Российский опыт управления: Российский опыт управления качеством

Содержание

Российский опыт управления качеством

Российский опыт управления качеством

Говоря о передовом опыте в области управления качеством, нельзя не вспомнить об отечественной практике совершенствования качества.

Концепции повышения качества существовали в нашей стране

Концепция БИП (Бездефектного Изготовления Продукции)
Концепция КАНАРСПИ (Качество, Надежность, Ресурс с Первых Изделий)
Концепция НОРМ
Концепция КСУКП (Комплексная система управления качеством продукции)

БИП (Бездефектного Изготовления Продукции)

БИП — это концепция бездефектной работы, которая нашла свое отражение в Саратовской системе бездефектного изготовления продукции, внедрённой на предприятиях Саратовской области в 1955 г.

В основу этой системы был положен механизм активизации участников производственного процесса, стимулирующий их к выявлению и устранению не дефектов продукции, а их причин. После повторного предъявления продукции рабочий лишался премии.

Неотвратимость наказания заставляла рабочего строже соблюдать технологическую дисциплину и предъявлять претензии мастеру, инструментальной службе, службе главного механика, если причиной дефекта были некачественные материалы, инструмент или оборудование.

КАНАРСПИ (Качество, Надежность, Ресурс с Первых Изделий)

Система КАНАРСПИ была внедрена на Горьковском авиационном заводе. Признанная лучшей в стране, система базировалась на следующих принципах:

универсальность (возможность использования в других отраслях промышленности)
комплексное обеспечение качества продукции
проведение исследований, направленных на повышение качества продукции и развитие опытно-конструкторских служб предприятия
организация всестороннего учета качества выпускаемой продукции
концентрация внимания на качестве продукции на стадии ее разработки
привлечение к совершенствованию продукции потребителей

НОРМ

В середине 1960-х гг. на Ярославском моторном заводе «Автодизель» была внедрена система НОРМ, в которой за критерий качества был принят один из важнейших технических параметров — ресурс до первого капитального ремонта.

Особое внимание уделялось разработке конструкции и технологии, обеспечивающих повышение технического уровня и качества двигателя. В системе НОРМ были использованы и развиты основные элементы Саратовской и Горьковской систем управления качеством выпускаемой продукции.

Специфика Российского опыта управления качеством

Специфика управления качеством в России заключалась в том, что эффективные системы управления качеством создавались на предприятиях военно-промышленного комплекса (ВПК). Именно в ВПК были распространены методы обеспечения качества на стадиях исследования и проектирования новой продукции, статистический контроль качества с применением контрольных карт, специальные стандарты. В недрах ВПК родились КСУКП (комплексные системы управления качеством продукции, в том числе автоматизированные).

КСУКП (Комплексная система управления качеством продукции)

В первой половине 1970-х гг. в результате совместного научно-производственного эксперимента предприятий Львовской области, ВНИИ стандартизации Госстандарта СССР и научно-производственного объединения «Система» была разработана и прошла апробацию комплексная система управления качеством продукции.

Главная цель системы заключалась в обеспечении высоких и устойчивых темпов роста качества продукции, выпускаемой предприятием, за счет:

создания и освоения новых высококачественных видов продукции;
своевременной постановки на производство новой продукции;
снятия с производства морально устаревшей продукции;
улучшения показателей качества выпускаемой продукции путем ее совершенствования и модернизации.

Недостатки были у отечественных систем управления качеством

Практика использования в советской промышленности комплексных систем управления качеством выявила их многочисленные недостатки, которые не позволяли изготавливать конкурентоспособную продукцию. К числу таких недостатков следует отнести:

слабое методическое руководство со стороны отраслевых и головных организаций по стандартизации и управлению качеством
пассивность руководителей предприятий в вопросах создания и совершенствования систем управления качеством
формальное отношение к организации систем управления качеством
недооценку роли обучения персонала методам управления качеством
работу по управлению качеством возглавляли отделы технического контроля, а не первые руководители предприятия, что создавало противоречия между руководителями и ОТК при работе «на план» и «за качество»
недостаточность стимулирования производства высококачественной продукции
недостаточный уровень материально-технического, технологического и метрологического обеспечения производства

Главным же недостатком российских систем управления качеством следует считать то, что они не были ориентированы на потребителя.

Однако опыт показал, что именно такого рода системы являлись тем инструментом, с помощью которого можно было создать эффективный механизм управления качеством продукции.

Современное положение России

К сожалению, в настоящее время немногие российские товары и услуги выдерживают конкуренцию на мировом рынке. Однако активное использование собственного и зарубежного опыта в области управления качеством может дать позитивные результаты в самом ближайшем будущем.

Как мы уже отмечали, в последние годы в нашей стране на конкурсной присуждается премия Правительства РФ в области качества.

При разработке Российской премии по качеству одновременно решались две задачи:

Причем, приоритетной являлась первая задача, что было обусловлено, во-первых, необходимостью интеграции российской экономики в мировую, а во-вторых, обеспечением российским предприятиям возможности сравнения результатов их деятельности в области совершенствования качества с лучшими зарубежными достижениями в этой сфере.

В качестве примера учета российской специфики можно привести замену критерия «воздействие на общество» EFQM на актуальные для россиян критерии «Безопасность продукции (услуг)» и «Экологичность продукции (услуг)».

Критерии, по которым оценивается качество работы организации в рамках Российского конкурса качества

В рамках Российского конкурса качества организации оцениваются по следующим девяти критериям:

Роль руководства в организации работ (100 баллов).
Использование потенциала персонала (120 баллов).
Планирование в области качества (100 баллов).
Рациональное использование ресурсов (100 баллов).
Управление технологическими процессами (130 баллов).
Удовлетворенность персонала работой в организации (90 баллов).
Удовлетворенность потребителей (180 баллов).
Результаты деятельности организации (120 баллов).
Безопасность продукции для общества (60 баллов).

Нетрудно заметить, что первые пять критериев относятся к предпосылкам успешной деятельности организации в области качества, а последние четыре — к результатам. Общая балльная оценка первой группы критериев составляет 550 баллов, а второй — 450 баллов, что говорит о стремлении активизировать работу российских организаций в области совершенствования внутрифирменной деятельности, связанной с качеством.

Участие в конкурсе качества привлекательно, прежде всего, своей престижностью. На уровне общества присуждение премии качества — это признание заслуг организации в области совершенствования качества. Приз с эмблемой Российской премии по качеству и диплом — это фактически сертификат лидерства вашего предприятия в области управления качеством, умелое использование которого в различных мероприятиях (прежде всего в рекламе) может значительно повысить конкурентоспособность продукции и самого предприятия.

Российский опыт управления качеством — презентация онлайн

Российский опыт
управления качеством
«Россия восстанет из распада и унижения и
начнет эпоху расцвета и нового величия. Но
возродится она и расцветет лишь после того,
как русские люди поймут, что спасение надо
искать в качестве!»
И.П. Ильин
20-е годы ХХ века – создание
организаций, задачи которых
решение проблем промышленного
искусства.
«Стандарт – это результат логики,
анализа, тщательного изучения»
Ле Корбюзье
2

3. Российский опыт управления качеством

Исследования и разработки в области
качества велись в нашей стране и в
прошлые десятилетия, однако самые
эффективные системы управления
качеством создавались и
использовались преимущественно в
военно-промышленном комплексе (ВПК).
3
1962 – ВНИИТЭ (всесоюзный научно-
исследовательский институт технической
эстетики.

1968 – ГОСТ 1.-68 «Государственная
система стандартизации. Основные
положения».
4

5. Российский опыт управления качеством

определение принципов стандартизации:
«Стандартизация – установление и применение
правил с целью упорядочения деятельности в
определенной области на пользу и при участии
всех заинтересованных сторон, для достижения
всеобщей оптимальной экономии при соблюдении
условий эксплуатации (использования) и
требований безопасности».
5

6. Х. Сименс

«Стандартам свойственна унификация,
однако это не значит, что
стандартизация приводит к нивелировке,
уравниловке или духовному обнищанию…
Речь должна идти о стандартизации
качества изделий и расходов материалов»
6

7. ТРИЗ (теория решения инновационных задач)

Процесс создания изобретений управляем.
Правильной организации мышления.
Преодоления психологической инерции.
Стремления к идеальному решению.

Разрешения противоречия, скрытого в
любой нестандартной задаче.
7

8. Российский опыт управления качеством

Альтшуллер дал нам этот инструмент — лучший из всего,
что я видел. Эта методология позволит вам изобретать,
придумывать новые вещи, новые концепции, новые решения
для старых проблем. ТРИЗ не устраняет необходимость в
хороших средствах маркетинга и конструирования, не
уничтожает необходимость в использовании
Стоимостного анализа, других методов. ТРИЗ позволяет
вам не быть более ограниченным в идеях, освободить ваш
мозг для еще более важных проблем будущего
Д. Кларк, ведущий эксперт по инновациям
в компании «Эмерсон Электрик», США
8

9. История развития некоторых систем управления качеством

1955 г., Саратов — БИП(бездефектное
изготовление продукции)
Основная суть системы: строгое
выполнение технологических операций
Область применения — производство
9

10. История развития некоторых систем управления качеством

1958 г.

, Горький — КАНАРСПИ (качество,
надежность, ресурс с первых изделий)
Основная суть системы: высокий уровень
конструкций и технологической подготовки
производства
Область применения — проектирование и
тех подготовка производства
10

11. История развития некоторых систем управления качеством

1961 г., Львов —
СБТ (система
бездефектного труда)
Основная суть системы: высокий уровень
выполнения операций всеми работниками
Область применения — любая стадия
жизненного цикла продукции
11

12. История развития некоторых систем управления качеством

1964 г., Ярославль – НОРМ (научная
организация работ по повышению
моторесурса двигателей)
Основная суть системы: Повышение
технического уровня и качества изделий
Область применения — весь жизненный цикл
продукции
12

13. Российский опыт управления качеством

С 1967 г. в СССР был утвержден
«Государственный знак качества»
Срок использования государственного знака
качества на 2–3 года
13

14.

Российский опыт управления качеством В 1970 г. вышло постановление
Правительства «О повышении роли
стандартов в улучшении качества
выпускаемой продукции» и Указ «О
преобразовании Комитета стандартов, мер
и измерительных приборов».
14

15. История развития некоторых систем управления качеством

1975 г., Львов — КСУКП(комплексная
система управления качеством продукции)
Основная суть системы: управление
качеством на базе стандартов
Область применения — весь жизненный
цикл продукции
15

16. История развития некоторых систем управления качеством

1980 г.,
Днепропетровск, Краснодар КСУКП И ЭИР (комплексная система
управления качеством продукции и
эффективным использованием ресурса)
КСПЭП (комплексная система повышения
эффективности производства)
Основная суть системы: Согласование
качественных характеристик продукции с
затратами ресурсов.
16

17. Российский опыт управления качеством

По отдельным отраслям, не были
стандартизированы номенклатуры и методы
оценки показателей ни по одной из этих групп.

Отсутствие единства методов оценки качества
продукции затрудняло (или делало невозможным)
проведение таких важнейших мероприятий по
управлению качеством, как государственная
аттестация продукции.
17

18. Российский опыт управления качеством

Методические документы Госстандарта
СССР предусматривали оценку качества
промышленной продукции на
государственном уровне.
18
Законы РФ,
постановления
Правительства
Федеральные нормативные документы
СНиП
ГОСТ
РНД
Административнотерриториальные нормы
• Территориальные строительные
нормы
• Правила, инструкции
Производственно – отраслевые
нормативные документы
• Строительно-технологические
нормы
• ОСТ
• СТП
• ТУ
19

20. Российский опыт управления качеством

1985 г. — издан справочник «Управление
качеством продукции».
Внедряются задачи по
конкурентоспособности
Создаются элементы эффективных системы
управления качеством в архитектуре и
строительстве, в сфере производства
товаров народного потребления.

21. Российский опыт управления качеством

ГОСТ 24525 — система управления
предприятием или производственным
объединением.
ГОСТ 15.000-94 – система разработки и
постановки продукции на производство.
ГОСТ 14.205 – 83 – технологичность
конструкций изделий.
ГОСТ 15.601-98 – техническое
обслуживание и ремонт техники.
21

22. Оценка качества продукции

Технические
Надежность
Эксплуатационные
Уровень стандартизации и унификации
22

23. Внутренние (внутрифирменные) обстоятельства:

◦дисциплина
◦оборудование
◦технология
◦метрологическое обеспечение
◦испытательная база
◦технический контроль
◦организационная структура
◦система
23

24. Человеческий фактор:

◦квалификация
◦опыт
◦профессионализм
◦поощрения
◦активность и инициатива
◦обмен передовым опытом
24

25. Внешние условия:

◦требования рынка
◦качество поставляемого сырья, материалов,
комплектующих изделий
◦ритмичность поставок от смежников
◦правовое обеспечение качества (юридическая
ответственность за дефектную продукцию)
◦необходимость оценки и подтверждения качества
◦инвестиции, поддержка государства
◦требовательность контроля и надзора
◦согласованность требований к составляющим
продукции и производства
◦уровень конструкторских разработок
25

26.

Российский опыт управления качеством Госстандарт без поддержки других
ведомств уже не мог руководить
упомянутыми системами в целом, а другие
ведомства (Госплан, ГКНТ, Госкомтруда и
др.) не видели в этом необходимости.
26

27. Проблемы управления качеством в России

1. Международный опыт неадекватен российской
действительности 2. Основная доля проблем падает на
исполнителей(репрессивный менеджмент) 3.Неадекватность
культурных основ промышленности 4.Пропущенные этапы
развития системы менеджмента
27

28. Оценка внешних факторов риска

Произвол бюрократии и коррумпированности
Неэтичная конкуренция
Риск потери собственности
Менеджеры, игнорирующие права инвесторов
Непрозрачные финансы
Риск смены законодательных норм
Неэффективный менеджмент
28
Сертификации по международным
сертификатам
Корпоративный имидж
Отношения с обществом/властями
Боевой дух персонала
Процедуры
Увеличение прибыли
Доля рынка
Удовлетворенность потребителя
Ритмичность производста и поставок
Окружающая среда
Качество
Производительность
Снижение
затрат
0
0,02
0,04
0,06
0,08
0,1
0,12

30.

Этапы решения проблем Анализ предприятия, оценка стартовых условий
Анализ и классификация несоответствий
Введение мотивации персонала
Согласование возможностей производства с
требованиями тех. конструкторской документации
Внедрение централизованной программы
снижения несоответствий на уровне предприятия
Построение производственных отношений
Создание системы работы с внешними
поставщиками
30

ОТЕЧЕСТВЕННЫЙ ОПЫТ УПРАВЛЕНИЯ КАЧЕСТВОМ

¹Oсновные требования к качеству содержатся в стандартах на продукцию (работу, услугу) и в требованиях потребителей. Исходя из этого, управление качеством должно обеспечивать уверенность в выполнении указанных требований, что предусматривает проведение контроля как процесса, так и результатов деятельности по качеству.
Такое емкое толкование понятия управления качеством позволяет утверждать, что эта деятельность началась вместе с началом трудовой деятельности людей на земле. Разумеется, формы и способы этого управления были совершенно другими и за тысячелетия претерпели многочисленные видоизменения и переоценку ценностей.

Первые упоминания о стандартах в России были отмечены во времена правления Ивана Грозного, когда были введены стандартные калибры — кружала — для измерения пушечных ядер. В это же время был основан сторожевой городок Свияжск, при постройке которого применялись строительные элементы, заранее изготовленные по стандартным размерам, что позволило производить их далеко от Свияжска — в Угличе. Однако этот период характерен только отдельными стандартными решениями.

Начало более широкому внедрению стандартизации в производство было положено Петром I, со времени правления которого и начинает отсчет русская промышленная стандартизация. В первом собрании законов Российской империи эпохи Петра I был помещен ряд указов, свидетельствующих о том, что в это время в России внедрялись элементы стандартизации и взаимозаменяемости. При постройке флота для Азовского похода в качестве образца была использована галера, по которой были изготовлены еще 22 галеры. Это дало возможность провести постройку флота быстро и качественно. Особое внимание уделил Петр I стандартизации оружейного снаряжения. Так, в указе № 2436 от 15 февраля 1712 г. сказано: «А ружье драгунское, так и солдатское, также и пистолеты, когда будет поведено, делать одним калибером». Несомненный интерес представляет Указ Петра I о качестве от 11 января 1723 года. Из текста Указа ясны не только требования Государя к качеству продукции (в данном случае — ружья для армии), но и к системе контроля качества, государственного надзора за ним и меры наказания за выпуск дефектной продукции. Стремясь к расширению внешней торговли, Петр I не только ввел технические условия, учитывающие высокие требования иностранных рынков к качеству отечественных товаров, но и организовал в Петербурге и Архангельске правительственные бракеражные комиссии, которым вменялось в обязанность следить за качеством экспортируемого Россией сырья (льна, пеньки, древесины и т. д.).

Развитие промышленности и транспорта в России привело к расширению работ по стандартизации. В 1860 году был установлен единый размер железнодорожной колеи (1524 мм) и утверждены габаритные нормы приближения строений и подвижного состава. В 1889 году приняты первые технические условия на проектирование и сооружение железных дорог, а в 1898 году — единые технические требования к поставке основных материалов и изделий для нужд железнодорожного транспорта. В 1899 году был выпущен единый сортамент профилей прокатной стали.

В 1900 году был принят ряд правил и норм проектирования и эксплуатации электротехнических устройств. Внедрение российских национальных стандартов и единых требований к качеству продукции в дореволюционной России затруднялось из-за большого числа иностранных концессий, владельцы которых применяли, как правило, свои стандарты. Такое положение привело, в частности, к распространению в России трех систем мер (аршинной, дюймовой, метрической), которые затрудняли производство продукции и контроль ее качества.

Одним из первых после революции был принят декрет «О введении международной метрической системы мер и весов» (14 сентября 1918 г. ). В 1925 г. создается Комитет по стандартизации, на который возлагается руководство работами по стандартизации в стране и утверждение стандартов, обязательных для всех отраслей народного хозяйства. В 1926 г. был утвержден первый общесоюзный стандарт ОСТ 1 «Пшеница. Селекционные сорта зерна. Номенклатура». В том же году были приняты стандарты на новый сортамент стального проката, что позволило сократить число типоразмеров профилей в 6 раз, а также стандарты на метрическую и дюймовую резьбу, на допуски и посадки, что позволило наладить серийное и массовое производство стандартных общемашиностроительных деталей. Эти стандарты стали основой для овладения методами передовых зарубежных фирм, таких, как Форд, Тейлор, по контролю качества продукции на основе системы допусков и посадок. Таким образом, одной из первых форм управления качеством стала проверка изделий методом сортировки и разбраковки на годные и негодные.

2.1.2. Разработка системного подхода к управлению качеством продукции на отечественных предприятиях

Движение за улучшение качества продукции в России существовало с периода проведения индустриализации. С течением времени становилось ясно, что устойчивого совершенствования качества продукции нельзя добиться путем проведения отдельных и даже крупных, но разрозненных мероприятий. Только путем системного и комплексного, взаимосвязанного осуществления технических, организационных, экономических и социальных мероприятий на научной основе можно быстро и устойчиво совершенствовать качество продукции.
Факторы, влияющие на качество продукции, укрупнённо могут быть представлены тремя блоками:

Внутренние (внутрифирменные) обстоятельства:
1. дисциплина
2. оборудование
3. технология
4. метрологическое обеспечение
5. испытательная база
6. технический контроль
7. организационная структура
8. система
Человеческий фактор:
1. квалификация
2. опыт
3. профессионализм
4. поощрения
5. активность и инициатива
6. обмен передовым опытом
Внешние условия:
1. требования рынка
2. качество поставляемого сырья, материалов, комплектующих изделий
3. ритмичность поставок от смежников
4. правовое обеспечение качества (юридическая ответственность за дефектную продукцию)
5. необходимость оценки и подтверждения качества
6. инвестиции, поддержка государства
7. требовательность контроля и надзора
8. согласованность требований к составляющим продукции и производства
9. уровень конструкторских разработок

Проследим последовательность воплощения системного подхода к организации работ по улучшению качества продукции в отечественной практике.

I. В 1950-е годы получила распространение саратовская система организации бездефектного изготовления продукции и сдачи ее с первого предъявления (БИП).
Цель системы — создание условий производства, обеспечивающих изготовление рабочими продукции без отступлений от технической документации. Основным критерием, применяемым для количественной оценки качества труда рабочего, явился процент сдачи продукции с первого предъявления, который исчисляется как процентное отношение количества партий, принятых с первого предъявления, к общему количеству партий, изготовленных рабочим и предъявленных ОТК.
От процента сдачи продукции с первого предъявления зависело по определенной шкале материальное и моральное стимулирование исполнителя. Внедрение системы БИП позволило:

обеспечить строгое выполнение технологических операций
повысить персональную ответственность рабочих за качественные результаты своего труда
более эффективно использовать моральное и материальное поощрение рабочих за качество их труда
создать предпосылки для широкого развертывания движения за повышение качества продукции

Моральное стимулирование привело к появлению званий «Мастер золотые руки», «Отличник качества» и др. Со временем изменились функции ОТК — контроль велся выборочно, а в основе стал самоконтроль. Именно последний выявил дефекты, не зависящие от рабочего, что привело к проведению среди руководства «Дней качества» и созданию постоянно действующих комиссий по качеству. На ряде предприятии процент сдачи с первого предъявления партий продукции был заменен на процент числа рабочих дней без брака от общего числа рабочих дней.

**Таблица 2.1.** Классификация факторов, оказывающих влияние на качество продукции (по данным конца 80-х годов)
ТЕХНИЧЕСКИЕ	ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ	ЭКОНОМИЧЕСКИЕ	СОЦИАЛЬНЫЕ
вид изготавливаемой продукции и серийность ее производства состояние технической документации качество технологического оборудования, оснастки, инструмента состояние испытательного оборудования качество средств измерения и контроля качество исходных материалов, сырья, комплектующих изделий	обеспеченность материалами, сырьем и т. д. техническое обслуживание оборудования, оснастки и т.п. планомерность и ритмичность работы организация работ с поставщиками организация информационного обеспечения научная организация труда, культура производства организация питания и отдыха	форма оплаты трудаи величина зарплаты премирование за высококачественную работуи продукцию удержание за брак соотношение между КП, себестоимостью и ценой организация и проведение хозрасчета	состояние воспитательной работы подбор, расстановка кадров и перемещениекадров организация учебы и повышения квалификации организация и проведение соцсоревнования взаимоотношения в коллективе жилищно-бытовые условия организация отдыха в нерабочее время

**Таблица 2. 2.** Отечественные системы качества
Название системы	Дата и место создания	Основная суть системы	Критерии управления	Объект управления	Область применения
1. БИП	1955 г. Саратов	Строгое выполнение технологических операций	Единичный: Соответствие качества результата труда требованиям НТД. Обобщенный: процент сдачи продукции с первого предъявления.	Качество труда индивидуального исполнителя. Качество труда коллектива через качество труда от дельных исполнителей.	Производство
2. СБТ	1961г. Львов	Высокий уровень выполнения операций всеми работниками	Единичный: Соответствие качества результата труда установленным требованиям. Обобщенный: Коэффициент качества труда.	Качество индивидуального исполнителя. Качество труда коллектива через качество труда отдельных исполнителей.	Любая стадия жизненного цикла продукции.
3. КАНАРСПИ	1958 г. Горький	Высокий уровень конструкции и технологической подготовки производства.	Соответствие качества первых промышленных изделий установленным требованиям.	Качество изделия и качество труда коллектива.	Проектирование + технологическая подготовка производства, производство.
4. НОРМ	1964г. Ярославль	Повышение технического уровня качества изделий.	Соответствие достигнутого уровня моторесурса запланированному значению при ступенчатом планировании.	Качество изделия и качество труда коллектива.	Весь жизненный цикл продукции.
5. КСУКП	1975 г. Львов	Управление качеством на базе стандартизации.	Соответствие качества продукции высшим достижениям науки и техники.	Качество изделия и качество труда коллектива.	Весь жизненный цикл продукции.
6. КСУКП и ЭИР	1980г. Днепропетровск	Управление качеством продукции и эффективностью производства.	Эффективность производства, достигаемая за счет повышения качества.	Качество продукции, экономические показатели предприятия.	Весь жизненный цикл продукции.
7. КСПЭП	1980г. Краснодар	Управление качеством продукции и эффективностью производства.	Эффективность производства, достигаемая за счет повышения качества.	Качество продукции, экономические показатели предприятия.	Весь жизненный цикл продукции.

Вместе с тем система БИП имела ограниченную сферу действия, она распространялась только на рабочих цехов основного производства. Система работала но принципу «есть дефект — нет дефекта», не учитывая многообразие недостатков и различную степень их влияния на качество выпускаемой продукции. В принципе БИП воплотилась в зарубежных программах «ноль дефектов» и сохранилась во всех отечественных. Более того, когда отмечалось десятилетие КСУКП, то она была зарегистрирована только на 30 тыс. предприятиях, а БИП к этому времени — на 60 тыс. Принцип БИП, распространенный затем на функциональные подразделения завода и цеха, на НИИ и КБ, лег в основу системы бездефектного труда — СБТ.

ИСПОЛЬЗОВАННЫЕ РЕСУРСЫ

«Российский опыт управления качеством», Менеджмент

можно выделить три этапа разработки систем управления качеством:

— этап развития и совершенствования методов и форм контроля качества на промышленных предприятиях (конец 20-х — начало 50-х годов),
— этап поисков и внедрения различных организационных форм управления качеством труда (середина 50-х — начало 60-х годов),

этап применения комплексно-системных методов управления качеством продукции на основе средств и методов стандартизации (середина 60-х — конец 80-х годов).

1. Наиболее традиционным для условий отечественной промышленности является первый из приведенных этапов. Суть контроля качества заключалась в получении информации о состоянии объекта контроля и сопоставлении полученных результатов с установленными требованиями, стандартами и т. д. Отдел технического контроля являлся самостоятельной организационной структурой на предприятии.

В это время в мировой практике общепризнанным и экономически целесообразным является уже не контроль и фиксация брака, а его предупреждение. В начале 50-х годов отечественные предприятия приступили к активному поиску методов и организационных форм планомерной работы по обеспечению качества продукции.

2. саратовская система «бездефектного изготовления продукции и сдачи ее с первого предъявления (БИП)». В системе предусматривалось постоянное совершенствование производственного процесса, обеспечение соблюдения технологической дисциплины и ритмичности работ. Впервые в практику отечественных предприятий была введена количественная оценка труда, как каждого исполнителя, так и всего коллектива производственного подразделения. В число оценочных показателей качества труда входили процент сдачи продукции с первого предъявления, процент возврата продукции, потери от брака, состояние технологической дисциплины. От процента сдачи продукции с первого предъявления зависело материальное и моральное стимулирование исполнителей. В саратовской системе эффективно использован принцип демократизма, который реализовался в проведении еженедельных дней качества, праве на личное клеймо и самоконтроле исполнителя.

Горьковская система КАНАРСПИ, что означает «качество, надежность, ресурс с первых изделий» в отличие от БИП, предусматривала устойчивое взаимодействие разработчика продукции с ее заводом — изготовителем. Повышение надежности изделий обеспечивалось за счет усиления внимания к отработке как конструкторской, так и технологической документации. В системе было предусмотрено создание опытных образцов продукции и их испытания в специальных лабораториях. Наряду с этим применялись прогрессивные технологические процессы, методы статистического анализа качества, большое внимание уделялось стандартизации («https://education-club. ru», 27).

Создатели КАНАРСПИ не уделяли необходимого внимания вопросам планирования качества на всех этапах жизненного цикла продукции. Такое упущение было частично реализовано в системе НОРМ (научная организация труда по увеличению моторесурса), разработанной на Ярославском моторном заводе. Целью внедрения системы было увеличение надежности и долговечности выпускаемых заводом двигателей. Организация работ была построена по принципу цикличности, при этом каждый новый цикл по повышению моторесурса начинался только после достижения ранее запланированного уровня моторесурса. На стадиях производства НОРМ включал в себя положения системы БИП, на стадиях проектирования — основные положения системы КАНАРСПИ.

3. области комплексная система управления качеством продукции (КСУКП), разработанная на предприятиях Львовской области. Комплексность КСУКП выразилась в совокупности и взаимосвязи организационных, технических, экономических, социальных и идеологических мероприятий, методов и средств, направленных на установление, обеспечение и поддержание высокого уровня качества продукции при ее разработке, изготовлении, обращении и эксплуатации. Целью КСУКП было создание продукции, соответствующей лучшим мировым образцам.

Недостатки КСУКП:

имел место слабый межотраслевой уровень управления. В системе не было установлено четкое распределение функций управления и критериев ответственности, не было достигнуто комплексное управление качеством во взаимосвязи с другими направлениями производственной и социальной деятельности,.

система не охватывала всех этапов жизненного цикла изделия, отсутствовало главное звено — мнение потребителя конечной продукции,.

— отсутствовала экономическая заинтересованность предприятий в улучшении качества продукции,
— не была проведена доработка государственных стандартов по их приближению к требованиям международных стандартов.

Российский опыт управления

В результате кризиса 17 августа 1998 г. в России рубль подешевел, что потребовало расширенного выхода на мировые рынки. Однако поведение покупателей в кризисных условиях меняется. Исчезает интерес к товарам хорошо известных фирм. Товары с популярной торговой маркой дороги, их сбыт падает. В этих ситуациях предприятиям рекомендуется снижать себестоимость, создавать специальные группы, которые проанализировали бы, на чем можно сэкономить: на накладных расходах, сокращении персонала, снижении расходов на маркетинг, повышении ликвидности фирмы, — т.е. ввести жесткий контроль за финансовыми потоками.

На каждом предприятии конкретная комбинация факторов кризисного состояния будет уникальной. Однако практика российских предприятий, сумевших противостоять кризису, показывает, что в нашей стране уже стали появляться способные менеджеры, приобретшие опыт выхода из кризиса. Приведем некоторые примеры.

Мясокомбинат «Царицыно» производит более 100 видов колбасных и деликатесных мясных продуктов отличного качества. Изделия комбината пользуются спросом далеко за пределами столицы — в 15 российских регионах. Успехи комбината являются результатом умелого, эффективного управления. Новая команда сформировала своеобразный мозговой центр комбината. На основе рекомендаций этого центра директор смог правильно определить стратегию, принять необходимые управленческие решения, провести организационную работу.

Таким образом была создана соответствующая рыночным условиям коммерческо-сбытовая служба и обеспечено умелое распространение продукции комбината. Преимущества новых методов управления ярче раскрываются, если сравнить предприятия, предназначенные для выпуска одного и того же вида продукции.

Возьмем производство телевизоров. Почти 20 заводов, занимающихся их изготовлением, либо закрылись, либо на грани остановки. Но один из этих заводов — «Орбита» — выжил и нормально работает. Правда, пришлось освоить выпуск не профильной для данного производства продукции, часть помещений сдать в аренду, вести и другие виды коммерческой деятельности. Но самое главное — в отличие от других предприятий этого профиля «Орбита» сохранила производство основной продукции. Наладили сборку телевизоров, скооперировавшись с зарубежными фирмами. Благодаря хорошо поставленному внутризаводскому управлению и умелой организации сбыта продукции была создана эффективная сервисная сеть. У других производителей ее практически нет.

Тяжелое положение сложилось в оборонной промышленности, но есть предприятия, которые успешно вошли в рыночные условия, например Казанский оптико-механический завод. Резкое сокращение военных заказов привело предприятие к кризису, по руководство быстро сориентировалось и, сохранив выпуск части военной продукции (главным образом на экспорт), стало изготавливать бинокли, зрительные трубы, спектрографы, рентгеновскую и другую аппаратуру. Успешная работа предприятия — прямой результат перестройки организационно-управленческой структуры. Завод был разделен на ряд дочерних фирм — акционерных обществ. Они получили право в рамках общей стратегии предприятия самостоятельно планировать, производить и продавать продукцию, сохраняя закрепленную за каждой из фирм техническую специализацию, что позволило успешно решать производственные и коммерческие задачи.

Вместе с тем имеется опыт более системной работы предприятий.

Акционерное общество «Элсиб», как и другие промышленные предприятия, пережило несколько этапов уменьшения объемов производства, что было обусловлено развалом единого экономического пространства, значительной инфляцией, стремительной приватизацией, а затем и всеобщим отсутствием денег. Каждый такой этап требовал своих управленческих решений. В 1996 г. наступил новый этап в падении товаропроизводства. Тогда руководство предприятия переоценило приоритеты и сделало вывод, что основным резервом Элсиба являются кадры. Попытались изменить систему оплаты, для чего довели до 80% плату за производство основного продукта (хотя раньше рабочие получали за это около 40% заработка, а остальное приходилось на долю 34 видов доплат). Но это не дало нужного результата. Проблема вышла далеко за рамки рабочего места — на уровень отношений в производстве.

У каждого предприятия своя специфика. Элсиб создавался 40 лет, столько же формировался его коллектив, традиции; здесь работают уникальные специалисты, которые выросли на этом предприятии. У них свои отношения и с мастерами, и с руководителями, и с директором. Когда менеджер по кадрам пытался что-то резко изменить, то сразу натыкался на отсутствие понимания, что не могло способствовать эффективному управлению. Причин тому несколько: кто-то уже решил материальные проблемы и занимается самосовершенствованием, самообразованием, т.е. самореализацией; других пока еще больше всего интересует собственное материальное благополучие; некоторые ищут пути выживания, заработка им хватает лишь на то, чтобы просто существовать.

Поняв это, менеджер по кадрам пришел к созданию программы «Человек», которая была направлена на формирование производственных отношений, позволяющих произвести конечный продукт соответствующего качества с минимальными затратами, в сроки, необходимые заказчикам.

Реализация программы началась «с проходной». У Элсиба были поставлены фирменные остановки, постоянно поддерживаемые и порядке, отремонтированы проходная, раздевалка и другие помещения, на территории разбиты газоны и цветники. Следующий этап — «специалист в производстве». На этом этапе нужно было создать нормальный с точки зрения управления психологический климат, чтобы работники своевременно могли получать инструменты, материалы, задания, а технологи, энергетики, механики обслуживали их как полагается.

В программе социальной поддержки работником предприятия было определено приоритетное направление: компенсация ущерба, нанесенного здоровью работников (организация отдыха и лечения на своей базе отдыха, переоснащение и усовершенствование снабжения медсанчасти и здравпунктов, поддержание на должном уровне системы общественного питания). Несмотря на трудности продолжалось строительство жилья, продаваемого сотрудникам со скидкой.

Раздел программы «Мотивация труда» должен был реализовываться по нескольким направлениям: отработка систем оценки труда работников предприятия, планирования и учета выполнения заданий всеми службами и категориями работающих; присуждение званий «Лучшие люди года» и награждение по итогам работы за год. Была создана система оценки труда работников при помощи 15 повышающих коэффициентов к заработной плате. При этой системе тарифная ставка может повыситься в 5,5 раза. Кроме того, были намечены подготовка и повышение квалификации персонала, а также реорганизация структуры управления [ 11 ].

На предприятии «Ямбурггаздобыча» кризисная ситуация проявилась в высокой текучести кадров. Для того чтобы выяснить причину, отдел кадров провел всесторонний анализ годовых отчетов и массовый опрос сотрудников, в том числе руководителей. В результате анализа было выявлено, что высокая текучесть кадров наблюдается в основном из-за «молодых» сотрудников, проработавших на предприятии менее двух лет. Определены также социальные и организационные факторы, которые влияют на процесс адаптации таких сотрудников.

При данной специфике предприятия эффективность адаптации во многом зависит от состава принятых работников: не все знают особенности работы на Крайнем Севере и в газодобыче и, конечно, не все справляются с работой в таких условиях. Не менее важный момент — соответствие ожиданий работников реальности и времени их осуществления. На первое место по важности ставят существующую систему оплаты труда 70% опрошенных; возможность учебы и повышение квалификации — только 10%. Для работников важным элементом адаптации выступают социально-психологический климат и условия труда и быта.

Это исследование позволило определить пути оптимизации социально-производственных ситуаций и, что особенно важно, без лишних материальных затрат. Эффект же оказался большим за счет ускорения процессов адаптации. Одно из направлений работы с кадрами — внедрение новой схемы аттестации руководителей и сотрудников при практическом отсутствии субъективизма в оценках. Другое очень важное направление — переподготовка кадров и повышение их квалификации. Для этого на базе уже существующих образовательных учреждений (ПТУ и УПК) была создана сеть образовательных центров. Основные принципы их работы: специализация и индивидуализация, актуализация и активизация учебных процессов, наличие специальных тренажерных залов для отработки на моделях управления в конкретных ситуациях.

Работа с кадрами принесла свои плоды: текучесть кадров уменьшилась и, что немаловажно, изменились потребности работников — сугубо материальные запросы уступили место желанию повышать квалификацию [5].

С проблемой адаптации столкнулся и Московский завод полиметаллов. Это предприятие возникло еще в годы перестройки. Довольно быстро его положение пошатнулось, поскольку уровень оплаты продукции в оборонной промышленности сравнялся с уровнем оплаты в других отраслях. Кроме того, предприятие потеряло право давать отсрочку от армии молодым рабочим и специалистам. Именно тогда специалисты службы управления персоналом поняли необходимость длительной адаптации и начали работу в этом направлении. Ставка была сделана на набор новых сотрудников, прошедших предварительную практику в подразделениях предприятия.

Служба управления персоналом активно работала с несколькими ПТУ и вузами. За время обучения студенты проходили ознакомительную и довольно длительную рабочую практику (от 2 до 4 дней в неделю) в подразделениях. Если выпускник решал остаться на заводе, то ему было легче адаптироваться, так как он уже знал коллектив, характер и условия работы. Специалисты, закончившие вуз, нередко внедряли свои идеи в производство.

Такая система адаптации сложна, но практика показала, что она себя оправдывает. Ведь несмотря на множество проблем люди на заводе продолжают работать, а значит, служба управления персоналом справляется со своей задачей [ 12].

Роль человека в процессе нововведений велика. Он остается главной реальной силой и основным действующим лицом процесса перемен. В связи с этим несомненный интерес для российских менеджеров представляет зарубежный опыт кадрового менеджмента.

При переходе к новым организационным формам меняется роль высшего руководства компании, поскольку:

Ø решение проблем не может быть полностью предоставлено другим специалистам. Представители руководства должны стать лидерами в реализации стратегических проектов, обеспечивать интегрированное управление нововведениями, преобразованиями во всех подсистемах, включая развитие человеческих ресурсов;

Ø разработка стратегии предполагает учет множества факторов со сложными взаимосвязями. Менеджеры высшего уровня обязаны уделять больше внимания оценке совместимости, непротиворечивости отдельных решений, регулировать связи между фазами реализации и постановки целей;

Ø частое изменение ожидаемых результатов процесса разработки стратегических решений требует отхода от жесткого фиксирования конкретных целей и норм на определенный период и перехода к разработке набора сценариев возможных направлений развития и рекомендаций для менеджеров других уровней;

Ø необходима коренная реконструкция сети взаимосвязей между высшим руководством и менеджерами подразделений компании.

Управление кадрами на российских предприятиях в настоящее время рассредоточено между различными службами (подразделениями). Так, численность персонала, производительность труда, общий фонд оплаты труда определяет плановый отдел. Подготовкой, переподготовкой и повышением квалификации работников занимается отдел технического обучения. Нормирование труда, анализ его производительности, установление разрядов, формы заработной платы, определение численности специалистов, составление штатного расписания — функции отдела труда и заработной платы. Приемом и увольнением работников, анализом их движения, поддержанием трудовой дисциплины занимается отдел кадров. Обоснование норм труда и осуществление мероприятий по их снижению, вопросы механизации и автоматизации производственных процессов находятся в ведении технического отдела. Примеры можно продолжить.

Таким образом, между службами предприятия возникло своеобразное разделение труда по управлению кадрами. Вместе с тем ответственность не дифференцирована так, чтобы можно было успешно интегрировать различные функции управления персоналом. Отсутствие необходимой координации не позволяет оптимизировать управление кадрами, поэтому вопросы совершенствования организационной структуры службы персонала становятся все острое.

Поскольку функции управления персоналом на предприятиях выполняют разные подразделения, работа с кадрами на предприятии не персонифицирована: каждый работающий, попадая в сферу действия разных подразделений, по существу становится «ничейным» — никто персонально не отвечает за его должностной и профессиональный рост, не анализирует причины его производственных успехов или неудач.

Еще один негативный момент: роль кадровых служб в системе управления предприятием незначительна. Они недостаточно изучают количественные и качественные характеристики персонала предприятия, не уделяют должного внимания подбору, расстановке и продвижению кадров, а лишь фиксируют существующее положение. Поэтому так важно кадровые службы предприятия привести в соответствие требованиям современного производства, изменив функции данных служб и характер работы.

Логика борьбы за выживание в условиях остроконкурентного рынка вынуждает предпринимателей коренным образом менять стратегию. Превалирующей становится точка зрения, согласно которой решающей предпосылкой конкурентоспособности является человеческий потенциал. В связи с этим происходит движение к созданию новой модели развития и использования человеческих ресурсов.

Удачно подобранный трудовой коллектив предприятия должен представлять собой команду партнеров, способных осознавать и реализовывать замыслы руководства. Инновационный характер деятельности современного предприятия, приоритетность вопросов качества услуг изменяют требования к работнику, увеличивают значимость творческого отношения к труду. Это уже привело к существенным изменениям принципов, методов и социально-психологических аспектов управления персоналом.

Главная задача управления персоналом — реализация политики мотивации, которая нацелена на усиление сотрудничества персонала с администрацией для достижения общих целей. Это побуждает работников к развитию своих способностей, интенсивному, продуктивному и творческому труду.

5.3. Конфликт как метод управления в кризисной ситуации.

Конфликт — одна из наиболее распространенных форм организационного взаимодействия и других отношений между людьми. Подсчитано, что конфликты и переживания персонала занимают около 15% его рабочего времени. Еще больше времени тратят на урегулирование конфликтов и управление ими руководители — в некоторых организациях до половины рабочего времени.

Конфликты занимают одно из центральных мест в управлении персоналом не только в силу значительности связанных с ними временных затрат, но и вследствие высокой организационной значимости их инновационных, созидательных, а особенно разрушительных последствий. Для организаций, переживающих кризис, именно разрушительные последствия конфликта особенно нежелательны.

Вместе с тем конструктивный конфликт — единственный способ поиска путей выхода из кризиса конкретного предприятия. Только его персонал владеет информацией о внутреннем взаимодействии и реальных возможностях коллектива. Реализация же этого потенциала, его материализация в реструктуризации бизнеса, освоении нововведений немыслима без конфликтов.

Иными словами, использование конфликта как средства управления в кризисной ситуации определяется двумя обстоятельствами:

1) необходимость, диктуемая эффективностью данного способа, органической его связанностью с природой этапа, условно называемого «кризис», в развитии любой организации;

2) сложность этого инструментария предполагает высокое мастерство руководителя, благодаря которому конструктивный потенциал конфликта не превратится в разрушительный, осложняющий ситуацию.

Мастерство управления конфликтом строится на глубоких знаниях руководителя о природе, технологии и особенностях соответствующего инструментария. Начальный этап работы с конфликтом — выявление его природы.

Диагностика организационного конфликта опирается на знание специфических особенностей этого типа взаимоотношений.

Узнать еще:

Отечественный опыт управления персоналом организации

Название: Отечественный опыт управления персоналом организации

Вид работы: курсовая работа

Рубрика: Менеджмент

Размер файла: 115,67 Kb

Скачать файл: referat.me-248370.docx

Краткое описание работы: Содержание Введение……………………………………………………………..…3 Глава 1. Отечественный опыт управления персоналом организации…………………………………………………………….5 1.1 Отечественная школа управления: основные подходы…………6

Содержание

Введение……………………………………………………………..…3

Глава 1. Отечественный опыт управления персоналом организации…………………………………………………………….5

1.1 Отечественная школа управления: основные подходы…………6

1.2. Современная система взглядов на управление………………….9

Глава 2. Открытое акционерное общество « Газпром»……………12

Заключение…………………………………………………………….18

Список литературы……………………………………………………20

Введение

Практическое значение теории управления или менеджмента как современной системы управления предприятием, фирмой в российских условиях чрезвычайно велико. Связано это, прежде всего с особенностями становления в России рыночных отношений. Поиск специфической, экономически и культурно обусловленной стратегии развития этих отношений встает перед проблемой адаптации и совместимости традиционных ценностей национальной экономики, мировой методологии и практики менеджмента.

Современные условия в России дают основания о создании адаптационного социально-психологического и экономического механизма, позволяющего сгладить ценностные и социальные противоречия и интегрировать зарубежную модель управления, которая могла бы совместить традиционные и инновационные для российского менталитета ценности.

Внедрение в общественное сознание образа современного российского менеджера — рационально мыслящего профессионала, берущего на себя ответственность за успех преобразований в национальной экономике — одна из актуальных задач на современном этапе социально-экономического развития общества.

Рыночные условия, в которых пытаются работать российские предприятия, требуют значительного расширения сферы управления и самоуправления, увеличивают объем и усложняют характер выполняемых менеджерами работ; весьма возросла сегодня и ответственность за свое-временность и качество принимаемых ими решений.

Актуальность вышеизложенной проблематики обусловлена также и тем обстоятельством, что в России в настоящее время активно насаждается зарубежный опыт управления, при этом многие теоретики забывают, что и отечественная школа управления имеет давние традиции и положительный опыт, который современным менеджерам следовало бы учитывать в своей практической деятельности.

Цель данной работы — показать эволюцию развития и основные подходы к отечественному управлению в организациях.

Задачи работы:

1. Показать специфику и основные идеи российского менеджмента.

2. Проанализировать опыт управления персоналом в ОАО «Газпром»

Глава 1. Отечественный опыт управления персоналом организации

В СССР управление персоналом не выделялось в отдельную науку и специально не преподавалось. Однако ряд разделов этой науки разрабатывался в рамках экономических дисциплин, прежде всего экономики и организации производства, а также педагогики, социологии и психологии. Исследованиями производственных коллективов, трудовых отношений, условий эффективности руководства, относящихся к управлению персоналом, занимался у нас целый ряд научно-исследовательских институтов и других учреждений.

Возобладавший в последнее десятилетие в политике, СМИ и среди некоторых ученых нигилизм по отношению к прошлому привел к забвению «многих интересных отечественных теоретических разработок и опыта. Поэтому в последние годы развитие управления персоналом как науки и учебной дисциплины осуществляется у нас в основном путем усвоения западных идей и теорий.

Несмотря на значительные особенности современной России управление персоналом сравнительно быстро получает в нашей стране признание и распространение. Это появилось, в частности, в создании в ряде высших учебных заведений кафедр «Управление персоналом», в издании соответствующей научной и учебно-методической литературы.

Во-первых в основу реформ должны быть положены принципы и механизмы, господствующие в мировом экономическом сообществе.

Во-вторых, при проведении реформ должны быть учтены особенности предшествующего развития и современного состояния экономики страны.

В ней критерием социальной ориентации экономики выступало всестороннее развитие личности. Роль экономического фундамента справедливого распределения по результатам труда выполняла общественная собственность на средства производства, а план выступал как регулятор производства. Интерпретация этой парадигмы в процессе построения социалистического общества привела к созданию экономической теории особого типа.

В соответствии с этим управленческая наука развивала фундаментальные положения, обосновывающие необходимость централизации управления, моноцентрической системы хозяйствования, прямого управления предприятиями со стороны государства, ограничения хозяйственной самостоятельности предприятий, жесткой системы распределения и связей между предприятиями. Эта система взглядов находила отражение в теоретических разработках и практике управления социалистическим производством.

Управление экономикой СССР строилось по типу одной большой фабрики с подразделениями и филиалами по всей огромной территории страны, отсюда колоссальная бюрократизация и командно-административный характер системы управления.

Положения новой управленческой парадигмы должны выражать объективные потребности реформируемой экономики и общества в целом; они должны содержать главные, ключевые моменты, использование которых при построении новой системы управления поможет нашей стране ускорить переход к рыночной экономике и осуществить его с наименьшими потерями для общества.

1.1 Отечественная школа управления: основные подходы

Будет справедливо начинать анализ отечественной школы управления с 20-х годов ХХ века, с имени Алексея Капитоновича Гастева, создавшего исследовательский институт труда (ЦИТ) и методологические подходы к научной организации труда в отечественных условиях.

Гастеву удавалось сочетать революционную, литературную и социоинженерную деятельность. Руководство научным коллективом ЦИТа стало для него всепоглощающей и, как он сам признавался, “исключительной полосой жизни”.

Следует иметь в виду, что даже после изменения общественного строя и господствующей идеологии в 1917 г. трудовая этика в России оставалась коллективистской. Но ее основой стало соблюдение интересов государства. Нанесение любого ущерба общественным интересам каралось значительно суровее, чем интересам отдельного человека.

Коллективизм в СССР по сравнению с артельностью дореволюционной России оказался значительно более полным и всепроникающим.

А.Гастев и его сподвижники были уверены, что главное — овладеть логикой современной организации производства, а это — контроль, учет, нормирование, стандартизация, координация. Владея перечисленными элементами культуры производства можно завозить какое угодно импортное оборудование.

Гастеву и его сподвижникам пришлось вести борьбу с “группой коммунистов”, которые активно изучали научную организацию труда. Оппоненты оперировали устаревшими методами революционной пропаганды, не имевшими с наукой ничего общего. Методология же Гастева была явно выигрышная и современная. Он призывал заимствовать у Запада методику работы и организации труда.

ЦИТ не стеснялся учиться у Запада. Он взял за правило освещать все более или менее заслуживающие внимание события в области НОТ. В Институте анализировали передовые методики и новинки. В цитовском журнале “Организация труда” сотрудничали такие ученые и общественные деятели как Н.Богданов, Н.Бахрах, Л.Брагинский, П.Голубков, М.Журавлев, С.Коган, Д.Хлебников и другие. В авторский коллектив входили инженеры и ученые из США, Германии, Швейцарии. Советские читатели могли, в частности, узнать о роли психолога на производстве и методах психотехники. А.Гастев являлся ответственным редактором журнала.

Следует отметить, что зарубежные коллеги Гастева нередко лучше соотечественников понимали его идеи.

По мнению А.И.Кравченко /8;с.28/, Гастев обладал редкостным демократизмом, умением слушать других, самозабвенно спорить и страстно убеждать оппонентов.

В.И.Ленин, А.К.Гастев, И.В.Сталин — каждый на свой манер создавали социальную геометрию труда, шла ли речь о труде на уровне отдельного рабочего места или о разделении труда на уровне всего общества. Всем им было присуще стремление перекроить, перестроить естественный ход жизни по каким-то рациональным схемам, навести рационально-утопический порядок.

В 60-х годах в стране появились первые социологические службы, главным образом на крупных, передовых, богатых предприятиях. Они острее ощущали потери от недоиспользования человеческого фактора. Широкого развития этот подход не получил.

Россия могла бы стать значительно сильнее, а ее экономика гораздо стабильнее, система управления мудрее, а культура профессионального труда выше, если бы она развивалась иным несталинским путем.

Анализируя научные достижения и практический опыт управления 20-х годов, можно выделить следующие принципы отечественного менеджмента:

1.Разделение труда.

2.Полномочия и ответственность.

3.Дисциплина.

4.Единоначалие.

5.Единство действий.

6.Подчиненность личных интересов.

7.Вознаграждение персонала.

8.Централизация.

9.Скалярная цель.

10.Порядок.

11.Справедливость.

12.Стабильность персонала.

13.Инициатива.

14.Корпоративный дух.

С учетом этих принципов разрабатывалась теория функций, структур и процессов управления на предприятиях и в государственных органах.

В конце 80- годов трудовая этика России вновь принципиально изменилась после очередного коренного изменения идеологии и общественного строя. Внесли определенные коррективы и 90-е годы, что нашло свое отражение в многочисленных исследованиях современного российского менеджмента.

1.2. Современная система взглядов на управление

Современная система взглядов на управление сформировалась под воздействием объективных изменений в общественном развитии. Главными факторами изменений явились научно-технический прогресс, концентрация научного и производственного потенциала. В условиях России сегодня формируется новая парадигма управления, которая бы наилучшим образом отвечала интересам отечественной микросреды.

Несомненно, на процесс формирования отечественной модели управления огромное влияние оказывает зарубежный опыт. Позитивным в этом смысле является то, что главное внимание все больше обращается на человека или социальный аспект управления: менеджмент направлен на человека, выявление его потенциальных возможностей, на то, чтобы делать людей способными к совместным действиям, делать их усилия более эффективными.

Выработаны в целом основные подходы к управлению, которые ориентированы на достижение наиболее эффективных результатов деятельности путем активизации творческих способностей работников, рациональной организации труда, тщательного изучения рынка и др. В практике российских фирм активно применяются новейшие технологии в области управления.

Универсальная методология управленческого процесса отражает формальную сторону управления как информационного процесса.

Необходимо добавить, что управление в организациях — очень сложное явление, в котором присутствуют три непременных элемента(приложение 1).

Во-первых, объект исследования как некоторая реальность;

Во-вторых, сам исследователь (или наблюдатель) — субъект, осуществляющий исследование;

В-третьих, это проблема, которая представляется как некоторое несоответствие того, что фактически существует, тому, что желает получить исследователь.

Стратегия организации, по существу, является генеральным планом действий, который определяет приоритеты стратегических задач, ресурсы и последовательность шагов по достижению стратегических целей. /11/.

Выделяют два конечных продукта стратегического управления. Один из них — потенциал организации, который обеспечивает достижение целей в будущем. Другой — внутренняя структура и организационные изменения, обеспечивающие чувствительность организации к переменам во внешней среде.

Потенциал организации и стратегические возможности определяются, в конечном итоге, ее архитектоникой и качеством персонала.

Архитектоника состоит из технологий, производственного оборудования, уровня организации производства, структуры управления, организационной культуры и т.д.

Качество персонала определяется: отношением к изменениям, профессиональной квалификацией и мастерством, умением решать проблемы организации, концепцией мотивации, способностью преодолевать сопротивление.

Качество персонала является сегодня важнейшей стратегической задачей российских организаций, испытывающих острый дефицит квалифицированных кадров.

Практика российского менеджмента свидетельствует, что большинство служб управления персоналом имеют низкий организационный статус, являются слабыми в профессиональном отношении. Они не выполняют целый ряд задач по управлению персоналом.

Отметим также, что большинство менеджеров рассматривают себя, в первую очередь, как руководителей, занимающихся административной деятельностью и управлением финансами, забывая о необходимости сбалансированного подхода к техническим и человеческим ресурсам. Данный факт оказывает негативное влияние на формирование благоприятного психологического климата в коллективе. Изменить такое положение должен сам руководитель.

Глава 2. Открытое акционерное общество « Газпром»

«Газпром» — российская газодобывающая и газораспределительная компания, крупнейшая компания в России (по данным журнала «Эксперт») и одна из крупнейших в мире. Является мировым лидером в данной отрасли. Полное наименование — Открытое акционерное общество «Газпром». Штаб-квартира — в Москве.

Открытие больших месторождений газа в Сибири, на Урале и в Поволжье в 1970-е и 1980-е годы сделало СССР одной из крупнейших газодобывающих стран. В 1989 в СССР было создано объединённое министерство нефтегазовой промышленности и новая организация — «Газпром», который ведал поиском газовых месторождений, добычей газа, его доставкой и продажей. Главой «Газпрома» стал Виктор Черномырдин.

Система управления компании «Газпром нефть» строится в соответствии с действующим российским законодательством, Уставом и внутренними документами Компании, а также положениями Кодекса корпоративного поведения, рекомендованного к применению Федеральной комиссией по рынку ценных бумаг.

Высшим органом управления ОАО «Газпром нефть» является Общее собрание акционеров, в функции которого входит формирование Совета директоров, избрание Ревизионной комиссии, утверждение аудитора, утверждение годового отчета и годовой бухгалтерской отчетности, распределение прибыли, в том числе выплата (объявление) дивидендов. В настоящее время аудитором Компании является PricewaterhouseCoopers. В дополнение к внешнему аудиту, контроль за финансово-хозяйственной деятельностью Компании на предмет соответствия действующему законодательству, Уставу и внутренним документам Компании осуществляет Ревизионная комиссия.

Организационная структура «Газпрома» достаточно сложна. Возглавляет предприятие генеральный директор, имеющий восемь заместителей: по разведке и добыче; по логистике, переработке и сбыту; по экономике и финансам; по организационным вопросам; по развитию международного бизнеса; по корпоративным коммуникациям; по правовым и корпоративным вопросам; по управлению зарубежными активами.

Заместитель руководителя по персоналу отсутствует, что уже говорит о недостаточном внимании администрации к кадровой политике.

Объём деятельности ОАО «Газпром» сопоставим с масштабами крупнейших мировых лидеров газовой промышленности. В настоящее время РАО «Газпром» использует традиционную функциональную структуру управления. Она характерна для предприятий с ограниченной номенклатурой продукции, и типична для сырьевой промышленности управления.

Преимущества функциональной структуры:

— Чёткое разделение труда, иерархическая соподчинённость сотрудников и органов управления, упорядоченная система правил и стандартов, определяющих функционирование организации.

— Стимулирование деловой и профессиональной специализации.

— Сокращение в основном дублирования в функциональных областях.

К потенциальным недостаткам можно отнести:

· Жёсткую заданность поведения, трудности связи внутри организации, недостаточную гибкость.

· Слишком длинную цепь команд от руководителя до исполнителя.

С учётом преимуществ и недостатков ОАО «Газпром» осуществляет постоянную реорганизацию и совершенствование систем управления. Особое внимание уделяется работе с кадрами.

Концепция кадровой политики ОАО «Газпром» состоит в следующем:

1) Цель: Создание в газовой промышленности системы управления кадрами, базирующейся преимущественно на экономических стимулах и социальных гарантиях, сближение интересов работника с интересами предприятия, для достижения высокой производительности труда, повышении эффективности производства, получении наилучших экономических результатов предприятиями и отраслью в целом.

2) Основные направления кадровой политики

— Разработка единых принципов стратегического управления и развитие персонала отрасли.

— Исследование и внедрение новых методов и систем подготовки и переподготовки персонала (активные формы обучения).

— Интеграция кадровой политики и стратегического планирования предприятия и реализация деловой политики предприятия с учётом кадровой работы на всех уровнях управления.

— Проведение скоординированной единой тарифной политики оплаты труда.

— Разработка и применение экономических стимулов и социальных гарантий.

— Работа с представителями профсоюзов, разработка тарифных соглашений.

— Проведение научно исследовательских работ и разработка нормативных и методических материалов по управлению кадрами.

— Количественное и качественное кадровое планирование.

— Занятость (маркетинг) персонала, сокращение штатов.

— Обучение персонала.

— Кадровый контроль.

— Информационная (коммуникационная) политика

— Содействие деятельности предприятия (общественной и экономической)

— Социальная политика.

В ОАО «Газпром» используется единая отраслевая автоматизированная система управления персоналом (ЕОАСУП). Она включает шесть основных функций деятельности службы кадров на производстве:

— Кадровое делопроизводство;

— Формирование и ведение резерва;

— Обучение;

— Аттестацию;

— Награды;

— Социальное развитие.

Функция формирования и ведения резерва, в свою очередь, имеет три составляющих:

1. Стадию формирования и ведения списка резерва;

2. Анализ данных, характеризующих кандидатов, и их сравнительная оценка;

3. Получение необходимой информации для принятия решения. Следует отметить, что все три составляющих жёстоко связаны между собой

Программа является прогрессивным методом ведения работы с персоналом РАО «Газпром».

За последние годы, для исполнения ряда постановлений ОАО «Газпром» по совершенствованию работы с кадрами, проделана большая работа по созданию нормативных и методических материалов по различным вопросам начиная от оплаты и условий труда и заканчивая вопросами социального и психологического обеспечения работы кадров.

Разработаны автоматизированные средства оценки психологических качеств работников, а также автоматизированные обучающие системы по технологическим вопросам, вопросам общения, диагностики личных качеств и основам социологии на промышленном предприятии. Лаборатории Отраслевого научно учебного тренажёрного центра (ОНУТЦ) в городе Калининград выполнила большую часть работы в отрасли по разработке необходимых материалов обеспечения работы по оценке профессиональной деятельности, по внедрению этих материалов, по отбору и адаптации к условиям в отрасли, по обучению определённых категорий руководителей и специалистов.

В ОАО «Газпром» создана и действует система непрерывного фирменного профессионального обучения, которая охватывает все категории работников независимо от вида их деятельности. Принятая система обучения направлена на развитие кадрового потенциала и мотивации к труду и обеспечивает подготовку персонала от найма до увольнения. Имея в своём распоряжении сеть учебных центров, курсов, комбинатов и других учебных заведений ОАО «Газпром» позволяет ежегодно обучать тысячи специалистов и рабочих с использованием новейших учебных и компьютерных технологий.

Заключение

Одной из важнейших проблем современного менеджмента является построение и совершенствование системы управления персоналом организации. При всём многообразии подходов к решению этой проблемы невозможно определить универсальные методы и приёмы построения, т.к. каждая организация имеет свои индивидуальные особенности.

Основу для построения эффективной системы управления персоналом должна дать работа кадровой службы, значение которой в последнее время всё возрастает. Кадровое подразделение становиться центром кадровой политики. Современное планирование и развитие производства уже не может обходиться без эффективной работы кадровых служб.

Сегодня во многих российских организациях отмечаются позитивные изменения в сфере управления, внедряются более совершенные методы работы с персоналом, совершенствуется отбор кандидатов на руководящие должности. Вместе с тем практика выдвигает ряд серьезных проблем в данной области.

У руководителей часто отсутствует фундаментальная мотивация для эффективной деятельности, они не принимают на себя всю полноту ответственности за принятие и реализацию управленческих решений, не отождествляют себя с организацией, занимаются критиканством не предлагая взамен конструктивных решений, не понимают объективную необходимость достижения единства личных интересов и интересов организации, что в значительной мере связано с кризисными процессами, которые происходят в нашем обществе.

Многим руководителям порой не хватает профессиональных знаний и желания их постоянно развивать; они не способны всесторонне оценивать последствия принимаемых решений, адекватно реагировать на меняющиеся обстоятельства.

Современный руководитель, осуществляющий свою деятельность в российских условиях, находится в очень сложном положении. Он в большой степени зависим от внешней среды, ему приходится пристально следить за постоянно меняющимся законодательством, темпами инфляции, политической обстановкой, решать острые социальные проблемы коллектива, и, между делом, совершенствовать свое профессиональное мастерство. Такая психологическая нагрузка может тяжело отразиться на здоровье, поэтому стрессоустойчивость руководителя имеет сегодня такое же значение, как и профессиональное мастерство.

ОАО “Газпром” является одним из немногих стабильно действующих предприятий в России, опыт управления которого может с успехом использоваться в практике работы отечественных торговых предприятий.

В целом же можно констатировать, что опыт управления многих российских предприятий нуждается в более глубоком изучении с целью его обобщения и выработки новой парадигмы отечественного менеджмента.

Список литературы

1. Акберин Р.З., Кибанов А.Я. Совершенствование структуры, функций и экономических взаимоотношений управленческих подразделений предприятий при разных формах хозяйствования. Учебное пособие — М.: ГАУ, 1993.

2. Агеев В.С. Межгрупповое взаимодействие: социально-психологические проблемы.-М.:Наука,1990.

Российский опыт управления качеством — презентация на Slide-Share.ru 🎓

Первый слайд презентации: Российский опыт управления качеством

Изображение слайда

Слайд 2: Концепции повышения качества

Концепция БИП Концепция КАНАРСПИ Концепция НОРМ Концепция КСУКП

Изображение слайда

Слайд 3: БИП

БИП — Бездефектное Изготовление Продукции внедрена на предприятиях Саратовской области в 1955 г.

Изображение слайда

Слайд 4: БИП

В основе — механизм постоянного совершенствования производственного процесса ! выявление и устранение причин дефектов продукции ! система штрафов и материальных лишений Самоконтроль

Изображение слайда

Слайд 5: Показатели качества БИП

% сдачи продукции с первого предъявления % возврата продукции Потери от брака Состояние технологической дисциплины

Изображение слайда

Слайд 6: КАНАРСПИ

Качество, Надежность, Ресурс с Первых Изделий Горьковский авиационный завод ! Признана лучшей в стране

Изображение слайда

Слайд 7: Принципы КАНАРСПИ

универсальность (возможность использования в других отраслях промышленности) комплексное обеспечение качества продукции проведение исследований, направленных на повышение качества продукции и развитие опытно-конструкторских служб предприятия

Изображение слайда

Слайд 8: Принципы КАНАРСПИ

организация всестороннего учета качества выпускаемой продукции концентрация внимания на качестве продукции на стадии ее разработки привлечение к совершенствованию продукции потребителей

Изображение слайда

Слайд 9: Концепция НОРМ

Ярославский моторный завод «Автодизель» середина 1960-х гг. критерий качества — ресурс до первого капитального ремонта

Изображение слайда

Слайд 10: Концепция НОРМ

Особое внимание — разработке конструкции и технологии, обеспечивающих повышение технического уровня и качества двигателя ! были использованы и развиты основные элементы Саратовской и Горьковской систем

Изображение слайда

Слайд 11: КСУКП

Комплексная система управления качеством продукции начало1970-х гг. предприятия Львовской области, ВНИИ стандартизации Госстандарта СССР, научно-производственное объединение «Система» Главная цель системы — обеспечение высоких и устойчивых темпов роста качества продукции

Изображение слайда

Слайд 12: КСУКП

создание и освоение новых видов продукции снятие с производства морально устаревшей продукции улучшение показателей качества выпускаемой продукции путем ее совершенствования и модернизации

Изображение слайда

Слайд 13: КСУКП

Изображение слайда

Слайд 14: Специфика УК в России

! эффективные системы УК создавались на предприятиях военно-промышленного комплекса (ВПК) ! не было ориентации на потребителя

Изображение слайда

Слайд 15: Специфика УК в России

нет государственной системы регулирования УК пассивность руководителей предприятий формальное отношение к организации систем УК недооценка роли персонала в управлении качеством работу по УК возглавляли отделы технического контроля

Изображение слайда

Слайд 16: Развитие УК в России

Изображение слайда

Слайд 17

Изображение слайда

Последний слайд презентации: Российский опыт управления качеством

Спасибо за внимание!

Изображение слайда

Управленческие навыки россиян: имеют ли значение работа, менеджмент и государственный опыт?

Агеев А.И., Грачев М.В., Хисрич Р.Д. (1995). Предпринимательство в советском союзе и постсоциалистической России. Экономика малого бизнеса, 17 (5), 365–376.

Артикул Google Scholar

Аггарва Р. (2011). Развитие глобального мышления: интеграция демографии, устойчивости, технологий и глобализации. Журнал преподавания международного бизнеса, 22 (1), 51–69.

Артикул Google Scholar

Алексашин Ю., Бленкинсопп Дж. (2005). Изменения в российских управленческих ценностях: проверка гипотезы конвергенции. Международный журнал управления человеческими ресурсами, 16 (3), 427–444.

Артикул Google Scholar

Ардишвили, А., & Гаспаришвили, А. (2001). Социокультурные ценности, внутренняя рабочая культура и стили лидерства в четырех посткоммунистических странах. Международный журнал межкультурного менеджмента, 1 (2), 227–242.

Артикул Google Scholar

Ардичвили А., Кучинке П. (2002). Стили лидерства и культурные ценности среди руководителей и подчиненных: сравнительное исследование четырех стран бывшего советского союза, Германии и США.S. Human Resource Development International, 5 (1), 99–117.

Артикул Google Scholar

Астахова, М., Дюбуа, К. Л. З., & Хог, М. (2010). Типология менеджеров среднего звена в современной России: внутрикультурная загадка. Международный журнал межкультурных отношений, 34 (5), 527–539.

Артикул Google Scholar

Центральное разведывательное управление (ЦРУ).(2016). Всемирный справочник: Россия . Вашингтон, округ Колумбия: Центральное разведывательное управление США Источник https://www.cia.gov/library/publications/the-world-factbook/geos/rs.html.

Google Scholar

Десаи Р. и Голдберг И. (2006). Оценка конкурентоспособности и инвестиционного климата в Российской Федерации. Получено с http://siteresources.worldbank.org/INTRUSSIANFEDERATION/Resources/desai_ppt_eng.pdf

Эрнрут, М., и Ковешников, А. (2015). Идиосинкразия, неоднородность и эволюция стилей управления в современной России. Балтийский журнал менеджмента, 10 (1), 2–29.

Артикул Google Scholar

Еленков Д.С. (1997). Различия и сходство управленческих ценностей между американскими и российскими менеджерами. Международные исследования менеджмента и организации, 28 (1), 85–106.

Артикул Google Scholar

Еленков Д.С. (1998). Могут ли американские концепции менеджмента работать в России: кросс-культурное сравнительное исследование. California Management Review, 40 (4), 133–156.

Артикул Google Scholar

Еленков Д.С. (2002). Влияние лидерства на организационные показатели в российских компаниях. Журнал бизнес-исследований, 55 (6), 467–480.

Артикул Google Scholar

Ермасова Н., Нгуен Л. Д. и Брюс М. (2015). Лидерство и ориентация на перегрузку стресса у немецких и русских работающих взрослых: имеет ли значение опыт работы в правительстве? Обзор общественных организаций, 16 (1), 1–21.

Google Scholar

Фей, К. Ф., Адаева, М., и Витковская, А. (2001). Разработка модели стилей лидерства: что лучше всего работает в России? International Business Review, 10 (6), 615–643.

Артикул Google Scholar

Герчикова И. Н. (2002). Менеджмент . Москва: Юнити-Дана М.

Google Scholar

Грачев М. (2004). Культурные атрибуты российского менеджмента. Успехи в международном менеджменте, 15 (1), 159–177.

Google Scholar

Грачев, М.В., Бобина М.А. (2006). Российское организационное лидерство: уроки изучения мира. Международный журнал исследований лидерства, 1 (2), 67–79.

Google Scholar

Грачев М.В., Роговский Н.Г., Ракитски Б.В. (2008). Лидерство и культура в России: на примере переходной экономики. В Дж. С. Чокар, Ф. К. Бродбек и Р. Дж. Хаус (ред.), Культура и лидерство во всем мире: книга глобальных исследований 25 обществ (стр.803–831). Махва: Издательство Лоуренс Эрлбаум Ассошиэйтс.

Google Scholar

Джонс Дж. И Джордж Дж. (2009). Современный менеджмент (5-е изд.). Бостон: Макгроу-Хилл / Ирвин.

Google Scholar

Кац, Р. Л. (1955). Навыки эффективного администратора. Harvard Business Review, 33 (1), 33–42.

Google Scholar

Кац, Р.Л. (1974). Навыки эффективного администратора. Harvard Business Review, 52 (5), 90–102.

Google Scholar

Кетс де Врис, М. Ф. Р. (2000). Путешествие на «Дикий Восток»: стиль руководства и организационные практики в России. Организационная динамика, 28 (4), 67–81.

Артикул Google Scholar

Kets de Vries, M. F. R.(2001). Анархист внутри: клинические размышления о русском характере и стиле руководства. Human Relations, 54 (5), 585–627.

Артикул Google Scholar

Мэй, Р. К., Паффер, С. М., и Маккарти, Д. Дж. (2005). Передача управленческих знаний в Россию: культурный подход. Академия менеджеров, 19 (2), 24–35.

Google Scholar

Маккарти, Д., Паффер, С., и Дарда, С. В. (2010). Конвергенция предпринимательского стиля лидерства: на примере России. California Management Review, 52 (4), 48–72.

Артикул Google Scholar

McDaniel, M. A., Schmidt, F. L., & Hunter, J. E. (1988). Опыт работы коррелирует с производительностью труда. Журнал прикладной психологии, 73 (2), 327–330.

Артикул Google Scholar

Михайлова, С., Маккарти, Д. Дж., И Паффер, С. М. (2013). Россия: солидна как БРИК? Критические перспективы международного бизнеса, 9 (1/2), 5–18.

Артикул Google Scholar

Молл, Э. Г. (2011). Управление карьерой управления Издательский дом «Питер».

Google Scholar

Муджтаба Б. и Кайфи Б. (2011). Управленческие навыки афганских респондентов: сравнение технических, человеческих и концептуальных различий по признаку пола. Журнал международного бизнеса и культурных исследований, 4 (1), 1–14.

Муджтаба, Б., Джавед, М., и Нгуен, Л. Д. (2013). Управленческие навыки пакистанцев: сравнение технических, человеческих и концептуальных различий. Успехи в области управления и прикладной экономики, 3 (3), 129–139.

Google Scholar

Нгуен, Л., Бёмер, Т., и Муджтаба, Б. (2012). Лидерские и стрессовые ориентации немцев: экзамен по полу, возрасту и опыту работы в правительстве. Обзор общественных организаций, 12 (4), 401–420.

Артикул Google Scholar

Нгуен, Л. Д., Ермасова, Н., Демин, А., и Кумбиадис, Н. (2014). Стресс, связанный с перегрузкой на работе, у российских работающих взрослых: имеют ли значение возраст, пол, образование, религия, управленческий опыт и опыт работы в правительстве? Журнал Академии бизнес-дисциплин, 6 (2), 76–89.

Google Scholar

Нгуен, Л., Ермасова Н., Гейфман В., Муджтаба Б. Г. (2015). Лидерские ориентации взрослых работающих в России: имеют ли значение возраст, пол, образование и опыт работы в правительстве? Обзор общественных организаций, 15 (3), 399–414.

Артикул Google Scholar

Ньевес Р., Муджтаба Б., Пеллет П. и Кавико Ф. (2006). Культура и универсальные профессиональные ценности в глобальных организациях: есть ли расхождение или конвергенция культурных ценностей? Журнал управления разнообразием, 1 (1), 31–37.

Артикул Google Scholar

Northouse, П. Г. (2010). Лидерство: теория и практика (6-е изд.). Thousand Oaks: Sage Publications.

Google Scholar

Петрик, Дж. А., Шерер, Р. Ф., Бродзински, Дж. Д., Куинн, Дж. Ф. и Айнина, М. Ф. (1999). Навыки глобального лидерства и репутационный капитал: нематериальные ресурсы для устойчивого конкурентного преимущества. Академия менеджмента, 13 (1), 58–69.

Google Scholar

Паффер, С. М. (1994). Понимание медведя: портрет руководителей российского бизнеса. Академия управления менеджментом, 8 (1), 41–54.

Google Scholar

Паффер, С. М., и Маккарти, Д. Дж. (2011). Два десятилетия исследований российского бизнеса и менеджмента: взгляд на институциональную теорию. Академия перспектив управления, 25 (2), 21–36.

Google Scholar

Паффер, С. М., Маккарти, Д. Дж., И Наумов, А. И. (1997). Представления российских менеджеров о работе: вне стереотипов. Journal of World Business, 32 (3), 258–276.

Артикул Google Scholar

Пуш, М. Д. (2009). Мировой лидер, компетентный в межкультурном отношении. The Sage Handbook of Intercultural Competence, 1 , 66–85.

Google Scholar

Грузоотправитель, Ф., и Дэви, Г. (2002). Модель и исследование управленческих навыков, отношения сотрудников и управленческой деятельности. Leadership Quarterly, 13 (2), 95–120.

Артикул Google Scholar

Суутари В. (2002). Развитие глобального лидера: новая повестка дня исследований. Career Development International, 7 (4), 218–233.

Артикул Google Scholar

Таджаддини Р., Муджтаба Б. и Банденежад М. (2009). Управленческие навыки иранцев: сравнение технических, человеческих и концептуальных различий на основе пола, возраста и продолжительности пребывания на руководящих должностях. Труд и менеджмент в развитии, 10 (1), 1–18.

Google Scholar

Тан, Х., Савченко, Е., Владимир Гимпельсон, В., Капелюшников, Р., и Лукьянова, А. (2007). Нехватка навыков и обучение на российских предприятиях. В Институт по изучению труда (ИЗА) . IZA DP No. 2751. Получено с http://ftp.iza.org/dp2751.pdf.

Улюкаев, А. (2016). В российской экономике заметны положительные сдвиги. В Минэкономразвития РФ. Получено с http://economy.gov.ru/ru/home/press/news/2016270101.

Десять ошибок, которых следует избегать с российскими менеджерами — часть I

Я считаю, что культурная чуткость — одна из ключевых черт успешных международных менеджеров. Тонкая настройка этих навыков — это бесконечный путь, который требует глубокого интереса к странам, культурам и традициям, в которых работают международные менеджеры. Это любопытство не для всех естественно, и мой опыт показывает, что это может быть трудно понять. ваших менеджеров и извлекайте из них максимум пользы без такого уровня понимания.

Если вы ошибетесь, последствия могут быть драматичными. В одной известной мне компании менеджеры пытались вести норвежский бизнес за пределами Великобритании, не понимая в действительности движущих сил норвежской культуры. А поскольку норвежцы «делали то, что им сказали», и ничего более, бизнес быстро вышел из-под контроля, страдая от инерции и текучести кадров, что в конечном итоге остановило рост и привело к тому, что его назвали проблемной зоной.

В первой части блога, состоящего из двух частей, я делюсь десятью ошибками, которых следует избегать, если международные менеджеры хотят эффективно работать со своими российскими командами.Этот блог основан на многолетнем опыте, в течение которого я допустил немало ошибок. Однако в наши дни мне нравится думать, что я разработал определенные стили и методы, которые мне удобны. И что не менее важно, моей российской команде они тоже комфортны.

Ошибка №1: Сравнение российских менеджеров с западными менеджерами

Международные менеджеры часто сравнивают российский стиль управления с западными стандартами. На мой взгляд, это ошибка, учитывая, что оба они произошли из совершенно разных культурных отправных точек.Профессиональным стандартам в российском менеджменте еще предстоит наверстать упущенное, прежде чем они станут наравне с западными, что неудивительно, учитывая, что в России была свободная рыночная экономика только последние 25 лет или около того. К сожалению, это не мешает некоторым западным менеджерам критиковать своих российских коллег, а некоторые считают российские методы управления архаичными. Хотя эта критика не является полностью необоснованной, она не учитывает контекст, в котором развивались и продолжают развиваться российские стили управления в российском бизнесе.

Суть русских стилей управления глубоко укоренилась в русской культуре и истории. Россия — это очень иерархическое общество и культура командования и контроля. Дебаты, разногласия и разногласия не одобряются и, как ожидается, будут иметь последствия. Подчиненные ожидают, что они будут получать приказы и подчиняться им. Этот стиль был обычной практикой в советские времена, когда сотрудники привыкли к транзакционному лидерству сверху вниз с очень малой терпимостью к ошибкам или неверным суждениям.Страх также был ключевым инструментом мотивации.

Поскольку свободный рынок продолжает набирать обороты и на него выходит все больше и больше западных фирм, ситуация медленно меняется, и, что неудивительно, существует огромный спрос на людей, желающих работать в западных фирмах, отчасти из-за более прогрессивных стилей управления и лучшее обращение с людьми.

Одна ошибка, которую я совершил в первые дни в России, была во время набора старшего менеджера. Я воспользовалась услугами международного кадрового агентства и находилась на заключительном этапе собеседования.Без малейшего колебания я попросил рекрутера провести психометрический профиль кандидатов. Рекрутер ответил, что все психометрические тесты рассчитаны на западных менеджеров. Хотя они были счастливы провести тесты, результаты не были бы полезными и позволили бы только выявить недостатки в российском и западном стилях управления.

Следующие пару лет я потратил, пытаясь понять это более подробно, и прочитал столько статей, сколько смог найти, чтобы улучшить свое понимание.Одним из полезных документов была докторская диссертация Эрика Вен Гендерена, который много лет проработал консультантом по вопросам управления в России. В его диссертации было изучено более 200 компаний в России и Великобритании, и был сделан вывод о существенных различиях в стилях управления между двумя странами.

В целом Вен Гендерен обнаружил, что российские менеджеры отстают от своих британских коллег почти по всем аспектам управления. Однако есть несколько вещей, которые бросаются в глаза, особенно в области принятия решений.Русские могут неохотно принимать решения, основанные на неоднозначной или ограниченной информации, что делает их очень не склонными к риску.

Одно из объяснений этого состоит в том, что до относительно недавнего времени российским менеджерам не делегировались полномочия по принятию решений, а скорее умели принимать заказы и контролировать их выполнение. Принятие на себя ответственности за принятие стратегических решений означало риск обвинения и серьезного выговора, если цели и квоты не будут выполнены.

С моей личной точки зрения я вижу эту черту в русских, с которыми работал, и временами это расстраивает.В других случаях, однако, я благодарен, поскольку именно это неприятие риска держало меня под радаром властей, даже если бы мой бизнес мог расти быстрее, если бы я принял на себя больший риск. Поразмыслив, я думаю, что консервативный подход в России лучше. На мой взгляд, приоритетной задачей является соблюдение закона, который можно толковать по-разному, в зависимости от дня недели и того, в какую сторону дует ветер.

Исследование

Ван Гендерена также выявило ряд других отличий: менеджеры из Великобритании, по-видимому, гораздо более целеустремленны и интересны, чем российские менеджеры.Британские менеджеры также демонстрируют более высокий уровень эмоционального интеллекта (EQ), чем их российские коллеги. Однако российские менеджеры гораздо более вовлечены и активны, чем их британские коллеги.

В заключение, было бы ошибкой сравнивать российских менеджеров с их западными коллегами, поскольку оценки редко делают поправку на культурные различия. Тем не менее, многие до сих пор настаивают на таких сравнениях, ссылаясь на необходимость «глобальных стандартов». На мой взгляд, попытка приобщить стили управления к единому мировому стандарту демонстрирует недостаток культурной чувствительности, который может иметь неприятные последствия, как это произошло с Wal-Mart в Германии.Скорее, международные менеджеры должны признать уникальные аспекты содержания местного управления, которые переплетаются с культурой страны, и научиться использовать их для достижения максимальной эффективности организации.

Ошибка № 2: Привлечение русских менеджеров из-за их знания английского языка

Очень мало говорят по-английски в России и практически ни на одном не говорят за пределами Москвы. Холодная война застопорила спрос на навыки говорения по-английски, в результате чего очень немногие представители старшего поколения могли говорить на чем-либо, кроме русского.В результате никто из моих клиентов не говорит по-английски. А зачем им это? В конце концов, Советский Союз долгие годы был сверхдержавой. А на пике численности почти 350 миллионов человек, что касается Советов, остальному миру нужно было говорить по-русски!

Но теперь, когда Россия начинает открываться внешнему миру, люди все больше интересуются изучением английского языка. В настоящее время английский язык преподается в школах, и молодое поколение начинает развивать свои навыки.Однако англоговорящие русские по-прежнему составляют меньшинство и пользуются спросом у западных компаний.

Русский язык полностью отличается от английского. По моему опыту, борьба русского с английским может изменить его личность, сделав его скучным и неинтересным. Его отсутствие беглости также может сделать его менее умным, проницательным и бесчувственным. Я, должно быть, прослушал десятки интервью с русскими, которые столкнулись со своим английским в ответ на мои пытливые и, возможно, несправедливые вопросы.Очень часто я ущипал себя, чтобы понять, что они говорят, и во многих случаях не мог уснуть

Международные менеджеры должны понимать, что таких кандидатов нанимают не из-за их навыков английского языка, однако я вижу, что многие кандидаты оцениваются по их языковым способностям, а не по их деловым навыкам и опыту. На мой взгляд, это фундаментальная ошибка, поскольку большинство людей забывают, что в западных компаниях знание английского языка обычно требуется только для внутреннего общения.

Когда я отклонял кандидата, я часто был совершенно ошарашен, когда мой российский коллега придерживался противоположной точки зрения. Осознание того, что я подсознательно оценивал кандидата на предмет его навыков говорения по-английски, приходит только в такие моменты, как этот. По этой причине очень важно, чтобы первые интервью россияне проводили на русском языке. Интервью с западными менеджерами нужно проводить только на завершающей стадии, просто чтобы убедиться, что у кандидатов нет рогов и двух голов.И западным менеджерам необходимо осознавать эту предвзятость во время собеседования, а не после него. Это может быть сложно, если менеджер страдает от смены часовых поясов и работает по плотному графику. Однако в конечном итоге, если вы не можете доверять своим российским менеджерам принятие правильных решений о найме, вам, вероятно, понадобятся другие российские менеджеры.

Ошибка № 3: Попытка вести российский бизнес из-за пределов России

На мой взгляд, попытки управлять повседневными операциями российского бизнеса из-за пределов России резко увеличивают вероятность неудачи.Я уверен, что ваши российские коллеги будут более чем счастливы принять заказы и реализовать их в меру своих возможностей. А при советских режимах автократический стиль управления многих утешил бы. Однако, если вы хотите построить автономный, самодостаточный бизнес, вам лучше потратить свое время на создание возможностей внутри страны. Учитывая разрыв между западным и российским менеджментом, это потребует времени и денег. Однако результаты, вероятно, будут стоить затраченных усилий, даже если вам придется сделать несколько шагов назад в рамках вашего путешествия.

Если вы решите вести свой бизнес издалека, ответственность за принятие решений будет на вас, как и за последствия неудачи. Удаленное управление часто упускает из виду важные внутренние основы, которые кажутся тривиальными высшему руководству в башнях из слоновой кости. Тем не менее, эти вещи гарантируют, что предприятия соблюдают местные правила и находятся вне поля зрения властей. И как только российские власти почувствуют возможность заработать деньги, вам лучше иметь большие карманы.

Ошибка № 4: Непонимание тонкостей общения

Советская культура уходит корнями в конформность.Сказать «нет» — это большой отказ. Следовательно, международные менеджеры должны знать, что то, что их российские менеджеры кажутся согласными с чем-то, не обязательно означает, что они на самом деле с чем-то согласны.

И хотя российские менеджеры любят думать о себе как о прямолинейных, их культура, скорее всего, не позволит им немедленно и откровенно не согласиться по важным вопросам. По этой причине международные менеджеры должны следить за тем, чтобы важные решения принимались надлежащим образом.Возможно, вы не получите несогласие с самого начала, однако будьте готовы к вопросам через несколько дней, тонко сформулированным, чтобы указать на сомнения или несогласие.

В результате международные менеджеры должны быть готовы вернуться к старым позициям и переформулировать свои аргументы. Может быть полезно повторение одного и того же сообщения по-разному, равно как и вопросы для проверки согласованности и понимания. Некоторые вопросы можно проводить в неформальной обстановке за чашкой кофе, напитком или едой. Часто ответы необходимо триангулировать, чтобы понять, о чем на самом деле думают коллеги.

Иногда мне интересно, не упустили ли русские коллеги мою точку зрения из-за ошибки перевода на английский язык. Иногда мне интересно, решили ли они что-то игнорировать, делая вид, что не понимают, тогда как на самом деле они понимают прекрасно. В защиту моих русских коллег западные люди часто говорят слишком быстро и ожидают, что каждое их слово будет полностью понято. В лучшем случае это наивно и нечувствительно к местной культуре. В худшем — это высокомерие, которое вызывает негодование у многих россиян.

Я продолжаю обсуждение некоторых ошибок, которых следует избегать с российскими менеджерами, в части 2 моего блога. А пока мне интересно услышать о вашем опыте. Пожалуйста, напишите мне на [email protected].

Нравится:

Нравится Загрузка …

Связанные

Российские и западные перспективы организационных изменений в JSTOR

Abstract

Когда западные люди входят в российские компании, либо приобретая доли в существующих, либо делая инвестиции с нуля, они планируют, инициируют, осуществляют и управляют амбициозными и фундаментальными организационными изменениями.В сложном процессе планирования изменений они часто сталкиваются с серьезными трудностями и сталкиваются с конфликтами с местными руководителями и сотрудниками. Данная статья посвящена планированию изменений в российских компаниях с иностранным участием. Основываясь на обширных интервью с русскими и западными жителями в пяти компаниях, он определяет четыре основных препятствия, возникающих в этом процессе: разнообразие ролей в процессе изменений, необходимость развития общего понимания, способ, которым видение передается в организации, и важность символов и сигналов в процессе планирования и проведения организационных изменений.В статье эти темы рассматриваются как с российской, так и с западной точки зрения. В нем представлен ряд практических уроков и рекомендаций для западных владельцев, менеджеров и экспатриантов в российских компаниях.

Информация журнала

Начиная с февральского номера 2006 года, Academy of Management Executive изменила свое название на Academy of Management Perspectives. Общая цель журналов Академии менеджмента — служить интересам членов Академии, а конкретная цель новой Академии управленческих перспектив (AMP) — публиковать доступные статьи по важным вопросам, касающимся менеджмента и бизнеса.Статьи AMP предназначены для неспециализированных академических читателей и также должны быть полезны для обучения. Для более эффективного обслуживания обеих этих целей необходимо изменить стратегию и направление развития журнала. В дальнейшем «Перспективы» сконцентрируются на двух типах статей, нацеленных на эту аудиторию лидеров мысли. Первые — это доступные обзоры и обзоры современных знаний по вопросам управления и бизнеса. Цель будет заключаться в том, чтобы сделать информацию об эмпирических исследованиях в области управления доступной для неспециалистов, включая студентов, и в центре внимания обзоров должны быть явления бизнеса и управления, а не развитие академической литературы.

Информация об издателе

Академия менеджмента (Академия; АОМ) — ведущая профессиональная ассоциация ученых, занимающаяся созданием и распространением знаний об управлении и организациях. Центральной миссией Академии является повышение квалификации менеджеров за счет развития управленческих знаний и повышения профессионального уровня ее членов. Академия также стремится формировать будущее исследований и образования в области управления.Академия управления, основанная в 1936 году, является старейшим и крупнейшим научным объединением менеджмента в мире. Сегодня Академия является профессиональным домом для более чем 18290 членов из 103 стран. Членство в Академии открыто для всех, кто ценит принадлежность.

Путеводитель по деловой культуре и этикету в России

Мы предлагаем руководство по ведению бизнеса в России, включая обзор российской деловой культуры.

Работа или открытие собственной компании в России требует терпения и понимания ее уникальной культуры. Русская жизнь часто бывает нестабильной и короткой, но в результате люди стремятся жить более интенсивно. Такой образ жизни заметен людям, которые переезжают в Россию или начинают там новую жизнь.

Несмотря на большой разрыв между богатыми и бедными, они наслаждаются жизнью в максимальной степени. Джелле Брандт Корстиус сказал в Vrij Nederland: «Я думаю, что многое из того, что я ценю в русских, например изобретательность и гостеприимство, рождено из нужды.Они максималисты, русские; все или ничего. «Полдермодель», известная нам в Нидерландах, не прошла ».

Новому жителю России необходимо проявить некоторую настойчивость. Но скоро вы ощутите русское гостеприимство и разнообразие, которое может предложить эта страна!

Текущая экономическая ситуация в России

Россия — одна из четырех стран БРИК; Бразилия, Россия, Индия и Китай. Эти страны быстро набирают силу и догонят самые богатые страны примерно к 2050 году.

До начала мирового экономического кризиса Россия переживала период процветания. За годы, предшествовавшие финансовому кризису, экономика выросла примерно на семь процентов, а заработная плата выросла примерно на 10-15%. Похоже, Россия оставила позади экономический кризис девяностых годов.

Однако, если учесть тот факт, что только в 2007 году был превышен уровень роста реальных доходов (ВВП), эти цифры несколько менее впечатляющие. Экономический рост последних лет стимулировался повышением цен на нефть в 2008 году и притоком иностранного капитала в Россию.Поскольку Россия отказалась от этих двух экономических сил, недавний финансовый кризис серьезно сказался на стране. Кроме того, недоверие к российскому правительству играет важную роль в текущей экономической ситуации.

История показывает устойчивость России во времена экономического кризиса. Эксперты ожидают, что его экономика снова улучшится, когда мировой кризис утихнет.

Сложнее, чем раньше

Клинический психолог Лизетт Брейкинк, которая живет в Санкт-Петербурге с 1999 года и управляет собственной компанией, говорит, что открыть компанию в России сложнее, чем раньше.Но это нация, которая может обогатить вашу жизнь.

Хотя сейчас, возможно, не лучшее время для поселения в России, российская бизнес-культура все еще находится в движении и продолжает развиваться. Если вы подойдете к русским без каких-либо предубеждений, вы увидите, что Россия предлагает достаточно возможностей и возможностей для построения успешной жизни.

Терпение — главная добродетель в России

российских компаний склонны придерживаться харизматического и патерналистского стиля руководства.Традиционно российская бизнес-культура предполагает наличие сильной иерархии, что приводит к возникновению определенной бюрократии.

С тех пор, как Михаил Горбачев осуществил гласность и перестройку , в России многое изменилось, но эти изменения — заметные вещи, которые видны непосредственно; мода, автомобили и ночная жизнь.

Почти каждый россиянин до сих пор носит с собой наследие коммунизма; это означает, что россияне не привыкли проявлять инициативу, поскольку они рискуют ошибиться.Высшее руководство всегда принимает окончательное решение. Такая культура организации российского бизнеса вызывает задержки; в некоторых ситуациях необходимо терпение.

В этом контексте очень важна сильная социальная сеть. Знание нужных людей в нужном месте поможет вам избежать бюрократических препятствий.

«В России добиться успеха можно только тогда, когда ты знаешь людей. Ключевые слова — отношения и сети. Имеет значение, кого вы знаете, особенно если вы иностранец, который может получить доступ к этим сетям.’’

Брейкинк добавила, что она научилась перестать «все планировать», а просто позволять вещам происходить, пока вы остаетесь верными себе. Часто креативные идеи и решения появляются автоматически, если вы позволяете всему идти своим чередом ».

Российская деловая культура

Россия претерпела большие изменения, но за ее внешним видом все еще существуют традиционные стандарты и ценности.

Виллем Рипмистер в прошлом регулярно ездил в Россию и до сих пор питает к России симпатию.«За этим фасадом русские особо не изменились. В российской деловой культуре они по-прежнему жесткие переговорщики, как и раньше. Честный в своем подходе, но и довольно неумолимый. Переговоры в России часто являются длительным процессом: осторожность, настойчивость и скромность — основные слова. Окончательное предложение не всегда означает, что предложение действительно окончательное. Возможно, вам придется проявить терпение и настойчивость при заключении сделки.

Встречи проходят в формальной атмосфере, и иногда они следуют фиксированному протоколу, согласно которому встреча, по мнению жителей Запада, длится излишне долго.Шутка (даже из самых лучших побуждений) в такой обстановке часто не ценится.

Во время отрицаний атмосфера несколько светлее, и в этих ситуациях не будет необычным, если русские будут проявлять симпатию по отношению к другим. Напротив, социальный аспект часто воспринимается как важный и может даже иметь решающее значение: «Русские сердечны; вы сможете заключить деловую сделку только на основе личного доверия. Будучи честным и искренним, вы довольно быстро завоюете их доверие.’’

Питер ван Стигт, основавший свою компанию в России, сказал: «Иногда ваш российский деловой партнер доверяет вам даже больше, чем его земляк. Не отправляйтесь в Россию в надежде познакомить с западными бизнес-концепциями на рабочем уровне ».

Может случиться так, что вам придется терпеть долгое молчание, не получая никакой реакции от вашего делового партнера. Затем, внезапно, вы можете получить сообщение о том, что ваши партнеры готовы разместить крупный заказ и заключить с вами сделку: «Завтра!», И ваша реакция будет: «Если бы я только знал это раньше…».Вот почему важно научиться предвидеть такие ситуации, чтобы облегчить общение между несколькими сторонами. Чтобы почувствовать эти вещи, вы должны испытать их в течение многих лет ».

Свободное время в деловой культуре России

А пока попробуйте насладиться уникальной российской деловой культурой. Социальная составляющая деловой жизни делает работу в России очень приятной. Вы можете неожиданно получить приглашение провести выходные на даче вашего делового партнера.Деловые ужины в доме делового партнера также являются обычным делом.

Существующее клише о русских и их водке существует не просто так. Приезжаете ли вы к ним в гости, встречаетесь с ними во время путешествия или собираетесь с ними в деловой столовой, бутылка водки всегда появляется.

Заместитель управляющего директора голландской импортной компании поделился своим опытом: «Когда я был в России для ведения бизнеса, мой российский деловой партнер пригласил меня пообедать к нему домой. У меня действительно был приятный вечер; отличный хозяин, вкусная еда, приятная компания и много тостов.В общем, это нормально, если вы говорите, что не пьете алкоголь, но когда они предложили тост за Воинов страны, я не мог не выпить с ними. Когда я приехал в отель, у меня было слишком много еды, но это привело к продуктивному сотрудничеству! »

Однако Рипмейстер сообщил: «Распитие алкоголя — часть русской культуры; иногда для закрытия сделок требуется немного спиртных напитков. Но старайтесь не напиваться. Русские сочтут это признаком слабости и, что еще более важно … это вредно для вашего здоровья! »

Щелкните здесь, если хотите узнать, как подать заявление на разрешение на работу в России.

Важность подготовки и поддержки сотрудников

Россия является одним из ведущих развивающихся рынков мира, а по уровню ценовой разницы ее экономика занимает шестое место в мире. Это также одно из самых сложных мест для ведения бизнеса. Согласно рейтингу Всемирного банка Doing Business 2013, в котором по деловому климату сравниваются 185 стран, Россия заняла 112-е место. Согласно Московские новости , Россия — одно из четырех самых трудных мест для экспатриантов (в рейтинге с Саудовской Аравией, Индией и Катаром).

Россия — это страна с переходной экономикой, от деловой практики до общекультурных тенденций. Когда одна система заменяется другой, неизбежно возникает напряженность. Всеобъемлющая бизнес-культура и личное поведение вынуждены адаптироваться, поскольку оба основаны на глубоко укоренившихся традициях и взглядах, некоторые из которых противоречат нормам, выходящим за рамки российских «рамок».

Этот переход был сложным и продолжающимся культурным процессом; Российский подход к выявлению, управлению и решению проблем часто сильно отличается от западного.Влияние этого сдвига можно увидеть во всем: от мотивации сотрудников на рабочем месте до функции командной работы и кажущихся несовместимыми идеалами внесения вклада в корпоративную цель с одновременным принятием ответственности за индивидуальные результаты.

Экспатрианты в России

Иностранцы, приспосабливающиеся к жизни в России, сталкиваются с рядом проблем. Успешное развертывание будет зависеть от многих факторов, от того, насколько хорошо эмигрант сможет приспособиться к совершенно иному обществу, до того, насколько хорошо он или она сможет ориентироваться в рабочей силе, состоящей из русских уроженцев, которые автоматически не реагируют на западный стиль управления.Американским компаниям, ведущим бизнес в России, необходимо понимать российское общество и бизнес-культуру, а также пользоваться преимуществами программы помощи сотрудникам с учетом культурных особенностей (EAP), которая может стать неотъемлемой частью успешного перехода для иностранца и его / ее семьи. EAP, спонсируемые работодателем, предоставляют профессиональную поддержку и консультации, чтобы помочь сотрудникам и их иждивенцам решить проблемы, связанные с работой, личным и поведенческим здоровьем, такими как семейные, семейные, эмоциональные, стрессовые, наркотические и алкогольные, юридические и финансовые проблемы.Организации с эффективно внедренными EAP должны в конечном итоге увидеть сокращение невыходов на работу, уменьшение количества обращений за медицинской помощью и инвалидностью, уменьшение дисциплинарных проблем и повышение производительности.

Даже при достаточной подготовке переброшенного в Россию американского делового человека по прибытии ждет серьезный культурный шок. Во-первых, восточноевропейское / евроазиатское культурное наследие России сильно отличается. Читая историю страны, вы узнаете, что жизнь в России была нелегкой. Русские остались в живых, потому что им пришлось выжить.Двадцатый век собрал миллионы жертв войн, революций, голода, бедности и террора. В 1990-е годы россияне выстраивались в длинные очереди за простыми вещами, такими как мясо и хлеб. Русская культура отражает эту историю, и менеджеры-эмигранты вскоре узнают, что русские с большим уважением относятся к «хитрости и связанности». Это не место для слабонервных.

Передвигаться … и жить дальше

Помимо поиска основных ресурсов — и надежных источников этих ресурсов, есть четыре основных аспекта повседневной жизни в России, которые эмигрантам необходимо понимать и решать: ежедневные путешествия ( или просто «передвигаться»), язык, рутинные личные взаимодействия и общая безопасность.

Москва, столица, огромна, с населением 12 миллионов человек и площадью 1000 квадратных миль. Передвигаться по городу сложно, особенно зимой. А зима длится больше полугода. Москва тоже очень оживленная и динамичная. Экспаты должны знать, что москвичи могут грубо относиться к своему личному пространству на людных тротуарах, улицах или в метро. Если вы встанете на пути, вас могут оттолкнуть, иногда грубо. И не ждите «извинения».

Жители Запада считают язык сложным.Русский алфавит, кириллица, как и греческий, значительно усложняет его. Большинство россиян не говорят по-английски. На протяжении многих лет страна была закрыта для жителей Запада, особенно для выходцев из Соединенных Штатов. Уличные указатели и большинство направлений (и карт) представлены только на русском языке. Помогает изучение языка до приезда. Но русские признают, что их язык сложен, и их впечатляют те, кто пытается его выучить. Они также снисходительны к тем, кто прилагает скромные усилия к общению.Хороший план — знание алфавита и знание некоторых слов и простых фраз. Однако для ведения бизнеса важно выучить как можно больше языка и пользоваться услугами надежного переводчика.

В то время как большинство американцев знают, что движение в Лос-Анджелесе плохое, Москва лучше. Передвигаться по городу на автомобиле сложно, зачастую невозможно найти место для парковки. Веб-сайты экспатриантов рекомендуют жителям Запада воздерживаться от вождения. Персональные водители являются нормой для эмигрантов (и богатых россиян), но если бюджет эмигранта не позволяет использовать водителя, вам нужно научиться пользоваться системой метро.Это лучший способ передвижения, но на то, чтобы научиться, нужно время, особенно если учесть, что карты на русском языке.

Безопасность — важная задача. Москва — не самый опасный город в мире, но следует проявлять осторожность. У некоторых американцев есть проблемы, но мы часто узнаем, что они приняли глупое решение. Например, ходить по подземному переходу ночью небезопасно. Успешные путешественники узнают, чего следует избегать, и планируют взять такси (или водителя), выходя на вечер. Идти в одиночку в определенные районы города, особенно ночью, — не лучшая идея.Всегда лучше планировать заранее. Для мужчин есть другие проблемы. Хотя обсуждать это нелегко, одна из них — проституция. Вы найдете обсуждение проституции на большинстве веб-сайтов и блогов для русских экспатриантов. Дело в том, что со временем к мужчинам может обратиться проститутка. Число заболеваний, передающихся половым путем, растет, особенно в крупных городах.

Есть и другие повседневные проблемы, которых можно ожидать, например, покупки, банковские операции или просто попытка найти юридический адрес.В этом городе нужно ожидать, что столкнутся с трудностями, и всегда полезно выделить дополнительное время.

Новоприбывшим русские могут показаться недружелюбными, поскольку они обычно не разговаривают с незнакомцами, особенно во время прогулки, и зрительный контакт редко. Но после знакомства с русскими, будь то работа или другая деятельность, это совсем другая история. Знакомые быстро становятся друзьями, и русские стремятся помочь эмигрантам с их русским языком или попрактиковаться с ними в английском. Приглашение в русский дом обычно бывает теплым и гостеприимным.

Подготовка к отъезду и поддержка внутри страны

Раньше экспатриантов отправляли в другие места для работы в этих местах. Сегодня, поскольку локализация имеет решающее значение для развития местного рынка, все больше людей отправляются за границу для поиска, обучения и наставничества, а также для передачи бизнес-знаний. Назначения становятся короче: от шести месяцев до двух лет по сравнению с трехлетними заданиями в прошлом.

Места тоже меняются.Хотя большинство из них всего несколько лет назад отправились в Лондон, Париж, Женеву или Мельбурн, сегодня сотрудников направляют в более сложные места, такие как Москва или другие города в России, или в удаленные места, такие как Алматы, Казахстан, Улан-Батор, Монголия, или на рабочие места. в Саудовской Аравии, Бразилии или Китае. Многие из этих мест очень сложны, а некоторые опасны. Сегодня сотрудников отправляют за границу без сопровождения семей. Жители Запада не раз терпели неудачи при выполнении заданий, особенно из США.С. Дело в том, что любая командировка за границу — сложная задача.

Несколько проблем, которые часто приводят к сбоям:

Неправильный процесс выбора. Наиболее распространенной ошибкой здесь является выбор сотрудника, который может обладать техническими навыками, но не имеет необходимых навыков человеческих отношений. Проще говоря, не следует отправлять сотрудников за границу только потому, что они хорошие инженеры.
Неспособность обеспечить адекватное и соответствующее межкультурное обучение. Межкультурное понимание важно.Успешные компании обращают внимание на технические навыки, но также признают важность и обращают внимание на способность адаптироваться к новой среде, готовность принять новую культуру и осознанно познавать ее, а также навыки, чтобы стать умелым послом. Также необходимо вовлечь супруга в кросс-культурную подготовку.
Непонимание того, что супружеские / семейные проблемы важно осознавать и понимать.

Жизнь за границей трудна для работника, но трудна также для супруга и детей.Супруга, возможно, отказалась от карьеры, чтобы приспособиться к решению компании переехать с семьей за границу. Сотрудники могут уйти в офис, но члены семьи, как правило, сталкиваются с трудностями в одиночку. Неспособность решить эти проблемы может привести к семейному стрессу, который является наиболее частой причиной невыполнения задания.

Проведение оценки перед отъездом

Экспатриация — это процесс, который начинается с выбора кандидата и заканчивается, когда человек и его семья вернулись домой или репатриация.Первоначальное телефонное интервью должно быть организовано с сотрудником и супругой, а также с опытными специалистами в области психического здоровья. Это конфиденциальное интервью, позволяющее профессионалу лучше понять человека и семью, получить некоторое представление об их отношениях и увидеть, где каждый из них находится в отношении предстоящего переезда. Этот звонок также помогает специалисту узнать, есть ли какие-либо особые потребности, проблемы, которые необходимо решить, или услуги, которые требуются помимо более типичного пакета услуг в пункте назначения.

Примеры включают потребность в каких-либо услугах специального образования, семейные проблемы, такие как заболевание члена семьи, или проблемы с медицинским / психическим здоровьем. Решение таких вопросов или их решение до прибытия в страну помогает снизить беспокойство, которое может испытывать человек или семья. После этого можно разработать совместно согласованный план последующих действий.

Постоянная поддержка

По прибытии в страну пребывания сотрудникам и их семьям требуется время для акклиматизации.«Быстро взяться за дело» — не лучший способ начать и может плохо выполнить задание. Обычно рекомендуется две недели для поселения. Иностранцы, переезжающие в Россию, обычно работают в крупных корпорациях со знакомыми EAP в западном стиле. Однако, хотя экспатрианты понимают, что делает EAP, они могут не знать полного объема и специализации услуг EAP, необходимых для облегчения их перехода и акклиматизации к другой культуре и другой стране — от навигации на транспорте до получения образования и установления финансовых / банковских потребностей, особенно в России.В целом, EAP с учетом культурных особенностей может быть разницей между неудачным и дорогостоящим заданием и успешным.

Кеннет М. Берджесс и Дэвид А. Шарар являются управляющими директорами компании Chestnut Global Partners , поставщик международной помощи / благополучия сотрудников, поддержки экспатриантов и кризисного вмешательства за рубежом в более чем 120 странах.

Быстрые ссылки:

SHRM Онлайн Global HR page

Будьте в курсе последних новостей Глобальные HR-новости

Les Mills Careers

Открытые позиции

Административный / личный помощник

Информационные технологии

AWS Backend Разработчик	Окленд, Окленд
Бизнес-аналитик	Окленд, Окленд
Разработчик программного обеспечения полного стека	Окленд, Окленд
Начальник инженерного отдела	Окленд, Окленд
Владелец продукта — IX	Окленд, Окленд
QA — Test Analyst	Окленд, Окленд
QA Automation Engineer	Окленд, Окленд
Старший менеджер проекта	Окленд, Окленд
Бэкэнд программиста	Окленд, Окленд
Дизайнер решений	Окленд, Окленд

Маркетинг и события

Мультимедиа и дизайн

Операции

Другое

Продажа

Старшее руководство

Если вы не видите роль, подходящую для вашего профиля, подайте заявку с помощью нашего общего приложения.

Проверьте поданное вами заявление.

Подпишитесь на оповещения о вакансиях.

ЕМВА Антверпенская школа менеджмента, Москва, Россия 2021

Введение

ПОДАТЬ ЗАЯВКУ ЗДЕСЬ О программе Программа Executive MBA Antwerp Management School предназначена для топ-менеджеров дочерних компаний и филиалов иностранных компаний, ведущих бизнес в России, а также для топ-менеджеров российских компаний, работающих на европейском рынке.Мы предлагаем этим деловым людям уникальную возможность получить современные знания и практические навыки в основных функциональных областях менеджмента и престижный оригинальный диплом (степень) Антверпенской школы менеджмента, аккредитованной Международной ассоциацией высших университетских школ бизнеса ( AACSB International) и правительством Бельгии и полностью признаны в странах ЕС, не покидая своего бизнеса в Москве. Программа Executive MBA, проводимая Антверпенской школой менеджмента (AMS) в сотрудничестве с Институтом бизнес-исследований (IBS-Moscow), была первой программой Executive MBA для получения европейской степени и диплома в Москве, а теперь это единственная программа. предлагаемые западными бизнес-школами в Москве, который входит в рейтинг Financial Times из 100 лучших программ Executive MBA в мире.EMBA в Москве разделяет философию, цели и основные принципы программы Executive MBA Antwerp Management School в Антверпене, которая остается лучшей в Бельгии на протяжении последних 50 лет. Мы работаем на российском рынке 20 лет, и в нашей базе данных более 700 выпускников. Европейские стандарты бизнес-образования: нашу программу преподают исполнительные профессора Антверпенской школы менеджмента, лучшие российские профессора, топ-менеджеры крупных российских и зарубежных компаний, работающих в России, исполнительные профессора Массачусетского технологического института, Бостон, США. Европейские и российские консультанты.Содержание курсов постоянно обновляется: новые кейсы, деловые игры, бизнес-симуляции, интерактивные занятия. Уникальная часть нашей программы Executive MBA — это совместные модули с бельгийскими руководителями & ndash; три совместных модуля с участниками Antwerp Executive MBA: Первый совместный модуль & ndash; Гуанчжоу, Китай — «Бизнес в Китае: культура управления, деловая практика, международные переговоры» — Университетский колледж Лингнань при Университете Сунь-Ят-Сен). Второй соединительный модуль & ndash; Бостон, США, Массачусетский технологический институт.Модуль посвящен проблемам оперативного управления и логистики. Третий совместный модуль & ndash; Антверпен, Бельгия — Антверпенская школа менеджмента «Международные бизнес-стратегии», что делает его единственным Global Executive MBA в России. Миссия Миссия программы Executive MBA заключается в развитии открытых профессиональных топ-менеджеров, способных: Синтезировать зачастую противоположные мнения руководителей разных функциональных подразделений компании для принятия важного для компании стратегического решения; Создать сплоченную команду для реализации решения; Руководить командой, руководить процессом изменений и воплощать в жизнь стратегическое решение.Для достижения этой цели мы считаем необходимым: структурировать практический опыт участников и повысить их знания по всем актуальным вопросам управления; улучшить свои навыки использования этих знаний в практических ситуациях; развить профессиональный настрой, необходимый для успешного ведения бизнеса; чтобы противостоять им с их личными компетенциями, ограничениями и индивидуальностью, а также стимулировать их личностное развитие для преодоления связанных барьеров. Программа Executive MBA направлена на де-специализацию менеджеров.Неважно, какая бизнес-специализация у участника нашей программы. Он может быть финансистом, маркетологом, руководителем отдела продаж или IT-специалистом, операционным менеджером или руководителем отдела управления персоналом. После окончания программы он должен быть готов занять высшую должность в компании и быть ответом на руководство всей компании. Что отличается Наша программа Executive MBA предназначена для менеджеров, которые имеют богатый практический опыт в бизнесе и нацелены на карьерный рост руководителей.Его основная цель — помочь участникам структурировать свой опыт. Поэтому наша программа Executive MBA короче стандартной MBA и длится 21 месяц. Мы нацелены на «деспециализацию» и подготовку «универсалов». Независимо от того, из какой функциональной области управления компанией пришел участник: маркетинг, финансы, HR или логистика. После окончания программы он должен быть готов стать руководителем компании, понимать функциональных менеджеров и синтезировать их мнения (которые часто расходятся) для принятия стратегических решений.Это приводит к более комплексному подходу к бизнес-образованию. Наша программа: состоит не из 40 небольших отдельных курсов, а из 11 интегрированных модулей, каждый из которых соответствует одной из основных функциональных областей управления компанией; заканчивается не магистерской диссертацией, а совместной работой 3-4 участников над магистерским проектом — бизнес-планом реального проекта или предприятия, оцениваемого профессорами, играющими роль инвесторов, которых нужно убедить вложить свои деньги. в проекте; содержит более интегрированные и менее формализованные примеры и тематические исследования; для их анализа требуется постоянное обращение к практическому опыту участников.& # 1052; & # 1042; & # 1040; в целом и Executive MBA в частности — западное изобретение. Западный провайдер программы MBA выступает гарантом качества бизнес-образования. Это означает последние достижения в науке управления и лучшие современные практические методы управления, высококачественные учебники, новые кейсы и методы обучения, опытных профессоров и консультантов в области бизнеса. Наконец, это престижная европейская степень и диплом. Но в отличие от программ MBA других западных бизнес-школ, работающих на российском рынке, где российский партнер несет только организационные функции, в нашей программе российский компонент приносит независимую добавленную стоимость.Российские бизнес-профессора, консультанты и эксперты, участвующие в нашей программе, сертифицированы Антверпенской школой менеджмента, следуют программе AMS и используют книги, рекомендованные руководителями курсов в Бельгии. Тем не менее, находясь в тесном и неформальном контакте с профессорами AMS, российские профессора могут влиять на содержание программы, а также на методы обучения, учитывая российские экономические, деловые и культурные особенности, и тем самым повышать эффективность обучения для русских. менеджеры.Программа существует на российском рынке более 20 лет, и за это время мы создали уникальный интернациональный коллектив профессоров. Обучение — это двусторонний процесс. Без активного взаимодействия с участниками невозможно добиться высокого качества бизнес-образования. Наши участники — это люди, которые ищут знаний, хотят структурировать и обобщить свой практический опыт и готовы для этого много работать. Мы выступаем за формирование небольших однородных групп (не более 20-25 человек), тщательно отбирая тех кандидатов, которые имеют большой практический опыт в бизнесе, серьезную мотивацию, высокий интеллектуальный и образовательный уровень.Наши участники готовы делиться своим опытом и учиться друг у друга, воплощая тем самым основной принцип западного бизнес-образования: «Обогащение через обмен». Везде, где это возможно (даже на стадии финального Мастер-проекта), мы практикуем командную работу. Один из вопросов, который мы хотели бы задать во время собеседования: «Что вы можете привнести в команду? Какая часть вашего практического и профессионального опыта может быть интересна другим участникам?» Работа в команде помогает участникам установить прочные и продуктивные связи, которые (как говорят сами участники) помогают им не только на этапе обучения по программе, но и в их бизнесе и повседневной жизни после выпуска.Содержание & amp; состав Формат Формат WEEKEND избавляет от необходимости 2-3 раза в неделю отпускать с работы на 1-2 часа раньше, чтобы успеть на занятия, и избавляет вас от постоянного стресса, связанного с ужасными пробками в Москве или поездкой в переполненном метро (что, к сожалению, типично для вечернего формата). Формат WEEKEND включает занятия один раз в месяц с четверга по воскресенье. Формат WEEKEND требует от вас периодических многодневных отсутствий в офисе, что типично для модульного формата и, к сожалению, не всегда может быть одобрено вашим работодателем.Формат WEEKEND обеспечивает почти такую же регулярность сессий, как и вечерний формат, вместе с глубоким погружением в изучаемый материал и общением с другими группами, характерными для модульного формата. Формат WEEKEND — это формат «КОМБИ», который сочетает в себе достоинства вечернего и модульного формата и сводит к минимуму их недостатки. Требования к кандидатам Высшее образование. Не менее 7 лет управленческого опыта (не менее 28 лет). Свободный английский & ndash; Уровень выше среднего.Свободно владеет русским языком. Заявление: Заполнить письменное заявление Сдать тест по английскому Для заполнения формы заявки: Форма заявки компании «выходные», Форма заявки на участие «выходные», Провести интервью с руководителями программ. Необходимые документы: Письменное заявление Форма заявки компании Форма личного заявления Диплом университета (копия) Копия паспорта) Подать заявку онлайн: подать заявку онлайн

РубрикаРазное

Российский опыт управления: Российский опыт управления качеством

Российский опыт управления качеством

Российский опыт управления качеством — презентация онлайн

3. Российский опыт управления качеством

5. Российский опыт управления качеством

6. Х. Сименс

7. ТРИЗ (теория решения инновационных задач)

8. Российский опыт управления качеством

9. История развития некоторых систем управления качеством

10. История развития некоторых систем управления качеством

11. История развития некоторых систем управления качеством

12. История развития некоторых систем управления качеством

13. Российский опыт управления качеством

14.

15. История развития некоторых систем управления качеством

16. История развития некоторых систем управления качеством

17. Российский опыт управления качеством

18. Российский опыт управления качеством

20. Российский опыт управления качеством

21. Российский опыт управления качеством

22. Оценка качества продукции

23. Внутренние (внутрифирменные) обстоятельства:

24. Человеческий фактор:

25. Внешние условия:

26.

27. Проблемы управления качеством в России

28. Оценка внешних факторов риска

30.

ОТЕЧЕСТВЕННЫЙ ОПЫТ УПРАВЛЕНИЯ КАЧЕСТВОМ

2.1.2. Разработка системного подхода к управлению качеством продукции на отечественных предприятиях

ИСПОЛЬЗОВАННЫЕ РЕСУРСЫ

«Российский опыт управления качеством», Менеджмент

Российский опыт управления

Узнать еще:

Отечественный опыт управления персоналом организации

Российский опыт управления качеством — презентация на Slide-Share.ru 🎓

Первый слайд презентации: Российский опыт управления качеством

Слайд 2: Концепции повышения качества

Слайд 3: БИП

Слайд 4: БИП

Слайд 5: Показатели качества БИП

Слайд 6: КАНАРСПИ

Слайд 7: Принципы КАНАРСПИ

Слайд 8: Принципы КАНАРСПИ

Слайд 9: Концепция НОРМ

Слайд 10: Концепция НОРМ

Слайд 11: КСУКП

Слайд 12: КСУКП

Слайд 13: КСУКП

Слайд 14: Специфика УК в России

Слайд 15: Специфика УК в России

Слайд 16: Развитие УК в России

Слайд 17

Последний слайд презентации: Российский опыт управления качеством

Управленческие навыки россиян: имеют ли значение работа, менеджмент и государственный опыт?

Десять ошибок, которых следует избегать с российскими менеджерами — часть I

Нравится:

Российские и западные перспективы организационных изменений в JSTOR

Путеводитель по деловой культуре и этикету в России

Текущая экономическая ситуация в России

Сложнее, чем раньше

Терпение — главная добродетель в России

Российская деловая культура

Свободное время в деловой культуре России

Важность подготовки и поддержки сотрудников

Les Mills Careers

Открытые позиции

Административный / личный помощник

Информационные технологии

Маркетинг и события

Мультимедиа и дизайн

Операции

Другое

Продажа

Старшее руководство

ЕМВА Антверпенская школа менеджмента, Москва, Россия 2021

Введение

Добавить комментарий Отменить ответ