Сроки планирования – Главная страница — КИС — Компьютерные Информационные Системы

Планирование сроков- Pm-Way

Ниже приведенная информация является справочным материалом. Подробнее о данном материале и его практическом применении вы можете узнать, просмотрев видео.


Содержание:

  1. Сценарий планирования проекта.
  2. Уровни плана-графика проекта.
  3. Определение состава задач.
  4. Диаграмма предшествования и диаграмма предшествования.
  5. Отношения предшествования.
  6. Опережение и задержка.
  7. Предлагаемый способ планирования трудовых и финансовых затрат.
  8. Оценка продолжительности работ.

Сценарий планирования проекта

  1. Разработка модели плана-графика. Менеджер по планированию формирует модель плана-графика на основании содержания проекта.
  2. Разработка календарного плана проекта. Менеджер по планированию накладывает модель плана-графика на календарь проекта с учетом специальных календарей ресурсов и задач проекта.
  3. Указания фактических сроков реализации. Менеджер по планированию указывает фактические сроки реализации задач проекта (дату начала и окончания задач проекта).
  4. Обновление и перепланирование проекта. Менеджер по планированию периодически проводи обновление проекта. Периодичность обновления проекта определяется руководством компании. После обновления проекта при наличии отклонения ключевых сроков реализации проекта менеджер по планированию проводит перепланирование проекта.
  5. Анализ результативности управления сроками. На этапе завершения проекта менеджер по планированию проводит анализ результативности управления сроками проекта. Результаты данного анализа попадают в отчет о реализации проекта.

Документом регламентирующий данный процесс является регламент по управлению сроками.


Уровни плана-графика проекта

Разработка графика — анализ продолжительностей работ, логических связей между ними и потребностей в ресурсах, расчет сетевой модели проекта по срокам, разрешение ресурсных конфликтов.

Планы графики проектов разделяются на:

  1. Стратегический план-график – план-график проекта в котором указывается задачи и результаты планируемые инвестором или заказчиком в рамках реализации проекта.
  2. Технологический план-график – план-график проекта сформированный на основании принятой технологии реализации подобных проектов в компании и уточненный на основании заключенных договоров с подрядчиками участвующими в проекте.
  3. Оперативный план-график – документ для исполнителей проектных работ.

Определение состава задач

Задача/Операция/Работа (Activity) — отдельный плановый элемент работ проекта. Основные параметры операций: наименование, дата начала, длительность, дата окончания, трудоемкость, приоритет задачи.

Определение состава работ — идентификация конкретных работ, выполнение которых необходимо для создания каждого из продуктов проекта.
Определение работ проекта осуществляется командой проекта.
Существует два метода определения задач проекта:

  1. Метод декомпозиции. Метод декомпозиции включает разбиение больших работ на более мелкие.
  2. Метод использования шаблонов. Метод шаблона предполагает, что в компании есть формализированные или неформализированные шаблоны и подходы к реализации работ проекта.

Диаграмма предшествования и Диаграмма Ганта

Определение последовательности работ — идентификация и документирование логических связей между работами.

Диаграмма Гранта – столбчатая диаграмма, используется для иллюстрации плана-графика работ проекта.

В диаграмме предшествования в узлах находятся работы, а стрелками являются связи между работами.

О том, как работать с сетевой моделью в MS Project Professional, подробно рассказано в материале «Сетевая модель» 


Отношения предшествования

  1. «Окончание-начало» — конец предшествующей работы связан с началом последующей работы.
  2. «Начало-начало» — начало предшествующей работы связано с началом последующей работы.
  3. «Окончание-окончание» — конец предшествующей работы связан с концом последующей работы.
  4. «Начало-окончание» — начало предшествующей работы связано с концом последующей работы.

Рекомендую использовать только связь «Окончание-начало»


Опережение и задержка

Опережение используется для установки времени, на которое последовательная работа опережает предыдущую работу. Если возможно необходимо разбить предыдущую работу на отдельные работы во время даты начала работы последователя.

Задержка используется для установки времени, на которое последующая работа отстает от предыдущей работы. Если возможно, необходимо заменить задержку на дополнительную работу, которая бы описала причину задержки. Деталь описанный график позволяет минимизировать количество вопросов и конфликтов при реализации проектов

Подробнее об установке связей между задачи плана-графика в MS Project Professional рассказано в материале «Связывание задач» 


Предлагаемый способ планирования трудовых и финансовых затрат

Правило Парето для планирования:

  1. 20% работ несут 80% трудозатрат.
  2. 20% работ несут 80% финансовых затрата.

Работы с большим количеством трудозатрат желательно планировать как можно раньше и обеспечить резервами времени, так как они имеет большой риск отставания. Работы с большой финансовой нагрузкой желательно запланировать как можно позже, что в случае внезапного закрытия проекта позволит сэкономить деньги.

Подробнее о том, как устанавливать ограничения для задач плана-графика проекта в MS Project Professional, рассказано в материале «Ограничение задач»


Оценка продолжительности работ

При использовании работ с фиксированными трудозатратами используется метод, при котором длительность работ вычисляется относительно объемов ресурсов и трудозатрат работы:

  1. Трудоемкость задачи=48ч.
  2. Длительность задачи=4д

Необходимо:

  1. Доля участия ресурса 1 = 1 или 100%.
  2. Доля участия ресурса 2 = 0.5 или 50%

Тогда:

  1. Объем назначений=1*8ч+0.5*8ч=12ч.
  2. Трудоемкость задачи=12ч*4д=48ч

Такой подход позволяет объективно оценить длительность, и определить, сколько нужно привлечь ресурсов, что бы сократить сроки реализации проекта. Но он в свою очередь требует определения норм трудозатрат для работ проекта.

Установите в Вашем плане-графике проекта в MS Project Professional длительность и связи между задачами:

СДР Название задачи Длительность СДР предшественников СДР последователей
Нч Начало проекта 0 дней   Дог
Дог Разработка и подписание договора на строительство коттеджа 5 дней Нч Кар.8;Фун.1;Кр.1;Бл.1
Фун.1 Погружение свай  2 дней Дог Фун.2
Фун.2 Срубка свай  5 дней Фун.1 Фун.3
Фун.3 Армирование ростверка  4 дней Фун.2 Фун.4
Фун.4 Бетонирование ростверка  5 дней Фун.3 Фун.5
Фун.5 Набор прочности  5 дней Фун.4 Фун.6
Кар.1 Кладка из кирпича под плиту перекрытия  4 дней Фун.6 Кар.2
Кар.2 Монтаж плит перекрытия 1 этаж  2 дней Кар.1 Кар.3
Кар.3 Кладка стен и перестенков 1-го этажа  10 дней Кар.2 Кар.4
Кар.4 Монтаж плит перекрытия 2 этаж  2 дней Кар.3 Кар.5
Кар.5 Кладка стен и перестенков 2-го этажа 10 дней Кар.4 Кар.6
Кар.6 Монтаж плит прикрытия между вторым этажам и чердаком  2 дней Кар.5 Кар.9;Кар.7;Кр.2
Кар.7 Кладка парапета и вентиляционных шахт  2 дней Кар.6 Кр.3
Кар.8 Разработка и заключение договора на изготовление окон 5 дней Дог Кар.9
Кар.9 Изготовление и транпортировка окон 20 дней Кар.8;Кар.6 Кар.10
Кар.10 Заполнение оконных проёмов  3 дней Кар.9 Кар.11
Кр.1
Разработка и утверждение коммерческого предложения (Кровля) 
5 дней Дог Кр.2
Кр.2 Монтаж каркаса основной кровли  25 дней Кр.1;Кар.6 Кр.3
Кр.3 Утепление кровли со стяжкой  10 дней Кр.2;Кар.7 Кр.4
Кр.4 Металлочерепица основной кровли  5 дней Кр.3 Кр.5
Кр.5 Обшивка вентиляционных шахт и установка козырька  8 дней Кр.4 Кр.6
Фас.1 Утепление фасада и грунтовка  14 дней Кар.11;Кр.6 Фас.2
Фас.2 Декоративная штукатурка фасада  7 дней Фас.1 Фас.3
Фас.3 Установка молдинга  15 дней Фас.2 Фас.4
Фас.4 Покраска фасада, грунтовка, установка отмостки  6 дней Фас.3 Фас.5
Фас.5 Облицовка рваным камнем  4 дней Фас.4 Фас.6
Бл.1 Разработка и подписание договору по благоустройству 5 дней Дог Бл.2
Бл.2 Планировка территории  4 дней Бл.1 Бл.3
Бл.3 Устройство тротуаров, подъездных путей к гаражу  10 дней Бл.2;Фас.6 Бл.4;Бл.5
Бл.4 Озеленение участка  20 дней Бл.3 Бл.6
Бл.5 Ограждение участка  3 дней Бл.3 Бл.6

Данный материал рассматривается на практических тренингах на ресурсе Онлайн-курсы.

pm-way.com

Планирование на предприятии

Планирование является неотъемлемым условием деятельности любого предприятия. Планы делятся на долгосрочные, текущие и оперативно-календарные в зависимости от срока достижения результата. Планирование на предприятии может производиться на сроки от нескольких дней до нескольких лет. На сроки влияет специфика деятельности организации, уровень сложности поставленных задач, состояние внутренней и внешней среды предприятия. Но в целом к планам всех видов предъявляются одни и те же требования: планирование должно быть комплексным, исчерпывающим, отдельные части плана не должны противоречить друг другу.

Одним из понятий, используемых плановым отделом, является интервал планирования. Он устанавливается заранее и представляет собой срок, необходимый для достижения конечного результата в соответствии с планом. Плановый период означает, что в течение этого срока должны быть осуществлены абсолютно все операции, связанные с выполнением поставленной задачи – от подготовительных до завершающих процессов. Например, планирование строительства жилого дома производится на весь период стройки, начиная с расчистки территории под котлован для фундамента и заканчивая покупкой жилья будущими жильцами.

Планирование на весь период производства товара или проведения работ – необходимость, диктуемая современным способом организации производства, который характеризуется следующими факторами:

·                    Пооперационная синхронизация работ, благодаря которой результат достигается без временных и денежных потерь;

·                    Безостановочное снабжение производственных процессов необходимыми ресурсами;

·                    Всесторонний контроль за выполнением планового задания.

Срок, на который производится планирование, количество отдельных планов и их названия в составе общего зависят от отраслевой принадлежности и традиций, сложившихся на предприятии. Например, если предприятие небольшое, то финансовое планирование на нем зачастую совмещается с бухгалтерским учетом, долгосрочный план не разрабатывается, а планирование по цехам и вовсе отсутствует.

Однако в целом и на большом, и на малом предприятии содержание плановой деятельности остается сходным: все части плана должны быть взаимосвязаны, к планированию должен быть комплексный подход. После того, как отдельные части плана готовы, их проверяют на отсутствие противоречий, а также на сбалансированность относительно трудовых, финансовых и временных ресурсов. Таким образом, одна часть плана не может существовать без другой, и достижение поставленной цели возможно только при выполнении всех частей. Например, сырье и материалы поставляются на предприятие в соответствии с финансовым планом и планами по выпуску продукции. В свою очередь, выпуск продукции связан с плановой численностью рабочих, планами поставок товара заказчикам, а также с другими факторами.

Таким образом, план должен быть сбалансирован по отношению к ресурсам и срокам достижения поставленных задач, о чем свидетельствуют следующие факторы:

  • Все мероприятия – экономические, технические, организационные, производственные и социальные – увязываются в единую динамическую систему, направленную на достижение общей цели;
  • Определяется очередность выполнения работ, устанавливаются ответственные за каждую операцию, предусмотренную планом или вытекающую из него;
  • Рассчитывается бюджет на весь срок планирования и максимально допустимые затраты по каждому мероприятию, определяются источники финансирования.

Российские предприятия, вследствие высокого уровня неопределенности внешней среды, зачастую разрабатывают текущие планы, отличающиеся упрощенной структурой. При их составлении учитываются следующие показатели:

  • Объем выпускаемой продукции (в натуральном выражении), номенклатура
  • Объем реализации или продаж товаров/услуг
  • Себестоимость одного изделия
  • Прибыль
  • Численность сотрудников по категориям;
  • Средняя зарплата и фонд оплаты труда
  • Запасы сырья, объем незавершенного производства и готовой продукции на складе
  • Количество оборотных средств по группам
  • Объем капитальных вложений по разным направлениям
  • Отдельные мероприятия, проводимые по новым техникам и технологиям

Долгосрочное, текущее, оперативно-календарное планирование.

В зависимости от сроков получения конечного результата планирование делится на долгосрочное, текущее и оперативно-календарное. Мероприятия, связанные с выпуском новой продукции и освоением новых технологий, строительством или освоением новых объектов, включаются в долгосрочные планы. Такие планы составляются на весь период проведения работ, часто длительностью от 2 до 5 лет и более. Но в любом инвестиционном проекте существует и оперативная часть, которая корректируется раз в квартал или полгода, а затем включается в соответствующий текущий либо оперативно-календарный план. По мере того, как происходит реализация проекта, дата отсчета планового периода приближается к дате завершения проекта и достигает ее с окончанием работ.

Что касается объекта планирования, то практически ни одна задача долгосрочного плана не может быть решена, если отсутствует планирование текущее. Представим, что весь процесс выпуска изделия включен в долгосрочный план.  При этом различные операции, например, подготовка к производству или выпуск отдельных деталей, могут быть включены в разные планы. Наглядный пример – выпуск автомобиля: его производство включается в долгосрочный план. Проектирование авто, покупка необходимого оборудования и материалов являются составляющими текущего плана. Оперативное планирование, в свою очередь, предполагает распределение сотрудников по объектам, оплату текущих расходов и т.д.

Каждый вид планирования имеет характерные особенности, заключающиеся в следующем:

  • Точность установления промежуточного и конечного результатов;
  • Степень внутренней дифференциации, а также количество показателей планирования;Степень точности расчетов затрат и результатов работ;

·         Порядок распределения обязанностей между сотрудниками, выполняющими план.

 

В целом нужно помнить, что чем больше интервал планирования, тем выше степень неопределенности его отдельных параметров. Следовательно, долгосрочное планирование учитывает намного меньше показателей, чем текущее или оперативно-календарное.

И рамки стратегического плана, и сроки получения конечного результата практически всегда подвижны. Сумма расходов также корректируется в ходе реализации плана. На первом этапе, когда ни точный объем, ни содержание работ еще не известны, главное – установить исполнителя, ответственного за реализацию всего проекта. Привязка мероприятий к конкретным датам и сотрудникам происходит при помощи текущего и оперативно-календарного планирования. В целом же все виды планирования связаны между собой, и благодаря им весь механизм организации работы предприятия связывается в единый комплекс.

 

Таблица 1. Ранжирование и детализация показателей планов на предприятиях

Основные показатели по видам планирования

Стратегическое

Долгосрочное

Текущее

Оперативно-календарное

Наименование продукции (услуг)

Перечень важнейшей номенклатуры продукции

Перечень и число позиций номенклатуры

Подетальный перечень и число позиций номенклатуры продукции

Ориентировочная, подлежащая уточнению сумма затрат

Сумма расходования ресурсов по видам и срокам

Сумма расходования ресурсов по видам, срокам и номенклатуре продукции

Подетальные и пооперационные нормы расходования ресурсов по видам продукции

Ориентировочные подвижные сроки исполнения

Календарные сроки исполнения

Точно установленные сроки исполнения

Почасовые и суточные графики исполнения

Ответственные исполнители, без указания соисполнителей

Ответственные исполнители и соисполнители по этапам и видам работ

Подробный перечень исполнителей по этапам и видам работ и номенклатуре продукции

Подетальное распределение работ среди исполнителей

Эффективность достижения цели (сумма дохода, окупаемость затрат)

Превышение дохода над расходами (прибыль)

Сумма чистого дохода

Своевременность и полнота выполнения плана по номенклатуре изделий, технологическим операциям и видам работ

 

 

Источник: Дарья Боровлева

hr-portal.ru

Планирование на предприятии

Планирование является неотъемлемым условием деятельности любого предприятия. Планы делятся на долгосрочные, текущие и оперативно-календарные в зависимости от срока достижения результата. Планирование на предприятии может производиться на сроки от нескольких дней до нескольких лет. На сроки влияет специфика деятельности организации, уровень сложности поставленных задач, состояние внутренней и внешней среды предприятия. Но в целом к планам всех видов предъявляются одни и те же требования: планирование должно быть комплексным, исчерпывающим, отдельные части плана не должны противоречить друг другу.

Одним из понятий, используемых плановым отделом, является интервал планирования. Он устанавливается заранее и представляет собой срок, необходимый для достижения конечного результата в соответствии с планом. Плановый период означает, что в течение этого срока должны быть осуществлены абсолютно все операции, связанные с выполнением поставленной задачи – от подготовительных до завершающих процессов. Например, планирование строительства жилого дома производится на весь период стройки, начиная с расчистки территории под котлован для фундамента и заканчивая покупкой жилья будущими жильцами.

Планирование на весь период производства товара или проведения работ – необходимость, диктуемая современным способом организации производства, который характеризуется следующими факторами:

·                    Пооперационная синхронизация работ, благодаря которой результат достигается без временных и денежных потерь;

·                    Безостановочное снабжение производственных процессов необходимыми ресурсами;

·                    Всесторонний контроль за выполнением планового задания.

Срок, на который производится планирование, количество отдельных планов и их названия в составе общего зависят от отраслевой принадлежности и традиций, сложившихся на предприятии. Например, если предприятие небольшое, то финансовое планирование на нем зачастую совмещается с бухгалтерским учетом, долгосрочный план не разрабатывается, а планирование по цехам и вовсе отсутствует.

Однако в целом и на большом, и на малом предприятии содержание плановой деятельности остается сходным: все части плана должны быть взаимосвязаны, к планированию должен быть комплексный подход. После того, как отдельные части плана готовы, их проверяют на отсутствие противоречий, а также на сбалансированность относительно трудовых, финансовых и временных ресурсов. Таким образом, одна часть плана не может существовать без другой, и достижение поставленной цели возможно только при выполнении всех частей. Например, сырье и материалы поставляются на предприятие в соответствии с финансовым планом и планами по выпуску продукции. В свою очередь, выпуск продукции связан с плановой численностью рабочих, планами поставок товара заказчикам, а также с другими факторами.

Таким образом, план должен быть сбалансирован по отношению к ресурсам и срокам достижения поставленных задач, о чем свидетельствуют следующие факторы:

  • Все мероприятия – экономические, технические, организационные, производственные и социальные – увязываются в единую динамическую систему, направленную на достижение общей цели;
  • Определяется очередность выполнения работ, устанавливаются ответственные за каждую операцию, предусмотренную планом или вытекающую из него;
  • Рассчитывается бюджет на весь срок планирования и максимально допустимые затраты по каждому мероприятию, определяются источники финансирования.

Российские предприятия, вследствие высокого уровня неопределенности внешней среды, зачастую разрабатывают текущие планы, отличающиеся упрощенной структурой. При их составлении учитываются следующие показатели:

  • Объем выпускаемой продукции (в натуральном выражении), номенклатура
  • Объем реализации или продаж товаров/услуг
  • Себестоимость одного изделия
  • Прибыль
  • Численность сотрудников по категориям;
  • Средняя зарплата и фонд оплаты труда
  • Запасы сырья, объем незавершенного производства и готовой продукции на складе
  • Количество оборотных средств по группам
  • Объем капитальных вложений по разным направлениям
  • Отдельные мероприятия, проводимые по новым техникам и технологиям

Долгосрочное, текущее, оперативно-календарное планирование.

В зависимости от сроков получения конечного результата планирование делится на долгосрочное, текущее и оперативно-календарное. Мероприятия, связанные с выпуском новой продукции и освоением новых технологий, строительством или освоением новых объектов, включаются в долгосрочные планы. Такие планы составляются на весь период проведения работ, часто длительностью от 2 до 5 лет и более. Но в любом инвестиционном проекте существует и оперативная часть, которая корректируется раз в квартал или полгода, а затем включается в соответствующий текущий либо оперативно-календарный план. По мере того, как происходит реализация проекта, дата отсчета планового периода приближается к дате завершения проекта и достигает ее с окончанием работ.

Что касается объекта планирования, то практически ни одна задача долгосрочного плана не может быть решена, если отсутствует планирование текущее. Представим, что весь процесс выпуска изделия включен в долгосрочный план.  При этом различные операции, например, подготовка к производству или выпуск отдельных деталей, могут быть включены в разные планы. Наглядный пример – выпуск автомобиля: его производство включается в долгосрочный план. Проектирование авто, покупка необходимого оборудования и материалов являются составляющими текущего плана. Оперативное планирование, в свою очередь, предполагает распределение сотрудников по объектам, оплату текущих расходов и т.д.

Каждый вид планирования имеет характерные особенности, заключающиеся в следующем:

  • Точность установления промежуточного и конечного результатов;
  • Степень внутренней дифференциации, а также количество показателей планирования;Степень точности расчетов затрат и результатов работ;

·         Порядок распределения обязанностей между сотрудниками, выполняющими план.

 

В целом нужно помнить, что чем больше интервал планирования, тем выше степень неопределенности его отдельных параметров. Следовательно, долгосрочное планирование учитывает намного меньше показателей, чем текущее или оперативно-календарное.

И рамки стратегического плана, и сроки получения конечного результата практически всегда подвижны. Сумма расходов также корректируется в ходе реализации плана. На первом этапе, когда ни точный объем, ни содержание работ еще не известны, главное – установить исполнителя, ответственного за реализацию всего проекта. Привязка мероприятий к конкретным датам и сотрудникам происходит при помощи текущего и оперативно-календарного планирования. В целом же все виды планирования связаны между собой, и благодаря им весь механизм организации работы предприятия связывается в единый комплекс.

 

Таблица 1. Ранжирование и детализация показателей планов на предприятиях

Основные показатели по видам планирования

Стратегическое

Долгосрочное

Текущее

Оперативно-календарное

Наименование продукции (услуг)

Перечень важнейшей номенклатуры продукции

Перечень и число позиций номенклатуры

Подетальный перечень и число позиций номенклатуры продукции

Ориентировочная, подлежащая уточнению сумма затрат

Сумма расходования ресурсов по видам и срокам

Сумма расходования ресурсов по видам, срокам и номенклатуре продукции

Подетальные и пооперационные нормы расходования ресурсов по видам продукции

Ориентировочные подвижные сроки исполнения

Календарные сроки исполнения

Точно установленные сроки исполнения

Почасовые и суточные графики исполнения

Ответственные исполнители, без указания соисполнителей

Ответственные исполнители и соисполнители по этапам и видам работ

Подробный перечень исполнителей по этапам и видам работ и номенклатуре продукции

Подетальное распределение работ среди исполнителей

Эффективность достижения цели (сумма дохода, окупаемость затрат)

Превышение дохода над расходами (прибыль)

Сумма чистого дохода

Своевременность и полнота выполнения плана по номенклатуре изделий, технологическим операциям и видам работ

 

 

psycho.ru

Планирование — срок — Большая Энциклопедия Нефти и Газа, статья, страница 1

Планирование — срок

Cтраница 1

Планирование сроков охватывает определение потребности во времени работ и их комплексов сначала без учета ограничений по мощностям, только в зависимости от структуры работ. Проведенное таким образом планирование сроков предполагает возможность выбора необходимых мощностей.  [1]

Планирование сроков и этапов обеспечивает четкое руководство работой и такой контроль за ходом ее выполнения, который невозможно осуществить другими способами.  [2]

Планирование сроков выполнения строительных и монтажных работ и сроков ввода в действие производственных мощностей осуществляется в соответствии с нормами, утвержденными Госстроем СССР и Госпланом СССР.  [3]

Если планирование сроков основывается на экспертных оценках, то по наиболее критичным для проекта мероприятиям, работам, событиям сроки в планах указываются тогда исходя из так называемых пессимистических и наиболее пессимистических экспертных оценок.  [4]

Задача планирования сроков ремонтов решается прежде всего на годовом горизонте планирования. Решение должно периодически корректироваться по отклонениям от намеченного графика ремонтов. Частота коррекции, вообще говоря, может быть различной для различных ХТС. Однако опыт реализации системы на некоторых предприятиях [3] и анализ применения системы ППР на многих других предприятиях позволяет в большинстве случаев рекомендовать проведение корректировки графика ППР один раз в месяц, распространяя его, однако, не на весь остаток планируемого года, а на скользящий горизонт планирования длительностью в один квартал.  [5]

Для укрупненного планирования сроков выполнения стадий проектирования ( эскизного, технического, рабочего) предназначены также укрупненные нормативы Тульского машиностроительного завода и НАТИ, в которых за единицу измерения приняты узел и деталь. Вместе с тем в качестве этапов, на которые устанавливаются самостоятельные нормы времени, выделяются такие, как ознакомление с заданием, согласование в отделе, сбор и изучение материалов и пр.  [6]

При планировании сроков обработки скважин с ингибиторами исполь-зуптся следующие данные: средняя длительность между обработками Т; планируемая длительность между обработками Тп; длительность от последней обработки до начала планируемой обработки Тк; количество планируемых скважин N; коэффициент вариации.  [7]

При планировании внутренних сроков мероприятий сертификации важно установить как можно более определенные временные ограничения и проинформировать персонал организации, который может быть привлечен к участию в этих мероприятиях. Это необходимо для того, чтобы обеспечить присутствие всех сотрудников, которых аудиторы сочтут необходимым привлечь для демонстрации функционирования элементов системы качества.  [8]

Выполнение и планирование сроков поверки каждого СИ осуществляется всеми поверителями подразделений метрологической службы.  [9]

По способу планирования сроков ТО и Р различают три основные стратегии: по потребности, плановые и по состоянию.  [10]

Исходным материалом для планирования срока при разработке предложения являются запросы заказчиков или служб предприятия.  [12]

Таким образом, вероятностный метод планирования сроков ремонта позволяет более обоснованно осуществлять планирование ремонтных работ.  [13]

Таким образом, вероятностный метод планирования сроков обработ — — ки скважин ингибиторами позволязт более обоснованно осуществлять мероприятия по борьбе о отложениями неорганических солей. Плановые сроки проведения являются ориентиром для проведения технических осмотров и прогнозирования остаточного ресурса.  [14]

Рассмотрены методы определения оптимальной стратегии планирования сроков проведения планово-предупредительных ремонтов нефтегаэопроыысловых систем и оптимального резервирования основного нефтегаэопромыслового оборудования.  [15]

Страницы:      1    2    3    4

www.ngpedia.ru

Долгосрочное планирование.

Поделись с друзьями

Долгосрочное планирование применяется в большинстве крупных организаций. В себя оно включает при этом среднесрочное и краткосрочное планирование.  Долгосрочный план обычно охватывает трех-, пятилетний периоды. Он скорее носит описательный характер и определяет общую стратегию компании, поскольку трудно предугадать все возможные расчеты на такой длительный срок. Долгосрочный план вырабатывается руководством компании и содержит главные стратегически цели предприятия на перспектив.  Основные области долгосрочного планирования: 1.Организационная структура предприятия. Организационная структура предприятия должна обеспечивать:
— оптимальную рентабельность, то есть она должна быть по возможности простой, четкой и легко обозримой; — охватывать по возможности минимальное количество промежуточных звеньев. Командная и информационная система не должна быть громоздской;   — обеспечивать условие подготовки менеджеров на перспективу. 2. Производственные мощности  Для обеспечения эффективного производства необходимо правильно спланировать производственные мощности. Сущность планирования производственных мощностей в долгосрочном периоде состоит в определении оптимального количества единиц оборудования, необходимого для выпуска запланированного объема продукции. 3.Капитальные вложения.   К капитальным вложениям обычно относят:    — дополнение: новые основные средства, которые увеличивают производственные мощности без замены существующего оборудования;    — обновление или замена: оборудование, приобретенное для замены аналогичных основных средств, приблизительно такой же мощности;  — усовершенствование или модернизация: капитальные затраты, ведущие к фактической замене или изменению основных средств.  4.Финансовые ресурсы.Одной из важнейших частей финансовых ресурсов является кассовое планирование, то есть процесс оценки всех источников поступления и расходов наличных средств в течение определенного периода времени. Основная задача здесь — определить минимальный размер оборотного капитала, необходимого для превращения наличности в товарные запасы, затем в дебиторскую задолженность и, наконец, вновь в наличные.

 

students-library.com

Алгоритм планирования по ближайшему сроку завершения — Википедия

Материал из Википедии — свободной энциклопедии

Алгоритм планирования по ближайшему сроку завершения (EDF) является одним из динамических алгоритмов планирования и используется в операционных системах реального времени для установки очереди процессов. При наступлении события планирования (задача завершена, установлена новая задача и т. д.) очередь ищет ближайшую к крайнему времени её выполнения задачу, и этот процесс назначается для выполнения.

Планирование по ближайшему сроку завершения оптимально для preemptive uniprocessors, в том отношении, что если существует возможность выполнить набор независимых задач, каждая из которых характеризуется временем наступления, требованием выполнения и крайним сроком завершения, так, чтобы гарантировать выполнение всех задач к крайнему сроку, этот алгоритм назначит задачи к выполнению так, чтобы все они были к крайнему сроку завершены.

При назначении периодических процессов, которые имеют крайние сроки эквивалентные их периодам, алгоритм планирования по ближайшему сроку завершения использует загрузку на 100 %. Следовательно, тест на возможность планирования для данного алгоритма будет:

U=∑i=1nCiTi≤1,{\displaystyle U=\sum _{i=1}^{n}{\frac {C_{i}}{T_{i}}}\leq 1,}

где {Ci}{\displaystyle \left\{C_{i}\right\}} — наихудшее время выполнения n{\displaystyle n} процессов, а {Ti}{\displaystyle \left\{T_{i}\right\}} — их соответствующий период между сроками наступления (подразумевая, что он равен соответствующим крайним срокам).

То есть, назначение по ближайшему сроку завершения гарантирует, что все крайние сроки будут соблюдены, при условии что общая загрузка процессора не превышает 100 %. В сравнении с использованием фиксированных приоритетов, планирование по ближайшему сроку завершения гарантирует соблюдение всех крайних сроков при большей загрузке.

Тем не менее, если система перегружена, то набор процессов, для которых крайний срок будет упущен, окажется крайне непредсказуем (it will be a function of the exact deadlines and time at which the overload occurs.) Это заметный недостаток для проектировщиков систем реального времени. Кроме того, алгоритм трудно реализовать аппаратно, и существуют сложности для представления крайних сроков в различных диапазонах (сроки не могут назначаться точнее чем такты, использованные для планирования). Если для вычисления будущих крайних сроков используется modular arithmetic, поля, хранящие будущие крайние сроки должны accommodate как минимум значение ((«duration» {of the longest expected time to completion} * 2) + «now»). Поэтому планирован

ru.wikipedia.org

Виды календарного планирования (Сроки)



Виды календарного планирования (Сроки)

 Виды календарного планирования

Определение

Для календарного планирования сетевых графиков в системе проектов используются следующие виды календарного планирования:

Планирование от начальных сроков

Если в заголовке сетевого графика в качестве вида календарного планирования указано планирование от начальных сроков, необходимо также задание базисного срока начала сетевого графика.

Начиная от базисного срока конца, система осуществляет календарное планирование в направлении будущего с тем, чтобы определить самые ранние сроки операций и запланированный конец. Затем рассчитываются самые поздние сроки операций и запланированный срок начала сетевого графика.

Если кроме базисного срока начала в заголовке сетевого графика задан также базисный срок конца, система использует последний в качестве отправной точки для планирования от конечных сроков.

Планирование от конечных сроков

Если в заголовке сетевого графика в качестве вида календарного планирования указано планирование от конечных сроков, необходимо задание базисного срока конца сетевого графика.

Начиная от базисного срока конца, система осуществляет календарное планирование в направлении прошлого с тем, чтобы определить самые поздние сроки операций и запланированное начало. Затем рассчитываются самые ранние сроки операций и запланированный срок конца сетевого графика.

Если кроме базисного срока конца в заголовке сетевого графика задан также базисный срок начала, система использует последний в качестве отправной точки для планирования от начальных сроков.

Планирование к текущему сроку

Планирование к текущему сроку позволяет определить возможность завершения сетевого графика к определенному сроку. При использовании этого метода система берет базисные сроки конца и планирует в направлении прошлого, а затем, начиная от текущей даты, проводит календарное планирование в направлении будущего.

На основании резервных времен в операциях можно определить, сколько дней имеется в запасе или скольких дней не хватает для завершения графика.

Только необходимые мощности

Если для вида календарного планирования в заголовке сетевого графика задано «только необходимые мощности«, то система скопирует базисные сроки из заголовка сетевого графика в запланированные сроки, а также в самые ранние и самые поздние сроки всех операций.

Если в календарном планировании от системы требуется только расчет необходимых мощностей, то

  • учитываются временные привязки операций;
  • игнорируются отношения сроков.

Специальная функция: календарное планирование “сегодня”

Планирование «сегодня» — специальная функция календарного планирования. В настройке системы проектов можно определить, за сколько дней до сегодняшней даты может находиться запланированное начало. Если лежащее в прошлом запланированное начало отстоит от текущей даты на большее количество дней, чем это допускается, система в первую очередь пытается сократить длительность. Если это не оказывается эффективным, автоматически выполняется календарное планирование от начальных сроков, начиная с текущей даты.

Для данного вида планирования возможны отрицательные резервные времена.

Планирование от конечных сроков вычисляет запланированное начало, которое находится в прошлом, несмотря на максимальное сокращение. Планирование от начальных сроков затем вычисляет запланированный конец, начиная с текущей даты и используя максимальное сокращение.

 

mysaplib.com