете видеть на иллюстрации ниже.

Этапы разработки стратегии или стратегические сессии

Наш курс по разработке стратегии для команд даёт возможность команде компании грамотно провести серию стратегический сессий, которые являются неотъемлемой частью процесса стратегического планирования и управления. Курс содержит подробные инструкции и шаблоны, которые помогут вам или вашей команде последовательно разработать качественную стратегию развития.

Каждый этап методологии сформирован в виде отдельной стратегической сессии, которая выполняется сотрудником или рабочей группой. Методология предполагает быструю и структурированную работу, которая напоминает спринты в методе Scrum, который позволяет ускорить разработку сложных продуктов и повысить качество результата.

Более привычным названием для таких этапов является стратегическая сессия. Подробные сведения о конкретной стратегической сессии, её назначении, целях, составе участников, порядке работ, используемых форматах и шаблонах представлены в соответствующих уроках курса по разработке стратегии.

В этой статье вы ознакомитесь с кратким обзором каждого этапа методологии, чтобы подготовиться к разработке стратегии, обсудить работу с исполнителями и запланировать соответствующие спринты (стратегические сессии).

В видео ниже вы ознакомитесь с составом методологии, но в тексте ниже, некоторые вопросы раскрыты более отчётливо.

Видео создано на предыдущей версии визуализации методологии, однако состав и последовательность этапов разработки сохранены.

Схема внедрения процесса разработки стратегии в систему управления

Прежде чем приступить к описанию этапов разработки стратегии развития, я хотел бы остановиться на том, каким образом сделать так, чтобы эти этапы стали неотъемлемой частью системы управления компании. Это достигается с помощью проекта внедрения системы стратегического управления компании.

Реализация такого проекта также возможна по нашей методологии, фрагмент которой вы можете видеть на схеме ниже.

Данная схема показывает последовательность работ по внедрению системы стратегического управления, которая обеспечивает качественную и быструю разработку стратегии развития и своевременную её корректировку. Подобный проект можно реализовать параллельно с первоначальной разработкой стратегии и закрепить необходимые процессы в рутинах (устоявшихся процессах) предприятия при последующих обновлениях стратегии.

Подробные инструкции и последовательность реализации проекта содержатся в нашем курсе по внедрению системы стратегического управления. Продолжим изучать этапы разработки стратегии, их последовательность и взаимосвязи в следующей главе.

Этапы разработки стратегии: 11 взаимосвязанных шагов

Каждый этап методологии представляет из себя отдельную стратегическую сессию, которая позволяет выполнить одну из нескольких важнейших работ по созданию детального стратегического плана компании. Каждый из этапов предполагает применение одного или нескольких инструментов разработки и предусматривает получение промежуточного, но цельного результата, который может быть использован на следующих стратегических сессиях.

Краткую информацию по каждому этапу методологии вы можете увидеть ниже. Если по какому-то из этапов на нашем сайте есть открытый (бесплатный) урок или статья, то в тексте будет указана соответствующая ссылка. Для удобства мы будем называть стратегические сессии спринтами, предполагая, что эти работы выполняются структурированно и быстро в рамках одного состава рабочей группы.

Спринт 1. PESTLE-анализ

Разработка стратегии должна начинаться с оценки состояния внешней среды на макроуровне и анализа влияния отдельных факторов этой среды на будущее компании. Эту задачу выполняет PESTLE-анализ.

Суть PESTLE-анализа состоит в том, чтобы проанализировать важные для бизнеса компании факторы: политические, экономические, социальные, технологические и другие. В ходе этой работы определяются тенденции изменения этих факторов и степень влияния этих тенденций на будущее организации или функциональной области, если речь идёт о разработке стратегии подразделений.

Факторов может быть довольно много. Для того, чтобы не упустить важных тенденций, компания должна периодически отслеживать изменения внешней среды. Подробные инструкции по проведению PESTEL-анализа, адаптированные к командной работе на стратегической сессии представлены в соответствующем уроке курса по разработке стратегии компании.

Спринт 2. SWOT-анализ

SWOT-анализ, пожалуй, наиболее известный метод стратегического анализа. Он позволяет определить внутренние силы и слабости, а также возможности и угрозы внешней среды. Часто компании сводят процесс разработки стратегии только к стратегической сессии по SWOT-анализу. Это недопустимо.

Часть данного анализа, касающаяся внешней среды, в большой степени будет конкретизацией результатов предыдущего спринта. А часть, касающаяся внутренней среды, позволяет детально проанализировать слабости и сильные стороны компании.

Возможности, угрозы, сильные и слабые стороны есть не только у компаний, но и у их подразделений или функциональных областей. Поэтому, если вы разрабатываете стратегию нижнего уровня по отношению к стратегии компании, то важно понимать, что внешней средой для подразделения является не только среда вне компании, но и окружение подразделения внутри компании.

Спринт 3. Протостратегии

На этой стратегической сессии рабочая группа вырабатывает прообразы стратегических решений на основе проведённого SWOT-анализа. Мы называем эти решения протостратегиями и выявляем их путём детального анализа результатов SWOT-анализа на следующем спринте.

На самом деле, эти два спринта, SWOT и протостратегии, являются двумя стратегическими сессиями по расширенному SWOT-анализу. Разделение в нашей методологии сделано в виду большого объёма этой работы и несколько отличающихся компетенций, требуемых рабочим группам: в SWOT больше аналитической работы, а в протостратегиях нужно выявлять конкретные решения тех или иных проблем или их комбинаций. Это требует более ориентированного на бизнес-инжиниринг подхода и привлечения некоторых дополнительных сотрудников в команду.

Данный спринт является важным для многих последующих этапов разработки стратегии. Большинство идей, которые здесь формируются войдут в окончательный вариант стратегии компании. Они могут быть переструктурированы и объединены в стратегические проекты, но идеи этих проектов, как правило, возникают именно на этом этапе.

Спринт 4. Бизнес-модель

Предыдущие этапы разработки стратегии составляют классический подход к проведению стратегического анализа. Однако многие компании упускают важнейший этап разработки, который охватывает динамические процессы взаимодействия между внешней средой и внутренними процессами. Эту задачу выполняет стратегическая сессия по бизнес моделированию.

Как правило, компании, особенно крупные, сидят, и я бы даже сказал, восседают на какой-то одной бизнес модели. Такое пассивное поведение касается не только неразвитых экономик, но и мировых лидеров. Иногда, как правило, это происходит в кризисы, рынок заставляет их менять свою бизнес-модель. Достаточно вспомнить наш анализ процесса корректировки бизнес-моделей Microsoft и Apple. Так что бизнес модели всегда нужно анализировать, заниматься поиском новых, если не постоянно, то с короткой периодичностью.

Это отличный инструмент анализа логики бизнеса, которая часто меняется, в связи с тем, что создаются новые технологии, развивается интернет, меняются предпочтения потребителей. Бизнес моделирование позволяет это анализировать.

Делать ли для вашей компании бизнес-модель – это ваше решение. Оно зависит от специфики компании. Мы рекомендуем это делать. Иначе зачем вообще делать стратегию, если вы развиваетесь в старой бизнес-модели. Что вы там изменили? Рынки, цифры? А остальное осталось по-прежнему? Такую стратегию нельзя назвать в полной мере развитием, трансформацией и движением вперёд.

При этом нужно учесть, что для наибольшей полезности нужно делать и старую бизнес-модель, и новую (целевую) бизнес-модель. Как минимум старую бизнес-модель  мы должны создать, чтобы оценить её эффективность. Для создания бизнес-моделей мы используем нашу методологию Rytsev Business Model, подробности вы можете узнать в программе по построению бизнес-моделей ниже.

Спринт 5.

Миссия

Когда мы определили бизнес-модель, в которой мы работаем или будем работать, оценили внешнюю среду, угрозы и возможности, то наступает момент, когда мы должны определить свою роль во всём этом внешнем мире, который мы проанализировали. Настало время определить и принять миссию компании. Почему мы делаем это именно на этом пятом этапе?

Миссия – это предназначение организации (у функции тоже может быть своя миссия внутри организации), которая определяет и разъясняет смысл и основную цель её существования. Организация не существует сама по себе, она встраивается в другие социальные системы, общественные отношения и извлекает из этого прибыль в рамках определённой бизнес-модели. Поэтому миссия для организации является неким связующим звеном с внешней средой. Она задаёт роль организации в этой внешней среде и в мире.

Но нет смысла заявлять своё предназначение ранее, чем мы проанализируем то, где и как мы будем существовать и будет ли это целесообразно экономически. Эти данным мы получаем на этапе бизнес моделирования. Именно поэтому методология разработки стратегии сначала предполагает анализ того, где мы будем существовать, а уже потом определение своей роли в этой среде.

Миссия и видение обычно идут рядом. Вы можете подумать, что следующей стратегической сессией должна быть сессия по разработке видения компании, но это не так. После выработки миссии организации команда разработки стратегии должна понять, что нужно делать на регулярной основе, чтоб действительно реализовать миссию. Что мы должны делать на более низком уровне организации для этого?

Смысл состоит в том, что миссия, которую мы разработали на этом этапе, определяет требования к функционалу компании. Поэтому следующим этапом является определение функционала компании.

Этапы разработки стратегии. Спринт 6. Функционал компании

Миссия определяет предназначение компании, но, чтобы соответствовать ему, организации нужно делать конкретные вещи и конкретные дела регулярно. Мы будем называть такие регулярные действия функциями. Каждая из этих функций прямо или опосредованно выполняет какую-то задачу, которая, в идеале, должна работать на соответствие компании своей миссии.

Таким образом, миссия и функции, её поддерживающие, это и есть повседневная деятельность компании. Почему это должно появиться в стратегии вашей организации? Потому что большинству организаций ещё очень далеко до реализации миссии. Они только сформулировали свою миссию и теперь обычную организацию нужно соответствующим образом изменить и сделать её соответствующей своей миссией. Это может занять не один год и поэтому такая трансформация является стратегической, а значит должна управляться в стратегическому контуре управления и находить своё отражение в стратегии развития.

Итак, функционал, который мы сейчас обсуждаем, является довольно обширным для организации. Фактически, это значительная часть всей регулярной деятельности компании. И все эти функции и задачи нужно структурировать, иначе мы не сможем с этим массивом регулярных функций, действий и процессов работать. Обычно это реализовывается через модели бизнес-процессов. Так мы и будем делать, но есть ещё несколько уровней классификации, которые помогают управлять регулярной деятельностью компании.

Этими уровнями являются следующие:

  • проекции организации (самый верхний уровень – это финансы, клиенты, процессы и развитие – для адептов BSC это будет понятно),
  • сферы влияния,
  • функциональные задачи.

Так что на стратегической сессии, посвящённой функционалу мы создаём процессную базу реализации миссии компании, иначе она будет пустыми словами. На нижнем уровне этой работы появляются функциональные задачи, которые нам нужно регулярно выполнять, чтобы соответствовать нашей миссии. Это достаточно объёмный массив данных, но именно отсюда и проистекает возможность последующего каскадирования стратегических целей, связанных с изменением способа работы компании.

Такое структурирование текущей деятельности компании для соответствия миссии помогает эффективно управлять и целевой моделью (функций и процессов) и использовать её на других этапах разработки стратегии.

Спринт 7. Видение

После того, как мы описали функционал компании и возможные корректировки в этой области настаёт очередь формулирования видения. На предыдущих стратегических сессиях компания определила, чем она будет заниматься и какой функционал должен поддерживать эту деятельность. Формулируя видение команда определяет конкретное целевое состояние компании в будущем.

Например, если компания оказывает услуги по разработке стратегии и её миссия помогать организациям достигать своих целей, то видением в таком случае будет некое состояние компании в будущем. Например, быть мировым лидером в этой области и оказывать услуги на глобальных рынках.

Я надеюсь вы уловили эти особенности видения и то, что на данном этапе методологии разработки стратегии мы постепенно переходим к целеполаганию и ставим конкретные цели. Видение – это состояние компании, которое необходимо достичь через 5 или, например, 25 лет, и оно является неким образом будущего, для достижения которого и разрабатывается стратегия. Это прямой переход к целеполаганию, который будет преобразовываться в цели и конкретные действия по их достижению на последующих этапах.

Спринт 8. Карта целей

Теперь нам нужно расшифровать видение компании не только по сути, но и по времени. Однажды сформулированное видение достигается постепенно. Наступает очередь детализации видения через цели для разных временных горизонтов.

Чтобы реализовать указанное выше видение, компания должна выйти, например, на конкретные зарубежные рынки, оказывать конкретные услуги и использовать конкретные технологии и так далее. Эту информацию мы и фиксируем через цели.

Цель – это описание желаемого состояния объекта в будущем. А карта целей – это совокупность целей организации (или функциональной области), объединённых причинно-следственными связями. Каждая цель должна быть обоснована, она не может быть взята с потолка, она должна быть взята из конкретных причинно-следственных связей. Каждую такую связь команда разработки должна отследить и исходя из них проводить всю дальнейшую работу по разработке стратегии.

И карта целей является средством, позволяющим создать взаимосвязанную, сбалансированную и логически обоснованную стратегию. Этому посвящены последующие этапы.

Спринт 9. Стратегические проекты

И только после создания карты целей команда разработки стратегии может приступить к определению способов достижения целей и начать разрабатывать собственно стратегию, т.е. способы достижения поставленных целей. Эти способы могут быть оформлены в виде стратегических проектов, инициатив или программ. Данная классификация зависит от масштаба организации, но независимо от названий, все они должны быть направлены на достижение стратегических целей, видения и соответствие миссии организации.

Планированием стратегических проектов мы детально занимаемся в соответствующем спринте курса по разработке стратегии. Но нужно понимать, что когда мы разрабатываем проекты, то мы можем запланировать столько всего, что потом это невозможно реализовать. Просто не хватит ресурсов. Поэтому мы должны провести балансировку стратегии компании по ресурсам. В соответствии с нашей методологией такую задачу рабочая группа по разработке стратегии решает на следующей стратегической сессии.

Спринт 10. Ресурсы

Если финансы компании уже как-то научились планировать, то планировать ресурсы, особенно в расширенном смысле, мало кто умеет. Не все даже понимают, что это такое. Ресурсы это не не только финансы, материалы и люди, это гораздо более широкая вещь.

Стратегии, к сожалению, чаще не реализовываются не из-за материальных ресурсов, а из-за более тонких вещей, которые также необходимы для преобразования материальных ресурсов и получения результата. Такими вещами являются знания, компетенции, отношения с контрагентами, динамические способности и многое другое. При разработке стратегии нужно проверять, как недостаток этих ресурсов может повлиять на её реализацию. Если проблема есть, то необходимо заблаговременно создавать и развивать требуемые ресурсы, чтобы они обеспечивали или не мешали достижению стратегических целей.

По сути, когда мы сделали балансировку по ресурсам, то наша стратегия уже сформирована, остаётся её оформить. Это делается в рамках отдельного спринта, но есть ещё один важный этап, который может повлиять на содержание стратегии развития. И это не только утверждение стратегии высшим органом управления компанией, но и согласование её основных положений со всеми заинтересованными сторонами. В нашей методологии этот этап называется синхронизацией.

Спринт 11. Синхронизация

Синхронизация стратегии развития – это процесс согласования и утверждения разработанных стратегий организации или функциональной области. Он обеспечивает систематизацию и синхронизацию локальных стратегий между собой и со стратегией вышестоящего уровня посредством сопоставления основных положений стратегических планов различного уровня.

Правильная разработка стратегии предусматривает трансляцию стратегии в нижестоящие или смежные подразделения, чтобы они были в курсе планов компании, особенно если реализация стратегии предполагает задействовать ресурсы и интересы этих подразделений. В процессе синхронизации происходит сопоставление стратегических планов разного уровня и так называемая операционализация стратегии.

Этот привычный для компаний процесс делается путём согласования стратегии. Если появляются какие-то замечания или нестыковки в планах, то заинтересованное подразделение выдвигает требования по корректировке стратегии и приведению её в соответствие новым, конечно же, объективным данным. Только этот этап позволит создать действительно реализуемую стратегию.

Важно понимать, что в случае выявления фактов несоответствия стратегий на разных уровнях стратегического управления, стратегия верхнего уровня управления, конечно же, имеет приоритет. Но только при условии, что низы обеспечены необходимыми ресурсами для её внедрения.

Этапы разработки стратегии: выводы

Вы ознакомились с научно обоснованной методологией разработки стратегии, которая включает в себя и соответствует основным положениям нескольких важнейших направлений стратегической теории фирмы. Эта теория состоит из нескольких научных направлений и школ, каждая из которых исходит из важнейших положений, определяющих фундамент конкурентоспособности компаний.

Одним из таких положений является принцип ограниченной интенциональности.

Наличие каждого этапа в нашей методологии далеко не случайно: все они выполняют определённые задачи и при последовательном выполнении обеспечивают качество разработанной стратегии развития.

Наиболее простым способом воспользоваться этим методом и использовать все наши наработки является участие в нашей проектно-образовательной программе по разработке стратегии развития компании. Состав этой программы вы можете видеть ниже:

 

В основном курсе этой программы есть уроки, последовательно выполняя которые, ваша команда шаг за шагом разрабатывает стратегию. Ниже вы можете увидеть пример задания к уроку, которое выполняют слушатели нашего курса. Вы также можете изучить тему по материалам этой статьи и выполнить задание, чтобы перейти к более практическим действиям по разработке стратегии вашей компании или подразделения:

  1. Изучить состав стратегических сессий методологии Strategium Space Scrum.
  2. Сопоставить методологию со стоящей перед вами задачей и определить необходимый состав спринтов ВАШЕГО проекта по разработке стратегии.
  3. Определить, все ли необходимые для вашей компании этапы есть в методологии Strategium Space Scrum?
  4. Если необходимы дополнительные этапы, то напишите об этом прямо в комментарии к этому уроку. Мы дадим совет, что необходимо сделать.
  5. Возможно вы примете решение, что какие-то спринты вы делать не будете, это ваше право, вы может быть сэкономите на скорости, но в будущем это может вызвать проблемы с реализацией стратегии. Но если какой-то из этапов делать не собираетесь, то напишите об этом в комментарии к уроку.
©Дмитрий Рыцев — автор является основателем проектов Strategium.Space и NooSphereum и специализируется на стратегическом управлении в своей научной и деловой деятельности.

Если вам понравилась статья, не забудьте поделиться с коллегами

шагов процесса стратегического планирования | Блог Lucidchart

Время чтения: около 6 мин. по крайней мере четко сообщенный) может вас удивить. Исследование OnStrategy показывает, что 86 % руководящих команд тратят менее одного часа в месяц на обсуждение стратегии, а 95 % обычных сотрудников не понимают стратегии своей организации.

Поскольку многие предприятия терпят неудачу в этом отношении, вы можете опередить игру, используя стратегическое планирование.

Процесс стратегического планирования (Нажмите на изображение, чтобы изменить его онлайн)

Что такое процесс стратегического планирования?

Проще говоря, процесс стратегического планирования — это метод, который организации используют для разработки планов по достижению общих долгосрочных целей.

Этот процесс отличается от процесса планирования проекта , который используется для определения объема и назначения задач для отдельных проектов или составления стратегии, помогающей определить миссию, видение и цели.

Процесс стратегического планирования шире — он помогает составить дорожную карту, для достижения которой необходимо приложить усилия, а какие инициативы будут менее полезными для бизнеса. Шаги процесса стратегического планирования описаны ниже.

Этапы процесса стратегического планирования

1. Определите свою стратегическую позицию

Этот подготовительный этап закладывает основу для всей предстоящей работы. Вам нужно знать, где вы находитесь, чтобы определить, куда вам нужно идти и как вы туда доберетесь.

С самого начала привлекайте нужных заинтересованных лиц, учитывая как внутренние, так и внешние источники. Определите ключевые стратегические вопросы, поговорив с руководителями вашей компании, изучив информацию о клиентах и ​​собрав отраслевые и рыночные данные, чтобы получить четкое представление о вашей позиции на рынке и в сознании ваших клиентов.

Также может быть полезно просмотреть или создать, если у вас их еще нет, формулировки миссии и видения вашей компании, чтобы дать себе и вашей команде четкое представление о том, как выглядит успех вашего бизнеса.Кроме того, вам следует пересмотреть основные ценности вашей компании, чтобы напомнить себе о том, как ваша компания будет добиваться этих целей.

Для начала используйте отраслевые и рыночные данные, включая информацию о клиентах и ​​текущие/будущие потребности, чтобы определить проблемы, которые необходимо решить. Задокументируйте внутренние сильные и слабые стороны вашей организации, а также внешние возможности (способы роста вашей организации для удовлетворения потребностей, которые в настоящее время не удовлетворяет рынок) и угрозы (ваши конкуренты).

В качестве основы для первоначального анализа используйте SWOT-диаграмму. С помощью информации от руководителей, клиентов и внешних рыночных данных вы можете быстро классифицировать свои выводы как сильные и слабые стороны, возможности и угрозы (SWOT), чтобы прояснить свое текущее положение.

Пример SWOT-анализа (Нажмите на изображение, чтобы изменить его онлайн)

Альтернативой SWOT-анализу является PEST-анализ. PEST, расшифровывающийся как политический, экономический, социокультурный и технологический, представляет собой стратегический инструмент, используемый для выявления угроз и возможностей для вашего бизнеса.

PEST-анализ (Щелкните изображение, чтобы изменить его онлайн)

По мере синтеза этой информации станет ясна ваша уникальная стратегическая позиция на рынке, и вы сможете начать закреплять несколько ключевых стратегических целей. Часто эти цели ставятся на перспективу от трех до пяти лет.

Используйте анализ PEST для дополнительной помощи в стратегическом планировании.

Узнайте, как

2. Определите приоритеты ваших целей

После того, как вы определили свое текущее положение на рынке, пришло время определить задачи, которые помогут вам достичь ваших целей.Ваши цели должны соответствовать миссии и видению вашей компании.

Определите приоритеты своих целей, задавая важные вопросы, такие как:

  • Какая из этих инициатив окажет наибольшее влияние на достижение миссии/видения нашей компании и улучшение нашей позиции на рынке?
  • Какие виды воздействия наиболее важны (например, привлечение клиентов или доход)?
  • Как отреагируют конкуренты?
  • Какие инициативы наиболее актуальны?
  • Что нам нужно сделать, чтобы достичь наших целей?
  • Как мы будем измерять наш прогресс и определять, достигли ли мы наших целей?

Цели должны быть четкими и измеримыми, чтобы помочь вам достичь долгосрочных стратегических целей и инициатив, изложенных на первом этапе. Потенциальными целями могут быть обновление контента веб-сайта, повышение показателей открытия электронной почты и новые потенциальные клиенты.

Цели SMART полезны для определения графика и ресурсов, необходимых для достижения целей, а также ключевых показателей эффективности (KPI), чтобы сделать ваш успех измеримым.

3. Разработайте план

Теперь пришло время создать стратегический план для успешного достижения ваших целей. Этот шаг требует определения тактики, необходимой для достижения ваших целей, а также определения графика и четкого распределения обязанностей.

Стратегическое картирование — эффективный инструмент для визуализации всего плана. Стратегические карты, работающие сверху вниз, упрощают просмотр бизнес-процессов и выявление пробелов, требующих улучшения.

Пример карты стратегии (Щелкните изображение, чтобы изменить его онлайн)

По-настоящему стратегический выбор обычно связан с компромиссом альтернативных издержек. Например, ваша компания может решить не вкладывать столько средств в поддержку клиентов, чтобы вкладывать больше средств в создание интуитивно понятного пользовательского интерфейса.

Будьте готовы использовать свои ценности, миссию и установленные приоритеты, чтобы сказать «нет» инициативам, которые не укрепят вашу долгосрочную стратегическую позицию.

4. Выполнение плана и управление им

Когда у вас есть план, вы готовы его реализовать. Во-первых, сообщите план организации, предоставив соответствующую документацию. Затем начинается настоящая работа.

Превратите свою общую стратегию в конкретный план, сопоставив свои процессы. Используйте информационные панели KPI, чтобы четко обозначить обязанности команды.этот детальный подход иллюстрирует процесс завершения и ответственность за каждый шаг пути.

Настройте регулярные проверки с отдельными участниками и их руководителями и определите точки проверки, чтобы убедиться, что вы на правильном пути.

5. Обзор и пересмотр плана

Заключительный этап плана — обзор и пересмотр — дает вам возможность переоценить свои приоритеты и скорректировать курс на основе прошлых успехов или неудач.

Ежеквартально определяйте, какие ключевые показатели эффективности выполнены вашей командой и как вы можете продолжать их выполнять, при необходимости корректируя свой план.Ежегодно важно переоценивать свои приоритеты и стратегическую позицию, чтобы быть уверенным, что в долгосрочной перспективе вы будете на пути к успеху.

Отслеживайте свой прогресс с помощью сбалансированных систем показателей, чтобы обеспечить всестороннее понимание эффективности вашего бизнеса и достижения стратегических целей.

Сбалансированная система показателей (Нажмите на изображение, чтобы изменить его онлайн)

Со временем вы можете обнаружить, что ваша миссия и видение нуждаются в изменении — ежегодная оценка — это хорошее время, чтобы рассмотреть эти изменения, подготовить новый план и снова реализовать его.

Достигайте своих целей и следите за своим прогрессом с помощью сбалансированной системы показателей.

Узнать, как

Освоить шаги процесса стратегического планирования

Продолжая внедрять процесс стратегического планирования, регулярно повторяя каждый шаг, вы начнете добиваться измеримого прогресса в достижении видения вашей компании.

Вместо того, чтобы постоянно тушить пожары, реагировать на конкуренцию или сосредотачиваться на последних актуальных инициативах, вы сможете сохранять долгосрочную перспективу и принимать решения, которые будут держать вас на пути к успеху в течение многих лет. приходить.

Используйте стратегическую карту, чтобы превратить миссию и видение вашей организации в реальные цели.

Узнайте, как

6 основных шагов стратегического планирования

Ранее я уже писал о том, как составить бизнес-план, включая ключевые компоненты, необходимые для привлечения внимания инвесторов. Но это был скорее внешний документ для использования третьими сторонами, такими как венчурные капиталисты или банки. Создание внутреннего, долгосрочного стратегического плана для бизнеса, которым руководство будет руководствоваться при принятии решений, — это другое дело.Он намного более детализирован, и на его создание могут уйти месяцы. Вот шесть основных ключевых компонентов для создания убийственного стратегического плана для вашего бизнеса.

1. Оценка отрасли, тенденций конкурентов и клиентов

Первый шаг любого стратегического планирования начинается с изучения рынка в целом, на котором вы работаете. Насколько велика отрасль? Как быстро он растет? Кто основные конкуренты? Насколько хорошо они финансируются? Какие ходы они делают? Каковы ценовые тенденции? Какие продукты или услуги просят ваши клиенты? Какие-либо макроэкономические тенденции в игре? Какие-то проблемы с госрегулированием? Вы не сможете разработать эффективный план для своего бизнеса, если не поймете, с чем вы сталкиваетесь с точки зрения отрасли и конкуренции.Думайте об этом как о «внешней» оценке общих рыночных тенденций, влияющих на ваш бизнес.

2. Проведите SWOT-анализ вашего бизнеса

SWOT-анализ критически оценивает сильные и слабые стороны вашей компании, возможности и угрозы. Сильные стороны вашего персонала, клиентская база, положение на рынке, финансовые ресурсы, каналы продаж, продукты, прибыльность, рост и т. д. Слабые стороны вашего персонала, положение на рынке, маржа, финансовые ресурсы, уязвимость перед конкурентами, недостающие продукты, жалобы клиентов, недостающие каналы продаж , и т.д.Возможности для выхода на взаимодополняющие рынки, создания альянсов, привлечения средств, запуска новых продуктов, проведения сделок по слияниям и поглощениям, использования слабостей клиентов и т. д. И угрозы для экономики, потеря ключевых сотрудников, нехватка финансовых ресурсов, ограниченный денежный поток, отказ от посредников, падение цен, и т. д. Думайте об этом как о «внутренней» оценке вашего бизнеса.

3. Определите свою миссию и видение

После того, как внешняя и внутренняя оценка будет завершена, вы сможете приступить к разработке своего заявления о миссии и видении на высоком уровне. Ваше заявление о миссии говорит о том, «почему мы существуем?» Что-то вроде «наша миссия – заменить дорогостоящие офлайн-исследования рынка не менее качественными данными, полученными в результате прослушивания социальных сетей». Ваше заявление о видении говорит о том, «что мы предлагаем и куда мы движемся». И все заявления о хорошем видении должны быть измеримы и ограничены по времени. Что-то вроде «Мы планируем получить 50 миллионов долларов дохода от нашей ведущей в отрасли платформы для прослушивания социальных сетей в течение 3 лет». Это заявления «Полярной звезды», которые будут направлять все детальные решения оттуда.

4. Определите цели своего корпоративного бизнеса

Как только вы узнаете, куда вы движетесь, с высоты 30 000 футов и с чем вы столкнетесь с точки зрения отрасли и конкуренции, теперь вы сможете начать детализировать конкретные бизнес-цели, которые позволят вам достичь этого видения. . Ваши цели — это конкретные результаты, которых вы пытаетесь достичь. Это может включать такие вещи, как изменения в предложении продуктов, стратегиях продаж и маркетинга, финансовых ресурсах, операционной эффективности, культуре сотрудников, финансовых целях и т. д.Какие вещи высокого уровня должны произойти, чтобы ваше видение стало реальностью.

5. Детализация целей на уровне отдела

Поскольку мы продолжаем «чистить слои луковицы», теперь нам нужно решить, какие конкретные задачи и инициативы нам необходимо реализовать, чтобы помочь компании достичь каждой из ее бизнес-целей. Обычно это делается для каждого отдела внутри компании, устанавливая конкретные цели для продуктовой команды, продаж и маркетинга, операций, технологий, финансов и человеческих ресурсов.Например, бизнес-целью может быть «улучшение морального духа компании», а конкретной задачей отдела кадров для поддержки этой цели может быть «запуск новых льгот для сотрудников». Вы должны ограничить все цели на уровне отдела горсткой пунктов, вокруг которых отдел может сплотиться в любой год. И эти цели должны быть сделаны SMART — конкретными, измеримыми, достижимыми, ориентированными на результат и ограниченными во времени.

6. Определить потребности в персонале, бюджете и финансировании

После определения и количественной оценки всех потребностей отдела вы можете объединить их в один централизованный корпоративный план, организационную структуру и бюджет.Если у вас нет всех финансовых ресурсов, необходимых для выполнения плана, у вас есть один из двух вариантов: (i) снизить свои цели до уровня, который вам легче себе позволить; или (ii) собрать капитал, необходимый для полного выполнения вашего плана.

Часто бывает полезно привлечь внешнего бизнес-тренера или консультанта, такого как Red Rocket, чтобы облегчить эти внутренние обсуждения между менеджерами, разрабатывающими план. Они могут помочь организовать процесс и сосредоточить внимание менеджеров на действительно важных вещах.Они также могут помочь разорвать любые связи или решить любые споры между менеджерами с разными мнениями. Потому что, в конце концов, если все менеджеры не будут на 100% согласовывать итоговый стратегический план, он не будет достигнут.

Джордж Диб — предприимчивый генеральный директор, эксперт по развитию Red Rocket Ventures и автор книги «101 урок стартапов — руководство для предпринимателей».

[«Процесс стратегического планирования в 4 шага

Фаза 3: Разработка стратегического плана

Хотите больше? Подробно изучите практическое руководство «Создайте свой план».

Сетка действий
Действие Кто участвует Инструменты и методы Расчетная продолжительность
Разработайте свою стратегическую структуру и определите долгосрочные стратегические цели/приоритеты Исполнительная группа Группа планирования Сравнительная таблица стратегий Карта стратегий Лидерство вне офиса: 1–2 дня
Установить краткосрочные организационные цели и меры SMART Исполнительная группа Группа планирования Сравнительная таблица стратегий Карта стратегий Лидерство вне офиса: 1–2 дня
Выберите, какие меры будут вашими ключевыми показателями эффективности Исполнительная группа и стратегический директор Стратегическая карта Последующая встреча вне офиса: 2–4 часа

*Чтобы получить доступ к рабочим листам в разделе «Инструменты и методы», обратитесь к нашему Комплекту стратегического планирования для чайников.

Шаг 1. Используйте свой SWOT-анализ для определения приоритетов

Если ваша команда хочет сделать следующий шаг в SWOT-анализе, примените Матрицу стратегических альтернатив TOWS, которая поможет вам обдумать варианты, которые вы могли бы использовать. Для этого сопоставьте внешние возможности и угрозы с вашими внутренними сильными и слабыми сторонами, как показано в таблице ниже:

Матрица стратегических альтернатив TOWS
Внешние возможности (O) Внешние угрозы (T)
Внутренняя прочность (S) SO  Стратегии преимущества:  Стратегии, использующие сильные стороны для максимизации возможностей. ST Защитные стратегии: Стратегии, использующие сильные стороны для минимизации угроз.
Внутренние недостатки (W) WO Стратегии конверсии: Стратегии, сводящие к минимуму недостатки за счет использования возможностей. WT Защитные стратегии: Стратегии, которые минимизируют слабые стороны и избегают угроз.

*Чтобы получить доступ к рабочим листам в разделе «Инструменты и методы», обратитесь к нашему Комплекту стратегического планирования для чайников.

Оцените созданные вами варианты и определите те из них, которые приносят наибольшую пользу и наилучшим образом соответствуют миссии и видению вашей организации. Добавьте их к другим стратегическим вариантам, которые вы рассматриваете.

Шаг 2: определение долгосрочных стратегических целей

Долгосрочные стратегические цели — это долгосрочные, широкие, непрерывные заявления, которые комплексно охватывают все области вашей организации. На чем мы должны сосредоточиться, чтобы реализовать наше видение? Что такое «большие камни»?

Вопросы, которые нужно задать:
  • Каковы ожидания наших акционеров или заинтересованных лиц в отношении наших финансовых или социальных результатов?
  • Чтобы достичь наших результатов, какую ценность мы должны предоставить нашим клиентам? Каково наше ценностное предложение?
  • Чтобы обеспечить ценность, в каком процессе мы должны преуспеть, чтобы предоставлять наши продукты и услуги?
  • Какими навыками, способностями и организационной структурой мы должны обладать, чтобы управлять нашими процессами?

Результат: Структура вашего плана – не более 6

Шаг 3. Определение целей и показателей для всей организации

После того, как вы сформулировали свои стратегические задачи, вы должны преобразовать их в цели и меры, которые можно четко сообщить вашей группе планирования (руководителям и/или членам группы). Вы хотите установить цели, которые преобразуют стратегические задачи в конкретные цели эффективности. Эффективные цели четко определяют, что, когда, как и кто, и они конкретно измеримы. Они должны касаться того, что вам нужно сделать в краткосрочной перспективе (думаю, 1-3 года) для достижения ваших стратегических целей. Общеорганизационные цели — это ежегодные заявления, которые являются конкретными, измеримыми, достижимыми, ответственными и ограниченными по времени. Это заявления о результатах, выражающие результат, ожидаемый в организации.

Что сейчас наиболее важно для достижения наших долгосрочных целей?

Результат: четкие результаты на текущий год.

Шаг 4. Выберите ключевые показатели эффективности

ключевых показателей эффективности (KPI) — это ключевые показатели, которые окажут наибольшее влияние на продвижение вашей организации вперед. Мы рекомендуем вам направлять вашу организацию с помощью мер, которые имеют значение.

Как мы будем измерять наш успех?

Результат: 5-7 мер, которые помогут вам держать руку на пульсе вашей производительности. При выборе ключевых показателей эффективности начните с вопроса: «Какие ключевые показатели эффективности нам необходимо отслеживать, чтобы отслеживать, достигаем ли мы наших целей?» Эти ключевые показатели эффективности включают в себя ключевые цели, которые вы хотите измерить и которые окажут наибольшее влияние на продвижение вашей организации вперед.

Шаг 5. Перенесите свои стратегии на операции

Каскадные действия и задачи для каждой краткосрочной цели — это буквально то, где резина встречается с дорогой. Переход от больших идей к действиям происходит, когда стратегия переносится с организационного уровня на индивидуальный. Здесь мы расширяем круг людей, участвующих в планировании, поскольку менеджеры функциональных областей и отдельные участники разрабатывают свои краткосрочные цели и действия для поддержки организационного направления.Но прежде чем предпринять это действие, определите, собираетесь ли вы разработать набор планов, которые каскадируются непосредственно из стратегического плана, или вместо этого у вас есть существующие операционные, бизнес-планы или планы работы с клиентами, которые следует синхронизировать с организационными целями. Ловушка заключается в том, чтобы разработать несколько наборов целей и действий для директоров и сотрудников. По сути, на этом этапе вы перешли от планирования стратегии к планированию операций; от стратегического планирования к ежегодному планированию. Тем не менее, единственный способ реализовать стратегию — это согласовать ресурсы и действия снизу вверх, чтобы реализовать свое видение.

Вопросы, которые нужно задать
  • Как мы собираемся достичь этого на функциональном уровне?
  • Кто и что должен делать, когда для достижения целей организации?
  • Какие стратегические вопросы еще остались и требуют решения?
Результат:

Департамент/функциональные цели, действия, меры и задачи на ближайшие 12-24 месяца

Шаг 6. Каскадирование целей для отделов и членов команды

Теперь в ваших отделах/командах вам необходимо создать цели для поддержки целей всей организации.Эти цели по-прежнему должны быть SMART и, как правило, (краткосрочные) должны быть выполнены в течение следующих 12-18 месяцев. Наконец, вы должны разработать план действий для каждой цели. Снова помните об аббревиатуре SMART при настройке элементов действий и убедитесь, что они включают даты начала и окончания и что кто-то возлагает на них ответственность. Поскольку эти действия поддерживают ваши ранее установленные цели, может быть полезно рассмотреть действия как ваши ближайшие планы на пути к достижению ваших (краткосрочных) целей. Другими словами, определите все действия, которые должны произойти в течение следующих 90 дней, и продолжайте этот процесс каждые 90 дней, пока цель не будет достигнута.

Примеры каскадных целей:
1 Расширение клиентской базы.
1.1 Достичь 15% ежегодного увеличения количества новых клиентов. (ежегодно в течение 2 лет)
1.1.1 Проведение маркетинговой кампании для выхода на новые рынки. (Маркетинг, через 12 месяцев)
1.1.1.1 Исследуйте возможности новых рынков, на которые мы могли бы выйти. (Даг) (Маркетинг, через 6 месяцев)
1.1.1.1.1 Выполните исследование конкурентного анализа наших текущих и потенциальных рынков. (Даг) (Маркетинг, через 60 дней)
1.1.1.2 Разработка рекламных материалов для новых рынков. (Мэри) (Маркетинг, через 10 месяцев)
1. 1.1.2.1 Исследовать методы маркетинга, наиболее подходящие для выхода на новые рынки. (Мэри) (Маркетинг, через 8 месяцев)

*Чтобы получить доступ к рабочим листам в разделе «Инструменты и методы», обратитесь к нашему Комплекту стратегического планирования для чайников.

Что такое процесс стратегического планирования?

  1. Карьерный справочник
  2. Развитие карьеры
  3. Что такое процесс стратегического планирования?
От редакции Indeed

20 августа 2021 г.

Стратегическое планирование — одна из самых важных ролей менеджера. Эффективное планирование позволяет бизнесу достигать важных целей и помогает командам работать более эффективно. Понимание различных этапов процесса планирования является ключом к правильному планированию.В этой статье мы объясним шаги в процессе стратегического планирования, которые необходимы для того, чтобы быть эффективным менеджером.

Что такое процесс стратегического планирования?

Основной целью процесса планирования является помощь компаниям в постановке целей и составлении плана действий для их достижения. Стратегическое планирование может иметь место на каждом уровне компании. Может существовать план, охватывающий цели всей организации, но также могут быть планы, разработанные отдельными менеджерами и реализуемые вместе со своими командами.

Процесс стратегического планирования является неотъемлемой частью долгосрочного успеха компании. Имея стратегический план, бизнес может более эффективно сосредоточить свою энергию и ресурсы на достижении цели.

Подробнее: Как написать план действий, который поможет вам достичь ваших целей

Семь шагов процесса стратегического планирования

Рассмотрите следующие семь шагов, которые помогут вам создать эффективные и действенные планы:

  1. Поймите необходимость стратегический план.

  2. Ставьте цели.

  3. Разработка предположений или посылок.

  4. Исследуйте различные способы достижения целей.

  5. Выберите свой план действий.

  6. Разработайте вспомогательный план.

  7. Реализация стратегического плана.

1. Понимание необходимости стратегического плана

Первым и, возможно, самым важным шагом в процессе планирования является понимание того, что план необходим.С точки зрения управления это означает, что вам необходимо знать отраслевую среду, в которой работает бизнес, чтобы вы могли определить возможности для развития. Вы также должны знать о внутренних операциях бизнеса, чтобы знать, когда возникает проблема, которую необходимо решить.

После того, как вы определили возможности, вы можете приступить к рассмотрению действий, которые помогут вам воспользоваться этими возможностями. Например, возможно, правительство предлагает контракты для предприятий вашей отрасли.Если вы знаете об этом, вы можете составить план, который поможет вашему бизнесу конкурировать за ставку.

2. Постановка целей

Постановка целей — второй этап процесса стратегического планирования. Цели могут ставиться как для отдельных отделов, так и для бизнеса в целом, в зависимости от их назначения. Продолжая пример использования правительственных заявок, цель всей компании может состоять в том, чтобы заручиться поддержкой заявки. Между тем, целью отдела будет улучшение конкретных показателей производительности, таких как продажи или удовлетворенность клиентов.

Цель для организации может быть общей, но когда вы устанавливаете цели для отдела, вы должны быть подробными и конкретными, чтобы члены вашей команды понимали, что им нужно делать. Например, хотя целью бизнеса может быть увеличение прибыли, отдельным отделам потребуются более подробные цели, связанные с увеличением прибыли, например: «К 24 апреля мы получим дополнительный доход в размере 5000 долларов США».

Цели жизненно важны для процесса стратегического планирования, поскольку они позволяют менеджерам более эффективно управлять своими командами.Они дают сотрудникам общую цель для работы, чтобы их повседневная деятельность была более целенаправленной.

Подробнее: Цели SMART: определение и примеры

3. Разработайте предположения или предпосылки

Когда вы составляете план своего бизнеса, это должно быть сделано с учетом будущего. Конечно, будущее непредсказуемо, а это значит, что ваш план должен основываться на определенных предположениях или предпосылках.

Прогноз — это распространенный тип предпосылки, который включает в себя определенные предсказания о будущем.Если целью компании является увеличение прибыли, руководство должно будет спрогнозировать, сможет ли отрасль поддержать увеличение прибыли.

В процессе стратегического планирования вам необходимо разработать как внутренние, так и внешние помещения. Внутренние предпосылки основаны на внутренней работе компании и факторах. Вот некоторые примеры внутренних предпосылок:

  • Ресурсы, которые, как вы ожидаете, будут доступны

  • Политики компании, которые вам нужны или которые вам придется внедрить

  • Как уровни управления будут взаимодействовать с планом

  • Внешние помещения — это все, что находится за пределами компании, что может повлиять на план и возможность достижения поставленных целей.Некоторые примеры внешних предпосылок включают:

    • Политическая и социальная среда

    • Технологические достижения

    • Конкуренция со стороны других предприятий

    При попытке достичь организационной цели это в одних и тех же помещениях и что они согласуются с помещениями.

    4. Исследуйте различные способы достижения цели

    Обычно существует несколько различных способов достижения цели.Вам нужно будет потратить время на изучение различных способов, которыми ваша команда может работать для достижения поставленной цели. Изучение различных решений для достижения цели важно, потому что это дает менеджерам некоторую гибкость при управлении своими командами. Некоторые менеджеры могут предпочесть инновационные решения для достижения целей, в то время как другие могут захотеть использовать более традиционные методы.

    При исследовании различных способов достижения целей цель должна состоять в том, чтобы сузить варианты до нескольких вариантов.Как мы уже упоминали, вероятно, существует бесчисленное множество решений для достижения поставленных целей, и если вы не сузите варианты, вашим менеджерам будет сложно выбрать работающее решение.

    После того, как вы определили несколько лучших способов потенциального достижения ваших целей, пришло время внимательно изучить эти решения, чтобы решить, какой вариант является лучшим. Вам необходимо тщательно взвесить сильные и слабые стороны каждого решения, особенно если они связаны с поставленными целями вашего бизнеса.Представьте, что вы разрабатываете финансовый план для своей компании. Для каждого возможного плана вам нужно будет оценить риски планов, а также потенциальную прибыль. Вам также необходимо будет проанализировать каждый вариант, который вы рассматриваете, чтобы увидеть, поможет ли он вам эффективно достичь вашей конечной цели.

    Связано: Постановка целей для улучшения вашей карьеры

    5. Выберите свой план действий

    После того, как вы определили свои цели, разработали свои предпосылки и определили или оценили различные решения для достижения своих целей, вы можете решить, какой курс действий брать.В идеале стратегический план, который вы выбираете, является наиболее прибыльным. Прежде чем вы выберете свой план действий, вам нужно помнить о нескольких вещах: 

    • Избегайте плана, который потенциально может стоить бизнесу денег. Это то, что нужно учитывать, будь то в краткосрочной или долгосрочной перспективе.

    • Убедитесь, что вы выбрали план с наименьшим количеством потенциально негативных последствий. Каждый план, который вы можете выбрать, естественно, будет иметь недостатки, но у некоторых планов будет больше недостатков, чем у других.Сравните различные варианты достижения цели и выберите тот, который имеет наибольшие шансы на успех.

    • Выберите план действий, который можно адаптировать. Пока вы выполняете свой план, вы можете столкнуться с препятствиями, которых вы не ожидали. Если ваш план является гибким, вы сможете преодолеть эти препятствия легче, чем с фиксированным планом. Например, если компания проводит правительственную заявку, и правительство вводит новую политику, вам может потребоваться изменить свою заявку, чтобы соответствовать новой политике.

    Когда вы составляете план действий, вы должны в основном основывать свое решение на конкретных доказательствах, таких как математический анализ. Тем не менее, ваш опыт в качестве менеджера также может помочь вам решить, какой план лучше всего подходит для достижения поставленных целей. Опираясь на свою личную историю, вы можете понять, что один из рассматриваемых планов — это то, что вы видели реализованным в прошлом и что вы знаете, что оно эффективно.

    Вы также можете брать элементы различных стратегических планов и использовать их вместе.Например, если вы сравниваете два финансовых плана, возможно, в одном есть лучшее решение для увеличения прибыли, а в другом содержится эффективная стратегия защиты бизнеса от непредвиденных потерь. Вы можете объединить эти два элемента, чтобы создать один сильный план.

    См. также: Навыки решения проблем: определения и примеры

    6. Разработайте вспомогательный план

    После того, как вы узнаете, какой план вы собираетесь реализовать, вам также может понадобиться разработать дополнительный план, который поможет вам разработать основной план.Второстепенные планы будут различаться в зависимости от ваших целей, поэтому вы должны помнить о своих целях при разработке этого дополнительного плана.

    Если ваша цель состоит в том, чтобы ваша компания выпустила новый продукт, ваш основной план может включать такие этапы, как исследование продукта, разработка маркетингового плана и организация производства. Дополнительный план будет включать в себя все шаги, которые необходимо предпринять для поддержки реализации основного плана.

    Например, вам может потребоваться расширить группу по исследованию продуктов, а это означает, что наем новых сотрудников может быть шагом в вашем дополнительном плане.Точно так же вам может потребоваться нанять группу по исследованию продукта, если ваша фирма еще не имеет ее, или увеличить производственные мощности вашей компании, если ваши нынешние мощности не подходят для нового продукта. Обучение персонала является общим компонентом второстепенного плана независимо от поставленной цели. Независимо от того, пытаетесь ли вы запустить новый продукт или хотите увеличить продажи текущего продукта, вашим сотрудникам, вероятно, потребуется дополнительное обучение, прежде чем компания сможет достичь этих целей.

    Подробнее: Какие существуют виды обучения на рабочем месте

    7.Реализация стратегического плана

    Заключительный этап процесса стратегического планирования — реализация плана. В некоторых случаях это может быть наиболее сложным этапом в процессе планирования в зависимости от поставленных целей. Когда приходит время реализовать план, менеджеры используют свои навыки и опыт, чтобы убедиться, что все идет гладко.

    Если организационная цель особенно сложна, менеджерам потребуется время, необходимое для того, чтобы убедиться, что члены их команды понимают свои обязанности и то, как все связаны с более крупной целью.Все члены команды должны быть проинформированы и работать вместе, чтобы сделать проект успешным.

    Инструменты, которые вам понадобятся для реализации плана, зависят от конкретных обстоятельств. Например, если ваш план связан с введением новой политики компании, для реализации плана потребуется консультация с юридическим отделом, чтобы убедиться, что политика сформулирована правильно и будет эффективной.

    Что такое процесс стратегического планирования?

    SME Strategy — это консалтинговая компания по вопросам стратегии, которая специализируется на объединении команд в соответствии с их видением, миссией, ценностями, целями и планами действий.Узнайте больше о том, как мы можем помочь вам и вашей команде создать стратегический план с помощью наших услуг по стратегическому планированию и реализации.


     

    Процесс стратегического планирования – это этапы, через которые вы как организация должны определить:

     

    В этом обзоре процесса стратегического планирования мы рассмотрим шаги, которые мы используем для создания и реализации надежного стратегического плана.

    Существует множество различных способов создания стратегического плана, так же как существует несколько различных способов приготовления еды, и некоторые из них могут быть более эффективными, чем другие.

    Мы поделимся процессом, который, по нашему мнению, в SME Strategy, лучше всего готовит управленческие команды с достаточной информацией и указаниями для создания и реализации их стратегического плана.

     

    Прежде чем мы перейдем к шагам, важно понять, почему мы вообще занимаемся стратегическим планированием:

    • Чтобы ваша команда была на одной волне и соответствовала видению, миссии и целям вашей организации
    • Чтобы максимизировать ресурсы вашей организации, чтобы не тратить время и деньги на проекты или действия, которые не важны 
    • Чтобы понять отраслевые тенденции и сценарии, которые могут повлиять на вашу организацию в ближайшие годы
    • Чтобы определить и оценить лучший способ достижения ваших целей
    • Разработать план реализации, чтобы вы и ваша команда не сбивались с пути и несли ответственность за результаты
    • И многое другое…

    Мы можем помочь вам объединить вашу команду вокруг четкого видения, миссии, ценностей, целей и планов действий,

    s o вы можете более эффективно руководить своей организацией и добиваться лучших результатов.


     

    Стратегический план – это ценное руководство для ваших сотрудников, руководства вашей организации и заинтересованных сторон, которое поможет вам понять, куда вы идете и почему вы идете туда.

    Документ, содержащий стратегический план, не является ценным; это содержащаяся в нем информация и процесс, использованный для ее создания, который затем ОБЩАЕТСЯ и СООБЩАЕТСЯ с остальной частью вашей команды.Хорошая стратегия чаще всего подвергается переоценке на постоянной основе (например, ежегодно или ежеквартально), а не является статичным документом, просто лежащим в папке.

    Стратегия — это выбор: знать, что делать, и знать, чего не делать. Ваш стратегический план говорит вашим людям, что они должны делать, чтобы им не приходилось беспокоиться о том, что они сделают что-то не так, или что им не нужно обращаться к менеджеру каждый раз , когда нужно принять решение.

    Стратегический план, который хорошо доведен до сведения, дает вам доступ к большей производительности, культуре, расширению возможностей и общей эффективности.

    Теперь, когда вы знаете о важности стратегического планирования, давайте рассмотрим процесс стратегического планирования в четыре этапа:

    1. Часть первая: Как мы пришли к тому, что имеем сейчас?
    2. Часть вторая: Куда мы хотим пойти? Каково наше видение успеха?
    3. Часть третья: Что нам мешает? Что нам нужно знать?
    4. Часть четвертая: Что нам нужно сделать, чтобы добраться туда?

    В нашей двухдневной примерной программе стратегического планирования мы разбираем весь описанный выше процесс стратегического планирования.Существует также множество различных инструментов и платформ стратегического планирования, которые вы можете использовать в процессе планирования и при создании своей бизнес-стратегии.

    Заголовки, описанные выше, представляют собой некоторые из ключевых вопросов, на которые вам необходимо ответить в первую очередь, а видео и разбивка ниже проведут вас через сложные этапы процесса.

     

     

     

     

    Полный процесс стратегического планирования

    Стратегическое планирование. Этап 1. Сбор исходных данных 

    • Успехи и результаты предыдущих стратегических планов, исследований окружающей среды и опросов персонала — получите наши 15 вопросов, чтобы задать своей команде

    • PESTLE: Помимо вашего бизнеса, есть много факторов, которые влияют на то, как вы можете вести бизнес, конкуренты являются одними из них, а также политический, экономический, социальный, технологический, юридический и экологический климат, в котором работает ваша организация или бизнес.

    • SWOT: на протяжении всего процесса стратегического планирования вам также необходимо будет определить внутренние процессы и ситуации, которые могут повлиять на то, куда вы пойдете в будущем (сильные и слабые стороны). Существуют также внешние факторы, которые могут повлиять на вашу бизнес-стратегию (возможности и угрозы).

    • Эти «входы» являются составляющими вашего успешного стратегического плана. Правильная информация поможет вам принять правильное решение, поэтому тщательно собирайте и оценивайте.Как только вы узнаете, на каком этапе вы находитесь как организация и что происходит в мире за пределами вашей организации, вы сможете начать понимать, куда вы идете.

     

    Стратегическое планирование, шаг 2: Видение

    • Куда ты идешь? Как выглядит выигрыш?
    • Одно дело иметь заявление о видении, и совсем другое иметь очень четкое видение будущего, как план дома. Это основа вашего стратегического плана.
    • Как организация (коммерческая, некоммерческая, государственная, растущий стартап и т. д.), что вы строите и что объединяет ваших сотрудников?
    • Потратить время на то, чтобы прийти к соглашению и согласиться с этим будущим, является ключевым, потому что в противном случае каждый человек будет следовать своему собственному пути к успеху.
    • Другой способ думать о своем видении: «Если бы успех был местом, как бы мы узнали, достигли ли мы его»

    Этап 3 стратегического планирования: миссия

    • Какова ваша цель? Почему вы существуете? Что вы делаете и для кого вы это делаете?
    •  Это возможность сосредоточить свою энергию на определенном круге заинтересованных сторон (сотрудники, акционеры, совет директоров, клиенты и т. д.).Если бы вам пришлось посвятить большую часть своих ресурсов группе, кто бы это был? Это сложный вопрос, потому что есть тенденция говорить: «все».
    • Ваша миссия является ключевым фактором в реализации вашего видения. Это ваше КАК.

    Этап 4 стратегического планирования: ценности

    • Если вы хотите найти вклад номер один в успешную организацию, у него должны быть понятные и согласованные ценности.
    • . Ценности создают набор моделей поведения , на которые могут рассчитывать и рассчитывать все в организации.
    • Это похоже на то, что все играют по одним и тем же правилам, которые четко определяют, как вы можете добиться успеха. Вы хотите, чтобы ваши сотрудники чувствовали себя успешными и удовлетворенными своей работой? Живите, ешьте и дышите своими ценностями, чтобы они знали, как они могут способствовать успеху организации.
    • Часы: как повлиять на ценности на рабочем месте

    Этап 5 стратегического планирования: Конкуренция, риски и препятствия

    • Вы же не думали, что все будет так просто? Всегда будут вещи, которые встанут на вашем пути к успеху.Если вы потратите время на определение сценариев, каковы будут последствия возникновения конкретных препятствий и что вы собираетесь делать, чтобы снизить эти риски, вы с меньшей вероятностью будете застигнуты врасплох.
    • Вы можете рассмотреть возможность включения реестра рисков или планирования сценариев в качестве основы, которая поможет вам управлять этими рисками и неопределенностями.

     

    Этап 6 стратегического планирования: стратегические приоритеты, цель, стратегии и тактика

    • Здесь вы можете привязать общую картину к действиям в рамках процесса стратегического планирования.
    • Стратегические приоритеты — это несколько областей, в которых будет достигнут наибольший прогресс в реализации вашего видения.
    • Хотите усилить внимание при стратегическом планировании? Сосредоточьтесь на правильных стратегических приоритетах.
    • Как только вы определите свои стратегические приоритеты, найдите способ измерить их успех. Думайте об этом как о перемещении его из текущего состояния: X в будущее состояние: Y к определенной дате. От X до Y до DATE
    • Затем вы делаете отдельные действия, которые будут способствовать достижению этой цели.Ознакомьтесь с этой статьей, если вам нужны идеи о том, какие стратегические приоритеты выбрать в рамках вашего стратегического плана.

     

    Этап 7 стратегического планирования: План коммуникации

    • Здесь вы вместе с командой составите свой план, чтобы сообщить о своем стратегическом плане и о том, что вы собираетесь привлечь к своему плану людей.
    • Помните, как мы упоминали, что план полки не очень полезен, и что ключевое значение имеет обеспечение того, чтобы ваш стратегический план и стратегические приоритеты всегда были на первом месте; это где вы делаете это.
    • Аудио, видео, встречи, все, что вам нужно сделать: Сообщите людям, куда движется организация, и как они могут внести свой вклад в успех этого плана.
    • Связь идет в обе стороны. У вас будет больше поддержки, если вы будете не только говорить, но и слушать. В этом разница между навязыванием плана людям и притягиванием их к себе и воодушевлением на то, чтобы они захотели внести свой вклад.

    Этап 8 стратегического планирования: План действий


    • Реализация — это то, где большинство организаций колеблются, поэтому необходим надежный план действий.
    • Теперь, когда вы знаете, куда вы идете и как вы собираетесь измерять свой успех, сделайте то, что повлияет на успех вашего стратегического плана.

    Масштабное мышление — самая простая часть процесса стратегического планирования. Что немного сложнее, так это реализация стратегического плана на практике. Большинство организаций терпят неудачу при реализации своих стратегических планов — показатель неудач составляет 71 % (почему см. слайд-презентацию выше).

    Поначалу процесс стратегического планирования может показаться довольно простым, но сложности людей и движущихся частей большинства предприятий делают планирование важным и сложным видом искусства.Сочетание эффективного долгосрочного планирования с краткосрочной реализацией — это умение великих менеджеров и великих лидеров.

    SME Strategy может помочь вашей команде создать стратегический план, а также помочь вам его реализовать. Чтобы получить дополнительную информацию о процессе стратегического планирования или наших услугах по стратегическому планированию, свяжитесь с нами для консультации или узнайте, как фасилитатор может помочь вам максимизировать эффективность вашей следующей стратегической встречи.

     

    Прочтите это, пока не пришло время снова

    Планы ничего не стоят, но планирование решает все.
    — Дуайт Д. Эйзенхауэр

    Снова это время.

    Каждые три-пять лет большинство крупных организаций периодически составляют планы на будущее. Часто документы по стратегическому планированию откладываются на полку, забываются до тех пор, пока не начнется следующий цикл. С другой стороны, многие небольшие и новые организации, движимые срочностью, могут не уделять время и энергию стратегическому планированию. Только 63% предприятий планируют более чем на год вперед. Они не видят, что — в отличие от Чеширского кота из «Алисы в Стране чудес» — «в любом случае» вас туда не приведет.

    Для всех организаций более тщательное ежегодное планирование имеет решающее значение для обеспечения будущего успеха, прибыльности, ценности и влияния.

    Джон Коттер, бывший профессор Гарвардской школы бизнеса и известный специалист по инновациям, говорит: «Стратегию следует рассматривать как динамическую силу, которая постоянно ищет возможности, выявляет инициативы, которые позволят извлечь из них выгоду, и быстро и эффективно реализует эти инициативы».

    Вряд ли можно найти лучший пример для динамического планирования, чем в технологической отрасли, где слияния и поглощения ускоряются в геометрической прогрессии.Компании должны быть достаточно гибкими, чтобы ориентироваться в быстрых изменениях. В этом случае планирование должно происходить ежеквартально.

    Что такое стратегическое планирование?

    Стратегическое планирование — это непрерывный процесс, с помощью которого организация устанавливает свой курс вперед, объединяя все заинтересованные стороны для изучения текущих реалий и определения своего видения будущего. Он исследует свои сильные и слабые стороны, а также сильные стороны, доступные ресурсы и возможности. Стратегическое планирование направлено на предвидение будущих тенденций в отрасли.В ходе этого процесса организация создает видение, формулирует свою цель и устанавливает долгосрочные и ориентированные на будущее стратегические цели.

    Эти стратегические цели определяют операционные цели и дополнительные этапы, которые необходимо достичь. Оперативный план имеет четкие цели и вспомогательные инициативы, привязанные к показателям, за которые все несут ответственность. План должен быть достаточно гибким, чтобы при необходимости можно было перекалибровать его и перераспределить ресурсы в зависимости от внутренних и внешних сил.

    Результатом процесса планирования является документ, который является общим для всего предприятия.

    Стратегическое планирование для физических лиц

    Стратегическое планирование предназначено не только для компаний. В BetterUp стратегическое планирование — это один из навыков, которые мы определяем, отслеживаем и развиваем в рамках модели «Всего человека». Для отдельных лиц стратегическое планирование — это способность продумывать способы достижения желаемых результатов. Точно так же, как стратегическое планирование помогает организациям реализовать свои цели на будущее, оно помогает людям расти и достигать целей в желаемом направлении.

    Работая в обратном направлении от желаемого результата, эффективное стратегическое планирование состоит в том, чтобы определить шаги, которые нам нужно предпринять сегодня, чтобы достичь того, чего мы хотим достичь завтра.

    Хотя безошибочных планов не бывает, люди, развивающие этот навык, хорошо проверяют, чтобы убедиться, что их действия соответствуют результатам, которые они хотят видеть в будущем. Даже когда что-то идет не по плану, их долгосрочные цели действуют как «путеводная звезда», возвращая их в нужное русло.Кроме того, предвидение желаемых будущих состояний и выяснение того, как превратить их в реальность, усиливает ощущение личного смысла и мотивации человека.

    Независимо от того, говорим ли мы о стратегическом планировании для компании или отдельного человека, стратегические планы могут пойти наперекосяк по разным причинам, включая: 

    • Нереальные цели и слишком много приоритетов
    • Плохая связь
    • Использование неправильных мер
    • Отсутствие руководства

    Степень, в которой этот документ будет отложен до следующего цикла планирования или станет динамической картой будущего, зависит от людей, ответственных за надзор за выполнением плана.

    Что такое стратегическое управление?

    «Большинство людей думают о стратегии как о событии, но мир устроен иначе», — сказал профессор Гарвардской школы бизнеса Клейтон Кристенсен. «Когда мы сталкиваемся с непредвиденными возможностями и угрозами, мы должны реагировать. Иногда мы реагируем успешно, иногда нет. Но большинство стратегий развиваются в ходе этого процесса. работает 24/7 почти во всех отраслях.»

    Стратегическое управление бизнесом — это непрерывный процесс, с помощью которого организация создает и поддерживает успешную дорожную карту, которая год за годом двигает компанию в нужном направлении для достижения долгосрочного успеха. Он простирается от исследования и разработки до исполнения, оценки и корректировки. Учитывая скорость изменений, стратегическое управление как никогда актуально и важно для постановки измеримых целей и действий

    .

    Многие организации терпят неудачу, потому что у них нет команды стратегического управления с самого начала процесса планирования.Стратегический план хорош ровно настолько, насколько он может быть реализован и поддерживаться.

    Инициатива стратегического управления может быть инициирована внутренней группой — во многих компаниях есть внутренняя команда по стратегии — или внешней консалтинговой фирмой. В конечном счете, руководители компаний должны самостоятельно выполнять и поддерживать стратегию.

    Группы стратегического управления

    В этой статье в Harvard Business Review Рон Каруччи из консалтинговой фирмы Navalent сообщает, что 61% руководителей в 10-летнем лонгитюдном исследовании считают, что они не были готовы к стратегическим задачам, с которыми они столкнулись при назначении на руководящие должности.Отсутствие приверженности плану также является фактором, способствующим этому. Кроме того, руководители, занимающиеся ежеквартальными целями, антикризисным управлением и согласованием бюджетов, часто считают выполнение долгосрочной стратегии второстепенным.

    Специальная группа стратегического управления работает с руководителями высшего звена и менеджерами по всей организации, чтобы общаться, координировать и оценивать прогресс в достижении целей. Они связывают стратегические цели с ежедневными операционными показателями в рамках всего предприятия.

    Хорошая группа стратегического управления может помочь в создании культуры расширения прав и возможностей и обучения. Проводит регулярные встречи с сотрудниками. Он устанавливает четкую повестку дня и ожидания, чтобы сделать стратегический план реальным и привлекательным для организации посредством конкретных целей, результатов и сроков.

    10 шагов процесса стратегического планирования и управления

    1. Определение миссии и видения  

    Начните с формулирования видения будущего организации.Спросите: «Как будет выглядеть успех через пять лет?» Создайте заявление о миссии, описывающее организационные ценности и то, как вы намереваетесь достичь видения. Какие ценности формируют и определяют миссию, видение и цель?

    Целеустремленные стратегические цели формулируют «почему» того, что делает корпорация. Он связывает заявление о видении с конкретными целями, проводя линию между более крупными целями и работой, которую выполняют команды и отдельные лица.

    2. Провести комплексную оценку  

    Этот этап включает определение стратегической позиции организации.

    В настоящее время происходит сбор данных из внутренней и внешней среды и соответствующих заинтересованных сторон. Вовлечение сотрудников и клиентов в исследование.

    Задача состоит в том, чтобы собрать рыночные данные посредством исследования. Одним из наиболее важных компонентов на этом этапе является всесторонний SWOT-анализ, который включает в себя сбор людей, получение точек зрения всех заинтересованных сторон для определения:

    S преимущества
    W недостатки
    O возможности
    T преимущества

    Сильные и слабые стороны  — На этом этапе планировщики определяют активы компании, которые способствуют ее текущему конкурентному преимуществу и/или вероятности значительного увеличения доли организации на рынке в будущем.Это должна быть объективная оценка, а не преувеличенное представление о его сильных сторонах.

    Точная оценка слабых сторон требует наблюдения за внешними силами, которые могут выявить новые возможности, а также угрозы. Рассмотрим массовый сдвиг во многих отраслях, стратегия которых была нарушена пандемией COVID-19. Хотя это было катастрофой для бизнес-моделей авиакомпаний и ресторанов, технологические компании смогли воспользоваться этой возможностью и удовлетворить требования удаленной работы.

    В книге Майкла Портера « Конкурентная стратегия: методы анализа отраслей и конкурентов » утверждается, что в отрасли действуют пять сил, влияющих на способность этой отрасли разрабатывать конкурентную стратегию. С тех пор как книга была опубликована в 1979 году, организации обратились к теории Портера, чтобы создать свою стратегическую структуру.

    Вот 5 сил (и ключевых вопросов), которые определяют конкурентную стратегию для большинства отраслей.

      1. Конкурентное соперничество : При рассмотрении сильных сторон конкурентов организации важно задаться вопросом: насколько наши продукты/услуги выдерживают конкуренцию? Если соперничество является интенсивным, компаниям необходимо подумать, какие возможности они имеют, чтобы получить рычаги воздействия за счет снижения цен или смелых маркетинговых стратегий.Если конкуренция незначительна, организация получает существенную прибыль на рынке.
      2. Сила поставщика: Как поставщики могут влиять на стратегию? Например, что, если поставщики поднимут цены? В какой степени компании нужен конкретный поставщик нашего продукта? Можно ли сменить поставщика более экономичным и эффективным способом? Количество существующих поставщиков будет определять вашу способность удерживать затраты на низком уровне.
      3. Покупательская способность: В какой степени покупатели имеют возможность делать покупки прямо в руки ваших конкурентов? Какое влияние имеет ваша клиентская база на определение цены? Небольшое количество хорошо информированных покупателей смещает власть в их сторону, в то время как большой пул может дать вам стратегическое преимущество
      4. .
      5. Угроза замены:  Какова угроза того, что покупатель компании заменит ваши услуги/продукты конкурентами? Что, если покупатель найдет другой способ доступа к предлагаемым услугам/товарам?
      6. Угроза нового входа:  Насколько легко новичкам выйти на рынок организации?

    3.Прогноз  

    С учетом вышеперечисленных факторов определите стоимость компании с помощью финансового прогнозирования. Хотя почти наверняка он станет движущейся целью под влиянием пяти сил, в прогнозе можно указать первоначальные ожидаемые измеримые результаты, ожидаемые в плане, или рентабельность инвестиций: прибыль / стоимость инвестиций.

    4. Установить организационное направление деятельности

    Приведенные выше исследования и оценка помогут организации установить цели и приоритеты.Слишком часто стратегический план организации слишком широк и амбициозен. Планировщики должны задаться вопросом: «Какого воздействия мы хотим добиться и в какие сроки?» Им нужно детализировать цели, которые окажут наибольшее влияние.

    5. Постановка стратегических целей

    Следующий этап оперативного планирования состоит из определения стратегических целей и инициатив. Каплан и Нортон в своей методологии сбалансированной системы показателей утверждают, что при определении условий успеха необходимо учитывать четыре точки зрения.Они взаимосвязаны и должны оцениваться одновременно.

    • Финансовый : Такие соображения, как рост акционерной стоимости, увеличение доходов, управление затратами, прибыльность или финансовая стабильность, влияют на стратегические инициативы.
    • Удовлетворенность клиентов:  Цели могут быть определены путем определения целей, связанных с одним или несколькими из следующих факторов: соотношение цены и качества, лучший сервис, увеличение доли рынка или предоставление клиентам решений.
    • Внутренние процессы , такие как операционные процессы и эффективность, инвестиции в инновации, инвестиции в общее управление качеством и производительностью, снижение затрат, повышение безопасности на рабочем месте или рационализация процессов.
    • Обучение и рост: Организации должны задаться вопросом: Имеются ли инициативы в отношении человеческого капитала, обучения и роста для поддержания изменений? Цели могут включать удержание сотрудников, производительность, создание высокоэффективных команд или создание конвейера для будущих лидеров.

    6. Выравнивание

    Это командная работа. Успех плана прямо пропорционален стремлению организации информировать и вовлекать всю рабочую силу в реализацию стратегии. Люди будут привержены реализации стратегии только тогда, когда они связаны с целями организации. Когда все работают в одном направлении, межфункциональное принятие решений становится проще и согласованнее.

    7. Картирование стратегии

    Стратегическая карта — это мощный инструмент для иллюстрации причинно-следственной связи этих точек зрения и связывания их с 12–18 стратегическими целями.Поскольку большинство людей учатся визуально, карта представляет собой простую для понимания диаграмму для всех в организации, которая создает общие знания на всех уровнях.

    8. Стратегические инициативы

    Определить стратегические инициативы. После разработки стратегических целей определяются стратегические инициативы. Это действия, которые организация предпримет для достижения этих целей. Они могут относиться к инициативам, связанным с такими факторами, как объем, бюджет, повышение узнаваемости бренда, разработка продукта и обучение сотрудников.

    9. Показатели эффективности и анализ

    Стратегические инициативы информируют цели SMART о том, какие метрики назначаются для оценки производительности. Эти меры распространяются от высшего руководства к руководству и рядовым работникам. На этом этапе задача состоит в том, чтобы создать цели, которые являются конкретными, измеримыми, достижимыми, актуальными и привязанными ко времени, информируя операционный план. Контрольные показатели устанавливаются для того, чтобы можно было измерить производительность, и создаются временные рамки.Ключевые показатели эффективности (KPI) назначаются на основе целей организации. Эти показатели увязывают производительность и продуктивность работников с долгосрочными стратегическими целями.

    10. Оценка производительности

    Оценка того, был ли план успешным. Он измеряет деятельность и прогресс в достижении целей и позволяет создавать улучшенные планы и цели для повышения общей производительности.

    Думайте о стратегическом планировании как о круговом процессе, начинающемся и заканчивающемся оценкой.При необходимости скорректируйте план. Скорость, с которой необходимо пересматривать план, может составлять один раз в год для многих организаций или ежеквартально для организаций в быстро развивающихся отраслях.

    Преимущества надежного стратегического планирования и управления

    Разработка стратегии требует много работы, но ее преимущества сохраняются надолго. В конце концов, как говорится: «Если ты не планируешь, ты планируешь провал». Уделение времени анализу и планированию имеет следующие преимущества:


    • Организация и люди настроены на успех
    • Повышенная вероятность остаться на верном пути
    • Снижение вероятности того, что вас отвлекут или собьют с рельсов
    • О ходе выполнения плана сообщается всей организации
    • Метрики облегчают коррекцию курса
    • Бюджеты в масштабе предприятия основаны на стратегии
    • Согласование между организациями
    • Надежные планы производительности и вознаграждения сотрудников
    • Приверженность обучению и обучению
    • Надежный процесс стратегического планирования вовлекает всех и инвестирует в организации
    • Сотрудники информируют руководство о том, что работает или не работает на операционном уровне
    • Инновации поощряются и вознаграждаются
    • Повышение производительности

      Совещание по стратегическому планированию может иметь репутацию просто еще одной задачи, но, возможно, пришло время еще раз взглянуть на него.Имея правильный план действий и немного стратегического мышления, вы можете оживить свою бизнес-среду и начать планировать успех.

      Пришло время снова радоваться будущему.

    Пять этапов процесса стратегического управления | Малый бизнес

    Автор: Джим Клейтон Обновлено 29 января 2019 г.

    Процесс стратегического управления — это больше, чем просто набор правил, которым необходимо следовать. Это философский подход к бизнесу.Высшее руководство должно сначала мыслить стратегически, а затем применять эту мысль к процессу. Процесс стратегического управления лучше всего реализуется, когда все в бизнесе понимают стратегию.

    Подсказка

    Пять этапов процесса: постановка целей, анализ, формирование стратегии, реализация стратегии и мониторинг стратегии.

    Проясните свое видение

    Целью постановки целей является уточнение видения вашего бизнеса. Этот этап состоит из определения трех ключевых аспектов: во-первых, определить как краткосрочные, так и долгосрочные цели.Во-вторых, определите процесс достижения цели. Наконец, настройте процесс под своих сотрудников, дайте каждому человеку задание, с которым он сможет справиться. Во время этого процесса помните, что ваши цели должны быть подробными, реалистичными и соответствовать ценностям вашего видения . Как правило, последним шагом на этом этапе является написание заявления о миссии, которое кратко сообщает о ваших целях как вашим акционерам, так и вашим сотрудникам.

    Сбор и анализ информации

    Анализ является ключевым этапом, поскольку информация, полученная на этом этапе, определит следующие два этапа.На этом этапе соберите как можно больше информации и данных, необходимых для реализации вашего видения. В центре внимания анализа должно быть понимание потребностей бизнеса как устойчивой организации, его стратегическое направление и определение инициатив, которые помогут вашему бизнесу расти. Изучите любые внешние или внутренние проблемы, которые могут повлиять на ваши цели и задачи. Обязательно определите как сильные, так и слабые стороны вашей организации, а также любые угрозы и возможности, которые могут возникнуть на этом пути.

    Формулирование стратегии

    Первым шагом в формировании стратегии является рассмотрение информации, полученной в результате анализа. Определите, какие ресурсы в настоящее время есть у бизнеса, которые могут помочь в достижении поставленных целей и задач. Определите любые области, в которых бизнес должен искать внешние ресурсы. Проблемы, стоящие перед компанией, должны быть приоритетными в зависимости от их важности для вашего успеха. После определения приоритетов начните формулировать стратегию. Поскольку деловые и экономические ситуации изменчивы, на этом этапе крайне важно разработать альтернативные подходы, нацеленные на каждый шаг плана.

    Реализуйте свою стратегию

    Успешная реализация стратегии имеет решающее значение для успеха делового предприятия. Это стадия действия процесса стратегического управления. Если общая стратегия не работает с текущей структурой бизнеса, в начале этого этапа следует установить новую структуру. всем в организации должны быть разъяснены их ответственность и обязанности, а также то, как это согласуется с общей целью. Кроме того, на этом этапе должны быть обеспечены любые ресурсы или финансирование для предприятия.Как только финансирование будет на месте и сотрудники будут готовы, выполните план.

    Оценка и контроль

    Действия по оценке и контролю стратегии включают измерения производительности , последовательный анализ внутренних и внешних проблем и выполнение корректирующих действий при необходимости. Любая успешная оценка стратегии начинается с определения измеряемых параметров. Эти параметры должны отражать цели, поставленные на этапе 1. Определите свой прогресс, сравнив фактические результаты с планом.

    Мониторинг внутренних и внешних проблем также позволит вам реагировать на любые существенные изменения в вашей бизнес-среде.