Руководство фирмы: Руководство фирмы, 10 (десять) букв

Руководство компании — Официальный сайт компании Huawei в России

Собрание акционеров имеет самые широкие полномочия и принимает решения относительно увеличения капитала компании, распределения доходов, выбора членов совета директоров и наблюдательного совета.

Совет директоров является органом принятия решений в сфере разработки корпоративной стратегии и управления компанией. Он осуществляет общее руководство и контроль основных деловых операций, принимает решения по всем стратегическим вопросам. Для поддержки своей деятельности совет директоров создал комитет по кадровым ресурсам, финансовый комитет, комитет по стратегическому развитию и комитет по аудиту.

Основные задачи и обязанности наблюдательного совета включают: мониторинг финансовых и операционных показателей компании, контроль за выполнением обязанностей членами совета директоров и руководством высшего звена, стандартизацию работы совета директоров.

Huawei применяет систему ротации генеральных директоров компании под руководством совета директоров.

Выступая в роли главного действующего лица в компании и кризисного менеджера в период действия полномочий, генеральный директор отвечает за жизнеспособность и развитие компании.

С 2000 года независимым аудитором Huawei является компания KPMG. Она осуществляет аудит годовой финансовой отчётности. В соответствии со стандартами учёта и процедурами проверки независимый аудитор выражает своё мнение о правильности и прозрачности финансовой отчётности.

В 2014 году компания постепенно адаптировала структуру бизнеса для деятельности в трёх ключевых областях: клиенты, продукты, регионы. Различные подразделения компании занимаются финансовыми вопросами, отвечают за повышение конкурентоспособности продуктов и оказываемых клиентам услуг и таким образом вносят совместный вклад в развитие компании клиента.

С учётом бизнес-моделей и функциональных особенностей, существующих в операторском, корпоративном и потребительском сегментах рынка, компания провела реструктуризацию соответствующих бизнес-групп для оптимизации процесса предоставления инновационных, дифференцированных, передовых решений.

• Для того чтобы адаптироваться к всевозрастающей конвергенции ИТ и КТ-технологий, а также оценить и усилить конкурентные преимущества в рамках предоставляемых продуктов и решений и повысить качество предлагаемых услуг, компания создала подразделение «Продукты и решения».

• Региональные подразделения представляют собой операционные центры в регионах присутствия и отвечают за развитие и эффективное использование региональных ресурсов и возможностей. Компания оптимизировала структуру региональных подразделений, что позволило упростить процесс делегирования полномочий в локальные офисы.

• Компания постоянно укрепляет партнёрские отношения с клиентами и таким образом поддерживает эффективный и стабильный рост.

• Функциональные подразделения осуществляют сопровождение бизнеса, обслуживание и контроль. Они обеспечивают своевременную и эффективную поддержку региональных отделений, контролируют их деятельность наряду с делегированием необходимых полномочий.  

   

Руководство компании

Александр Калинин Владелец НКК Главный конструктор ГК «Аквариус»

В 1978 г. с отличием окончил МИФИ, кандидат технических наук. С 1978 до 1993 года находился на военной службе, последняя должность — помощник первого заместителя генерального директора ФАПСИ.

В 1993 г. — соучредитель и директор компании «Компьюлинк». В 1994 г. Александр Калинин создает и до 2000 г. возглавляет ЗАО НТЦ «Ландата». С 2000 по 2002 гг. — первый заместитель директора Федерального государственного унитарного предприятия НИИ «Восход». В 2002-2003 гг. — исполняющий обязанности директора НИИ «Восход». С 2002 по 2004 гг. —главный конструктор ГАС «Выборы», советник Министра связи Российской Федерации.

С мая 2003 г. — член совета директоров «Национальной компьютерной корпорации».

C 2004 г. — первый вице-президент НКК по корпоративному управлению. С 2005 г. — президент НКК, с 2006 по 2019 г. — президент «Аквариус», с 2008 г. — член совета директоров ГК «Систематика».

На протяжении нескольких последних лет Председатель совета директоров ГКС. В 2020 избран Председателем совета директоров компании NCC UAE, системного интегратора, оперирующего на рынке ОАЭ.

В 2018 г. избран в состав Правления Российского Союза Промышленников и Предпринимателей (РСПП).

Игорь Галкин Председатель Совета директоров ГК «Аквариус»

В 1976 г. окончил МАИ по специальности «Разработка информационных систем». После получения диплома работал инженером в НИИ Информационных систем, затем в Управлении г. Москвы начальником отдела технических средств.

Игорь Галкин — один из основателей компании «Аквариус», с 1994 г. был президентом, а с 2002 года — председателем совета директоров компании. Член совета директоров НКК.

Владимир Степанов Президент «Аквариус», член Правления

В 1994 окончил Московский энергетический институт по специальности «Микроэлектроника и полупроводниковые приборы». С 1993 по 2004 гг. работал в компании «Партия», последняя должность – коммерческий директор. В 2004 году пришел в компанию «Аквариус» на должность заместителя генерального директора.

Юлия Калинина Старший вице- президент, член Правления

Окончила Московский Экономико-статистический институт, факультет экономической кибернетики, затем Юридическую академию РАН.

С 1996 г. работала в банке «СБС Агро», в «ГМК Норильский никель». В компании «Аквариус» работает с 2001 года.

Владимир Дунайцев Старший вице- президент, член Правления

Получил образование в МВТУ им. Н.Э. Баумана, факультет «Приборостроение» по специальности «Электронные вычислительные машины, системы и сети».

В компании «Аквариус» работает с 2000 года. С 2001 по 2009 генеральный директор компании «Систематика».

Владимир Шибанов Старший вице- президент, член Правления

После окончания МВТУ им. Н.Э. Баумана работал инженером в Конструкторском бюро.

В компании «Аквариус» работает с 1992 года.

Сергей Белкин Вице-президент, руководитель технической дирекции

Окончил в 1981 г. факультет вычислительной математики и кибернетики МГУ им. М.В. Ломоносова.

До 1995 г. работал на госслужбе, пройдя путь от инженера в НИИ до замначальника управления информационных ресурсов Администрации Президента РФ. Работал в «Федеральном центре проектного финансирования», ИнтерЭВМ, ЦИТиС, в компании «Ланит». В 2019 году возглавил техническую дирекцию компании «Аквариус».

Владимир Пискунов Вице-президент по стратегическому развитию

В 1984 г. окончил МВТУ им. Н.Э. Баумана. После окончания вуза работал старшим инженером в Конструкторском бюро, затем в различных коммерческих организациях, связанных с компьютерным бизнесом. В 1999 году приступил к работе в компании «Аквариус» в должности начальника отдела продаж.

Андрей Маслаков Исполнительный директор

Окончил Донецкий Государственный Университет в 1995 г.

Работает в компании «Аквариус» с 2005 года. Прошел путь от менеджера по работе с системными интеграторами до исполнительного директора.

Вадим Шаров Директор завода «Аквариус» в г. Шуя

В 1984г. окончил Шуйский индустриальный техникум по специальности «Электрооборудование промышленных предприятий и установок», в 2003г. Получил образование по специальности «Экономика и управление на предприятии» в Ивановской государственной архитектурно-строительной академии.

В компанию пришёл в 1993 году на должность главного инженера.

Руководство компании – Макдоналдс в России

* Настоящим я свободно, своей волей и в своем интересе даю согласие на то, что следующие персональные данные: Фамилия, имя, отчество, дата рождения, пол, сведения о местоположении, номер телефона, адрес электронной почты, идентификатор в социальных сетях (в т. ч. Facebook и Вконтакте), AppleID, GmailID, TokenID, а также данные об интернетсеансе (в т.ч. сведения моих поисковых запросах и поведенческой статистике) и интернетустройстве (в т.ч. производитель, модель, версия операционной системы, идентификатор устройств, device ID и иные технические параметры и идентификаторы, в т.ч. IMEI, MACадрес ip-адрес), а также файлы cookie, могут обрабатываться (под обработкой понимаются сбор, запись, систематизация, накопление, хранение, обновление, изменение, использование, обезличивание, уничтожение, передача (предоставление, распространение или доступ) с целью предоставления возможности использования настоящего Интернет-ресурса Макдоналдс в т.ч: предоставления возможности индивидуальной настройки сервисов и функций настоящего интернет-ресурса, предоставления/получения информации (в т.ч. о акциях, конкурсах и стимулирующих мероприятиях), ведения статистики, взаимодействия со мной в ходе использования настоящего интернет-ресурса и/или в ходе использования товаров или услуг Оператора, а также для достижения иных целей, предусмотренных Политикой Оператора в отношении персональных данных.

Также настоящим я свободно, своей волей и в своем интересе даю полное и безоговорочное согласие на использование моих данных, указанных выше, для поддержания связи со мной любым способом, включая звонки на указанный мобильный телефон посредством использования телефонной и подвижной радиотелефонной связи, отправку сообщений на указанный мобильный телефон, включая но не ограничиваясь, СМС-сообщений, сообщений посредством WhatsApp, Viber и иных мессенджеров и сервисов, отправку электронных писем на указанный электронный адрес, отправку сообщений в социальных сетях (в т.ч. Facebook и Вконтакте) с целью направления, в том числе, информационных сообщений, оповещения о проводимых акциях, информирования о поступлении новых товаров/услуг, рекламных и информационных рассылок, мероприятиях, скидках, их результатах, для осуществления заочных опросов с целью изучения мнения о товарах/услугах, организациях торговли, высылки новостей и иной информации.

Настоящее согласие дано следующим лицам: ООО «Макдоналдс», зарегистрированному по адресу: 115054 г. Москва, улица Валовая, дом 26, ЗАО «Москва-Макдоналдс», зарегистрированному по адресу: 125009 г. Москва, Газетный переулок, дом 17 (далее совместно именуемые «Оператор»), а также ООО «АДВ», зарегистрированному по адресу 123290, г. Москва, 1-й Магистральный туп., д.5А, этаж 1, комн.132Л, офис 9, ООО «Воксис» зарегистрированному по адресу 620026, Свердловская обл., гор. Екатеринбург, ул. Розы Люксембург, д. 19, эт. 4, ООО «Креата Рус», зарегистрированному по адресу 127015, г. Москва, Вятская ул., д. 27, стр. 3, ООО «ИнфоБип» зарегистрированной по адресу: 115191, Москва г, Тульская Б. ул, дом № 11, Эт 5 Пм XIII Ком 1 и иным третьим лицам, привлекаемыми Оператором в вышеуказанных целях. Срок действия настоящего согласия распространяется на период пользования Субъектом персональных данных настоящим интернет-ресурсом и связанными с ними сервисами (но не менее срока существования учетной записи/личной странички пользователя на настоящем интернет-ресурсе) и трех лет по истечении указанного срока, вплоть до достижения целей обработки или до утраты необходимости в достижении этих целей, если иное не предусмотрено федеральным законом.

Настоящее Согласие может отозвано Вами полностью или частично в любой момент посредством направления письменного запроса на почтовый адрес: 115054 г. Москва, улица Валовая, дом 26. Оператор обязуется обеспечить конфиденциальность Ваших персональных данных за исключением случаев, предусмотренных законодательством Российской Федерации.

Ссылка на Политику в отношении обработки персональных данных.

Руководство предприятия

ПРИКАЗ от 21.07.2021 г. № 1938 о введении в АО «СПО «Арктика» повышенной готовности по противодействию распространению коронавирусной инфекции (COVID-19)

Приказ от 21.07.2021 № 1938 2,1 Мб

ПРИКАЗ

от 21.07.2021 г. № 1938

О введении в АО «СПО «Арктика» повышенной готовности по противодействию распространению коронавирусной инфекции (COVID-19)

В целях снижения рисков распространения коронавирусной инфекции (COVID-19), с учетом ограничительных мер, введенных Указом Губернатора Архангельской области

№ 28-у от 17. 03.2020 г.

ПРИКАЗЫВАЮ:

1 Руководителям самостоятельных структурных подразделений:

1.1 Проверить наличие и при необходимости разместить в общедоступных местах информационные сообщения (плакаты) о профилактике коронавирусной инфекции (COVID-19), ОРВИ и гриппа.

Срок —23.07.2021 г.

1.2 Рекомендовать работникам воздержаться от поездок в период выходных и нерабочих праздничных дней, отпусков и иного времени за пределы РФ и в другие регионы (населенные пункты) на территории РФ, в которых фиксируется высокий уровень или рост числа заболеваний коронавирусной инфекцией COVID-19.

Срок — до особого распоряжения.

1.3 Количество служебных командировок, очных совещаний и их участников сократить до минимально возможного уровня.

Срок — до особого распоряжения.

1.4 Информировать работников подчиненного подразделения о необходимости соблюдения правил личной и общественной гигиены — мытья рук с туалетным мылом или обработки кожными антисептиками — регулярно в течение рабочего дня.

1.5 Организовать регулярное (каждые 2 часа) проветривание рабочих помещ

1.6 Обеспечить качественную уборку помещений с применением дезинфицирующих средств, уделив особое внимание дезинфекции дверных ручек, выключателей, поручней, перил, контактных поверхностей, мест общего пользования.

1.7 Усилить контроль за измерениями температуры тела работников перед началом работы (при температуре 37.0° С и выше, либо при других явных признаках ОРВИ, сотрудник должен быть отстранен от работы) и ведением «Журнала учета измерения температуры» на рабочих местах по форме приложения № 1 стандарта безопасности деятельности АО «СПО «Арктика» № 900.ИУЕА.18379.

1.8 Обеспечить своевременное получение и контроль применения работниками СИЗ, дезинфицирующих средств и оборудования (обеззараживающие рециркуляторы воздуха).

1.9 Довести до сведения работников информацию о проводимых мероприятиях по повышению иммунизации персонала от коронавирусной инфекции (COVID-19) путем проведения вакцинации.

1.10 В обоснованных случаях и при возможности организации удаленного доступа к информационным системам Общества, рассмотреть необходимость перевода до 30 % работников (категории персонала 2, 3) на дистанционный (удаленный) режим работы, с заключением дополнительного соглашения к трудовому договору по форме № 08/ДС-1.

1.11 На дистанционный (удаленный) режим работы в приоритетном порядке осуществлять перевод работников в возрасте 65 лет и старше, а также граждан, имеющих заболевания эндокринной системы (инсулинозависимый сахарный диабет), органов дыхания, системы кровообращения, мочеполовой системы (хроническая болезнь почек 3–5 стадии), а также трансплантированные органы и ткани, злокачественные новообразования любой локации, беременных женщин. В случае невозможности перевода на дистанционный (удаленный) режим работы оговоренных категорий работников, предлагать им, с учетом производственной необходимости, использовать очередной оплачиваемый отпуск вне утвержденного графика отпусков.

2 Всем работникам Общества:

2.1 Применять средства индивидуальной защиты органов дыхания (маски, респираторы) на всех объектах Общества и при нахождении на территории АО «ПО «Севмаш» и АО ЦС «Звездочка»: во всех помещениях и кабинетах, в столовой (кроме времени приема пищи), коридорах, на лестничных маршах, в лифтах, в местах общего пользования, на КПП, на заводском транспорте.

2.2 Незамедлительно сообщать своему непосредственному руководителю о случае контакта с больным, имеющим подтвержденный диагноз COVID-19.

2.3 По возможности, соблюдать социальное дистанцирование — не менее 1,5 метров.

2.4 Соблюдать требования «Стандарта безопасности деятельности АО СПО «Арктика» № 900.ИУЕА.18379.

2.5 Соблюдать профилактические и ограничительные меры, установленные федеральными и региональными законодательными актами, а также меры, установленные в организациях по месту выполнения служебного задания.

Срок — до особого распоряжения.

3 Контроль исполнения настоящего приказа возложить на руководителей структурных подразделений.

Генеральный директор О. Г. Логинов

Руководство компании

	Борис Алексис Йордан Председатель Совета директоров. Борис родился в 1966 году в США в семье русских эмигрантов, окончил Нью-Йоркский университет со степенью бакалавра в области российско-американских экономических отношений. В 26 лет Борис становится самым молодым вице-президентом в компании GPA Capital, где работал с 1989. В 1992 году Борис перешел на должность управляющего директора инвестиционного банка Credit Suisse First Boston в Лондоне, затем управляющим директором этого же банка, но уже в Москве. В мае 1995 года учредил и возглавил банк «Ренессанс Капитал», а в 1998 — Международную инвестиционную Группу Спутник. В 1999 году Борис Йордан основал Благотворительный фонд содействия кадетским корпусам. В сентябре 2006 года Борис принял решение лично возглавить Группу Ренессанс страхование, которая стала ключевым направлением инвестиций Группы Спутник в России.
	Юлия Олеговна Гадлиба Генеральный директор. Председатель Правления. Назначена на должность Генерального директора 22 ноября 2016 года. Юлия прошла весь карьерный путь в нашей компании. В 2008 году, придя в компанию, она руководила центром маркетинговой поддержки продаж. В 2009 году участвовала в одном из крупнейших проектов автоматизации бизнес-процессов в урегулировании убытков, одновременно возглавляя департамент урегулирования убытков по автострахованию в Северо-Западном регионе. С 2012 года Юлия возглавила розничные продажи всей компании. С 2013 года отвечала за весь розничный блок, включая продажи, урегулирование, андеррайтинг, маркетинг, центр контроля качества. Юлия окончила факультет стратегического менеджмента Высшей школы экономики. С 2003 года работает в страховании.
	Сергей Александрович Артемьев Исполнительный вице-президент. Финансы. Член Правления. Сергей в нашей компании с 2003 года, начинал с разработки и внедрения стратегии розничного развития компании. Сергей стоял у истоков создания системы риск-менеджмента компании, с нуля выстроил процессы планирования, бюджетирования и аналитической поддержки бизнес-решений. Сейчас Сергей возглавляет финансовый блок компании. Сергей с отличием окончил экономический факультет Новосибирского государственного университета. До прихода в Ренессанс страхование работал в ведущих консалтинговых компаниях, реализуя проекты в области стратегического и финансового консультирования предприятий нефтехимической, химической и аэрокосмической промышленности.
	Лейла Владимировна Барахнина Вице-президент. Управление рисками. Член Правления. Лейла имеет многолетний успешный опыт работы в страховой сфере. Начала карьеру в 1994 году с работы в Федеральной службе страхового надзора и Департаменте страхового надзора Минфина России, а с 2000 года работала в страховых компаниях на позициях, связанных с финансами, внутренним контролем и аудитом. Окончила с отличием Финансовую Академию при Правительстве РФ по специальности «Финансы и кредит». В 2003 году получила диплом MBA по программе «Управление финансами организации». Является членом международных профессиональных объединений — Института внутренних аудиторов (IIA) и Ассоциации специалистов по расследованию мошенничества и должностных злоупотреблений (ACFE), а также сертифицированным внутренним аудитором (CIA). В компании отвечает за управление рисками, внутренний аудит, антифрод, комплаенс и финансовый мониторинг.
	Владимир Валерьевич Тарасов Вице-президент. Член Правления. Владимир Тарасов работает в Компании с 2012 года и отвечает за методологию и андеррайтинг розничного и корпоративного автострахования, а также за другие виды розничного страхования. Под его управлением также находится урегулирование убытков, противодействие страховому мошенничеству, юридический департамент и административная поддержка бизнеса. В Ренессанс страхование Владимир пришел из компании ОАО «Страховая компания «Прогресс-Гарант» в составе Allianz, где занимал должность Заместителя Председателя Правления. Общий стаж работы Владимира на различных руководящих постах в компании «Прогресс-Гарант» превышает 10 лет. Владимир окончил Московскую Государственную юридическую академию и получил степень Executive MBA в РАНХиГС при Президенте РФ.
	Владимир Валерьевич Тиняков Исполнительный вице-президент. Член Правления. В страховую отрасль Владимир пришел в 2003 году. В нашей компании Владимир начал свой путь с руководителя отдела по корпоративному страхованию в Санкт-Петербурге и в течение нескольких лет занял пост Вице-президента Корпоративного блока продаж. В 2010 Владимир возглавил Северо-Западный Дивизион и вывел его в топ-3 сильнейших игроков этого региона, в 2013 взял под свое управление региональную сеть компании. Сегодня Владимир отвечает за весь блок корпоративного страхования, включая продажи, создание и управление продуктами, а также урегулирование.
	Ольга Борисовна Мревлова Главный бухгалтер. Ольга работает в компании с 2010 года, на должность Главного бухгалтера назначена в июне 2017 года. До прихода в Ренессанс страхование работала в международной консалтинговой компании PwC по направлениям аудит страховых компаний и оценка бизнеса. Ольга окончила Финансовую Академию при Правительстве РФ по специальности «Финансы и кредит» и является почетным членом ACCA (международной ассоциации сертифицированных бухгалтеров).

Руководство предприятия

Чепурной Олег Вячеславович	Фёдоров Артём Александрович	Хрычёв Дмитрий Вячеславович
Генеральный директор	Главный инженер	Заместитель генерального директора по товарно-транспортным операциям
Бакулин Денис Дмитриевич	Алёшин Виталий Владимирович	Артёмов Евгений Николаевич
Заместитель генерального директора по эксплуатации	Заместитель генерального директора по эксплуатации магистральных нефтепродуктопроводов	Заместитель генерального директора по строительству
Дмитриев Дмитрий Юрьевич	Пучков Алексей Иванович	Аношкин Сергей Николаевич
Заместитель генерального директора по безопасности —  начальник управления безопасности	Заместитель генерального директора по экономике	Заместитель генерального директора по управлению персоналом и общим вопросам

Структура управления компанией – Роли и обязанности

Домой » Узнать » Запуск бизнеса » Структура управления компанией – Роли и обязанности

Что касается управления компанией, то существуют различные заинтересованные стороны, такие как директора, должностные лица, менеджеры и акционеры, которые направляют компанию к достижению ее бизнес-целей. Менеджмент определяется как «процесс планирования, организации, руководства и контроля усилий членов компании и использования всех ресурсов компании для достижения поставленных целей компании.Следовательно, занятие менеджмента состоит в том, чтобы поддерживать контроль над действиями и результатами компании и одновременно вести, вдохновлять и направлять людей, работающих в компании. В этой статье изучается организационная иерархия в управлении компанией, роль акционеров, обязанности директоров и типы должностных лиц в управлении компанией.

Структура управления компанией

Роль акционеров

Акционеры владеют акциями, что дает им право на долю в прибыли и право быть представленными директорами на собраниях совета директоров.Директора считаются избранными представителями акционеров. Исполнительные директора несут ответственность за постоянное принятие решений в бизнесе. Неисполнительные директора регулярно консультируют компанию, но не принимают непосредственного участия в повседневном управлении компанией. Узнайте больше о типах директоров в компании.

Роль директоров

При управлении компанией акционеры выбирают совет директоров, который будет представлять интересы компании.При выборе именно директора будут соблюдаться следующие условия:

Будет выбран управляющий директор, который несет общую ответственность за управление делами компании. Управляющий директор с помощью и помощью других директоров будет выбирать и нанимать старших менеджеров или должностных лиц, связанных с областью управления компанией. Узнайте больше об обязанностях директора в компании.

Роль офицеров

Должностные лица компании назначаются Советом директоров для выполнения различных ролей и обязанностей высшего уровня в компании.В законе нет требования о назначении должностных лиц в компании. Однако по закону директора должны назначаться для всей компании ее акционерами. Некоторые из самых популярных типов сотрудников компании:

Главный исполнительный директор

Главный исполнительный директор (CEO) — это лицо самого высокого ранга в компании, которое несет полную ответственность за принятие управленческих решений в повседневной деятельности компании.

Главный операционный директор

Главный операционный директор (COO) является старшим должностным лицом, которое наблюдает за текущими бизнес-операциями в компании.Главный операционный директор подчиняется генеральному директору (главному исполнительному директору) и обычно является вторым лицом в компании.

Финансовый директор

Финансовый директор (CFO) — это старший финансовый директор, отвечающий за финансовые дела компании. Типичные обязанности финансового директора включают планирование, составление бюджета, ведение бухгалтерского учета, бухгалтерский учет, настройку внутреннего контроля, сбор средств и другие бухгалтерские/финансовые вопросы.

Технический директор

Технический директор (CTO) – это старший технический руководитель в компании , который курирует текущие аспекты разработки и обслуживания технологий.Типичные обязанности CT включают согласование решений, связанных с технологиями, с целями компании, управление развитием технологий, поддержание технологических активов и создание технологических политик.

Директор по маркетингу

Директор по маркетингу (CMO) — это старший руководитель отдела маркетинга в компании, который занимается широким спектром задач, таких как увеличение доходов, улучшение имиджа бренда и управление маркетинговыми кампаниями. Директор по маркетингу работает напрямую с отделами продаж, маркетинга и развития, чтобы интегрировать маркетинговые стратегии во все подразделения компании.

Главный юрисконсульт

Директор по правовым вопросам (CLO) – это старший юридический руководитель в компании, который помогает компании снизить юридические риски, консультируя компанию и ее сотрудников или заинтересованные стороны по основным юридическим и нормативным вопросам, с которыми сталкивается компания, и управляя судебными рисками.

Роль менеджеров

Менеджеры подчиняются должностным лицам или президентам/вице-президентам/старшим менеджерам внутри подразделения. Примеры обязанностей менеджеров в компании:

• Менеджер по работе с клиентами – Ведение бухгалтерского учета компании
• Менеджер по подбору персонала – подбор сотрудников для компании и организация собеседований
• Менеджер по технологиям – Разработка продукта или услуги
• Управляющий магазином – Обслуживание складских запасов компании
• Региональные менеджеры — в случае компании, работающей на региональной основе.
• Функциональные менеджеры — в случае разделения компании на разные функции, например, человеческие ресурсы, финансы, продажи и т. д.,
• Менеджеры отделов — в случае разделения компании на различные отделы, например, розничная торговля, B2B, онлайн.
• Генеральные менеджеры — в офисе или на заводе можно нанять генерального менеджера, которому подчиняются функциональные менеджеры.

Каждый менеджер в компании занимается определенной областью ответственности. Как правило, они должны будут соответствовать целям и задачам, которые вписываются в общие цели компании наряду с задачами.

Управление ресурсами

Различные менеджеры внутри компании несут ответственность за управление ресурсами компании. Вот некоторые из основных ресурсов компании, которыми необходимо управлять:

• Люди – Руководство деятельностью компании и забота о сотрудниках.
• Финансовые –  Использование финансовых ресурсов оптимальным для компании способом для достижения целей по прибыли и продажам.
• Материалы  – Обеспечение наиболее динамичного использования материалов с минимальными потерями.
• Машины и оборудование  – Использование подходящих машин и оборудования, а также обеспечение их обслуживания, замены и обновления, где это необходимо.
• Здания  – Обеспечение безопасности помещений и их максимально эффективное использование.
• Технология – Обеспечение использования компанией наиболее эффективных информационных технологий.

Что такое управляющая компания? — Определение | Значение

Определение: Управляющая компания – это организация, созданная для управления определенным пулом ресурсов, принадлежащих данному фонду, обычно управляемая группой экспертов.Эти компании предоставляют фонду множество услуг, таких как бухгалтерский учет, оценка бизнеса, маркетинговые исследования или консультации по инвестициям и налогам.

Что означает управляющая компания?

Компании, предоставляющие финансовые услуги и инвестиционные фонды, часто делятся на две части: компания, которая получает и объединяет все средства, поступающие от инвесторов, и другая компания, которая управляет этими средствами, инвестируя их в соответствии с характером, охватом и ожиданиями, предлагаемыми фондом. сам.

Эта компания известна как управляющая компания, отдельное юридическое лицо, которое занимается распределением денег в широком спектре различных финансовых ценных бумаг, доступных на рынке. Эта компания обычно создается профессионалами в области инвестиций, бухгалтерами, экономистами и другими бизнес-экспертами, которые предоставляют операционные услуги и консультации менеджерам, отвечающим за каждый фонд.

Компания часто взимает с фонда плату за свои услуги, обычно в виде процента от общей суммы средств, которыми она управляет.В случае американских компаний они регулируются Законом об инвестиционных компаниях 1940 года, и они должны быть зарегистрированы в Комиссии по ценным бумагам и биржам США (SEC).

Пример

Bright Spot — это фирма, предоставляющая финансовые услуги, которая предлагает широкий спектр инвестиционных фондов для индивидуальных и корпоративных инвесторов. Компания имеет большой портфель продуктов, который включает в себя взаимные фонды, ETF, фонды управления капиталом и другие инвестиционные альтернативы. Фондами управляет Bright Spot Investment Management, компания-партнер, которая нанимает лучших профессионалов для управления средствами Bright Spot через собственную цифровую информационную систему.

Компания имеет очень положительную репутацию среди инвестиционного сообщества, так как все ее фонды взимают меньшую комиссию за управление на рынке. Это возможно для Bright Spot, потому что у них всего несколько физических офисов, а большинство инвестиционных транзакций и операций осуществляются через их веб-платформы и мобильные платформы.

Стратегии управления для малых компаний

Посмотрев на сотни малых предприятий и поработав над некоторыми из них, я заметил, что определенные модели поведения повторяются снова и снова, что в конечном итоге приводит к провалу.Если компания находится в затруднительном положении, это почти всегда проблема управления, а не невезение.

Когда компания выживает в течение многих лет, но в конце концов сталкивается с трудными временами, это обычно означает, что (а) где-то в корпоративной структуре есть ценное ядро ​​таланта и опыта, но (б) некоторые постоянные недостатки руководства постепенно подтачивают ее сильные стороны и оставил его уязвимым перед любым неблагоприятным стечением обстоятельств, с которым он столкнется.

Через минуту я перейду к тем областям, которые доставляют больше всего хлопот руководству, но сначала позвольте мне прояснить один момент.Хотя в этой статье основное внимание уделяется урокам, которые я извлек из управления малыми производственными предприятиями, многое из того, что я обсуждаю, применимо к практическим проблемам, с которыми сталкиваются операционные подразделения крупных компаний.

По моему мнению, в малом бизнесе есть три основных слабости, которые вызывают проблемы, и все они сосредоточены на управлении.

1. Рост продаж обычно рассматривается как решение всех проблем. Не осознается, что фиксированных накладных расходов не существует, за исключением краткосрочного периода.Менеджеры, пойманные в ловушку концепции учета предельного дохода, производят дополнительную продукцию, полагая, что это не повлияет на их накладные расходы.

2. Неадекватный анализ себестоимости продукции скрывает менеджеров от потерь, связанных с добавлением новых продуктов волей-неволей. Обычно есть один или несколько продуктов или продуктовых линеек, от которых следует отказаться.

3. Приведение операций к отчету о прибылях и убытках при игнорировании баланса является слишком распространенным явлением. Отсутствие заботы о денежных потоках и производительности используемого капитала может быть фатальным.Менеджеры склонны искать новые средства вместо того, чтобы лучше использовать те, которые у них уже есть.

1. Рост ради роста

Самая распространенная причина проблем — это широко распространенное убеждение, что единственный путь к успеху лежит через рост. Многие бизнесмены видят в росте продаж решение всех проблем. Это редко. Рост не является синонимом капиталистического успеха. На самом деле, сокращение количества продуктов или продуктовых линеек, как правило, является самым надежным путем к увеличению прибыли и более высокой рентабельности инвестиций.

Мания роста обычно выражается в борьбе за увеличение продаж. Стандартные методы бухгалтерского учета, как правило, поощряют веру в то, что более высокая прибыль автоматически следует за более высокими продажами. Некоторые стандартные методы бухгалтерского учета, как правило, вводят в заблуждение тех, кто принимает стандартное распределение затрат как истину.

Учет предельного дохода

О преимуществах предельного дохода написано много. Теория состоит в том, что в течение короткого периода времени к обычному объему продаж можно с выгодой добавить дополнительные продажи даже при слишком низких ценах, чтобы покрыть пропорциональную долю постоянных накладных расходов.Менеджеры часто делают это, потому что они предполагают, что 100% фиксированных накладных расходов компании в любом случае ложатся на их обычный бизнес.

Однако устанавливать цену на свой продукт так, чтобы она не покрывала всю долю накладных расходов, опасно. За исключением редких и хорошо контролируемых исключений, маржинальный бизнес, используемый для поддержания работы, влечет за собой те же накладные расходы, что и обычный бизнес, и, увеличивая сложность всей операции, часто требует больше, чем обычные накладные расходы.

Недавно один менеджер компании с гордостью упомянул, что его ведущая бухгалтерская фирма посоветовала ему устанавливать цены на всю продукцию, чтобы получить какую-либо норму прибыли по сравнению с его прямыми материальными и прямыми затратами на оплату труда.Он принял этот совет близко к сердцу. Неудивительно, что у его компании были проблемы.

Тем не менее, если накладные расходы действительно не могут быть сокращены в течение короткого периода избытка производственных мощностей, может иметь смысл взять дополнительный бизнес по ценам, которые окупятся меньше, чем полные накладные расходы. Даже скромный вклад в оплату этих расходов за этот период может быть лучше, чем ничего. Однако опасность заключается в том, что экстренная мера часто становится стандартной практикой. Это хороший способ разориться.

Учет безубыточности

Другим инструментом управления, который непреднамеренно поощряет рост ради самого роста, является учет безубыточности.Подобно учету предельного дохода, теория состоит в том, что некоторые элементы накладных расходов меняются в зависимости от объема операций, а другие, называемые «постоянными затратами», — нет. Цена продажи устанавливается с учетом материальных и трудовых затрат, а также переменных накладных расходов, а также дополнительной надбавки, учитывающей постоянные накладные расходы и прибыль. Когда объем продаж за определенный период достаточно высок, чтобы покрыть все переменные затраты, а также фиксированные накладные расходы, вы достигли точки безубыточности.Маржа сверх переменных затрат на дополнительные продажи полностью идет на прибыль, потому что обо всех постоянных накладных расходах уже позаботились.

Неудивительно, что производитель злорадствует по поводу месяца с большим объемом, потому что, хотя он не зарабатывает денег и фактически проигрывает, пока объем не достигнет уровня безубыточности, его прибыль от объема выше точки безубыточности непропорционально велика.

Ошибка расчета безубыточности заключается в предположении, что расходы легко делятся на постоянные и переменные.Накладные расходы редко бывают такими фиксированными, как склонны думать бухгалтеры, за исключением очень коротких периодов времени. В любом долгосрочном анализе бизнеса не существует такого понятия, как фиксированные накладные расходы — все они в той или иной степени переменны, даже такие статьи, как арендная плата, тепло, свет и электроэнергия, износ и амортизация, профессиональные услуги и заработная плата руководителей. Термины «переменные накладные расходы» и «постоянные накладные расходы» лучше было бы назвать «накладные расходы, которые непосредственно меняются в зависимости от уровня активности» и «накладные расходы, которые в долгосрочной перспективе меняются в зависимости от уровня активности».”

За исключением очень краткосрочного периода, постоянных расходов действительно мало, если они вообще есть. Если вы арендуете завод площадью 100 000 квадратных футов на десятилетний срок, бухгалтеры обычно рассматривают вашу арендную плату как фиксированные расходы. Но так ли это на самом деле? Если у вас недостаточно места, вы можете арендовать больше и, таким образом, увеличить расходы. Если у вас слишком много места, вы можете сдать часть помещения в субаренду, или, если это нецелесообразно, вы даже можете выкупить свой выход из аренды и переехать в меньшее здание. Таким образом, расходы на аренду могут увеличиваться или уменьшаться.

Опасность заключается в том, что некоторые менеджеры склонны не обращать внимания на так называемые постоянные расходы. Хуже того, они предполагают, что застряли с ними, и рассматривают увеличение объема как единственный способ заплатить за них.

Один способный руководитель крупной торговой компании недавно сказал: «Наша самая большая проблема — продажи. В нашей отрасли высокие фиксированные затраты, и нам приходится активно продвигать продукцию, чтобы поддерживать уровень продаж, чтобы покрыть эти затраты. Обеспечение большего объема продаж — это, безусловно, наша проблема № 1.Это типичное ошибочное отношение бизнеса: предположение, что структура затрат задана и что компания должна расти, чтобы покрыть все накладные расходы.

Изменение стоимости безубыточности

Производители часто фиксируют свою прибыль только в конце цикла, поглощая все свои фиксированные накладные расходы до того, как будет подсчитана какая-либо прибыль. Например, в производстве самолетов принято определять, сколько самолетов необходимо продать, чтобы компания стала безубыточной. Опасность этого варианта учета безубыточности заключается в том, что он может стимулировать внимание к объему продаж, а не к марже.

Таким образом, после покрытия постоянных затрат прибыль от последнего приращения объема (ежемесячного или, если это одноразовый продукт, на единицу продукции) становится большой, что способствует утверждению, что чем больше, тем автоматически лучше.

Понятно, что методы бухгалтерского учета позволяют амортизировать большую часть специальных затрат конкретного проекта (в основном затраты на оснастку и пусконаладочные работы) сверх расчетного количества единиц, которые, как ожидается, будут произведены. Кроме того, руководству может быть разумно планировать низкие продажи, чтобы избежать неприятной возможности большого списания неамортизированных затрат, если продукт не будет хорошо продаваться.Однако в результате основное внимание уделяется эффективности маркетинга, а не экономической эффективности. Поэтому неудивительно, что увеличение продаж является общепринятым рецептом от всех корпоративных недугов.

2. Неправильный анализ затрат

В лучшем случае учет затрат является неточным исследованием с ограниченными целями. Это метод рассмотрения прямых затрат, связанных с конкретным продуктом или видом деятельности. Однако он плохо справляется с распределением косвенных затрат.Старые и новые производственные линии обычно оплачиваются в одинаковой пропорции на накладные расходы, хотя запуск новых линий обходится гораздо дороже. Новая линия продуктов, которая добавляет еще одну соломинку к управленческой нагрузке, редко получает столько, сколько должна, в то время как хорошо зарекомендовавшая себя линия, которая работает сама по себе, должна нести нагрузку для новой линии.

Затраты на исследования и разработки, например, обычно относятся к текущим операциям, от которых они не получают выгоды, а не к новым направлениям, которые должны быть разработаны в рамках НИОКР. Вероятно, необходимо, чтобы старые продукты субсидировали внедрение новых. Однако многие руководители едва осознают, что они это делают. Поэтому они занижают прибыль от старой линии и занижают затраты на создание новой. В результате поощряются новые дорогостоящие проекты и ухудшаются текущие результаты.

Преимущества упрощения

Однако, как только менеджер поймет, как интерпретировать информацию об учете затрат, он увидит, что сокращение — это хорошая стратегия.Если менеджер готов признать, что все накладные расходы являются переменными (хотя для изменения некоторых расходов требуются время и усилия), ему будет легче определить затраты, которые можно устранить, уменьшив размер и сложность организации.

Несколько лет назад одна из наших операционных компаний избавилась от линейки портативных объемных пневматических машин, годовой объем продаж которых составлял около 500 000 долларов. Хотя эта линия была естественным спутником гораздо более крупной и давно зарекомендовавшей себя линейки вентиляторного оборудования, и для ее запуска были приложены огромные усилия, она не приносила денег, а перспективы успеха были плохими. В конце концов мы приняли мучительное решение продать линию за символическую сумму. Покупателем был один из наших сотрудников, который организовал это как отдельный бизнес, который впоследствии оказался довольно успешным.

Благотворное влияние этой продажи на деятельность компании было существенным и почти мгновенным. Наш баланс значительно улучшился, когда мы собрали оставшуюся дебиторскую задолженность, отработали запасы и, не покупая больше материалов, сократили нашу кредиторскую задолженность. Наши доходы увеличились больше, чем казалось оправданным устранением этой относительно незначительной линии.Только тогда высшее руководство осознало, как много внимания и усилий потребовало это единственное занятие почти от всех в материнской компании. У линейки продуктов были непропорционально высокие накладные расходы, но цифры этого не показывали.

Преимущества упрощения трудно оценить количественно, но они реальны. Несмотря на все, что может сделать компьютер, чтобы сделать возможным широкий диапазон контроля, нет лучшего пути к эффективности, чем полное устранение сложности, обычно за счет сокращения бизнеса до меньшего и более управляемого размера.

Работа менеджера заключается в максимальном использовании возможностей бизнеса, а не в решении всех его проблем. Лучше всего он может добиться этого, сосредоточившись на ограниченном числе целей, исключив все неуместные аспекты деловой активности. Это не легко. Как говорит Э. Ф. Шумахер, «любой третьеразрядный инженер или исследователь может усложнить систему; но требуется определенное чутье настоящего понимания, чтобы снова сделать вещи простыми». ¹

При упрощении бизнеса лучше всего начать с продуктов.Вот где настоящая игра в мяч. Возьмите каждую продуктовую линейку и проанализируйте ее отдельно. В большинстве компаний, выпускающих более одной линейки продуктов или групп продуктов, некоторые из них способствуют ее росту и успеху, а некоторые тормозят ее; требуется тщательное изучение, чтобы заметить разницу.

Если у компании есть адекватная информация о стоимости продуктовой линейки, тем лучше. Узнайте, как разрабатывается информация, и проанализируйте, является ли разумным распределение затрат между линейками продуктов. Ищите линии продуктов с низкой маржой, которые составляют значительную часть объема.

Например, если линия долгое время была опорой компании, ваши люди, скорее всего, скажут вам, что, несмотря на ее низкую прибыль, абсолютно необходимо сохранить эту линию из-за накладных расходов, которые она поглощает. Вам, вероятно, также скажут, что он несет больше накладных расходов, чем его доля, и что он действительно работает лучше, чем говорят цифры. По моему опыту, обычно это не так. На самом деле, такая строка может быть хуже, чем показано в отчете, и может иметь больше фактических косвенных расходов, чем указано в бухгалтерских книгах.

Часто одна линия удерживает компанию. В одной из наших операционных компаний мы обнаружили основную линейку продуктов, которая была основой компании почти целое поколение. Эта линия из года в год показывала незначительные потери, при этом постепенно снижаясь в абсолютном и относительном объеме по сравнению с более новой линией, продаваемой через другие каналы. Эта старая линия продавалась производителям оригинального оборудования (OEM) в отрасли, где более мелкие производители клиентов постепенно вытеснялись несколькими крупными выжившими, которые стали требовательными покупателями компонентов.Однако более новая линейка продуктов компании продавалась на потребительском рынке через несколько тысяч дистрибьюторов. И с каждым годом прибыльно росла.

Нам сказали, что компания не сможет выжить без старой линии OEM, потому что накладные расходы, которые она несет, делают возможной прибыль от линии дистрибьюторов. Но это было не так. Линия OEM требовала тщательного проектирования для ежегодной смены модели для каждого отдельного клиента, в целом предъявляла более строгие требования к качеству и имела большее разнообразие более сложных механизмов.Тем не менее, клиенты требовали немедленного реагирования на резкие изменения графика, что делало планирование производства за пределами нескольких дней почти невозможным.

Мы продали линию OEM. Таким образом, мы смогли (а) сократить накладные расходы более чем пропорционально, (б) высвободить средства, вложенные в некоммерческую программу, и (в) превратить компанию из убыточной в большую прибыль в меньше, чем год.

Что вам нужно знать

При изучении продуктовой линейки руководство должно задать несколько основных вопросов.В этом разделе я расскажу о семи из них.

1. Увеличивается или падает объем продаж продукта или линейки продуктов? Жизненный цикл большинства продуктов составляет от 5 до 20 лет (в зависимости от того, как вы определяете «продукт»). Если продажи находятся в нисходящем тренде, тратьте мало или совсем ничего, чтобы не умереть преждевременной смертью. ² Если он теряет деньги и его пик уже пройден, пусть он тихо сдохнет. Вы должны тратить деньги на продукт, который находится на подъеме. Ведь если у этого товара уже есть хорошая маржа, ее наверняка можно увеличить еще больше.

2. Приносит ли линия продуктов прибыль? Если это нерентабельно, как показывает существующая система затрат компании, не принимайте легкомысленно аргумент, что дела у нее действительно лучше, чем показывают цифры, что она не использует столько накладных расходов, сколько ей отведено, и что, если бы было сделано то-то и то-то, оно бы начало приносить деньги. В частности, не слушайте этот аргумент в пользу линейки продуктов, которая существует у компании уже много лет и когда-то приносила прибыль. Лучше, чем оживлять его, пусть он тихо сдохнет.

3. Какова валовая прибыль различных продуктовых линеек? Не существует фиксированного правила для удовлетворительной валовой прибыли (разница между чистой продажной ценой и общей стоимостью материалов, прямого труда и применимых производственных накладных расходов). У одной производственной компании одни только материальные затраты составляли более 90% продажной цены, но продукт приносил очень удовлетворительную прибыль. Причины: материал был дорогим, но не громоздким, и компания сделала лишь небольшое дополнение к продукту, прежде чем продавать его нескольким крупным пользователям; кроме того, операционные расходы были незначительными, и компания не платила за сырье до тех пор, пока не получала модифицированный продукт от своих клиентов.Следовательно, почти вся валовая прибыль шла непосредственно на зарплату и прибыль владельца.

В целом, однако, в производственном бизнесе, если вы должны иметь прибыль не менее 10% от продаж до вычета федеральных подоходных налогов, ваша валовая прибыль должна быть не менее 35%, а предпочтительно значительно выше 45%. Если ваша валовая прибыль низка, если вы не можете поднять отпускные цены (на что следует обратить внимание в первую очередь), вы столкнетесь с длительной борьбой за повышение операционной эффективности. Поскольку, пока вы боретесь за сокращение производственных затрат, вы можете быть уверены, что ваши конкуренты тоже вспахивают это поле.Позже вы можете обнаружить, что ваши с трудом достигнутые улучшения только удержали вас от дальнейших потерь.

4. Что ваши клиенты думают о каждой линейке продуктов, их цене, качестве и услугах вашей компании? Большинство компаний имеют собственное определение качества и конкурентоспособности своей продукции, но покупатель — единственный человек, который имеет право судить о качестве. У него часто совсем другие представления о том, что важно, а что нет. Часто продукты, которые менеджеры или владельцы считают превосходными, терпят неудачу на рынке по совершенно непредвиденным причинам.

Один производитель телевизоров утверждает, что его продукция лучше, потому что телевизоры изготавливаются вручную. Компания производит превосходный продукт, но ручная работа меня не впечатляет. Лично я больше доверяю машинному производству. Заказчику, скорее всего, все равно, насколько сложно это сделать. Если продукт так сложно изготовить, как рекламируют некоторые производители, он, вероятно, не может быть очень надежным. Качество — это только то, что говорит клиент.

5. Ценообразование определяет отдел продаж? Если да, то могу поспорить, что цены слишком низкие.Продавцы редко верят, что могут получить более высокую цену за продукт, пока руководство не скажет им, что у них нет выбора. (Офицеры, чрезмерно ориентированные на маркетинг, имеют тот же недостаток.) ​​Удивительно, как часто покупатель платит больше, практически не жалуясь, несмотря на все предупреждения продавца о том, что повышать цену — это самоубийство.

6. Ваш отдел продаж заявляет, что «у нас должен быть полный ассортимент»? Только подход «полного ассортимента» оправдывает продолжение производства и продажи мелкосерийных изделий, которые требуют больших затрат на инструменты и производство и которые в пересчете на проданную единицу обходятся в целое состояние, чтобы каталогизировать и хранить их на складе.Если у вашего конкурента есть полный ассортимент, ваши продавцы будут настаивать на том, что они не могут конкурировать, если у них нет всех товаров, потому что покупатель хочет покупать у одного поставщика.

Закупка в одном месте — это хороший коммерческий трюк, но часто это не очень хороший бизнес. У Crane Company была самая полная линейка сантехники, но ее убытки росли, пока Томас Меллон Эванс не приобрел ее, не исключил малоприбыльные товары и, таким образом, не вернул ее в плюс.

7. Предлагает ли ваша программа продаж широкий выбор опций, дополнений и специальных предложений? Заказные продукты всегда стоят дороже, и, если объем не достаточно велик, чтобы можно было реализовать некоторую экономию за счет масштаба, они наверняка потеряют гораздо больше денег, чем показывают книги. Многие компании постепенно добавляют в свою линейку все больше и больше вариаций, чтобы удовлетворить особые требования или прихоти различных клиентов. Эти специальные предложения заказываются по привычке в течение многих лет после этого, даже если покупатель может так же хорошо обойтись стандартным продуктом. Если вы строго исключите специальные предложения, вы обычно можете превратить клиента в стандартный товар. Если вы не можете, вам, вероятно, лучше потерять его аккаунт.

Все вышеизложенное должно помочь вам избавиться от малоприбыльных или убыточных продуктовых линеек.Если вам повезет, вы можете сразу же продать свою продукцию конкуренту или тому, кто хочет заняться бизнесом. Если вы не в состоянии сделать это, просто перестаньте это делать. Один из способов остановить это — осуществить значительное повсеместное повышение цен. Если линия была сильно занижена, вы, возможно, не потеряли много бизнеса и, возможно, превратили плохую линию в хорошую. Но даже если вы потеряете большую часть бизнеса, некоторые из ваших клиентов, хотя они и могут шумно возражать против цены, могут продолжать покупать у вас — по крайней мере, какое-то время — так что вы сможете выгодно распорядиться своими запасами.

Когда вы полностью вырезаете линию, происходит несколько вещей. Поскольку объем продаж сокращается, ваша дебиторская задолженность по этой строке превращается в наличные деньги. Вы перестаете покупать инвентарь и перестаете использовать прямой труд, и это экономит больше денег. Вы увольняете весь персонал, участвующий в линии, кроме тех, которые необходимы для последней спасательной операции, тем самым экономя еще больше денег. Вы упрощаете всю свою работу, что приводит к еще большей экономии. Вероятно, вам понадобится меньше техники, и вы сможете продать излишки за наличные.Наконец, даже если вы не можете продать весь инвентарь, вы можете выбросить все остальное, тем самым освободив место, которое можно использовать с большей пользой или вообще не использовать.

Закрытие производственной линии обычно регистрируется в бухгалтерских книгах как убыток. Однако вы просто признаете убытки, которые действительно были понесены некоторое время назад, но еще не отражены в бухгалтерских книгах. Вы могли бы также стиснуть пулю сейчас.

3. Отсутствие баланса Обеспокоенность

Другим распространенным недостатком является привязка операций к отчету о прибылях и убытках и игнорирование баланса.Руководство одной компании International Science Industries, купленной у крупного конгломерата, никогда не видело бухгалтерского баланса, потому что материнская компания автоматически по запросу обеспечивала все свои денежные потребности. Однако невнимательность к денежным потокам и производительности капитала может оказаться фатальной для небольшой компании, работающей в одиночестве. Ваш лучший источник капитала часто скрыт в вашем балансе. Я особенно хорошо это осознал, потому что в большинстве случаев первой заботой является денежный поток.

Дебиторская задолженность

Просмотрите свои активы, чтобы увидеть, что вы можете превратить в деньги.Часто самым быстрым и лучшим источником наличных денег является ваша дебиторская задолженность. Интеллектуальный анализ дебиторской задолженности можно провести, не зная подробностей бизнеса. Если балансовая цифра дебиторской задолженности превышает эквивалент продаж компании за 40-50 дней, вы можете быть уверены, что есть над чем поработать.

Сбор сумм, причитающихся вам от клиентов, скучная и неприятная работа. В плохо управляемых компаниях работой часто пренебрегают. Если компания не получила прибыль, у нее не было налогового стимула для списания безнадежной задолженности.В результате эти безнадежные предметы продолжают загромождать баланс, затрудняя определение счетов, над которыми вам следует работать.

Получите отчет, показывающий все счета по номеру счета-фактуры, разделенные на категории по возрасту счета-фактуры (менее 30 дней, от 30 до 60 дней, от 60 до 90 дней, более 90 дней). Такой отчет сразу покажет вам, в чем заключаются проблемы; установить процедуру, если она еще не установлена. Решите, кто будет следить за дебиторской задолженностью, а затем убедитесь, что с ней действительно работают.

Во многих компаниях продавцы не наказываются, когда их клиенты имеют плохой отчет о платежах. Продавцы, естественно, не хотят раздражать людей, на которых они полагаются в бизнесе, настаивая на том, что покупатель действительно должен оплатить свой счет. В результате единственные клиенты, которые делают своевременные платежи, — это те, кто делает это автоматически, без игл, которые ожидают многие компании перед оплатой любых счетов. Если вы обнаружите, что продавцы несут ответственность за сбор платежей, переложите ответственность на кого-то из бухгалтерии, у которого нет угрызений совести за то, что он проявляет твердость в отношении медленно платящего клиента.Что хорошего в продаже, если вам не платят?

Как только продавец освобождается от ответственности по сбору платежей, он может сочувствовать покупателю в отношении требований этого «проклятого кредитного отдела» и тратить свое время на продажу, что у него хорошо получается, вместо сбора, что он делает неэффективно — если в все.

Изучите записи о дебиторской задолженности, чтобы увидеть, хорошо ли работает финансовый отдел. Если вы обнаружите в дебиторской задолженности множество мелких непогашенных остатков и в то же время много несопоставленных кредитных проводок, то вы знаете, что не существует или не соблюдается процедура сопоставления кассовых поступлений с соответствующими счетами-фактурами для того, чтобы для устранения любых несоответствий.Примерами последнего являются случаи, когда клиент платит за продукт, но не оплачивает доставку, или использует несанкционированную скидку, или каким-либо образом платит меньше, чем указано в счете-фактуре.

Если долго игнорировать эти несоответствия, исправить их без списания убытка становится практически невозможно. Если была проделана адекватная работа, такое списание никогда не понадобится. Я особенно неравнодушен к придирчивым бухгалтерам, которые держат бухгалтерские книги в порядке и работают над устранением всех (и я имею в виду всех) открытых позиций в течение разумного периода времени.

Если вы сможете найти время для того, чтобы быть собственным кредитным менеджером и звонить просроченным счетам, вы будете вознаграждены новым пониманием своего бизнеса. Когда вы разговариваете с клиентом, который не оплатил свой счет, вы узнаете, почему он не платит. Часто это происходит потому, что ваша собственная компания допустила ошибки, которые никто не сделал для исправления.

Вы также узнаете, какие продавцы плохо справляются со сложными проблемами с товарами и продажами. Если они не решают такие проблемы по мере их возникновения, они не помогают строить вашу компанию.Вместо этого они эффективно разрушают его.

Товарно-материальные ценности

Если ваша компания работает в плюсе, у вас есть все основания для списания или списания любых запасов, которые больше не имеют полной стоимости. В обязательном порядке все бухгалтеры и аудиторы должны полагаться на суждение руководства относительно того, какие запасы все еще полезны, а какие устарели. Их статистический анализ старения запасов может быть очень полезным, но менеджер должен решать, какие товары хорошие, а какие нет.

Даже при отсутствии благоприятных налоговых последствий физическая уборка хороша. Плохое ведение домашнего хозяйства обычно сопровождается плохим управлением. Несколько лет назад, когда компания, которой я руководил, впервые приступила к капитальному ремонту, мы вывезли 23 полуприцепа с металлоломом за первые три недели, запасы, которые предыдущее руководство боялось списывать со счетов, хотя они (и мы) знали об этом. что это было бесполезно.

Большинство из нас не любит выбрасывать вещи. Почему-то кажется, что подходящее время никогда не придет.Но никогда не появлялось ничего, что заставило бы меня поблагодарить за то, что я не выбросил что-то, или заставить меня сожалеть о том, что я это сделал. Душе полезно засучить рукава и навести порядок в доме физически. И для бизнеса это тоже хорошо.

Основные средства

Руководители, скорее всего, пренебрегают изучением своих основных средств в поисках скрытого капитала. Почему-то земля, здания, машины и оборудование кажутся священными. Если компания существует много лет, эти активы, как правило, сильно обесценены в бухгалтерских книгах. Однако из-за инфляции эти активы, вероятно, будут стоить намного больше, чем балансовая стоимость. (Земля, хотя и не амортизируемая, обычно тоже вздулась в цене.)

Капитал, который вы фактически используете в бизнесе, измеряется не чистой балансовой стоимостью этих активов, а их текущей рыночной стоимостью. Как только вы осознаете это, вы должны серьезно подумать, нужны ли они вам все и эффективно ли вы их используете. Если у вас есть полностью оборудованный механический цех для поддержки ваших производственных усилий, можете ли вы оправдать вложение такого большого капитала в дорогостоящее оборудование, когда есть компетентные субподрядчики, которые могут выполнить вашу работу? Если нет, вы можете закрыть его, распродать оборудование за наличные, освободить место и сократить свой фонд заработной платы.

Мое общее правило заключается в том, чтобы по возможности отдавать на субподряд всю работу, в которой наша компания нуждается лишь время от времени. Если работа является последующим этапом производственного процесса, который, если он не будет выполнен должным образом, может повредить нашу продукцию, мы можем сделать исключение и инвестировать деньги, чтобы сделать это самостоятельно. Термическая обработка критически важных деталей аэрокосмической отрасли является типичным примером исключения.

Кроме того, когда мы производим в больших объемах, выгодно максимально интегрировать назад и делать это самостоятельно.Только так мы сможем снизить себестоимость единицы продукции. Но мы по-прежнему позволяем аутсайдерам делать наши инструменты.

Одним из важных управленческих решений является вопрос о том, следует ли вообще продолжать работу в данном месте. Несколько лет назад, возможно, было необходимо иметь вспомогательные заводы в разных городах для обслуживания ваших клиентов. Но так ли это по-прежнему, и если да, то во что вам обходится обслуживание этих клиентов? Несколько лет назад International Science Industries приобрела производственную компанию с заводами в пяти городах страны.В течение года мы закрыли и ликвидировали два из них. Нам удалось перенести большую часть бизнеса на оставшиеся три завода. Таким образом, в то время как объем продаж практически не снизился, затраты резко упали. Что еще более важно, этот сдвиг высвободил большую часть капитала для более эффективного использования.

Последнее напоминание

Название управленческой игры — рентабельность инвестиций. ROI — это соотношение между прибылью от деятельности после налогообложения и задействованными активами. Менеджмент склонен смотреть только на первое, пренебрегая вторым.В стремлении к максимизации прибыли внимание часто сосредотачивается исключительно на продажах. Однако акционер не заинтересован в продажах; он смотрит на прибыль на акцию, потому что она в значительной степени определяет, сколько акции продаются и какие дивиденды выплачиваются.

Если используемые активы могут быть резко сокращены, даже если прибыль упадет немного, рентабельность инвестиций увеличится, и акционер будет в лучшем положении. Это рискованная стратегия? Нет, если активы ранее использовались неэффективно. Приведение компании в финансово устойчивое положение является первым шагом.

Как только компания займет прочное положение, вы можете, если хотите, возобновить рост. Или, если вы подсели на красоту простоты, вы можете просто продолжать зарабатывать деньги на этом уровне.

1. Э. Ф. Шумахер, Small Is Beautiful (Нью-Йорк: Harper & Row, 1973), с. 146.

2. См. Джозеф А. Морейн, «Переход от маркетинга брендов к маркетингу линейки продуктов», HBR, сентябрь–октябрь 1975 г., с. 56.

Версия этой статьи появилась в январском выпуске Harvard Business Review за 1976 год.

Управляющие компании

​Учитесь у своих коллег, расширяйте клиентскую базу и получайте доступ к инструментам, ресурсам и информации, которые помогут вам стать более эффективным и уважаемым менеджером и руководителем компании. Позвольте CAI помочь вам сформировать отрасль. Мы являемся вашим источником информации о том, что важно в области общественных объединений.

Популярные ресурсы

​

​

​
Дополнительные инструменты

• CEO-MC Retreat — это ежегодное лидерское мероприятие, разработанное исключительно для руководителей управляющих компаний, с практическими занятиями, посвященными темам найма, страхового обзора и управления рисками, технологиями, прибыльностью и многим другим.
• Аккредитация Accredited Association Management Company® (AAMC®) расширит ваш бизнес, повысит потенциальный доход и поможет сохранить опытных сотрудников. Общественные ассоциации ищут квалифицированных, преданных своему делу профессионалов для управления своим сообществом. Аккредитация AAMC демонстрирует приверженность вашей компании предоставлению уникальных и разнообразных услуг, в которых нуждаются общественные ассоциации.
• Справочник профессиональных услуг CAI включает в себя список вашей компании, чтобы потенциальные клиенты могли найти вас.
• Онлайн-центр карьеры позволяет управляющим компаниям размещать списки вакансий и искать резюме, чтобы найти идеального кандидата для вашей компании и клиентов.
• Местное образование и сетевое взаимодействие через ваш бесплатный членство в отделении предоставляет вам доступ к будущим клиентам и список в каталоге членства в отделении.
• Справочник сертифицированных специалистов содержит список тех, кто получил один из наших сертификатов для менеджеров, деловых партнеров или управляющих компаний.
  

Оффшорные компании Британских Виргинских островов. Управление оффшорной компанией, номинальный директор и акционер

УПРАВЛЕНИЕ КОМПАНИЕЙ

Фактическое управление (руководство и практическая деятельность) вашей бизнес-компанией на Британских Виргинских островах в основном будет осуществляться одним из двух основных вариантов:

Вариант 1: Компания, управляемая владельцем.

Вы, бенефициарный владелец, можете быть назначены директором вашей коммерческой компании. По Вашему желанию это назначение может быть напрямую зарегистрировано в общедоступном файле в Реестре компаний — или может не регистрироваться, если Вы того пожелаете.Регистратор директоров также будет находиться у нас, зарегистрированного агента по зарегистрированному адресу компании. Очевидно, что сведения о директоре компании также будут отображаться в некоторых основных документах компании.

Вариант 2: Компания, которой руководит назначенный директор (номинальный).

В этом случае руководство компанией занимает профессиональный директор. Эта должность также широко известна как «номинальный директор» или «сторонний директор». Услуги директора обычно могут предоставляться агентом (нами), поскольку мы имеем соответствующую лицензию, одобрение и надзор со стороны нашего регулирующего органа (Комиссии по финансовым услугам) для оказания таких услуг.

Конечно, владелец компании может с тем же успехом потребовать, чтобы директором компании был назначен кто-то другой. Это может быть любое лицо, которому владелец доверяет.

ПРЕИМУЩЕСТВА И НЕДОСТАТКИ

Если бенефициарный владелец компании также выступает в качестве директора, есть два явных преимущества: [A] годовые расходы на содержание компании ниже, а [B] структура компании остается простой и понятной. Однако есть и несколько недостатков.

[1] Владелец, который действует в качестве директора своей оффшорной компании, может столкнуться с местными налоговыми последствиями в своей стране проживания/домицилия. Во многих странах с высокими налогами иностранная (оффшорная) компания может быть обязана зарегистрироваться для целей налогообложения, если она «управляется и контролируется» в этой стране, независимо от того факта, что сама компания уже зарегистрирована в своей собственной юрисдикции. «Место управления и контроля» обычно определяется для целей налогообложения как место жительства Директоров.

[2] Одной из важных причин открытия оффшорной компании часто является конфиденциальность. Владелец оффшорной IBC часто может не хотеть демонстрировать миру свое реальное контролирующее положение над конкретной оффшорной компанией. Для этого может быть несколько причин, включая вопросы личного налогообложения, защиты активов от судебных разбирательств, сделок между оффшорной компанией и местным бизнесом владельцев или государством или, как сказано выше, общая цель сохранения разумной секретности.

Если эти соображения важны, следует воспользоваться услугами управления компанией (номинального держателя). Чаще всего оффшорная компания может оставаться юридически свободной от налогов только в том случае, если она надлежащим образом управляется сторонним менеджером компании.

Внешний менеджер компании (номинальный) эффективно защитит бенефициарного владельца оффшорной компании от общественного контроля и очевидного прямого отношения к данной компании.

ДИРЕКТОРЫ

Одной из основных целей привлечения стороннего управляющего компании является предотвращение того, чтобы широкая общественность действительно узнала о существовании прямых выгодных отношений между клиентом и его оффшорной компанией.Внешний директор может выполнять различные административные функции, которые в противном случае должен был бы выполнять кто-то, непосредственно связанный с компанией. Фактическое участие номинального директора в повседневных делах оффшорной компании может варьироваться в зависимости от потребностей, пожеланий и обстоятельств клиента.

На базовом уровне назначенный сторонний директор не принимает активного участия в обычных деловых делах оффшорной компании — он просто заполняет должность. Наиболее точно это описывается несколько устаревшим понятием «номинальный директор». В таком случае клиент (бенефициарный владелец компании) будет лично заключать сделки, подписывать и выполнять повседневную деятельность компании. С этой целью он может быть назначен «представителем» или «агентом» своей компании посредством специального Постановления или Доверенности. При таком раскладе владелец сам собственноручно подписывал бы все договоры, счета, деловую переписку, как если бы он был генеральным директором компании.Однако обратите внимание, что когда услуги директора предоставляются местным, лицензированным и регулируемым поставщиком услуг на Британских Виргинских островах (нами), мы должны подписывать в качестве солидарной или единоличной подписи все банковские счета Компании, а также копии любых соглашений, подписанных поверенным в fact потребуется для наших файлов.

В определенных бизнес-ситуациях такая конфигурация может быть приемлемой, хотя, очевидно, активное управление со стороны самого владельца сильно снижает уровень его конфиденциальности. Однако такое активное личное управление может привести к возникновению нежелательных вопросов о том, что управление и контроль над компанией возлагается не на директора, а на «агента» или «представителя» (то есть на самого владельца), что, в свою очередь, может вызвать неблагоприятные личные налоговые последствия для собственника лично.

Поэтому обычно рекомендуется более существенное участие стороннего директора.

Директор станет частью повседневных дел компании — как и должно быть во всех «обычных» компаниях.В частности, Директор подписывает контракты, счета-фактуры, акты, резолюции и любую другую деловую документацию по требованию бенефициарного владельца. Также может быть привлечен сторонний директор для осуществления контроля над банковским счетом оффшорной компании. Очевидно, что Директор будет действовать только в соответствии с четкими инструкциями владельцев компании, поскольку такие инструкции остаются законными и понятными. Эти отношения между директором и заказчиком будут строиться в рамках строго заданной системы коммуникации и отчетности.

Комплексный вариант управления компанией во многом решает проблему с расположением управления и контроля компании. Только используя надлежащее стороннее решение по управлению компанией, бенефициарный владелец компании может оставаться защищенным от потенциального ущерба в результате нежелательного обнаружения его прямой связи с оффшорной компанией.

Fidelity Corporate Services Ltd имеет лицензию на предоставление услуг по управлению компаниями на Британских Виргинских островах.

АКЦИОНЕРЫ

Как и в случае с директором компании, прямое участие в оффшорной компании может отрицательно сказаться на желаемом уровне конфиденциальности.Чтобы скрыть свою непосредственную связь с оффшорной компанией, клиент может воспользоваться услугами номинального держателя акций. Так как это довольно пассивная должность (в отличие от позиции Менеджера Компании), услуга номинального держания акций может быть предоставлена ​​довольно простым способом.

На момент регистрации BVI Business Company всегда будет один «Учредитель» — первоначальный акционер на минимальное количество акций. Услуга Учредителя предоставляется Зарегистрированным агентом (нами).После этого акции Коммерческой компании могут быть выпущены и переданы любым другим акционерам в соответствии с пожеланиями бенефициарного владельца. В качестве альтернативы акции могут оставаться зарегистрированными на первоначального учредителя, который, таким образом, продолжает действовать в качестве номинального акционера. Номинальный акционер может владеть акциями сразу нескольких бенефициарных владельцев.

Фактические отношения между номинальным акционером и фактическим владельцем оффшорной компании обычно подтверждаются соответствующими декларациями о доверительном управлении, посредством чего владелец в любой момент времени может окончательно подтвердить свое право собственности на компанию.

Закон о коммерческих компаниях Британских Виргинских островов 2004 года также предусматривает возможность создания коммерческой компании с акциями, выпущенными на предъявителя. Хотя сами по себе акции на предъявителя обычно представляли собой окончательный способ обеспечения анонимности владельцев оффшорной компании, в настоящее время этот метод строго ограничен законом. В частности, значительно более высокие государственные пошлины применяются к IBC, оформленным с акциями на предъявителя, и, кроме того, акции на предъявителя фактически не разрешается выпускать в руки их реальных владельцев.Вместо этого акции на предъявителя должны быть депонированы у лицензированного и регулируемого хранителя, предпочтительно на Британских Виргинских островах, вместе с письменными указаниями о личности фактических владельцев акций. Хотя эти новые правовые положения не полностью устраняют потенциальное применение акций на предъявителя, они, безусловно, делают этот вариант менее привлекательным и значительно более дорогостоящим, чем использование услуг номинального держателя акций.

Fidelity Corporate Services Ltd имеет лицензию на предоставление услуг номинальным акционерам на Британских Виргинских островах.Эти услуги можно заказать простым способом при заказе Вашей бизнес-компании на Британских Виргинских островах.

 

9 шагов по созданию стандартов управления компанией для роста бизнеса

Открытие бизнеса не для слабонервных. Навигация в сложной, а иногда и неясной бизнес-среде может проверить вашу устойчивость. Статистика показывает, что до 90% новых стартапов терпят неудачу. 20% тех, кто терпит неудачу, не доживают даже до первого года.Менее половины доживут до пятого года, и только 33% доберутся до десятилетнего рубежа.

Эта шокирующая статистика, возможно, не лучший способ начать наш разговор. Но это представляет собой суровую реальность, с которой приходится сталкиваться бизнес-стартапам.

Существует множество причин, которые способствуют низким показателям успешности. Одним из них является игнорирование создания надлежащих стандартов ведения бизнеса.

Давайте узнаем больше об этом вместе.

Причины, по которым стартапы и малый бизнес терпят неудачу

Многие причины способствуют тому, что стартапы и малый бизнес терпят неудачу.К ним относятся:

• Недостаток финансовых ресурсов
• Недостаточный рыночный спрос на товары и услуги
• Неподходящая команда
• Неспособность идти в ногу с конкуренцией
• Неправильная практика управления

Как предприниматель, вы, возможно, сталкивались с для решения некоторых из вышеперечисленных проблем. В нашей статье мы рассмотрим, как установить бизнес-стандарты, чтобы лучше управлять этими потенциальными изменениями.

При разработке рекомендаций мы получили советы от агентства по маркетингу стартапов и других экспертов.Поскольку у них есть опыт работы со стартапами, они знают, чего вам следует остерегаться.

Что такое стандарты управления бизнесом?

Стандарты компании относятся к набору ценностей, ориентиров производительности и убеждений. Все эти составляющие составляют характер бизнеса. Посмотрите на это так, как если бы вы смотрели на личность человека. Они являются важным фактором, определяющим то, как другие люди смотрят или формируют мнение о вашем бренде.

Стандарты управления являются важнейшим компонентом ведения бизнеса.Он определяет уровень доверия и авторитета среди различных заинтересованных сторон. К ним относятся клиенты, сотрудники, поставщики и общественность в целом. Они также являются бизнес-руководствами, которые определяют каждый процесс, который вы делаете в компании.

Стандарты управления

охватывают широкую область. Вы смотрите на производительность, стандарты качества, безопасность и тестирование, и это лишь некоторые из них. Предприниматель должен придумать свод правил, которым должны следовать все.

Существует два аспекта разработки стандартов управления бизнесом.

Во-первых, как вы, как человек, хотите управлять своей компанией. Это добровольно, но направлено на установление большего доверия среди клиентов. Решение об использовании местных ингредиентов в ресторане является личным решением. Закон не может преследовать вас, если вы решите получать ингредиенты из других источников, в том числе из других стран.

Второй соответствует требованиям регулирующих органов. Если вы работаете в области медицины, как правило, практикующие врачи имеют соответствующую сертификацию.Это нормативное требование, и его нарушение может привести к юридическим последствиям.

Зачем создавать стандарты управления бизнесом?

Прежде чем мы углубимся в шаги, давайте рассмотрим причины, по которым вам нужны стандарты управления бизнесом.

Более высокая окупаемость инвестиций

Вы создали компанию с целью получения рентабельности инвестиций. При наличии надлежащих стандартов компании могут рассчитывать на более высокую конверсию. Это приводит к лучшей финансовой стабильности.

Руководство лучше контролирует бизнес-процессы.Более высокая эффективность приводит к более высокой производительности. Компания может уменьшить растрату ресурсов из-за плохого управления, и вы сможете избежать ошибок, которые вам дорого обойдутся.

Кроме того, стартапы могут лучше управлять своим ростом, если у них есть четкие планы роста.

Стратегическое мышление

Стандарты управления бизнесом

подчеркивают четкое определение процессов и прав собственности. Каждый понимает свои обязанности и то, как это способствует общей производительности компании.

Компания осуществляет надлежащий мониторинг действий. Есть надлежащая документация, и руководство держит всех в курсе.

Непрерывное улучшение, анализ и управление рисками имеют решающее значение. Кроме того, руководство реализует показатели эффективности по конкретным контрольным показателям. Это дает возможность исправить слабые места, которые могут привести к краху бизнеса.

Компании, у которых есть бизнес-стандарты, также первыми внедряют технологии. Отрасли всегда пересматривают и обновляют последние инновации и разработки.Доступ к таким улучшит рабочий процесс внутри компании.

Повышение качества продукции и повышение удовлетворенности клиентов

Системы управления качеством гарантируют выход на рынок продукции более высокого качества. Для этого предприниматели принимают жесткие меры. Это позволяет внедрить культуру качества и совершенства среди сотрудников.

Предприятие может отличаться от конкурентов качеством продукции. Кроме того, компания обеспечивает более высокую удовлетворенность клиентов.Всегда удовлетворяя их потребности, вы укрепляете доверие и доверие. С довольными клиентами компания увидит рост продаж и прибыли.

Положительное восприятие заинтересованными сторонами

Стандарты управления бизнесом определяют, как люди относятся к вашей компании. Кто не хотел бы иметь дело с компанией, у которой есть эффективные системы? Благодаря качественной продукции к вам будут приходить клиенты.

Счастливые сотрудники – это качественная работа. Качественная работа означает первоклассный клиентский опыт.Стремление предоставлять наилучшие услуги укрепляет доверие и авторитет у третьих лиц. Это, в свою очередь, создает положительное восприятие среди различных заинтересованных сторон.

Повышение удовлетворенности сотрудников

Неудовлетворенность работой может возникнуть из-за отсутствия систем. Стартапы иногда имеют дело с высокой текучестью кадров, поскольку они работают над созданием компании. Важно иметь стандарты управления бизнесом, чтобы помочь с управлением сотрудниками.

Когда все понимают свои роли и обязанности, это помогает повысить производительность. Стимулы и признание за хорошую работу могут быть мощными мотиваторами.

Компания должна уделять первоочередное внимание благополучию своих сотрудников. Это приводит к более счастливой рабочей среде и лучшему моральному духу.

Соответствие нормативным законам

Как мы уже говорили выше, стандарты помогают компаниям соблюдать нормативные требования. Как стартап, последнее, что вы хотите, это нарушать законы. Клиенты, поставщики и другие заинтересованные стороны будут более уверенно иметь дело с вашей компанией.

Шаги по созданию стандартов управления бизнесом

Давайте посмотрим, что входит в создание стандартов управления бизнесом.

1. Определите ценности вашей компании

Начните с определения миссии, видения и целей вашей компании. Вопросы, на которые вам нужно ответить, включают:

• Причина вашего существования
• Какое поведение вы хотите в организации
• Понимание правил и норм
• Четкий путь к успеху, включая сроки и методы
• Приоритетные направления на краткосрочную и долгосрочную перспективу

Убедитесь, что все в организации знают ответы на приведенные выше вопросы. Знание их обеспечивает направление и цель. Думайте об этом как о дорожной карте существования компании.

2. Создать четкие стандарты управления

Стандарты управления — это набор требований к лицам, занимающим руководящие должности. Последовательность и качество возможны только при подотчетности.

Персонал низшего звена равняется на менеджеров. Тем не менее, иногда менеджерам многое сходит с рук. Они прячутся за властью и чувствуют, что ни перед кем не подотчетны. К каждому менеджеру должен применяться один и тот же набор правил.

Когда у вас есть такие стандарты, становится легче увидеть производительность.

3. Обеспечьте правильное лидерство

Как вы можете привести команду к успеху, если вы не являетесь хорошим лидером? Сотрудники отражают все, что вы делаете, и именно поэтому вы должны придерживаться клише; вести с фронта.

Реальность такова, что не каждый предприниматель может стать хорошим начальником. У вас может быть отличная деловая хватка, но вы не можете обеспечить лидерство. Воспользуйтесь возможностями обучения лидерству и управлению командой.

Это также помогает окружить себя правильной командой менеджеров. Они могут взять на себя часть обязанностей. Помните, не распыляйтесь слишком тонко. Найдите команду, которой вы можете доверить выполнение других задач от вашего имени.

4. Прививать ценности компании сотрудникам

Сотрудники являются амбассадорами бренда. То, как они говорят о вашем бизнесе, может создать или разрушить его. Начните с найма подходящих людей для вашего бизнеса. Возможно, сейчас не лучшее время, чтобы позволять кумовству укореняться в вашем бизнесе.

Обеспечить необходимую поддержку и обучение, чтобы они могли лучше выполнять свою работу. Внедрить системы вознаграждения; в конце концов, кому не нравится признание за хорошо выполненную работу?

Помните, что все сотрудники должны разделять систему ценностей. В противном случае они будут работать только ради своей зарплаты, не заботясь о видении компании. Вовлеченные работники будут придерживаться правил. Кроме того, это повышает производительность, когда все работают в одном направлении.

5.Держите линии связи открытыми

Достижение роста бизнеса означает, что вы должны научиться эффективно общаться. Последовательная коммуникация ценностей и целей имеет решающее значение. Как владелец бизнеса, это помогает подавать пример.

Вы должны быть в авангарде поощрения взаимодействия и открытой обратной связи. Вы можете знать организации, в которых младшие сотрудники не взаимодействуют с руководством. Иерархическая система правил. Те, кто наверху, считают себя отдельными от тех, кто находится на более низких уровнях.

Вам не нужна среда, в которой сотрудники чувствуют, что они не могут разговаривать с руководством. Они вполне могут быть источником фантастических идей, способных развивать бизнес. Они также являются лучшим источником информации о том, что говорят другие люди. Ведь они больше общаются с клиентами, чем вы.

6. Обратите внимание на командную динамику

Рабочая среда может объединять разных людей. Вы получаете столкновение личностей и интересов.Если вы не справитесь с этим хорошо, это может привести к дисфункции внутри компании.

Потратьте время, чтобы понять каждого члена команды. Полностью избежать конфликта невозможно. Но есть мирные способы справиться с такими ситуациями. Поощряйте открытое общение, не опасаясь негативных последствий.

В крайних случаях при необходимости пригласите посредника.

7. Делегируйте и сбалансируйте свои приоритеты

В качестве стартапа имеет смысл только то, что вы хотите знать, как все работает.Вы худеете, пытаясь быть везде. Но, это может продолжаться только так долго.

Микроуправление и неумение делегировать полномочия могут привести к гибели вашего бизнеса. Мы возвращаемся к исходной точке найма правильных людей. Затем потратьте время на поиск долгосрочных целей для бизнеса.

Сосредоточьтесь на том, что требует вашего внимания, и только на этом.

8. Регулярно встречайтесь со своими командами

Рекомендуется проводить совещания по статусу еженедельно или раз в две недели.Это может показаться много, но важно сделать это на начальных этапах создания бизнеса. Члены команды, выполняющие ключевые роли, должны предоставлять отчеты о проделанной работе. Затем они должны установить следующий курс действий с участием команды.

Это отличный способ установить ответственность. Каждый в команде также получает шанс быть видимым. Лучше всего то, что это дает вам возможность узнать, что процессы работают хорошо без микроуправления.

9. Установить систему эталонов

У вас может быть лучший политический документ по стандартам управления бизнесом.Вы могли бы даже инвестировать в привлечении экспертов, чтобы помочь вам придумать это.

Но как измерить производительность, если у вас нет показателей? В конце концов, улучшить можно только то, что можно измерить.

Важно иметь эталон для измерения производительности и успеха. Думайте об этом точно так же, как о KPI для сотрудников.

Стандарты измерения должны быть специфическими для каждого процесса. Это может включать такие вещи, как:

• Технические спецификации
• Обеспечение качества
• Проверка продукции
• Финансовый аудит
• Аудит управления
• Аудит персонала
• Служба поддержки клиентов
• Персонал
• Отзывы клиентов и многое другое.

Каждая организация уникальна в своих процессах. Вы не найдете универсального измерительного шаблона. Придумайте свой и считайте его живым документом. Это означает, что вы должны иметь возможность вносить коррективы с течением времени.

Избавьтесь от того, что не работает, и улучшите то, что есть. Помните, масштабируемость приходит с изменениями, к которым вы должны адаптироваться. Определение целей и ценностей является важной частью роста.

Руководство для вашего бизнеса

Мы рассмотрели, как установить стандарты управления бизнесом для вашего стартапа или малого бизнеса.Крайне важно иметь ценности и цели, чтобы вы могли использовать их для управления каждой деятельностью в организации.

Инвестируйте в найм нужных людей, чтобы продвигать компанию вперед. Команда должна принять ценности организации. Он требует открытого и постоянного общения. Вы можете улучшить процессы, только если у вас есть способ измерения производительности.

Определите критически важные области управления бизнесом и соответствующие показатели. Наконец, продолжайте пересматривать свои ценности и цели по мере роста вашего бизнеса.

Дэниел Мартин любит создавать успешные контент-команды. За последние несколько лет он создал высокоэффективные команды, создавшие привлекательный контент, которым пользуются миллионы пользователей.

Команда управления HubSpot | Исполнительная команда и совет директоров

Ямини Ранган

Главный исполнительный директор

Брайан Халлиган

Соучредитель, Исполнительный председатель

Дхармеш Шах

Соучредитель, технический директор

Кипп Боднар

Директор по маркетингу

Кейт Бьюкер

Финансовый директор

Кэти Берк

Директор по персоналу

Стефани Катбертсон

Директор по продукту

Элисон Элворти

Исполнительный вице-президент по налоговым операциям

Крис Хоган

Вице-президент по корпоративной стратегии и управлению продуктами

Джон Келлехер

Главный юрисконсульт

Эндрю Линдси

Старший вице-президент по корпоративному развитию и развитию бизнеса

Джиту Махтани

Исполнительный вице-президент по работе с клиентами

Эрик Ричард

Директор по информационной безопасности + старший вице-президент по инженерным операциям

Уитни Соренсон

Технический директор

.